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FACH
MAGAZIN für Führungskräfte
JANUAR 2012 | CHF 36.–
ERFOLGSFAKTOR FÜHRUNG
IST FÜHRUNG LERNBAR? ANALYSE FÜHRUNG ÜBERNEHMEN GESUNDHEIT AM ARBEITSPLATZ CHECKLISTEN
AUTOREN FACHMAGAZIN ERFOLGSFAKTOR FÜHRUNG Sue und Rolf Rado Läubli sind Inhaber der Firma Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios unterstützt Organisationen in Veränderungsprozessen, erstellt firmenspezifische Ausbildungskonzepte und führt Seminare und Trainings durch. Unsere Stärke sind massgeschneiderte Projekte und Einsätze, die wir bei Bedarf flexibel mit unseren Netzwerkpartnern ergänzen.
SUE RADO LÄUBLI Axios Organisations- und
Meine Kernkompetenzen sind Ausbildungskonzepte inklusive
Personalentwicklung
Bedarfsanalysen und Praxistransfer-Begleitung sowie Seminare
Kriesbachstrasse 84
& Trainings in den Bereichen Führung, Konfliktmanagement,
8600 Dübendorf
Teamentwicklung, Kommunikation, Mitarbeitergespräche
Tel. 044 821 90 68
und Verkauf. Ich arbeite weit gehend nach dem Ansatz von
Fax 044 821 90 69
«Performance Improvement», d.h. ich schlage Massnahmen vor,
info@axios.ch
die sich vollumfänglich an den Unternehmenszielen orientieren
www.axios.ch
und messbare Resultate bringen.
www.kmuerfolg.ch
ROLF P. RADO Meine Kernkompetenzen sind das Gestalten und Begleiten von Veränderungsprozessen, das Entwickeln und Umsetzen von Visionen, Leitbildern und Strategien, Seminare & Trainings in den Bereichen Führung/Leadership, Teamentwicklung und Work-LifeBalance, sowie die Moderation von Grossgruppen. Ich arbeite vorwiegend nach dem lösungsfokussierten und systemischen Ansatz, d.h. dass einerseits immer die Lösung im Vordergrund steht und andererseits jede Organisation als System aufgefasst wird, deren oft unsichtbare Vernetzung für eine nachhaltige Problemlösung berücksichtigt wird.
IMPRESSUM FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Unternehmer Forum Schweiz AG Zellerstrasse 58 8038 Zürich Tel. 043 399 78 85 Fax 043 399 78 80 info@unternehmerforum.ch www.unternehmerforum.ch
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INHALT
ERFOLGSFAKTOR FÜHRUNG Führung als Erfolgsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Ist Führung lernbar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Der Mythos von der geborenen Führungspersönlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Stärken/Schwächen: Meine SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Intern oder extern rekrutiert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Überblick verschaffen – Bestandsaufnahme – kennen lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Führung übernehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Mein Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Gesundheit am Arbeitsplatz – Burnout-Prophylaxe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Im Haifischbecken der Chefetage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Checklisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Literaturnachweis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
SOFORT-NUTZEN Sie wissen: 1. wie Sie in einer neuen Führungsposition erfolgreich starten 2. wie Sie Ihrer Karriere Schub verleihen 3. wie Sie in Veränderungssituationen führen 4. wie Sie Führungs-Fehler vermeiden können Sie können: 1. Ihre Stärken einsetzen und Ihre Schwächen ausgleichen 2. sich rasch einen Überblick verschaffen 3. einschätzen, was bei Ihren Mitarbeitenden die Motivation aufrechterhält 4. in Veränderungssituationen erfolgreich agieren 5. mit Widerstand umgehen 6. Burnout vorbeugen 7. richtig informieren
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FÜHRUNG ALS ERFOLGSFAKTOR
