JosĂŠ Roberto Barbosa de Oliveira Carlos Eduardo Munhoz
Empreendedorismo
APRESENTAÇÃO É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Empreendedorismo, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital
SUMÁRIO INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 5 1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS.................... 7 1.1 Importância dos Empreendedores para a Sociedade........................................................................................9 1.2 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................11 1.3 Atividades Propostas....................................................................................................................................................11
2 CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES.................................................................. 13 2.1 Comportamentos mais Frequentes........................................................................................................................13 2.2 Características dos Empreendedores de Sucesso.............................................................................................15 2.3 Tipos de Empreendedores.........................................................................................................................................17 2.4 Papéis do Empreendedor...........................................................................................................................................18 2.5 Compensações de um Empreendedor.................................................................................................................19 2.6 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................20 2.7 Atividades Propostas....................................................................................................................................................21
3 LIDERANÇA EMPREENDEDORA................................................................................................ 23 3.1 Elementos-Chave...........................................................................................................................................................24 3.2 Estilo de Gestão..............................................................................................................................................................25 3.3 Os Papéis dos Líderes...................................................................................................................................................26 3.4 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................28 3.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................29
4 PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (PME)...................................................................................... 31 4.1 A Importância das Micro e Pequenas Empresas na Economia....................................................................31 4.2 Classificação das Empresas pelo Porte..................................................................................................................32 4.3 Principais Características das Micro e Pequenas Empresas (MPEs)............................................................33 4.4 Principais Causas de Fechamento das PME.........................................................................................................34 4.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................36 4.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................36
5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS.............................................................................. 37
5.1 O que é Franquia ou Franchising.............................................................................................................................37 5.2 Principais Tipos de Franquias....................................................................................................................................37 5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo de Franquia (Franchising).............................................................39 5.4 Taxas...................................................................................................................................................................................43 5.5 Franquia versus Negócio Independente...............................................................................................................44 5.6 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................46 5.7 Atividades Propostas....................................................................................................................................................46
6 EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO SINGULAR................................................. 47 6.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar....................................................................................................................47 6.2 Sobreposição entre Família e Negócios................................................................................................................47
6.3 Aspectos do Envolvimento da Família nos Negócios......................................................................................48 6.4 A Cultura da Empresa Familiar..................................................................................................................................49 6.5 Membros que não são da Família na Empresa Familiar..................................................................................49 6.6 Papéis e Relações Familiares.....................................................................................................................................49 6.7 O Problema da Sucessão............................................................................................................................................50 6.8 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................50 6.9 Atividades Propostas....................................................................................................................................................51
7 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME................................................................................. 53 7.1 Alternativas Estratégicas.............................................................................................................................................54 7.2 Estratégias Competitivas de Porter........................................................................................................................55 7.3 Estratégias de Crescimento.......................................................................................................................................56 7.4 Outras Estratégias Genéricas....................................................................................................................................57 7.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................58 7.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................58
8 AMBIENTES DE NEGÓCIOS........................................................................................................... 59 8.1 Macroambiente..............................................................................................................................................................60 8.2 Microambiente...............................................................................................................................................................64 8.3 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................65 8.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................65
9 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES....................................................................................... 67
9.1 Gerar um Novo Negócio ou Ideia............................................................................................................................67 9.2 Novo Negócio versus Negócio Existente..............................................................................................................69 9.3 Técnicas de Avaliação de Negócios........................................................................................................................70 9.4 Pontos a Considerar na Compra de um Negócio Existente..........................................................................70 9.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................71 9.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................71
10 DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGÓCIOS................................................................. 73 10.1 Como Surgiu o Plano de Negócios.......................................................................................................................73 10.2 A Importância do Plano de Negócios.................................................................................................................74 10.3 Como Montar um Plano de Negócios (PN).......................................................................................................76 10.4 Qual é o Tamanho Ideal de um Plano de Negócios?.....................................................................................78 10.5 Aspectos Importantes do Plano de Negócios..................................................................................................79 10.6 Estrutura do Plano de Negócios............................................................................................................................81 10.7 Resumo do Capítulo..................................................................................................................................................84 10.8 Atividades Propostas.................................................................................................................................................85
11 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................. 87 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 89 REFERÊNCIAS.............................................................................................................................................. 93
INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), O objetivo geral do curso de Administração é fornecer uma visão generalista dos atuais problemas empresariais, preparando os alunos para as grandes mudanças que o mundo vem experimentando, por meio do estudo de temas importantes, inerentes às lides empresariais e capacitando-os para atuar em empresas de porte e natureza diversos, de caráter público ou privado, prestadora de serviços ou indústria (UNISA, 2011). O objetivo desta disciplina e apostila, como um todo, é oferecer uma visão ampla e profunda do Empreendedorismo, desde seus conceitos históricos iniciais, passando pelos seus principais pensadores, até os seus princípios modernos, formando profissionais em linha com as exigências atuais do mercado. Afinal, poucos termos são tão frequentes no universo social e organizacional atual quanto ‘Empreendedorismo’. E, mais recentemente, o conceito de ‘Liderança empreendedora’ tem se tornado um fator de grande relevância na competitividade organizacional. Assim, o conteúdo está organizado para expor os conceitos em uma ordem prática, iniciando com a visão dos principais autores da área, através de fatos e perspectivas históricas. Após isso, abordaremos as características dos empreendedores, tanto os comportamentos mais frequentes quanto as características dos empreendedores de sucesso. Também, explicaremos os conceitos de liderança empreendedora, através dos estilos de gestão e dos papéis dos líderes. Apresentaremos as Pequenas e Médias Empresas (PME), mostrando sua importância na economia, suas principais características e sua classificação, bem como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado. Descreveremos o modelo de Franchising, sua terminologia e tipos, além da discussão de suas principais vantagens e desvantagens. A empresa familiar será analisada por seus aspectos peculiares, tais como a cultura, os papéis e relações familiares, bem como o problema da sucessão nos negócios. Mostraremos como identificar e avaliar oportunidades de negócios. Também discorreremos sobre como criar o planejamento na PME, através dos vários modelos estratégicos organizacionais. Finalizaremos descrevendo a estrutura e o processo de desenvolvimento de um Plano de Negócios. E há boas razões para isso, afinal a grande transformação causada pelo atual ambiente econômico implica grandes reflexos para indivíduos e organizações. Logo a necessidade de buscar incessantemente a adaptação às mudanças do meio ambiente empresarial, que exige várias competências complexas, tais como: flexibilidade, motivação, resistência às dificuldades etc. Ou seja, todas as características que são justamente as descritas para os empreendedores. Na verdade, embora o conceito de ‘Empreendedorismo’ tenha se tornado de extrema relevância estratégica em nossos dias, este não é um conceito realmente novo, pois há muito a inovação e o vanguardismo têm dependido dos empreendedores, indivíduos que fazem a diferença em seu tempo. Além disso, estudos recentes reconhecem que o conceito ‘Empreendedorismo’ não é apenas benéfico para novas empresas e negócios em seus primeiros estágios, muitas delas de pequeno e médio
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porte, mas também é benéfico para o gerenciamento de empresas já estabelecidas e mais complexas, pois garante a intrepidez necessária para se obter vantagens realmente competitivas. O fato é que mesmo empresas já maduras e conservadoras precisam do que se pode definir como “liderança empreendedora”, para que possam fazer uma renovação contínua, ou seja, estabelecer a inovação que se tornou necessária à sobrevivência. Portanto, o estudo do empreendedorismo, especialmente o que estabelece uma conexão com a liderança empresarial, é imprescindível para fornecer a base para o comportamento empresarial deste novo século e um rumo para o seu sucesso! Será um prazer acompanhá-lo ao longo desse caminho. José Roberto Barbosa de Oliveira Carlos Eduardo Munhoz* *Autor do capítulo 8: “Ambientes de Negócios” e coautor do capítulo 10: “Desenvolvendo o Plano de Negócios”.
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EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo abordaremos o empreendedorismo pela ótica de seus pensadores principais, vamos iniciar a discussão? De uma forma geral, o empreendedorismo teve os seus conceitos embasados a partir do século XVII, mas foi no século passado que seus princípios foram sedimentados, tais como: a origem do conceito empreendedorismo, as descrições dos primeiros pesquisadores, as características dos empreendedores e a importância dos empreendedores para a sociedade. Você sabia que a palavra ‘empreendedor’ tem como raiz o termo latim imprendere, e chegou aos tempos modernos como uma derivação da palavra francesa entrepreneur, que significa: aquele que assume riscos e inicia algo inovador? Segundo os historiadores, foi no século XVII que surgiram as primeiras evidências de se relacionar empreendedorismo com o ato de assumir riscos, sendo que a criação do termo ‘empreendedorismo’ é creditada a um escritor e economista da época, Richard Cantillon. Ele teria sido um dos primeiros a separar o conceito de empreendedor (quem assume riscos) do capitalista (quem disponibilizava o capital). O autor Maximiano (2006, p. 2) explica que Cantillon, no seu livro Ensaio sobre a natureza do comércio em geral, de 1755, “identificou o empreendedor como alguém que assume riscos ao comprar serviços ou componentes por preço certo com a intenção de revendê-lo mais tarde a um preço incerto”, e, dessa forma, como tendo um papel de grande relevância na economia. Assim, os conceitos que embasam o modelo empreendedor não são novos. Segundo Dornelas (2007), desde 1848 já se descrevia as qualidades e características empreendedoras, sendo
que, naquele ano, o autor Mill descreveu o conceito “assumir riscos”. Um pouco mais tarde, já no século XIX, um outro autor, o economista francês Jean-Baptiste Say, reiniciou as pesquisas sobre o empreendedor e afirmou que os empreendedores poderiam afetar a economia local, pois poderiam alterar os recursos econômicos de uma determinada área, por criar valor, fazendo com que uma região de baixa produtividade pudesse se tornar de alta produtividade e lucratividade. Note como ele descreve o empreendedor, conforme exposto por Maximiano (2006, p. 2): O que fazem os empreendedores? Eles usam sua indústria (seu trabalho) para organizar e dirigir os fatores de produção, de forma a atender as necessidades humanas. No entanto, eles não são apenas dirigentes. São também planejadores, avaliadores de projetos e tomadores de riscos. Usando seu próprio capital, ou o que emprestam de outros, eles o transferem para os proprietários do trabalho, os recursos naturais (terra) e maquinário (ferramentas). Esses pagamentos, ou aluguéis, somente são recuperados se os empreendedores conseguem vender o produto para os consumidores. O sucesso empresarial não apenas é almejado pelo indivíduo, mas também é essencial para a sociedade. Um país com muitos comerciantes, fabricantes e agricultores inteligentes tem maiores possibilidades de alcançar a prosperidade do que um outro que se dedique principalmente à busca das artes e das ciências.
Caro(a) aluno(a), veja como Dornelas (2007) lista ainda outras características descritas por vá-
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rios autores no decorrer do século passado, conforme demonstrado no Quadro 1. Quadro 1 – Características descritas por vários autores. Ano
Autor
Característica
1917
Weber
Autoridade formal.
1934
Schumpeter
Inovação, iniciativa.
1954
Sutton
Desejo de responsabilidade.
1961
McClelland
Assumir riscos, necessidade de realização, otimismo, relacionamento, poder, autoconsciência.
1963
Davids
Ambição, desejo de independência, responsabilidade, autoconfiança.
1964
Pickle
Foco, relacionamento, habilidade de comunicação, conhecimento técnico.
1970
Collins & Moore
Satisfação e prazer pelo que faz.
1970
Hornaday & Bunker
Necessidade de realização, inteligência, criatividade, iniciativa, liderança, desejo de ganhar dinheiro, desejo de reconhecimento, orientado à realização, poder, tolerância às incertezas.
1971
Palmer
Mensuração do risco.
1978
Timmons
Foco/centrado, autoconfiança, orientado pela meta, risco calculado, autocontrole, criatividade, inovação.
1980
Sexton
Energia/ambição, reação positiva ao fracasso (superação).
1981
Hisrich & O’Brien
Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, orientado pela ação.
Embora haja muitas definições para empreendedorismo, há muitas citações que denotam a sua importância em nossos tempos: O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais. (Schumpeter, 1949 apud DORNELAS, 2007, p. 37). O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revolução industrial foi para o século 20. (Timmons, 1990 apud DORNELAS, 2007, p. 42). É o indivíduo que possui ou busca desenvolver uma atitude de inquietação, ousadia e pró-atividade na relação com o mundo, condicionada por características pessoais, pela cultura e pelo ambiente,
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que favorece a interferência criativa e realizadora, no meio, em busca de ganhos econômicos e sociais. (Sebrae, 2005). O empreendedor é aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma visão de futuro da organização. (DORNELAS, 2005 apud DORNELAS, 2007, p. 9).
Note que muitos dos atributos acima citados são também comuns aos princípios modernos de Liderança, o que mostra a convergência desses conceitos. Naturalmente, muitos outros autores continuam a escrever sobre as principais características dos empreendedores, porém a maioria simplesmente repete ou faz uma releitura dos conceitos acima citados. Esses autores ajudaram a prover uma base teórica e estabeleceram os conceitos ainda vigentes no estudo do empreendedorismo.
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Dessa forma, pode-se descrever o empreendedor como uma pessoa que: Combina capital e trabalho; Faz algo verdadeiramente inovador; Concebe um novo produto e/ou serviço; Introduz um novo método de produção; Introduz uma nova maneira de fazer alguma coisa;
Saiba mais Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 29) sintetizam esta visão econômica como: “Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; também é aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem.”
Cria um novo mercado; Descobre uma nova fonte de matérias-primas; Estabelece novas formas de organização entre outras ações transformadoras de seu ambiente.
Um aspecto notável dos empreendedores é que há empreendedores em todas as áreas de atividades, porém o termo ‘empreendedor’ é usualmente utilizado para designar alguém que cria uma organização de negócios, ou seja, uma empresa. Onde houver potencial para uma ação inovadora, uma nova ideia ou um outro jeito de fazer o que já existe, então haverá um empreendedor.
1.1 Importância dos Empreendedores para a Sociedade Fatores envolvidos Há uma relação direta entre o desenvolvimento de uma sociedade e o número de empreendedores que são estimulados a surgir. Pode-
mos listar os seguintes fatores que atestam essa importância dos empreendedores para a sociedade como você, caro aluno, pode observar na Figura 1, com a visão de Maximiano (2006):
Figura 1 – Importância dos empreendedores para a sociedade.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 2).
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Inovação
Padrão de vida e qualidade de vida
As pequenas e médias empresas são reconhecidas por estimularem a inovação em uma sociedade. Fazem isso de forma mais eficiente do que as grandes empresas porque estas normalmente são mais lentas e cautelosas em aplicar inovações, enquanto o pequeno empresário tem mais agilidade e flexibilidade em gerar, fomentar e aplicar as inovações. Os fatos históricos demonstram que a maioria das inovações importantes e impactantes da atualidade foi criada no âmbito da pequena empresa.
A atividade dos empreendedores pode afetar de forma significativa a vários aspectos sociais de uma sociedade, tais como: Padrão de Vida – que é a quantidade de bens e serviços que as pessoas podem comprar com o dinheiro de que dispõem. Os empreendedores podem afetar o padrão de vida, pois permitem uma inserção social que outras atividades não permitiriam.
Atenção
Dicionário Inovação: significa novidade, ou seja, uma ideia ou invenção que é diferente dos conceitos ou padrões anteriormente existentes.
Os empreendedores podem afetar o padrão de vida, tanto próprio quanto da comunidade a que pertencem, pois permitem uma inserção social que outras atividades não permitiriam.
Geração de emprego e renda Dados recentes, do Sebrae, explicam que as Pequenas e Médias Empresas representam 98% das empresas privadas no Brasil, conforme estudaremos mais à frente. Está claro, portanto, a importância dos pequenos empresários em fornecer a maioria da mão de obra que dá sustentação às economias das nações. Dicionário Sebrae: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, que é uma entidade privada sem fins lucrativos.
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Qualidade de Vida – que é o bem-estar geral da sociedade, medido em termos de liberdade política, educação, saúde, segurança ou ausência de violência, limpeza e proteção do ambiente, lazer e outros fatores que contribuem para o conforto e a satisfação das pessoas. O incremento das atividades empreendedoras de uma sociedade, com o aumento do padrão de vida, reflete de forma direta no bem-estar da sociedade como um todo. Não é por acaso que as principais economias mundiais, reconhecidas pela melhor qualidade de vida, são as mesmas que estimulam o espírito empreendedor.
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1.2 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a), Neste capítulo você conheceu os principais pensadores dos conceitos básicos do empreendedorismo, tais como: Richard Cantillon, que foi o primeiro a usar o termo ‘empreendedorismo’; Jean-Baptiste Say, que afirmou que os empreendedores poderiam afetar a economia local; além de vários outros autores que ajudaram a traçar o perfil de características dos empreendedores. Você pôde ver como esses autores descreveram as características gerais dos empreendedores: uma pessoa que: combina capital e trabalho; faz algo verdadeiramente inovador; concebe um novo produto e/ou serviço; introduz um novo método de produção; introduz uma nova maneira de fazer alguma coisa; cria um novo mercado; descobre uma nova fonte de matérias-primas e estabelece novas formas de organização entre outras ações transformadoras de seu ambiente. Também foi explanada a importância dos empreendedores para a sociedade, relacionada com a inovação, com a geração de empregos e com os aspectos relacionados ao padrão de vida e à qualidade de vida que os empreendedores afetam, inclusive nas suas comunidades. Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
1.3 Atividades Propostas
1. Complete as informações faltantes no quadro sobre as Características do empreendedor: Característica
Autor
Ano
Mensuração do risco Ambição, desejo de independência, responsabilidade, autoconfiança Satisfação e prazer pelo que faz Inovação, iniciativa Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, orientado pela ação.
2. Como a atividade empreendedora pode afetar a qualidade de vida da sociedade em que ela ocorre?
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CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, conheceremos as principais características dos empreendedores, vamos começar? As principais e mais frequentes características citadas pelos pesquisadores são: a criatividade, disposição para assumir riscos, otimismo, perseverança, senso de independência e capacidade de implementação. Analisaremos ainda as características dos empreendedores de sucesso, segundo o autor Dornellas e as descritas pelo Sebrae. Também serão explanados os tipos de empreendedores, os papéis do empreendedor e as compensações de um empreendimento. O Dicionário Aurélio (FERREIRA, 1986) verte as seguintes definições para os conceitos de empreendedorismo: Empreender: [do latim imprendere] 1. Deliberar-se a praticar, propor-se, tentar (empresa laboriosa e difícil). 2. Por em execução. Empreendimento: 1. Ato de empreender. 2. Efeito de empreender; aquilo que se empreendeu e levou a cabo; empresa; realização; cometimento. Empreendedor: 1. Que empreende; ativo; arrojado; cometedor.
Dicionário Empreendedorismo: o estudo das práticas relacionadas ao desenvolvimento de uma empresa, desde a sua concepção (ideia original) até a sua execução (realização).
Note, prezado(a) aluno(a), que as descrições sempre definem aspectos relacionados com ação ou realização, que exige um esforço sério para obtê-lo. É um aspecto dinâmico da personalidade do empreendedor, em linha com a própria natureza do empreendedorismo, que é constantemente adaptável ao ambiente em que se integra. Outros autores ainda vão mais além e buscam descrever minuciosamente o perfil do empreendedor de sucesso, o que pode ser útil como ferramenta de comparação para os que buscam um caminho sólido a seguir. Maximiano (2006, p. 1) descreve o empreendedor como: “a pessoa que assume o risco de começar uma empresa.” Este é um dos comportamentos típicos atribuídos ao empreendedor, que tem sido estudado amplamente e que relaciona os resultados do empreendedor com o seu perfil comportamental.
2.1 Comportamentos mais Frequentes
Caro(a) aluno(a), note como o mesmo autor também enumera os comportamentos que considera como os mais importantes e frequentes no empreendedor, conforme a Figura 2, a seguir: Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
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Figura 2 – Comportamentos do empreendedor.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 4),
Criatividade
ral e uma chance de aprender algo para ter sucesso na próxima tentativa.
Este é um dos traços principais do empreendedor, pois sempre busca soluções inovadoras para tudo que faz. Afinal, as grandes inovações humanas frequentemente foram originadas nas mãos de um empreendedor. Disposição para assumir riscos Este é um traço básico da personalidade do empreendedor, ou seja, a capacidade de lidar com as incertezas, e é citado por todos os que estudam os empreendedores, uma vez que desenvolver um novo negócio é uma atividade de constante risco. Otimismo Uma das características do empreendedor é conseguir formar uma visão de futuro, nem sequer considerando a possibilidade de fracasso. E mesmo que fracasse, considera o fato como natu-
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Perseverança Uma vez que criar um negócio pode envolver grande dispêndio de energia e tempo, às vezes com sacrifícios pessoais e da família, ter perseverança, ou seja, não desistir frente aos muitos obstáculos do caminho, é condição-chave para realizar seus sonhos. Senso de independência Os verdadeiros empreendedores têm um forte senso de independência, ou seja, não dependem do suporte ou da opinião de outros, mas confiam na própria capacidade para realizar o que muitos podem considerar irrealizável. Esse conjunto de características e comportamentos varia bastante em intensidade e forma para cada empreendedor, dependendo de inúmeros fatores, entretanto os citados acima quase sempre estão
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presentes em todos os empreendedores que se destacam em suas áreas de atuação. Naturalmente, há muitas outras características que também podem estar presentes e são importantes para definir os vários perfis de empreendedores de sucesso.
Capacidade de implementação Além de desenvolver coisas e processos novos, o empreendedor se destaca por levar as ideias até a sua consecução, ou seja, finaliza o que imagina.
