Mecanismos de planificación comunitaria by Heurística Educativa

PROCEDIMIENTOS PARA LA ACCIÓN ESTRATÉGICA COMUNITARIA. Armando Loera Varela INDES 2001

Introducción.

Este documento tiene como propósito facilitar el desarrollo de competencias planificación participativa en agentes de desarrollo comunitario. Para ello consideran procesos de planificación estratégica comunitaria, los que integran sus diversas etapas algunas de las técnicas que han probado ser más eficientes la tarea.

en se en en

Los procesos aquí considerados no deben ser asumidos a manera de receta o como un manual que deben seguirse de manera rígidas. Más bien se le presenta como una lista de elementos que pueden seguir la secuencia que aquí se plantea o con variantes que determinará cada agente. Los criterios a considerar en el diseño de variantes dependerán en mucho del nivel de interés e involucramiento de los actores socles y de las condiciones de su disponibilidad a seguir las sugerencias y recomendaciones de los agentes comunitarios. La planificación estratégica comunitaria se presenta de manera que los agentes sociales puedan aplicarlas en sus tareas de desarrollo comunitario. Cada etapa pretende servir a diferentes objetivos, necesita de distintos recursos y se basa en distintos niveles de capacidad técnica e incluso de liderazgo. Sin embargo las diversas etapas comparten el hecho de que se desarrollan con la activa participación de los miembros de la comunidad. Los cuales no necesitan tener altos grados de escolaridad para desempeñarse con éxito. Si los instrumentos son bien utilizados es posible que la comunidad se apropie de ellos, aportándole su propia interpretación y finalidades. Sin embargo es indispensable aclarar los supuiestos de cada uno de ellos, identrificar sus límites y ejercerlos con precaución, especialmente donde exista poca capacidad de entendimiento y acuerdo inicial entre los diferentes actores. Finalmente, debe tenerse en consideración que nada substituye la inteligencia y capacidad creativa de los agentes comiunitarios. Todos los instrumentos dependen en su eficiencia de la coyuntura en la que se aplica, la habilidad de quien lo qplica y los recursos con los que se cuenta, especialmente tiempo y disponibilidad.

Propósito.

Los procesos de planificación estratégica comunitaria se usan para diseñar y orientar la ejecución de planes estratégicos de comunidades populares en condiciones de alto nivel de participación y acuerdo entre los actores participantes. Con estos planes las comunidades identifican sus problemas fundamentales y facilita que se asuman proceso de apropiación de las estrategias desde los actores sociales de base.

Recursos.

Los procesos que aqui se consideran necesitan de facilitadores con capacidad para motivar una alta y activa participación de muy diferentes grupos. La tarea fundamental de los facilitadores es motivar y mantener un alto nivel de activa participación, organizar los eventos, reportar y validar los resultados ante la comunidad y mantener tanto los acuerdos como el clima de diálogo desarrollado.

Descripción.

Los procesos de planificación estratégica comunitaria asumen métodos, técnicas y dinámicas de muy diversas tradiciones pero que en general se han experimentado en países latinoamericanos. Tienen de común constituir instrumentos útiles para agentes gubernamentales que llegan desde el exterior de las propias comunidades. La noción básica se fundamenta en considerar que la sinergia entre la comunidad y el gobierno local se logra cuando se construyen valores compartidos y se consolidan esfuerzos cooperativos. Esto implica generar procesos desde los cuales se va aprendiendo en el transcurso de las deliberaciones y acciones. No se llega con recetas salvadoras o con personalidades iluminadoras. Como se agencias procesos desde las

verá, uno de los propósitos consiste en facilitar la intervención de gubernamentales en procesos de desarrollo comunitario impulsando de ciudadanización de la política pública y de desarrollo comunitario bases.

Las etapas que componen el proceso de la planificación estratégica comunitaria son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Conformación de un equipo de trabajo con principios éticos. Entrada legítima y legitimadora a la comunidad. Análisis de involucrados. Mapeo de los problemas compartidos. Construcción de una visión compartida. Construcción de bases para la colaboración. Formulación de acciones estratégicas de la comunidad. Procesos de monitoreo y aprendizaje.

Como ya se seĂąalĂł, la secuencia de las etapas se define a partir de las necesidades y condiciones peculiares de cada agente, comunidad y problemĂĄtica.

1. Conformación de un

principios éticos.

