Project & Facility Management - Nº 40 by Grupo Vía

Revista trimestral. Nº40 · diciembre 2013

Es una publicación de

Project y Facility Management en el sector hotelero: posibilidades de colaboración

w EN PORTADA

Mark Reynolds y Vicente Redondo de Jones Lang LaSalle + Rodrigo Martínez, Jefe de Proyectos, Área de Operaciones Hoteleras de ITH

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w REPORTAJE

Bovis se adjudica el Hotel Bahia Fenicia 7* en La Herradura, Almuñecar (Granada)

w TRIBUNA

Ángeles Atoche, Directora de Imanagest y de Operaciones de INTEGRAL

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sumario diciembre 2013 nº 40

Editorial de Alberto de Frutos, Director General Bovis Lend Lease Spain

En Portada.Project y Facility Management en el sector hotelero: posibilidades de colaboración. Por Mark Reynolds, National Director Project & Development Services de Jones Lang LaSalle y Vicente Redondo, National Director Integrated Facilities Management de Jones Lang LaSalle .

Reportaje. Bovis se adjudica

Noticias Project y Facility Management. Infraestructures.cat, Iceacsa,

Formación. “2014: Asset Management y BIM”, por Pedro Dubié Secretario General AEDIP

Sociedad. “Gran Foro de Ingeniería,

el Hotel Bahia Fenicia 7 estrellas en la provincia de Granada.

Ayesa, Jacobs, Desayunos AEDIP, Tasinsa, IPS Industrial Project Services, TBA Facilities y Arup

Visión del cliente. Rodrigo Martínez Jefe de Proyectos, Área de Operaciones Hoteleras, ITH

Tribuna: “El Project Management en los proyectos hoteleros”, por Ángeles Atoche

Directora de Imanagest y de Operaciones de INTEGRAL.

Teoría a la práctica. “Private Equity y hotelería: estrategia inversora”, por Pedro Dubié, secretario general de AEDIP.

Project & Facility Management”. Encuentro organizado por Grupo Vía en el Hotel Pío XII de Madrid.

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editorial

Revista trimestral. Nº40 · diciembre 2013

Es una publicación de

Project y Facility Management en el sector hotelero: posibilidades de colaboración

w EN PORTADA

Mark Reynolds y Vicente Redondo de Jones Lang LaSalle + Rodrigo Martínez, Jefe de Proyectos, Área de Operaciones Hoteleras de ITH

w REPORTAJE

Bovis se adjudica el Hotel Bahia Fenicia 7* en La Herradura, Almuñecar (Granada)

w TRIBUNA

Ángeles Atoche, Directora de Imanagest y de Operaciones de INTEGRAL

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CONSEJO ASESOR Jordi Seguró Presidente AEDIP Carlos Armero Consejero Delegado de Mace Management Services S.A.

Jordi Cochs Gonzalez-Casado Director general de ISS Facility Services

Editor Silvia Puig Socio-Director General Edilberto Serrano

Director de la publicación Jose García Osorio projetmanagement@grupovia.net Publicidad Maribel Puig mpuig@grupovia.net Suscripciones 902 23 23 40 suscripciones@grupovia.net AV. Jaume I, 22 2-7 08880 Cubelles (Barcelona) Tel: 902 23 23 40 E-mail: projectmanagement@grupovia.net Depósito legal: B-9959-2004 www.grupovia.net

l sector hotelero ha sido tradicionalmente uno de los más activos en la utilización de los servicios de Project Management para la gestión de sus obras. Solo en España, en Bovis hemos gestionado la construcción de 23 hoteles, con un total de más de 3.500 habitaciones. Estamos viendo en los últimos meses una gran actividad en el sector hotelero en España. El turismo ha sido tradicionalmente un motor fundamental de la actividad económica en España, y como no podía ser de otra forma, también lo está siendo en la salida de la crisis económica. Y ello lógicamente arrastra al sector hotelero, que se ha convertido en un foco de atracción para los grandes inversores internacionales del sector inmobiliario. Se han anunciado recientemente importantes operaciones de compra de edificios emblemáticos para su conversión en hoteles de lujo, fundamentalmente en las grandes ciudades, Madrid y Barcelona. El modelo de desarrollo hotelero cambió con el boom de los noventa. Las grandes cadenas hoteleras dejaron de invertir en patrimonio inmobiliario, para centrarse en su “core business” como operadores de hoteles, con contratos de gestión en edificios desarrollados y financiados por terceros. Los hoteleros han adoptado desde hace tiempo la estrategia de “zapatero a tus zapatos” y son excepciones los hoteles que las grandes cadenas mantienen en su balance. En este contexto del sector, la figura del Project Manager para el desarrollo de los proyectos hoteleros resulta casi imprescindible. El promotor adquiere con la cadena hotelera unos compromisos contractuales muy estrictos respecto a plazo – fecha de apertura- y calidad – especificaciones técnicas – que van a ser continuamente monitorizados durante las fases de diseño y construcción. El promotor / inversor requiere de un equipo técnico a su lado que le asegure el cumplimiento de sus compromisos contractuales, velando a su vez por el objetivo de coste del proyecto, y facilitando un alto nivel de interlocución y credibilidad ante la cadena hotelera. En Bovis estamos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes un compromiso contractual de coste y plazo de la obra en la prestación de nuestros servicios. Debido a las especiales características del sector hotelero mencionadas anteriormente, este concepto resulta de especial interés en este sector. Estamos detectando que nuestro modelo de Precio Máximo Garantizado, en el que tomamos el papel de contratistas con libros abiertos, asumiendo un compromiso contractual de coste y plazo en una fase muy temprana del proyecto, resulta muy atractivo en el sector. El hotel Bahia Fenicia en Almuñecar operado por Banyan Tree es un buen ejemplo de ello. Todos los detalles de este proyecto los pueden Alberto de Frutos Director General encontrar otro un artículo en esta Bovis Lend Lease Spain misma revista.

es una publicación dedicada a la dirección integrada de proyectos y dirigida a promotores, inversores, administraciones públicas y profesionales del sector.Tirada 10.000 ejemplares

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en portada

Project y Facility Management en el sector hotelero: posibilidades de colaboración Project y Facility Management deben de actuar como un solo equipo, pues solo así se multiplican las sinergias y por tanto las posibilidades de optimización que ofrecen al sector hotelero.

