ALIANÇAS
Visando conquistar cada vez mais mercado, as organizações tendem a se unirem em prol de um objetivo comum. Um dos mecanismos usados para expansão de seus negócios é a criação de uma aliança estratégica. Essa decisão é vista como uma opção de crescimento mútuo que tem por finalidade combinar os recursos fundamentais das partes envolvidas. Essa aliança é, de modo geral, um acordo para cooperação entre duas ou mais empresas independentes objetivando trabalharem juntas para conquistarem um objetivo em comum. É indicada em casos em que haja necessidade de novas competências, por exemplo. Os objetivos almejados através dessa parceria são:
Conquistar uma parcela maior de mercado;
Manter ou adquirir competências, capacidades, recursos e tecnologias;
Obter vantagens competitivas frente à concorrência.
É claro que, como próprio nome indica, uma aliança não deve focar em apenas nos interesses de uma das partes. Benefício mútuo é uma regra a ser seguida. Ademais, é necessário que: a comunicação entre os parceiros seja bem desenvolvida; os objetivos sejam claros; e que os possíveis choques culturais não sejam subestimados.
No mundo empresarial existem diversos tipos de alianças, sendo os três mais recorrentes:
Alianças sem participação acionária: nesse modelo, há o acordo entre as empresas parceiras em trabalharem juntas, mas não existe participação acionária, isto é, não há comprometimento entre o estoque de capital de determinado parceiro.
Alianças com participação acionária: ao contrário da primeira, no acordo firmado entre empresas parceiras existe o envolvimento do estoque de capital de uma das partes.
Joint-Ventures: nesse acordo acontece a criação de uma empresa independente das empresas envolvidas. E, nessa nova empresa, o investimento feito e os lucros obtidos são compartilhados entre as empresas parceiras.
As razões que levam empresas a optarem por uma aliança estratégica são as mais diversas, tais como:
Crescimento das organizações envolvidas;
Aumento da eficiência;
Redução do risco financeiro e partilha de custos;
Obtenção ou manutenção de vantagens.
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Benefício mútuo é uma regra a ser seguida.
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As alianças estratégicas são ferramentas fundamentais para qualquer empresa, pois são várias as vantagens que elas oferecem. A palavra chave dentro deste contexto é a competitividade, já que corresponde a como a empresa é influente naquele ambiente. Várias são as áreas que estas alianças estão envolvidas, intimamente ligadas com o aumento da competitividade no mercado, como: aumento de produtividade, redução de custos, melhoria da qualidade do produto ou serviço, investimento na qualificação dos funcionários e desenvolvimento de novas tecnologias. Quando é tratado o assunto “Aumento de produtividade”, logo vem à mente aumentar a produção, aumentar o faturamento, e, porque não, melhorar o processo envolvido. Dentro do contexto de alianças estratégicas, o aumento da produtividade está mais ligado no aumento da massa produtora, já que são duas ou mais empresas envolvidas, e na diversificação dos processos, pois são duas ou mais empresas com métodos divergentes. Portanto, a diversificação de ideias e maior quantidade de pessoas é um fator determinante na competitividade das empresas envolvidas. Para se ter lucro dentro da empresa é necessário que haja uma receita maior que a dívida. Portanto, é sempre necessário haver a diminuição da dívida e o aumento da receita para que o faturamento tenda a aumentar. As alianças podem fazer com que haja um aumento da receita, porém um aumento das dívidas. Para uma melhor administração do faturamento é utilizado o método da empresa que for mais eficiente para a redução dos custos, assim as corporações podem usufruir do melhor de cada uma delas, aumentando a quantidade de ganhos naquele período. Ter um produto bom é sempre um grande indício do sucesso. Porém, aprimorar os serviços é sempre uma ótima alternativa para melhorar as vendas e a satisfação do cliente. Dentro do ambiente das alianças estratégicas, algumas empresas sempre pensam em fazê-las para que possam implementar em seu produto alguns aditivos que a outra empresa possui. Por exemplo: uma empresa de ferragens precisa de ferramentas com maior durabilidade, então ela faz uma aliança com uma loja ou distribuidora de ferramentas para tê-las. Assim ela melhorará a qualidade do seu produto, bem como a corporação das ferramentas poderá receber alguns benefícios, como: melhores preços em produtos de ferragens, estudo da durabilidade dos seus produtos, entre outros. O que faz uma máquina funcionar são suas engrenagens. Logo, sem elas a máquina não é capaz de realizar o trabalho necessário. O mesmo acontece em uma empresa, só que as engrenagens são os funcionários. Uma empresa precisa ter funcionários eficientes. Em alianças estratégicas, é mais comumente encontrada a aliança entre uma empresa qualquer e outra com foco em gestão de pessoas, para otimização deste setor. O desenvolvimento de novas tecnologias é com certeza uma parte importantíssima em qualquer corporação. Muitas das empresas fazem alianças visando uma maior eficiência e rapidez nesse processo, que podem durar anos.