equipo de trabajo con base en

Un aspecto que se considera obvio pero que es básico en el desarrollo del trabajo con las comunidades se refiere a las características del grupo de trabajo que interviene en ellas. Algunas de las características que conforman el perfil de los grupos efectivos en trabajar con las comunidades son las siguientes. A. Miembros del grupo seleccionados por fuertes principios éticos. Los principios no se refieren únicamente a la moralidad e integridad de las personas sino que las personas que trabajen en desarrollo comunitario deben mantener la visión de una sociedad basada en comunidades fuertes. Estas comunidades se caracterizan por contar con una ciudadanía activa, con instituciones democráticas y con la inteligencia suficiente como para participar decididamente en la solución de sus propios problemas. Los programas de desarrollo comunitario con mayor impacto son capaces de establecer sinergia entre los agentes de desarrollo comunitario y los actores de base. Para lograrlo, los agentes de desarrollo comunitario tienen un perfil y un comportamiento muy diferente a la imagen típica del burócrata, que suele estar más interesado en obedecer órdenes que en entenderlas y promover activamente los valores del programa, en reportar resultados que en involucrarse en procesos, en imponerse a los beneficiarios que en escucharlos, a seguir rutinas que en crear alternativas flexibles. Es preciso señalar que además de seleccionar personal que ya tenga los principios o inclinación a desarrollarlos es importante mantener un clima de trabajo en el cual se expliciten los principios, proveer oportunidades para desarrollarlos y profundizarlos. B. Capacidad de trabajar en equipo. Formar parte de un grupo no significa de manera automática que ya se forme parte de un equipo. De hecho no todos los grupos tienen la suerte de formar parte de equipos. Los equipos tienen una visión común. Lo que no significa homogeneidad necesariamente, sino capacidad de tener acuerdos básicos sobre los propósitos de la acción conjunta al tiempo que respeto a las diferencias individuales. Además, los equipos se esfuerzan por negociar constantemente los acuerdos. No se presume que los miembros están ade acuerdo de manera automática y sin que la autoridad formal lo mande. Los equipos aprenden de sí mismos y de cada uno de sus miembros si mantienen una dinámica enfocada a solucionar problemas en su trabajo conjunto. El equipo

tiene sentido e identidad en torno a un problema. El equipo existe para solucionar el problema que marca su agenda. La dinámica de solución de problemas puede seguir el siguiente método1: Plan de 7 etapas para solucionar problemas: PROYEC TE

ANÁLISIS SITUACIÓ N ACTUAL

ANÁLISIS CAUSAL

SOLUCIO NES

RESULTA DOS

ESTANDA RIZACIÓN

Esta es una versión simplificada y modificada de uno de los métodos presentado en Scholters, Peter R. , B.L. Joiner y B. J. Streibel,The Team Handbook, Madidson, Wi., Oriel Incorporated publication, 1996.

PLANES FUTUROS

Etapa

1. Proyecte

Meta

Defina los límites y propósitos del trabajo conjunto.

Producto s

Un enunciado claro de las mejoras que el equipo pretende obtener y la forma como se les medirá. ¿Qué pretende el equipo?

Cuestion es críticas

¿Qué impacto se tendrá en los beneficiarios de la acción del equipo? ¿Cómo se sabrá que hay mejoras en la situación? ¿Nos motiva profundame nte solucionar el problema?

2. Situación actual Obtenga información relevante acerca de la situación actual.

3. Análisis causal.

4. Soluciones.

Identifique las causas o factores que influyen, tratando de apoyarlos con datos.

Diseñe, pruebe y ejecute soluciones orientadas a las causas profundas.

Enunciados descriptivos sobre los principales problemas.

Un mapa conceptual puesto en un diagrama.

Acciones realmente ejecutadas.

Datos relativos a mostrar qué tan bien se lograron las metas y se desarrolló el plan.

¿Se puede hacer un diagrama del problema y sus causas?

¿Cuáles son las probables causas próximas?

¿Qué se puede hacer para modificar las causas próximas?

¿Cuáles son los síntomas? ¿Qué pasa cuando ocurre el problema? ¿Cuándo ocurre? ¿A quién le ocurre? ¿Alguien gana con el problema?

¿Cuáles son las causas profundas? ¿Sobre qué causas se puede actuar, considerand o los recursos y capacidad de acción?

¿Qué se puede hacer para identificar las causas profundas? ¿Qué se puede hacer para probar en pequeña escala? ¿Quién se responsabiliz a? ¿Qué se necesita? ¿Cuándo se van a realizar las acciones? ¿Cómo se va a prender? ¿Bajo qué condiciones se realizará a gran escala?

5. Resultados . Use datos para evaluar tanto las acciones planeadas como las ejecutadas.

6. Estandariz ación. Consolide los avances manteniend o lo que ha funcionado y creando nuevas estrategias para lo que no ha funcionado. Documente el método seguido por el equipo. Enfatice los aprendizaje de lo que funcionó y lo que no.

7. Planes futuros.

¿Qué tan bien se logran los resultados?

¿Cuáles son los resultados verificables?

¿Qué se aprende de lo que no funcionó?

¿Qué tan bien se ejecutó lo planeado?

¿Cuáles son los resultados no verificables aunque experimenta dos?

¿Qué más faltó hacer?

¿Qué se aprendió en el proceso que no se había anticipado? ¿Se mantiene la motivación?

¿Cuál es el método de acción? ¿Cómo se puede generalizar el método de acción? ¿Cómo se puede enseñar a otros a seguir el método? ¿Cómo se puede mantener el aprendizaje?

Anticipe mejoras futuras.

Recomendac iones basadas en los aprendizajes y nueva lectura de realidad.

¿Qué se recomienda y porqué? ¿Cómo se documentar á el aprendizaje?