2.2 Características dos Empreendedores de Sucesso Prezado(a) aluno(a), veja como, por exemplo, Dornelas (2007, p. 5-7) descreve 16 características do que ele classificou como sendo dos “Empreendedores de Sucesso”, assim listadas, que podem reforçar a listagem anterior: “Visionários”
“São determinados e dinâmicos” São comprometidos com seus objetivos, não se abatendo frente às adversidades. Como cita o autor: “cultivam certo inconformismo diante da rotina.” “São Dedicados”
Conseguem estabelecer uma visão de como será o futuro de seu negócio e também conseguem transformar os sonhos em realidade. “Sabem tomar decisões” Tem como fator-chave de sucesso a capacidade de decidir, de forma correta, mesmo sob circunstâncias adversas. “São indivíduos que fazem a diferença” Descreve Dornelas (2007): “transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade.” Em outras palavras, são transformadores de sonhos em realidades. Também conseguem agregar valor ao que fazem. “Sabem explorar ao máximo as oportunidades” Em primeiro lugar, os empreendedores são aqueles que conseguem enxergar, ou seja, identificar, as oportunidades aonde ninguém mais vê, mesmo coisas que estão sempre por perto. É a oportunidade identificada, de que Schumpeter falava. De fato, muitos especialistas em empreendedorismo afirmam que “o empreendedor é exímio identificador de oportunidades”.
Dedicam-se integralmente ao seu negócio, com muita energia e sem restrição de tempo, o que muitas vezes cria problemas de relacionamento com amigos e família, e podendo até mesmo causar-lhes problemas de saúde. “São otimistas e apaixonados pelo que fazem” São otimistas, pois não consideram o fracasso, só enxergando o sucesso. E fazem isto de maneira apaixonada, pois adoram o que fazem. Segundo as palavras do autor: “é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantêm cada vez mais animados e autodeterminados.” “São independentes e constroem seu próprio destino” Não querem ficar presos ao modelo de emprego tradicional, mas, antes, ser seu próprio patrão e assim determinar por si próprio seu caminho. “Ficam ricos” A riqueza é uma mera consequência do sucesso nas suas atividades.
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“São líderes e formadores de equipes” O empreendedor de sucesso sabe que não pode fazer tudo sozinho e, portanto, depende de outros para chegar ao sucesso. Por isso, conforme diz o autor, “têm um senso de liderança incomum”. Dessa forma mantém seus colaboradores motivados e valorizados, obtendo, em contrapartida, forte comprometimento e respeito de todos. “São bem relacionados (Networking)” Valorizam sua rede de contatos externos à empresa, não só com clientes e fornecedores, mas com todos que podem influenciar seus resultados, tais como entidades de classe e autoridades.
Dicionário
sabem gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso”, como afirma o autor. Em outras palavras, não atiram no escuro, de forma aleatória, mas têm sempre o senso das possibilidades, e se sentem estimulados com os desafios. “Criam valor para a sociedade” Uma vez que geram empregos, estimulam a economia e geram inovações, que muitas vezes afetam a muitos, conseguem gerar valor para a sociedade, como um todo. É claro que essa lista não é final, até porque as exigências para o perfil de um empreendedor também dependem de fatores culturais e sociais do tempo em que vivem, e assim estão em constante mutação.
Atenção
Networking: rede de relacionamento pessoal, geralmente cultivada para fins profissionais.
“São organizados”
Naturalmente, essa lista não é final, até porque as exigências para o perfil de um empreendedor também dependem de fatores culturais e sociais do tempo em que vivem, e assim estão em constante mutação.
Sabem racionalizar os esforços, buscando o melhor desempenho para o empreendimento. “Planejam, planejam, planejam” Como afirma o autor, “os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do seu plano de negócios.” Assim, não negligenciam nenhum aspecto estratégico da sua atividade. “Possuem conhecimento” Os empreendedores “são sedentos do saber”, buscando avidamente o conhecimento profundo e know-how do seu negócio, aprendendo tanto da experiência pessoal e de outros, quanto de fontes especializadas, como publicações e cursos.
Segundo o Sebrae Caro(a) aluno(a), note que o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), buscando simplificar esse grande volume de informações que podem servir de parâmetros para identificar o empreendedor de sucesso, resumiu essas características no Quadro 2, onde divide as características em três grupos: Realização, Planejamento e Poder.
“Assumem riscos calculados” Assumir riscos é uma das características mais citadas para os empreendedores, porém os empreendedores “assumem riscos calculados e
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Quadro 2 – Características dos empreendedores de sucesso.
Grupo de características relativas à realização Busca oportunidades e iniciativa Corre riscos calculados Exige qualidade e eficiência Persistência Comprometimento Grupo de características relativas ao planejamento Busca de informações Estabelecimento de metas Planejamento e monitoramento sistêmico Grupo de características relativas ao poder Persuasão e rede de contatos Independência e autoconfiança
Com base nessas análises, pode-se notar que não há um verdadeiro padrão para definir um empreendedor, mas sim perfis diferenciados, que, por sua vez, podem ser agrupados em dife-
rentes tipos de empreendedores. Vários autores têm tentado identificar alguns comportamentos comuns que podem ser agrupados.
2.3 Tipos de Empreendedores
A seguir, descrevem-se oito tipos principais de empreendedores, conforme pesquisa desenvolvida por Dornelas (2007): O Empreendedor Nato São aqueles que reconhecemos na mídia. Quase sempre são de origem humilde e muitas vezes começaram a trabalhar muito jovens, e “adquirem habilidades em negociação e em vendas”, como afirma Dornelas (2007). Em sua maioria são imigrantes (de outros países ou mesmo de outra região do país), que buscam oportunidades em outros lugares, e se realizam por esforço próprio.
O Empreendedor que Aprende É aquele que se torna empreendedor de forma inesperada, quando se depara com uma oportunidade de negócio e larga tudo o que fazia para se envolver em seu próprio negócio. O Empreendedor Serial São aqueles que estão sempre mudando de desafios, e que têm maior satisfação em criar algo novo, um novo negócio, do que fazer com que um negócio cresça. Assim estão sempre se envolvendo com novos negócios, às vezes vários deles ao mesmo tempo. Têm grande habilidade em identificar oportunidades, acreditar nelas e
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implementá-las. Mas não ficam muito tempo em um mesmo negócio. O Empreendedor Corporativo São executivos em linha com as novas exigências das organizações, ou seja, renovar, inovar e criar novos negócios. São profissionais que assumem riscos e como geralmente não têm autonomia completa, “desenvolvem estratégias avançadas de negociação”. São ambiciosos e muito motivados, com metas ousadas e recompensas variáveis. Saiba mais Empreendedorismo corporativo abrangeria principalmente a criação de empresas (corporate venture), que corresponde à criação de novas atividades dentro ou fora da organização e a renovação estratégica, que se refere às mudanças significativas em termos de atitudes, comportamentos ou modos de funcionamento promovidos pela organização.
mitido. Geralmente estão envolvidos em atividades informais, o que acaba gerando problemas sociais, pois vivem à margem do mercado e, por não terem um mínimo de embasamento técnico e teórico, acabam vítimas das altas taxas de “mortalidade” empresarial (fechamento de empresas), comuns nos mercados em desenvolvimento, onde cerca de 60% das empresas não conseguem sobreviver mais que cinco anos. O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar) São aqueles que, muitas vezes, já se envolvem com o negócio da família desde jovens, aprendendo os conceitos com exemplos da própria família, assumindo responsabilidades na organização e se envolvendo na administração direta desde cedo. Atualmente, com a maior profissionalização da gestão das empresas familiares, também têm buscado melhor formação teórica, visando a perpetuar o legado da família. O Empreendedor “Normal” (Planejado)
O Empreendedor Social São verdadeiros empreendedores, porém voltados para causas humanitárias, que trazem resultados para outros e não para si mesmos. São muito engajados em causas e objetivos sociais. O Empreendedor por Necessidade
São os empreendedores que se preparam para a atividade, fazendo um planejamento minucioso e extenso tanto das fases que antecedem a abertura do negócio quanto do próprio desenvolvimento do mesmo. Infelizmente é a minoria entre os empreendedores, já que o conceito de planejamento não está enraizado em nossa cultura.
São aqueles que criam seus negócios por absoluta falta de opção, pois muitas vezes não têm acesso ao mercado de trabalho ou foi de-
2.4 Papéis do Empreendedor
Tudo o que foi considerado anteriormente ajuda-nos a compor o leque de papéis de um empreendedor, que é sumarizado na Figura 3, a seguir, de Maximiano (2006).
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Empreendedorismo
Figura 3 – Papéis do empreendedor.
Atenção Para Nassif et al. (2009, p. 18), “o empreendedor é o ator social que tem como características pessoais ser corajoso para assumir riscos, criativo, dinâmico, autoconfiante, dedicado, perseverante, ambicioso, inteligente, otimista, inquieto e pouco disciplinado. Suas ações pautam-se pela iniciativa, realização, autonomia, aposta no trabalho, diferenciação e transformação de idéias em oportunidades.”
Assim, “Lidar com informações”, ‘Tomar decisões” e “Trabalhar com pessoas” compõem os principais papéis, ou seja, as ações e atitudes que o empreendedor tem que desempenhar no dia a dia para atingir seus objetivos.
2.5 Compensações de um Empreendedor
Conforme Longenecker et al. (1998), há várias razões para alguém decidir ser um empreendedor, o que os autores chamam de “compensa-
ções”, ou seja, algo que motiva o empreendedor, apesar das dificuldades inerentes ao modelo de ação, como mostra a Figura 4.
Figura 4 – Razões para alguém decidir ser um empreendedor.
Fonte: Adaptado de Longenecker et al. (1998).
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Estilo de Vida Prazeroso
Valor Libertação dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado. Assim, o empreendedor entende que não há limite para o retorno de seu empreendimento, exceto seu próprio esforço, ao contrário do trabalho “remunerado”, que se autolimita, quanto às possibilidades de crescimento. Independência Libertação da supervisão e regras de organizações burocráticas. O empreendedor pode ser o dono de seu próprio nariz.
Libertação da rotina, monotonia e empregos não desafiadores. Muitas vezes o empreendedor alia uma oportunidade de negócios com um prazer, ou uma atividade de grande satisfação pessoal, intelectual e/ou física. É claro que há inúmeras causas que justifiquem ao empreendedor deixar o modelo “padrão” de atividade vinculada a um emprego, mas essas três sintetizam o comportamento libertário do empreendedor, ou seja, a busca por ter seu destino nas próprias mãos. Atenção É claro que há inúmeras causas que justifiquem ao empreendedor deixar o modelo “padrão” de atividade vinculada a um emprego, mas essas três sintetizam o comportamento libertário do empreendedor, ou seja, a busca por ter seu destino nas próprias mãos.
2.6 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a), Neste capítulo conhecemos as principais características dos empreendedores, citadas pelos pesquisadores e autores, que são: a criatividade, a disposição para assumir riscos, o otimismo, a perseverança, o senso de independência e a capacidade de implementação. Pudemos também analisar as características dos empreendedores de sucesso, segundo a visão do autor Dornellas e também as descritas pelo Sebrae, que divide as características em três grupos: Realização, Planejamento e Poder. Também foram explanados os tipos de empreendedores: o nato, o que aprende, o serial, o corporativo, o social, o por necessidade, o herdeiro e o planejado (“normal”). Foi descrito os papéis do empreendedor, que são: tomar decisões, trabalhar com pessoas e lidar com informações. Finalizando, apresentamos as compensações de um empreendimento, como segue: Valor, que é a libertação dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado; Independência, que é a libertação da supervisão e regras de organizações burocráticas; e Estilo de vida prazeroso, descrito como a libertação da rotina, monotonia e empregos não desafiadores. Agora, vamos avaliar a sua aprendizagem.
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2.7 Atividades Propostas
Segundo Dornelas (2007), é possível fazer uma autoavaliação do perfil empreendedor, utilizando elementos que identificam esse perfil diante do ambiente, atitudes e know-how do empreendedor. Então, antes de enveredarmos na geração de ideias, faremos uma autoavaliação para traçarmos seu perfil empreendedor. Para essa autoavaliação, siga as instruções a seguir e preencha o questionário. 1. Atribua à sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das características a seguir e escreva a nota na última coluna. 2. Some as notas obtidas para todas as características. 3. Analise seu resultado global com base nas explicações ao final. 4. Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos. 5. Quais dos pontos fortes destacados são mais importantes para o seu desempenho como empreendedor? 6. Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para que o seu desempenho seja melhorado? É possível melhorá-los?
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LIDERANÇA EMPREENDEDORA
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, conheceremos os principais conceitos da liderança empreendedora, vamos iniciar? Os principais aspectos relacionados à liderança envolvem a influência pessoal, o relacionamento de poder e o processo de influenciação. Serão considerados os elementos-chave da liderança, os estilos de gestão envolvidos e os papéis e modelos de líder. O conceito de Liderança tem sido um tópico de grande interesse no transcorrer da história, geralmente abordado por filósofos e historiadores. Mas foi apenas no século XX que começaram a surgir estudos científicos sérios no assunto. Calcula-se que existam mais de 350 diferentes definições para o termo ‘Liderança’ e já se disse que a liderança é um dos aspectos mais estudados, mas menos compreendido da gestão organizacional de nossos tempos. Essa dificuldade em definir o conceito de liderança está na própria natureza complexa do tema. Algumas definições de liderança, na literatura organizacional, pesquisadas por Yukl e citadas por Bergamini, são apresentadas a seguir: É influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos. (TANNENBAUM; WESCHLER; MASSARIK, 1961, p. 24 apud BERGAMINI, 1994, p. 15). É um tipo especial de relacionamento de poder. (JANDA, 1960, p. 35 apud BERGAMINI, 1994, p. 15). É o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo. (ROUCH; BEHLING, 1984, p. 46 apud BERGAMINI, 1994, p. 15).
Conforme observado por Bergamini (1994, p. 15), há pelo menos dois elementos que sempre aparecem nas definições de liderança: o fato de a liderança ser um fenômeno grupal, ou seja, depender do envolvimento de mais de duas pessoas e de se tratar de um processo de influenciação do líder sobre seus subordinados, de forma intencional. Saiba mais Rickards e Moger (2000) tratam a liderança como um processo onde é destacada a figura do líder como principal elemento de facilitação da formação e alcance dos resultados de equipes. Para eles, o processo de liderança é voltado para a busca do sucesso na inovação organizacional.
Assim sendo, liderança é um relacionamento de influência entre líderes e liderados, objetivando mudanças significativas que reflitam os propósitos compartilhados, ou seja, a liderança envolve a influência de pessoas para se atingir resultados desejados, tornando a inovação real. É aqui que os conceitos de Empreendedorismo, Inovação e Liderança se cruzam, pois um dos desafios estratégicos das empresas, de qualquer porte, é conseguir uma capacidade permanente de inovação, ou seja, mudanças, que possibilite a procura de novas oportunidades e o desenvolvimento de novos modelos de negócio. Nos últimos anos, as empresas têm descoberto as vantagens de motivar a capacidade empreendedora dos empregados, o que exige que os administradores exerçam um estilo de liderança empreendedora. Dessa forma, ao unir-se
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o Empreendedor com o Líder, obtém-se o Líder Empreendedor, ou seja, aquele profissional focado em resultados, que estimula seus colaboradores à ação, atendendo aos objetivos de sua organização, qualquer que seja seu porte. Esse tipo de profissional torna-se um verdadeiro agente de mudanças, um dos pilares do empreendedorismo e, para isso, transforma seus colaboradores também em líderes de seus próprios processos, o que estimula a inovação constante.
Atenção Esse tipo de profissional torna-se um verdadeiro agente de mudanças, um dos pilares do empreendedorismo e, para isso, transforma seus colaboradores também em líderes de seus próprios processos, o que estimula a inovação constante.
3.1 Elementos-Chave Aqui estão alguns elementos-chave do conceito de liderança empresarial: a) Influência; b) Intenção e propósito compartilhados; c) Mudança; d) Responsabilidade pessoal. A influência significa que o processo de liderar não é passivo, ou seja, é um processo multidirecional, onde o líder influencia, mas também recebe influências de seus liderados. O líder empreendedor não só faz, como motiva outros a segui-lo nas suas atitudes, fazendo de maneira motivacional, não coercitiva (não imposta). A intenção, ou seja, o desejo ou a vontade de realizar, significa que as pessoas precisam estar ativamente envolvidas na inovação e na mudança, e isto só acontece quando as pessoas estão realmente motivadas a fazê-lo. O líder empreendedor precisa tornar sua visão e seus propósitos claros o bastante para que todos possam entendê-los. Além disso, é importante que os propósitos reflitam os interesses comuns entre líder e liderados. Dicionário Propósito: algo que se pretende fazer ou conseguir. Fim a que se visa (FERREIRA, 1986, p. 1403).
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O líder empreendedor precisa entender que as pessoas envolvidas em um relacionamento, quando compartilham objetivos (propósitos) comuns, querem mudanças substanciais, ou seja, querem que as coisas sempre evoluam de maneira perceptível e que representem uma agregação de valores a todos os envolvidos – empresa e colaboradores. E os resultados somente serão atingidos, se cada pessoa envolvida assumir a responsabilidade pessoal de atingir o futuro, ou seja, os objetivos, que se deseja. A liderança empreendedora atinge seu auge quando é compartilhada entre os líderes e colaboradores, com todos inteiramente envolvidos e aceitando maior responsabilidade. Portanto, a liderança empreendedora envolve a influência de pessoas, para terem os mesmos propósitos, motivados pelas mesmas intenções, para fazer a mudança ocorrer, em direção a um futuro desejável e compartilhado. Nesse ponto, surge uma questão recorrente no estudo da liderança: esta pode ser aprendida? Ou seja, pode-se ensinar a alguém ser um líder? Ocorre que há muitas opiniões entre os pesquisadores e estudiosos da liderança, alguns defendendo que é possível aprender a liderar e outros afirmando que não. Polêmicas à parte, o fato é que algumas pessoas apresentam certas características inatas que certamente facilitam a aplicação de um mo-
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delo de liderança, assim como com o empreendedorismo, onde também alguns já nascem com certas habilidades para criar inovações, maiores que outros. Entretanto, tanto a liderança quanto o empreendedorismo, possui um conjunto de técnicas que permite a todos os interessados desenvolvê-las apropriadamente.
ver errado, o problema é meu, não de vocês. Portanto, vocês podem atuar como se tudo fosse ocorrer como eu projetei’. 2. Projetar o desafio: Exponha um projeto que estimule os funcionários ao máximo, mas não além, de sua capacidade. 3. Buscar apoio/preparar o terreno: Crie um ambiente propício à transformação empreendedora, negociando o apoio das principais partes interessadas dentro e fora da empresa.
Então, que atitudes práticas podem tomar os que querem desenvolver suas habilidades como líderes empreendedores? Um artigo publicado no site da Warton School da Universidade de Pennsylvania, com o tema “Como se forma um bom líder empreendedor?”, comentando um trabalho dos pesquisadores Gupta e MacMillan, ajuda a montar um modelo de atuação:
Com relação à ‘atuação diante do pessoal’, o líder empreendedor deve atender a duas imposições:
Gupta e MacMillan afirmam que o líder empreendedor deve desempenhar duas funções: a primeira é ‘atuação transformacional’, ou a conjetura de possíveis resultados diante da incerteza. A segunda refere-se à ‘atuação diante do pessoal’, ou motivação de um grupo de pessoas para ajudar a criar novos modelos de negócio que reduzam a incerteza. Os autores dividem a atuação transformacional em três tarefas:
2. ‘Definir o que é grave’: Derrubar as barreiras auto-impostas pelos membros da equipe e os estereótipos sobre o que pode e não pode ser feito, a fim de produzir ações integradoras e decisivas. Um líder empreendedor terá a noção de até que ponto os recursos das pessoas foram subestimados. (UNIVERSIA, 2002).
1. Absorver a incerteza: Assuma a responsabilidade pelo resultado incerto de um novo projeto. Como explica MacMillan, ‘É dizer ao seu pessoal, ‘se eu esti-
1. Conseguir o compromisso dos funcionários: Promova entre os funcionários a disposição para trabalhar por um objetivo comum, no sentido da criação de uma equipe motivada tradicional.
Conforme esse artigo, o desempenho do líder empreendedor, nesses cinco papéis, é a chave para o tipo de liderança que as empresas de hoje precisam para prosperar.
3.2 Estilo de Gestão
Outro aspecto importante que os líderes empreendedores precisam levar em conta tem a ver com o estilo de gestão que desenvolvem. Perceba, caro(a) aluno(a), que para isso é importante que percebam as nítidas diferenças entre o comportamento do “líder” e do “gerente”, como mostra o Quadro 3, a seguir, extraído de Bennis (1996 apud CAVALCANTE et al., 2006).
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Quadro 3 – Diferenças entre o líder e o gerente. GERENTE Administra Prioriza sistemas e estruturas Tem uma visão de curto prazo Pergunta como e quando Exerce o controle Aceita e mantém o status quo É o clássico “bom soldado” Faz certo as coisas (é eficiente)
Esse quadro sintetiza os diferentes posicionamentos sobre o comportamento de gerentes e líderes, conforme Cavalcante et al. (2006), de-
LÍDER Inova Prioriza as pessoas Tem perspectiva de futuro Pergunta o quê e por quê Inspira confiança Desafia o status quo É a sua própria pessoa Faz a coisa certa (é eficaz)
monstrando claramente como o perfil do gerente está mais voltado às tarefas e o do líder para as pessoas.
3.3 Os Papéis dos Líderes
Cavalcanti et al. (2006) também oferecem um modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança que pode ser muito útil ao empreendedor. Esse modelo foi originalmente desenvolvido por Quinn et al. (2003) e contem a descrição dos oito papéis dos líderes. Cavalcanti et al. (2006) explica que este é um modelo que integra e explica as competências de um líder, indicando que esses papéis “significam atuações que um líder deve estar preparado para exercer, de acordo com o contexto da atuação”, ou seja, são as habilidades-chave que o empreendedor deve desenvolver, para fazer frente aos muitos desafios da administração de grupos e equipes.
Os papéis e modelos de líder são descritos como: Mentor; Facilitador; Monitor; Coordenador; Diretor; Produtor; Negociador; Inovador. Para facilitar o entendimento, note a Figura 5.
