UFS l Fachmagazin Das Mitarbeitergespräch

FACH

MAGAZIN für Führungskräfte

OKTOBER 2012

DAS MITARBEITERGESPRÄCH-

ERFOLGREICHE GESPRÄCHSFÜHRUNG MIT MITARBEITENDEN

SOFORT-NUTZEN Sie erfahren: 1. Welche grundlegenden Kommunikationsmodelle für das Mitarbeitergespräch relevant sind. 2. Wie Mitarbeitergespräche aufgebaut werden. 3. Was in der Vorbereitung auf Mitarbeitergespräche zu beachten ist. 4. Welches die Merkmale unterschiedlicher Gesprächsarten sind. 5. Welches die wesentlichen Elemente des Mitarbeiterjahresgesprächs sind. Sie können: 1. Verschiedene Arten von Mitarbeitergesprächen erfolgreich durchführen. 2. Sich gezielt auf Mitarbeitergespräche vorbereiten. 3. In schwierigen Gesprächssituationen sicher reagieren. 4. Hilfreiche Kommunikationstechniken und -methoden im Mitarbeitergespräch anwenden.

AUTOR FACHMAGAZIN DAS MITARBEITERGESPRÄCH MAG. ANDRÉ BURTSCHER Mag. André Burtscher ist Berater beim Management Center Vorarlberg. Vor seiner Beratertätigkeit sammelte er in internationalem Umfeld langjährige Erfahrung als Projektleiter im Human-ResourcesBereich und als Führungskraft in verschiedenen Abteilungen. Management Center Vorarlberg MCV GmbH Millennium Park 9, 6890 Lustenau Vorarlberg, Österreich Tel: 0043 (0) 5577 83970, Fax: 0043 (0) 5577 83970-13 mcv@mcv.at, www.mcv.at

IMPRESSUM FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Unternehmer Forum Schweiz AG Zellerstrasse 58 8038 Zürich Tel. 043 399 78 85 Fax 043 399 78 80 info@unternehmerforum.ch www.unternehmerforum.ch

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FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE

INHALT

DAS MITARBEITERGESPRÄCH 1. Anlässe und Arten des Mitarbeitergesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2. Grundlagen der Kommunikation im Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.1 Kommunikation = wahrnehmen, mitteilen, verstehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.2 Die vier Seiten einer Nachricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3. Aufbau der Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3.1 Gesprächsleitfaden für Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4. Einzelne Gesprächsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 4.1 Das Jahresgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Hauptelemente des Jahresgesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Tipps für wirkungsvolle Jahresgespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Fragen für ein Jahresgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Mentale Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Hinweise zur Einführung von Jahresgesprächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.2 Das Kritikgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Der Ablauf eines Kritikgesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.3 Das Feedbackgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Die positive Wirkung von Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Regeln zum Geben von Rückmeldungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Regeln zum Empfangen von Rückmeldungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.4 Das Kündigungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Ablauf des Kündigungsgesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Was ist nach dem Gespräch zu beachten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4.5 Das Zielvereinbarungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Einige Fragen zur Analyse von Zielabweichungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4.6 Das Delegationsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Grundsätze im Delegationsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 5. Hilfreiche Techniken für Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 6. Selbsttest: Hörtypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 7. Literaturhinweise und Lesetipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