C. Capacidad para aprender. Los equipos requieren ser co-inspiradores para mantenerse motivados y ser efectivos. No sólo se trata de trabajar en forma conjunta sino también aprender a convivir. La mayor parte de los equipos transcurren por el siguiente proceso:  Se forman o se entra a ellos. Usualmente se presenta una tensión provocada por la excitación de intentar solucionar el problema y la preocupación de la capacidad de cada persona y de todo el equipo.  Se entra en pánico por lo difícil del problema y las limitaciones personales y del equipo.  Se entra en un proceso de normalización donde las resistencias personales empiezan a disminuir al apoyar las debilidades personales con las fortalezas de los demás.  Se entra en un estado de trabajo funcional cada vez más efectivo, en cuanto se entiende mejor la tarea y las expectativas.  Se comparten las experiencias del proyecto, tales como el orgullo, la satisfacción, el aburrimiento, la impaciencia y la frustración.  Se conquista la confianza de cada miembro en sí mismo, en el equipo y en el liderazgo. Para lograrlo se necesitan metas y tareas claramente comunicadas, procedimientos de decisión anticipables, participación equilibrada e información compartida. Recuerde que el trabajo en equipo es un proceso. Su consolidación no se garantiza por el hecho de formar parte de un grupo. Es necesario desarrollar esfuerzos especiales que dependerán de la cultura en donde se forme el grupo, sus niveles educativos y la naturaleza de liderazgos que se desarrollen en el interior. Obviamente que el contexto presionará e influirá sobre los equipos, cuestionando su visión, ofreciendo oportunidades y generando riesgos.

2. Entrada legítima y legitimadora a la comunidad. Una vez que la tarea está clara y la capacidad de trabajo en equipo empieza a desarrollarse se está preparado para entrar a la comunidad. En este momento es básico tener presente que se debe ganar legitimidad. Esto significa no sólo que se sea bienvenido sino también que nuestra visión de los problemas y de sus soluciones empiece a ser entendida y comprendida. Para ello antes que hablar es necesario:  Comprender que la comunidad no es única sino una realidad compleja y diversa en su interior. Se debe partir del hecho de que cualquier comunidad contiene muy diversos actores, con diferencias de opinión, poder, capacidad, motivación e intereses.  Considerar que a algunos les va a convenir la llegada y presencia de actores externos, otros los van a rechazar por razones en ocasiones difíles de tener claro para ellos mismos y otros van a mostrar indiferencia. Ninguna de estas posiciones van a demostrarse de manera clara, sino en grados. Y con relación a ciertos temas.  Partir de la noción de que la autoridad se gana con esfuerzos, resultados, empatía y reconocimiento de la dignidad propia y ajena. Un error muy común de los agentes de cambio que llegan a la comunidad desde una institución oficial es creer que se llega con la autoridad del gobierno y la comunidad debe ser iluminada por los objetivos del proyecto y seguir nuestras instrucciones para tener éxito. Esta es la mejor receta para fracasar. Por otra parte no se llega a seguir órdenes de la comunidad. El encuentro entre la comunidad y el proyecto es resultado de una serie de negociaciones donde cada parte tiene también aspectos no negociables.  Asumir que la entrada legítima se obtiene cuando se reconoce por cada parte que es mejor contar con la otra para lograr mejor sus objetivos. Compartir información, entender la cultura común, compartir objetivos y sentimientos, son algunos de los requisitos. Esto toma tiempo y mucha voluntad.

3. Análisis de involucrados. En todo proceso de desarrollo comunitario se parte del principio de que las comunidades se forman por muy diferentes grupos de personas. Un error común que es frecuentemente cometido por actores externos a las comunidades es tratar de ver a las comunidades como entidades homogéneas, con escasa o nula diversidad en su posición de los problemas. O en caso de que se acepte que existe diversidad dentro de la comunidad, frecuentemente se le considera como problema en sí mismo. Una noción más realista sobre la naturaleza de las comunidades consiste en considerarlas plurales, con diferencias más o menos importantes entre sus principales actores. El análisis de involucrados reconoce esta pluralidad y la considera un aspecto facilitador del desarrollo comunitario. A través del análisis de involucrados se identifica a los tipos de actores que tienen intereses y posiciones acerca de cuáles son los problemas que confronta la comunidad, sus posibles causas y las alternativas viables para solucionarlos. El análisis de involucrados consiste tanto en una perspectiva como en una técnica participativa que facilita la planificación, ejecución y evaluación de proyectos. Los actores y grupos sociales que se consideran como involucrados pueden tener algunas de las siguientes características:  Son afectados por los problemas.  Tienen poder para influir sobre las soluciones.  Se les debe considerar en las líneas de acción más viables port poseer recursos claves.  Tienen capacidad para facilitar la conciencia del problema o las vías de solución.  Tienen capacidad para inhibir la conciencia del problema o las vías de solución. Una vez que los grupos de involucrados han sido identificados se debe considerar, por cada uno, los intereses en el problema y el posible impacto en las alternativas de solución:

 Sus expectativas.  Lo que gana y lo que pierde con el problema.  Lo que gana y lo que pierde con diversas alternativas de solución.  Los recursos que pondría a disposición de las soluciones.  Las relaciones de cooperación o conflicto con otros grupos de involucrados. Una vez terminado el análisis de los intereses e impactos se realizará un análisis sobre la relevancia de cada grupo de involucrados, en cuanto a su:  Poder y estatus dentro de la comunidad.  Poder y estatus en relación con el gobierno y grupos de fuera de la comunidad.  Grado de organización.  Control de recursos claves.  Nivel de influencia sobre las posiciones de otros grupos de involucrados y el nivel de importancia de la participación del grupo en la soclución del problema. Con esta información se determina el nivel de importancia que tiene el grupo de involucrados y la naturaleza de sus posiciones. Finalmente, con base en los análisis anteriores se define la naturaleza de la participación de cada grupo de involucrado, básicamente considerando los niveles de importancia de su participación en cuanto al problema y su nivel de influencia. En general se siguen los siguientes principios:  Con involucrados de alta importancia y alta influencia: se les debe involucrar en todas las etapas y asegurar su mantenimiento.  Con involucrados de baja importancia y alta influencia: debe de informársele de manera apropiada ya que puede inhibir las acciones.  Con involucrados de de alta importancia y baja influencia: posiblemente necesita de apoyo para introducirse y mantenerse en las propuestas. Por

otra parte se debe asegurar que sus necesidades son satisfechas y su participación sea significativa.  Con involucrados de baja importancia y baja influencia: no requeire que se realice un esfuerzo especial para que participen en las propuestas. El análisis de involucrados usualmente se desarrolla en talleres en el que ellos participen directamente. Sin embargo es importante validar los resultados de los análisis poniendo estos análisis en consideración de diversos conocedores de la comunidad.

4. Mapeo de los problemas compartidos.

En esta etapa se identifican los principales problemas contando con la activa participación de los involucrados en la recolección y análisis de datos relevantes. Es importante anotar desde un principio el riesgo mayor de esta etapa es perderse en la complejidad de los problemas, por lo que se necesitan acuerdos iniciales que permitan delimitar el problema fundamental que se va a considerar, así como la visión estratégica desde la cual se va a actuar. Por lo tanto se debe tener una consideración muy operativa sobre los problemas. Es decir, pensarlos más desde la postura de lo que se puede hacer realmente con los recursos y desde la posición en que se ubican los agentes, más que considerando todas las posibles variables y con una visión muy teórica acerca de las posibilidades de transformar la sociedad. Con estos aspectos en mente se desarrolla el mapeo conceptual de los problemas compartidos. En este tipo de mapeo se investigan tanto la naturaleza de los problemas que afectan a la comunidad desde las posiciones de los diversos involucrados como la capacidad que se tiene para mitigar los impactos negativos y promover los factores que inhiben a los problemas. Con el mapeo se pretende avanzar en el entendimiento del problema y en la forma como cada actor le entiende. Es, por lo tanto, importante contar con información objetiva sobre la propia comunidad y sobre sus problemas. El procedimiento del mapeo se compone de tres etapas: 1. Identificación de problema. De esta manera se pueden considerar aspectos demográficos, económicos, sociales, culturales y políticos en la caracterización de la comunidad. Posteriormente se identifican los problemas más significativos de la comunidad y se les asigna un nivel de prioridad. El nivel de prioridad está determinado principalmente por tres factores: a) impacto en la calidad de vida en la comunidad. b) Impacto en el número de personas afectadas. c) Capacidad de actuar sobre las causas a partir de recursos ya existentes.

1 CARACTERIZACIÓN DE LA COMUNIDAD

2 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

3 ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES

4 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL

Una vez que el el problema con mayor prioridad ha sido identificado se empieza a trabajar sobre tres líneas: -

Clarificación: esto es, ayudar a entender los diversos significados del problema para diferentes actores.

Profundización: que consiste en comprender los principales factores causales y la naturaleza de sus relaciones con los síntomas del problema. Usualmente se usan diagramas que permiten desarrollar mapas conceptuales relativamente complejos sobre los temas críticos.

Camino crítico: de los factores causales seleccionando aquellos que son afectables por los recursos ya existentes, según consenso de los participantes. Estos factores constituirían los componentes del plan de acción a diseñar.

Con el fin de desarrollar el mapeo de los problemas se recomienda aplicar técnicas sencillas y que permitan obtener información significativa de manera rápida y con bajos costos.

5. Construcción de una visión compartida. La visión consiste en una imagen de futuro que es construida de manera participativa y que sirve a los diversos actores como acuerdo básico sobre sus aspiraciones, de manera que les motiva y delimita su acción futura. Como imagen la visión nos simplifica la realidad, la hace más manejable y probablemente más atractiva. Además, la acción tanto personal como social está en buena medida determinada por las imágenes que manejamos. Ellas nos controlan las conductas y las perspectivas. Cada grupo de involucrados se caracterizará por sus imágenes, tanto del presente como del futuro. Ellas nos permitirán entender su acción pasada y presente, y probablemente influir sobre su futuro. Pero las imágenes no son permanentes, pueden ser transformadas. De hecho, buena parte del propósito implícito en las actividades del PEC consiste en trabajar con las imágenes de los grupos de manera que se objetiven, se confronten entre sí y se contrasten con la realidad. De estas actividades puede resultar que la imagen, especialmente la del futuro:  Permanezca incambiable.  Se reafirme, y por lo tanto se fortalezca.  Se cuestione y, por lo tanto, se debilite.  Se clarifique, profundice, ramifique, generalice o particularice.  Cambie de manera radical o sea substituida por otra. Construir mediante actividades participativas una visión de futuro permite poner el fundamento de cualquier proyecto de desarrollo comunitario. El futuro ofrece posibilidades de conciliación de intereses y de acuerdos, incluso entre grupos que históricamente han entrado en conflicto. De hecho, la construcción de imágenes de futuro construidas de manera participativa en la comunidad es una de las mejores señales de éxito o fracaso en el trabajo de los agentes comunitarios. Además, fortalece de manera muy concreta la noción de ciudadanía entre los participantes al convertir el futuro en responsabilidad de cada uno y en promesa de bien a ser apropiado por la comunidad. Se disminuye la noción de los determinismos o de la suerte y se aprende a prepararse con base en esfuerzos personales y conjuntos.