Erfolgreiche Führungsarbeit ist kaum messbar und es existiert kein Führungsmodell, das als verbindlich angesehen wird. Trotzdem sind sich die meisten Menschen darüber einig, dass man Führungspersönlichkeiten an ganz bestimmten Eigenschaften erkennen kann. Erfolgreiche Führungskräfte scheinen eine Art Mission zu besitzen. Eine echte Führungskraft besitzt nicht nur eine Überzeugung, sondern kann auch andere davon überzeugen und sie für eine Vision gewinnen. Eine Führungspersönlichkeit, die andere inspirieren kann, vermittelt diesen unter anderem wertvolle menschliche Gefühle wie Sinn, gebraucht zu werden und Hoffnung. Auf der anderen Seite sind mangelnde Sozialkompetenz und ungenügende Führungsfähigkeiten das Todesurteil für manche Karrieren. Selten ist es das Fachwissen, das zum Scheitern führt, sondern es mangelt bei den «Soft-Skills» (weiche Faktoren wie Kommunikation, Empathie, Durchsetzungsfähigkeit, gesunder Menschenverstand etc.). Laut der jährlich durchgeführten Untersuchung des Gallup-Institutes sind beispielsweise in Deutschland nur etwas über 15 Prozent der Mitarbeitenden engagiert, knapp 70 Prozent nicht engagiert und weitere rund 15 Prozent aktiv unengagiert. Als Gründe für diese traurige Bilanz werden ungenügende Führungskompetenz und schlechtes Management angegeben. Der volkswirtschaftliche Schaden, der durch Führungsmängel entsteht, ist enorm. In Deutschland wird er jährlich auf einige Milliarden Euro beziffert. Neben sinkender Motivation führt mangelhafte Führung oft auch zu Burnout. Laut einer SECO-Studie aus dem Jahre 2003 erzeugen Stress-, Arbeits-, Berufskrankheiten Kosten von CHF 8 Mrd. pro Jahr oder 2,3% des BIP, davon sind 4,2 Mrd. (1,2% BIP) stress-/burnoutbedingt, davon 2,4 Mrd. verursacht durch Fehlzeiten und Produktionsausfälle. Es ist unser Ziel, einen Beitrag zur nachhaltigen Verbesserung der Führungskompetenz zu leisten, denn das enorme Potenzial sollte Anreiz genug sein, sich diesem Thema vertieft zu widmen. Praktische Führungsausbildung wird nicht an Universitäten gelehrt und ein Grossteil der Führungsliteratur ist theorielastig. Deshalb legen wir mit diesem Dossier den Schwerpunkt auf die Praxis. Es soll ein Nachschlagewerk sein und möglichst viele Aspekte des Führungsalltages abdecken. Wir behandeln in diesem Dossier vorwiegend die oben erwähnten und oft vernachlässigten «weichen Faktoren« der Führung und keine Führungsinstrumente wie beispielsweise Aufbau eines Mitarbeitergesprächs, Abmahnung, Einführung von Systemen wie Management by Objectives (MBO), Stellenbeschreibung, Zeitmanagement, Sitzungstechnik etc. Dazu verweisen wir auf spezifische Literatur, die zu diesen Themen existiert. Hinweis: Aufgrund der Lesbarkeit wird in diesem Dossier die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind Frauen aber ebenso angesprochen!
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IST FÜHRUNG LERNBAR?
Diese provokative Frage kann nicht eindeutig mit Ja oder Nein beantwortet werden. Wie bei vielen anderen Dingen verhält es sich auch beim Führen so. Talent und Freude an der Sache sowie der Wille, Fehlendes zu erlernen und Mankos anzugehen, muss vorhanden sein, und ohne die vier Ms (man muss Menschen mögen) geht es ganz sicher nicht. Die Antwort auf die obige Frage kann differenziert gegeben werden: Lernbar sind Führungstechniken respektive Hilfsmittel wie beispielsweise: • Führungsfähigkeiten wie: Planen, Prioritäten und Ziele setzen, delegieren, kontrollieren • Arbeitstechniken • Führungsrichtlinien • Kontrolltechniken • Kommunikations- und Präsentations-Fähigkeiten Bedingt lernbar sind beispielsweise folgende Aspekte: • Aktiv zuhören • Kommunikationswille • Offenheit • Auseinandersetzung mit sich selbst Kaum lernbar sind: • Begeisterungsfähigkeit • Entschlusskraft/Entschlussfreudigkeit • Wille und Mut zum Handeln • Authentizität/Glaubwürdigkeit («Walk the Talk») • Realitätssinn • Gesunder Menschenverstand
LANGWIERIGER VERÄNDERUNGS- UND PERSÖNLICHKEITSENTWICKLUNGSPROZESS Soft-Skills zu verändern ist nicht mit einem Zweitagesseminar getan, denn es handelt sich um Verhaltensautomatismen, die uns zum Teil schon in die Wiege gelegt wurden (Beispiel: Die Reaktion auf Stress oder einen Konflikt kann Angriff oder Flucht sein, beides ist aber sicherlich nicht ein souveränes Verhaltensmuster). Meistens führen mehrere Trainings, begleitet und ergänzt mit Coachings, zu den gewünschten Verhaltensänderungen. Dieser Prozess muss auf die jeweilige Organisation abgestimmt werden.