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1. ANLÄSSE UND ARTEN DES MITARBEITERGESPRÄCHS Überlegen Sie sich, welche Aufgaben ein Vorgesetzter im Rahmen seines Verantwortungsbereiches zu erfüllen hat! Er muss zum Beispiel Ziele setzen, Veränderungen gestalten, einleiten oder umsetzen, Entscheidungen treffen, organisieren, planen, koordinieren, delegieren, Mitarbeitende führen, motivieren und fördern, analysieren, kontrollieren, Probleme lösen usw.! Um all diese Aufgaben erfüllen zu können, muss ein Vorgesetzter mit seinen Mitarbeitenden in Interaktion treten – er muss mit ihnen kommunizieren und Gespräche führen. Nach Neuenberger (Oswald Neuenberger, Das Mitarbeitergespräch, 2008) ist die Kommunikation der «Flaschenhals» in jeder Organisation. Die Anlässe für Mitarbeitergespräche sind vielfältig und die Gespräche können formell, also mit Gesprächsformularen und Dokumentationen, geführt werden. Mitarbeitergespräche können aber auch informell sein, also ohne Dokumentationsaufwand und ohne dass der Termin und der Ablauf zum Beispiel in einem Managementhandbuch oder anderen Verfahrensanweisungen deﬁniert wurde. Dazwischen sind unterschiedliche Ausprägungen möglich.

REFLEXIONSFRAGEN Erinnern Sie sich an die letzten drei Gespräche, die Sie mit Mitarbeitenden geführt haben! • Was waren die Gründe für dieses Gespräch? • Wer hat das Gespräch begonnen? • Welches Ergebnis hatte das Gespräch? Ñ

Wir führen täglich zahlreiche Gespräche mit Mitarbeitenden. Je nach Anlass gibt es unterschiedliche Arten und Formen der Gespräche mit Mitarbeitenden.

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Einige Anlässe und Arten von Mitarbeitergesprächen ANLASS

GESPRÄCHSART

Die Leistung von Mitarbeitenden anerkennen, loben,

Anerkennungsgespräch

Wertschätzung aussprechen Das gezeigte Verhalten von Mitarbeitenden entspricht

Kritikgespräch

nicht dem vereinbarten oder gewünschten Verhalten, Aufzeigen eines Fehlers, eigene Verhaltensbeurteilung abgeben, den anderen zu einem bestimmten Verhalten bewegen Beurteilung der gezeigten Leistung,

Beurteilungsgespräch

Beurteilung der Zielerreichung, Ergebnisbeurteilung Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung;

Delegationsgespräch

Nutzung von Fachkenntnissen und Erfahrung der Mitarbeitenden; sich als Vorgesetzter Freiräume schaffen, um andere wichtige Führungsaufgaben auszuführen Die Potenziale und Fähigkeiten der Mitarbeitenden fördern,

Entwicklungsgespräch

Mitarbeitende in gezielte Richtung entwickeln, Orientierung über weitere Entwicklung, Standortbestimmung Besprechung von Konﬂikten, Umgang mit Konﬂikten,

Konﬂiktgespräch

Informationen über Konﬂiktsituationen verschaffen Einstellung neuer Mitarbeitender, kennen lernen von Bewerbern

Einstellungsgespräch

Freisetzung von Mitarbeitenden aus dem bestehenden

Kündigungsgespräch

Arbeitsverhältnis Ziele gemeinsam vereinbaren, erste Schritte zur Umsetzung

Zielvereinbarungsgespräch

deﬁnieren, Meilensteine zur Zielerreichung besprechen Rückmeldung über das gezeigte Verhalten geben

Feedbackgespräch

HINWEIS Das Jahresgespräch – in der Regel das umfassendste Gespräch – vereint meist mehrere Gesprächsarten. Sehr häuﬁg sind dies die Elemente Beurteilung, Entwicklung und Standortbestimmung sowie Zielvereinbarung.

PRAXISTIPPS • Das Gespräch mit den Mitarbeitenden ist eine zentrale Aufgabe bei der Führungsarbeit. Je nach Zielsetzung und Gesprächsanlass gibt es unterschiedliche Gesprächsarten. • Wichtige Gespräche sollten nicht zwischen Tür und Angel abgewickelt werden. • Jede Gesprächsart braucht den entsprechenden Rahmen und Vorbereitung.

