COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL SEMESTRE 2011-II AULA : 206 -T
Profesor: LEONI SILVA ROJAS
I UNIDAD Conducta y organizaci贸n. Funciones, roles y Habilidades Administrativas.
DESAFÍOS DEL TERCER MILENIO Globalización Tecnología Información
TENDENCIAS ACTUALES DEL MUNDO MODERNO
Conocimiento Servicios Enfasís en el cliente
calidad productividad competitividad
La mayor parte del tiempo lo empleamos en contacto con organizaciones; recepcionando su impacto y simultรกneamente influyendo en su dinรกmica.
La organización involucra coordinar esfuerzos, desempeñar roles, compartir e integrar objetivos y establecer una jerarquía.
Proceso administrativo
Proceso administrativo
Proceso administrativo
Proceso administrativo
Roles administrativos
Rol impersonal (interpersonal): figura decorativa, líder, enlace. Rol de información: controlador, difusor, portavoz Rol de toma de decisiones: empresario, moderador de disturbios, asignador de recursos, negociador. Henry Mintzberg
Habilidades o competencias gerenciales
Habilidades técnicas Habilidades humanas o interpersonales Habilidades conceptuales
R. L. Katz Incrementadas en el tiempo con las habilidades de comunicación y de razonamiento crítico
ADMINISTRACIร N Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL A.
CALIDAD / EFICACIA * Valorable por los clientes * Enfoque predominante en ventas y mercadotecnia * Indicadores: Numero de unidades vendidas, tiempo de respuesta al cliente, participaciรณn en el mercado objetivo, posicionamiento de la empresa o del producto, innovaciรณn tecnolรณgica o de comercializaciรณn, adaptabilidad a las nuevas demandas del consumidor, cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa.
B. Productividad / Eficiencia
Valorable por los “accionistas” o propietarios. Enfoque predominante en finanzas y en producción. Indicadores: Costo de producción, venta, etc. Nivel de desperdicios, margen, utilidad o rentabilidad, endeudamiento y solvencia, liquidez, inversión y equipamiento
c. Satisfacción / Desarrollo Valorable por el personal de la organización Enfoque
predominante en recursos humanos, personal o relaciones industriales.
Indicadores:
Actitud hacia la compañía, nivel de realización personal, grado de integración individual y grupal, disposición para aprender, asumir nuevas tareas y cambiar, actitud hacia el sueldo, la supervisión, las condiciones de trabajo, los compañeros, etc., Clima organizacional (motivación, liderazgo, comunicaciones, metas, decisiones, etc.)
El contexto de las organizaciones La globalización Procesos de mayor acercamiento a escala mundial, como resultado de la expansión de la economía de mercado y la revolución informática que permite tener mayor y libre acceso a la información. Las distancias y los tiempos se han acortado provocando la sensación de que vivimos en una “aldea global”. Elementos interactuantes Los capitales Las comunicaciones
Las corporaciones El consumo
La administración y los nuevos paradigmas Ayer
Hoy
Empleos permanentes
Trabajos temporales
Fuerza laboral homogénea
Fuerza laboral variada
La decisión impuesta
La decisión por consenso
Concentración en la tarea
Concentración en el proceso y el cliente
Estructura vertical rígida
Estructura horizontal flexible
Valores no expresados
Valores compartidos
Indiferente al medio ambiente
Responsable con el medio ambiente
Gerencia basada en el control
Gerencia basada en el compromiso
La única vía correcta
Mejoramiento continuo y satisfacción del cliente
Dirección Se tiende a la dirección horizontal
Estructuras más planas. Los comités de trabajadores-dirección. Encuestas y auditorias para la medición de la satisfacción laboral.
Se tiende a establecer una organización descentralizada
Se desagregan las actividades en función a la proximidad y maximización del valor para los clientes. Se transfiere el poder del planeamiento operativo, la toma de decisiones y la administración financiera a las instancias modulares de la red organizacional. Se establece el monitoreo y control a través de indicadores de gestión.
