1
De diagnose, waar gaat het mis?
“Wij hebben er alles aan gedaan om de verandering te realiseren, maar desondanks komen we niet vooruit. het is soms trekken aan een dood paard, problemen worden niet gedragen, oplossingen niet gevonden en als er ‘ja’ wordt gezegd, doet men toch gewoon ‘nee’. Het is om moedeloos van te worden, maar een oplossing zien we niet”.
Professionalisering, kosten besparingen, vergroten van de effectiviteit, klantgericht werken, samenvoegen afdelingenteams, reorganisatie, ICT implementatie, afdelingoverstijgend samenwerken, cocreatie tussen ketenpartners….. Welke redenen er ook aan ten grondslag liggen, elke organisatie heeft te maken met het vraagstuk Hoe zorg je dat je succesvol een verandering doorvoert? Aangezien veranderprocessen behoorlijk complex zijn en er een tal van onberekenbare elementen bestaan die een blijvende verandering in de weg kunnen staan, leert de ervaring dat de kans op een goed verloop een verandertraject zeer gering. Daarbij ben je er nog niet zeker van dat je uiteindelijk tevreden kunt zijn met het bereikte resultaat. Wanneer is een traject eigenlijk succesvol te noemen? Een organisatie is doorgaans tevreden als de verandering redelijk voorspelbaar (gecontroleerd) verloopt, uiteindelijk is doorgevoerd en breed wordt gedragen door haar medewerkers.
De ontbrekende schakel
Negen van de tien verandertrajecten worden achteraf als zeer moeizaam bestempeld en bereiken uiteindelijk niet het beoogde resultaat, ook al was dit op papier haalbaar. De verklaring voor deze harde realiteit ligt voornamelijk in de onderschatte schakel, de mens. Voor veel organisaties betekent dit, dat ze op een heel andere wijze naar veranderen moeten gaan kijken. De behoefte aan controle dient op een nieuwe manier te worden ingevuld. Geen sterke sturing meer op het eindresultaat, maar de verandering zo inrichten dat de medeweker ook echt wordt geactiveerd.
Wat je nodig hebt is eigenaarschap! Eigenaarschap is iets zeer bijzonders. Lukt het je om eigenaarschap te creëren, dan is de verandering voor een groot deel al geslaagd. De uitkomst is dat alle betrokken partijen, die zich eigenaar zijn gaan voelen, hun verantwoordelijkheid willen nemen en bereid zijn om te investeren en durven risico te lopen. Van de leiding wordt gevraagd om continu het eigenaarschap scherp op het netvlies te houden en te bewaken. Eigenaarschap is een proces van internalisatie, het eigen maken van gedeelde waarden en overtuigingen van anderen zodat men daar zelf sterk in gaat geloven, en dit is nu eenmaal een langduriger proces dat onze maximale aandacht en inzet vraagt. Je doel moet zijn om de medewerker te verbinden aan de verandering, zodat hij verantwoordelijkheid wil nemen, omdat hij eigenaar is geworden en zich daarom ook echt verantwoordelijk voelt.
M
Men kan niet verwachten dat iemand eigenaar van een vraagstuk wordt, eenvoudigweg omdat het hem is opgedragen. Creëren een omgeving, waarin elk individu zich in zijn eigen persoon aangesproken en serieus genomen voelt, er open en eerlijk over verwachtingen gesproken kan worden, geen twijfel of ruis bestaat over wat men bereiken wil, transparant is over wat mogelijk de consequenties van deze keuze zijn de ruimte wordt ervaren om zich de verandering eigen te kunnen maken. Het is de taak van het management om hierin zo goed mogelijk te faciliteren. Denk niet voor de medewerker, maar stel gewoonweg de vraag, wat hij denkt nodig te hebben om verantwoordelijkheid te kunnen nemen voor zijn deel van de gevraagde verandering. En hoe wij hem hierbij kunnen ondersteunen om zijn doelen samen met ons te realiseren. Let wel, in deze samenwerking is geen ruimte voor vrijblijvendheid. Er vloeien concrete (werk)afspraken uit voort, verwachtingen zijn over en weer uitgesproken en er heeft afstemming plaatsgevonden over hoe men denkt het proces te gaan bewaken. Zijn er geen onduidelijkheden meer die de betrokken partijen in de weg staan om verantwoordelijkheid te nemen, dan volgt daarna de lastigste fase: Doe wat je zegt en spreek elkaar er op aan wanneer dit niet gebeurt!