Figura 5 – Os papéis e modelos de líder.
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Note que os oito papéis estão distribuídos em quadrantes. Dessa forma, os modelos Inovador e Negociador estão mais ligados às Mudanças, ou seja, à inovação e à criatividade, assim como os modelos Produtor e Diretor se concentram mais nas metas e objetivos, e assim por diante. A Figura 5 também evidencia os contrastes, ou como mencionam Cavalcanti et al. (2006, p. 70), “com as polaridades com que os líderes têm de se deparar.” Ou seja, uma certa característica tem o seu contraste com a que está do outro lado da Figura. Por exemplo: “o papel Diretor, está preocupado com o estabelecimento de metas e objetivos, enquanto o papel Mentor tem como primeiro objetivo conhecer e desenvolver pessoas.” Essa situação de certo confronto vai exigir que o líder empreendedor busque o seu equilíbrio. Como os autores completam: “Às vezes, o líder compromete-se de tal forma com o comportamento de um dado papel que perde o contato com seu oposto, o que pode tornar ineficiente uma pessoa normalmente eficiente, acarretando reveses em sua carreira.” (CAVALCANTI et al., 2006, p. 70). Cavalcanti et al. (2006, p. 65-68) descrevem cada um desses papéis, como segue: O papel do MENTOR Dada a necessidade de empatia e solicitude, espera-se de um líder que escute, apóie as solicitações legítimas e expresse reconhecimento aos funcionários. Além disso, o líder deve ser autoconsciente e ajudar as pessoas em seus planos de desenvolvimento individual, bem como proporcionar-lhes treinamento e cultivo de competências. As competências necessárias são: compreensão de si mesmo e dos outros (autoconhecimento e autoconsciência), comunicação eficaz (por meio da escuta e da presença) e desenvolvimento dos funcionários (mentoring, coaching). O papel do facilitador O facilitador fomenta o esforço coletivo, cria coesão e moral, e administra os atritos interpessoais (QUINN et al., 2003). As três competências centrais requeridas são: construção de equipes com meta e
propósito comum; uso de decisões participativas e administração de conflitos, estimulando a solução integrada. O papel do monitor Refere-se à atenção do líder a questões de controle interno, como gestão de processos essenciais, consolidação e criação de continuidade. As principais competências são: administração de informações por meio do pensamento crítico (desenvolvimento de argumentações, utilização de fontes e bases de dados), administração da sobrecarga de informações (velocidade e agilidade na seleção das informações importantes) e gestão dos processos. O papel do coordenador Enquanto o líder monitor foca o fluxo de informações, o líder coordenador é responsável pelo fluxo de trabalho. Sua responsabilidade é cuidar para que as pessoas certas estejam no lugar certo na hora certa, a fim de cumprir a função correta, proporcionando-lhes condições necessárias, inclusive ferramentas e espaço físico. No mundo atual, os coordenadores, com freqüência, têm de conjugar unidades de trabalho que operam de modo autônomo. As principais competências do líder coordenador são: gerenciamento de projetos (com foco em tarefas e flexibilidade para mudanças), planejamento do trabalho (com cargos que valorizem o potencial tácito, intrínseco, que cada pessoa traz para o ambiente profissional e como esse conhecimento pode ser disseminado na empresa) e gerenciamento multifuncional (promoção do trabalho em equipe, treinamento e aprendizagem contínua, e maior integração funcional e menos estratificação organizacional). O papel do diretor Sob muitos aspectos, reflete a essência da definição que alguns autores dão para liderança. As competências como pontos de referência são: desenvolvimento e comunicação de uma visão (qual a razão de ser da organização), estabelecimento de metas e objetivos (o que a organização deve alcançar, realizar) e planejamento e organização (qual a melhor maneira de alcançar e realizar as metas e objetivos).
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O papel do produtor
O papel do inovador
Criar um ambiente que deixe produtivos, motivados, autônomos e comprometidos tanto o líder quanto seus funciona rios e colegas. O líder produtor apresenta as seguintes competências: trabalho produtivo (motivar a eficácia individual, grupal e organizacional), fomento a um ambiente de trabalho produtivo (por meio de eventos motivadores, como remuneração/ benefícios, oportunidades, segurança no emprego, orgulho pelo trabalho/empresa, abertura/equidade e amizade) e administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes (tanto pessoal quanto de seus funcionários).
Envolve o uso da criatividade e o gerenciamento das transformações e transições organizacionais. As três competências centrais do líder inovador são: convivência da mudança (sair da normose - ou seja, o estado de normal, eliminar a resistência psicológica tanto dele quanto dos funcionários), pensamento criativo (geração de novas idéias e soluções) e gestão da mudança (administração da visão, comunicação e empowerment).
O papel do negociador O líder negociador deve apresentar e negociar idéias com eficácia, ciente de que, nas organizações, as idéias só dão certo se as pessoas enxergarem benefícios em aplicá-las. Suas principais habilidades são: construção e manutenção de uma base de poder (escutando e observando as pessoas antes de agir, de falar, considerando que poder é a capacidade de produzir, mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas), negociação de acordos e compromissos (diálogo e compartilhamento de pontos de vista para resolução de divergências) e apresentação de idéias: apresentações orais eficazes.
Enfatizamos que todos esses papéis são importantes para o desenvolvimento do líder mais completo, assim os líderes mais capazes são os que conseguem apresentar bom desempenho em todos os papéis. Este deve ser o maior objetivo de um líder empreendedor. Naturalmente, devido às individualidades e personalidades, cada líder terá um conjunto de papéis que se sobreporá aos demais, sendo mais dominante do que outros. O grande desafio será o líder empreendedor obter o equilíbrio correto para si mesmo e para as circunstâncias de seu ambiente de trabalho.
3.4 Resumo do Capítulo
Caro aluno, Neste capítulo estudamos os principais aspectos relacionados à liderança, que envolvem: a influência pessoal, o relacionamento de poder e o processo de influenciação. Vimos também que pelo menos dois elementos sempre aparecem nas definições de liderança: o fato de a liderança ser um fenômeno grupal e de se tratar de um processo intencional de influenciação do líder sobre seus subordinados. Consideramos também os elementos-chave da liderança: a influência, a intenção e o propósito compartilhados, a mudança e a responsabilidade pessoal; os estilos de gestão envolvidos, ou seja: as diferenças entre o comportamento do “líder” e do “gerente”. Os papéis e modelos de líder, que são: o Mentor, o líder que escuta, apoia as solicitações legítimas e expressa reconhecimento aos funcionários; o Facilitador, que fomenta o esforço coletivo, cria coesão e
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moral, e administra os atritos interpessoais; o Monitor, líder que dá atenção a questões de controle interno, como gestão de processos essenciais, consolidação e criação de continuidade; o Coordenador, líder que é responsável pelo fluxo de trabalho; o Diretor, líder que reflete a essência da definição que alguns autores dão para liderança; o Produtor, líder que cria um ambiente que deixa produtivos, motivados, autônomos e comprometidos tanto o líder quanto seus funcionários e colegas; o Negociador, líder que sabe apresentar e negociar ideias com eficácia; e o Inovador, líder que usa da criatividade para o gerenciamento das transformações e transições organizacionais. Prezado(a) aluno(a), que tal avaliar a sua aprendizagem?
3.5 Atividades Propostas O quanto você é visto como líder? Responda às questões a seguir, utilizando uma das 3 opções. 1. Quando você está andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto você fica no meio do grupo e dá o ritmo da caminhada? a) Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta, conversando. Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue. b) Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualificar melhor que isso. c) Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa. 2. Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo? a) Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto. b) Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez capturada a atenção, sou ouvido cuidadosamente. c) O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim. 3. Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em relação aos outros participantes? a) Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição. b) Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber. c) É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos. 4. E em grupos de subalternos? a) Praticamente não sou interrompido. b) Sou interrompido para discussões às vezes. c) É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.
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5. Em grupos profissionais o quanto você é convidado para partilhar o horário de almoço com os colegas? a) Frequentemente, parecem procurar minha companhia. b) Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao acaso. c) Raramente me chamam. 6. Com que frequência você é consultado em assuntos profissionais em relação a outras pessoas do mesmo nível? a) Frequentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos. b) Regularmente, tanto quanto os outros chefes. c) Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu. 7. Em termos de gerência ou chefia, como você acha que é visto? a) Como um líder natural, forte, responsável e com autoridade. b) Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural. c) Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo.
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PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (PME)
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo descreveremos os principais aspectos das PMEs, vamos iniciar? De modo geral, vamos conhecer como as micro, pequenas e médias empresas têm grande
relevância na economia de nosso país, como elas são classificadas, quais as suas principais características e as principais causas do fechamento, ou seja, da mortalidade precoce dessas empresas.
4.1 A Importância das Micro e Pequenas Empresas na Economia
A relevância do empreendedorismo em nosso país pode ser avaliada pela seguinte notícia, publicada no Jornal O Estado de São Paulo de 18 de abril de 2007. Brasil é o 10º no ranking dos mais empreendedores O Brasil é o décimo país mais empreendedor do mundo. Cerca de 11,65% da população economicamente ativa (ou seja, 13,7 milhões de brasileiros) está abrindo ou abriu um negócio próprio nos últimos 42 meses. Os números são da pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), divulgada ontem, que avalia os níveis de empreendedorismo em 42 países. No ano passado, o Brasil aparecia como o 7º colocado. ‘A queda ocorreu porque novos países entraram na avaliação, e tinham índices maiores que o brasileiro’, explica a coordenadora-técnica do GEM no Brasil, Simara Greco. ‘Mas o índice de empreendedorismo se mantém o mesmo do ano passado.’ O País ficou atrás de Peru, Colômbia, Filipinas, Jamaica, Indonésia, China, Tailândia, Uruguai e Austrália. (LACERDA, 2007).
Em harmonia com isto, e de acordo com o Sebrae, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) têm papel relevante na economia brasileira, pois os dados do relatório “Onde Estão as Micro e Pequenas Empresas no Brasil” (2006), realizado pelo Observatório das MPEs, do Sebrae, revelaram o seguinte: Representam 98% das empresas privadas no Brasil; Somam 67% das ocupações; 56% dos empregados com carteira assinada (CLT); Atingem 20% do Produto Interno Bruto (PIB); 62% das empresas exportadoras; 2,3% do valor das exportações. Além disso, ainda de acordo com o Sebrae (2006), no ano de 2004, havia no Brasil 5,1 milhões de estabelecimentos no setor privado, sendo que, desse total, 5,02 milhões de estabelecimentos eram de Micro e Pequenas Empresas (ou seja, os 98% do total) e 81.967 estabelecimentos de médias e grandes empresas (2% dos estabelecimentos) (Tabela 1).
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Tabela 1 – Evolução das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Médias e Grandes Empresas em 2000 e 2004. 2000
2004
Taxa de expansão 2000-2004
MPEs
4,117 milhões
5,028 milhões
22,1%
MGEs
68,5 mil
81,9 mil
19,5%
4,186 milhões
5,110 milhões
22,1%
Total de estabelecimentos Fonte: Sebrae (2006).
Aqui estão outros fatos relevantes sobre as MPEs, segundo pesquisas do Sebrae:
Cerca de 85% das MPEs encontram-se nos dez estados com maior número de empresas.
Entre 2000 e 2004, foram abertos 924 mil novos estabelecimentos, dos quais 99% são de micro e pequeno porte.
Porém, entre 2000 e 2004, verificou-se movimento de desconcentração regional.
Em 2004, cerca de 56% das MPEs estavam no comércio, 30% em serviços e 14% na indústria.
A Tabela 2 demonstra essa nova realidade brasileira.
Os pequenos negócios (formais e informais) respondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado. Tabela 2 – MPEs por regiões do Brasil.
Taxa de Expansão das MPEs (2000/2004)
Participação Relativa 2000 => 2004 (Brasil 100%)
Norte
29,1%
3,2% => 3,3%
Centro-Oeste
27,2%
6,9% => 7,2%
Nordeste
24,9%
14,3% => 14,6%
Sul
21,6%
24,1% => 24,0%
Sudeste
20,5%
51,6% => 50,9%
REGIÃO
Fonte: Sebrae (2006).
4.2 Classificação das Empresas pelo Porte
Há vários critérios para classificar as empresas. Segundo o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, definido pela Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006 (com as alterações das Leis Complementares 127 e 128), esta é a forma de classificar as Microempresas e Pequenas Empresas, pelo porte:
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Microempreendedor individual A Lei Complementar nº 128, de 19 de dezembro de 2008 (que fez adequações à LC nº 123/06), estabeleceu uma nova figura jurídica: o Microempreendedor Individual, que passou a vigorar desde 01 de julho de 2009, com receita bruta anual de até R$ 36.000,00.
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Empresas de Grande Porte
Microempresas Empresas com faturamento igual ou inferior que R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais). Pequenas Empresas Empresas com faturamento superior a R$ 240.001,00 e igual ou inferior que R$ 2.400.00,00. Saiba mais O Simples Nacional é um regime tributário diferenciado, simplificado e favorecido previsto na Lei Complementar nº 123, de 14.12.2006, aplicável às Microempresas e às Empresas de Pequeno Porte, a partir de 01/07/2007.
Empresas de Médio Porte Empresas com faturamento superior a R$ 10.500.000,00 e igual ou inferior que R$ 60.000.000,00, segundo o Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES); ou conforme o Sebrae: empresas que empregam entre 100 e 499 funcionários e as empresas comerciais e prestadoras de serviço que empregam entre 50 e 99 funcionários (o Sebrae não classifica empresa de médio porte por faturamento, mas apenas pelo número de empregados).
Empresas com faturamento superior a R$ 60.000.000,00 (segundo o BNDES); ou conforme o Sebrae: empresas que empregam acima de 499 funcionários e as empresas comerciais e prestadoras de serviço que empregam mais de 99 funcionários. Essa classificação, citada por Maximiano (2006), é apenas para fins fiscais (definir as vantagens que certa faixa de empresas pode oferecer) e, naturalmente, não cobre a totalidade das empresas existentes, mas fornece um interessante parâmetro de comparação.
Atenção O Sebrae também classifica as empresas pelo critério do número de colaboradores, e não pelo faturamento; assim, Microempresa, pelo critério do Sebrae, é a Empresa industrial com até 19 funcionários ou empresa comercial (e prestadoras de serviço) com até 9 funcionários.
4.3 Principais Características das Micro e Pequenas Empresas (MPEs)
Segundo o Sebrae (2006), este é um retrato das MPEs atualmente, com as suas principais características:
•• Vestuário, calçados e móveis; •• Moradia (construção e reforma); Suas escalas de produção são muito baixas;
Fornecem produtos e serviços de baixo preço unitário;
Capital, insumos, materiais, mão de obra etc.;
Predominam as vendas ao consumidor final;
Utilizam tecnologia de domínio público.
Atendem necessidades básicas da população; ••
Alimentos e bebidas;
Entretanto, uma característica negativa das MPEs brasileiras é o seu alto índice de “mortalida-
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José Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz
de”, ou seja, de empresas que encerram suas atividades precocemente. Segundo a pesquisa da Junta Comercial de São Paulo, 56% das empresas fecham antes de completar o 5º ano de atividade, sendo que 29% das MPEs encerram suas atividades ainda no 1º ano.
4.4 Principais Causas de Fechamento das PME
As principais causas do fechamento de empresas são: Comportamento empreendedor pouco desenvolvido;
Gestão deficiente do negócio; Insuficiência de políticas de apoio; Conjuntura econômica deprimida; Problemas pessoais dos proprietários.
Falta de planejamento prévio; Figura 6 – Motivos do fechamento (na avaliação dos entrevistados).
Fonte: Bedê (2005).
Caro(a) aluno(a), note que 31% dos motivos são ligados a questões “pessoais”, tais como: “problemas de planejamento/administração” (ou seja, de falta de preparo técnico dos sócios), “problemas particulares” e “problemas com sócios”. Os problemas que podem ser caracterizados como “financeiros” chegam a somar 50% do total, ou seja, “falta de capital”, “inadimplência” e “falta de lucro”. Em outras palavras, a maioria dos problemas alistados, são os que poderiam ser evitados
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com um melhor preparo técnico por parte dos empresários. O Sebrae resumiu os principais problemas que são as causas mais comuns para a mortalidade das empresas (no caso das empresas no estado de São Paulo, mas que podem ser projetadas para todo o Brasil, conforme mostrado no Quadro 4, a seguir).
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Quadro 4 – Principais problemas que são as causas mais comuns para a mortalidade das empresas. ITENS
PRINCIPAIS PROBLEMAS
1 - Comportamento Empreendedor
Características (conhecimento, habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas.
2 - Planejamento Prévio
Falta de planejamento antes da abertura (quando ele existe é deficiente).
3 - Gestão Empresarial
Deficiências na gestão do negócio, após a abertura (ex. aperfeiçoamento de produtos, fluxo de caixa, propaganda e divulgação, gestão de custos e busca de apoio/auxílio).
4 - Políticas de Apoio
Insuficiência de políticas de apoio (peso dos impostos, burocracia, falta de crédito e política de compras governamentais).
5 - Conjuntura Econômica
Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrência forte).
6 - Problemas “Pessoais”
Problemas de saúde, particulares, com sócios, de sucessão e de criminalidade prejudicam o negócio.
Fonte: Sebrae (2006).
Alguns outros fatores comumente listados entre os problemas e causa de mortalidade prematura de MPEs são: Desconhecimento do mercado; Falta de capital de giro; Concorrência mais ágil e preços melhores; Modismo (mudanças de interesse do mercado); Saque de dinheiro para despesas pessoais;
Naturalmente, a melhor maneira de solucionar a maioria desses problemas é o empreendedor obter o adequado embasamento técnico e teórico, que permita habilitá-lo a exercer as funções administrativas e estratégicas, através da obtenção de conhecimento especializado. Como afirmou Peter Drucker (1987), “qualquer indivíduo que tenha a frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar empreendedorialmente. O empreendimento é um comportamento, e não um traço de personalidade. E suas bases são o conceito e teoria, e não a intuição.”
Nível de dívidas bancárias insustentável; Baixos investimentos em comunicação; Descontroles contábeis e administrativos; Baixa qualificação de mão de obra.
Dicionário Capital de giro: são os gastos operacionais necessários para iniciar as atividades da empresa e mantê-la em funcionamento (DOLABELA, 1999, p. 223).
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4.5 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a), Neste capítulo conhecemos como as Micro, Pequenas e Médias empresas têm grande relevância na economia de nosso país, pois representam 98% de todas as empresas privadas no Brasil. Pudemos também aprender como elas são classificadas, pelo Estatuto da Pequena Empresa, como segue: Microempreendedor individual, Microempresa, Pequenas Empresas, Empresa de Porte médio. Além disso, aprendemos quais as principais características das Micro, Pequena e Média Empresa, segundo o Sebrae e finalizamos com as principais causas do fechamento, ou seja, da mortalidade precoce dessas empresas, que são: Comportamento empreendedor pouco desenvolvido, Falta de planejamento prévio, Gestão deficiente do negócio, Insuficiência de políticas de apoio, Conjuntura econômica deprimida e Problemas pessoais dos proprietários. Finalizamos expondo que a melhor maneira de solucionar a maioria dos problemas do empreendedor é que ele possa ter o adequado embasamento técnico e teórico, que permita habilitá-lo a exercer as funções administrativas e estratégicas, através da obtenção de conhecimento especializado. Agora que terminamos este capítulo, vamos verificar se você fixou bem o conteúdo, assim, responda às questões abaixo.
4.6 Atividades Propostas
1. As 10 maiores empresas do Brasil em ordem alfabética, segundo a Revista Forbes de 2010, são: Banco do Brasil, Bradesco, CSN, Eletrobras, Itaúsa, JBS, Petrobras, Tele Norte Leste, Usiminas e Vale. Você consegue colocá-las em um ranking por tamanho? Posição 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Empresa
2. Segundo uma pesquisa da Junta Comercial de São Paulo, mais da metade das empresas fecha antes de completar o 5º ano de atividade, sendo que cerca de um terço das MPEs encerram suas atividades ainda no 1º ano. Que informações da pesquisa nos ajudam a concluir que esse problema poderia ser evitado?
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FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo descreveremos conheceremos principais aspectos do franchising ou franquias, vamos iniciar? Em resumo, abordaremos os conceitos-chave do franchising ou modelo de franquia, seus
principais tipos, as vantagens e desvantagens do modelo, as taxas envolvidas e uma comparação entre o modelo de franchising e o dos negócios independentes.
5.1 O que é Franquia ou Franchising
Caro(a) aluno(a), veja como o Sebrae descreve o que é franquia ou franchising: Franquia ou franchising empresarial é o sistema pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços. Eventualmente, o franqueador também cede ao franqueado o direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem ficar caracterizado vínculo empregatício. (SEBRAE, 1996).
Atenção No Brasil, as franquias são regulamentadas pela Lei nº 8.955, de 14/12/1994.
Por fim, observe o que o Sebrae (1996) sugere: “antes de optar por uma franquia, é fundamental que o empreendedor tenha uma visão geral dos aspectos que envolvem o negócio, para tomar as decisões corretas, evitando futuras decepções.”