Conclusión: “Estamos ante una nueva forma de compartir el poder de las organizaciones en función a cumplir su misión y fines”.
Potencial humano Se tiende a emponderar o facultar a los trabajadores
Un estilo de dirección que proporcione más apoyo. Una estructura menos rígida. Una mayor autonomía para la toma de decisiones. Una atmósfera de equipo.
Se tiende a buscar el involucramiento
Valores y visión compartidas. Incentivar la creatividad. Equidad, evaluación del desempeño y recompensas. Clima organizacional y desarrollo de competencias.
Trabajo
Se potencia el trabajo en equipo Las estructuras colegiadas se convierten en la base más natural de la organización, desarrollando una gestión participativa. Condiciones básicas:
Confianza mutua Apoyo mutuo Comprensión e identificación con la visión y objetivos de la organización Comunicación espontánea Liderazgo
Organización Se tiende a cambiar los modelos de organización Se reducen los niveles de intermediación jerárquicos, estableciendo una organización más plana y flexible que le permita adaptarse al entorno con rapidez.
Se tiende a las estructuras en redes/modular
Puestos de trabajo genéricos de adaptación continua. Intensa interacción, tareas interfuncionales y en equipos. Centros de interrelación y mando con roles asignados y trabajo complementario e integrado.
LA ADMINISTRACIÓN ACTUAL Pioneros, innovadores, creativos y visionarios. De sensible adaptación a un entorno cambiante y competitivo (estratégicos). Confianza y respeto en el individuo Objetivos compartidos Adecuada integración grupal Liderazgo eficaz
UNIDAD II COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Definici贸n 谩mbito y perspectivas
MARCO de desARROllO del COMPORTAMIeNTO ORGANIZACIONAl Aspectos visibles Estrategias Objetivos Políticas y procedimientos Estructura Tecnología Autoridad formal Cadena de mando Aspectos Ocultos Actitudes Percepciones Normas grupales Interacciones Informales Conflictos interpersonales e intergrupales
Escuela de la administración humanista 1925-1935 Exponente principal: Elton Mayo
Se Orienta
Se Fundamenta
Se Sostiene
Se Logra
Personas
Organización informal, dinámica de grupos, liderazgo A través de la satisfacción de las necesidades psicosociales del trabajador. Eficiencia de la organización.
Escuela de la administraci贸n del comportamiento 1935-1960
Exponentes principales: Abraham Maslow, Douglas Mc.Gregor, Herbert Simon, Chester Barnard, Kurt Lewin, Rencis Likert.
Se Orienta
Se Fundamenta
Se Sostiene
Se Logra
Comportamiento humano
La motivaci贸n humana, estilos de administraci贸n y sistema de toma de decisiones. Mediante el comportamiento humano.
Explicaci贸n del comportamiento organizacional
ENFOQUE PRIMIGENIO SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO
Supuestos y Principios prevalecientes en el pasado
MODELO ORGANIZ.
RESULTADOS
TRADICIONAL.
-BAJA MOTIVACIÓN
ESPECIALIZACION MINIMO ENTRENAMIENTO MINIMA INJERENCIA Y CONTROL POR PARTE DEL RECURSO HUMANO MINIMA PARTICIPAÑCIÓN ELEMENTO HUMANO COMO INSUMO -Mínimo precio -Fácil reemplazo
EL INDIVIDUO EXPERIMENTA Conflicto Frustración Fracaso Insatisfacción Inseguridad
EL INDIV. RESPONDE Agresión Alojamiento
POCA HABILIDAD RESISTENCIA AL CAMBIO
ENFOQUE MODERNO SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO
Supuestos y Principios en el nuevo contexto
NUEVO MODELO ORGANIZACIONAL
RESULTADOS
-ALTA MOTIVACIÓN GRAN HABILIDAD
EL TRABAJADOR REALIZA VARIAS FUNCIONES ENTRENAMIENTO PARA DESARROLLAR MULTIHABILIDAD MAYOR AUTONOMÍA Y AUTOCONTROL
EL INDIVIDUO EXPERIMENTA Logro Satisfacción Poder Aprecio Pertenencia
MAYOR PARTICIPACIÓN
EL INDIV. RESPONDE Compromisos Creatividad Permanencia
ALTA DISPOSICIÓN AL CAMBIO
UNIDAD III PERCEPCIÓN Y CONDUCTA
Percepción:
Proceso a través del cual las personas seleccionan, organizan y almacenan los estímulos que reciben.
