Transformação Digital com metodologias ágeis: Como usar o Agile para tornar sua empresa mais ágil e

QUE ESTÃO FALANDO SOBRE

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

COM METODOLOGIAS ÁGEIS

“Este livro trata de um desafio fundamental para a liderança: como passar do estágio de ser obrigado pela necessidade a se reinventar para o de conhecer o aspecto geral das etapas do seu plano de mudança. Uma leitura essencial.”

Bruce Daisley Vice-presidente da EMEA, Twitter

“Neil Perkin escreveu um livro magistral sobre transformação digital, com muito conhecimento prático e joias a serem descobertas. Para qualquer organização que esteja tentando criar seu futuro preferido, esta é uma leitura obrigatória!”

Gerd Leonhard CEO da The Futures Agency e autor de Technology vs. Humanity

“Um guia inspirador e prático sobre a transformação de negócios – o quê, por quê e como transformar – para atender aos desafios e oportunidades da disrupção digital. A escrita clara e sucinta de Neil Perkin oferece um mapa acessível e abrangente para que líderes possam conduzir a inovação digital com foco no cliente.”

Judy Gibbons Presidente da Wonderbly

“Repleto de insights impressionantes, estudos de caso e exemplos práticos para implementar uma transformação ágil em qualquer organização.”

Duncan Hammond Vice-presidente de Transformação da Warner Music Group

“Hoje em dia toda companhia quer e precisa mudar, mas as respostas parecem enigmáticas, vagas e, com frequência, parciais. Como sempre, Neil Perkin escreve de forma brilhante e objetiva o que constitui uma proeza, com sugestões de ação sem deixar de ser inspirador, com visões interessantes e práticas a respeito de como as pessoas em todos os tipos de negócio podem se adaptar ao mundo moderno.”

Tom Goodwin

Vice-presidente executivo de Inovação e porta-voz da Zenith, autor de Digital Darwinism

“Liderar uma transformação pode ser um desafio intimidante. Com mudanças externas acontecendo em ritmo acelerado e mudanças internas mostrando-se muito complexas, pode ser difícil abrir caminho em meio a tanto ruído. Felizmente, Neil Perkin fez isso de modo brilhante em seu livro, oferecendo vários insights sobre implantação que qualquer líder pode usar imediatamente.”

James Haycock

Gerente-geral da Idean Reino Unido, autor de Bye Bye Banks?

“‘Ágil’ e ‘transformação’ não são apenas palavras bonitas: são a nova maneira de fazer negócios, e você não vai querer ficar para trás. Não há guia melhor para essa jornada do que Neil Perkin.”

Scott Brinker

Vice-presidente da Platform Ecosystem da Hubspot, autor de Hacking Marketing

Transformação Digital com METODOLOGIAS ÁGEIS

Copyright © 2020, Neil Perkin

Tradução publicada mediante acordo com a Kogan Page.

Título original: Agile Transformation: Structures, Processes and Mindsets for the Digital Age.

Todos os direitos reservados pela Autêntica Editora Ltda. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida, seja por meios mecânicos, eletrônicos, seja via cópia xerográfica, sem autorização prévia da Editora.

EDITOR

Marcelo Amaral de Moraes

EDITORA ASSISTENTE Luanna Luchesi

REVISÃO TÉCNICA E PREPARAÇÃO DE TEXTO

Marcelo Amaral de Moraes

REVISÃO Felipe Magalhães Mariana Faria

PROJETO GRÁFICO Diogo Droschi

CAPA Diogo Droschi (Sobre imagem de Nwork/Shutterstock)

DIAGRAMAÇÃO Christiane Morais de Oliveira

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Perkin, Neil

Transformação Digital com metodologias ágeis : como usar o Agile para tornar a sua empresa mais ágil e competitiva na era digital / Neil Perkin ; tradução Luis Reyes Gil. -- 1. ed. -- São Paulo, SP : Autêntica, 2022.