En la construcción de la imagen de futuro se recomienda generar cohesiones entre los involucrados, disminuyendo la atención a los conflictos pasados y generando ejercicios de imaginación y compromiso. Es importante señalar que las miradas de futuro no son una experiencia universal en los grupos sociales. La escolaridad y la posición social influyen en la capacidad de imaginar un futuro y de manejarlo. Es un producto propio de ciertas culturas. En otras es necesario trabajarlas hablando de posibilidades y de alternativas al presente. La construcción de la imagen de futuros debe evitar:  Reproducir el estado presente.  Proyectar de manera automática y mecánica el comportamiento de los principales factores del presente.  Generar escenarios radicalmente diferentes.  Privilegiar la imagen de un grupo.  Despreciar información técnica.  Basarse únicamente en información técnica.  Extrapolar de casos o situaciones muy diferentes.  Creer que todo depende de la voluntad transformación mental de las personas.

cambio

 Considerar que las estructuras no permiten ningún cambio y los sujetos son impotentes. Algunos aspectos que facilitan la construcción del futuro son los siguientes:  Genere un acuerdo inicial sobre un horizonte en el tiempo. Los horizontes deben ser de mediano plazo para ser más manejables (3-5 años).  Si es difícil establecer un acuerdo desde un principio considere la creación de escenarios alternativos por cada grupo de involucrados o bajo categorías como lo deseable-lo más factible-el mejor-el peor. De cualquier manera trate de acordar una sola visión a partir de ellos.

 Tome en cuanta lo acontecido en casos o situaciones semejantes.  Equilibre entre las intuiciones e información técnica. No considere una única fuente.  Tome en cuenta la historia pero también la ambición y voluntad de cambio.  Si existen líderes pondere sus apreciaciones de futuro.  Prefiera las imágenes locales a las muy universales.  Prefiera las imágenes que involucran emociones a las frías. En la dinámica de definición de la visión conforme un grupo plural no sólo por grupo de involucrado sino también diverso en cuanto edad, nivel y tipo de formación y ocupación. La diversidad del grupo y la equitativa participación de los mismos conformarán el mejor elemento de control de sesgos.

5. Construcción de bases para la colaboración. Dentro de la complejidad de las comunidades una de las más significativas son las relativas a la capacidad de colaboración entre sus diferentes actores y grupos de involucrados. Las tensiones y los conflictos son usualmente más normales o a lo menos más importantes a considerar en el trabajo comunitario. Por lo que es vital desarrollar estrategias que permitan:  prevenir la radicalización de los conflictos,  mediar entre los actores que ya se encuentran en conflicto,  mantener la confianza. Con la combinación de estas tres estrategias se pretende construir las bases para que la colaboración entre los diversos grupos permita operar la formulación de acciones de manera participativa, aumentando las posibilidades de hacer realidad la imagen de futuro que se pretende. A. Prevención de conflictos. Es claro que los conflictos son provocados por múltiples factores. Algunos de ellos son visibles y se puede actuar sobre ellos. Otros no tienen estas características. Se mantienen de forma potencial, ocultas. O simplemente son sumamente complejos y enraizados en la historia y la cultura de las comunidades. Incluso se dice en ocasiones que la capacidad de conflicto forma parte de la forma de ser de las comunidades. Sin embargo, en general la violencia social es una expresión última de altos niveles de sentimientos de frustración social validades por una cultura que la premia y fomenta. Es importante considerar a los conflictos al menos en dos niveles.  Como imposibilidad de actuar de manera colaborativa para el beneficio común.  Como quebrantamiento en las normas básicas de convivencia e irrupción violenta que ataca derechos fundamentales de personas o grupos. Se creería que desde la segunda es una escalada o radicalización de la primera, ante continuos procesos de resentimiento y frustración. Por ello es crítico actuar de manera proactiva de manera que se prevenga el conflicto aumentando las posibilidades de colaboración en fines de beneficio común.