Mark Reynolds National Director Project & Development Services Jones Lang LaSalle

Vicente Redondo National Director Integrated Facilities Management Jones Lang LaSalle

Al igual que sucede con otros sectores clave del mercado (oficinas, industrial, logístico, Administración Pública, etc.), podemos afirmar sin ningún género de duda que el valor añadido que el PM & FM ofrecen al sector hotelero es significativo. Por otra parte, los equipos responsables del Project y Facility Management deben de actuar de forma coordinada, como un solo equipo, pues solo así las sinergias y por tanto las posibilidades de optimización se multiplican. Y ello se traducirá en una mejora de la calidad, reducción de plazos, y evidentemente reducción del coste. Project Management El objetivo del Project Manage-

ment directamente relacionado al sector hotelero es permitir obtener una mayor rentabilidad en proyectos de promoción, rehabilitación y re-branding hotelera, desde que se conciben hasta que se entregan de manera definitiva, ofreciendo un servicio al cliente de “0 a 100” en el desarrollo de su proyecto. Para obtener esos resultados, no solamente nos enfocamos en controlar el gasto relacionado con la presente ejecución del proyecto (CapEx), sino que damos también una visión global, incidiendo en el coste de operación (OpEx) del activo hotelero durante el futuro funcionamiento del mismo (Facility Management): gestión de la

eficiencia energética, servicios de mantenimiento, restauración, limpieza, seguridad, conserjería, etc. Con el Project Management somos capaces de gestionar los procesos de todos los recursos que consume el ciclo de vida del proyecto, desde su gestación hasta el desarrollo diario basado en la funcionalidad, el coste, el plazo y la calidad velando siempre por la satisfacción plena del cliente y alineándonos con sus objetivos. El Project Management permite al sector hotelero poder adaptarse, crecer y ser competitivo, tanto a nivel nacional como internacional basado en un control exhaustivo por parte de un equipo que gestiona de manera rigurosa y transparente, y con el conocimiento, las habilidades, herramientas y técnicas que permiten la consecución de las necesidades y expectativas del cliente. El Project Management es la habilidad de aplicar esos conocimientos, herramientas y técnicas de una manera que supere las expectativas del cliente, de modo que éste sienta que existe un valor añadido en la aplicación del Project Management en cualquiera de sus proyectos.

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en portada

"Con el PM somos capaces de gestionar los procesos de todos los recursos que consume el ciclo de vida del proyecto desde su gestación hasta el desarrollo diario basado en la funcionalidad, el coste, el plazo y la calidad velando siempre por la satisfacción plena del cliente." Facility Management Los modelos de gestión del Facility Management en el sector hotelero son similares a los del resto de sectores del mercado (oficinas, industrial etc.), y no vamos a entrar ahora en detalles pues ya los hemos explicado en anteriores ocasiones en estas páginas. No obstante, la tipología del negocio hotelero, en la que el contacto directo y la ‘experiencia vivida’ por el cliente durante su estancia son las claves del éxito, hace que el Facility Management adquiera aquí si cabe una dimensión más estratégica que en otros sectores. Así, servi-

"La tipología del negocio hotelero, en la que el contacto directo y la ‘experiencia vivida’ son las claves del éxito, hace que el Facility Management adquiera aquí si cabe una dimensión más estratégica que en otros sectores."

cios como la conserjería y recepción, la restauración, o incluso la limpieza adquieren una importancia máxima, se podría decir que incluso forman parte del ‘core’ business de la empresa, pues contribuyen a esa ‘experiencia’ del cliente. Del mismo modo, y dado el volumen de personas alojadas habitualmente en estos establecimientos, el número e intensidad de los controles (inspecciones, etc.) para garantizar el estricto cumplimiento de la legislación en materia de seguridad e higiene, salud, medios de extinción de incendios etc. es

máximo, y cualquier fallo tendría consecuencias nefastas para la reputación de la empresa. Finalmente, como ya indicado anteriormente, la actuación conjunta y coordinada de los equipos de Project y Facility Management, con estos últimos directa y activamente involucrados desde las fases iniciales del proyecto de construcción, reforma o rehabilitación, será clave para 1) optimizar la calidad y los plazos de ejecución (y por tanto el coste) del proyecto, y 2) optimizar el funcionamiento futuro de los servicios del hotel, y por tanto del negocio.

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visión cliente

Facility Management en hoteles: ¿una misión imposible? Si tratamos al Facility Management como lo que es, una filosofía de gestión de activos, resulta clave replantearse cómo adaptarla a un mercado distinto al de su origen, con particularidades y características únicas, que podrían obtener grandes beneficios de este modelo.

Rodrigo Martínez Jefe de Proyectos, Área de Operaciones Hoteleras, ITH

Desde nuestra experiencia, el Facility Management, a día de hoy no se ha afianzado en España lo suficiente como para mostrar las grandes ventajas que, para la gestión hotelera, podría ofrecer un servicio de estas características. ¿A qué puede deberse? Pues a tres razones que se resumen en una: que, para el caso español, el FM supone empezar la casa por el tejado. La primera causa es que el FM es un modelo divergente respecto a las particularidades del mercado hotelero español. El FM ha tenido éxito en la hotelería anglosajona, ahora bien, existen grandes diferencias entre la gestión de activos hoteleros en España y los modelos de origen estadounidense, británico o alemán. De los 15 mil establecimientos que forman la planta hotelera española, el 30% pertenecen a cadenas, y la mayoría son empresas pequeñas y medianas y hoteles independientes, en muchos casos de gestión familiar; un pa-

norama en las antípodas de mercados en el que el modelo de cadena hotelera es el más extendido. La gestión se plantea con enfoques muy distintos: en España, los operadores hoteleros españoles son, en muchos casos, propietarios y gestores a la vez; mientras que en las cadenas predomina el hotelero frente al gestor de activos. En países anglosajones el FM es un aliado que resuelve las necesidades operativas y de servicio, así como de gestión del inmueble que, en general, está en manos de fondos de inversión cuyo principal objetivo es rentabilizar el capital invertido en el inmueble, independientemente de la actividad que se desarrolle en él. Con esta perspectiva, es fácil comprender el nivel de aceptación de un modelo que, como el FM, tiene incluso su propio lenguaje, especializado, críptico y técnico, alejado del idioma hotelero. Actualmente, el FM no es capaz de hablar la lengua de la hotelería española, y eso le ale-

ja inexorablemente de ella. Soluciones parciales, como Facility Services, la externalización de servicios o el alquiler de espacios sí que están calando hondo dentro del sector porque es un modelo claro, donde la obtención de beneficios se analiza y conoce de una forma transparente y directa. Igualmente, modelos de gestión de Facility con garantías de retorno, con formatos a éxito, etc., resultan seguros para el hotel, razón por la que están incorporándose en la industria del alojamiento en España, lo que, como ya se apuntó anteriormente, no comulga en muchos casos con el ideal de servicio del FM. Una segunda causa está relacionada con las herramientas de gestión hoteleras orientadas a mantener el control de la propiedad y el negocio en procesos clave. Los hoteles españoles tienen dos conceptos muy arraigados, desde el punto de vista operativo: su sistema de contabilidad analítica, basado en USALI (Uniform System of Accounts) y su software de gestión, en general, PMS o Property Management System. El FM dispone de sus propios sistemas de gestión y generación de ratios para la toma de decisiones, que prescinden de otras herramientas. ¿Cómo

