Brugersegmentering - Fra kundefokus til brugerfokus by Henrik Sørensen

d Foo

ini

Ad m

e sec tor

Vi N n /S atk p lub rut

Butcher

Titel: Brugersegmentering – fra kundefokus til brugerfokus

r Washe

Udarbejdet af: Alev Cankaya, Søren Wandahl, Henrik Sørensen, Søren Bolvig Poulsen, Astrid Heidemann Lassen

stf a F hen c t i K Meat cutter

De grene, der derefter bygges ovenpå kundesegment-grenene er brugersegmenterne. Hvis den første ’forgrening’ efter kunde-grenen dog ikke repræsenterer en gruppe af fysiske

str ati ve sta

e room Storag Kitchen Lavatory Porter Ward Patient A Doc Co utops to r R mm y N elati ur ve on se s r

stitution

ta De

ini

Ad m

V N in/S atk p lub rut

oo m

e sec tor

er m sto tant u C ssis A en hef y r e tch i k C iter dK Ba ar o Wa B stfo r Washe Fa n he Kitc d o o F Meat cutter Butcher

Educational in

Heal thcar

Teacher m Classeroo Student g anin e l C ff en sta h c t i K r he c a Te

Værktøj: Tid: Deltagere: Pris: Sværhedsgrad:

Værktøj:

Tuscher, Whiteboard, Post-its

itid r F il/

Kort

Medium

Tuscher, Whiteboard, Post-its, Metodekilder

Lang

Tid: 1-4

5-10

11+

Deltagere: Lav

Medium

Høj

Pris: Let

Medium

Svær

Sværhedsgrad: Figur 1: Brugertræ

Lang

Kort

Medium

1-4

5-10

Lav

Medium

Høj

Let

Medium

Svær

11+

2 Systematisering af brugertræ Trin 2 handler om at systematisere det brugertræ, man har lavet i trin 1, samt at analysere, udvælge og prioritere fokus til det næste step i brugersegmenteringen. Whiteboard, Tuscher, Post-its, PC, Værktøj: Systematiseringen foregårMInerva-kort, ved, at manKunde-/bruger laver en matrice faktamed ens kunder ud af den vandrette akse og ens brugereLang på den Kort Medium Tid: akse. Kunderne fås fra de nederste brede grene i træet, lodrette mens brugerne er det yderste af træet, der har forgrenet sig. 1-4 5-10 11+ Deltagere: Her ses et eksempel på matricen med den fiktive InnoGulv Lav Medium Høj A/S case. Pris: Første skridt i udfyldelse afTuscher, matricen er at fjernePost-its de felter, hvor Whiteboard, Værktøj: Let Medium Svær der ingen sammenhænge er mellem kunde og bruger, på figur Sværhedsgrad: Langkun Kortfelter. DetMedium 3Tid: er det vist med gråtonede er vigtigt at man fjerne felter som ikke kan forekomme, og at man ikke fjerne felter, blot fordi ens virksomhed pt. ikke5-10 har nogle brugere 1-4 11+ i Deltagere: disse kundegrupper. Formelt set har vi nu vendt fokus fra kunde til bruger, og derLav for vil resten af vejledningen fokusere Medium på brugerne. DetHøj er nu Pris: tid til at fylde felterne ud, med al den viden man har om de forskellige brugere. Det erLet helt naturligt, at man har en masse Medium Svær Sværhedsgrad: information om nogle brugere, mindre om andre, og måske slet ikke noget om helt tredje. Som minimum bør man indsætte kendt information om brugeren herunder adfærd, behov, karakteristikker. Derudover skal der tilføjes information om virksomhedens egen ressourceindsats inden for denne bruger og kunde gruppe.