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O que faz uma máquina funcionar são suas engrenagens. Logo, sem elas a máquina não é capaz de realizar o trabalho necessário. O mesmo acontece em uma empresa, só que as engrenagens são os funcionários. Uma empresa precisa ter funcionários eficientes.
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Apesar da crescente importância das alianças estratégicas nos dias atuais, cabe ressaltar que essas ligações podem trazer na sua estruturação alguns ônus contra, já que as organizações participantes de uma união enfrentam diversos problemas de conflitos culturais, de poder, de motivação, de relacionamentos, de confiança ou de organização. Estes problemas, em sua maioria, iniciam-se durante o processo de formação de uma aliança e acabam por comprometer a durabilidade do empreendimento conjunto. Os principais riscos possíveis segundo Elmuti e Kathawala(2001) são:
Choque cultural e incompatibilidade de lideranças; Falta de confiança; Ausência de objetivos estratégicos; Lacuna na coordenação entre os níveis da hierarquia de gestão; Risco de Oportunismo; Risco dos negócios, dependendo de fatores externos e internos; Risco da concorrência.
Ainda têm-se os problemas com a administração de recursos humanos e das competências principais, pois no contexto das alianças estratégicas, o funcionamento inicial é bem diferente quando comparada às empresas independentes. Por exemplo:
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Designação de administradores para as alianças estratégicas: quem deve ser designado e onde. Transferência de recursos humanos: quem controla um administrador específico. Tempo dos vários gerentes envolvidos na aliança estratégica destinada ao intercâmbio entre tarefas operacionais e tarefas estratégicas. Julgamento do desempenho de recursos humanos da aliança estratégica formada: como evitar vieses Lealdade dos recursos humanos: aliança estratégica versus empresa-mãe. Planejamento de carreira dos administradores: como eles podem evoluir na carreira participando de uma aliança estratégica.
Numa aliança, os riscos de administração se dão pela eficácia com a qual as empresas irão trabalhar em conjunto, e isso não pode ser previsto com segurança no início. Uma cooperação bem sucedida deverá se apoiar na confiança e na compreensão mútua, que somente se desenvolverá com o tempo e esforços de ambos os lados. Quando uma empresa está empenhada em uma nova atividade com uma empresa com a qual não está familiarizada, a qualidade de relacionamento pode ser a parte mais arriscada da sua aliança. Nessas ocasiões, os esforços para a compreensão e os ajustes às necessidades um do outro podem ser determinantes para o sucesso. Outro fator importante para diminuir problemas futuros é a interdependência que uma aliança expõe, já que as empresas verão os problemas de seus parceiros. Cada uma deve pensar mais a respeito de como sua conduta afeta a outra. Infelizmente, a análise científica na intensificação desses negócios é deficiente pela falta de documentação detalhada a cerca de casos concretos de formação e consolidação de alianças. Assim apresentando uma inexistência de estudos que visem maior desenvolvimento referencial teórico para servir de base para analisarmos melhor o processo.