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visión cliente

"Cuanto mayor precisión y capacidad de medida tenga un facility manager y más adaptado sea su idioma al hotelero, más posibilidades de éxito tendrá"

prescindir de las reglas conocidas para saltar a un modelo desconocido? El USALI es un sistema contable que nació en los años 20 para dar una estructura analítica al negocio de la hotelería, enfocado al resultado del servicio. Desde entonces, este sistema contable sólo ha vivido diez actualizaciones, aun a pesar de que la forma de entender y explotar el servicio ha cambiado sustancialmente. Un ejemplo claro de los cambios que la tecnología y los nuevos modelos de gestión han introducido es la gestión de consumos energéticos, uno de los aspectos críticos para el FM. Para USALI, la valoración de costes energéticos se hace de forma global, de hecho, pocos son los hoteles que cuentan con medidores de consumo en sus unidades de negocio clave. Cuanto mayor precisión y capacidad de medida tenga un facility manager y más adaptado sea su idioma al hotelero, más posibilidades de éxito tendrá; ahora bien, parece que tampoco en este aspecto se le ponen las cosas fáciles al FM: desde ITH estamos estudiando fórmulas alternativas, como Hotel Cost Control, que ofrece una visión de la contabilidad analítica hotelera más avanzada y adaptada a las necesidades ac-

tuales del sector, y por ende más cercana a la filosofía del FM, aunque aún hay mucho camino por recorrer. La tercera razón, y quizás la que exige un mayor esfuerzo por parte de toda la industria hotelera, es la capacidad de aprovechar las potencialidades de la tecnología disponible para gestionar mejor los hoteles, tanto desde el punto de vista operativo como de servicios. La tecnología es uno de los grandes aliados del FM, y lo será del mismo modo para el mundo empresarial. Por ejemplo, los sistemas de monitorización de consumos, conceptualmente asequibles como servicio, ven limitado su acceso por necesitar grandes inversiones, especialmente en puntos de control. Si para una gran cadena, este tipo de inversiones son considerables pero asumibles, para el resto de sector en España es simplemente imposible de abordar. Resulta sorprendente ver cómo

la tecnología M2M (Machine to Machine) avanza a pasos agigantados y tiende a reducir estos costes, aunque todavía los hoteles tienen dificultades para financiar estas medidas. Dispositivos más asequibles, como clemas con protocolos digitales strom ofrecen nuevas formas de entender la gestión de edificios, y consecuentemente nuevas formas de control a disposición del FM, con más sentido dentro del mercado español. Al final, si tratamos al Facility Management como lo que es, una filosofía de gestión de activos, resulta clave replantearse cómo adaptarla a un mercado distinto al de su origen, con particularidades y características únicas, que podrían obtener grandes beneficios de este modelo, cuyos profesionales están abocados a hacer una reflexión interna sobre cómo adaptar el lenguaje a un planteamiento comprensible y lógico para la industria hotelera de nuestro país.

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tribuna

El PM en los proyectos hoteleros Posibilidades de colaboración del Project Management con el sector hotelero

Ángeles Atoche Directora de Imanagest y de Operaciones de INTEGRAL

poder poner en servicio de nuevo el

Si en la gestión de una obra nueva ya

edificio y atender a la demanda turís-

es muy importante tener bien acota-

tica en el tiempo programado. La

das las posibles sorpresas técnicas,

inversión total: 10 M€ y 2,5 M€ en las

económicas y temporales, lo es aún

fases I y II, respectivamente. Nuestro

más en las obras de rehabilitación,

mayor éxito es haber cumplido con

tanto si éstas han de convivir con el

las expectativas de nuestro cliente.

uso normal del edificio, como si se

En mi visión sobre las posibilidades

opta por un cierre temporal. La ayuda

de colaboración entre el PM y el

del PM es, pues, vital.

sector hotelero, sólo veo ventajas: 1.- La figura/equipo de PM/CM para cualquier proyecto/obra minimiza los riesgos del cliente y asegura un alto grado de eficacia y éxito, al quedar

"El PM con conocimiento del sector hotelero puede aportar mejoras para paliar los puntos de debilidad identificados. El proyectista y el hotelero pueden contar de forma fácil y racional con la mejor opción de diseño, a la mejor calidad, eficiencia y precio"

INTEGRAL S.A., creada en el año

controlado todo el proceso desde el

1969, consigue su primer contrato

primer estudio de viabilidad de la in-

como Construction Management en

versión, hasta la puesta en marcha

el sector industrial en el año 1970 y

técnica y la autorización administrati-

como Project Management unos

va de la actividad.

años después. La extensa trayectoria

2.- El PM con conocimiento del sec-

en estos campos del CM y PM, así

tor hotelero puede aportar mejoras

como su larga experiencia en la ges-

para paliar los puntos de debilidad

tión de proyectos y obras industriali-

identificados, como, por ejemplo:

zadas, hacen que esté entre las

a.- Necesidad de ordenación de las

Actualmente la labor de un PM no

pioneras en la gestión de la construc-

exigencias de la normativa hotelera

se ciñe a gestionar un proyecto /

ción, consultoría y dirección integra-

vigente y de las normativas de clasi-

obra con más o menos éxito. Lo

da de proyectos y obras, para cual-

ficación hotelera en las diferentes

que se exige a un buen PM es la

quier sector inversor o de promoción

Comunidades Autónomas.

gestión de un “contrato”, cubrien-

que precise una ingeniería de valor.

b.- Estudio/resumen de las máximas

do las expectativas propias y las del

Dentro del sector hotelero, INTE-

exigencias normativas extraídas del

cliente. El conocimiento exacto de

GRAL S.A. dispone de una amplia

estudio anterior para cada tipología

los objetivos de nuestro cliente es

lista de referencias, entre las que se

hotelera, clasificación y espacio, que

esencial, aunque en muchas oca-

encuentra recientemente el Design

pueda dar lugar a un “Libro de Crite-

siones el PM haya de ayudarlo a

Management y Project Monitoring de

rios para la Construcción de Hoteles

descubrirlos, para lo que antes es

las obras de “Renovación de imagen

a nivel Nacional”.

necesario hacer el ejercicio de pen-

y adecuación de las instalaciones del

c.- Generación de un archivo de

sar como él, tener claras sus prio-

Hotel Be Live Lanzarote Resort (Oa-

productos destinados a este sector,

ridades y hacerlas propias. Generar

sis)”, ubicado en primera línea de mar

catalogados por usos, precios y efi-

una confianza mutua es la única

de Costa Teguise, en la costa norte

ciencia. Sería un archivo vivo, gestio-

manera de asegurar el éxito para

de Lanzarote.

nado y supervisado por el ITH con la

ambas partes.

Para la gestión y ejecución de los

ayuda del sector del PM.