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Erschwerend kommt hinzu, dass Trainings für Sozialkompetenz oft als nebensächlich abgetan werden und die Grundhaltung vorherrscht, dass diese nur für «Weicheier» notwendig sind. Da muss den Führungskräften zuerst die Augen geöffnet und aufgezeigt werden, dass ohne diese Fähigkeiten eine Karriere praktisch unmöglich ist. Je höher jemand in der Hierarchie steigt, desto wichtiger sind diese Skills. Wie viele Beispiele unfähiger Manager zeigen: Nach einem rasanten Aufstieg folgte mangels sozialer Kompetenz der ebenso rasante Absturz. Trotzdem – oder daher erst recht – ist es wichtig, dass sich Führungskräfte in Führungstrainings der permanenten Weiterbildung stellen. Denn auch hier gilt, Stillstand ist Rückschritt.
1. DER MYTHOS VON DER GEBORENEN FÜHRUNGSPERSÖNLICHKEIT Eine in jeder Position und Situation ideale Führungskraft gibt es nicht. Es wäre die so oft gesuchte «Eier legende Wollmilchsau». So vielfältig sind die Anforderungen. Auch existiert keine allein selig machende Führungsphilosophie, denn im Grunde genommen gibt es so viele Managementtheorien, wie es Manager gibt. Die Kunst liegt darin, die für sich optimale zu finden. Es ist einfacher aufzuzählen, welche Eigenschaften es schwierig machen, eine erfolgreiche Führungskraft zu werden:
SCHWIERIGE VORAUSSETZUNGEN • Personen ohne gesunden Menschenverstand • Menschen, denen es schwer fällt, auf andere Menschen zuzugehen • Personen, die sich für perfekt halten • Menschen mit einer negativen Grundhaltung • Personen, denen es schwer fällt, offen zu kommunizieren • Menschen, die immer Recht haben müssen • Entscheidungsschwache Personen • Personen, die sich rasch «über den Tisch ziehen» lassen • Menschen, die konfliktscheu sind • ersonen, die es allen recht machen wollen
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• Menschen, die ungern planen und organisieren • Personen, die führen als befehlen verstehen • Menschen, die nichts aus Fehlern lernen Jeder Mensch hat Schwächen, an diesen kann man aber arbeiten. Es ist deshalb für eine Führungskraft Voraussetzung, seine eigene Persönlichkeit zu entwickeln.
ERWARTUNGEN Unterschiedliche Personengruppen haben unterschiedliche Erwartungen an Führungspersonen. Die Mitarbeitenden erwarten: • Vorbildfunktion • Verlässlichkeit, erkennbarer Kurs, klare Linie • Klare Ziele mit Terminvorgaben und Leistungsstandards • Fairness, Gleichberechtigung, Zusammenarbeit, Vertrauen, Teamgeist • Klare Informationen und offene Kommunikation über Dinge, die sie betreffen • Förderung und Forderung für zukünftige Aufgaben – Erhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit • Feedback über die geleistete Arbeit (Feedbackregeln beachten) • Angemessene Ressourcen, gute Ausrüstung, gute Arbeitsbedingungen • Rückendeckung durch den Vorgesetzten • Gute Planung und Organisation, um Leerlaufzeiten und Überzeit zu minimieren • Anerkennung als Mensch und der geleisteten Arbeit Der eigene Vorgesetzte bzw. die Geschäftsleitung erwarten: • Lösungen und nicht Probleme • Den Vorgaben und Standards entsprechende Ergebnisse • Zielerreichung innerhalb der Termine und des Budgets • Loyalität gegenüber der Firma und gegenüber des Managements • Engagement • Frühzeitige Informationen über mögliche Abweichungen, Probleme, erwartete Ergebnisse • Kundenorientierung sowohl internen als auch externen Kunden gegenüber • Kreatives Mitdenken Die Kollegen auf der gleichen Stufe erwarten: • Verlässlichkeit • Kooperation und Lösungsorientierung • Den Vorgaben und Standards entsprechende Ergebnisse • Termintreue Erledigung des Leistungsauftrags im Rahmen der Gesamtaufgabe Zusammenfassend bringt eine erfolgreiche Führungskraft einen gesunden Mix aus Sozial-, Führungs-, Fachkompetenz mit. Daraus entsteht die Handlungskompetenz, die eine Führungskraft auszeichnet.
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Fehlende Kompetenzen kann man nicht erzwingen – wohl aber einkaufen!