Título original: Agile Transformation: Structures, Processes and Mindsets for the Digital Age. Bibliografia. ISBN 978-65-5928-214-2

1. Transformação Digital 2. Estratégia 3. Agile 4. Metodologias Ágeis 5. Gestão 6. Mudança Organizacional I. Título. 22-122086 CDD-658.406

Índices para catálogo sistemático:

1. Ambientes organizacionais : Inovações : Administração de empresas 658.406 Eliete Marques da Silva - Bibliotecária - CRB-8/93804

A AUTÊNTICA BUSINESS É UMA EDITORA DO GRUPO AUTÊNTICA

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Transformação Digital com METODOLOGIAS ÁGEIS

SUMÁRIO

Capítulo 1

Um novo sistema operacional para um novo ambiente operacional 12

Por que este livro, e por que agora? 13

O novo ambiente operacional 15 Referências 41

Capítulo 2

O negócio ágil 44

Definição de negócio ágil 45 Escalar princípios ágeis 48 Mudanças-chave em relação ao pensamento linear 57 Princípios do negócio ágil 72

O impacto das expectativas crescentes do cliente 74

A “plataformização” da capacidade 78 Pensamento de sistemas para negócios 82 Centralidade no cliente genuína (e suposta) 86 Referências 89

Capítulo 3

Um novo sistema operacional ágil para os negócios 94

A dinâmica-chave de tecnologia nas empresas 95 Equipes pequenas podem promover grandes mudanças 97 Distanciar-se de hierarquias rígidas 100

Mudar os horizontes de inovação 106

O verdadeiro desafio da transformação 110

O problema da inovação corporativa 113 Além da inovação: a necessidade de renovação constante 118

A organização ambidestra 120 Moldar a demanda e atender à demanda 123

Da eficiência escalável à aprendizagem escalável 126

Explorar, executar, estender e aproveitar 131 Uma estrutura para inovação contínua 133

O sistema operacional dual 136 Construir uma arquitetura orientada a serviços 138

A organização pós-digital 141 Referências 142

Capítulo 4 Mudar a gestão da mudança 146

A confusa parte intermediária da transformação 147 Afastar-se da gestão da mudança linear, tipo big-bang 147

A gestão ágil da mudança 149

Transformação ágil: adotar a abordagem à mudança “pensar grande, começar pequeno, escalar rápido” 152 Referências 153

Capítulo 5 Pensar grande 156

Os elementos-chave de “pensar grande” 157 Visão – definir uma direção motivadora para a mudança 158 Facilitadores fundamentais da mudança 183 Referências 225

Capítulo 6 Começar pequeno 230

Por que começar pequeno? 231 Como se tornar ambidestro 232

Definir uma nova maneira de trabalhar 245 Desafios e tensões 252 Referências 258 Capítulo 7 Escalar rápido 262

Aplicar princípios ágeis em escala 263

Impulso para a mudança (1): impulso = massa × velocidade 274

Impulso para a mudança (2): massa = volume × densidade 286 Impulso para a mudança (3): velocidade = rapidez + direção 309 Referências 330 Capítulo 8 Reinventar a organização 336

Projetando seu novo sistema operacional ágil 337 Índice remissivo 343

“As tecnologias digitais têm impactado de incontáveis maneiras a criação de um clima veloz de mudança de dinâmicas competitivas e de consumo, aumentaram a imprevisibilidade e o número de novos atores de mercado com características disruptivas.”

CAPÍTULO 1

Um novo sistema operacional para um novo ambiente operacional

POR QUE ESTE LIVRO, E POR QUE AGORA?

Escrever meu primeiro livro sobre transformação digital 1 foi uma espécie de exercício catártico para mim, que trabalhei muitos anos ajudando corporações de todo tipo a sintonizarem melhor sua maneira de pensar e operar com o empoderado mundo digital. Na época havia muito material sobre o “porquê” da transformação, mas era pouco e precioso o material sobre “como” lidar com ela. O livro foi concebido para preencher essa lacuna. E felizmente parece ter acertado.