Percepción y conducta íntimamente vinculados.
están
La conducta depende de la percepción, la percepción depende de múltiples estímulos inmersos en la realidad.
PERCEPCIÓN Y CONDUCTA REALIDAD Estímulos externos e internos (Imputs)
PERCEPCIÓN Selección, organización y almacenamiento de la información.
RETROINFORMACIÓN
CONDUCTA Desempeño basado en lo percibido. (Outpus)
ELEMENTOS DEL PROCESO DE PERCEPCIÓN Y SU INTERRELACIÓN PERCEPTOR - Capacidad - Experiencias - Motivación - Emociones
SITUACIÓN - Momento - Lugar - Contexto
OBJETO PERCIBIDO - Contraste - Frecuencia - Movimiento y cambio - Intensidad - Número - Incertidumbre - Novedad - Estatus social
DEFORMACIONES DE LA PERCEPCIÓN
Percepción selectiva. Efecto de halo. Estereotipia. Proyección. Efectos de contraste. Primera y última impresión. Defensa Perceptiva.
EL PROCESO DE ATRIBUCIÓN Se asigna causas o motivos a la conducta de las personas. A partir de la conducta observada , se extraen algunas señales (consistencia, consenso y distintividad) y se determina en que medida la conducta es causal: - Por motivos propios del individuo (atribución disposicional) ó - Por causas ajenas a él (atribución situacional).
FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO DE ATRIBUCIÓN PERCEPCIÓN MOTIVOS (Invisibles)
ATRIBUCIÓN
SEÑALES
- Disposicional - Situacional
- Consistencia - Consenso - Distintividad
INTERPERSONAL
CONDUCTAS (Visibles)
TIPOS DE PERSONALIDAD
TIPOLOGÍA DE HOLLAND DE LA PERSONALIDAD Y OCUPACIONES CONGRUENTES Tipo
Características de personalidad
Ocupaciones congruentes
Realista: prefiere las actividades físicas que requieren de habilidad, fortaleza y coordinación.
Tímido, genuino, persistente, estable, apegado, práctico.
Mecánico, operador de una perforadora a presión, trabajador de una línea de ensamble, granjero.
Investigador: prefiere actividades que involucren el pensar, el organizar y el entender.
Analítico, original, independiente.
Biólogo, economista, reportero.
Social: prefiere las actividades que involucran ayudar y desarrollar a otros.
Sociable, amistoso, comprensivo.
Convencional: prefiere actividades reguladas por reglas, ordenadas y sin ambigüedades.
Apegado, eficiente, práctico, imaginación, inflexible.
sin
Contador, gerente corporativo, cajero, oficinista.
Emprendedor: prefiere actividades verbales donde existan oportunidades que influyen en otros y logren poder.
Seguro de sí mismo, ambicioso, enérgico, dominante.
Abogado, agente de bienes raíces, especialista de relaciones públicas, gerente de pequeños negocios.
Artista: prefieren actividades ambiguas y no sistemáticas que permitan la expresión creativa.
Imaginativo, desordenado, idealista, emocional, impráctico.
Pintor, músico, escritor decorador de interiores,
curioso,
cooperativo,
matemá-tico,
Trabajador social, maestro, consejero, psicólogo clínico.