«Führung beginnt mit Integrität und Glaubwürdigkeit. Sie müssen glaubwürdig sein, Sie müssen jemand sein, der sein Wort hält, jemand, dem die Leute trauen können.» Dale Carnegie
Führungsgrundsätze (nach Magyar/Prange) • Führen heisst, Zielen folgen – sorge für klare Ziele! • Führung ist ein Prozess – gestalte ihn! • Führung heisst, Mut haben – beweise ihn! • Führung ist Verantwortung – teile sie! • Führung heisst differenzieren – entscheide nie nach Schema F! • Führung ist Leidenschaft – stecke deine Mitarbeitenden an! • Führen heisst, Stärke addieren – ergänze deine Kompetenzen! Hilfreich ist es auf jeden Fall, sich vor dem Entscheid für eine Führungsposition seiner Stärken und Schwächen bewusst zu sein – und dazu hilft das nächste Kapitel.
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STÄRKEN/SCHWÄCHEN: MEINE SWOT-ANALYSE
(SWOT steht für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats, also Stärken und Schwächen, Chancen und Gefahren und stammt aus dem strategischen Management.)
«Selbsterkenntnis ist der Weg zur Besserung.»
Eine gute Führungskraft zu werden, hängt zum Grossteil davon ab, ob jemand mit Menschen umgehen kann. Dazu gehört Menschenkenntnis und die Basis dazu ist Selbsterkenntnis. Um Selbsterkenntnis zu erlangen, muss man bereit sein, sich immer wieder infrage zu stellen, sich selbst immer wieder zu hinterfragen. Es erfordert die Bereitschaft des permanenten Lernens und die Einsicht, dass man nie an einem Endpunkt der Entwicklung ankommt. In unserem Alltag stossen wir bei Führungskräften oft auf eine erhebliche Diskrepanz zwischen Fremd- und Eigenbild. Daher sind für eine solche Analyse Fremdmeinungen unumgänglich, eine so genannte 360-Grad-Analyse. Dazu holt man die ehrliche Meinung von Vorgesetzten, Kollegen, Untergebenen und Kunden ein. Es ist sinnvoll, eine solche Analyse anhand einer gezielten Führungskräfteentwicklung – oder Neudeutsch «Management Development» – durchzuführen. Die Befragung erfolgt in diesem Fall anonym durch die Ausbildungsabteilung oder den externen Berater.
BEISPIEL EINER PERSÖNLICHEN SWOT-ANALYSE Stärken
Schwächen
• Fachkompetenz
• Zuhören
• Lernwillig und -bereit
• Loslassen
• Schnelle Auffassungsgabe
• Delegieren
Chancen
Gefahren
• Berücksichtigung bei Beförderungen
• Überforderung/Burnout
• Gefragtes Spezialwissen kann
• Unvereinbarkeit mit der Familie
eingesetzt werden
Eine persönliche SWOT-Analyse verändert sich mit den Jahren. Es ist daher nicht eine einmalige Angelegenheit. Persönlichkeitsentwicklung ist nie abgeschlossen!
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INTERN ODER EXTERN REKRUTIERT
Viele Mitarbeitende hoffen, befördert zu werden – die wenigsten sind auf die neue Aufgabe und Führungsrolle vorbereitet. Dies trifft hauptsächlich auf intern Beförderte zu, denn von extern rekrutierten Führungskräften wird normalerweise Führungserfahrung erwartet. Speziell im Verhältnis zu früheren Kollegen steckt erhebliches Konfliktpotenzial. Werden sie es akzeptieren, wenn einer aus der Herde plötzlich zum Leittier wird? In gewissen Situationen ist es ratsam, auf folgendes Verhalten gefasst zu sein: • Rückzug und Verletztheit (ein Verräter, der die Fronten wechselt) • Neid und Missgunst (warum der und nicht ich?) • Pochen auf alte Freundschaft (jetzt hole ich mir mal meine Privilegien) • «Befehlsverweigerung» (was willst du mir denn schon sagen?) Hier gilt, vorgängig keine Versprechungen abzugeben. Ein intern Beförderter muss sich im Klaren sein, dass er vom Angestellten zum Vertreter des Managements wird, denn auch ein Teamleiter ist schlussendlich der verlängerte Arm der Geschäftsleitung. Jemand, der diesen Wechsel mental nicht schafft, dessen Karriere ist meistens bereits bei der ersten Stufe beendet. Es gilt, die Erwartungen schon beim Start zu klären. Wenn Sie trotzdem spüren, dass schlechte Stimmungen im Raume stehen – öffentlich werden Sie kaum angesprochen –, gehen Sie rasch in die Offensive: • Sprechen Sie vor versammelter Mannschaft