A tarefa que empreendi desde que esse primeiro livro apareceu, isto é, trabalhar com uma ampla gama de grandes negócios globais, não só serviu para validar muitas das abordagens que apresentei nesse livro, mas também me deu a oportunidade de ir mais fundo em algumas das áreas fundamentais de mudança e oportunidade. Espero de coração que este novo livro seja também um meio de catarse já que, embora o ambiente de negócios tenha mudado fundamentalmente, muitas empresas ainda não se adaptaram de fato para enfrentar esse desafio.

As tecnologias digitais têm impactado de incontáveis maneiras a criação de um clima veloz de mudança de dinâmicas competitivas e de consumo, aumentaram a imprevisibilidade e o número de novos atores de mercado com características disruptivas e, no entanto, muitos negócios continuam empacados: em modos de trabalho ultrapassados que os impedem de andar mais rápido; em estruturas que nasceram numa era diferente e são um obstáculo ativo à agilidade e à colaboração

horizontal; em processos que dificultam uma inovação ousada; em culturas que recompensam a conformidade e o status em detrimento do empreendedorismo e da originalidade; em abordagens que celebram a eficiência em vez do aprendizado.

Mesmo após vários anos de foco corporativo na transformação digital, muitas organizações ainda seguem programas de gestão de mudança rígidos, lineares e condenados a fracassar. Muitas dessas ainda priorizam ir atrás de tecnologias vistosas, em vez de empoderar seu pessoal para que conduza uma mudança duradoura. Muitas apoiam e aprovam da boca para fora as novas maneiras de operar, mas sem mudar de fato a trama de como a organização funciona, sem construir uma cultura que genuinamente sustente transformações.

Cada vez mais, o potencial de trabalho e de princípios ágeis para gerar um valor de negócio que não se restrinja às equipes de tecnologia tem sido reconhecido por algumas empresas que já o entendem como um caminho para maior agilidade organizacional. No entanto, em muitos casos, esses princípios continuam sendo pouco entendidos, subvalorizados ou mal aplicados. Em algumas organizações, a palavra “ágil” é muito usada e abusada, mas acaba deixando de ser útil, falhando em representar o verdadeiro potencial daquilo que é possível. Muitos negócios atuam pelas beiradas, ou apenas arranham a superfície, ou ainda falham em entender a escala de mudanças que é realmente necessária.

Se quisermos remodelar organizações para o novo mundo, precisamos adotar uma abordagem mais sofisticada para adaptá-las à transformação. É preciso repensar pressupostos arraigados a respeito de estruturas, processos e liderança, que são fruto de um mundo antigo, industrializado. Precisamos entender como escalar adequadamente princípios e cultura ágeis para sustentar uma mudança duradoura. Temos de adotar uma abordagem mais bem sofisticada na aplicação de diferentes maneiras de trabalhar, sejam novas, sejam velhas. É necessário construir a partir do que veio antes, ir além da maioria das interpretações de “transformação digital”, aprofundar aspectos fundamentais de estrutura, processos, cultura e liderança organizacionais, para definir melhor o que significa agilidade organizacional e ajudar líderes de todo

tipo a construir um guia prático para uma mudança duradoura. Há a necessidade mais ampla de reimaginar o que a organização é, como ela opera, e como é conduzida.

Este livro é sobre ajudar negócios a decolar. É sobre gerar um nível inteiramente novo de agilidade organizacional. É sobre transformar negócios para torná-los aptos aos propósitos de um mundo muito diferente.

O NOVO AMBIENTE OPERACIONAL

A narrativa a essa altura é familiar. Ela é expressa nos discursos feitos em conferências que falam da “uberização” de setores inteiros, ou em frases de efeito instigantes como: “o ritmo da mudança nunca foi tão rápido, mas nunca mais será tão lento como agora”. 2 É captada em visualizações como aquela famosa criada por Nicholas Felton para o New York Times, que mostra como a adoção de tecnologia está se difundindo mais rapidamente do que nunca (o telefone levou décadas para chegar em 50% dos lares americanos, mas o celular levou menos de cinco anos). 3 É apoiada por estudos como os conduzidos pela consultoria de estratégia e inovação Innosight (baseada no trabalho feito originalmente pelo professor Richard Foster na Universidade de Yale), os quais mostraram que a permanência média de companhias no Standard & Poor’s 500 baixou de 33 anos, em 1964, para apenas 24 anos em 2016, e a previsão é que caia para 12 anos até 2027. 4