Una perspectiva proactiva en la prevención del conflicto evita confundir la paz con evitar los conflictos. La paz puede obtenerse simplemente manteniendo una poderosa fuerza pública en la comunidad o equilibrando el poder entre las partes. Sin embargo con estas medidas es posible no sólo preservar los conflictos sino aumentarlos. Claro que en situaciones radicales mantener la paz se convierte en el objetivo prioritario. Sin embargo se necesita ir más allá y buscar procesos de colaboración entre las partes. Es decir, pasar de una noción pasiva de paz a una más activa de capacidad para cooperar. Sin embargo, es claro que no es posible la colaboración en situaciones donde existe una escalada de violencia. Por ello es importante como primer paso desarrollar un mecanismo de prevención y promoción de la colaboración entre los diversos grupos de involucrados El diseño de este mecanismo de prevención debe considerar:  Formar parte de una agenda por la convivencia y la colaboración: Esto significa que un primer punto de acuerdo entre los involucrados consistiría en considerar prioritario enfocar la atención al tema de los conflictos y la colaboración en la comunidad. En la agenda podría considerarse a la cooperación como el factor principal en los esfuerzos para disminuir la violencia comunitaria.  Sobre los conflictos es fundamental introducirlo en los ejercicios de formulación de visión y de políticas de desarrollo, explorando sus causas determinando sus síntomas y desarrollando un proceso de monitoreo específico a la violencia comunitaria.  El proceso de monitoreo sobre violencia comunitaria formará parte del sistema de monitoreo y evaluación general. Es muy importante que el proceso sea diseñado con una amplia participación de los involucrados, evitando aplicar de manera automática nociones jurídicas o foráneas a la propia comunidad. Por otra parte es fundamental ligar este proceso de monitoreo a un mecanismo de prevención temprana de violencia que se constituya desde la propia comunidad. 

En el diseño del proceso de monitoreo se pueden considerar tanto indicadores como patrones de acontecimientos que permitan identificar el nivel potencial de un proceso de escalamiento de violencia en la comunidad. Este mecanismo, por lo tanto, sería cíclico, multidimensional y multinivel.

 El ciclo de la violencia comunitaria se expresa en un mapa conceptual configurado por las etapas comunes de los principales tipos de violencia. Usualmente estos ciclos se incian con modificación de actitudes y preferencias de actores potenciales de violencia. Los ciclos terminan con procesos de reparación y disminución del resentimiento desarrrollado por la violencia.  Lo multidimensional del mecanismo consiste en que debe asumir que las causas profundas de la violencia tienen que ver con aspectos económicos, políticos y culturales de las comunidades. Por lo que en el manejo de los conflictos los procesos de desarrollo integral de la comunidad son aspectos crítricos, especialmente los que tienen que ver con oportunidades de empleo, participación en las decisiones de la comunidad, aseguramiento de los niveles de bienestar y consolidación de las instituciones comunitarias. Especialmente se tieneque considerar el aseguramiento de la propiedad familiar, salud, educación y promoción de la cultura. En las causas próximas será importante distinguir los intereses y valores involucrados. Una práctica común para establecer bases para la cooperación en grupos con intereses en conflicto consiste en propiciar acciones conjuntas, que inicien con situaciones de colaboración muy sencillas, escalando progresivamente. En un principio es importante introducir “puentes” que llenen los vacíos históricamente existyentes en las relaciones de las comunidades en conflicto.  Los conflictos suelen ser de varios niveles. En las comiunidades urbanas la unidad básica es el hogar. Monitorear los niveles de la violencia doméstica (especialmente contra las mujeres y los niños), sus patrones y causales puede ayudar a entender los procesos de escalamiento de los conflictos a niveles más generales. Un nivel intermedio de violencia comunitaria es el que involucra a las bandas de jóvenes y el comnsumo de drogas y problemas interpersonales entre vecinos. Obviamente la violencia más irruptiva tiene que ver con grupos armados. Concluyendo, las principales acciones preventivas tienen que ver con mecanismos para intervenir en confrontaciones de baja escala impidiendo que escalen y con el fomento de espacios de cooperación que aumenten los niveles de confianza entre los involucrados y con la inserción en mecanismos de desarrollo integral de las comunidades.

B. Mediación de conflictos. Una vez que el conflicto se ha presentado es importante presentar alternativas para manejarlo. Una de ellas es a través de procesos de mediación por los agentes sociales. La mediación parte de la participación voluntaria de las partes en conflicto (aunque pueden ser presionadas para encontrarse), de su participación directa (no mediante representrantes) y con la activa presencia de mediadores aceptables para las partes. La estructura básica de la mediación se fundamenta en procesos flexibles que implican reuniones programadas entre las partes, trabajo con cada parte de manera independiente y en un clima de confianza. El objetivo de la medicación consiste en mejorar las relaciones entre los actores que actualmente se encuentran en conflicto, no sólo en solucionar un problema específico. Por lo que se necesita saber tanto lo que provocó un problema en concreto como identificar los inhibidores de la cooperación. Usualmente se media en conflictos entre grupos que necesariamente se relacionan entre ellos. Por lo que la negociación no tiene condiciones de desarrollarse cuando los involucrados mantienen relaciones infrecuentes, no tiene posibilidad de conversar entre ellos, interporeta que la negociación es un mecanismo para legitimar una profundización de la violencia o se han violentado normas que deben solucionarse de manera judicial. Algunos de los puntos comunes de encontrar en los procesos de medicación exitosos son los siguientes:  Atmósfera provocadora de confianza, primero en el negocoiador, luego en el proceso y eventualmente en la contraparte.  Se clarifican las percepciones de los involucrados bajo control de tiempo y circunstancias por el mediador, primero de manera estricta tendiendo a la flexibilización.  Se enfoca a los actores en cuanto a sus intereses, necesidades y percepciones. Primero de manera aislada y posteriormente se exploran itereses comunes y valores compartidos.  Se analiza el pasado rápidamente pero se dedica la parte substancial del tiempo a explorar el futuro tratando de aprender.  Se consideran opciones para pasar de un modelo donde el ejercicio del poder implica lastimar los intereses de la contraparte a modelos de cooperación por valores compartidos.

