Capital social organizacional en instituciones públicas: estrategias de jardinería organizacional en la gerencia social. Armando Loera Varela Abril de 2002. Documento en proceso.
Los procesos de transformación de las organizaciones públicas usualmente son descritos como cambios de una organización burocrática en organizaciones gerenciales o cívicas, según el paradigma de los analistas. Estos cambios son preponderantemente vistos desde perspectivas políticas, considerando aspectos que tienen que ver con los nuevos roles sociales y económicos que tiene que jugar el Estado en general, por ejemplo con los llamados a la Reforma General del Estado que se ligan con valores públicos sustantivos como la justicia y la equidad social. Temas fundamentales como la relación entre las políticas económicas y las sociales, o los niveles de participación social en las decisiones públicas, depende en buena medida de los resultados del debate sobre este tema. Debate que se dilucida por la fuerza política de los grupos de interés más importantes. Por otra parte, en aspectos de transformaciones puntuales y de ámbitos concretos se priorizan aspectos formales íntimamente asociados a valores públicos instrumentales como la eficiencia. La ilustración más concreta de esta perspectiva se expresa por el movimiento comúnmente asimilado a la idea de “reinvención del gobierno”, que si bien es parte de un conjunto de influencias, entre otras consiste en una modalidad específica al ámbito público de la reingeniería organizacional, bajo el lema general de un gobierno mejor y más barato. En este documento se discute, como propia de una tarea del gerente social, una noción ciertamente más organizacional del necesario proceso de cambio de las instituciones públicas aunque tratando de considerar algunos de los aspectos políticos o formales que necesariamente se involucra. Si bien, ciertamente, con
2 bases y valores ciertamente diferentes a las perspectivas antes mencionadas. En principio se parte de la noción de que al Estado es fundamental revalorarlo y fortalecerlo, especialmente como expresión de la inteligencia de la sociedad, que le permite identificar las metas que más probablemente sean aceptadas de manera mayoritaria, valorar las alternativas disponibles más viables de ser aceptadas y operadas por los diversos grupos sociales, constituir los recursos públicos necesarios y mantener la memoria histórica de la sociedad que le permite identificar errores y éxitos en sus metas y procedimientos. La reforma del Estado pasa necesariamente por el fortalecimiento de todas y cada una de sus instituciones, especialmente (aunque no únicamente) en una dimensión organizacional. Los cambios organizacionales del Estado constitutivo de la inteligencia social se basan en los siguientes principios: 1. El Estado inteligente es resultado y condición de una sociedad democrática (relación orgánica). 2. Los actores constitutivos de las organizaciones públicas, tanto funcionarios (electos o directa y discrecionalmente nombrados por aquellos) así como los empleados, son ciudadanos, cuya participación es vital para la reconstitución del Estado. El principio general propio del derecho administrativo público según el cual la libertad del ciudadano que está fuera del Estado se define como la posibilidad de hacer todo lo que no esta prohibido por la ley y la del empleado de hacer sólo aquello que específicamente le está permitido es importante considerarlo de manera muy amplia. En principio ninguna normatividad puede ser tan detallada como para identificar cada una de las múltiples tareas que se requieren en el oficio. El reconocimiento a la ciudadanía de los funcionarios y empleados públicos implica su activa participación y compromiso en el diseño y operación de las políticas que emanan de sus instituciones. No se puede hacer
3 un llamado a la participación cívica general sin la participación básica de los actores propios del mismo Estado. En particular el Estado Latinoamericano necesita relegitimarse, así como sus actores. 3. Mejorar la eficiencia de las organizaciones pública tiene, por lo tanto, como una de las condiciones que estas organizaciones se transformen de burocracias en
organizaciones
basadas
hacia su
interior en
principios
de
justicia
organizacional, en confianza, eficiencia, compromiso con los valores públicos de las políticas y la fundamentación ética de sus decisiones y acciones; hacia el exterior (es decir con relación a los ciudadanos) con los principios de provisión de cuentas o responsabilidad (accountability), transparencia en el uso de recursos y del poder de decisiones y eficacia en lograr los objetivos estatales. 4. La organización pública basada en estos principios invierte de manera permanente tanto hacía su interior como hacia la sociedad en general constantemente en capital social. Las estrategias hacia el interior se constituyen en capital social organizacional. Las estrategias hacia el exterior alimentan el capital social comunitario. 5. Las estrategias capaces de mantener la congruencia de estos principios con los cambios organizacionales requeridos para la transformación del Estado tienen que ver con tres modalidades complementarias: a) perspectivas de cambio que parten de aspectos y ámbitos micro a ámbitos meso y, probablemente, macro. b) reconfiguración de las relaciones y conexiones con base en múltiples conversaciones,
procesos
de
persuasión,
negociaciones
y
procesos
de
aprendizaje organizacional permanente, que consideren los intereses, ideologías, niveles de institucionalidad y niveles de información de los actores.