5.2 Principais Tipos de Franquias Relacionado à modalidade de negócio Franquia Individual É aquela exclusiva, que não divide espaços com outras franquias. É a mais comum. Geralmente é montada num ponto comercial especificamente avaliado e escolhido para o negócio, in-
dependente do ramo de atividade anteriormente existente no local. Franquia Combinada É aquela que reúne franquias diferentes, com um mesmo franqueado, num mesmo local (ponto comercial), mas com negócios similares
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(do mesmo ramo), onde um complementa o outro, tanto com produtos quanto com serviços. O objetivo é integrar as atividades, obtendo vantagens, porém é necessário que não haja restrição por parte do contrato de franquia. Franquia Shop in Shop (também chamado de Store in Store) É aquela que reúne franquias diferentes, com um mesmo franqueado, num mesmo local (ponto comercial), mas com negócios de outro ramo. Geralmente funciona num quiosque, carrinho, ponto de coleta de serviços, ou seja, com área reduzida para operação do negócio. Ex.: quiosque de café, dentro de uma livraria. Também é necessário que não haja restrição por parte do contrato de franquia. Relacionado à atuação geográfica Franquia Máster É a franquia limitada à determinada região geográfica. Dá direito à subfranquias por parte do franqueado, que poderá criar outras unidades individuais como, por exemplo, franquias internacionais, que são sujeitas às legislações e adaptações culturais do país onde se expande. Franquia Unitária É aquela onde o franqueador cede o direito de implantação e operação ao franqueado, com exclusividade, ou seja, o franqueado não pode se envolver em outras franquias, nem abrir outras unidades da mesma franquia. Exige uma unidade específica em local determinado. Ex.: casas lotéricas e Correios e Telégrafos. Franquia Múltipla
localização, visando não comprometer a proximidade com o público consumidor. Franquia Regional É o tipo de franquia em que o franqueado obtém o controle de uma área geográfica (região) determinada, muitas vezes sob certo limite de tempo. Envolve uma taxa de franquia regional, geral, e taxas sucessivas a cada unidade de franquia aberta. Franquia de Desenvolvimento de Área É um tipo de franquia que tem uma atuação geográfica definida, onde o franqueado pode abrir suas unidades próprias, bem como unidades em parcerias, em sua área de atuação. O objetivo é desenvolver a área designada, porém não se trata de subfranquias, pois cada contrato com os parceiros do franqueado é assinado individualmente pelo franqueador principal. O franqueado detentor da área recebe taxas por cada franquia desenvolvida pelos parceiros. Franquia de Representação É uma franquia em que o franqueador não cede os direitos geográficos de atuação, mas apenas estabelece um contrato para que o franqueado se responsabilize por certos serviços, tais como: treinamentos, inspeção, publicidade, vendas de franquia etc.
Saiba mais O faturamento total das franquias alcançou no ano de 2010 a marca de R$ 75.987 bilhões. O número de redes em operação no país cresceu 12,9% e o número de unidades (franqueadas e próprias) chegou a 86.365, que significa um incremento de 8% em relação ao ano de 2009.
É aquele tipo de franquia que permite ao franqueado ter outras unidades da mesma franquia e, assim, formar sua própria rede local ou regional, desde que respeite o limite de mercado. Ou seja, o franqueador permite a expansão de outras unidades, mas restringe seu número e/ou
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Relacionado à remuneração Franquia de Distribuição É um tipo de franquia em que o franqueador é remunerado com base nos produtos ou serviços. Portanto, o franqueado não arca com royalties ou taxa inicial da franquia, embora muitas vezes esses custos já estejam embutidos na receita do franqueado, o que pode gerar maiores taxas de impostos finais.
a rentabilidade, mas recebe mais suporte e tecnologia. Mas, por outro lado, o franqueado fica livre para obter fornecimento de terceiros. Franquia Mista É o tipo mais comum, onde o franqueado paga pelas taxas de fornecimento de produtos, royalties, taxas de franquia e outras (como as relacionadas a receitas de administração da rede).
Franquia Pura É um tipo de franquia em que o franqueado paga taxas de royalties e taxas de franquia sobre
5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo de Franquia (Franchising)
O franchising oferece algumas vantagens e desvantagens, tanto para o franqueador quanto para o franqueado, como será mostrado a seguir. Franqueador Detentor da marca/método de trabalho repassado a terceiros. Quadro 5 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueador. Vantagens
Desvantagens
Rapidez de expansão
Perda parcial do controle
Desenvolvimento de uma rede
Maior custo de supervisão
Redução de custos
Perda de sigilo
Motivação dos franqueados
Risco de desistência
Maior participação no mercado
Autonomia parcial
Maior cobertura geográfica
Planejamento para expansão
Melhor publicidade
Cuidados para seleção
Maior vantagem competitiva
Perda de padronização
Descentralização
Franqueado A pessoa jurídica que adquire o direito de uso da marca/método de trabalho, através de pagamento inicial ou mensal. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
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Quadro 6 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueado. Vantagens
Desvantagens
Know-how adquirido
Autonomia parcial
Maior chance de sucesso
Maiores controles
Plano de negócio preparado
Risco de desistência
Informações sobre instalação
Taxas de franquia
Maior crédito
Cuidados para seleção
Aumento de rentabilidade
Localização forçada
Retorno mais rápido
Risco associado ao desempenho
Pertencer a uma corporação
Restrições na cessão do sistema
Independência jurídica
Estrutura Central Reduzida
Dicionário Know-how: expressão inglesa que se refere ao conhecimento envolvido em uma atividade, ou seja, saber como realizar algo.
Uma descrição mais ampla dessas vantagens e desvantagens é feita pelo Instituto de Franchising (1997), como segue: VANTAGENS PARA O FRANQUEADOR Expansão Veloz O franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuação em ritmo muito mais veloz do que lhe seria possível se dependesse apenas de seus recursos próprios para instalar, operar e gerir novas unidades. Mais Eficiência A operação e a gestão de cada franquia costumam estar sob a supervisão direta de quem bancou os custos relacionados à sua instalação e depende do sucesso do negócio para reaver seu capital e para garantir seu lucro (e, muitas vezes, a própria subsistência). É evidente que o franqueado se mostre, na maioria das vezes, bem mais motivado a buscar a maximização dos resultados do negócio do que um gerente contratado, por melhor que ele seja.
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Uma estrutura pequena formada por uns poucos gerentes de bom nível, pode criar e coordenar uma rede razoável de unidades franquiadas e, dessa forma, gerar bons lucros para os acionistas ou sócios da empresa franqueadora, que não precisam de envolver no dia-a-dia de cada unidade, nem arriscar um grande volume de capital. Feedback A partir de um certo ponto da operação de franchising, é comum que o know-how passe a transitar numa via de mão dupla como foi o que aconteceu com o McDonald’s, talvez a franquia mais conhecida do mundo. Jim Delligatti, um de seus franqueados, criou o Big Mac (o maior sucesso da rede), ao inspirar-se em um sanduíche de um concorrente: o Big Boy. Ingresso em Novos Mercados O franqueador pode, através do franchising, ingressar em mercados nos quais dificilmente entraria se dependesse de seus recursos próprios, sejam financeiros ou humanos. Para isso, conta com a presença física e o conhecimento de cada franqueado em cada um desses mercados. Canal Diferenciado Para Seus Produtos/Serviços Algum tempo atrás, o empresário Miguel Krigsner, fundador de O Boticário,
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afirmou que, se seus produtos fossem comercializados em supermercados e drogarias, sua marca teria acabado por ser apenas mais uma entre tantas outras. Temos ouvido colocações semelhantes de outros empresários que são fabricantes e/ou distribuidores de produtos. Fortalecimento da Marca Em uma operação de franchising bem estruturada, os produtos e/ou serviços comercializados na rede chegam ao consumidor (ou o consumidor chega a eles) envolvidos pelo ‘clima’ que o franqueador considera mais adequado para estimular seu consumo e realçar suas qualidades e, portanto, a imagem institucional da marca. Menos Riscos Trabalhistas Tendo em vista que cada franqueado é, em princípio, econômica e juridicamente autônomo e independente do franqueador, é a ele, franqueado, que cabe a responsabilidade pelo pagamento dos salários e encargos e pelo cumprimento de todas as demais obrigações concernentes aos funcionários que trabalham em uma franquia. VANTAGENS PARA O FRANQUEADO Maior Garantia de Sucesso Em uma operação de franchising estruturada corretamente, o franqueado entra em um negócio, cujo ‘modelo’ já foi testado e comprovado na prática. Marca Conhecida Muitas vezes, a marca do franqueador já é bastante conhecida do público consumidor. Ou, graças aos esforços cooperados de todos os integrantes da rede, tem melhores chances de se tornar mais conhecida do que uma marca nova que esteja na fachada de um único negócio que o empreendedor possa desenvolver do zero. Facilidade na Instalação Um bom franqueador, que esteja preparado de verdade para cumprir seu papel, preocupa-se em oferecer a seus franqueadores toda uma série de benefícios e serviços que facilitam, e muito, a implantação e o início da operação.
Assessoria na Escolha do ‘Ponto’. Projeto para a instalação da unidade. Assessoria na aquisição dos materiais, instalações, estoques e insumos. Treinamento e orientação quanto a práticas administrativas e comerciais. Mais uma série de outros aspectos do negócio que podem ser, e muitas vezes são, determinantes para o sucesso do mesmo. Propaganda e Marketing Cooperados Muitos franqueadores organizam e coordenam Fundos Cooperativos de Propaganda e Marketing das respectivas redes, ou se utilizam de outros mecanismos semelhantes, que permitem utilizar englobadamente (e, portanto, de maneira muito mais eficaz) as quantias que os franqueados destinam à divulgação da marca e/ou dos seus produtos/serviços. Maior Poder de Barganha Os franqueadores mais bem-estruturados têm condições de coletar informações e sugestões de todos e de cada um dos integrantes da rede para, em seguida, processá-las e repassá-las aos demais, como os próprios franqueados costumam manter contato entre si para a troca de idéias e experiências com relação aos mais diversos aspectos do negócio. Desenvolvimento de Novos Métodos e Produtos Um bom franqueador se preocupa com a pesquisa e o desenvolvimento constante de novos serviços, produtos, métodos e sistemas para sua rede de franquias. DESVANTAGENS PARA O FRANQUEADOR Perda de Controle sobre os Pontos de Venda Um franqueado não é um empregado do franqueador. É um parceiro, um empreendedor, quase um sócio. Alguém que investiu seu tempo, seu dinheiro e seu esforço naquela franquia. Alguém que, pela própria natureza do franchising, costuma ter uma autonomia bem maior que a de um empregado. Divisão da Receita É muito comum que as unidades próprias do franqueador gerem, para ele, uma
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lucratividade bem superior àquela que resulta das franquias (das quais recebe apenas os royalties e não o lucro integral por elas gerado). Contudo, se levarmos em consideração o risco financeiro infinitamente menor que as franquias representam para o franqueador com relação às suas unidades próprias, verificaremos que, na maioria dos casos, o retorno que as franquias proporcionam ao franqueador, sobre o capital por ele investido para formatar sua operação, costuma ser bastante compensador a médio e longo prazos. Retorno a Prazos Mais Longos Um franqueador que seja ético, sério e profissional e que, portanto, quiser realizar um bom trabalho no planejamento e na formatação de sua operação de franchising, certamente há de contratar bons profissionais, tais como consultores e advogados, além de instalar uma ou mais unidades piloto. Tudo isso implica certo volume de investimentos que somente serão amortizados a partir do momento em que um determinado número de franquias estiver em funcionamento, gerando royalties e outras verbas. Contudo, a maior parte dos franqueadores bem-sucedidos costuma dizer que cada centavo corretamente investido antes de iniciar a concessão das franquias pode gerar uma economia de ‘milhões’ depois. Possibilidades de Disputas Com os Franqueados Com o passar do tempo, o franqueado, pode passar a se perguntar: mas para quê, afinal, eu preciso desse franqueador, já que sei mais do que ele? Os riscos de conflito se agravam na medida em que o franqueador não estiver adequadamente preparado para lidar com eles e para transformar a ‘energia’ que os mesmos envolvem em algo positivo, através de mecanismos especificamente desenvolvidos para tanto. DESVANTAGENS PARA OS FRANQUEADOS Riscos Inerentes à má escolha do Franqueador Há inúmeros riscos em uma escolha malfeita, no que tange ao franqueador a
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quem o franqueado se vincula. Há franqueadores que nem chegam a se dar conta de que, ao iniciarem a concessão de franquias, estão, na verdade, ingressando em um novo ramo de negócios. Menos Liberdade de Ação No geral, pela sua própria essência, uma boa operação de franchising implica um mínimo de padronização. Assim, praticamente não há margem para grandes iniciativas individuais por parte dos franqueados isoladamente. Risco Vinculado à Performance do Franqueador Se o Franqueador falhar no desenvolvimento de um método, de um sistema, de um produto, de uma campanha publicitária, etc., o franqueado acabará sofrendo por conta disso. Risco Vinculado à Margem da Marca Qualquer fato (ou boato) que afete a imagem da marca pode afetar (e muitas vezes tem afetado) os negócios de cada uma das franquias. Limitações à Venda do Negócio É muito difícil que um Contrato de Franquia permita que o franqueado venda ou transfira, a qualquer título, sua franquia para quem bem entender, salvo autorização expressa e por escrito do franqueador, que geralmente se reserva o direito de aprovar, ou não, o pretendente à aquisição, exigindo que a franquia somente passa nas mãos de quem também tenha o perfil que ele, o franqueador, considera adequado para fazer do negócio um sucesso. Limitações na Escolha de Produtos e de Fornecedores É comum que os contratos de franquia estabeleçam, para o franqueado, a obrigação de apenas adquirir certos itens, equipamentos, insumos, estoques, etc. de fornecedores licenciados pelo franqueador, ou, ao menos, que observem determinados padrões e determinadas especificações ditados pelo franqueador. A remuneração da atividade franqueada é feita de diversas formas. Cada negócio ou franquia possui taxas distintas, com valores e bases de cálculo diferentes. Essa diferença muito grande acontece pela di-
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versidade dos negócios em questão, ou seja, das próprias características específicas das franquias.
por isso mesmo, representa uma boa alternativa para os empreendedores de perfil mais conservador.
Nota-se que há um grande número de detalhes nesse tipo de modelo de negócios, mas, que
5.4 Taxas
As taxas normalmente cobradas dos franqueados são: Taxa de Franquia ou Taxa Inicial Conforme explica o Sebrae (1996): “é a taxa cobrada pelo franqueador do franqueado para que este tenha o direito de fazer parte da rede de franquias do franqueador. É o preço estabelecido para o ingresso do franqueado em um determinado sistema de franquia.” Essa taxa de franquia, também é chamada de taxa de licença, taxa inicial ou franchise fee, e envolve um valor único inicial, na ocasião da assinatura do contrato de franquia. O pagamento da taxa de franquia, geralmente, garante aos franqueados o acesso a uma série de serviços, tais como (SEBRAE, 1996): Programa completo de treinamento teórico e prático; Assistência profissional na seleção e avaliação técnica do “ponto”; Apoio na negociação e formalização do contrato de aluguel do “ponto”; Assistência profissional no projeto arquitetônico e orientação da reforma do imóvel para adequá-lo aos padrões de visualização e layout da franquia; Pacote especial de promoção local para a “grande inauguração” da franquia; Manuais de operação do negócio; Direito inicial de uso da marca do franqueador;
Apoio da equipe de inauguração na abertura do negócio. Taxa de Royalties Os royalties envolvem um valor que o franqueado paga de forma periódica ao franqueador para remunerar o suporte e tecnologia que este continua a lhe prestar durante a duração do contrato. Geralmente é um percentual fixo, preestabelecido no contrato, aplicado sobre o faturamento bruto da franquia. Taxa de Propaganda e Promoção É uma taxa paga periodicamente (mensal ou anualmente) pelo franqueado para a formação de um fundo para divulgação (propaganda e publicidade) da marca, produtos e conceitos, inclusive da própria rede de franquia. Taxa de Serviço É uma taxa cobrada pelo franqueador para a realização de serviços extras (uma vez que os serviços normais são pagos pelos royalties). Taxa de Compras (também chamada de taxa de desenvolvimento) É cobrada por alguns franqueadores pelo uso de sua estrutura de compras e, às vezes, para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores, visando a manter a competitividade frente aos concorrentes.
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5.5 Franquia versus Negócio Independente
Algumas diferenças entre franquia e negócio independente, conforme o Sebrae (1996): Quadro 7 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao produto ou serviço. Franquia •
Negócio Independente
Oferece produtos ou serviços já desenvolvidos, testados e implantados no mercado, dependendo do tipo de franquia. Oferece, de imediato, MARCA de produtos ou serviços, com boa aceitação de mercado, dependendo do tipo de franquia. O franqueador tem liberdade limitada na escolha de produtos ou serviços, dependendo da modalidade de franquia, para evitar riscos de mercado.
• •
• • •
Requer know-how para criar produtos ou serviços, desenvolver, testar e implantar no mercado. Requer tempo para conquistar a aceitação do mercado, de MARCA e de produtos ou serviços a serem comercializados. O empreendedor tem plena liberdade para escolher produtos ou serviços, embora com riscos de mercado.
Quadro 8 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à localização. Franquia • • •
Negócio Independente
Fornece consultoria para escolha do local e arranjo físico da empresa, dependendo da modalidade de franquia. A consultoria da franquia já é testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade. O custo da consultoria é menor que no negócio independente (economia de escala).
• • •
Há a necessidade de contratação de consultoria externa, em caso de inexperiência do empreendedor. É necessário testar a localização, de forma independente. O custo da consultoria é maior que na franquia (custo unitário, independente).
Quadro 9 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao mercado. Franquia
Negócio Independente •
• •
•
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Oferece a MARCA testada, experimentada e com aceitação de mercado, dependendo do tipo de franquia. Fornece consultoria para pesquisa e conhecimento do mercado específico, dependendo do tipo de franquia, nos seguintes aspectos: área de atuação do produto ou serviço, público potencial, concorrentes, fornecedores, preços e comercialização, propaganda, publicidade, promoções, planejamento de marketing. O custo da consultoria é menor que no negócio independente (economia de escala).
•
Há necessidade de pesquisar MARCAS já testadas, experimentadas e com aceitação de mercado. Há necessidade de contratação de consultoria externa, em caso de inexperiência do empreendedor para realizar pesquisas e estudos de mercado, referentes aos seguintes aspectos:
• área de atuação;
• produto ou serviço; • público potencial; • concorrentes; • fornecedores; • preços e comercialização; • propaganda, publicidade, promoções; • planejamento de marketing. • o custo da consultoria externa é maior que na franquia (custo unitário, independente).
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Quadro 10 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à administração de pessoal. Franquia •
•
Fornece consultoria em administração de pessoal (RH), incluindo aspectos legais e jurídicos, dependendo do tipo e da modalidade de franquia. O custo da consultoria é menor que no negócio independente (economia de escala).
•
• •
Negócio Independente Há a necessidade de contratação de consultoria externa, em administração de pessoal, incluindo aspectos legais e jurídicos, em caso de inexperiência do empreendedor. É necessário testar métodos de administração de forma independente. O custo da consultoria é maior que na franquia (custo unitário, independente).
Quadro 11 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao suprimento/máquinas e equipamentos. •
• • • •
Franquia Fornece consultoria para especificar material, máquinas e equipamentos e administrar a relação comercial com fornecedores, incluindo jurídica, dependendo da modalidade de franquia. Compra por volumes, com menor custo unitário para o franqueado. A consultoria da franquia já é testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade. O custo da consultoria é menor que no negócio independente (economia de escala). A liberdade do franqueado é limitada, porém com menores riscos no mercado de fornecedores.
Negócio Independente •
• • • • •
Há necessidade de contratação de consultoria externa ou de bastante pesquisa pelo empresário na aquisição de suprimentos, máquinas e equipamentos, com o objetivo de obter menores custos. Na administração da relação comercial com fornecedores, em caso de problemas jurídicos, o empresário assume responsabilidade integral. Os custos unitários são maiores para empresário independente, pelo pequeno volume de compras. É necessário testar tecnologia e custos de suprimentos, máquinas e equipamentos, de forma independente. O custo da consultoria externa é maior que na franquia (custo unitário, independente). O empresário tem total liberdade para seleção e aquisição, podendo enfrentar maiores riscos no mercado de fornecedores.
Quadro 12 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto às finanças. Franquia • • • •
Fornece consultoria em administração financeira, incluindo aspectos legais e jurídicos, dependendo do tipo e da modalidade de franquia. A consultoria da franquia já é testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade. O custo da consultoria (taxas de franquia) é menor que no negócio independente (economia de escala). Há liberdade limitada para o franqueado, com menores riscos.
Negócio Independente •
• • •
Há necessidade de contratação de consultoria externa, em administração financeira, incluindo aspectos legais e jurídicos, em caso de inexperiência do empreendedor. É necessário testar métodos de administração de forma independente. O custo da consultoria é maior que na franquia (custo unitário, independente). Há liberdade total para o empresário, embora com grau de riscos.
Saiba mais Você encontrará informações atualizadas sobre Franchising no site: www.portaldofranchising.com.br.
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5.6 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a), Neste capítulo estudamos os conceitos-chave do franchising ou modelo de franquia, ou seja: os tipos de franquias relacionados à Modalidade de Negócio: franquia Individual, franquia combinada e franquia shop in shop; relacionados à Atuação Geográfica: franquia máster, franquia unitária, franquia múltipla, franquia regional, franquia de desenvolvimento de área e franquia de representação e relacionados à Remuneração: franquia de distribuição, franquia pura e franquia mista. Pudemos conhecer as vantagens e desvantagens do franchising, tanto para o franqueador quanto para o franqueado; Descrevemos as taxas envolvidas no modelo de franquia: Taxa Inicial ou de Franquia, direito de fazer parte da rede de franquias do franqueador; Taxa de Royalties, para remunerar o suporte e tecnologia; Taxa de Propaganda ou de Promoção, para a formação de um fundo para divulgação; Taxa de Serviço, para a realização de serviços extras; e Taxa de compras ou desenvolvimento, pelo uso de sua estrutura de compras e, às vezes, para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores. Finalizamos com uma comparação entre o franchising e os negócios independentes: quanto ao produto ou serviço, quanto à localização, quanto ao mercado, quanto à administração de pessoal, quanto ao suprimento/máquinas e equipamentos e quanto às finanças. Vejamos como você fixou os conceitos, respondendo às perguntas.
5.7 Atividades Propostas
1. Qual é a maior rede de franquias do Brasil, segundo a Associação Brasileira de Franchising? 2. Explique quais as taxas usualmente cobradas de um franqueado.
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EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO SINGULAR
Prezado(a) aluno(a), Neste capítulo vamos considerar os aspectos gerais da empresa familiar, os principais problemas, tais como a sobreposição entre família e
negócios. Também vamos aprender sobre os vários aspectos do envolvimento da família nos negócios, a cultura da empresa familiar, os papéis e as relações familiares, e finalizaremos com o problema da sucessão nos negócios familiares.