Praticamente todo negócio enfrenta um ambiente operacional afetado por muita imprevisibilidade e por contextos de rápida transformação no perfil de consumidores, concorrência ou marcas. No entanto, a maior parte dos negócios cresceu num mundo muito diferente, de maior estabilidade, em que tais contextos eram mais lentos e havia mais tempo para avaliar e reagir a mudanças. Um mundo no qual a vantagem vinha de potencializar a escala e de valorizar uma eficiência bem resguardada, hierarquizada. Um mundo caracterizado pela rigidez no processo e na estrutura. Um mundo de lideranças verticais, em que todas as respostas fluíam do topo para a base das organizações.

O novo ambiente operacional requer uma reação organizacional muito diferente. Mais que isso, requer um tipo de organização diferente. As estruturas vigentes e as maneiras dominantes de pensar são o legado de um ambiente muito diverso, porém não mais adequado aos propósitos do mundo moderno. Diferentes tipos de negócio precisam urgentemente se transformar e se tornar mais adaptativos e reativos às mudanças velozes. Precisam renovar-se não só de tempos em tempos, mas também continuamente. Precisam se otimizar para o presente e ao mesmo tempo criar e se projetar para o futuro constantemente. Precisam de lideranças e culturas que apoiem movimentos rápidos, maior experimentação e um modo de operar totalmente diverso.

Isso vai além de montar um laboratório de inovação ou algumas equipes ágeis. Exige mais do que mandar as diretorias fazerem uma visita ao Vale do Silício. Mais do que investir pesado em nova tecnologia, trata-se de promover uma transformação ágil da organização inteira.

n A disrupção digital em evolução

O estudo IBM Global C-suite5 (baseado em entrevistas com mais de 12.500 CxOs [chief experience officers, ou “executivos de experiência”] ao redor do mundo, dos quais mais de 2 mil eram CEOs) retratou um framework [estrutura] revelador da natureza da mudança e das fontes de disrupção.

Em uma iteração prévia do levantamento, realizada em 2015,6 a maioria dos executivos reportou esperar uma disrupção significativa dos novos estreantes do mercado fora do seu setor; porém, no último levantamento, em 2018,7 quando perguntados sobre que tipo de empresa estava liderando a disrupção em seu setor (a pergunta era “selecione todas as que se aplicam”), 72% disseram que eram as estabelecidas, 34% nomearam gigantes digitais como Google e Apple, outros 23% citaram empresas de outros setores e 22% empresas menores ou startups.

Com isso, fica claro que, embora o foco mais recente das atenções seja a discussão em torno da “uberização” de setores inteiros, a disrupção parece surgir de organizações de todos os lados, sobretudo das estabelecidas e mais espertas, que pensam à frente e são capazes de desenvolver rapidamente propostas disruptivas.

n Evitar o efeito Coiote

Um dos desafios inerentes da disrupção digital é que, na hora em que se torna amplamente evidente que o seu negócio está sofrendo uma disrupção, já costuma ser tarde demais para fazer algo a respeito. O analista Benedict Evans descreveu isso como “efeito Coiote” [“Wile E Coyote effect”, do personagem do desenho Papa-léguas e Coiote] – isto é, o problema de indicadores defasados e de como métricas principais, nas quais as companhias costumam colocar foco, tendem a ser as últimas a desacelerar. Isso pode significar, no fim das contas, que o momento crucial para a inovação de uma empresa estabelecida seja aquele em que ela não vê necessidade de mudança por ter a impressão de que tudo está correndo bem para o seu negócio. Mas essa é justamente a hora em que uma nova tecnologia ou modelo entra no mercado e começa a erodir rapidamente o domínio do modelo existente. Daí, então, o efeito Coiote:

Você já ultrapassou o abismo, mas não está caindo ainda, e tudo parece em ordem. Mas na hora em que começa a cair, é tarde demais.8