De route naar eigenaarschap In het onderstaande overzicht zijn alle cruciale onderwerpen opgenomen. Tezamen vormen zij de route naar eigenaarschap. Toelichting begrippen op laatste pagina
M
2
3
Maar pas op, bekijk het niet als losstaande stappen die je slechts één keer zet. Het is een doorlopend proces, waarvan de stappen allemaal onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn. Een route die je bij elk vraagstuk opnieuw doorloopt en als een handzame checklist gebruikt om scherp te houden wat nu echt belangrijk is. Uitvoeringsdiscipline Wij weten inmiddels uit ervaring dat, als we elke stap even serieus nemen en ook consequent uitvoeren, er op termijn daadwerkelijk eigenaarschap zal ontstaan in alle gelederen van de organisatie. Maar het valt en staat uiteindelijk bij de uitvoeringsdiscipline. Zolang de route nog niet een aantal keren is doorlopen en als een nieuw patroon is ingesleten, zul je als organisatie veel discipline moeten opbrengen om je focus te houden. Je ontkomt er bijna niet aan om een projectleider aan te stellen, die als aanjager en bewaker niets anders doet dan de boodschap van eigenaarschap continu uit te vaardigen. Net zolang tot deze boodschap is eigengemaakt.
I Een voorbeeld uit de praktijk I Gemeente in verandering I Een verandertraject bij een middelgrote gemeente, met als doel het verbeteren van hun dienstverlening. Medewerkers gaven aan, dat er bij het merendeel van hen veel onduidelijkheden bestond over de doelstellingen, wat er concreet van hen verwacht werd en vooral de geringe en tegenstrijdige communicatie hierover. Het belangrijkste echter wat er geconstateerd werd, was het ontbreken van eigenaarschap bij de leiding. De leiding droeg de verandering nog niet echt. Dit werd vooral in werkvormen zichtbaar, waarbij de leiding de groep op sleeptouw behoorde te nemen en er proactief en kaderstellend gedrag gevraagd werd. Achteraf blijken er verschillende redenen voor te hebben bestaan. De leiding voelden nog onvoldoende het nut of de noodzaak van de verandering en men is hierin, naar hun oordeel, onvoldoende meegenomen. Hierdoor voelden ze de ruimte om het op hun oude vertrouwde manier te blijven doen. Daarnaast was er te weinig aanleiding om zich echt uit te spreken, omdat hun oprechte commitment niet voldoende was uitgevraagd. Hoewel hun rol wel globaal was besproken, was voor hen nog niet concreet gemaakt wat dit zou betekenen voor hun houding en gedrag. De verwachtingen en consequenties waren summier uitgesproken en er bestond onduidelijkheid over de grenzen aan hun rol. De leidinggevenden zagen eigenlijk niet wat er nou wezenlijk anders zou moeten. Dus voelden zij ook niet de noodzaak om zich uit te spreken over zaken, waar ze toch al twijfels bij hadden. Het gevolg bleek, dat zij dit signaal ook gingen afgeven aan hun medewerkers en er een bepaalde vrijblijvendheid ontstond en weinig van de grond kwam. Om eigenaarschap te zaaien is minimaal nodig, dat men de ruimte voelt om relatief veilig ervaringen op te doen met het gewenste gedrag, voldoende kan experimenteren en proefondervindelijk ziet dat de andere werkwijze hen echt iets oplevert – het proces van internalisatie.
M
3
4
In het aanvliegen van het vraagstuk, werd er gekozen voor een verandertraject dat zo dicht mogelijk bij hun werk lag, waarbij veranderdoelen telkens vertaald werden naar de dagelijkse praktijk, zodat de leiding er gemakkelijk verantwoordelijkheid over kon nemen. Wat is er concreet bereikt?
Er zijn vier dingen veranderd. Er is bereikt, dat men verwachtingen veel beter uitspreekt, meer stuurt op resultaat, sneller anderen aanspreekt op het nemen van regie over hun eigen taken. Als laatste is er het besef ontstaan, dat er continu aandacht moet zijn voor het stimuleren van het eigenaarschap bij henzelf en anderen. Geen eigenaarschap Wel eigenaarschap • Men zegt ja en doet ook ja • Men zegt nee en doet nee (uitdrager en ambassadeur) (afwijzer) • Er is oprecht commitment • Men zegt ja en doet nee • Men beschouwt het als een (lippendienst) vraagstuk van henzelf • Men doet ja, maar zegt • Men toont iniOaOef nee(klager) • Geen echt commitment M
4
5
Toelichting begrippen ‘ Route naar eigenaarschap’ Doel
Een duidelijke visie, missie of koers om mensen binnen een organisatie samen te laten werken aan één en hetzelfde doel. Het leidt onherroepelijk tot een passieve houding, omdat men niet weet wat er van hen wordt verwacht. Zuivere boodschap
Maak de gehele omgeving zo scherp mogelijk duidelijk wat u wilt bereiken en waar u met uw organisatie voor staat. Het vormt de rode draad in het denken en doen en dient als boodschap consistent gecommuniceerd te worden. Het MT geeft hiermee bijvoorbeeld aan dat het startschot voor iedereen gegeven is en dat er geen weg terug is. Een verandering komt nooit uit de lucht vallen. De verandering moet altijd in een bepaalde context worden geplaatst, bijvoorbeeld door verbinding te maken met het verleden, of met een gebeurtenis of aanleiding. Een verandering is slechts een stap in de ontwikkeling van een organisatie.