Kunde Bruger

Den sidste information man bør tilføje er, at indplacere brugergrupperne på et værdikort, det såkaldte Minervakort (se figur 2). Minervakortet inddeler brugere i fem grupper ud fra bl.a. Matrice uddannelse, indkomst mm. Det er vigtigt af få denne fra trin 2 Værktøj: kategorisering med, da den blandt andet skaber et fælles forståelsesgrundlag for alle Lang Kort Medium i virksomheden. Tid: Når al information er samlet, at starte en kritisk 1-4 er det tid til5-10 11+ prioritering. Ofte vil Deltagere: man i virksomheden ikke have ressourcer til at starte på at inddrage alle brugergrupperne i innovationsprocessen, hvorfor en prioritering er nødvendig. I andre tilfælde Lav styr på Medium Høj harPris: man måske allerede så meget enkelte brugergrupper, at yderligere fokus ikke er nødvendig. Tuscher, Whiteboard, Værktøj: Let MediumPost-its, Svær Sværhedsgrad: Prioriteringen foregår vedMetodekilder at markerer felter med rød, ful og grøn, hvor rød er kritisk, og grøn indikere atKort yderlige fokus ikke er nødvendig. Ved prioriteringen Lang Medium anbefales Tid: det at inddrage en vurdering af både potentialet og det forventede output, dvs. en form for cost-benefit vurdering. 1-4

5-10

Lav

Medium

Deltagere: På figur 3 ses et eksempel på en delvis udfyldt matrice. Pris:

The “blue”

High education

High prestige Sværhedsgrad: High income

Modern

Let

Medium

11+

Høj

Værktøj: Tid: Deltagere: Pris: Sværhedsgrad:

Whiteboard, Tuscher, Post-its, PC, MInerva-kort, Kunde-/bruger fakta Lang Medium Kort 1-4

5-10

11+

Lav

Medium

Høj

Let

Medium

Svær

Pris:

and craftswork. Pratical work.

Sværhedsgrad: Figur 2: Minervakort

Lav

Medium Traditional

Let

Medium

Elever

F.M. personale

High education Svær high prestige Medium income

area. Care, internal Høj values.

Svær

Sundhedssektor

Bolig

Ingen ressourser - ubearbejdede behov - lav investering stor interesse - let tilgængelig - “De grønne” Børn - aktivitet - få krav - slidstærkt - rengøringsvenligt - meget let tilgængeligt - brugt få ressourcer, men ved nok - “De grå” Svær at få i tale - bevæger sig meget -lav indkomst - lav uddannelse - ingen fokus -lav investering - ingen ansvarlige personer - ”De violette”

Køkkenpersonale

Går op i hygiejne - mange krav 4% af omsætningen - high tech produkt gruppe - specielle sko primært kvinder - ingen dedikeret ansvarlig - potentiale stort - kræver stor investering -“De rosa”

Portører Patienter Læger

Individuality Sensitive Liberal - mindedness Political enviroment orientation People linked with the public Consensus Egalitarian and educational system. Technology Empathy Globalisation Internal values. Tolerance Culturel liberalisme Political influence Consumptions Anti-elite Balanced career Media scepticism Robust Active enviromental impact Superiority Dignity Spirit-power I-week Equality man/woman Liberalisme Results New family Mediaoriented Considerate Inconsiderate Regulation The ”grey” Materialisme Investment Joy of nature Outer sensuality Self-confidence Religion Soloist Matrice fra trin 2 Værktøj: The “Purple” Leisure Aesthetics Workaholics Good will Roots Low education Excitement The “Pink” Nøjsomhed Lang Kort Nationalisme Medium Medium prestige Low education Terrorisme Status Tid:High income Afraid og violence Low Prestige Privatiseing Free business Low and order Low income Tracing Fear of technology People attached to the 1-4 11+ Egoisme 5-10 Family primary business, Deltagere: People link with family and the lokal Conformity

People linked with the private business community, result oriented.

Lærer

Uddannelse

The “green”

Idealistic

Layout: Tanja Aabo

For at gøre det hele mere forståeligt tages der udgangspunkt i eksemplet ’InnoGulv’ A/S, der producerer gulve til både private samt større offentlige projekter. InnoGulv A/S har på det sidste oplevet et boom af konkurrenter og må derfor begynde at ty til andre metoder for at bibeholde deres kunders interesse.

g ro om

itc he n

Projekt InnoDoors

oo m

Metoden i denne folder foregår i 4 trin, der beskrives i detaljer i afsnittene forneden. For hvert trin er der ligeledes foreslået en såkaldt ’værktøjskasse’, der har til formål at beskrive de elementer, der skal overvejes og være på plads, for at de enkelte trin kan udføres så succesfuldt som muligt. Værktøjskassen indeholder elementer såsom: værktøj, tid, deltagere, omkostninger og sværhedsgrad. Det skal naturligvis nævnes, at det er vigtigt med opbakning fra ledelsen på tværs af virksomheden, da nogle trin kan kræve resurser, som skal godkendes. Derudover er det vigtigt med opbakning, for at sikre at processen at gå fra kundefokus til brugerfokus bliver forankret i organisationen og bliver en del af de faste rutiner, der løbende skal gennemgås.