J.L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Envirnments, 2a ed. (Englewood Cliffs , NJ: Prentice Hall, 1985)
El gerente necesita un enfoque cabal de la personalidad, para aprovechar sus cualidades, entender su conducta actual y predecir su comportamiento futuro. Cada ser humano es diferente y debe ser tratado como tal. “La personalidad es el conjunto estable de características y tendencias que determina las semejanzas y diferencias de la conducta psicológica de la gente (pensamientos, sentimientos y actos), que denota continuidad en el curso del tiempo y que puede o no interpretarse fácilmente con referencia a las normas sociales y biológicas de presión originadas exclusivamente en la situación inmediata. Maddi, Salvatore R “Teorías de la Personalidad: Un análisis comparativo editorial El Ateneo – Buenos Aires.
La personalidad se conoce mediante la observación de la conducta propia o ajena y basándose en pruebas psicológicas. La personalidad se forma desde el instante en que se nace, en interacción con el medio ambiente. Las teorías de la personalidad asumen que en mayor o menor medida el tipo de personalidad es una función de factores biológicos, sociales ó situacionales. La personalidad se ve influida por la familia, los amigos, el trabajo, etc. En estos lugares el individuo adquiere distintos roles, cada uno con sus correspondientes pautas de comportamiento. La personalidad es permanente, nunca acaba.
DETERMINANTES, DIMENSIONES Y TIPOS DE PERSONALIDAD DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD
DIMENSIONES MEJOR ESTUDIADAS
Emocionalidad Aspectos biol贸gicos Sociabilidad
Aspectos sociales
Aspectos situacionales
TIPOS DE PERSONALIDAD RESULTANTES - Alto neuroticismo - Bajo neuroticismo - Intraversi贸n - Extraversi贸n
Control
- Internos - Externos
Tensi贸n
- Tipo A - Tipo B
PRIMERA DIMENSIÓN: LA EMOCIONALIDAD Nivel de Emocionalidad y desempeño NIVEL DE PRESIÓN DEL MEDIO AMBIENTE NIVEL DE EMOCIONALIDAD
ALTA
BAJA
Alto neuroticismo
Bajo desempeño
Alto desempeño
Bajo neuroticismo
Alto desempeño
Bajo desempeño
SEGUNDA DIMENSIÓN: LA SOCIABILIDAD Nivel de Sociabilidad y desempeño NIVEL DE ESTIMULACIÓN AMBIENTAL NIVEL DE SOCIABILIDAD
ALTA
BAJA
Extraversión
Alto desempeño
Bajo desempeño
Intraversión
Bajo desempeño
Alto desempeño
TERCERA DIMENSIÓN: EL CONTROL El control es una dimensión de la personalidad adquirida socialmente. Foco de control es el grado en el cual la persona cree que sus acciones pueden influir sobre los resultados de su vida. El interno cree que su propia conducta tiene un peso determinante. El externo cree que su conducta es menos decisiva; considera que la suerte, el destino o entidades poderosas (personas e instituciones) tienen una influencia más gravitante.
CUARTA DIMENSIÓN: LA TENSIÓN La dimensión de tensión o estrés se origina en factores de naturaleza básicamente situacional. Existe un nivel general de tensión indispensable para realizar cualquier actividad. Hay una tensión que es adaptativa, constructiva y que constituye una respuesta sana frente a una cierta situación tensionante (eustress). Hay también una tensión dañina, maladaptativa, que conduce a una respuesta disfuncional; es la tensión que las empresas deben evitar (distress). El Tipo “A” muestra una conducta caracterizada por un sentido de urgencia y un esfuerzo constante de competencia. Es una persona agresiva y ambiciosa. El tipo “B”, por el contrario, es más reflexivo, más paciente y en cierta manera realiza sus cosas y el trabajo en forma despreocupada.
