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Consultants et freelances : sont-ils soutenus dans leur carrière ?

ON OBSERVE AUJOURD’HUI UNE AUGMENTATION CONSIDÉRABLE DU NOMBRE DE TRAVAILLEURS QUALIFIÉS TRAVAILLANT POUR LE COMPTE DES ENTREPRISES, SANS ÊTRE POUR AUTANT EMPLOYÉS PAR CELLES-CI. C’EST NOTAMMENT LE CAS DES FREELANCES, CONSULTANTS EMPLOYÉS OU ENCORE MANAGERS INTÉRIMAIRES. CES TRAVAILLEURS SONT PARFOIS SOUTENUS PAR DES INTERMÉDIAIRES (AGENCES DE PLACEMENT, SOCIÉTÉS DE CONSEIL, PLATEFORMES, ETC.) ET CHANGENT D’ENVIRONNEMENT ORGANISATIONNEL UNE FOIS LEUR(S) MISSION(S) ACHEVÉE(S).

Ce type de trajectoire professionnelle semble de ce fait être plus incertaine et moins durable que celle des salariés. Dans une carrière dite « traditionnelle », le salarié a accès à un éventail plus ou moins large de pratiques de gestion de carrière : processus d’intégration, prime ou bonus, évaluation, formation, évolution latérale ou horizontale, partage de connaissances et de compétences. Qu’en est-il des travailleurs externes qualifiés ? Bénéficient-ils de pratiques de gestion de carrière de la part des entreprises clientes pour lesquelles ils prestent ? Jérôme Sulbout, François Pichault, Grégory Jemine et Frédéric Naedenoen (HEC Liège/ LENTIC) ont pu fournir des éléments de réponse à ces questions, au travers d’une étude menée auprès de 3 entreprises wallonnes.

Et oui, les travailleurs externes qualifiés sont soutenus par les entreprises clientes. Il est toutefois nécessaire de nuancer cette affirmation.

Des pratiques de gestion des carrières pour les travailleurs externes qualifiés ?

A l’instar d’employés, une majorité des travailleurs externes qualifiés étudiés bénéficient de pratiques de gestion de carrière provenant des entreprises clientes : évaluation, formation, évolution latérale ou horizontale, solution de partage de connaissances et de compétences, par exemple. Toutefois, ces pratiques varient au sein des trois entreprises étudiées, et selon trois dimensions : 1) leur visée (développement individuel vs organisationnel) ; 2) leur degré de formalisation (présence ou non de notes internes, règlementations, processus officiels, etc.) ; 3) leur degré de différenciation (salariés vs travailleurs externes qualifiés). La première ainsi que la troisième dimension varient selon les entreprises, pour des raisons liées aux contextes organisationnels ainsi qu’au rôle que jouent les intermédiaires dans la relation triangulaire de travail (entreprise cliente – intermédiaire – travailleur externe). Par contre, la deuxième dimension reste inchangée au sein des trois entreprises étudiées, pour des raisons légales. A titre d’exemple, dans le cas d’une entreprise active dans le secteur de l’énergie, les pratiques fournies aux travailleurs externes qualifiés profitent plus au développement de l’entreprise que de l’individu, et ces pratiques restent peu formalisées. Toutefois, certains travailleurs externes perçus comme des « talents » se voient attribuer un nombre sensiblement plus important de pratiques de gestion de carrière que d’autres, jugés moins critiques pour le « core business » de l’entreprise. Dans ce cas, les pratiques de gestion de carrière auxquelles ont accès les travailleurs externes qualifiés sont similaires à celles dont bénéficient les salariés et influencent le développement de carrière du travailleur.

Vers un soutien accru des travailleurs externes par les entreprises

Les travailleurs externes qualifiés sont souvent identifiés comme des « nomades » et sont perçus comme responsables de leur trajectoire professionnelle. Toutefois, nos résultats montrent que les entreprises clientes leur proposent bel et bien des pratiques de gestion de carrière, à différents degrés. Etant donné la présence toujours plus importante des travailleurs externes qualifiés au sein des entreprises, la question d’une gestion globale de la main d’œuvre (total workforce management) se pose. En réalité, l’intégration des travailleurs externes dans les politiques RH internes aux entreprises représente un enjeu crucial pour le futur de la fonction RH.

Jérôme SULBOUT, PhD candidate, Junior Researcher Pour une analyse plus approfondie, voir la publication : https://doi.org/10.1016/j.emj.2021.07.005

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