Una estrecha colaboración entre el

proyectos (fase I: 2 meses y fase II: 1

Combinados estos elementos, el

sector del Project Management y el

mes) y el PM y DF de las obras (fase

proyectista y el hotelero pueden con-

Hotelero, representado por el ITH,

I: 5 meses y fase II: 3,5 meses) se

tar de forma fácil y racional con la

dará, sin duda, muy buenos frutos en

destinó un experimentado equipo

mejor opción de diseño, a la mejor

el camino hacia la perfección de la

multidisciplinar

calidad, eficiencia y precio.

gestión e innovación del sector.

con el objetivo de

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teoría a la práctica

Private Equity y hotelería: Estrategia inversora El perfil del propietario hotelero también ha cambiado en los últimos años. Veremos en este artículo como una de las cadenas hoteleras más emblemáticas del mundo, ha comenzado la fase de desinversión. Nos referimos a HILTON, un caso práctico que nos viene como anillo al dedo para valorar los diferentes escenarios en que debe moverse la consultoría. por Pedro Dubié Orienti. Secretario General AEDIP Según la revista FORBES, las firmas de Private Equity ha adquirido más de 4.700 hoteles y apartamentos turísticos desde el año 2000. Hoteles Hilton , el Palms Casino Resort, Motel 6 y el Fairmont San Francisco tiene en común que son propiedad de fondos de inversión. La industria del leveraged buy out ha realizado inversiones por un valor total estimados de 80 mil millones de dólares. Entre los fondos más destacados tenemos a Blackstone, Apollo , Starwood Capital y Oaktree, varios de ellos muy activos también en la adquisición de Activos Adjudicados en manos de las entidades financieras en España. Forbes señala que el volumen de transacciones de hoteles en EE.UU alcanzó 16.3 mil millones de dólares en el 2012, el nivel más alto desde 2007, cuando el total de transacciones de Private Equity alcanzó un récord de 47 mil millones dólares, la más alta de la historia. Las firmas de Private Equity han superado a los famosos REITs como el mayor comprador de habitaciones de hotel. En 1960 nacen en Estados Unidos los REIT (Real Estate Investment Trust o Fondos de Inversión en Bienes Raíces), con el objetivo de que las inversiones a gran escala en bienes inmuebles fueran accesibles también a los pequeños inversores. La fórmula escogida consistía en equiparar la inversión en productos inmobiliarios a la inversión en cualquier otra industria; es decir, a través de la compra de valores. Por esta razón, aunque no están obligados, la mayor parte de los REIT son sociedades que cotizan en Bolsa de valores. En España llevan el reciente nombre de SOCIMI (Sociedades de Inversión Inmobiliaria) y están reguladas por la Ley 11/2009, de 26 de octubre, por la que se regulan las Sociedades Anónimas Cotizadas de Inversión en el Mercado Inmobiliario. Forbes señala que hace diez años, entre los 10 propietarios de los hoteles más grandes, el Private Equity era propiedad del 12% de las habitacio-

nes de hotel, mientras que los REIT poseían 67 % de las habitaciones. Hoy el Private Equity posee el 59 %, mientras que los REIT han reducido poseer el 33% de las habitaciones de hotel en 2013. Clientes poderosos Nombres de poderosos fondos comienzan a tomar posición en España. Es el caso de Apollo Global Management que compró Great Wolf Resorts en un acuerdo por valor de 740 millones de dólares en 2012. Oaktree Capital Management compró el Fairmont San Francisco por 200 millones de euros en mayo del mismo años. TPG y Leonard Green & Partners se hicieron con el Palms Casino Resort en 2011. También Apollo y TPG invirtieron 27 mil millones de dólares para adquirir Harrah en 2006. En comparación con los REIT , los fondos de inversión tienen más poder adquisitivo y tolerancia al riesgo en entornos volátiles. Los activos inmobiliarios son la verdadera joya para los compradores. Muchos hoteles fueron comprados por firmas de capital cuando el valor de las propiedades estaban infravaloradas. Este fue el caso en la compra por parte de Blackstone de Extended Stay por 3.100 millones de dólares en 2005, lo vendió en 2007 por 8.000 millones de dólares y la compró en 2010 por $ 3.900 millones después de que se fue a la bancarrota. Ciclo de inversión dos años, y una nueva toma de posición apenas tres años después junto con el fondo Paulson & Co y Centerbridge Partners. El Private Equity es durante el ciclo de vida de la inversión el propietario de hotel que le permite renovar el negocio , traer una nueva administración y una fuerte inversión en renovaciones que a veces otros propietarios no pueden permitirse . Blackstone y ciclo de vida del Hilton para un inversor Blackstone es de lejos el jugador más

destacado según Forbes. La firma ha estado comprando los hoteles a partir de 1990 con el valor de las transacciones por un total de 49.000 millones de dólares, según Dealogic , una plataforma colaborativa internacional que reúne a los bancos de inversión y por donde se negocian operaciones por más de 4.000 millones de dólares. Blackstone adquirió grandes nombres como La Quinta Corp en 2005 en un acuerdo por valor de 3.400 millones de dólares y se espera que lo venden a finales de este año 2013, es decir nn ciclo de vida de inversión de ocho años. Pero la compra (o la venta, según donde esté tu cliente) más importante llegará a finales de este año 2013, la vuelta a la bolsa del mayor holding, el Hilton Worldwide. Blackstone compró la cadena hotelera justo antes de la crisis por 26.700 millones de euros en 2007. Blackstone tiene planificado hacer caja aprovechando el buen momento que atraviesa el mercado mediante una Oferta Pública de Venta (OPV); el objetivo es levantar unos 2.400 millones de dólares. Para ello pondrá en venta 112,8 millones de acciones a un precio que oscilaría entre los 18 y los 21 dólares. La cadena con más de 4.000 propiedades en todo el mundo busca captar capital para repagar su deuda que asciende a 1.250 millones de dólares, luego de refinanciar unos 13.000 millones de dólares de deuda y haber logrado un repunte en las ocupaciones y en los precios de sus hoteles. En los últimos seis años la compañía ha incrementado el número de habitaciones disponibles en un 34%, la mayoría fuera de Estados Unidos y en hoteles franquiciados que requieren casi ninguna inversión de capital. Hilton es propietario de las marcas Hilton, Doubletree, Embassy Suites, Hampton Inn y The WaldorfAstoria Collection. De esta manera, Hilton tendrá un valor de mercado de unos 19.200 millones de dólares si se tiene en

cuenta el punto medio del rango de precios contemplado frente a los 14.300 millones de dólares que vale Starwood Hotels & Resorts Worldwide y los 14.100 millones de dólares de Marriot International. Blackstone se quedaría con el 76,2% de las acciones. Pensar el corto y largo plazo Según Forbes las inversiones están dando su fruto. La crisis ha provocado una caída en el valor de los activos y la ocupación se ha visto afectada. La construcción de nuevos hoteles ha encontrado dificultades de financiación y esta ha sido una oportunidad para el Private Equity. La experiencia de las consultoras del sector que representa AEDIP, que trabajan con fondos de inversión, han encontrado en la alineación estratégica entre asset y project managers una de las claves para colaborar proactivamente. La alineación entre ambas disciplinas han aportado ventajas evidentes en los resultados y han permitido un entendimientos efectivo desde los comités de dirección hacia la ejecución de las políticas gracias a la facilidad que tiene ambos tipo de “managers” para establecer prioridades, diseñar estrategias y coordinarse, desde diferentes ópticas, en los mismos objetivos de naturaleza técnicos sean los proyectos que fueren. Existe otra clave de funcionamiento y de aumento de la credibilidad de la gestión integrada cuando se hace coincidir el ciclo de vida de la inversión con el ciclo de vida del activo durante los años que establezca el business plan. Esto permite al inversor tener la mirada en el corto plazo y dominar la información crítica del largo plazo que le permitirá tomar las decisiones más oportunas cuando el mercado lo sugiera y vender todo o parte del activo, con las garantías suficientes como corresponde a un propietario responsable.