 Se mantiene una memoria escrita del expreamente aceptados por las contrapartes.

proceso,

con

acuerdos

 Una vez terminado un acuerdo no se debe asumir que ya no habrá conflicto entre las partes. Es importante asegurar el mantenimiento del proceso de vigilancia de los acuerdos y de continuación de la intermedicación en caso de que se vuelva a presentar la confrontación. La negociación y el arbitraje ofrecen mecanismos alternativos que se pueden considerar si no se presentan las condiciones de que las partes conversen. Un elemento muy importante consistirá en desarrollar habilidades y competencias para desarrollar la medicación de manera eficiewnte entre múltiples actores y, fundamentalmente entre las partes en confliicto. Se les debe educar para ser ellos mismos en buenos facilitadores de la mediación. C. Construcción y mantenimiento de confianza. La mejor intervención social para disminuir los conflictos tiene que ver con medidas básicas, que constituyen inversiones en el capoital social de las comunidades. Algunas de las acciones que se han identificado como relevantes para reconstruir y mantener niveles de confianza importantes en las comunidades.  Construcción de la infraestructura cívica: Generación o reconstrucción de redes de vecinos así como la conexión entre las redes ya existentes mediante espacios de convivencia en donde se logren valores compartidos.  Aumento significativo de la participación directa de los involucrados en las decisiones que afectan su calidad de vida, considerando también las estructuras de decisión que se ubican fuera de la comunidad.  Identificación personas o grupos de la propia comunidad que tengan la capacidad de llenas los vacíos existentes entre los grupos de involucrados claves, con provisión de recursos, visibilidad y competencias de liderazgo.  Promoción de acciones de la comunidad que suponga desarrollar confianza en personas de la propia comunidad y de otras comunidades (por ejemplo: cuidado de niños, préstamos de implementos entre vecinos, desarrollar cooperativas de transporte, compartir información sobre oportunidades de trabajo).

 Desarrollo de sinergia entre acciones gubernamentales y acciones de la comunidad. Es decir, que toda acción significativa del gobierno se desarrolle con la participación y desde la propia comunidad. Así como las acciones de la comunidad cuente con apoyo del gobierno.  Consideración de laa seguridad jurídica en la propiedad de la casa y el control de recursos del vecindario como críticos para la estabilidad y confianza en las instituciones sociales. Debe equilibrarse el valor de la propiedad individual con la capacidad para cooperar en valores de la comunidad misma. También debe existir equilibrio entre espacios privados y espacios públicos, los cuales tienen que estar claramente delimitados.  Fomento de microempresas y empresas basadas en redes entre miembros de la comunidad.  Disminuición la competencia de grupos al interior de la comunidad. Aumente la competencia cxon grupos externos a la comunidad.  Desarrollo de símbolos y rituales que expresen orgullo de pertenencia y de identidad con la comunidad.  Considerar los indicadores de capital social dentro del proceso de monitoreo de la comiunidad, atles como niveles de confianza, pertenencia a redes, acciones conjuntas con normas y niveles de cooperación/conclicto. Reafirmando, la mejor manera de actuar proactivamente para disminuir los conflictos es aumentando la cooperación significativa entre los miembros de una comunidad.

6. Formulación de acciones estratégicas de la comunidad. La formulación de decisiones para el desarrolllo de la comunidad necesita, para ser sustentable, de la participación de la comunidad a la vez que el compromiso de la estructura gubernamental. Para lograr diminuir la pobreza y la exclusión social no basta dearrollar acción desde la comunidad sólo para la misma comunidad. La tarea es más complicada. Entre otras cosas se requiere influir sobre el contexto de política pública nacional. Por lo que además de establecer vínculos horizontales, entre los involucrados, es importante establecer vínculos verticales, tanto con actores oficiales como con promotolres de agenda de política pública que coincida con los planteamientos de las comunidades. Es claro que no se trata de informar a la comunidad de las políticas que se han decidido aplicar en ellas si no, más bien, de construir procesos de decisión pública más amplios. Por otra parte, tampoco se trata de consultar y pedir opinión, como parte de un diseño de política que finalmente se decide en otras instancias. Finalmente, tampoco se trata de reducir la participación de la comunidad a proyectos del tamaño de la misma, reducir su involucramiento a que sólo decida lo que directamente le incumbe. El reto consiste en desarrollar procesos de desarrollo nacional a partir de procesos de desarrrollo de política local desde las propias comunidades. La clave consiste, por lo tanto, en la conexión de los niveles micro y macro de los procesos de articulación del desarrollo social. Por lo que se trata de varios procesos de formulación articulados:  Construcción de las condiciones de deliberación pública en la comunidad, a través de procesos de información y aprendizaje compartido. Además de su conexión con la deliberación de la sociedad en general.  Facilitación de la toma de decisiones desde las bases mediando entre los intereses, promoviendo la cooperación y conectando con políticas generales.  Diseminación de símbolos compartiidos que promuevan procesos efectivos de comunicación de las políticas públicas.  La formulación de políticas tiene que ser mediada por su sutentabilidad en el mercado, su legitimidad para la estructura política, su operacionabilidad con las organizaciones e instituciones que las ejecutarán y su conexión con la riqueza cultural de la comunidad.