Quando uma empresa está empenhada em uma nova atividade com uma empresa com a qual não está familiarizada, a qualidade de relacionamento pode ser a parte mais arriscada da sua aliança.
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AMBEV (Companhia de Bebidas das Américas), que foi uma joint venture de duas grandes empresas cervejeiras do Brasil, a Companhia Antarctica Paulista e a Companhia Cervejaria Brahma. Foi a maior aliança das duas empresas uma vez que elas já haviam realizado fusões menores, como o franchising com a Pepsi Co., a Skol, a Miler Brewing Co., e uma joint venture com a Gessy Lever Ltda., criando a Ice Tea do Brasil Ltda. O motivo principal da fusão alegado pela Ambev foi a de criar uma empresa global nacional, reduzir o custo do capital, combater a desnacionalização, além dos benefícios da fusão, tais como a sustentação e criação de empregos a médio prazo, o crescimento das exportações brasileiras, a repatriação de divisas, a redução de preços para os consumidores e o aumento da receita de impostos para o país. Após nove meses, nasce a primeira empresa global brasileira de bebidas, com 38% do mercado (contra 36% da Coca-Cola / Kaiser). Nesse caso a aliança estratégica entre as empresas obteve ganhos favoráveis em relação ao lucro, pois houve um crescimento significativo da receita da Ambev, em especial, nos seus refrigerantes.
A empresa finlandesa Nokia e a empresa brasileira Gradiente, firmaram por cinco anos, em 1997, uma aliança estratégica, do tipo joint venture do qual nasceu a NGINDUSTRIAL (NGI), onde se produzia aparelhos celulares. Com a intenção de penetrar no mercado de celulares da América Latina, a Nokia viu grandes possibilidades de parceria com a Gradiente, esta então, líder em eletroeletrônicos no Brasil. Já a Gradiente, viu que a parceria com a Nokia poderia ser uma grande oportunidade de obter maiores lucros com a diversificação e acesso a um novo mercado de produtos, do qual ainda não trabalhava: os aparelhos de telefonia móvel digital. Neste sentido, de acordo com estes autores a joint venture entre Nokia e Gradiente caminhou positivamente, gerando um resultado financeiro positivo para ambas, segundo a IFBA a Nokia aumentou suas vendas em 1400%, tendo seu faturamento crescido de US$30 milhões para US$ 450 milhões, nesse período. Já a Gradiente chegou a obter 70% de seu faturamento oriundo exclusivamente da venda de telefone celular digital. Apesar da aliança entre as empresas estar estipulada para o término em 2002, a Nokia adquiriu em outubro de 2000, os 49% da joint venture que pertencia a Gradiente na NGI, finalizando, assim, a parceria entre as duas.
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Em 1987, ocorre a fusão entre a Volkswagen e Ford, tornando-se Autolatina com a ideia era compartilhar os custos e potencializar os pontos fortes de cada uma. Apesar de todo o processo ser cumprido em 1987, apenas em 1990 que as montadoras iniciam o funcionamento da empresa, nesse haviam 51% de suas ações controlados pela Volkswagen e 49% pela Ford. A estratégia buscava também garantir a permanência das duas montadoras no mercado interno, aumentando suas taxas de lucro. Porém, o estabelecimento concreto enfrentou sérias dificuldades internas e externas em seus sete anos de existência. O primeiro e grande problema a ser enfrentado foi a falta de investimento das matrizes, dificuldade da troca de conhecimento técnico, debilitando as colaborações locais.Outro problema foi a constante tensão entre a Autolatina e os sucessivos governos brasileiros com os quais, por motivos diferentes, ela se desentendeu, ora por causa do congelamento de preços, ora por conta da supervalorização da moeda. O tempo, porém, mostrou que ambas as marcas estavam perdendo terreno para a concorrência, inclusive devido à abertura do mercado e à entrada de novas empresas no setor. A decisão de dissolver as duas empresas foi tomada no final de 1994 e efetivou-se em 1996.