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reportaje

Bovis se adjudica el Hotel Bahia Fenicia 7* El 26 de Julio de 2013 Bovis Lend Lease y Bahía Fenicia Residencial S.L. formalizaron mediante la firma del contrato la adjudicación del primer hotel de 7 estrellas en Europa situado en La Herradura, Almuñécar provincia de Granada.

ovis Lend Lease desarrollará el proyecto como Contratista Principal mediante la modalidad de Precio Máximo Garantizado, en formato “Libros Abiertos” por medio del cual Bovis Lend Lease asume de forma efectiva el riesgo de Coste y Plazo. Esto es, en caso de que el coste el plazo/coste final del proyecto supere las estimaciones inicialmente previstas, Bovis Lend Lease asumiría estos sobrecostes. En este sistema, el cliente contrata a Bovis Lend Lease sobre un presupuesto de ejecución de obra “máximo a no exceder”, en el que se fijan los costes indirectos (personal de obra, medios auxiliares, grúas, casetas, etc.) más los gastos generales y beneficio industrial de Bovis Lend Lease. El coste directo será el coste real de los subcontratistas que ejecutan la obra, cuyos contratos con Bovis Lend Lease son conocidos por el cliente (de aquí la denominación de “libros abiertos”). El precio que el cliente paga finalmente a Bovis

Lend Lease será el coste directo real de la obra, más los costes indirectos, gastos generales y beneficio industrial acordados al principio. Nuevas necesidades de los clientes Este proyecto y su fórmula contractual encajan en la estrategia de Bovis Lend Lease de adaptarse a las nuevas necesidades de los Clientes que solicitan que las empresas de Project Management se involucren mucho más en los resultados de las operaciones y no sean simples prestatarios de servicios profesionales que cobran unos honorarios por horas sin asumir ninguna responsabilidad. Bovis Lend Lease ha desarrollado con éxito bajo esta modalidad varios proyectos en España, entre ellos varios centros comer4ciales para Marks & Spencer, la sede de Aranzadi en Pamplona, el Centro de Proceso de Datos y la nueva sede corporativa para el Banco Popular en Madrid.

El proyecto Bahía Fenicia Residencial S.L. es una empresa subsidiaria de la empresa danesa Fenicia Invest A/S dedicada a la inversión, desarrollo y promoción de activos inmobiliarios. El proyecto surge fruto de la visión del Presidente de Fenicia Invest A/S, el Señor Niels K. Thygesen que ya en 1997 realizó la primera inversión en la parcela sobre la cual se desarrollará el proyecto. Durante el paso de los años se realizaron inversiones adicionales hasta completar la compra de la totalidad de la misma. La parcela está situada en la Costa Tropical entre La Herradura y Almuñercar en un acantilado a 150 metros sobre el nivel del mar con vistas directas al Mediterráneo y a la marina deportiva Punta del Este. Debido a su situación privilegiada junto al Mediterráneo protegida en el Norte por las montañas de Sierra Nevada disfruta de una temperatura media de 20ºC y 320 días de Sol al año situada a

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reportaje

una hora en coche del aeropuerto de Málaga y hora y media de Marbella. Con la reciente conexión del AVE entre Madrid y Málaga, a tan solo a tres horas y media de la Capital siendo posible viajar desde Barcelona en AVE hasta Málaga. Los Clientes podrán disfrutar durante todo el año de algunas de las atracciones turísticas más relevantes de España. La Alhambra de Granada, que recibe 2.3 millones de turistas al año. La estación de esquí de Sierra Nevada que debido a su calidad de nieve ha organizado en el pasado competiciones internacionales (Copa del Mundo de Esquí Alpino de 1996) y será sede en 2017 del Campeonato Mundial de Esquí Freestyle y Snowboard. Se encuentra escasos minutos de las 40,600 hectáreas del Parque Natural de Sierras de Tejada Almijara y Alhama y a menos de dos horas en coche de Ronda, puerta de entrada de la Ruta de los Pueblos Blancos. Para los amantes del Golf pocos lugares en el mundo pueden ofrecen las condiciones climatológicas durante todo el año y variedad que ofrece la zona con más de 30 campos en un radio de 100 kilómetros. Los más aventureros tienen a su disposición una oferta variada de actividades. A la ya mencionada práctica del esquí se suman los deportes náuticos: surf y todas las modalidades de vela (windsurf, kite-surf y embarcaciones deportivas). La Herradura es

desde hace años un destino muy apreciado por los amantes del submarinismo. Como destino especializado en este tipo de deportes náuticos, goza de prestigio internacional, como lo demuestra el haber sido elegida, varias veces, como escenario del programa "Bubbles" , se trata de una serie documental televisiva que trata de submarinismo y que se emite vía satélite en varios idiomas en canales como Odissey, Discovery Chanel, etc. Finalmente se encuentra a pocos kilómetros de Reserva Nacional de Caza de Tejeda y Almijara. Para garantizar el éxito del proyecto Bahía Fenicia se ha rodeado de un equipo de expertos internacionales. Bovis Lend Lease como Contratista Principal. Woods Baggot, considerado en por varias publicaciones especializadas como el quinto despacho de arquitectura del mundo, ha desarrollado el diseño conceptual y se encargará del interiorismo. Arquivir Arquitectos ha desarrollado el proyecto básico y está desarrollando el Proyecto de Ejecución, Valladares elabora el proyecto de ingeniería, y Gleeds participa como Consultor de costes. El proyecto consta de dos elementos claramente diferenciados el Hotel que contará con una superficie total de unos 35.000,00 metros cuadrados y 180 suites y 55 apartamentos con una superficie total de unos 25.000,00 metros cuadrados.

