Fach
MAGAZIN f체r F체hrungskr채fte
JANUAR 2013
ERFOLGREICH VERHANDELN
So optimieren Sie das Verhandlungsgespr채ch
SOFORT-NUTZEN Sie wissen: 1. Wie Sie sich auf eine Verhandlung vorbereiten können. 2. Auf was Sie bei der Durchführung achten sollten. 3. Wie Sie möglichst befriedigende Resultate für beide Seiten erhalten können. 4. Wie Sie Ihre Kommunikation in der Verhandlung verbessern. 5. Wie Sie aus vergangenen Verhandlungen lernen können. Sie können: 1. Ihr Verhalten bei Verhandlungen optimieren. 2. Bessere Resultate erzielen. 3. Sich nach Verhandlungen reflektieren. 4. Mit dem Verhandlungspartner eine längerfristige Beziehung aufbauen. 5. Gezielt die Hinderungsgründe für einen guten Abschluss herausfinden.
AUTORIN FACHMAGAZIN ERFOLGREICH VERHANDELN Stephanie Sitzmann Ihre Kernkompetenz liegt sowohl in der Entwicklung und Durchführung massgeschneiderter Kommunikations-, Verhandlungs- und Verkaufstrainings sowie auch im Bereich Teamentwicklung. Sie ist Kommunikationsberaterin nach Prof. Schulz von Thun, lizenzierte DISG®-Trainerin und NLPTrainerin. Seit 1991 trainiert und coacht sie Unternehmen in der Erreichung der Umsetzungsziele. Stephanie Sitzmann Sitzmann TRAINING & COACHING Schlyffistrasse 8, PF 460, 8840 Einsiedeln info@sitzmann.ch www.sitzmann
IMPRESSUM FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Unternehmer Forum Schweiz AG Zellerstrasse 58 8038 Zürich Tel. 043 399 78 85 Fax 043 399 78 80 info@unternehmerforum.ch www.unternehmerforum.ch
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FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE
INHALT
Erfolgreich verhandeln Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Stufen der Anwendungskompetenz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Verhandeln – was verstehen wir darunter? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Verhandeln – eine Arbeitsdefinition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Erfolgreiche Verhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Drei Schritte der Verhandlungsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Die Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Die Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Den eigenen Standpunkt definieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Den Standpunkt des Verhandlungspartners untersuchen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Die Gesprächsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Die eigene Haltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Die Verhandlungsdurchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Gesprächseinstieg: Der Rapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Das Persolog-Persönlichkeitsmodell® (DISG®-Modell) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Die Gesprächsagenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Sichtweisen darlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Die Haltung des Zuhörers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Einigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Uneinigkeiten thematisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Verstehen vor verstanden werden: Das Paraphrasieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Das Kommunikationsquadrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Mit vier Ohren zuhören . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Das Klären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Die Verallgemeinerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Die Vergleiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Absichten des Gegenübers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Konfrontation oder Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Hinderungsgründe finden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Das Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Einigung – zur Einigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
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Lösungsmöglichkeiten finden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Das Innovationsrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Das Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Lösungsvereinbarungen verhandeln: Das Verhandlungs-Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Abschluss von Verhandlungen: Festhalten von Vereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Neutrale Kriterien befragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Die Nachbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Zielerreichung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Sicherstellen der Lernpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Der W.T.K. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Vertiefungs-Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
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Einführung
Jeder von uns muss ständig verhandeln – sei dies mit Kunden, mit Lieferanten, Partnern, Vorgesetzten oder Kollegen. Dieses Fachmagazin beschäftigt sich mit der Frage, wie Sie Ihr Gesprächsverhalten in Verhandlungen optimieren können, um bessere und längerfristige Resultate zu erzielen. Das übergeordnete Ziel soll immer eine Win-Win-Situation für beide Seiten sein. Es geht also nicht um einseitige Verhandlungstricks, die einen kurzfristigen Verhandlungserfolg ermöglichen. Im Mittelpunkt dieses Fachmagazins steht die Frage, wie Sie gute Verhandlungsergebnisse erzielen und gerade darum die Beziehung zum Kunden, Lieferanten, Partner oder Vorgesetzten vertiefen können. Wenn wir uns geschickte Verhandlungsführer ansehen, könnten wir zu der Erkenntnis gelangen, dass gutes Verhandlungsgeschick angeboren ist oder dass es einfach Naturtalente gibt, die das schon immer gekonnt haben. Dem ist aber nicht so! Verhandlungsgeschick muss ständig trainiert werden. Verhandlungsgeschick besteht aus vielen verschiedenen Fähigkeiten. Diese Fähigkeiten lassen sich kaum durch blosses Lesen entwickeln.