6.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar De acordo com Longenecker et al. (1997, p. 136), “uma empresa familiar é aquela em que a família tem um envolvimento especial. Tal negócio envolve uma sobreposição dos interesses de negócios (produção e lucratividade) e dos interesses da família (cuidados e educação).” O fato é que há vários aspectos que tornam a empresa familiar diferente de outros tipos de pequena e média empresa. Por exemplo, muitas vezes pode-se observar uma sobreposição de valores familiares e empresariais em fatores, como: na sua cultura e na tomada de decisões. Descrever uma empresa familiar é sempre levar em conta a propriedade ou outro envolvi-
mento de dois ou mais membros de uma família na vida e funcionamento de uma organização. A natureza e a extensão desse envolvimento variam enormemente, e podem significar que membros da família podem trabalhar em tempo integral ou parcial. Longenecker et al. (1997, p. 135) também nos dão um bom exemplo: “em um pequeno restaurante, o empreendedor pode trabalhar como recepcionista e gerente, a esposa pode fazer a contabilidade e os filhos podem trabalhar na cozinha ou servindo aos clientes.” Outro aspecto distintivo da empresa familiar é que um negócio pode passar de uma geração para outra.
6.2 Sobreposição entre Família e Negócios A empresa familiar é composta por uma família e uma empresa. E, embora sejam instituições separadas, acabam gerando uma superposição ou intersecção nos negócios, ou seja, os interesses da família de um lado e os do negócio do outro, afinal são diferentes no que diz respeito à composição de seus membros, de metas e valores próprios.
É fácil perceber a diferença. Segundo Longenecker et al. (1997, p. 136), as diferenças entre elas são: a função primária da família relaciona-se com o cuidado e o sustento dos membros familiares, enquanto os negócios voltam-se para a produção ou distribuição de
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bens e/ou serviços. O objetivo da família é o máximo desenvolvimento possível de cada membro, independentemente das limitações em habilidades e do oferecimento de oportunidades e recompensas iguais para cada membro. O objetivo dos negócios é a lucratividade e a sua sobrevivência.
vida empresarial e a familiar. A verdade é que “os relacionamentos entre os membros da família em um negócio são mais sensíveis do que entre empregados sem parentesco”, afirma Longenecker et al. (1997, p. 137).
Atenção
Logicamente, estes são objetivos distintos e que podem ser fonte, tanto de harmonia (por se complementarem) quanto de conflito (quando são antagônicos). Essa sobreposição pode gerar tensões e conflitos potenciais que surgem entre a
Fica claro que a saúde e a sobrevivência da empresa familiar só são possíveis se houver um equilíbrio entre os negócios e os interesses próprios da família.
6.3 Aspectos do Envolvimento da Família nos Negócios
Há vantagens do envolvimento da família nos negócios, pois uma empresa familiar muitas vezes pode se beneficiar do forte compromisso dos membros da família para com o bem-estar dos negócios e da habilidade de gerenciamento para enfocar o potencial humano, a qualidade e as decisões de longo prazo. Outro aspecto positivo deriva da força das relações familiares, onde os laços familiares dão suporte à defesa da empresa, mesmo em circunstâncias difíceis, uma vez que os membros da família vão relutar em “abandonar o barco”, afinal o nome da família está em jogo, bem como a sua reputação. Por outro lado, também há desvantagens, tal como a tendência para colocar os interesses da família antes dos interesses do negócio, e o pior, misturar os dois interesses na operação do negócio, como, por exemplo, quando se fundem os aspectos financeiros da empresa e da família. Conforme Peter Davis, diretor da Wharton Applied Research Center na Wharton School, Filadélfia (apud LONGENECKER et al., 1997, p. 138), há três vantagens para a empresa familiar:
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1. Preservar o clima do local de trabalho. Uma empresa familiar pode demonstrar facilmente níveis mais elevados de preocupação e interesse pelos indivíduos do que aqueles encontrados na corporação típica. 2. Enfocar o longo prazo. Uma empresa familiar pode deter-se na visão de longo prazo com mais facilidade que os gerentes corporativos que estão sendo julgados pelos resultados anuais. 3. Enfatizar a qualidade. ‘As empresas familiares há muito mantêm a tradição de oferecer qualidade e valor ao consumidor.’
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6.4 A Cultura da Empresa Familiar
Dicionário Cultura: o conjunto de valores, comportamentos e crenças de um grupo, que o identifica.
É fato que qualquer negócio opera em linha com algum conjunto de valores, entretanto nos negócios familiares destacam-se aqueles valores defendidos pela família originadora do negócio, especialmente de seu(s) fundador(es). Muitas vezes esses valores familiares são até utilizados como diferencial competitivo pela empresa.
Segundo certos autores, tal como W. Gibb Dyer Jr., professor em Brigham Young University, a cultura de uma empresa familiar inclui três segmentos: a cultura de negócio, a cultura de família e a cultura de condução da empresa ou do conselho de diretoria. Assim o Padrão da Empresa pode ser: Paternalista, Laissez-faire (descomprometido), Participativo e Profissional. Já o Padrão Familiar pode ser: Patriarcal, Colaborador ou Conflitante. E o Padrão de Condução dos Negócios pode ser: Burocrático, Consultivo, Supervisor, entre outros.
6.5 Membros que não são da Família na Empresa Familiar
Saiba mais No Brasil, segundo pesquisa realizada pela Prosperare, 34%, das mil maiores empresas do ranking do jornal Valor Econômico, são controladas por famílias.
Pode ser difícil manter a motivação de colaboradores que não são da família, uma vez que as oportunidades de promoção quase sempre são muito limitadas. Essa situação pode ser minimizada pela comunicação aberta a respeito da extensão e/ou limites dessas oportunidades.
6.6 Papéis e Relações Familiares
Conforme descreve Longenecker et al. (1997, p. 152), um relacionamento primário de família é aquele entre o fundador e o(a) filho(a) que pode sucedê-lo nos negócios. Os filhos, filhas, familiares não-consangüíneos e às vezes outros parentes têm a possibilidade de colaborar ou entrar em conflito com o fundador e entre si mesmos na operação dos negócios. O papel do cônjuge do fundador é especialmente
importante, frequentemente como mediador entre o fundador e outros membros da família. Retiros e conselhos de família são usados por algumas famílias para aumentar a comunicação e lidar abertamente com papéis e interesses familiares relacionados ao negócio.
Sem dúvida, os papéis e interesses familiares tornam o ambiente de uma empresa familiar muito mais complexo do que em qualquer outro tipo de empreendimento.
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6.7 O Problema da Sucessão
Há muitos exemplos de empresas familiares que se tornaram verdadeiros impérios nas mãos de seus fundadores, mas que foram totalmente aniquiladas na geração sucessora. O fato é que há grande verdade no ditado popular que diz: “pai rico, filho nobre, neto pobre.” Curiosamente, esse ditado pode ser encontrado em mais de 40 idiomas, registrando a verdade universal que ele expõe, ou seja, muitas vezes o fundador (“o pai”) faz o extraordinário esforço inovador e cria um império, mas seu sucessor (“o filho”) apenas usufrui das vantagens financeiras da herança, muitas vezes “torrando-a” rapidamente e sem dar a devida atenção aos negócios, portando-se com um
“nobre” (que não precisa trabalhar) e que leva a um final esperado: o próximo sucessor (“o neto”) recebe a empresa arruinada e dilapidada. Hoje em dia, especialmente entre os grandes grupos empresariais familiares, já há uma grande preocupação com esse fato, resultando em que o fundador busque envolver seu sucessor desde cedo na empresa, inclusive forçando a um melhor preparo dos filhos para a gigantesca missão de preservar a organização familiar para o futuro.
6.8 Resumo do Capítulo
Prezado(a) aluno(a), Neste capítulo aprendemos que há uma sobreposição de interesses em uma empresa familiar, ou seja, entre os interesses de negócios (produção e lucratividade) e os interesses da família (cuidados e educação), o pode gerar tensões e conflitos potenciais entre a vida empresarial e a familiar. Vimos a importância da cultura na empresa familiar, bem como a dificuldade em manter a motivação nos colaboradores que não são da família empreendedora. Assim, consideramos que também que há vantagens no envolvimento da família nos negócios, pois uma empresa familiar muitas vezes pode se beneficiar do forte compromisso dos membros da família para preservar os negócios, porém também há desvantagens, tais como colocar os interesses da família antes dos interesses do negócio e misturar os dois interesses na operação do negócio, como no caso de não se separar os aspectos financeiros. Finalizamos com o problema da sucessão nas empresas familiares, pois há muitos exemplos de empresas familiares que se tornaram verdadeiros impérios nas mãos de seus fundadores, mas que foram totalmente aniquiladas na geração sucessora e entendemos que há grande verdade no ditado popular que diz: “pai rico, filho nobre, neto pobre.” Caro(a) aluno(a), vamos avaliar seu conhecimento?
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6.9 Atividades Propostas
1. Quais os benefícios e quais as desvantagens que resultam do envolvimento da família em um negócio? (LONGENECKER, 1997, p. 153) 2. Identifique duas empresas familiares locais que podem ser descritas pelo conceito “pai rico, filho nobre, neto pobre”.
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CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo entenderemos como se pode criar o planejamento estratégico em uma PME, vamos começar a discussão? Vamos conhecer o processo integrado para se empreender. Também vamos estudar as alternativas estratégias providas pelos principais autores, tais como: as estratégias competitivas de
Porter, as estratégias de crescimento de Ansoff e o grupo de outras estratégias chamadas de genéricas. Caro(a) aluno(a), note que, conforme Conforme Hirish, Peters e Shepherd (apud DORNELAS, 2001), empreender pode ser realizado como um processo integrado (Figura 7).
Figura 7 – Processo integrado do empreender.
Vamos entender o que está envolvido em cada etapa do processo integrado do empreendedor, segundo Hirish, Peters e Shepherd (apud Dornelas, 2001): Identificar e avaliar a oportunidade ••
Criação e abrangência da oportunidade; •• Valores percebidos e reais da oportunidade; •• Riscos e retornos da oportunidade; •• Oportunidade versus habilidades e metas pessoais; •• Situação dos competidores. Desenvolver o Plano de Negócios •• •• •• •• ••
Sumário Executivo; Conceito do negócio; Análise Estratégica; Equipe de gestão; Mercado e competidores;
•• Estrutura e operação; •• Plano Financeiro; •• Anexos. Determinar e captar os recursos necessários: •• Recursos pessoais; •• Recursos de amigos e parentes; •• Angels (“Anjos”); •• Capitalistas de risco; •• Bancos; •• Governo; •• Incubadoras. Gerenciar a empresa criada: •• •• •• •• •• ••
Estilo de gestão; Fatores críticos de sucesso; Identificar problemas atuais e potenciais; Implementar um sistema de controle; Profissionalizar a gestão; Entrar em novos mercados.
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Dicionário Angels (“Anjos”): Pode ser uma pessoa física ou jurídica que investe em outras empresas que estão iniciando suas atividades e que está disposto a correr riscos, vislumbrando ganhos financeiros futuros com o crescimento da empresa.
Esse modelo inicia com a ação óbvia de identificar uma oportunidade de mercado ainda não atendida ou atendida de maneira inadequada pelo mercado, passa pelo uso da mais importante ferramenta do empreendedor, ou seja, o Plano de Negócios, pela busca dos recursos adequados, e finaliza pela estrutura de gestão necessária para assegurar o sucesso do empreendimento.
7.1 Alternativas Estratégicas
Um fator crítico de sucesso de uma PME é estabelecer suas estratégias corretamente, e isto envolve definir o negócio escolhido, quais os objetivos, de curto e médio prazo, quais as vantagens competitivas sustentadas que serão aproveitadas. Naturalmente, a estratégia varia amplamente de uma empresa para outra e há tantas estratégias quanto existem empresas. Afinal há muitas variáveis envolvidas, tais como: Se preferem dedicar-se a um único negócio ou se têm diferentes unidades de negócios; Se gostam de arriscar e explorar novos negócios; Se preferem enfrentar agressivamente os concorrentes ou se são cautelosas e preferem evitar o risco e o confronto;
De acordo do Maximiano (2006, p. 55), felizmente, podemos nos beneficiar dos diversos autores que estudaram e catalogaram as estratégias empresariais genéricas, assim chamadas porque se aplicam a qualquer empresa. Entretanto esse autor adverte: “as estratégias resultam de criatividade e não de procedimentos formais.” Assim, apesar de ser muito valioso estudar as muitas alternativas estratégias existentes, a grande diferença será a habilidade em identificar quais delas podem ser realmente úteis ao negócio em avaliação (novo ou existente) e isto só será possível se houver um profundo conhecimento dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, tanto do negócio em si quanto do(s) próprio(s) empreendedor(es). No Quadro 13, a seguir, é possível observar o que Maximiano (2006) chama de Catálogo de Estratégias Genéricas, ou seja, que podem ser aplicadas a qualquer modelo.
Se procuram ter uma forte identidade própria ou se preferem trabalhar com commodities, ou seja, produtos absolutamente iguais aos dos concorrentes; Se preferem ser pioneiras ou ser seguidoras.
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Quadro 13 – Catálogo de estratégias genéricas.
Estratégias competitivas de Porter
Foco = estratégia de nicho ou concentração
Produtos ou serviços Grupo de clientes Mercados Geográficos
Diferenciação = projeção de forte identidade própria Liderança do custo = produto ou serviço de menor preço Penetração no mercado = exploração de mercados existentes com produtos existentes
Estratégias de crescimento de Ansoff
Desenvolvimento de mercado = exploração de novos mercados com produtos existentes Desenvolvimento de produto = exploração de mercados existentes com novos produtos Diversificação = exploração de novos mercados com novos produtos
Inovação
Liderança do processo de criação de novos produtos
Oportunidade
Aproveitamento de determinadas situações ou períodos
Estabilidade
Manutenção do nível de desempenho atual
Redução de despesas
Diminuição de custos e eliminação de desperdícios
Reação
Ação dependente do comportamento dos concorrentes
Cooperação
União de forças com os concorrentes
Atenção Qualquer que seja a opção estratégica escolhida, ela deve ser precedida de um minucioso planejamento e mecanismos de controle, visando a assegurar sua aplicabilidade.
7.2 Estratégias Competitivas de Porter
Michael Porter propõe três estratégias competitivas: foco, diferenciação e liderança do custo.
Produtos ou serviços em particular; Grupos específicos de clientes; Mercados geográficos específicos.
Foco Essa estratégia empresarial também é chamada de estratégia de nicho ou de concentração, e tem como conceito escolher um tipo específico de cliente ou segmento de mercado e concentrar-se nele, atendê-lo da melhor maneira possível. Em outras palavras, essa estratégia do foco busca a especialização no atendimento do nicho, que pode ser:
Diferenciação Essa estratégia visa a destacar as diferenças competitivas de um produto ou serviço, procurando projetar uma forte identidade própria para os mesmos de modo a se distinguir claramente dos concorrentes.
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Para tanto, diz Maximiano (2006) acerca de Porter: “é preciso criar e divulgar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações.” Liderança do custo
sim buscar reduzir o custo o máximo possível, seja através de tecnologia e da eficiência dos processos produtivos, seja por obter fontes de matéria-prima em melhores condições do que os concorrentes. Normalmente se utilizam dessa estratégia as empresas que trabalham com commodities, ou seja, produtos sem diferenciação perceptível.
Nessa estratégia, ação busca oferecer um produto ou serviço mais barato do que a concorrência. A questão central não é o preço em si, mas
7.3 Estratégias de Crescimento
A estratégia do crescimento, geralmente, é utilizada por empresas que estão continuamente procurando novas oportunidades no mercado e enfrentam as ameaças emergentes. O crescimento pode ocorrer quando a percepção da qualidade dos produtos e serviços faz com que as pessoas continuem comprando da empresa, o que pode aumentar a reputação da qualidade, que, por sua vez, amplia a base de compradores e faz com que a empresa continue crescendo. Outras estratégias de crescimento podem ser: Compra de concorrentes, fornecedores ou distribuidores; Ingresso em outros ramos de negócios
(às vezes por meio da compra de empresas); Estabelecimento de parcerias com empresas de ramos de negócios complementares. Matriz de Ansoff Uma importante ferramenta estratégica, a Matriz de Ansoff (Quadro 14), analisa duas variáveis do crescimento: o produto e o mercado, classificando as estratégias empresariais em quatro categorias: penetração no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.
Quadro 14 – Matriz de Ansoff.
MERCADOS
Tradicionais Novos
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PRODUTOS Tradicionais
Novos
Penetração de mercado
Desenvolvimento de produto
Desenvolvimento de mercado
Diversificação
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Penetração no mercado
Desenvolvimento de produto
É a estratégia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional, vendendo cada vez mais para os mesmos clientes, sendo bastante usada pelas empresas de produtos de consumo, da indústria da alimentação e dos cartões de crédito. Uma forma de fazer a penetração no mercado é por meio de esquemas de fidelização de clientes.
É a estratégia de explorar mercados tradicionais com produtos novos. É apropriado quando há necessidades não atendidas ou potencial de demanda (poder de compra) no mercado tradicional.
Desenvolvimento de mercado É a estratégia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. Esta é uma estratégia adequada quando o mercado tradicional está saturado ou quando surge uma oportunidade em outro mercado.
Diversificação É a estratégia de explorar novos mercados com novos produtos. É uma estratégia apropriada quando o mercado tradicional de outras empresas é atrativo e a empresa tem recursos para explorá-lo.
Dicionário Diversificação: nesse contexto, significa criar variação, ou seja, ampliar a atuação organizacional.
7.4 Outras Estratégias Genéricas Estratégia de inovação É a estratégia de liderar o processo de criar novos produtos e serviços. Embora seja mais usada por empresas recém-criadas, que se baseiam em um produto ou serviço inovador, até então inexistente, também pode ser vista em grandes corporações que se reinventam continuamente.
não gostam de mudanças, ou ainda porque estão em um segmento estagnado, que não oferece novas oportunidades. Estratégia de redução de despesas
É a estratégia de aproveitar determinados períodos sazonais ou situações especiais, como datas especiais.
É a estratégia das organizações que estão ameaçadas e com comprometimento de sua eficiência. As medidas usadas para reduzir despesas podem ser: eliminação de linhas de produtos, redução da força de trabalho, desinvestimento, ou venda de negócios para empresas concorrentes, ou ainda liquidação de negócios, com encerramento de operações e a venda dos ativos.
Estratégia da estabilidade
Estratégia de reação
É uma estratégia defensiva, característica das empresas que não querem mudar seu foco de ação, ou porque são altamente especializadas, ou
É a estratégia de agir em resposta ao comportamento dos concorrentes. Essa reação pode ser proposital, quando a empresa espera primeiro a ação dos concorrentes, para então agir. Mas
Estratégia da oportunidade
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também pode ser uma simples resposta a uma inovação dos concorrentes e à perda de competitividade. Estratégia de cooperação É a chamada aliança estratégica, ou seja, é uma associação em que duas ou mais empresas buscam alguma vantagem ou sinergia, que seria muito difícil de ser obtida isoladamente. Estas e outras ações estratégicas implicam em um detalhado processo de avaliação prévia do mercado e de um diagnóstico interno da em-
presa, visando a encontrar a melhor ferramenta ou filosofia para estabelecer o curso de ação da organização. Qualquer que seja a opção estratégica escolhida, ela deve ser precedida de um minucioso planejamento e mecanismos de controle, visando a assegurar sua aplicabilidade. Saiba mais O Sebrae provê uma biblioteca com grande acervo de textos e experiências em estratégia empresarial. Acesse http://www.sebrae.com.br/ e digite “estratégia” no campo de busca.
7.5 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a), Neste capítulo estudamos o processo integrado para se empreender, que envolve quatro fases: identificar e avaliar a oportunidade, desenvolver o Plano de Negócios, determinar e captar os recursos necessários e gerenciar a empresa criada. Também conhecemos as alternativas estratégicas: as estratégias competitivas de Porter (a estratégia de liderança de custos, a estratégia de diferenciação e a estratégia de foco), as estratégias de crescimento de Ansoff (penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação), bem como o grupo de outras estratégias chamadas de genéricas: estratégia de inovação (liderar o processo de criar novos produtos e serviços), estratégia de oportunidade(aproveitar determinados períodos sazonais ou situações especiais, como datas especiais), estratégia de estabilidade (estratégia defensiva), estratégia de redução de despesas (a estratégia das organizações que estão ameaçadas e com comprometimento de sua eficiência), estratégia de reação (agir em resposta ao comportamento dos concorrentes) e estratégia de cooperação (parcerias estratégicas). Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
7.6 Atividades Propostas
1. A estratégia de oportunidade visa a aproveitar determinados períodos sazonais ou situações especiais, cite 3 datas que podemos utilizar a estratégia de oportunidade? 2. Explique o Processo integrado do empreendedor.
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AMBIENTES DE NEGÓCIOS
Caro(a) aluno(a), Neste capítulo abordaremos os chamados ambientes de negócios, descritos como macroambiente e microambiente, vamos iniciar a discussão? De uma forma geral, a análise dos ambientes de negócios é fundamental para o sucesso das iniciativas empreendedoras. Essa análise envolve o macroambiente, isto é, o ambiente geral e o microambiente, o mais específico e imediato. O entendimento desses ambientes é fundamental para o sucesso de um empreendimento As empresas não se bastam por si só, não vivem isoladas. Elas operam no ambiente vasto e complexo representando a sociedade, a nação, o cenário mundial. Devido ao tamanho desse ambiente, separamos em dois estratos diferentes. O maior é o ambiente geral ou macroambiente, o outro, mais imediato, é o microambiente. Muitas vezes o sucesso de um empreendimento está condicionado às visões e entendimentos desses ambientes. Reconhecer as tendências e necessidades não atendidas de um determinado público-alvo pode gerar uma oportunidade de negócio e transformar essas ações em lucros para as empresas. Segundo Philip Kotler, as empresas poderiam ganhar uma fortuna se encontrassem a cura do câncer, desenvolvessem curas químicas para doenças mentais, dessalinizassem a água do mar, desenvolvessem alimentos nutritivos e saborosos que não engordassem, criassem carros elétricos práticos e construíssem moradias a preços mais acessíveis.