an, dass Sie sich der speziellen Situation bewusst sind und auch Sie sich mit der neuen Situation arrangieren müssen. Betonen Sie auch, dass sie der guten Zusammenarbeit mit Vertrauen entgegensehen und auf aller Loyalität hoffen. • Im zweiten Schritt folgen Vieraugen-Gespräche mit möglichen Querulanten und Enttäuschten. Betonen Sie, dass Sie sich eine Zusammenarbeit gut vorstellen können. Bei Leistungsträgern, die Sie halten wollen, ist auch eine Aufwertung der Position, eventuell zum Stellvertreter (sofern geeignet), denkbar. Machen Sie aber auch klar, dass Sie kein Opponieren dulden werden. • Zum dritten Schritt – der Entlassung – wird es kaum kommen, denn jemand, der mit Ihnen als neuer Chef nicht umgehen oder nicht akzeptieren kann, dass nicht er befördert wurde, wird sich bald auf die Suche nach einer neuen Herausforderung machen. Bleiben Sie sich selbst, denn jede «Umpolung» kommt bei den ehemaligen Kollegen schlecht an und Sie verlieren an Authentizität und Glaubwürdigkeit. Ähnlich heikel verhält es sich, wenn die neue Führungskraft deutlich jünger ist als einige der Mitarbeitenden. Sollten Sie auf ältere Untergebene stossen, die Mühe mit der Situation bekunden, gilt auch hier, die Fronten rasch zu klären. Respektieren Sie die Erfahrung der Langgedienten und binden Sie diese dahingehend ein, dass Sie auf deren «Expertenwissen» zurückgreifen werden. Machen Sie nicht den typischen «Junior-Chef-Fehler», indem sie daher kommen und verkünden, dass Sie jetzt mal allen zeigen, wo es lang geht und Sie das bisher Geleistete einen Deut küm-
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mert. Speziell junge Akademiker, die ein Team von Nicht-Akademiker übernehmen, fallen gerne in dieses Verhaltensmuster. Was Sie ebenfalls unter allen Umständen vermeiden sollten, ist, sich über Ihren Vorgänger schlecht zu äussern oder über die katastrophalen Zustände herzuziehen. Es ist einerseits stillos, unprofessionell und Sie schaffen sich damit Feinde – auch wenn die Zustände tatsächlich erbärmlich sind ...
ÜBERBLICK VERSCHAFFEN – BESTANDSAUFNAHME – KENNEN LERNEN D-DAY ODER IHR ERSTER TAG Oft läuft die «Antrittsrede» nach bekannten Mustern ab: Ihr eigener Chef schaut vorbei und wird den Newcomer mit einer kurzen Ansprache offiziell einführen und anschliessend ist es an Ihnen, Ihre Vorstellungsrede zu halten. Wenn Sie aber nicht ein Meister in freier, begeisternder und «zündender » Rede sind, dann holen Sie sich hier schon die ersten Negativpunkte. Auch wenn Sie keine Showeinlagen brauchen, lassen Sie hier Kreativität walten. • Lassen Sie sich interviewen, beispielsweise so, dass sich Ihre Mitarbeitenden insgesamt zehn Fragen ausdenken, drei zum beruflichen Werdegang, drei zu Ihren Erwartungen in der Zusammenarbeit, zwei zu Ihrer Selbsteinschätzung und zwei zu privaten Themen. • Geben Sie auch wirklich Dinge aus Ihrem Privatleben preis. Vermeiden Sie zu grosse Worte und Versprechen, Ankündigung von Reformen und Reorganisationen, Prophezeiungen, grosse Vorhaben etc. Diese setzen Sie in Zugzwang. Natürlich müssen Sie auf Fragen über Veränderungen etc. gefasst sein, bleiben Sie standhaft und lassen Sie sich nicht zu Andeutungen verleiten, die Sie später bereuen werden. Bringen Sie deutlich zum Ausdruck, dass Sie sich zuerst Zeit nehmen, Ihre Mitarbeitenden, die Aufgaben und Abläufe kennen zu lernen und erst dann bereit sind, sich über Änderungen und Ziele zu äussern. Damit zeigen Sie, dass Sie lernbereit sind und die bisherige Arbeit Ihrer Mitarbeitenden respektieren. Die erste «Amtshandlung» einer neuen Führungskraft ist, sich einen Überblick zu verschaffen. Bevor Sie nach der «Platz da, jetzt komm ich»-Mentalität an die Arbeit gehen, mal alles umgestalten – und sich damit von Vornherein unbeliebt machen und über das Ziel hinausschiessen –, sollten Sie bestehende Abläufe und Routinen kennen lernen und auch erfragen, weshalb diese bisher so gehandhabt wurden.
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