Eficiencia energética Todo el diseño se rige por el máximo respeto al entorno y consideraciones ambientales (el proyecto se certificará LEED). Con el objetivo de minimizar el impacto visual e integrar los distintos elementos en el paisaje existente la arquitectura del complejo se ha desarrollado en volúmenes de 3 alturas organizados en plataformas /”terrazas” a distintas cotas. El hotel se distribuye en un edificio central de recepción y áreas comunes (restaurantes, gimnasio, spa) y 16 edificios destinados a albergar las suites. Los 55 apartamentos se distribuyen en 14 edificios. Tanto los edificios del hotel como de la parte residencial tienen distintas tipologías de planta para facilitar su integración. Otro elemento singular del proyecto destinado a minimizar el impacto en el medioambiente durante la construcción y garantizar los estándares de calidad, coste y plazo es la fabricación modular de gran parte del proyecto (suites del hotel y apartamentos) solo ejecutándose in-

situ aquellas estructuras que por su naturaleza y las particularidades del terreno no pueden ser prefabricadas (cimentaciones, muros pantalla, estructura sobre-rasante de gran complejidad/resistencia…). La envolvente de los edificios quedan resueltas por medio de fachadas ventiladas de piedra natural y madera, cerrajería de aluminio con superficies acristaladas de forjado á forjado y cubiertas ajardinadas. Todas las habitaciones dispondrán de una terraza privada con vistas directas al mar y Marina del Este y una piscina. En el interior de las habitaciones predominarán los espacios abiertos y diáfanos y el uso de piedra natural. Se hará uso extensivo de energías renovables y las instalaciones mecánicas y eléctricas del hotel cumplirán con los requisitos más exigentes de eficiencia energética. El inicio de las obras está previsto para el primer trimestre del 2014 y tendrán una duración de 24 meses.

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noticias

Infraestructures.cat saca a concurso la dirección integrada del Campus Diagonal-Besós de la UPC

nfraestructures de Catalunya gestionará con una “Dirección Integrada” la Fase Uno del nuevo Campus Universitario de la UPC entre Barcelona y San Adrià de Besòs, que está concebido como un nuevo espacio donde converjan docencia, investigación y empresa. El Campus tendrá una superficie de 148.266 m2 sobre rasante. Se estructura en doce edificios, de los cuales siete serán de uso universitario y los otros cinco para instituciones y empresas con actividades de I + D + i. Se prevé que acogerá más de

ICEACSA gestiona los activos de una promoción de 21 viviendas unifamiliares en Piélagos (Cantabria)

n los últimos meses ICEACSA Consultores ha gestionado con éxito, para entidades financieras, más de 150 viviendas en construcción y diferentes urbanizaciones distribuidas por la geografía española. El Objetivo de ICEACSA Consultores es ofrecer servicios integrados de alta calidad, consiguiendo que a partir de cualquier fase en la que se encuentre el activo inmobiliario (suelo sin desarrollar, proyecto, en obras o finalizado sin tramitar y gestionar licencias, etc..) se convierta en producto final en el menor tiempo posible optimizando los costes de inversión con el consiguiente beneficio para las entidades financieras Los servicios prestados por ICEACSA Consultores comprenden: -Due Dilligence (Informe de Estado e Informe de Objetivos) -Gestiones de Contratación -Construction Management -Project Monitoring -Desactivación y Entrega del Activo

6.000 estudiantes y profesores, casi 1.000 investigadores y 5.000 personas vinculadas a empresas. El programa 2011-2015 prevé la construcción del edificio A- destinado a docencia , específicamente a los estudios que se realizan en la Escuela Universitaria de Ingeniería Técnica Industrial de Barcelona EUETIB, el edificio C- destinado a grupos de investigación en energía , ingeniería biomédica y en el Instituto de Investigación en Energía de Cataluña (IREC), y el edificio I- destinado a grupos de investigación de ingeniería de materiales y de ingeniería química.

Ayesa realizará la gerencia integral de 44 proyectos para el Fondo de Adaptación de Colombia El Fondo de Adaptación de Colombia ha adjudicado a AYESA, un contrato para la gestión y seguimiento de diversos proyectos de rehabilitación, reconstrucción, prevención y mitigación de riesgos de las infraestructuras de agua potable y saneamiento básico que se vieron afectadas por el fenómeno de "La Niña” durante los años 2010 y 2011. En total serán 44 proyectos distribuidos en las zonas de Cauca, Cundinamarca, Nariño y en el Valle del Cauca. Ayesa será la gestora absoluta del Fondo de Adaptación al que asesorará durante todo el proceso del contrato que asciende a 3,29 millones de euros a ejecutar en 30 meses. En concreto Ayesa será la encargada de validar los proyectos y realizar los informes para definir los diseños y obras a realizar. También se encargará de la preparación de documentos para la contratación de estudios y diseños y la interventoría de los mismos. Asimismo también acompañará al cliente durante todo el proceso constructivo, la supervisión de cada una de las obras e interventorías contratadas y la liquidación de cada contrato.

El Consejo Nacional de Política Económica y Social, más conocido como CONPES aprobó una ampliación de la inversión de 7.7 billones de pesos, para continuar con todas las acciones a través del Fondo Adaptación, en la construcción y reconstrucción de las zonas de alto riesgo que han sufrido y que van a sufrir en el futuro por el cambio climático. Esta inversión tendrá un impacto muy importante, se calcula que va a generar cerca de 243 mil empleos directos y 92 mil empleos indirectos. Los proyectos comprenden vías, transporte, educación, infraestructura deportiva, urbanismo municipal, acceso a gas.

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noticias

Honeywell adjudica a Jacobs un contrato en China

acobs Engineering Group Inc. ha anunciado que ha recibido un contrato de Honeywell para proporcionar un servicio de Integrated Project Management Team (IPMT) para un nuevo proyecto de producción en la ciudad de Zhangjiagang, provincia de Jiangsu, en China. El servicio que realizará Jacobs incluye el diseño básico y de detalle, que permiten el control de proyec-

tos, calidad, gestión de la prevención de riesgos laborales y ambiental, contratación, y servicios de project management (en EEUU: Construction Management), con la opción de proporcionar la puesta en marcha (commissioning) según sea necesario. La planta está programada que comience su actividad en el cuarto trimestre de 2014. El vicepresidente de Jacobs Group Tom Quinn declaró: "En Jacobs es-

“Desayunos AEDIP” analiza el reto del sector con las gestoras de fondos de inversión

Tasinsa rehabilita una finca residencial en Barcelona en c/Calabria 272

a Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto (AEDIP) ha recibido la visita de David Sanchez Casal y Javier de Diego expertos que han visto transformar su trayectoria de PM en consultores con responsabilidad en operaciones de private equity. Las gestoras de fondos de inversión en 2012 cerraron deals por más de 2.500 M€. Entre las principales conclusiones se pueden citar las siguientes: • Los retornos son financieros y por ello el cambio es hacia el asset management; es la profesión que concibe el activo desde su rendimiento financiero • El inversor establece el nivel de maximización de la rentabilidad: y esa rentabilidad la que influye en ciclo de vida. No es ciclo de vida del Facility Management. • El Business Plan es el documento clave. • Hay que mentalizarse que la contribución principal es mejorar el cash flow, No podemos seguir hablando de costes sino de ingresos. • La orientación de los servicios es la “Consultoría Estratégica”. El target es el de un propietario comercial que necesita parar la sangría de gastos. • El informe de Due diligencie debe ser breve y ha de aconsejar comprar o no. Luego se adjunta la fundamentación de 300 páginas. Hay que estar listos para los 100 primeros días. • Para este cliente no hay servicios estandarizados sino servicios ”Taylor Made”.