UNIDAD IV VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCION LABORAL
VALORES Los valores son ideas generales y abstractas que gu铆an el pensamiento y la acci贸n. Orientados por los valores (sistema de valores), adoptan una forma de conducta la cual influye en las actitudes y percepciones frente a la vida en general
Ejemplo de Valores PERSONALES: Permiten orientar la recta conducta de la persona buscando su desarrollo y realización. Ejemplo: solidaridad, respeto a la persona humana, justicia, tolerancia, etc. SOCIALES: Promueve la vida en comunidad y la consecución de fines sociales. Ejemplo: participación activa, honorabilidad, lealtad, servicio a los demás, etc. ORGANIZACIONALES: Apoyan a las empresas y organizaciones en general en el cumplimiento de sus objetivos. Permiten producir y enfrentar un entorno competitivo alcanzando resultados. Ejemplo: pro actividad, creatividad, eficiencia, autonomía, flexibilidad, iniciativa, constancia, etc.
VALORES DOMINANTES EN LA FUERZA LABORAL NORTEAMERICANA
ESTADO
I. Ética protestante en el trabajo. II. Existencial III. Pragmático IV. Generación X
ENTRADA A LA FUERZA LABORAL
EDAD APROX.MADA ACTUAL
VALORES DOMINANTES DEL TRABAJO
Mitad de la década de los cuarenta a finales de los cincuenta De la década de los sesenta a la mitad de los setenta Mitad de la década de los setenta a finales de la década de los ochenta De 1990 a la fecha
55-75 40-55 30-40 Menos de 30
Trabajo duro, conservador; lealtad a la organización. Calidad de vida, no conformista, búsqueda de la autonomía, lealtad a uno mismo. Éxito, logro, ambición, trabajo duro; lealtad a la carrera. Flexibilidad, satisfacción en el trabajo, tiempo libre; lealtad a las relaciones.
ACTITUDES Enunciados o juicios de evaluación respecto de los objetos, la gente o los eventos. Reflejan como se siente uno acerca de algo. Factores que afectan la actitud y sus interrelaciones: Cognición, afecto y comportamiento. Tipos de actitudes relacionadas con el trabajo: Satisfacción, laboral compromiso con el trabajo y con la organización. La teoría de la disonancia cognoscitiva (León Festinger) está referida a cualquier incompatibilidad entre dos o más actitudes o entre comportamientos y actitudes.
SATISFACCION EN EL TRABAJO Es la actitud o el modo como se siente la persona en el trabajo. Se basa en los valores desarrollaos por el individuo hacia el mismo. MEDICION DE LA SATISFACCION EN EL TRABAJO Satisfacción de faceta (calificación de la Suma) tendencia a sentirse más o menos satisfecho con distintos aspectos (salario, estilo de supervisión, condiciones de trabajo, oportunidades de promoción, compañerismo, etc.) Satisfacción general (escala global única) Indicador, resumen o promedio de las actitudes del individuo, que expresa el nivel general de satisfacción alcanzado por los empleados de una organización (moral).
DETERMINANTES DE LA SATISFACCION EN EL TRABAJO
Trabajo enriquecedor y que involucre realización personal Recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Compañerismo y supervisión Compatibilidad entre la personalidad y el puesto El aspecto biológico.
CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCION SOBRE EL DESEMPEÑO LABORAL 1.- Satisfacción y rendimiento. PERCEPCION EQUITATIVA DE REFUERZOS
REFUERZOS INTRINSECOS PERFORMANCE (Cumplimiento)
SATISFACCION REFUERZOS EXTRINSECOS Modelo de Satisfacción de Lawier y Porter
2.- Satisfacción y ausentismo. 3.- Satisfacción y rotación. 4.- Satisfacción y salud de la persona.
DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO - El grado de habilidad de la persona para hacer una determinada tarea (destrezas, habilidades y conocimientos). - La personalidad característica de quien va a realizar dicha tarea. - El grado de motivación previo a la ejecución del trabajo. “Una vez producido el desempeño, la persona obtiene determinados refuerzos y los compara con aquellos que desea. Fruto de esta comparación se modifica el nivel de motivación inicial, es decir, se produce el aprendizaje. A la larga, este proceso también afecta el nivel de habilidad y la personalidad del individuo.”