Para identificar uma oportunidade é necessário entender as tendências que se formam no ambiente. Tendência é a sinalização de determinada direção à sequencia de eventos que têm determinados impulsos e durações, é mais previsível e duradoura e pode se manter por muito tempo.
Atenção Existem diferenças básicas entre modismos, tendências e as chamadas megatendências. Modismo é fruto de algo de curta duração e não tem quase nenhum significado social, político e econômico. Alguns empreendedores podem obter lucros com modismos, mas isso é mais uma questão de sorte e senso de oportunidade.
Já as grandes mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas, nos influenciam por cerca de sete a dez anos, ou mais, são chamadas por John Naisbitt de megatendências. As dez megatendências que Naisbitt (1990) identificou são: 1. A explosão da economia global; 2. O renascimento das artes; 3. O surgimento do socialismo de livre mercado; 4. Estilos de vida globais e nacionalismo cultural; 5. A privatização do sistema de seguridade social; 6. A ascensão dos países da orla asiática do Pacífico; 7. A década das mulheres na liderança;
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8. A era da biologia; 9. A revitalização da religião no novo milênio; 10. O triunfo do indivíduo. Um empreendedor tem que estudar as tendências e megatendências cuidadosamente, pois possivelmente obterá maior sucesso quem estiver em sintonia com essas tendências.
Saiba mais Quando analisamos o ambiente de negócios, podemos determinar os Pontos Fortes e Pontos Fracos e Ameaças e Oportunidades para nossa empresa, a chamada análise de SWOT.
8.1 Macroambiente
É o ambiente geral, tudo aquilo que não depende da empresa, também chamado de variáveis incontroláveis, quais sejam: variáveis econômicas, sociais, tecnológicas, culturais, legais e ecológicas. Todas essas variáveis causam impactos, e elas estão intimamente ligadas à empresa, por isso ambiente geral ou macroambiente. As empresas, seus fornecedores, intermediários, clientes, concorrentes e público-alvo orbitam em um macroambiente de forças e tendências que dão as oportunidades e ameaças, conforme vimos anteriormente. Por representarem fatores não controláveis, a empresa precisa monitorar e responder a esses fatores. Hoje todas as empresas e seus clientes são afetados por forças globais: Aceleração do transporte, das comunicações e transações financeiras internacionais leva ao rápido crescimento do comércio mundial e dos investimentos; O crescimento econômico de diversos países asiáticos nos mercados mundiais; Formação e fortalecimentos de blocos econômicos, como União Europeia e o Nafta; Aumento do endividamento de vários países, juntamente com a crescente fragilidade do sistema financeiro internacional;
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Privatização de empresas estatais; Disseminação dos estilos de vida globalizados; Crescente número de alianças estratégicas entre corporações (empresas); Aumento de conflitos étnicos e religiosos em alguns países e regiões; Internacionalização marcas.
de
diversas
Variáveis econômicas Estão relacionadas com os eventos econômicos, recessão, aquecimento e desaquecimento, balança comercial, renda per capita, produto, população, PIB etc. Essas variáveis afetam diretamente o negócio, independentemente do tamanho da empresa.
Dicionário PIB: sigla de Produto Interno Bruto, que a soma do valor de todos os serviços e bens de um de terminado país ou região.
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Ter um produto que atenda às necessidades dos consumidores pode ser de pouco valor se eles não forem capazes de comprá-lo. A capacidade de compra está relacionada com a renda, que consiste em renda bruta, disponível e discricionária.
previsto que a Índia possua a maior população do mundo em 2050, com 1,6 bilhões de pessoas, e a China estará bem próxima no segundo lugar com 1,3 bilhões de pessoas. Outra importante tendência global é a mudança da estrutura etária da população mundial.
Renda bruta é a quantia total de dinheiro que uma pessoa, um domicílio ou unidade familiar, obtém durante um determinado período de tempo, como, por exemplo, um ano ou mês.
Espera-se que o número de pessoas acima de 64 anos suba nas próximas décadas, enquanto o número de jovens cresça a uma taxa muito menor. Mas, a magnitude dessa tendência varia para cada região, e em países desenvolvidos espera-se enfrentar o maior crescimento das taxas do grupo da terceira idade. Os níveis da renda global e de padrões de vida também estão aumentando, embora as médias dos países sejam bem diferentes.
O segundo componente da renda, a renda disponível, é o dinheiro que sobra depois de pagar impostos, alimentação, moradia, roupas, transporte, educação. Já renda discricionária é a sobra após o pagamento de impostos e itens de necessidades básicas. A renda discricionária é utilizada para consumir produtos de luxo. Claro que temos um problema na definição de discricionário e disponível, que tem como principal causa a definição do que é luxo e do que é necessidade básica. Variáveis sociais As variáveis sociais englobam as características demográficas da população e seus valores. Mudanças nessas variáveis podem ter um impacto muito forte nos negócios do empreendedor. É importante destacar que demografia é a descrição de uma população de acordo com características selecionadas, como idade, gênero, etnia, renda e ocupação. Para entendermos melhor as características demográficas e os impactos que poderão surgir, veremos a visão de Roger A. Kerin sobre a população mundial. Segundo Kerin (2008), a maioria das recentes estimativas indica que atualmente existem 6,3 bilhões de pessoas no mundo, e é provável que a população cresça para 9 bilhões em 2050. Embora esse crescimento tenha levado à explosão populacional, o aumento não ocorreu em todo o mundo, ele se desenvolveu principalmente em países da África, Ásia e América Latina. De fato, é
Assim como o perfil etário da população mudou, o mesmo ocorreu com a estrutura dos lares. Um estudo sobre o lar norte-americano mostrou que, em 1960, 75% de todos os domicílios consistiam de casais casados. Atualmente, esse tipo de lar corresponde a somente 50% da população. Apenas 25% dos lares são formados por casais casados com filhos, e em somente 10% são lares formados com pais que trabalham e mães que ficam em casa. Alguns dos lares em mais rápida expansão são os formados por um único indivíduo, os de pais ou mães solteiros. Variáveis tecnológicas Tem sido uma poderosa impulsionadora de novos negócios e uma alavanca para novas necessidades de mercado. Nossa sociedade está em um período de grandes mudanças tecnológicas. A tecnologia, a terceira variável macroambiental, refere-se às invenções ou inovações da ciência aplicada ou da pesquisa de engenharia. Cada nova onda de inovação tecnológica pode substituir produtos existentes e até empresas inteiras. As mudanças tecnológicas são resultados de pesquisas e, por isso, é difícil de serem previstas. Contudo, algumas das mais dramáticas mudanças tecnológicas que estão ocorrendo agora englobam:
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Avanços na nanotecnologia, a ciência da eletrônica incrivelmente pequena, levarão a microprocessadores menores, células de combustível eficientes e sensores de detecção de câncer; Televisores e programação de alta definição se tornarão o padrão para a indústria; Nos próximos anos, quase 50% de todas as chamadas telefônicas poderão ser feitas pela internet. O poder da tecnologia pode ser mais bem ilustrado pelo rápido crescimento do mercado eletrônico, um ambiente de troca eletrônica fundamentado em informação e em comunicação, ocupado principalmente por sofisticadas tecnologias de telecomunicações e de computação e por ofertas digitais. Qualquer atividade que utilize alguma forma de comunicação eletrônica no estoque, na troca, na propaganda, na distribuição e no pagamento de bens e serviços é frequentemente chamada de comércio eletrônico. Atualmente, as tecnologias de rede são usadas para tudo, desde o preenchimento de relatórios de despesas, para monitorar as vendas diárias, até o compartilhamento de informação com empregados e a comunicação instantânea com fornecedores. Variáveis culturais Variáveis culturais incorporam o conjunto de valores, ideias e atitudes que são aprendidas e compartilhadas entre os membros de um grupo. Uma das mais notáveis mudanças culturais dos últimos trinta anos ocorreu nas atitudes e papéis desempenhados por homens e mulheres no mercado. De fato, alguns especialistas preveem que essa tendência continuará eventualmente exigindo pouquíssimas diferenças entre os padrões de compras de homens e mulheres. Provavelmente suas mães e avós se lembrem das propagandas voltadas para elas que se concentravam nas características de produtos domésticos, como sa-
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bão que deixavam as roupas mais brancas. Nos anos de 1970 e 1980, os anúncios começaram a criar uma ponte entre os gêneros, com mensagens como: “forte suficiente para homem, mas feito para mulher”. Nos anos de 1990 os esforços publicitários se concentravam no desafio de equilibrar os interesses familiares e profissionais das mulheres. Desde então, mulheres e homens têm encorajado o lento movimento em direção à igualdade no mercado. Como resultado, a chamada Geração Y representa a primeira geração de mulheres que não tem memória coletiva das dramáticas mudanças pelas quais passaram. A cultura também engloba valores que variam com a idade, mas tendem a ser muito semelhante para homens e mulheres. Todas as faixas etárias, por exemplo, elegem “proteção à família” e “honestidade” como os valores mais importantes. Os consumidores abaixo de 20 anos colocam “amizade” em terceiro lugar, enquanto os grupos de 20 a 29 e 30 e 39 posicionam “autoestima” e “saúde e atividades físicas” em terceiro lugar, respectivamente. Esses valores estão refletidos no crescimento de produtos e de serviços que os consumidores acreditam serem consistentes com eles. Variáveis político-legais Constituem o conjunto de leis, normas e grupos de pressão que influenciam e regulam as atividades dos negócios, seja negócio local ou quando envolve comércio exterior. A legislação pode ser municipal, estadual e federal, às quais a empresa deve obedecer. Todas as empresas são fortemente afetadas por mudanças nas variáveis político-legais. Recentemente com a queda da Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira (CPMF), o governo federal lançou mão de medida provisória aumentando a alíquota do Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) e da Contribuição Social sobre Lucro (CSSL) dos bancos. Essas medidas impactaram nas mudanças de operações de financiamentos de veículos, motos,
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entre outros. Assim, tanto empresas quanto consumidores sofreram com essas mudanças. Às vezes algumas leis podem criar novas oportunidades e negócios. Por exemplo, se fosse obrigatória a reciclagem do lixo doméstico, abririam novas oportunidades de negócios, incitando a criação de dezenas ou centenas de empresas. As leis também têm um papel importantíssimo no mundo dos negócios, pois têm três propósitos centrais: Proteger as empresas da concorrência desleal; Proteger os consumidores de práticas de negócio desleais; Proteger os interesses da sociedade do comportamento desleal das empresas. Os grupos de pressão ou interesses aumentaram nas últimas décadas. Os chamados comitês de ação popular servem para pressionar governos, executivos e empreendedores a prestar mais atenção aos direitos do consumidor, da mulher, do idoso e das minorias. Está claro que novas leis e o crescente número de grupos de pressão impuseram mais restrições aos empreendedores. É necessário pensar nessas influências quando da elaboração do plano de negócios. Variáveis ecológicas Segundo Sarda (1998), em sua dissertação de mestrado para a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), as variáveis ecológicas referem-se à situação ecológica geral que cerca a organização (HALL, 1984 apud SARDA, 1998), incluindo as condições físicas e geográficas (tipo de terreno, clima, vegetação etc.) e sua utilização pelo homem. Oliveira (1988 apud SARDA, 1998) e Vasconcellos Filho (1985 apud SARDA, 1998) citam como componentes das variáveis ecológicas o nível de
desenvolvimento ecológico; o índice de poluição (sonora, atmosférica, hidrológica, visual); e a legislação sobre uso do solo e meio ambiente. Vasconcellos Filho (1985 apud SARDA, 1998) lembra que existem outros componentes a serem considerados de acordo com o âmbito de atuação de cada organização. Podem-se considerar essas variáveis ecológicas sob dois aspectos: ecologia natural e ecologia social (HALL, 1984 apud SARDA, 1998). A ecologia natural diz que as organizações operam dentro de ecossistemas naturais e físicos que podem, em algum grau, serem modificados pelo homem; ou seja, trata especificamente dos aspectos ecológicos relacionados ao efeito sobre os seres vivos (STONER, 1985 apud SARDA, 1998). As relações entre as organizações e a ecologia ficam mais evidentes com a recente preocupação com o sistema ecológico total (HALL, 1984 apud SARDA, 1998). Há alguns anos, a ecologia não era considerada um componente ambiental importante, talvez em decorrência da industrialização brasileira ainda incipiente. Hall (1984 apud SARDA, 1998) comenta que um aspecto mais sutil das condições ecológicas é que o ambiente afeta as organizações. O clima e a geografia, por exemplo, estabelecem limites sobre a forma como as organizações distribuem seus recursos. Quando uma organização está distante de seu mercado ou clientes, os custos de transportes e comunicação se elevam. Devem-se considerar como limites de uma organização até mesmo despesas de aquecimento e refrigeração. Já a ecologia social trata das condições decorrentes da proximidade de outras organizações. Hall (1984 apud SARDA, 1998) explica que as organizações com quem uma organização mantém contatos e relações e o ambiente em que se localiza constituem elementos que compõem o sistema social ecológico da mesma. Observa, ainda, que em uma área urbana a probabilidade de contatos de uma organização com outras é maior do que em uma área rural. A Revista Veja edição 2043, de 16 de janeiro de 2008, trouxe uma breve análise da relação entre as forças naturais (ecologia) e o ser humano.
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Descreve que o francês Victor Hugo (1802-1885) escreveu, em um célebre ensaio sobre William Shakespeare, que “Deus se manifesta de duas maneiras – primeiro, pela natureza e, segundo, pelo engenho humano.” Perfeito. Ocorre que nem sempre o encontro dessas duas manifestações divinas é muito colaborativo. Ao contrário. A história da vida civilizada nada mais é do que a sucessão de quedas de braço travadas entre o homem e a natureza, com vitórias parciais de ambos os lados. Como resultados, existem hoje amplos recursos
tecnológicos para evitar que os humores naturais atormentem a vida das pessoas e das nações. Mas temos cenários completamente oposto, nos quais a natureza vem ganhando do homem; peguemos como exemplo a dependência elétrica do Brasil em relação às chuvas. A falta de investimentos no setor de geração de energia elétrica e a dependência de geração sobre as hidrelétricas deixam o país refém do regime de chuvas, do qual a natureza é soberana.
8.2 Microambiente
É o nicho onde a empresa se situa e procura estabelecer domínio. É onde estão os mercados imediatos, nos quais a empresa se utiliza para obter recursos e comercializar seus produtos/serviços. É onde ocorre entrada de recursos e saída de produtos. O microambiente pode ser dividido em quatro setores distintos.
Concorrentes
Fornecedores
Agências reguladoras
São empresas e pessoas que fornecem recursos ou insumos para o negócio, assim como recursos financeiros (capital, financeiro, investimentos, empréstimos etc.). Existem os fornecedores de recursos materiais (semiacabados ou semiprocessados etc.); os de recursos tecnológicos (máquinas, equipamentos, tecnologias); e de recursos humanos (talentos e competências). Esses fornecedores mudam cada vez que seus produtos mudarem.
As agências reguladoras são órgãos criados pelo governo para regular e fiscalizar os serviços prestados por empresas privadas que atuam na prestação de serviços, que em sua essência seriam públicos.
Clientes ou consumidores São os usuários dos seus produtos/serviços e estes estarão em constante mudança, pois cada vez que seu produto agregar um valor, tão mais diferenciados serão os seus consumidores.
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São as empresas que disputam os mesmos consumidores e fornecedores. Concorrem com as entradas e saídas. À medida que seus produtos/ serviços tornam-se mais elaborados, mais elaborados serão seus concorrentes.
São os elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização. São os sindicatos, órgãos fiscalizadores do governo, associações de proteção ao consumidor e associações de classe. Logo, o microambiente compõe o cenário de operações específico, mais próximo de cada empresa. É no microambiente que a empresa expõe seus produtos/serviços, mas não está sozinha ou isolada. É no microambiente que a empresa faz valer os seus recursos, bem como consumidores que lhe asseguram sua existência, mas lhe é
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imposto concorrentes e vigilância das agências reguladoras que controlam a empresa. É nesse ambiente que as empresas disputam e conquistam. Antigamente, um mercado era um espaço físico onde compradores e vendedores se reuniam para trocar mercadorias. Atualmente, os economistas descrevem um mercado como um conjunto de compradores e vendedores que negociam determinado produto ou classe de produto. O espaço físico deu lugar a redes de infor-
mação e distribuidores que tornaram o planeta uma aldeia global onde transações são mundiais e não mais internacionais, regionais ou nacionais. Em virtude desse ambiente de mudança constante, toda empresa deve estar aberta para perceber e interpretar essas modificações intensas e complexas. Esse fenômeno gera incertezas, que são os grandes desafios da administração empresarial.
8.3 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a), Neste capítulo aprendemos que reconhecer as tendências e necessidades não atendidas de um determinado público-alvo pode gerar uma oportunidade de negócio e transformar essas ações em lucros para as empresas. Também estudamos os dois estratos do ambiente organizacional: o Macroambiente e o Microambiente. O Macroambiente, isto é, o ambiente geral, que envolve os aspectos que não dependem da empresa, as chamadas de variáveis incontroláveis, quais sejam: variáveis econômicas (relacionadas com os eventos econômicos, recessão, aquecimento e desaquecimento, balança comercial, renda per capita, produto, população, PIB etc.); variáveis sociais (que englobam as características demográficas da população e seus valores); variáveis tecnológicas (refere-se às invenções ou inovações da ciência aplicada ou da pesquisa de engenharia); variáveis culturais (incorporam o conjunto de valores, ideias e atitudes que são aprendidas e compartilhadas entre os membros de um grupo ou público-alvo); variáveis político-legais (constituem o conjunto de leis, normas e grupos de pressão que influenciam e regulam as atividades dos negócios); e variáveis ecológicas. O Microambiente, que é o nicho de mercado onde a empresa se situa, é composto por: fornecedores, clientes ou consumidores, concorrentes e agências reguladoras. É nesse ambiente que as empresas disputam e conquistam. O que você aprendeu neste capítulo? Vamos avaliar?
8.4 Atividades Propostas
1. O que é análise de SWOT? 2. Quais são as megatendências previstas para o nosso tempo e por que é importante para o empreendedor conhecê-las? Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
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IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, vamos aprender as alternativas que um empreendedor tem para iniciar um negócio, vamos começar? Usualmente, pode-se tanto começar um novo negócio “do zero” quanto adquirir um negócio existente, sendo que cada alternativa tem pontos positivos e pontos negativos, que devem ser analisados. Vamos também aprender técnicas para a avaliação de negócios e quais os pontos a considerar para a compra de um negócio existente.
Caro(a) aluno(a), perceba que, tradicionalmente, podem-se agrupar as alternativas para iniciar um novo negócio em quatro principais categorias: a) Gerar um novo negócio (uma nova ideia); b) Aquisição de um negócio existente; c) Aquisição de uma franquia (modelo de negócios); d) Juntar-se a uma empresa familiar.
9.1 Gerar um Novo Negócio ou Ideia
Com referência à geração de novos negócios/ideias, podemos classificar as oportunidades de novos negócios conforme Maximiano (2006), que as separa em sete categorias: Novo Conceito Ou seja, criar um novo negócio a partir de ideias e/ou produtos ainda não existentes. Este é o modelo básico do empreendedorismo, quando se cria um conceito novo e revolucionário suficiente para criar um novo mercado. Por exemplo, ideias derivadas da tecnologia, ou seja, inovações que a tecnologia cria e que muitas vezes tornam obsoletos outros modelos, mas criam oportunidades nunca antes possíveis.
Conceito Existente Significa iniciar um empreendimento com base em ideias que já existam, como, por exemplo, quando alguém abre um restaurante. Pode exercer a criatividade em seu negócio por agregar diferenciais em relação aos concorrentes já existentes. Assim, um tipo de negócio já existente pode ser redirecionado a novos mercados, ainda não atingidos. Necessidades dos Consumidores Pode-se iniciar um novo negócio partindo das necessidades dos consumidores ainda não atendidas, ou atendidas de forma inadequada, pelos concorrentes atuais. Para tanto é necessário pesquisar os hábitos, atitudes, traços culturais e outros elementos do comportamento do consu-
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midor, a fim de desenvolver produtos e serviços de que ele precise. Aperfeiçoamento do Negócio Um negócio existente pode ser aperfeiçoado, moldando os produtos e serviços existentes às novas exigências de consumo, que podem envolver novos padrões de qualidade, adequação de preços, novos meios de distribuição etc. Novas ideias para desempenhar funções que já existam, mas que podem ser feitas de maneira nova e aprimorada. Exploração de Hobbies Significa criar oportunidades comerciais a partir das atividades de lazer do empreendedor.
Atenção É importante destacar que uma nova ideia nem sempre representa uma boa oportunidade de negócios e de investimentos, caso não possa assegurar uma vantagem competitiva sustentada (ou seja, que possa facilmente ser copiada pelos concorrentes), e caso não possa assegurar o correto retorno sobre o investimento feito.
Há muitas fontes de ideias para novos negócios e oportunidades, tais como as baseadas em: experiências pessoais, hobbies, ou mesmo por descoberta acidental e por uma busca deliberada (pesquisa) de algo novo. A oportunidade quase sempre consiste em ocupar um segmento que ninguém tenha pensado em ocupar dessa maneira antes. Multimídia
Dicionário Hobby: expressão inglesa que significa atividade usada como passatempo, ou seja, para o lazer. Hobbies é a expressão no plural.
O Sebrae disponibiliza um banco com ideias para abrir um novo negócio: http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/que-negocio-abrir/ideias
Derivação da Ocupação Significa iniciar um negócio tendo por base uma atividade profissional, como, por exemplo, um professor que abre uma escola. Observação de Tendências Significa iniciar um negócio que atenda a novos mercados que são gerados pelas rápidas transformações da sociedade. Por exemplo, o aumento da poluição e da consciência ambiental pode gerar inúmeros negócios relacionados ao aproveitamento dos resíduos recicláveis da sociedade.