Stufen der Anwendungskompetenz Nehmen Sie sich also auch die Zeit, diese Fähigkeiten bewusst zu trainieren. Der erste Schritt dazu ist, dass Sie sich bewusst werden, was Sie in welchem Mass schon können. Gehört und verstanden heisst noch lange nicht, dass Sie diese Fähigkeit auch im richtigen Moment zur Verfügung haben.
bewusstes Wählen eines passendenVerhaltens in der Situation Lernziele unbewusst angewendet Lernziele bewusst angewendet Lernziele für sich abgeleitet bewusst wahrgenommen verstanden gehört
«Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.» Paul Watzlawick
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Verhandeln – was verstehen wir darunter? Verhandeln – eine Arbeitsdefinition WICHTIG Eine Gesprächssituation, in der mindestens zwei Partner ein konkretes Ziel erreichen wollen. Eine Verhandlung findet immer dann statt, wenn sich zwei (bilaterale Verhandlung) oder mehrere (polylaterale Verhandlung) Parteien begegnen, um ihren Interessenkonflikt mit Hilfe von Kommunikation und Strategie zu lösen.
Erfolgreiche Verhandlung Die «quantitative Achse» stellt dar, inwieweit jede Partei von den Verhandlungen einen Nutzen zieht. Die «qualitative Achse» zeigt dagegen, wie die Parteien zu den Verhandlungen stehen und inwieweit sie bereit sind, zusammenzuarbeiten. Oftmals stellt sich während einer Verhandlung heraus, dass eine Verhandlungspartei das bessere «Droh- und Druckpotenzial» hat, unabhängig von dem wahren Wert der Argumente. Faule Kompromisse treten in der Regel dann auf, wenn die Machtverhältnisse unausgewogen sind und die mächtigere Partei keine Skrupel hat, ihren Vorteil auch auszuspielen. Hierdurch wird das Verhandlungsklima empfindlich gestört, und es ist zu bezweifeln, dass auf dieser Grundlage eine langfristige Zusammenarbeit gesichert werden kann. Verhandlungen können bei langfristiger Zusammenarbeit nur dann erfolgreich sein, wenn sich beide Parteien in dem rechten oberen Quadranten befinden.
hoher Gewinn
Quantität
Langfristig erfolgreiche Verhandlungen
wenig Gewinn negative Erfahrung
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Qualität
positive Erfahrung
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Drei Schritte der Verhandlungsführung Schritt 1: Vorbereitungsphase • Situationsanalyse durchführen • Sichtweisen erkennen und Standpunkte vorbereiten • Gesprächsstrategie definieren • Persönliche Haltung überprüfen
Schritt 2: Verhandlungsdurchführung • Gesprächseinstieg wählen • Sichtweisen präsentieren • Einigkeit erkennen und Uneinigkeit definieren • Uneinigkeit thematisieren • Einigung zur Einigung vereinbaren • Lösungsmöglichkeiten suchen • Lösungsvereinbarung verhandeln • Ergebnisse festhalten
Schritt 3: Nachbereitung • Zielerreichung überprüfen • Lernpunkte planen
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Die Vorbereitung
Jede erfolgreiche Verhandlung beginnt mit der schrittweisen und trotzdem effektiven Vorbereitung. Ihre Chancen, ein gutes Verhandlungsergebnis zu erzielen, erhöhen sich dadurch enorm. «Improvisation: das ist, wenn niemand die Vorbereitung merkt.» François Truffaut
Die Situationsanalyse Hintergrundinformationen sammeln Ein Hauptgrund für das Scheitern von Verhandlungen ist die ungenügende Vorbereitung. Das Ziel der Vorbereitung ist die Analyse der Ausgangslage und der Verhandlungspositionen. Um sich der Verhandlungssituation bewusst zu werden,
Situationsmodell: Prof. Friedemann Schulz von Thun
also die Situationslogik ganzheitlich zu e rfassen, ist das Situationsmodell von Prof. Friedemann Schulz von Thun sehr hilfreich.