Habilidad
Motivación
Percepción de refuerzos obtenidos Desempeño
Satisfacción
Percepción de refuerzos deseados
Personalidad Aprendizaje
Modelo de desempeño en el trabajo.
UNIDAD V MOTIVACIÓN LABORAL
1
NECESIDADES INDIVIDUALES
Antecedentes: Douglas Mc Gregor .-
“El aspecto humano de las empresas” Edit Diana México 1977 Dos maneras de entender la naturaleza humana: Teoría “X” y Teoría “Y”
Teoría “X” Punto de vista tradicional sobre la dirección y el control. El ser humano ordinario siente una repugnación intrínseca hacia el trabajo y lo evitara siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas, y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. El ser humano común prefiere que lo dirijan , quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea mas que nada su seguridad. En opinión de Mc Gregor el propio desarrollo de las ciencias administrativas se han basado en las siguientes supuestos indicados . Respuesta de la Dirección : aplicar compensaciones , promesas e incentivos , como también amenazas ,castigos etc.
TEORÍA “Y”
La integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización. El esfuerzo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse a si mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas a su logro. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no solo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes, no pequeños sectores de la población. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas solo en parte. Respuesta de la dirección: crear las condiciones necesarias para que las potencialidades de las personas alcancen la plena realización.
NUEVAS PERSPECTIVAS SOBRE LA GENTE EN LAS ORGANIZACIONES
La persona individual es un sujeto y no un objeto. Es un actor y no un recurso. Se busca la motivación interna de los actores para que absorban la visión, los proyectos importantes, dándoles la oportunidad de participar en la creación. Se requiere crear, en base a una nueva perspectiva, una filosofía de dirección que se construya y se use para el diseño e implementación de la estrategia del negocio.
NECESIDAD Desequilibrio del ser humano causado por una demanda personal en relación con una demanda del medio. Algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos .(Robbins) MOTIVACIÓN La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales , condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual (Robbins) La motivación laboral comprende tanto los procesos individuales que llevan a un trabajador a actuar y que se vinculan con su desempeño y satisfacción en la empresa , como los procesos organizacionales que influyen para que tanto los motivos del trabajador como los de la empresa vayan en la misma dirección. La motivación es el resultado de las interacciones del individuo y la situación. La motivación es el proceso de satisfacción de la necesidad.
MODELO BASICO DE MOTIVACION
M O T I V A C I O N
NECESIDAD INSATISFECHA (imput)
TENSIÓN INICIAL
MOVILIZACIÓN DEL ESFUERZO - Cantidad - Persistencia - Dirección
(Transformación)
CONDUCTA DIRIGIDA A LA META (output)
PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACION Abraham, Maslow (1943) “A theory of human motivation” Elaborada en la década de los 40 por Maslow, postula la existencia de cinco necesidades. Fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. Las necesidades son satisfechas a medida que se avanza en la jerarquía ( uno satisface primero las necesidades fisiológicas, luego las de seguridad, etc.). Para que una necesidad sea motivadora debe estar parcialmente insastisfecha.
JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Necesidad de autorrealización Desarrollo de la creatividad Retos y demandas laborales Necesidad de estimación; Reconocimientos, Responsabilidad e importancia del trabajo. Necesidad de amor y pertenencia; Integración con el grupo Laboral, e identificación con la organización. Necesidad de seguridad; Seguridad y estabilidad laboral, así como prestaciones laborales. Necesidades básicas; Salario base, condiciones laborales, etcétera.
Teoría de la Motivación _Higiene (Teoría de los 2 factores) Frederick Herzberg “Teoría de la motivación – higiene” 1968
Afirma que los factores motivadores (logro, reconocimiento, trabajo en si mismo, responsabilidad, progreso y crecimiento, trabajo en si mismo, responsabilidad, progreso y crecimiento) producen satisfacción y que los factores higiénicos( supervisión, condiciones de trabajo, salario, estatus, seguridad, etc.) generan in satisfacción.