4
c) exploración creativa de opciones innovadoras con base en la normatividad y principios de responsabilidad. La noción de jardinería organizacional sintetiza las tres modalidades de estrategias de cambio organizacional. La imagen se refiere a observar los procesos de transformación de las organizaciones como resultado de una práctica más cercana a labores artesanales que tienen en cuenta procesos de prueba y error así como la consideración prioritaria de aspectos cualitativos y procesales. Aspectos similares a la consideración del buen jardinero que siembra las semillas y cuida de sus resultantes según el terreno, el clima y las intenciones de los que gozarán del jardín. Tiene en consideración aspectos técnicos, pero básicamente aprende constantemente y está dispuesto a cambiar según vaya resultando el proceso. En concordancia con el principio de la planificación estratégica situacional provee de forma flexible de viabilidad a una imagen preconcebida.
5 La organización pública con alto capital social organizacional. Cohen y Prusak (2001) han realizado algunas de las primeras aplicaciones a las organizaciones, tanto privadas como públicas, de la noción de capital social, que preferentemente se ha aplicado a sociedades en general, o al menos, a comunidades. Para estos autores la modalidad organizacional de capital social consiste en “el conjunto de conexiones activas, la confianza, el entendimiento recíproco, los valores compartidos y los comportamientos que enlazan a los miembros de redes humanas, comunidades y que hacen posible la cooperación social” (p.4). En general el capital social es lo que permite a los individuos conformar grupos. Para estos autores el capital social no causa necesariamente eficiencia organizacional, pero está orgánicamente relacionado con: a) mejor capacidad en compartir conocimiento debido a las relaciones de confianza mutua, estructuras de referencias comunes y metas compartidas. b) Costos transacción más bajos por la confianza y espíritu de cooperación, tanto entre los miembros de la organización como en relación a actores externos a la misma. c) Tasa de rotación más bajas entre los miembros, disminuyendo costos de capacitación así como los costos asociados a continuos cambios. Con la mayor permanencia aumenta la memoria y capacidad de aprendizaje organizacional. d) Mayor coherencia organizacional asociada al entendimiento compartido en una comunidad de practicantes. El capital social organizacional depende de la confianza, la que consiste en un lubricante necesario entre las relaciones personales, disminuyendo la necesidad de negociaciones permanentes y reduciendo los niveles de conflicto. La confianza construye mayor confianza. Se requiere de mucho tiempo para nutrirla y
6 formarla. Sin embargo la confianza constituye un valor organizacional sumamente frágil, ya que puede desaparecer de manera inmediata. A nivel personal dentro de la organización, o considerándola en general, un resultado de la confianza generalizada lo constituye la reputación, es decir el nivel de confiabilidad en los valores o eficiencia que encarnan personas específicas según lo deja ver su historia personal u organizacional. La reputación de los jefes es especialmente importante en organizaciones grandes y complejas, como las organizaciones públicas ya que permite manejar los rumores e inestabilidad propios de los cambios constantes y la discrecionalidad en el ejercicio del poder por parte de las autoridades. Las estrategias para invertir en confianza organizacional dependen en buena medida del desarrollo de estrategias como: -
la conciencia de los líderes reales o formales de que ellos establecen el marco cultural general y las normas reales de la organización.
-
Permitir un clima de apertura
a la diversidad de opiniones y la
participación. En general, así como un clima de secretos provoca suspicacia, la apertura influye en la construcción de confianza. Varios de los aspectos críticos en este aspecto esta íntimamente relacionado con la noción de justicia organizacional, como son la transparencia de las decisiones sobre promociones y salarios. Por otra parte se encuentra la necesidad de que cada miembro de la comunidad tenga acceso al conocimiento de la organización y de aquellos de quienes lo manejan. -
Confiar en los demás facilita un clima generalizado de confianza.