 Procesos de carácter incremental de las políticas y prácticas de desarrollo comunitario más prometedoras tanto a nivel de escala como de inserción en la agenda general del desarrollo.  Gestión flexible, integral y comprometida participación de los grupos de involucrados.

con

resultados

7. Procesos de monitoreo y aprendizaje. La experiencia por muy rica que sea se convierte en mero activismo si no existe la posibilidad de aprender sobre la misma, de manera reflexiva y con base en procesos de amplia deliberación pública. Para tomar el control del desarrollo comunitario con efectividad se requiere de una participación reflexiva en cada momento critico del desarrollo de las decisiones y las acciones públicas. Los focos de atención del monitoreo de acciones estratégicas comunitarias usualmente se refieren a la sustentabilidad de las acciones y a procesos sistemátios de provisión de cuentas. Es común considerar:  el uso de los recursos,  la ejecución programática y seguimiento de la gestión,  la naturaleza de la participación de los invoilucrados,  las actitudes de diversos actores significativos,  nivel de avance en los propósitos explícitos, y  producción de efectos colaterales, ya sea deseados o no, anticipados o no. A diferencia de los procesos de evaluación de impacto, que requieren la aplicación de métodos sofisticados y típicamente caros y usuualmente hacia el final de los programas; en los procesos de monitoreo se pretende tener operando sistemas de recolección de datos que sean fáciles de ejecutar, relativamente baratos y con aplicación relativamente frecuente, o incluso permanente. En el diseño de procesos de monitoreo usualmente se combinan procedimientos cuantitativos y cualitativos. El método depende del tipo de preguntas que más preocupa a los gestores de las acciones comunitarias críticas y a los grupos de involucrados. Los métodos y técnicas dependen en general de las temáticas críticas por las que interesa el monitoreo a los gestores e involucrados. Sin embargo, también depende de los recursos, tiempo y contexto en el que se realiza el monitoreo en la comunidad. El principio general a aseguir es generar información sistemática que permita aprender de las acciones estratégicas, de manera que se disminuya la posibilidad de errores o efectos indeseabvles y se aumente la posibilidad de lograr los objetivos inicialmente formulados, manteniendo altos los procesos de motivación y participación.

Las técnicas de recolección de datos para el monitoreo (la mayoría de las cuales pertenecen a los procedimientos rápidos de valoración- rapid appraisal methods-) se enfocan a considerar la manera como la comunidad puede saber mejor el estado de sus acciones, discutir de manera informada sobre alternativas y aprender de los errorees y de los éxitos. No pretende generar grandes discursos téoricos ni resolver problemas conceptuales. Por lo que antes que nada debe ser útil. CUESTIONES -

MÉTODOS

Uso de recursos.

- Ejecución programática seguimiento de la gestión.

- Naturaleza de la participación de los involucrados.

Documentales, propios de la contaduría social. Administración de proyectos. Cuantitativos. Cualitativos.

TÉCNICAS Sistemas de indicadores. - Análisis contables. - Análisis docuimental. -

Actitudes significativos.

actores

- Cualitativos.

- Nivel de avance propósitos explícitos..

los

Cuantitativos. Cualitativos.

Producción colaterales.

efectos

Cuantitativos. -Cualitativos.

Encuestas. Entrevistas indivioduales. Enetrevistas de grupos de enfoque. Entrevistas individuales. Entrevistas de grupo de enfoque. Encuestas. Sistemas de indicadores. Entrevistas individuales. Entrevistas de grupos de enfoque. -Observación participativa. Encuestas. Sistemas de indicadores. Entrevistas de informantes claves.. Entrevistas de grupos de enfoque. Observación participativa.

Dependiendo de los fines del monitoreo existe un amplio rango en el nivel de formalidad de los procedimientos y técnicas utilizadas. Así las encuestas no necesariamente son aleatorias o de tamaño tal que se puedenb generalizar sus

resultados a toda la población. Pueden ser de carácter inten cional y de tamaño tal que permita considerar grupos de invoilucrados cuyas opiniones son especialmente importantes para la ejecución de las acciones comunitarias. Es obvio que si se cuenta con recursos y, sobre todo, tiempo, se recomienda las modalidades más sistemáticas en la selección de los procedimientos. En los procesos de monitoreo lo importante es producir información útil para reflexionar, discutir y probablemente tomar nuevas decisiones sobre las acciones. Una forma que permite aumentar las posibilidades de uso consiste en que los procedimientos mismos de monitoreo sean de carácter participativo. Es decir, que no sólo se obtenga información de los grupos de involucrados por parte de expertos, sino que los involucrados mismos asumen la tarea de recolectar e interpretar los resultados, estructurándolos en un marco de delibración comunitaria. Los expertos en investigación y evaluación pueden o no tener un papel en el proceso, pero en todo caso es de carácter pedagógico, traspasando las técnicas a miembros de los grupos de involucrados y facilitando su correcta aplicación.

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