Factores Motivacionales (de satisfacción)
Factores higiénicos (de insatisfacción)
Contenido del cargo (Como se
Contexto del cargo
siente el individuo en relación con su cargo)
1. El trabajo en sí 2. Realización 3. Reconocimiento 4. Progreso Profesional 5. Responsabilidad
(Como se siente el individuo en relación con su empresa)
1. 2. 3. 4. 5.
Las condiciones de trabajo. Administración de la empresa. Salario Relaciones con el supervisor Beneficios y servicios sociales
TEORIAS CONTEMPORANEAS ACERCA DE LA MOTIVACION A- La teoría ERG Clayton Alderfer-1969 Propone una teoría semejante a la de Maslow, pero menos rígida. Postula una jerarquía basada en tres necesidades: Existenciales, relacionales y de crecimiento. Supuestos : a) Mientras menos se satisface una necesidad, mas deseable se vuelve. b) Mientras mas satisfechas estén las necesidades de mas bajo nivel, mayor es el deseo por satisfacer las de mas alto nivel. c) Cuando no se satisface las necesidades de mayor nivel, se busca satisfacer las de menor nivel.
B .- TEORIA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS David MCelland -1977 Se basa en tres tipos de orientación aprendidos: - Necesidad de logro: prefieren situaciones en las que puedan tener una mayor responsabilidad personal por los resultados, tienden a fijarse metas moderadamente elevadas asumiendo riesgos calculados y desean tener retro información de su desempeño a corto plazo; - Necesidad de poder: buscan influir en el comportamiento de los demás personas empleando el poder personal o el socializado; - Necesidad de afiliación: pueden buscar la afirmación o el interés afiliativo.
Acoplamiento de los que califican alto en logro y los empleos Responsabilidad personal Los trabajadores prefieren con alta necesidad de logro trabajos que ofrezcan
retroalimentacion riesgos moderados
Teorías del Contenido Motivacional MCCELLAND MASLOW Autorrealización Estima Sociales Seguridad Fisiológicas
ALDERFER
HERZBERG
Crecimiento
Motivación
Relacionales
Higiene
Logro Poder Socializado
Existenciales Interés afiliativo Poder personal
Afirmación afiliativa
C. TEORÍA DE LA EXPECTATIVA (Victor H. Vroom) La hipótesis fundamental es que el trabajador hace lo que creé que le puede llevar a un resultado final esperado, es decir hace aquello que creé que le permitirá llegar a donde desea. SUGERENCIAS PRÁCTICAS Encontrar que resultado valora a cada persona. Diseñar bien las tareas, trabajos y roles, hacer desempeñados por las personas. Establecer una relación entre recompensa y desempeño (adecuado sistema de pagos y refuerzos). Supervisar las actitudes de los empleados y adaptar los planes de compensación de acuerdo con dichas actitudes.
D. TEORÍA DE LA EQUIDAD (J. Stacey Adams) Postula que cuando el trabajador percibe una relación equitativa entre el esfuerzo aplicado y el resultado obtenido, la persona experimenta una sensación de intercambio saludable con la empresa. En cambio cuando se percibe inequidad ocurre una sensación displacentera que provoca tensión. El grado de equidad o inequidad esta determinado a través de sus percepciones. De acuerdo con esta teoría los individuos comparan “su ratio entre insumos y resultados con el ratio insumos – resultados de otras personas”. SUGERENCIAS PRÁCTICAS: Ser sensitivos a la diferentes formas como los individuos valoran el esfuerzo aplicado y los refuerzos obtenidos. Evaluación del desempeño expuesto de manera abierta y explícita. Hacer que los refuerzos que las personas obtienen por su trabajo correspondan al esfuerzo que ellas aplican al realizarlo.
ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6.
La capacitación laboral. La participación en la toma de decisiones. La calidad de vida laboral La mejora salarial La comunicación interna El poder en la organización.