Ben destaca a análise da BlackBerry feita pelo ex-executivo da Apple, Michael Mace, redigida exatamente no momento de seu colapso. Mace observou na época que o mercado da BlackBerry estava ficando saturado, que eles pareciam ter perdido a capacidade de criar grandes produtos e estavam pairando numa situação na qual não podiam bancar os investimentos necessários para ter sucesso no futuro (uma linha que é facilmente ultrapassada e muito difícil de corrigir).9

A história de plataformas de computação fracassadas, diz ele, nos indica que os primeiros sintomas de declínio são tipicamente muito sutis, além de facilmente racionalizados e descartados pelos executivos. Como ocorre com o Coiote, na época em que os sintomas se tornam óbvios, você está suspenso no ar e sem nada embaixo para se apoiar:

A Nokia e a BlackBerry acompanhavam atentas para onde o disco [de hóquei] estava indo, sentindo-se à vontade e no controle, enquanto a Apple e o Google derretiam o gelo do rinque e mudavam o jogo para esqui-aquático.10

Figura 1 – Vendas da BlackBerry (em milhões de dólares)11

Vendas do BlackBerry (em milhões de dólares)

20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

No romance de Ernest Hemingway de 1926, O sol também se levanta, o personagem Mike Campbell é questionado sobre seus problemas financeiros: – Como foi que você faliu? – Bill perguntou. – De duas maneiras – Mike disse. – Aos poucos e, depois, de uma hora para outra.12

Com a disrupção também é assim. Quando ela começa, você necessariamente não percebe, porque todos os seus principais indicadores ainda apontam na mesma direção, mas então ela pode ocorrer com muita rapidez.

Rastrear medidas simples como a receita ao longo do tempo pode ocultar o quadro real do que está para ocorrer. Mace, por exemplo, diz que os sintomas-chave para serem observados são pequenos declínios em duas métricas cruciais: a taxa de crescimento das vendas e o lucro bruto por unidade vendida (margem de contribuição). À medida que

os produtos se movem pela tradicional curva de difusão, desde os early adopters [adotantes iniciais], passando pela early majority e pela late majority [maiorias iniciais e finais] até chegar aos late adopters [adotantes finais], os incentivos de preço podem muito bem ser usados para ajudar a estimular as vendas e o crescimento.

Nos primeiros estágios, enquanto o produto se move dos inovadores para os early adopters, por exemplo, podemos introduzir um incentivo de preço para acelerar o crescimento. Depois, quando alcançamos a transição dos early adopters para a early majority, podemos reduzir os preços a fim de entrar na corrente principal. Ao passo que a tecnologia amadurece e a porção intermediária dessa curva é consumida, a empresa pode introduzir outro incentivo de preço, talvez para alcançar metas de vendas de curto prazo, e isso talvez ainda estimule as vendas e, portanto, leve à crença de que o produto está de fato entrando no mainstream [tendência do momento]. No entanto, sem perceber (e tendo em mente que o mercado para qualquer produto dado é finito), em vez de alcançar o mercado principal, na realidade você está consumindo os late adopters. Isso, com efeito, significa que você pode então despencar pelo abismo:

As empresas tendem a supor que pelo fato de a curva de adoção ser desenhada como um sino de lados suaves, sua demanda diminuirá no final tão lentamente como foi crescendo no início. Mas não é assim que funciona.13

Ganhar impulso pode levar tempo e consumir razoável esforço nos estágios iniciais, mas, conforme a tecnologia ou produto amadurece e você começa a saturar seu mercado, esse movimento construído por meio de uma boa otimização da marca, do mercado e da distribuição significa que você “devora” os late adopters rapidamente e as vendas continuam crescendo até que de repente despencam. Então temos o efeito Coiote. Nesse cenário, a margem bruta declina ao longo do tempo, mas as vendas ainda melhoram até que caem abruptamente. A chave, portanto, é rastrear um conjunto mais amplo de métricas para permitir um quadro mais abrangente, ficando não só atento para identificar esses primeiros sinais, como também preparado para reorientar a organização em direção à experimentação, e não para a simples eficiência.