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9.2 Novo Negócio versus Negócio Existente
O que é melhor, criar um novo negócio ou comprar um negócio existente? Esta não é uma resposta fácil, pois depende de inúmeros fatores, que variam grandemente conforme a época, lugar e mercado a ser atingido. Uma análise pode ser feita, com relação a comprar um negócio existente, conforme a lista a seguir (LONGENECKER et al., 1998, p. 87-88): Prós Negócios já bem-sucedidos aumentam a chance de sucesso; O local selecionado e usado já está testado; Se o negócio já for lucrativo, ou ter potencial para tal, permite obter lucro mais cedo do que iniciando um novo negócio; O planejamento de um negócio existente é mais simples do que os de uma nova empresa; O negócio já tem uma clientela feita; O negócio já terá fornecedores desenvolvidos; Provavelmente já terá estoques para as vendas imediatas, ou seja, logo após a compra do negócio (não se perde tempo); Provavelmente já haverá equipamentos instalados e funcionando; Se for o caso, será preciso apenas um financiamento para comprar o negócio e o custo poderá ser mais vantajoso do que iniciar do nada;
Os empregados já terão experiência no negócio; O histórico do negócio (seus registros) pode ser uma boa orientação. Contras Herança de qualquer deficiência existente; A imagem do negócio já foi estabelecida e, se não for boa, será muito difícil mudar; Os empregados existentes podem não ser os melhores, além disso, pode haver passivos trabalhistas não evidentes no momento da compra; Pode ser necessário um grande investimento para modernização ou adequação a novas exigências legais; Uma avaliação inadequada pode resultar em um preço de compra muito alto, comprometendo as margens futuras; A localização pode ser uma desvantagem (difícil de mudar). É claro que um novo negócio também traz sua lista de prós e contras, mas normalmente estes podem ser mais bem avaliados no desenvolvimento de um Plano de Negócios (vide capítulo 9), o que geralmente não estará disponível num negócio já existente.
A curva de aprendizado do negócio já poderá estar madura, ou seja, se pode beneficiar da experiência do proprietário anterior;
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9.3 Técnicas de Avaliação de Negócios
Há várias técnicas de avaliação de um negócio, com base em seus aspectos financeiros, tais como: Avaliação com Base nos Ativos: o valor de um negócio é determinado pela análise do valor de seus ativos; Avaliação com Base no Mercado: o valor do negócio é feito pela comparação dos preços de venda de empresas similares; Avaliação com Base nos Lucros: o valor do negócio é feito com base em seu potencial de renda futura; Avaliação com Base no Fluxo de Caixa: o valor do negócio é feito pela comparação das taxas esperadas e exigidas do retorno sobre o investimento.
Todas essas ferramentas avaliativas são úteis, porém nada substitui a observação racional do negócio a ser comprado ou mesmo iniciado do zero, especialmente utilizando-se das técnicas de planejamento estratégico, mas também daquelas mais humanistas, tal como a intuição. É preciso ter percepção dos vários aspectos envolvidos, e isto é também chamado de intuição. Entretanto, intuição exige entendimento, que, por sua vez, requer um nível mínimo de conhecimento. Um empreendedor terá a intuição de que algo é possível em um mercado quando ele conhecer o mercado o suficiente para entender seu funcionamento e detectar oportunidades. A experiência comprova que as mais altas taxas de sucesso ocorrem entre os empreendedores que atuam em segmentos que conhecem bem.
Saiba mais
Dicionário Ativos: a totalidade dos bens de uma empresa. Esses bens podem ser físicos (imóveis, equipamentos, valores etc.) ou intangíveis (marcas, conhecimento etc.) (FERREIRA, 1986, p. 194).
Uma forma prática de conhecer o valor relativo de um negócio é consular as muitas Bolsas de Negócios existentes. Um exemplo é a Bolsa de Negócios do Sebrae, encontrada em http://www.bolsa.sebrae.com.br.
9.4 Pontos a Considerar na Compra de um Negócio Existente
Quadro 15 – Pontos a considerar na compra de um negócio existente. PONTOS A FAVOR E VANTAGENS Produto e mercado definidos Empresa em funcionamento Clientela formada Fornecedores operando Experiência do proprietário anterior
PONTOS CONTRA E RISCOS Herança de problemas Problemas futuros ocultos Mão de obra qualificada Imagem comprometida Modernização necessária Localização desvantajosa Preço alto
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9.5 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a), Neste capítulo estudamos algumas alternativas para iniciar um novo negócio, baseado: em um novo conceito, em um conceito existente, nas necessidades dos consumidores, em aperfeiçoamento do negócio, em exploração de hobbies, em derivação da ocupação e em observação de tendências. Aprendemos também que cada alternativa de abrir um negócio, seja um novo negócio “a partir do zero”, como adquirir um negócio existente, tem pontos a favor (prós) e pontos contra, que devem ser analisados profundamente a fim de aumentar a possibilidade de sucesso. Aprendemos também que há várias técnicas de avaliação de um negócio, com base em seus aspectos financeiros: Avaliação com Base nos Ativos, Avaliação com Base no Mercado, Avaliação com Base nos Lucros e Avaliação com Base no Fluxo de Caixa. Finalizamos comparando os pontos positivos, ou vantagens, com os pontos negativos, ou riscos, na compra de um negócio existente. Agora vamos verificar o que você aprendeu.
9.6 Atividades Propostas
1. Quais são as vantagens e desvantagens em vender uma empresa diretamente ou através de uma consultoria? 2. O que é melhor, criar um novo negócio ou comprar um negócio existente? O que deve ser levado em conta para decidir?
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DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGÓCIOS
Prezado(a) aluno(a), Neste capítulo explicaremos como desenvolver um Plano de Negócios, ferramenta indispensável para o planejamento e a implementação de um novo negócio, vamos começar a discussão? Caro(a) aluno(a), veja que o Plano de Negócios surgiu como ferramenta de padronização da descrição de uma nova empresa ou ideia, fornecendo todas as informações necessárias para as tomadas de decisão referentes aos vários aspectos estratégicos e operacionais da futura empresa, diminuindo a taxa de risco e permitindo uma ação empreendedora eficiente e eficaz. Este capítulo também ensinará como montar um Plano de Negócios completo e orientador.
Vamos desenvolver um plano de negócios? Com a leitura já feita da apostila, é possível iniciar um projeto. Vamos ver como isso funciona! Um Plano de Negócios (PN) é um documento que explica uma oportunidade de negócio, identifica o mercado a ser atendido e dá detalhes sobre como a organização empreendedora planeja atingi-lo. O ideal é que ele descreva as qualificações únicas que os principais executivos levam ao esforço, explique os recursos necessários para o sucesso e forneça uma previsão dos resultados em um horizonte razoável de tempo, conforme descreve Richard Luecke (2007).
10.1 Como Surgiu o Plano de Negócios
Para Dolabela (1999), o plano de negócios é uma linguagem para descrever o que é, ou o que pretende ser uma empresa. Isso porque a mesma pergunta: “o que é uma empresa?”, induzia a diferentes respostas, dependendo de para quem era dada: banco, fornecedor, cliente, distribuidor, sócio potencial, investidor etc. O distribuidor quer saber sobre a qualidade dos produtos e a capacidade de produção da empresa; o fornecedor, sobre sua tradição e capacidade de honrar dívidas; o sócio potencial quer saber sobre o futuro do negócio; já o investidor, seja banco, seja capitalista de risco, quer saber sobre a empresa em seu
conjunto: passado, presente, futuro, a competência de quem a dirige, o potencial de mercado, a lucratividade etc. Surgiu então um documento completo, o plano de negócios, que dá todas as respostas sobre a empresa. Mas o principal usuário do plano de negócios é o próprio empreendedor, pois ele é uma ferramenta que o faz mergulhar profundamente na análise de seu negócio, diminuindo sua taxa de risco e subsidiando suas decisões, que podem até ser de não abrir uma empresa ou de não lançar um novo produto. Em detalhes, um plano de negócio é:
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irreal, que existem obstáculos jurídicos ou legais intransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a rentabilidade é aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do novo negócio. Pode surgir também que a ação de empreender deva ser adiada;
Uma forma de pensar sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a diminuir incertezas e riscos; Descreve um negócio? Os motivos da existência da oportunidade de negócio, como o empreendedor pretende agarrá-la e como irá buscar e gerenciar os recursos para aproveitá-la;
É um instrumento de negociação interna e externa para administrar a interdependência com sócios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos etc.;
É mais um processo do que um produto. É dinâmico, vivo e deve ser sempre atualizado;
É um instrumento para obtenção de financiamentos, empréstimos, peça de persuasão de novos sócios, de controle interno, de integração da equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores.
Não deve ser confundido com a empresa: o plano de negócios não é o negócio, mas sua descrição. O plano de negócios pode indicar que o empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também dar evidências de que ele é
10.2 A Importância do Plano de Negócios
Segundo José Carlos Assis Dornelas, em seu livro Empreendedorismo: Transformando Idéias em Negócios, a importância do plano de negócios de acordo com Sahlman (1997), professor da Harvard Bussines School, é que poucas áreas têm atraído tanta atenção dos homens de negócios nos Estados Unidos como os planos de negócios. Dezenas de livros e artigos têm sido escritos e publicados naquele país sobre o assunto, propondo fórmulas milagrosas de como escrever um plano de negócios que revolucionará a empresa. Isso tem ocorrido também no Brasil, inicialmente devido ao fervor da nova economia (a internet) e às possibilidades de enriquecer da noite para o dia. E mais recentemente devido a programas específicos de capacitação de empreendedores em todo o país, em que o plano de negócios se tornou o foco principal. O cuidado a ser tomado é o de escrever um plano de negócios com todo o conteúdo que se aplica a esse documento e que não tenha núme-
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ros recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo erroneamente e, pior ainda, conscientemente. Essa ferramenta de gestão pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lógico e racional que se espera de um bom administrador. É evidente que apenas razões e raciocínio lógico não são suficientes para determinar o sucesso do negócio. Se assim ocorresse, a arte de administrar não seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca seria utilizado. Mas existem alguns passos, ou atividades rotineiras, que devem ser seguidos por todo empreendedor. A arte estará no fato de como o empreendedor traduzirá esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negócio, bem como os riscos inerentes a ele.
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Isto é o que se espera de um plano de negócios. Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem que os leitores do plano de negócios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. O plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras. A maioria dos planos de negócios resume-se a textos editados sobre um modelo predeterminado e que não convence ao próprio empreendedor; por isso, falham, o que leva muitos a pensar que o plano de negócios não serve para nada ou não é uma ferramenta eficiente. Geralmente são escritos como parte dos requisitos de aprovação de um empréstimo, ingresso de órgãos do governo. Costumam ser feitos apenas para esses fins, às pressas, sem muita fundamentação ou, como já dito, recheados de números mágicos. É preciso ter em mente que o plano de negócios é uma ferramenta que dever ser utilizada como o cartão de visita do empreendedor, mas também pode ser o cartão de desqualificação. Uma tradição a ser quebrada é achar que o plano de negócios, uma vez concebido, pode ser esquecido. Este é um erro imperdoável e as consequências serão mostradas pelo mercado que está em constante mutação. A concorrência muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negócios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos (SAHLMAN, 1997), também muda.
Todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras básicas, mas que não são estáticas e que permitem ao empreendedor utilizar sua criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao público-alvo do plano de negócios em questão. No caso das empresas que já se encontram em funcionamento, ele deve mostrar não apenas onde a empresa quer chegar (situação futura – visão), mas também onde a empresa está no momento, apresentando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho. Outra característica importante é que ele não deve estar focado no aspecto financeiro. Indicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e operacionais são igualmente importantes, pois esses fatores mostram a capacidade da empresa em “alavancar” os seus resultados financeiros no futuro.
Dicionário Alavancar: obter impulso positivo ou permitir um desenvolvimento favorável.
Resumindo, é importante que o plano de negócios possa demonstrar a viabilidade de se atingir uma situação futura, mostrando como a empresa pretende chegar lá. Então, o que o empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva de guia, que seja revisado periodicamente e que permita alterações visando a vender a ideia ao leitor de seu plano de negócios.
Atenção
Atenção O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo cíclico.
Desenvolver o plano de negócio é um sinal de maturidade e planejamento – através dele quem quer iniciar uma empresa tem mais segurança para alcançar o êxito e também ampliar ou promover inovações.
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10.3 Como Montar um Plano de Negócios (PN)
O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. A estrutura proposta é baseada no plano de negócios do Sebrae-SP, no livro O Segredo de Luísa de Fernando Dolabela, no livro Empreendedorismo: Transformando Idéias em Negócios de José Carlos Assis Dornelas, no livro Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor de Idalberto Chiavenato e no livro Ferramentas para empreendedores: ferramentas e técnicas para desenvolver e expandir seus negócios de Richard Luecke para Harvard Business Essentials. Cada seção está explicada em detalhes visando a tornar a tarefa de escrever o Plano de Negócios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma descrição sucinta de cada uma das seções do plano de negócios. Capa A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu plano de negócios, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes. Sumário O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página respectiva onde se encontra.
a ler o seu plano de negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam em seu plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do seu plano de negócios e explicitar qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação do empreendimento para potenciais associados, parceiros ou clientes etc.). O sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser feita. Planejamento Estratégico do Empreendimento A seção de planejamento estratégico é onde você define os rumos de sua empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, bem como a descrição da visão, missão e os valores de sua empresa. É a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações de sua empresa. Descrição do Empreendimento Nesta seção, você deve descrever seu empreendimento, seu histórico, setor de atividades, forma jurídica, enquadramento tributário, capital social, perspectiva de crescimento/faturamento dos próximos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc. Produtos e Serviços
Sumário Executivo O sumário executivo é a principal seção do seu plano de negócios. Através do sumário executivo é que o leitor decidirá se continua ou não
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Nesta seção do seu plano de negócios, você deve descrever quais são seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclos de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvi-
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mento, principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto etc. Análise de Mercado Na seção de análise de mercado, deve-se mostrar que se conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise da concorrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc.
Plano Financeiro A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas de sua empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc. Plano de Implementação
Plano de Marketing O Plano de Marketing apresenta como se pretende vender os produtos/serviços e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/ serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade e o plano promocional. Plano Operacional O Plano Operacional explica o tipo de manufatura ou sistema operacional a ser usado, a localização do negócio, o layout do arranjo físico, a capacidade de produção e/ou comercial, o processo de produção e/ou comercialização. Plano de RH/ Necessidade de Pessoal Identifica os “participantes-chave”, os investidores ativos, a equipe gerencial e os diretores. Cita a experiência e competência que possuem. Descreve o modelo de cargos e salários e os planos de desenvolvimento e motivação da equipe, a estrutura de pessoal (descrição e organograma), qualificações, modelo de Cargos e Salários e Planos de Desenvolvimento e Motivação da Equipe.
Apresenta o Cronograma geral de implementação contendo detalhes sobre cada fase do projeto, descrição e duração (tabela), e demais controles. Anexos Esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o melhor entendimento de seu plano de negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos associados do empreendimento. Você poderá anexar ainda informações como: contrato social, contrato de aluguel, logomarca da empresa, CV dos sócios, fotos de produtos, plantas da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que você realizou, material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, documentos da constituição e registro do empreendimento, planilhas financeiras detalhadas etc.
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10.4 Qual é o Tamanho Ideal de um Plano de Negócios?
Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas para o plano de negócios. O que se recomenda é escrever o plano de negócios de acordo com as necessidades do público-alvo que o lerá. Se o leitor for um gerente de banco ou uma agência de desenvolvimento, por exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira do plano de negócios. Se o leitor for uma instituição de fomento ou governamental, enfocará por que você está requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicará e como a empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, este atentará mais para a sua análise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentará para a saúde financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negócio. Enfim, a estratégia e a quantidade de páginas dependerão do público que se quer atingir. O plano de negócios depende de qual será o seu público-alvo, mas para auxiliá-lo nessa tarefa, a seguir encontra-se uma descrição dos possíveis tipos e tamanhos de um plano de negócios.
investimento, e deverá focar as informações específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas. Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de cada empreendimento em termos de divulgação junto aos associados e colaboradores. Independentemente do tamanho e tipo do plano de negócios, sua estrutura deve conter as seções anteriormente apresentadas. Mais adiante cada seção do plano de negócios será explicada em detalhes.
Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa do empreendimento. Pode variar de 15 a 40 páginas, mais os materiais em anexo; Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar a sua atenção para que ele lhe requisite um plano de negócios completo. Deve mostrar os objetivos macros do empreendimento, investimentos, mercado e retorno sobre o
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10.5 Aspectos Importantes do Plano de Negócios
Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaboração de um Plano de Negócios, são eles: 1. Identificar uma Necessidade; 2. Provar a Vantagem Competitiva; 3. Definir o Foco; 4. Ser Realista; 5. Mapear o Mercado; 6. Analisar as Conjecturas; 7. Expor todos os Riscos no Plano; 8. Ter um Plano B; 9. Apresentar o Negócio para as Pessoas Certas. 1. Identificar uma Necessidade Só uma boa ideia não é suficiente para garantir o êxito do Plano de negócios. Um dos maiores mitos de quem quer implementar um plano de negócios é que basta uma boa ideia para abrir um empreendimento, bem como se constituir uma cooperativa, e ganhar um monte de dinheiro. Engano. Você não vai ser o primeiro nem o último a achar que a sua ideia é a melhor de todas, a mais inovadora, revolucionária e inédita. Ideias surgem aos montes todos os dias, mas boas oportunidades de empreendimentos não. O importante é aproveitar uma ideia aparentemente sedutora e saber como colocá-la em prática. 2. Provar a Vantagem Competitiva É preciso provar por que o empreendimento é especial. Para chamar atenção para o seu projeto, entre tantos que existem por aí, prove sua vantagem competitiva, um jargão corporativo que significa: sua ideia é melhor que as outras ou traz uma abordagem nova para algo que já existe. O que os patrocinadores ou potenciais associados
querem é visualizar o retorno social e econômico do empreendimento. Mostre se a proposta vai atingir os diferentes objetivos. 3. Definir o Foco Foco é fundamental. É preciso saber exatamente o que você quer fazer. Um bom plano de negócios vai direto ao ponto e permite que até um leigo perceba o valor daquilo que está sendo proposto. 4. Ser Realista Dose o otimismo. Não adianta fazer um plano de negócios com números recheados de entusiasmo, completamente fora da realidade. O planejamento deve ser realista, com metas palpáveis, baseadas em dados confiáveis e conhecimento de causa. Não adianta escrever que o retorno será mirabolante e que virá da noite para o dia. Assim até a melhor ideia do mundo perde a credibilidade. Não adianta prometer o que não se pode fazer. As pessoas têm discernimento para perceber o que é realizável ou não. 5. Mapear o Mercado O mercado é anterior ao capitalismo e não perdoa deslizes. É preciso sonhar acordado, com a cabeça nas nuvens e os pés no chão. O mercado e a concorrência dão mais pistas do que se imagina. Os concorrentes falam. E as informações que eles podem passar são preciosas. Faça um mapeamento do mercado: como os competidores atuam, qual sua política de preços, de distribuição, métodos gerenciais, estratégia de marketing, quem lidera, por quê, e, principalmente, identifique os pontos fracos dessa turma. Assim você poderá enxergar as brechas em que atuar e conquistar uma fatia do mercado. E como levantar essas informações? Testar o serviço como
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cliente é o primeiro passo para conhecer as falhas. Informações importantes também podem ser dadas por fornecedores e distribuidores ou por relatórios setoriais de consultorias e entidades empresariais. 6. Analisar as Conjecturas Dicionário Conjectura: suposição, hipótese ou opinião sem um fundamento preciso sobre algo (FERREIRA, 1986, p. 454).
Não faça do seu plano um exercício de futurologia. O plano de negócios é um exercício de conjecturas, mas não deve ser baseado em “achismo” e no “opiniático”. Todo mundo sabe que é impossível prever o futuro com 100% de acerto, mas o ideal é que se aproxime o máximo possível da realidade. Antecipe os problemas ainda na elaboração. Mostre o plano para pessoas do ramo e de sua confiança para saber se você colocou no papel a ideia de uma empresa, como se ela já funcionasse e estivesse sendo definida, e não apenas uma sequencia de ideias, que mais lembram um trabalho acadêmico do que o plano de implantação de um negócio. 7. Expor todos os Riscos no Plano
8. Ter um Plano B Você pode precisar de mais dinheiro do que imagina. “A primeira coisa que as pessoas percebem na hora que colocam o plano em prática é que irão precisar de mais dinheiro do que previam”, diz o consultor britânico Paul Barrow em seu livro Best-Laid Business Plans (Os melhores planos de negócios para leigos). Um dos maiores erros dos pequenos empreendedores, segundo Barrow (2001), é não saber quantificar quanto vai custar o empreendimento. Por isso, ele recomenda ter um plano B para o caso de as coisas não andarem tão bem quanto o previsto. 9. Apresentar o Negócio para as Pessoas Certas Saiba apresentar o seu empreendimento para as pessoas certas. O plano está pronto. Foi feito, refeito, revisado e avaliado por pessoas experientes, que entendem do ramo. E agora, para quem apresentar seu cartão de visitas? Para fornecedores, clientes, eventuais associados e também patrocinadores. Nessa categoria, a lista é imensa: bancos, fundos governamentais, incubadoras, programas do governo brasileiro e estrangeiro. Boas opções são os programas de governo, como o Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT), Sebrae, Programa Brasil Empreendedor, Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e BNDES.