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2. GRUNDLAGEN DER KOMMUNIKATION IM MITARBEITERGESPRÄCH 2.1

KOMMUNIKATION = WAHRNEHMEN – MITTEILEN – VERSTEHEN

Wahrnehmen, mitteilen und verstehen sind Grundbegriffe der systemischen Kommunikationstheorie. Diese Begriffe werden dabei genauer deﬁniert. Wahrnehmen • Jeder Mensch lebt in seiner eigenen Welt und hat seine persönliche Sicht der Dinge. • Niemand kann sagen, was «wirklich» ist. • Wirklichkeit ist eine individuelle Schöpfung. • Wirklichkeit ist, was auf uns wirkt. • Versuchen Sie nicht zu klären, wie etwas «in Wirklichkeit» ist – auch Sie leben nur in Ihrer eigenen Welt. • Verwechseln Sie Wahr-Nehmung nicht mit Wahrheit! • Gehen Sie niemals davon aus, dass Ihr Gesprächspartner die Welt ebenso sieht wie Sie selbst. Mitteilen • Jede Mit-Teilung hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt. • Jede Mit-Teilung bietet Einblick in die Landkarte des Mitteilenden; drückt Inhalte der Landkarte aus, also: Beschreibungen/Erklärungen/Bewertungen. • Jede Mit-Teilung ist ein Angebot, eine Sichtweise miteinander zu teilen. • Jede Mit-Teilung gibt Auskunft, wie die Beziehung zwischen den Kommunikationspartnern wahrgenommen wird. Verstehen • Jeder versteht, was er versteht. • Vergeuden Sie keine Energie mit der Frage, ob etwas «richtig» oder «falsch» verstanden wurde, sondern fragen Sie: wie wurde verstanden? • Gehen Sie niemals davon aus, «richtig» verstanden zu werden. • Suchen Sie daher niemals nach dem «Schuldigen» für ein Missverständnis. • Jedes Missverständnis ist ein Unterschied in den Landkarten und damit eine wichtige Information.

HINWEIS Viele Alltagssituationen werden subjektiv interpretiert und führen dadurch zu Missverständnissen!

PRAXISTIPP Fragen Sie öfter nach, was jemand verstanden hat, und tauschen Sie Ihre Bilder über die Wahrnehmung der Situation mit dem Mitarbeitenden aus.

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2.2

DIE VIER SEITEN EINER NACHRICHT

Ein sehr verbreitetes Modell ist das Modell der 4-Seiten/Ohren einer Nachricht bzw. das Kommunikationsquadrat nach Friedemann Schulz von Thun: Jede Nachricht enthält vier Botschaften gleichzeitig: • Eine Aussage über die Beziehung: Ob gewollt oder nicht, aber immer wenn ich jemanden anspreche, gebe ich auch zu erkennen, was ich vom anderen halte und wie ich zu ihm stehe. Dies zeigt sich meist durch nichtsprachliche Signale, wie zum Beispiel der Tonfall in der Stimme oder die Mimik im Gesicht. • Eine Selbstkundgabe oder Selbstaussage: Jede Äusserung enthält einen Hinweis darauf, wofür die sprechende Person steht, was in ihr vorgeht und wie z.B. die beruﬂiche Rolle aufgefasst wird. Dies Botschaft kann entweder explizit (durch «Ich-Botschaften») geschehen oder indirekt. • Eine Sachinformation: Sie wird meist direkt angesprochen und beschreibt den Inhalt, worüber die Sprecherin informiert. Im professionellen Kontext hat die Sachebene eine grosse Bedeutung. • Einen Appell: Gibt Auskunft darüber, wozu ich den anderen veranlassen möchte, auch, wie ich den anderen beeinﬂussen möchte. Auch der Appell kann mehr oder weniger offen kommuniziert werden.

BEISPIEL FÜR DIE VIER SEITEN EINER NACHRICHT Ein Mitarbeiter sagt im Meeting: «Ich muss heute um 12 Uhr in Zürich sein.» Sachinformation: Selbstkundgabe:

Ich habe um 12 Uhr einen Termin in Zürich. Ich habe es eilig. Ich bin ungeduldig. Ich habe Stress. Ich möchte pünktlich aufhören.