ngin

Projekt InnoDoors er bygget op omkring dørproducenten JELD–WEN Door Solutions og virksomhedens værdikæde, og skal i samarbejde med virksomhederne i værdikæden skabe et øget fokus på at udnytte potentialet for vækst gennem brugerdreven innovation. Projektet er støttet af Erhvervs- og Byggestyrelsen.

Heal thcar

mange måder, hvorpå dette kan gøres, og der findes ikke nødvendigvis én måde, der er bedre end nogen anden - metoden i denne folder er altså blot én måde at gøre det på. Det vigtigste i valget af metode er dog, at det er praktisk og brugbart.

Cha

de n Cleani t ng

Projektperioden for InnoDoors løber fra 01.10.2009 – 01.10.2011

ion

ta e D

ir tid li /F

Outputtet i dette trin kommer til at være et såkaldt ’brugertræ’ (se figur 1). I illustrationen tages der udgangspunkt i eksemplet InnoGulv. Som nævnt ovenfor, tager man udgangspunkt i allerede kendte kundesegmenter – disse er illustreret som de første grene på stammen. InnoGulv’s kundesegmenter er altså Uddannelsesinstitutioner, Sundhedssektor, Fødevaresektor, Detail/Fritidssektor og Bolig/Privatsektor.

ke e ejers g l Læ ygep F.M S n er r o i m t e a ep D er r r n c e H ø /r B ce i f d Of rke a j m T ø p er Su k i ol t g po n Bu i m Swim Galleri ta .S

Stu

Partnere der er involveret i Projekt InnoDoors er: JELD-WEN Door Solutions, Optimera, Henning Larsen Architects, INWIDO DENMARK, HP3, Abson, DI Byggematerialer, SmartCityDK, Center for Industriel Produktion (Aalborg Universitet), Institut for Arkitektur, Design og Medieteknologi (Aalborg Universitet) og Institut for Mekanik og Produktion (Aalborg Universitet).

ke s r S e eje . g l æ L yg e p F.M S r n e Med andre ord: brugersegmentering og systeo m rereren effektiv titilgang til brugerdrevenainnovation, p matisk og resultatet kan epå bundlinjen. r D c e n ses r re H ø / e B fic f d O e k ar Hvordan? j m T ø p er u At forstå hvor kvigtigtSdet er at gå fra kundefokus til brugertidet første skridtg pi oheleolprocessen. Der hersker fokus er blot u B om, at erkendelsen in i at gå fra kundefokus til bruingen tvivl m Brugersegmentering im betydningsfuldt skridt. Men et mindst gerfokus er S etw meget ligeså vigtigt emne er, hvordan man går fra at fokusere på - Fra kundefokus til brugerfokus i Galle hele kundegrupper til r deciderede brugergrupper. Der findes

sho we r Withou t showe r

Pragmatic

str ati ve sta

f taf

Al denne viden skal bruges i innovationsøjemed. Dvs. den egentlige effekt er flere synlige innovationsidéer, der gerne skulle resultere i flere realiserede nye produkter/services, som grundet de er baseret på omfattende viden om brugerne, vil give en øget profit.

Wi th

Svaret er ”viden om brugerne”. Man får både en uddybet viden om virksomhedens kendte brugere, samt en potentiel viden om ikke kendte eller nye brugere. Man får en helt konkret viden om brugernes behov, erkendte såvel som ikke erkendte, deres værdier, og deres brug af virksomhedens produkter. Man får også opdateret virksomhedens viden om kunderne. Endeligt får man viden om, hvordan den direkte kobling mellem ens brugere og ens produkter/services ser ud.

Dette trin skal ikke betragtes som en engangsforseelse. Tværtimod skal ’brugertræet’ løbende udvikles, og det er vigtigt, at der involveres så mange som overhovedet muligt i processen.