!
Nut en noodzaak
Een veranderproces heeft altijd een goede onderliggende reden nodig. Het zou een bepaald nut kunnen hebben, omdat men bijvoorbeeld efficienter gaat werken of het bestanddeel noodzaak bevat, omdat als men de verandering niet zou inzetten men op termijn geen bestaansrecht meer als organisatie. Het is belangrijk dat medewerkers zelf het nut of de noodzaak vast kunnen stellen. Door mensen aan te moedigen deel te nemen aan het (denk)proces kunnen ze zelf ervaren wat het nut of de noodzaak is en ontstaat er een sterk gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid. Verwachtingen & meetlat
De meetlat moet duidelijk zijn en anders voor zowel de klant als voor de medewerker. De medewerker moet precies weten wat er van hem wordt verwacht, zodat hij de belofte aan de klant kan proberen waar te maken en een prestatie neerzet die wordt gevraagd. De meetlat dient zodoende ook als communicatiemiddel tussen de leidinggevende en medewerker, waardoor het mogelijk wordt scherper aan te sturen (in bijvoorbeeld beoordelingsgesprekken). Benut onderstromen
In verandertrajecten is het van elementair belang dat men niet alleen maar oog heeft voor de harde kant van het proces, maar dat er ook voldoende aandacht bestaat voor wat er ten aanzien van de verandering in de organisatie leeft, ook wel de onderstromen. Het ruimte bieden voor en benoemen van onderstromen maakt het veranderproces sterker, omdat de meningen, gevoelens en beelden van medewerkers serieus meegenomen worden in het proces. Het is zaak de onderstromen te benutten en in verbinding te brengen met de gewenste verandering.
M
6
What’s in for me?
Het verandertraject moet ook de mensen in de organisatie iets te bieden hebben waar men zich persoonlijk aan kan of wil verbinden. Wat heb je medewerkers te bieden in het verandertraject? Zijn er incentives die medewerkers in beweging kunnen brengen of kun je aansluiten bij belangrijke drijfveren van (sub)groepen? Consequenties
Het moet voor iedereen vanaf het begin van een traject duidelijk zijn waarom ermee is gestart, maar ook wat de mogelijke consequenties zijn. Wat gebeurt er wanneer iemand niet voldoet aan de gestelde dienstverleningsnorm? Of als medewerkers in hun houding en gedrag laten zien dat zij de verandering niet serieus nemen en weigeren in beweging te komen? Een aantal mensen komt nu eenmaal bij het ontbreken van dwingende motieven of consequeties niet in beweging. Feedback & aanspreken
Het is niet alleen de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden om medewerkers aan te spreken op de afspraken die gemaakt zijn over gewenst gedrag. Zij dienen als voorbeeld voor de medewerker door zelf aanspraakbaar te zijn en open te staan voor kritiek. Ook van collega´s onderling kan verwacht worden dat men, als deeleigenaar, de afgesproken servicesnormen onder elkaars aandacht brengt door elkaar feedback te geven. Openstaan voor wat de klant als feedback heeft hoort hier ook bij, net zoals de klant er op aanspreken, dat ook hij zijn verantwoordelijkheden heeft. Monitoren en bewaken
Monitoren en bewaken gaat om het vooraf organiseren van een cyclisch proces, waarbij je regelmatig voortgang meet, uiteraard gebaseerd op de eerder gepresenteerde meetlat. Zonder monitoring kunnen trajecten los komen te staan van de gewenste doelen. Doen wat je zegt
Of een veranderproces als geloofwaardig wordt ervaren hangt veel samen met hoe consistent de leiding (projectleider-‐team) zich gedraagt. Vanwege de voorbeeldfunctie is het van groot belang dat de boodschap telkens weer in houding en gedrag zichtbaar wordt. Wanneer de leiding het niet zo nauw neemt of het laat afweten, is de kans groot dat de medewerker het traject niet meer serieus zal nemen. Men kan dan bijna niet meer verwachten dat hij nog een bijdrage zal leveren.
M
7