Beziehung:

Ihr redet zu lange über dieses Thema.

Appell:

Macht schnell vorwärts. Oder nehmt meinen Tagesordnungspunkt vor.

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Die vier Ohren einer Nachricht: Jeder Empfänger einer Nachricht kann diese auch mit verschiedenen «Ohren» hören: • Das Beziehungsohr Ñ

Wie ich glaube, dass Du zu mir stehst.

• Das Selbstoffenbarungsohr Ñ

Was ich höre, was du über dich selbst sagst.

• Das Sachohr Ñ

Welche Sachinformation ich höre.

• Das Appellohr Ñ

Wozu ich glaube, dass du mich veranlassen willst.

REFLEXIONSFRAGE Welches ist Ihr bevorzugtes Ohr, mit dem Sie Nachrichten hören? Machen Sie den Selbsttest für Hörtypen auf Seite 27.

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3. AUFBAU DER MITARBEITERGESPRÄCHE

Das Vier-Seiten-Modell einer Nachricht hat Einﬂuss auf den Aufbau von Gesprächen mit Mitarbeitenden. Gespräche, die von beiden Gesprächspartnern hinterher als menschlich und inhaltlich befriedigend bezeichnet werden, verlaufen nach einem bestimmten Muster. ��

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3.1

Gesprächsleitfaden für Mitarbeitergespräche

Der nachfolgend abgebildete Gesprächsleitfaden unterstützt Sie in Ihrer Vorbereitung auf nahezu alle Arten von Mitarbeitergesprächen. Daher kann er Ihnen auch nicht die inhaltliche Argumentation abnehmen. Er trägt jedoch dazu bei, «in der Hitze der Debatte» das Gespräch zu strukturieren, wesentliche Gesprächsteile nicht zu vergessen und das Gesprächsziel nicht aus den Augen zu verlieren. Darüber hinaus lässt er genügend Spielraum für unerwartete Richtungsänderungen im Gespräch. Vorbereitung • Informieren Sie Ihre Mitarbeitende frühzeitig über den Gesprächstermin, die ungefähre Dauer und den Inhalt. • Bereiten Sie das Gespräch gründlich vor – bitten Sie ggf. auch den Mitarbeitenden im Vorfeld um eine (schriftliche) Vorbereitung. • Planen Sie ausreichend Zeit ein und stellen Sie sicher, dass Sie sich ungestört unterhalten können. • Sorgen Sie für eine angenehme Atmosphäre und verschieben Sie ggf. das Gespräch, wenn Sie unter Zeitdruck stehen oder das Gefühl haben, sich aus anderen Gründen nicht 100%ig auf das Gespräch einlassenzu können.