Men hvad er det man får ud af at lave en brugersegmentering, som man ikke får ved at lave en kundesegmentering?

I dette trin er det vigtigt at bruge den viden og erfaring, som folk i organisationen har opbygget igennem deres tid i virksomheden eller i branchen generelt, og det er derfor vigtigt at inkludere folk fra forskellige afdelinger og lag i ledelsen. Dette trin kan derfor godt tage længere tid end forventet, eftersom det er bygget på folks kendskab til branchen. Der er ingen pengemæssige omkostninger i dette trin udover eventuelle omkostninger ved at skulle anskaffe sig et whiteboard, nogle tuscher og post-its.

mennesker (f.eks. klasseværelse), bygges der videre på netop den gren (f.eks. kan ’Klasseværelse’ forgrenes til henholdsvis lærer, elev og rengøringspersonale).

Common ro

De fleste virksomheder har allerede en form for opdeling af deres kunder, og det er derfor ganske nemt at starte forandringsrejsen til brugerfokus og brugerdreven innovation. Dog er brugerne meget forskellige, med særlige behov og individuelle værdier, og det er derfor nødvendig med mere viden om brugerne og deres brug af virksomhedens produkt/ ydelse.

Det første trin handler om at definere de enkelte brugersegmenter, der findes. Her tages der udgangspunkt i virksomhedens allerede eksisterende kundesegmentering. Har man svært ved at huske eller definere dem, burde man kunne få de informationer fra salgs- og marketingsafdelingen.

o vat La

oom r e g a Stor Kitchen Lavatory orter P Ward Patient Au Doc Co tops Re tor mm y N lati ur ve on se s r

Der er mange gode grunde til at gå i gang med at lave en brugersegmentering, som vil ændre virksomhedens opmærksomhed fra kundefokus til fokus på brugerne. Først er det vigtigt at forstå, at en kunde ikke altid er en bruger og omvendt. I en brugersegmentering kan man godt kalde en bruger for en underkategori til virksomhedens kunder. Fx kan et kundesegment være institutioner, og herunder er brugersegmenterne fx pædagoger, elever, rengøringspersonale mm.

1 Definition af brugersegmenter

B a ke r

Hvorfor?

Meget kvalitets bevidst - pris underordnet - travle - høje og mange krav - kræver mange ressourcer - ergonomi i fokus“De blå”

Pårørende Sygeplejerske

Stor gruppe - primært kvinder - fokus på ergonomi - bevæger sig meget - flytter udstyr “De grønne”

Adm. personale Produkt DIY

80/20 regel - hovedmarkedet - salgsafdeling m. 4 personer stort forhandler netværk - har investeret i digitalt produktkatalog

Produkt + DIY Arkitekt-bruger

Ressourcekraevende - sker sjældent - få kunder - potentiale for mere - lav investering - kraever samarbejdsaftaler “De blå og grønne”

Tømrer-bruger

Kvalitetsfokus - kunde søger rådgivning - funktionalitet prisbevidst - markedsandel ukendt - potentiale stort - kræver middel investering “De blå og violette”

Entrepenør bruger

Figur 3: Delvist udfyldt matrice

3 Metoder og værktøjer I dette trin tages der udgangspunkt i matricen, der blev lavet i Trin 2, der resulterede i en dybere beskrivelse om brugerne. Dette trin har til formål at udforske de såkaldte ’røde og gule’ felter, der blev defineret i andet trin. Der skabes i første omgang en ny matrice, der kun består af de røde og gule felter (se figur 5), og herefter tilføjes der konkrete værktøjer og metoder til hver felt. Metoderne og værktøjerne trækkes ud fra metodegrafen, som oprindeligt er udviklet af Merit og Nielsen (2006), og derefter videreudviklet af InnoDoors projektgruppen (se figur 4). Metodegrafens to akser fokuserer på henholdsvis ’graden af brugeraktivitet’ vist som x-aksen og ’brugerroller’ vist som y-aksen. Graden af brugeraktivitet lægger op til overvejelser om, hvorvidt brugeren blot skal observeres og ikke være en del af udviklingen af et nyt produkt/service, eller om brugerne skal gå så vidt at have lov til at styre udviklingen. Graden af brugeraktivitet spænder over: ►►

►►

Passiv observation; brugerne er ikke en del af udviklingen, men observeres inden for deres eget miljø og hjælper hermed med at give indblik i deres hverdag.