El Departamento de Project Management de Tasinsa ha rehabilitado la finca residencial en Calle Calabria 272 en Barcelona. Se trata del proyecto de rehabilitación de la finca residencial de 14 viviendas sita en el ensanche izquierdo de Barcelona. Ha consistido en la restauración de la fachada principal, las dependencias de las zonas comunes y la actualización del interior de varias viviendas. La rehabilitación de la fachada ha recuperado los estucos de cal originales en planta baja, así como la balaustrada original de la parte superior y ha realizado un exhaustivo estudio de color para integrarlo en la arquitectura del Eixample de Barcelona. Tasinsa dispone del servicio especializado en Project Management a disposición todos nuestros clientes. Tasinsa es miembro de AEDIP (Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto). Sobre Tasinsa Presente en el Mercado Inmobiliario nacional con oficinas propias en Barcelona y Madrid, Tasinsa ofrece desde 1984 un servicio inmobiliario

tamos muy contentos de continuar nuestro apoyo a Honeywell en un país como China con este proyecto de nueva creación singular en Jiangsu. Esperamos poder ayudar a alcanzar las metas del proyecto gracias a nuestras capacidades técnicas y de gestión de proyectos locales, abalados por nuestros 35 años de experiencia en la industria de productos químicos en China."

integral. A través de líneas de negocio especializadas: Consultoría, Gestión de Patrimonios, Agencia Oficinas, Locales, Residencial, Industrial, Inversión y Project Management, Tasinsa cubre todas las etapas del ciclo inmobiliario del producto, pudiendo prestando así un mayor y mejor servicio sus clientes. Tasinsa cuenta con más de 29 años de experiencia, fruto del esfuerzo y del éxito logrado en gran número de operaciones inmobiliarias.

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noticias

IPS Industrial Project Services, nuevo miembro asociado de AEDIP

a Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto (AEDIP) ha aprobado la incorporación de IPS Industrial Project Services, la ingeniería especializada en la Gestión Integrada de Proyectos (Project Management) en el sector industrial e inmobiliario fundada en 1992 por el ingeniero belga Luc Tasiaux. La firma abrió sus oficinas en Madrid en 2004. Además de Bélgica la firma tiene una fuerte presencia en Alemania, Bulgaria, España, China, Estados Unidos, Brasil y Líbano. Actualmente

TBA Facilities asume la gestión delegada de patrimonio inmobiliario de Mutua Pelayo

l pasado septiembre, TBA Facilities, ingeniería dedicada a la gestión técnica de activos inmobiliarios perteneciente a GRUP TBA, resultó ganadora del concurso restringido para la gestión técnica delegada de activos inmobiliarios propiedad de Mutua Pelayo. Con este encargo, TBA Facilities se consolida como una de las principales ingenierías dedicadas al Facilities Management en España no participada por empresas de servicios y mantenimiento. En la actualidad, el volumen de activos asignados a TBA Facilities en gestión es de 20 edificios principalmente de oficinas y un centro comercial con una superficie construida sobre rasante superior a los 240.000 m2. TBA Facilities finalizó el pasado mes de noviembre, la consultoría del modelo de gestión del nuevo edificio de oficinas que la corporación PUIG esta a punto de ocupar como sede corporativa en la plaza Europa del Hospitalet de Llobregat. El mencionado encargo, con una duración de un año y medio, define la estructura organizativa del departamento de OFM así como el modelo de gestión futuro del edificio. Dentro del ámbito del trabajo, también se han redactado los pliegos de condiciones técnicas y contratos para la licitación de servicios de soporte y el desarrollo de procesos vinculados a la actividad de la corporación.

hay planificadas nuevas oficinas en Rusia y África. La filial española está bajo la dirección de Juan Sanchez Chantal. IPS tiene dos características inusuales en una consultora: su propia escuela de Project Management y un programa de coaching a bordo de dos barcos, dos actividades lideradas por su propio fundador para alcanzar una dirección unificada y consistente ente el cliente y el equipo de management externo. IPS TeamSailor es una filial de Group-IPS especializada en coaching, teambuilding y training individual donde el deporte y el desarrollo profesional se combinan en

una actividad lúdica. Esta iniciativa es complementaria al Centro Tecnológico IPS en Alemania, la escuela del Grupo para la Formación en Gestión Integrada de Proyectos, y el Centro de Competencia de IPS en Bélgica, que centraliza las competencias técnicas del Grupo. Group-IPS ha acumulado una gran experiencia a nivel de ingeniería en las principales industrias como la del Aluminio, Acero, Papel, Vidrio, Química, Automoción, Farmacia, Alimentación, Petroquímica y Energía así como sectores variados como el inmobiliario, Hotelero, Oficinas o Comercial.

Arup gana el contrato marco para un centro de investigación europeo La fuente europea de espalación (European Spallatian Source ESS) es el proyecto de investigación paneuropeo más grande que se está construyendo en la actualidad. Será un centro de investigación que permitirá a los científicos ver y comprender las estructuras y los movimientos atómicos y moleculares, y se basará en la fuente de neutrones más potente del mundo, que disparará neutrones en diferentes tipos de material para que puedan ser analizados en detalle. La instalación se ubicará en la ciudad sueca de Lund y creará nuevas

oportunidades para los investigadores en los campos de ciencias de la vida, la energía, la tecnología medioambiental, el patrimonio cultural y la física fundamental. Se espera que cerca de 3.000 investigadores al año trabajen en los experimentos que se realizarán en la ESS, cuyas instalaciones se espera que estén listas en 2019 y plenamente operativo en 2025. Arup es experta en contribuir con su experiencia en el campo de la Big Science. En España, ARUP gestionó la construcción del Laboratorio de Luz Sincrotrón Alba en Barcelona.

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formación

2014: Asset Management y BIM Pedro Dubié Secretario General AEDIP

l Plan de Formación 2014 tiene dos objetivos imperativos: la preparación de los project managers para asistir a los Asset Managers aguas arriba y la actualización de los procesos de management en un entorno BIM. La evidencia está en el mercado. Europa sigue siendo una prioridad en la agenda de los fondos internacionales. Se prevé que 2013 se va a mantener el nivel de inversión en Europa registrados en 2012 cuando se invirtieron alrededor de 36.500 M€, y en España más 2.500 M€. El Real State está muy activo. Hay carteras maduras que están a la venta y propietarios que necesitan vender, y en los últimos meses grandes fondos de inversión de private equity extranjeros que cuentan con vehículo especializados están protagonizando importante compras de carteras. El segmento de los centros comerciales está muy activo en activos con un ratio de ocupación alto que se pueda demostrar con históricos. Las due diligencies son más exhaustivas que hace cinco años y los procesos de análisis también.