O risco é inerente ao mundo dos negócios. Uma série de dificuldades surge inevitavelmente na trajetória de qualquer empresa. Estar preparado para enfrentar os problemas já é uma grande coisa. Assim, é preciso expor todos os riscos no plano de negócios. Tente dimensionar onde o empreendimento poderá falhar, trabalhe com vários cenários macroeconômicos e analise todos os pontos fortes e fracos antes de qualquer decisão. Este é um importante sinal de que o empreendedor conhece o terreno em que está pisando.
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10.6 Estrutura do Plano de Negócios Sumário Executivo: resumo do plano de negócio capaz de descrever sinteticamente esse plano e, ao mesmo tempo, ser capaz de despertar o interesse de leitores muito ocupados e que sejam importantes para esse novo empreendimento. Histórico e Descrição do Empreendimento: onde, quando, por quem e como a ideia começou? Qual a missão e o propósito do empreendimento? Qual a estrutura legal, organizacional e de participação acionária? Qual a localização do empreendimento? Quais serviços/produtos são oferecidos? Quais são os pontos fortes da empresa? Produtos & Serviços: descrição dos produtos e serviços. Qual(is) produto(s) / serviço(s) será(ão) oferecido(s)? Qual o propósito/função do(s) produto(s)/serviço(s)? Preenchem uma lacuna nas necessidades atuais do(s) cliente(s)? O(s) produto(s)/serviço(s) atendem a um nicho de mercado em particular? Qual? Quais suas características ou atributos exclusivos (custo, design, qualidade, desempenho etc.)? O que o(s) produto(s)/serviço(s) faz(em) melhor que os dos concorrentes? Quais são os benefícios para a comunidade do(s) produto(s)/serviço(s)? Quais são os benefícios para os associados do(s) produto(s)/ serviço(s)? Além dos benefícios primários, quais são os benefícios secundários que o(s) produto(s)/ serviço(s) oferecerão para os associados, comunidade e funcionários? Proteções Legais: o(s) produto(s)/serviço(s) podem ser protegidos por patentes, direitos autorais, marcas registradas ou marcas de serviços? Quais proteções serão providenciadas? Planos de Expansão de Médio e Longo Prazo: qual(is) o(s) novo(s) produto(s)/serviço(s) está(ao) planejado(s) de ser(em) lançado(s) para atender(em) às mudanças das necessidades do mercado nesse setor e em outros setores? Qual o cronograma para os futuros planos de desenvolvimento?
Responsabilidades para com os colaboradores, clientes, consumidores, fornecedores e terceiros: quais as possíveis responsabilidades oriundas deste(s) produto(s)/serviço(s)? São necessárias apólices de seguro? Quais são as normas e regulamentos governamentais e não governamentais que deverão ser atendidos? Como estes serão satisfeitos? Análise do Mercado Análise do Setor: em qual setor ou ramo de atividade econômica o empreendimento se situa? Qual a situação atual deste setor ou ramo? Tamanho e/ou potencial. Volume de vendas. Lucratividade do setor ou ramo. Margens do setor ou ramo. Quais as principais características do setor? Sazonalidade. Lucratividade. Concentração/ Pulverização. Quais são as principais tendências que influenciam o setor? Qual o potencial de crescimento? Como será o mercado daqui a dois, cinco e dez anos? Participação de Mercado, Tendências e Potencial de Crescimento: que participação de mercado o empreendimento poderá obter? (A estimativa deverá ser baseada nas vantagens do(s) produto(s)/ serviço(s); no tamanho do mercado e nas suas tendências; nos clientes; nos concorrentes e em seus produtos). Como se poderá manter e ganhar participação de mercado? (Satisfazendo as atuais necessidades dos clientes? Atraindo novos clientes? Oferecendo algo melhor, novo ou único?). Qual é o crescimento histórico e potencial do mercado? Quais são as tendências do mercado? O mercado é sazonal? Que fatos e fatores irão afetar o mercado? Estratégia de Marketing Objetivos e Filosofia de Marketing: qual a abordagem e estratégia geral a serem utilizadas para lançar o(s) produto(s)/serviço(s) e ganhar reconhecimento e aceitação do mercado? Quais
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são as prioridades de marketing em relação aos segmentos e quais serão as alocações nos esforços de marketing em cada um desses segmentos? Como o mercado da cooperativa será expandido? Em quanto tempo? Propaganda, Relações Públicas e Promoções: em quais mídias as propagandas/promoções serão divulgadas? (Rádio, TV, Jornais, Revistas, Feiras, Eventos Esportivos, Culturais, Artísticos etc.). Qual estratégia de relações pública será utilizada? (Notícias para a Imprensa, Entrevistas, Patrocínios etc.). Quais são as mídias e tipos de comunicação mais eficientes e eficazes? (Qual a taxa de conversão das diferentes mídias e tipos de comunicação?) Precificação e Embalagem: como os preços serão estabelecidos? Qual será o preço do(s) produto(s)/serviço(s) em relação à concorrência? (Devido a fatores de demanda, oferta e concorrência). Como os preços evoluirão ao longo do tempo? Como a embalagem e rotulagem aumentarão a identificação, o fortalecimento e a lealdade à marca? Como o consumidor comprará seu produto? Por vê-lo ou através de comentários favoráveis de terceiros? Serviços e Políticas de Garantias: que tipo de serviço, garantias e atividades de pós-venda serão oferecidos? Como os clientes serão informados disto? Como serão tratadas as reclamações e insatisfações da clientela? Os preços, serviços e políticas de garantias são atrativos e competitivos no mercado? Vendas e Distribuição: quais são as metas de vendas por produto(s)/serviço(s)? Quais métodos de vendas e distribuição serão utilizados? (Franquias, Licenças, Agentes, Representantes, Varejistas, Atacadistas, Vendas Diretas, etc.). Qual o nível de esforço de venda será empregado? (Quantos vendedores próprios ou representantes de vendas serão utilizados?). Qual a área geográfica será coberta? Qual área por distribuição própria? E qual área por distribuição de terceiros? Qual será a venda média por pedido e por cliente?
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Organização, Autogestão e Membros Estrutura Legal e Propriedade: qual a estrutura legal do empreendimento? Quem são os sócios, acionistas etc.? Qual investimento os sócios, acionistas irão fazer? E como serão distribuídas as quotas? Estrutura Organizacional: qual é a estrutura organizacional do empreendimento? Anexar um organograma com os respectivos cargos e funções de cada um deles. Suporte de Serviços Profissionais: onde a empresa obterá os serviços profissionais necessários, tais como: advogados, médicos, contadores, consultores, instrutores, engenheiros etc.? Existe na região disponibilidade desses profissionais qualificados? Esses profissionais liberais serão terceirizados, obtidos por convênios ou terceirizados? Plano de Operação Localização e Instalações: onde a empresa será localizada? Por quê? Existe algum motivo especial para a empresa se situar nesse local? (Por exemplo: acesso aos clientes, ao transporte, à produção, aos fornecedores, aos distribuidores etc.). Quais as vantagens e desvantagens dessa localização? Ocorrerá no local algum tipo de melhoria ou benefício para a comunidade, membros, clientes com essa localização? Será feita alguma reforma ou melhoria nas futuras instalações? A Lei do Zoneamento e/ou o Plano Diretor permite a utilização desse local para o funcionamento da cooperativa? Instalações e Equipamentos: as instalações básicas necessárias já foram identificadas e localizadas? Se sim, descreva as instalações que irão abrigar o empreendimento. Quais são suas vantagens e desvantagens? Se não, descreva o critério que está sendo utilizado para selecionar as instalações. Quais equipamentos são necessários para o funcionamento do empreendimento? Os equipamentos serão comprados, fabricados ou alugados? Quanto custará os equipamentos?
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Sistemas e Processos de Produção: Produção e Controle da Produção: apresentar uma descrição das operações (sistemas utilizados para produzir os produtos ou oferecer os serviços). Descrever o planejamento dos sistemas de controle da produção (quem faz e quais os procedimentos?). Controle de Qualidade: quais são as ferramentas de controle da qualidade? Quais procedimentos o empreendimento utilizará para minimizar a insatisfação dos clientes internos e externos com seus produtos e/ou serviços? Suprimentos e Materiais: quais são os principais suprimentos e matérias-primas utilizadas? Quais são as disponibilidades? Quais são os principais fornecedores? Quais são suas políticas de desconto, crédito, entrega, preços etc.? Como os suprimentos e materiais serão armazenados? Estoques e Controle de estoques: quais os índices de rotatividade (giro) do estoque no ramo e para o setor como um todo? Quais métodos de inventário serão utilizados? Como as faltas e o excesso de estoque serão evitados? Distribuição: Como a produção será distribuída? Em quais áreas geográficas? Necessidade de Pessoal: quais cargos precisam ser preenchidos e quando? Quantas horas cada tarefa necessita? Em que ponto as pessoas trabalharão em sua máxima capacidade? Os empreendedores têm as competências necessárias para preencherem esses cargos? Se não, o treinamento está disponível? Que tipo de treinamento? Como o treinamento será oferecido? O empreendimento necessitará de recrutar não membros, ou seja, empregados? Se sim, quantos e em que funções? Quais salários e benefícios serão pagos aos membros e empregados? Existe uma política de plano de cargos e salários? Existe uma política e plano de promoção dos membros e funcionários com melhores desempenhos? Como será desenvolvida essa política?
(responsabilidade civil, roubos, incêndio, indenizações de funcionário e membros, veículos próprios ou alugados, lucros cessantes etc.). Plano de Desenvolvimento Programação de Início de Funcionamento: o que precisa ser feito? Quando e por quem? Programação de Operações Planos Estratégicos Impactos e Benefícios para a Comunidade: quais serão os impactos sociais, ambientais, econômicos e financeiros do empreendimento, para a comunidade, para a cidade, o estado e o país e para os membros? Como os consumidores e os trabalhadores se beneficiarão desse empreendimento? Quais os impactos ambientais positivos e negativos resultantes desse empreendimento? Quais postos de trabalho e oportunidades de treinamento o empreendimento gera? Qual a política de inclusão social (gênero, racial, sexual, deficientes físicos e outras minorias) adotada pelo empreendimento? Dados e Projeções Financeiras Fontes e Necessidades de Recursos: Quanto de dinheiro é necessário para iniciar o empreendimento? Quanto de dinheiro é necessário (capital de giro) para manter a operação até atingir o ponto de equilíbrio? Quais as fontes de recursos, incluindo os recursos próprios? Quanto de recursos financeiros é necessário como reservas? Como serão constituídos e utilizados os fundos de reserva?
Dicionário Recursos: é o conjunto de bens, haveres, posses, numerário (valores) necessários para realizar algo ( FERREIRA, 1986, p. 1466).
Seguros e Responsabilidade: quais as responsabilidades relacionadas à produção, fabricação e operações de bens e serviços? Quais os tipos de apólices estão disponíveis no mercado?
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Projeção dos Demonstrativos de Resultados: anexar as projeções dos demonstrativos de resultados, com os pressupostos e cenários, para os próximos três anos, projetados mês a mês no primeiro ano, e trimestralmente para o segundo e terceiro anos. Projeção do Fluxo de Caixa: anexar as projeções do fluxo de caixa, com os pressupostos e cenários, para os próximos três anos, projetados mês a mês no primeiro ano, e trimestralmente para o segundo e terceiro anos. Projeção do Balanço: anexar as projeções dos Balanços no início das operações e para os finais dos próximos três anos. Riscos e Planos Contingenciais ou Alternativos Fatores Negativos: descrever as possíveis variações nas vendas líquidas, lucros e fluxo de caixa comparando com suas projeções. Como
as variações nos lucros e fluxo de caixa afetam o empreendimento? Como as variações nas vendas afetam o empreendimento? Descrever os possíveis impactos negativos devido a fatores organizacionais, inclusive o envelhecimento ou perda de membros e empreendedores. Que outros fatores poderão impactar negativamente o empreendimento? Planos Alternativos de Ação: como se deverá proceder com os riscos considerados acima? Planos Futuros: anexar os possíveis planos futuros de médio e longo prazo para o empreendimento. Saiba mais Um Plano de Negócios deve ser atualizado frequentemente. Embora muitas empresas o atualizem em base anual, o ideal é que o Plano de Negócios seja atualizado sempre que houver mudanças nas condições de mercado, nos objetivos da empresa ou quando surgem oportunidades estratégicas.
10.7 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a), Neste capítulo estudamos que o Plano de Negócios surgiu da necessidade de se ter uma ferramenta de padronização da descrição de uma nova empresa ou ideia, fornecendo todas as informações necessárias para as tomadas de decisão referentes aos vários aspectos estratégicos e operacionais da futura empresa, diminuindo a taxa de risco e permitindo uma ação empreendedora eficiente e eficaz. Vimos que o principal usuário do Plano de Negócios é o próprio empreendedor, pois pode indicar se o empreendimento tem grande potencial de sucesso, ou se existem obstáculos estratégicos, mercadológicos, operacionais, jurídicos, legais etc. intransponíveis e que, assim, os riscos são maiores do que a oportunidade. Também foi ensinado como montar um Plano de Negócios completo, com as descrições de orientações para o desenvolvimento de cada seção. Você aprendeu também que não há um tamanho pré-estabelecido para um plano de negócios, mas depende do objetivo do mesmo, ou seja, pode ter de 15 a 40 páginas, mais os materiais em anexo, o que seria um Plano de Negócios Completo, para ser utilizado quando se necessita apresentar uma visão completa do empreendimento. Pode variar de 10 a 15 páginas, para montar o Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo. Agora vamos avaliar a sua aprendizagem.
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10.8 Atividades Propostas
1. Quais os primeiros itens que devem ser pensados na elaboração de um plano de negócios? 2. Quais os aspectos mais importantes a considerar no desenvolvimento de um Plano de Negócios?
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste material, você leu a respeito dos conceitos centrais do Empreendedorismo, através de seus principais pesquisadores; conheceu as características dos empreendedores; aprendeu os conceitos de Liderança Empreendedora; viu a importância e classificação das Pequenas e Médias Empresas (PME), bem como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado; entendeu os conceitos do modelo de Franchising; analisou a empresa familiar; aprendeu como identificar e avaliar oportunidades de negócios; soube como criar o planejamento na PME; e, finalizando, viu como se faz um Plano de Negócios. Esperamos ter colaborado com seu crescimento e lembramos que você poderá aprender mais lendo as obras indicadas e citadas na bibliografia. Sucesso!
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RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS
CAPÍTULO 1 Complete as informações faltantes no quadro sobre as Características do empreendedor: Característica
Autor
Ano
Mensuração do risco
Palmer
1971
Ambição, desejo de independência, responsabilidade, autoconfiança
Davids
1963
Collins & Moore
1970
Schumpeter
1934
Hisrich & O’Brien
1981
Satisfação e prazer pelo que faz Inovação, iniciativa Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, orientado pela ação.
CAPÍTULO 2 Analise seu desempenho: 120 a 150 pontos: você provavelmente já é um empreendedor, possui as características comuns aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar no mundo dos negócios. 90 a 119 pontos: você possui muitas características empreendedoras e às vezes se comporta como um, porém você pode melhorar ainda mais, se equilibrar os pontos ainda fracos com os pontos já fortes. 60 a 89 pontos: você ainda não é muito empreendedor e provavelmente se comporta, na maior parte do tempo, como um administrador e não um “fazedor”. Para se diferenciar e começar a praticar atitudes empreendedoras procure analisar os seus principais pontos fracos e definir estratégias pessoais para eliminá-los. Menos de 59 pontos: você não é empreendedor e, se continuar a agir como age, dificilmente será um. Isto não significa que você não tenha qualidades, apenas que prefere seguir a ser seguido. Se você pretende ter um negócio próprio, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais. CAPÍTULO 3 Resultado do teste: Agora conte os pontos. 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1 ponto para cada letra C. O máximo de pontos possíveis é de 35 pontos. As graduações são: Atingindo os 35 pontos: todos os indicadores são de que você é visto como o líder do grupo que usou como referência.
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Entre 33 e 30 pontos: há sinais claros de que você já exerce alguma liderança natural sobre as pessoas do grupo que usou como referência, mesmo que você não se dê conta disso. Entre 29 e 23 pontos: na maioria dos momentos você é percebido como exercendo uma espécie de liderança frequente, mas circunstancial. Entre 22 e 17 pontos: a liderança circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Você não se destaca no grupo. Entre 16 e 10 pontos: raramente você faz sua voz ser ouvida no grupo. É algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto você gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situação lhe é confortável. Menos que 10 pontos: as pessoas mal percebem que você faz parte do grupo. Você não participa, não expressa sua opinião e quando o faz, provavelmente ninguém presta muita atenção. Como no item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe é confortável ou não. Você não se deve deixar abater se o escore obtido não o agradou. Considere isso como um feedback precioso de você para você mesmo. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu plano de desenvolvimento, lembrando sempre que agora você sabe mais sobre si próprio do que sabia antes. CAPÍTULO 4 1. Ranking das Maiores Empresas Brasileiras (FORBES/2010) Posição 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Empresa Petrobras Bradesco Banco do Brasil Vale Itaúsa Eletrobrás CSN Usiminas Tele Norte Leste JBS
2. 31% dos motivos de fechamento das MPEs são ligados a questões “pessoais”, tais como: “problemas de planejamento/administração” (ou seja, de falta de preparo técnico dos sócios), “problemas particulares” e “problemas com sócios”. Os problemas que podem ser caracterizados como “financeiros” chegam a somar 50% do total, ou seja, “falta de capital”, “inadimplência” e “falta de lucro”. Em outras palavras, a maioria dos problemas alistados é os que poderiam ser evitados com um melhor preparo técnico por parte dos empresários.
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CAPÍTULO 5 1. A maior rede brasileira de franquias em 2010 é O Boticário com 3.134 lojas, conforme informações do site www.portaldofranchising.com.br 2. Taxa Inicial ou de Franquia, direito de fazer parte da rede de franquias do franqueador; Taxa de Royalties, para remunerar o suporte e tecnologia; Taxa de Propaganda ou de Promoção, para a formação de um fundo para divulgação; Taxa de Serviço, para a realização de serviços extras; e Taxa de compras ou desenvolvimento, pelo uso de sua estrutura de compras e, às vezes, para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores. CAPÍTULO 6 Benefícios: o forte compromisso dos membros da família para com o bem-estar dos negócios e da habilidade de gerenciamento para enfocar o potencial humano, a qualidade e as decisões de longo prazo. A força das relações familiares, onde os laços familiares dão suporte à defesa da empresa, mesmo em circunstâncias difíceis, uma vez que os membros da família vão relutar em “abandonar o barco”, afinal o nome da família está em jogo, bem como a sua reputação. Desvantagens: tendência para colocar os interesses da família antes dos interesses do negócio, e misturar os aspectos financeiros da empresa e da família. CAPÍTULO 7 1. Natal, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia dos Namorados, Dia das Crianças, Páscoa, Ano Novo, entre outros. 2. O processo de empreender é formado pelas seguintes etapas: Identificar e avaliar a oportunidade: criação e abrangência da oportunidade; Valores percebidos e reais da oportunidade; Riscos e retornos da oportunidade; Oportunidade versus habilidades e metas pessoais; Situação dos competidores. Desenvolver o Plano de Negócios: Sumário Executivo; Conceito do negócio; Análise Estratégica; Equipe de gestão; Mercado e competidores; Estrutura e operação; Plano Financeiro; Anexos. Determinar e captar os recursos necessários: Recursos pessoais; Recursos de amigos e parentes; Angels (“Anjos”); Capitalistas de risco; Bancos; Governo; Incubadoras. Gerenciar a empresa criada: Estilo de gestão; Fatores críticos de sucesso; Identificar problemas atuais e potenciais; Implementar um sistema de controle; Profissionalizar a gestão; Entrar em novos mercados. CAPÍTULO 8 1. A sigla SWOT vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Ameaças e oportunidades – uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo à organização em busca de ameaças e oportunidades. Forças e fraquezas – a outra parte da análise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organização, ou seja, de seu ambiente interno.
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2. As megatendências são: a explosão da economia global; o renascimento das artes; o surgimento do socialismo de livre mercado; Estilos de vida globais e nacionalismo cultural; a privatização do sistema de seguridade social; a ascensão dos países da orla asiática do Pacífico; a década das mulheres na liderança; a era da biologia; a revitalização da religião no novo milênio; e o triunfo do indivíduo. E são importantes, pois o empreendedor possivelmente obterá maior sucesso se estiver em sintonia com essas tendências. CAPÍTULO 9 1. Vantagens da venda direta: o acionista terá mais controle sobre o processo, pois ele estará em suas mãos. Poderá cuidar do sigilo com mais cuidado, envolvendo menos pessoas. Se for bem-sucedido, economizará dinheiro. Desvantagens da venda direta: possui chances baixas de sucesso porque o acionista não é especialista na matéria; toma tempo do acionista, muitas vezes ocupado em gerenciar a empresa; pode vazar internamente; poderá sair muito mais caro o processo devido a erros; poderá não ter sucesso. Vantagens da consultoria: oferece melhores chances de sucesso; evita o vazamento interno; se bem-feita, poderá ser mais rápida; poderá indicar outros caminhos além da venda. Desvantagens da consultoria: se for mal escolhida poderá ser prejudicial ao processo; poderá ser mais cara ou vista como tal; a comissão no sucesso pode parecer coisa de corretor de imóveis. 2. Esta não é uma resposta fácil, pois depende de inúmeros fatores, que variam grandemente conforme a época, lugar e mercado a ser atingido. Uma análise pode ser feita, com relação a comprar um negócio existente, através dos pontos prós e contras do modelo.
CAPÍTULO 10 1. O que é o negócio; quais os principais produtos e/ou serviços; quem serão seus principais clientes; onde será localizada a empresa; o montante de capital a ser investido; qual será o faturamento mensal; que lucro espera obter do negócio e em quanto tempo espera que o capital retorne. 2. Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaboração de um Plano de Negócios, são eles: Identificar uma Necessidade; Provar a Vantagem Competitiva; Definir o Foco; Ser Realista; Mapear o Mercado; Analisar as Conjecturas; Expor todos os Riscos no Plano; Ter um Plano B; Apresentar o Negócio para as Pessoas Certas.
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REFERÊNCIAS
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