4 User roles

Developer

►►

Improves SWOT, Busines and Trend Analysis

►►

Product Prototype

Evaluator

Usability Testing

Informer

►►

Co-creation metoder: Battarbee, K. (2004). Co-experience - understanding user experience in social interaction, Institute of Design. Helsinki, University of Art and Design Helsinki.

Værktøj:

its Lang

Tid: 11+

Deltagere: Høj

Pris: Svær

Sværhedsgrad:

Tuscher, Whiteboard, Post-its, Metodekilder Kort

Medium

1-4

5-10

Lang 11+

Lav

Medium

Høj

Let

Medium

Svær

5-10

Lav

Medium

Let

Medium

Værktøj:

Lego Serious Play

Tid:

Pris:

Interactive (IKEA Anna)

Not participating O

n tio a v er s b

Research Guide

Passive observation

Sværhedsgrad:

Dialogue

Svær

Værktøj:

1-4

5-10

Deltagere:

Lav

Medium

Høj

Let

Medium

Svær

Active participation

Photo Diary

Level of Userinvolvement

User-driven development

11+

Tid:

Pris: Sværhedsgrad:

Medium

Høj

Let

Medium

Svær

Matrice fra trin 2 Lang

Kort

Medium

1-4

5-10

Lav

Medium

Høj

Let

Medium

Svær

11+

At skabe en brugerdreven innovationskultur er noget der tager tid. Det er ikke nok blot at udføre de 4 trin, som er beskrevet i denne folder, det er ligeledes nødvendigt at få forankret metoderne og kulturen i organisationen. Det vil blandt andet sige, at det er vigtigt at få nogle skabt ejerskab hos nøglepersoner, samt at få startet en procedure, hvor man løbende tager fat på de brugerdrevne metoder. Brugernes behov ændres over tid, ergo skal man forvente med et passende interval at gentage den beskrevne fremgangsmåde.

►►

Outputtet i dette trin er altså en ny matrice bestående af de røde og gule felter fra forudgående trin, der har fået tilføjet forskellige metoder og værktøjer. Hvis der igen tages udgangspunkt i InnoGulv eksemplet, kan der på figur 5 ses, at alle de røde og gule felter fra matricen i Trin 2 nu har skabt en ny matrice og indeholder både ansvarlige og metoder for at opnå viden om de enkelte brugergrupper.

Lav

I denne folder er der udvalgt nogle få punkter, som man bør have særlig opmærksomhed på for at opnå en succesfuld forankring:

Figur 4: Metodegraf Dette skridt kan angribes på to måder; man kan lægge ud med at uddelegere hver felt til en eller flere, der er ansvarlig for dem. Dernæst tilføjer de enkelte ansvarlige, de forskellige værktøjer til at opnå viden om brugergruppen. En anden tilgang kunne være, at alle er enige om, hvilke metoder og værktøjer, der skal bruges for at opnå viden om brugergruppen og dernæst uddelegere ansvarlige for de enkelte felter. Rækkefølgen er ligegyldig, det vigtigste er blot, at man husker at tilføje værktøjer til alle felterne og at alle felter har en eller flere ansvarlige.

Lang

Forankring

Personas

Active observation

Høj

Medium

Dette trin kan naturligvis først tages op, når man har gennemført alle de planlagte1-4 værktøjer, og 5-10 der kan derfor 11+ gå Deltagere: lang tid mellem Trin 3 og dette trin.

Whiteboard, Tuscher, Post-its, PC, MInerva-kort, Kunde-/bruger fakta Lang Medium Kort

User Travels & Service Blueprint

Segmentation

11+

Sværhedsgrad:

Interviews

Udvikler: brugerne har en aktiv og direkte deltagelse i udvikling af nye produkter/services.

Etnografisk inspireret feltarbejde: Wynn, E. (1991). Taking practice seriously. Design at Work. J. Greenbaum, Kyng, M. Hillsdale, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Publishers: s. 45-64.

1-4

Simulated Use

Forbedrer: her får brugerne lov til at komme med ideer til ændringer og forbedringer til produktet/servicen.

Usability testing: Rubin, J. (1994). Handbook of Usability Testing. How to plan, design and conduct effective tests, Kathrine Schowalter.