La compra de los servicer inmobiliarios (Altamira y Aliseda vendidas a Apollo y Kennedy Wilson y Värde Partners respectivamente e HIG, a través de su filiar Bayside Capital ha comprado una cartera “BULL” a SAREB bajo la fórmula FAB (fiscalmente muy atractiva), son operaciones que están cambiando radicalmente el perfil del cliente. Los servicios integrados de consultoría están siendo moldeados por el mercado y la formación tiene que orientarse al asset management. El objetivo final no que los project managers sean asset manager porque son perfiles profesionales distintos. Pero son complementarios. La consultoría de management tiene una misión de asistencia que debe contar con una solvencia sólida. La solvencia técnica en una fase de cambio como la actual necesita desarrollar nuevos procesos estratégicos que aseguren a las empresas que todo el team conoce y domina las necesidades del cliente actual y que estamos listo para aportar valor. José Luis Blanco, Socio Director de Latham & Watkins ponía el acento en

las “operaciones especiales, entendiendo como tales aquellas que para el cliente tienen un valor estratégico determinante. Además, suelen ser deals complejos y multijurisdiccionales, que implican soluciones a situaciones complicadas. Por ejemplo,

"Ya no se trata de si BIM ahorra un 6% a 18%, si no que el ahorro de costes, que ya no vale por su peso específico, esté traducido correctamente en términos de rentabilidad financiera." operaciones de inversión o desinversión a nivel internacional, la creación de alianzas entre compañías para establecer proyectos conjuntos, la apertura de los mercados”. EL cliente demanda una solvencia técnica acorde a estas operaciones. El otro hecho relevante de la demanda es BIM. Por un instante, haremos una

separación tajante entre BIM en cuanto a diseño, para centrarnos únicamente en los aspectos del management. El mercado español ha comenzado a pedir BIM a las consultoras del sector, a los despachos de arquitecturas y a las constructoras. Y en lo que respecta al management, las empresas del sector están en tránsito de adecuación de los procesos de dirección en un entorno BIM. La formación entonces debe cumplir la fusión de soporte para identificar los problemas más frecuentes de cambio a partir de buenas prácticas, los efectos de BIM en la oficina de dirección y gestión de Proyecto y en la relación con el cliente; el alcance del entregable durante la fase de explotación del activo; la participación temprana de stakeholders cuando en el planificación tradicional aparecían más tarde. Ya no se trata de si BIM ahorra un 6% a 18%, si no que el ahorro de costes, que ya no vale por su peso específico, esté traducido correctamente en términos de rentabilidad financiera que es la información crítica que el asset manager transmitirá a la alta dirección.

AGENDA ENERO

MARZO

ABRIL

CERTIFICACIÓN GREEN PROJECT MANAGEMENT

GRAN DEBATE DE CONSTRUCCIÓN SANITARIA

GRAN FORO CONTRACT

Organiza: Avanza Fecha: del 17 al 15 de enero de 2014 Lugar: Madrid

Organiza: Grupo Vía Fecha: 20 de marzo de 2014 Lugar: Barcelona

FEBRERO SOSTENIBILIDAD PARA RETAIL, OFICINAS Y HOTELES

GRAN DEBATE HOTELERO Organiza: Grupo Vía Fecha: 26 de marzo de 2014 Lugar: Barcelona

Organiza: Grupo Vía Fecha: 3 de abril de 2014 Lugar: Barcelona

MANTENIMIENTO Y REHAB DE CENTROS HOSPITALARIOS Organiza: Grupo Vía Fecha: 10 de abril de 2014 Lugar: Madrid

Organiza: Grupo Vía Fecha: 27 de febrero de 2014 Lugar: Madrid

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sociedad

GRAN FORO DE INGENIERÍA, PROJECT & FACILITY MANAGEMENT. ESTE ENCUENTRO ORGANIZADO POR GRUPO VÍA EN EL HOTEL PÍO XII DE MADRID REUNIÓ A LAS PRINCIPALES COMPAÑÍAS QUE OPERAN EN NUESTRO PAÍS EN EL ÁMBITO DE LA INGENIERÍA, ANALIZANDO LOS CASOS DE ÉXITO Y LAS CLAVES DEL SECTOR DE LA MANO DE LAS EMPRESAS LÍDERES DE INGENIERÍA, PROJECT Y FACILTITY MANAGEMENT, ASÍ COMO CONSULTORAS MEDIOAMBIENTALES Y DE CERTIFICACIÓN.

Jose García Osorio, Director Vía Construcción. GRUPO VÍA.

Ángel Zarabozo Galán, Director General. TECNIBERIA.

Mauricio Gómez Villarino, Director de Oficina. IDOM.

Augusto de la Gándara, Director de Área Madrid. SALONI.

Pedro Dubié, Secretario General. AEDIP.

Antonio Miguel Tirado Carrillo, PMO Director. AYESA.

Pedro García Carró, Preseidente. IFMA.

Alfredo Cabezas, Technical & Marketing Assistant. GEBERIT.

Darío Pérez Navarro, Director de Latino América. CREARA.

Francisco Collado Wittig, Director General Levante. PAYMACOTAS.

Miguel Soria, Development Director. ASSA ABLOY ENTRANCE SYSTEMS.

Darío Pérez Navarro y Francisco Collado Wittig en el debate.

Vista de la sala.

Mesa de debate.

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sociedad

Jesús Contreras de PROINTEC, Jorge Varela de CONYCO y José María Núñez de AGYPCI.

Eduardo Gimeno, José Luis Llucero, Cristina Raúl y Miguel Soria de ASSA ABLOY ENTRANCE SYSTEMS.

Antonio Miguel Tirado Carrillo y Marc Nogués de SIMON.

Pedro Dubié, Juan Ignacio Cerrato de INBISA, Jose Antonio Osuna de TYPSA y José Penadés de INTEINCO.

José Luis Casero, Alfonso Fernández y Manuel Moreno de LOESCHE LATINOAMERICA, S.A.U.

José Antonio Lorenzo y Fernando Fernández de AUIA S.L.

Fila superior: Jose García Osorio, Director Vía Construcción. GRUPO VÍA; Augusto de la Gándara, Director de Área Madrid. SALONI; Francisco Collado Wittig, Director General Levante. PAYMACOTAS; Antonio Miguel Tirado Carrillo, PMO Director. AYESA; Eduardo Gimeno de ASSA ABLOY ENTRANCE SYSTEMS; Ángel Zarabozo Galán, Director General. TECNIBERIA. Fila Inferior: Jose Antonio Osuna de TYPSA; Pedro García Carró, Preseidente. IFMA; Alfredo Cabezas, Technical & Marketing Assistant. GEBERIT; Darío Pérez Navarro, Director de Latino América. CREARA; Pedro Dubié, Secretario General. AEDIP; Cristina Raúl y Miguel Soria de ASSA ABLOY ENTRANCE SYSTEMS.ENTRANCE SYSTEMS.

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Organiza

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