-
Incentivos, siempre y cuando consideren los tres vértices de la justicia organizacional: que satisfagan realmente necesidades importantes, que se
7 distribuyan de manera equitativa y corresponda a un mérito con base en indicadores preestablecidos y comunicados a todos los miembros de la organización. Otra consideración básica que se tiene que realizan es si el estímulo se da por desempeño individual o por desempeño de equipo de trabajo. Esta última modalidad ha mostrado ser superior en sus beneficios organizacionales en diversos ámbitos. La base de las organizaciones que se espera sean innovadoras y creativas consiste en el amplio clima de confianza (Drucker 1999)
más que en la
capacidad de sanción. Además de la confianza el capital social se manifiesta por la capacidad cooperativa entre los individuos, grupos y equipos que conforman la organización en sus relaciones internas. Las redes de las organizaciones públicas constituyen los espacios en donde el aprendizaje sobre la cultura, tanto la real como la intencional, cobra vida cotidiana. Al igual que el conocimiento organizacional, que suele ser contextual y específico ya que refleja la dinámica de los miembros de la organización comunicándose, negociando y persuadiendo de manera constante acerca de las mejores alternativas para la toma de decisiones o para acciones específicas. Las redes son incubadoras de procesos de colaboración. En las redes organizacionales se encuentran diversos individuos que asumen roles relevantes. Por ejemplo se encuentran los conectores, quienes se especializan en reclutar nuevos miembros y mantener la relación; los diseminadores, quienes difunden la información tanto sobre lo que se conoce como sobre quién conoce que; los expertos, que se especializan en tareas relevantes y los reguladores, quienes cuidan sobre el tipo de miembros que pertenecen a la red y la información que se considera importante.
8 Entre los factores de los que depende la construcción de viabilidad de la red se encuentran espacios, tiempo y recursos que permitan encuentros, diálogos y compartir aprendizajes. Organizaciones con espacios para conversar y convivir se caracterizan por un mayor nivel de aprendizaje. Organizaciones con tiempo para generar contactos y mantener el contacto de igual manera promueven mayor aprendizaje. La noción de tiempo de calidad es vital como inversión
estratégica
para
impulsar
mayores
niveles
de
aprendizaje
organizacional. La conversación entre miembros de la misma organización construye sentido de comunidad y genera capital social. Estas conversaciones incluyen acuerdos y desacuerdos así como la negociación y descubrimiento de significados. Obviamente trasciende la mera transferencia de información y datos, ya que se trata de dar, recibir y construir significado compartido, condiciones que propician el entendimiento y compromiso de metas compartidas. En este sentido incluso los rumores, a pesar de lo claramente dañino que pueden ser, por otra parte son elementos valiosos de considerar como producto de comunicación organizacional. Usualmente los rumores se diseminan con base en el reconocimiento de las redes reales de la organización y generan la comunicación real. La mayor parte de los rumores organizacionales consisten en estrategias de manejo de reputación de personas de la organización. De hecho la reputación real de los miembros de la organización depende en mayor medida de los rumores que de las hojas de vida o de la comunicación formal. Quienes comparten rumores afirman conexiones y al sentido de pertenencia a redes reales. Al igual, o más que los rumores, las historias reales o míticas de la organización ayudan a configurar culturas conversacionales con significados compartidos. Las historias organizacionales tienden incluso a sustituir o a enriquecer los análisis en los que se basan decisiones organizacionales
9 importantes. Incluso Gardner (1995) y Denning (2000) han identificado la capacidad de contar historias como uno de los atributos especiales de las habilidades de liderazgo. Las historias organizacionales se caracterizan por narrar la forma como uno o más protagonistas aprovecharon una oportunidad o disminuyeron un problema importante para la organización. Usualmente el contexto, tiempo y espacio son muy relevantes. La capacidad de involucrar tanto a quien narra como a quien escucha propia de las historias las hace tener mayor capacidad de comunicación que formas más abstractas, como los informes, memoranda, modelos o presentaciones formales. Los mitos organizacionales, más que las narrativas ordinarias, ubican la historia dentro de los valores propios de la organización. Es una forma de decir “ de esta manera somos” o “de esta forma hacemos las cosas aquí”. Al igual que los mitos es común encontrar en las organizaciones narrativas acerca de sus héroes, de fracasos, de batallas internas o externas, o imágenes de futuro atractivas para la mayoría. En resumen, debe recordarse que por una buena razón los términos “comunicación” y “comunidad” comparten la misma raíz.
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REFERENCIAS. Cohen, D. y L. Prusak (2001), In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work , Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Denning, Stephen, 2000, The Springboard: How storytelling Ignities Action in Knowledge Era Organizations, Boston: Butterworth-Heinemann. Drucker, P. 1999, “Managing Oneself�, Harvard Business Review, Vol. 77, N. 2. Gardner, H., 1995, Leading Minds: An Anatomy of Leadership, New York: Basic Books.