Vier Elemente bestimmen die Situationslogik Vorgeschichte, Geflecht der Anlässe Der Eingangskanal steht für die Vorgeschichte und für die gegebenen Anlässe, die zu der Situation geführt haben. Hier können folgende Fragen gestellt werden: • Welche Vorgeschichte besteht mit dem Verhandlungspartner? • Welchen Einfluss könnten frühere Verhandlungen auf die jetzt anstehende haben? • Woher kennen wir uns? • Wer hat in wessen Auftrag dazu eingeladen? • Was ist dem Treffen schon vorausgegangen an Vorklärungen, Telefonaten, vorbereitenden Gesprächen? • Wer mit wem und welchem Ergebnis?
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Thematische Struktur Der Oberbauch steht für die thematische Struktur. Hier können folgende Fragen gestellt werden: • Worum geht es? • Welche Themen sollen besprochen werden? • Welche Agenda wurde vereinbart? • Was gehört zu unserer Aufgabe, was nicht? • Welche Unteraspekte sind wichtig?
Zwischenmenschliche Struktur Der Unterbauch steht für die zwischenmenschliche Struktur der Beteiligten. Nämlich: • Wer wird anwesend sein? • Warum ausgerechnet diese und keine anderen? • In welcher Funktion, in welcher Rolle, in wessen Auftrag? • Stimmt die Zusammensetzung mit dem Verhandlungsanlass, dem Thema und der Zielsetzung der Verhandlung überein?
Ziele Der Ausgangskanal steht für die Ziele des Treffens. Hier sind folgende Fragen nützlich: • Welche Haupt- und Nebenziele haben die Anwesenden in diesem Gespräch? • Welche Teilziele könnten wichtig sein?
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Den eigenen Standpunkt definieren Der erste Schritt für eine erfolgreiche Verhandlung ist, sich den eigenen Standpunkt bewusst zu machen. Hierzu sind folgende Fragen als Vorbereitung hilfreich: Checkliste • Welche Punkte sind allenfalls verhandelbar? • Was könnte ich mir als Ausgleich für eventuelle Zugeständnisse vorstellen? • Wo liegt meine Schmerzgrenze? • Was will ich auf keinen Fall? • Was kann ich selbst entscheiden? • Wo muss ich allenfalls eine höhere Instanz zuziehen? • Welche Argumente habe ich? • Wie kann ich diese Argumente überzeugend einbringen? • Wo sind meine Stärken? • Wo sind meine Schwächen? • Wo liegen meine Chancen? • Wie verhalte ich mich bei unfairen Taktiken und Methoden? • Welche rechtlichen, sachlichen oder betrieblichen Einschränkungen müssen berücksichtigt werden? • Welche Hauptinteressen verfolge ich? • Welche Absichten möchte ich damit erreichen? • Was ist mir dabei am wichtigsten? • Welche Kriterien möchte ich zwingend erreichen? • Was könnte schlimmstenfalls geschehen, wenn die zwingenden Kriterien nicht erreicht werden? Je klarer Sie sich Ihren Standpunkt bewusst gemacht haben, je eindeutiger werden Ihre Körpersprache und Ihre Stimme im entscheidenden Moment sein. Untersuchungen zeigen, dass die Stimmigkeit einer Aussage zu 38% über die Stimme und zu 55% über die Körpersprache wahrgenommen wird. Wenn Sie also von Ihrem Standpunkt nicht überzeugt sind, wird man das weniger an Ihren Worten, sondern hauptsächlich an Ihrer Gestik, Mimik, Körperspannung, Körpersprache (Sehen) und an Ihrer Stimme (Hören) erkennen.
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Worte 7%
Hören 38%
Sehen 55%
Den Standpunkt des Verhandlungspartners untersuchen Der zweite Schritt für erfolgreiche Verhandlungen ist, sich den Standpunkt des Verhandlungs partners bewusst zu machen. Hierzu dienen folgende Fragen: Checkliste • Welche Hauptinteressen verfolgt die Verhandlungspartei? • Welche Absichten möchte sie damit erreichen? • Was ist ihr dabei am wichtigsten? • Welche Kriterien denke ich, dass sie zwingend erreichen möchte? • Wie wichtig ist die Vereinbarung für den Verhandlungspartner? • Was wären die Auswirkungen, wenn er seine zwingenden Kriterien nicht erreichen würde? • Welche Punkte sind allenfalls verhandelbar? • Was könnte er sich als Ausgleich für eventuelle Zugeständnisse vorstellen? • Wo könnte seine Schmerzgrenze liegen? • Was will er auf keinen Fall? • Was kann er selbst entscheiden? • Wo muss er allenfalls eine höhere Instanz zuziehen? • Welche Argumente hat er? • Wo sind seine Stärken? • Wo sind seine Schwächen? • Wie könnte sein Verhandlungskonzept aussehen?
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