Sværhedsgrad:

Deltagere:

Oplyser: brugerne forklarer, oplyser og viser kun om deres egne forhold.

Kort

Pris:

Mock-Up

Service Pilot

Lang

Rapid Prototyping

Deltager ikke: der ikke direkte adgang til brugerne, og der bruges derfor repræsentanter i stedet for.

De enkelte metoder vil ikke blive forklaret i denne folder – her henvises der i stedet til Metode hæftet lavet af InnoDoors samt til følgende litteratur:

►►

a rP e Us

ls ne

“Teach Me How”

(Merit og Nielsen, 2007)

►►

Brainstorming + Prioritising

n tio a re

Medium

Når man har været igennem de enkelte metoder og værktøjer, skal man i dette trinTuscher, indsætteWhiteboard, alt den opnåede viden i Post-its, Værktøj: matricen, således at de røde og gule felter, der blev defineMetodekilder ret i Trin 2, nu kan beskrives som værende grønne felter.

Tid:

Pris:

Brugerstyret udvikling; brugerne tager initiativ og er hovedpart i ny- eller videreudviklingen af produkt/service

Vurderer: brugerne får mulighed for at vurdere det ny- eller videreudviklede produkt/service (fx. usability testing)

Kort

Deltagere:

Dialog; brugerne er en del af en samtale (fx i form af et interview eller spørgeskema)

Brugerroller-aksen definerer hvorvidt man involverer brugerne i ny- eller videreudviklingen af produkt/service. Brugerrollerne spænder over:

Tuscher, Whiteboard, Post-its

Tid:

(Merit og Nielsen, 2007)

►►

Lead Users Super User Workshops Værktøj:

Aktiv iagttagelse; brugerne iagttages i nogle forvejen aftalte forhold.

Aktiv medvirken; brugerne er medpart i forskellige forsøg og dialoger for videreudvikling eller skabelse af nyt produkt/service

I dette sidste trin sørger man i første omgang for at gennemgå alle de planlagte metoder i hver felt fra Trin 3. Dette trin kan derfor godt koste resurser i form af tid og måske også kræve lidt investering (hvis fx man vælger at sætte en blog på nettet op), men dette afhænger naturligvis af naturen af de valgte værktøjer i Trin 3.

Video Card Game, Bodystorm

Online Communities, e.g. Linux

Nyopnået viden

Kunde Bruger

Uddannelse

Lærer

Interview / fotodagbog ______________________ Ansvarlig/afdeling: Lars M/Marketing

F.M. personale

Observation af bruger ______________________ Ansvarlig/afdeling: Knud T/Produktion

Køkkenpersonale Læger Sygeplejerske Arkitekt-bruger Tømrer-bruger Figur 5: Videreudviklet matrice fra trin 2

Sundhedssektor

Bolig ►►

Brugerrejser/observation ______________________ Ansvarlig/afdeling: Thea S/Indkøb Brugerrejser/observation ______________________

►►

Ansvarlig/afdeling: Sarah K/Business improvement Interview/simuleret brug ______________________ Ansvarlig/afdeling: Kenneth K/Salg Rapid prototyping/co-creation ______________________ Ansvarlig/afdeling: Fie N/Udvikling Lego Serious Play/Interview ______________________

Ansvarlig/afdeling: Morten J/Produkt design

►►

Topledelsen: Arbejdet med brugerdreven innovation skal foregå i hele organisationen, men intet godt kommer ud af det, hvis man ikke har topledelsens FULDE opbakning. Tværorganisatorisk: Stort set alle dele af organisationen vil blive berørt af og få nytte af en omstilling til en brugerdreven innovationskultur. Derfor er det vigtigt fra starten af at inddrage personer bredt i organisationen. Det koster: Ledelsen skal anerkende, at der er et behov for ressourcer både i form af tid og penge. ”En del af hverdagen”: Vi har alle travlt, og de færreste har overskud til at skulle varetage endnu en ekstra opgave. Derfor er det vigtigt at man forsøger at integrer de forskellige trin i det daglige arbejde. Langsigtet resultat: Brugerdreven innovation er en rejse, hvor man først på et sent tidspunkt begynder at kunne se resultatet på bundlinjen.