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Einleitung • Höﬂichkeit und Freundlichkeit sind – unabhängig vom Gesprächsanlass – Grundvoraussetzungen eines jeden Gesprächs. • Gehen Sie auf den Mitarbeitenden zu, begrüssen Sie ihn und danken Sie ihm für sein Kommen. • Setzen Sie sich mit ihm an einen geeigneten Tisch und unterstreichen Sie so die Bedeutung des Gesprächs. • Überprüfen Sie, ob der Mitarbeitende «gedanklich anwesend» ist. • Stellen Sie einen persönlichen Kontakt her und tragen Sie so zu einem positiven und offenen Gesprächsklima bei. Darstellung des Gesprächsanlasses • Umreissen Sie den Gesprächsanlass und die Gesprächsziele. • Stellen Sie dar, wie Sie im Gespräch vorgehen werden. • Nennen Sie den Zeitrahmen. Die Sichtweise des Mitarbeitenden • Idealerweise haben Sie den Mitarbeitenden bei der Vereinbarung des Gesprächstermins veranlasst, sich selbst vorzubereiten. • An dieser Stelle geben Sie ihm zunächst Gelegenheit, seine Sichtweise darzustellen. • Unterbrechen Sie ihn in diesem Gesprächsabschnitt nicht, sondern machen Sie sich Notizen zu Punkten, auf die Sie später eingehen wollen. Ihre eigene Sichtweise • Fragen Sie jedoch nach, wenn Sie etwas nicht verstanden haben. • Stellen Sie nun Ihre eigene Meinung dar, indem Sie seine Ausführungen bestätigen, korrigieren oder weiterführen. Frustrationen abbauen • Geben Sie dem Mitarbeitenden Gelegenheit, seinen Gefühlen unumwunden Luft zu machen. • Achten Sie an dieser Stelle nicht auf Sachlichkeit, sondern akzeptieren Sie die Emotionalität seiner Ausführungen. • Kommentieren Sie diese Äusserungen nicht. • Leiten Sie zum Kerngespräch über. Das sachliche Kerngespräch • Arbeiten Sie gemeinsam mit dem Mitarbeitenden die Unterschiede in den einzelnen Sichtweisen heraus. • Suchen Sie gemeinsam nach Ursachen für diese unterschiedliche Betrachtungsweise. • Suchen Sie nach Lösungen, die für beide Gesprächspartner akzeptabel sind. • Seien Sie offen für die Sichtweise des Mitarbeitenden und versuchen Sie, diese nachzuvollziehen. • Reden Sie nicht um den «heissen Brei» herum, sondern bringen Sie Ihre eigene Meinung deutlich zum Ausdruck und beziehen Sie Stellung. • Seien Sie so ﬂexibel, Ihre eigene Meinung zu ändern, wenn sich im Gespräch entsprechende Aspekte ergeben. • Fassen Sie zusammen und sichern Sie Zwischenergebnisse. • Behalten Sie das Gesprächsziel vor Augen.

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Abschluss des Gesprächs • Fassen Sie alle wichtigen Punkte noch einmal kurz zusammen. • Vereinbaren Sie Ergebnisse und halten Sie diese schriftlich fest (wer macht was bis wann?). • Zeigen Sie noch einmal die Differenzen und die vereinbarten Kompromisse auf. Gesprächsauswertung • Welche Massnahmen müssen Sie veranlassen? • Welche Gesprächsziele haben Sie erreicht? • Welche neuen Erkenntnisse haben Sie über Ihren Gesprächspartner gewonnen und was sollten Sie bei zukünftigen Gesprächen beachten? • Welches Bild hat der Gesprächspartner von Ihnen gewinnen können? • Haben Sie sich im Gespräch richtig verhalten bzw. was würden Sie beim nächsten Mal anders machen?

PRAXISTIPP Entscheidend für den Gesprächsverlauf sind die Vorbereitung und eine gute Einstimmung auf das bevorstehende Gespräch. Bereits die Vorbereitung kann entsprechend dem Kommunikationsquadrat aufgebaut werden: Zur Sache: Wie sehe ich den Sachverhalt in den verschiedenen Schwerpunkten? Was kann ich an Informationen geben, welche Punkte möchte ich unbedingt ansprechen? Und wie wird der Mitarbeitende den Sachverhalt sehen? Als Appell: Was ist mein Ziel in diesem Gespräch? Was möchte ich erreichen? Wofür halte ich den Mitarbeitenden für geeignet, und worin kann ich ihn unterstützen? Welche klare(n) Botschaft(en) über meine Erwartung an ihn möchte ich ihm vermitteln? Was wird vermutlich die Erwartung des Mitarbeitenden sein, was wird er von mir benötigen? Zur Beziehung: Wie empﬁnde ich die Beziehung, auf deren Grundlage wir dieses Gespräch führen werden: ist es eine stabile, günstige, oder haben wir Irritationen, die das Gespräch erschweren können? Über mich selbst: Wie geht es mir im Hinblick auf dieses Gespräch? Was erhoffe ich mir, was befürchte ich? Welche Qualität würde diesem Gespräch gut tun, wofür will ich sorgen?

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