gestion del conocimiento en un sistema de bibliotecas by mpaz herranz

WEB 2.0 Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UN SISTEMA DE BIBLIOTECAS: TRABAJO DE INVESTIGACIÓN EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

MÁSTER SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO TRABAJO FINAL – Mª Paz Herranz Nogales Profesor. Agustí Canals i Parera

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Mª Paz Herranz Nogales Licenciada en Documentación –UOC Máster Sociedad de la Información y el Conocimiento – UOC Jefe Sección Bibliotecas Municipales Unidad de Coordinación y Extensión Bibliotecaria SUBDIRECCIÓN GENERAL DE BIBLIOTECAS –COMUNIDAD DE MADRID

Madrid, enero 2011

Web 2.0 y gestión del conocimiento en un sistema de bibliotecas por Mª Paz Herranz Nogales se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercialSinDerivadas 3.0 Unported..

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WEB 2.0 Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UN SISTEMA DE BIBLIOTECAS: TRABAJO DE INVESTIGACIÓN EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

RESUMEN En la primera parte se realiza una revisión sobre la literatura objeto del estudio. Partiendo de una visión general de las organizaciones, la gestión del conocimiento en las mismas y el papel facilitador de las TIC, se realiza un recorrido por las técnicas de management; y a través de conceptos como “espacio social”, cultura de la participación, cooperación o inteligencia emocional, se llega al desarrollo de la filosofía 2.0, su relación con la GC y su aplicación en el ámbito bibliotecario. En la segunda, se desarrolla un proyecto de GC, basado en la propuesta de creación de una red social profesional para la Red de Bibliotecas Municipales de la CM. Este modelo de Red social se concibe como un instrumento de GC en un sistema organizacional “complejo”, que se analiza en este estudio. Como proyecto de GC, la propuesta pasa por la investigación de las necesidades de información de este grupo de profesionales. Como propuesta de utilización de una herramienta 2.0, se investiga la presencia de las bibliotecas municipales de la CM en redes sociales, la percepción y utilización por parte de los bibliotecarios de éstas y otras herramientas 2.0. Finalmente, como experiencia de potenciación de una organización-red, se investiga el tejido social ya existente en esta organización. La metodología empleada consiste en la elaboración, remisión y posterior análisis de los resultados de un cuestionario dirigido a los bibliotecarios de la Red de Bibliotecas Municipales de la CM. PALABRAS CLAVE Espacio social, cultura de intercambio, redes, web 2.0, redes sociales, sistemas de bibliotecas

INDICE GENERAL I PARTE Estado del arte ………………………………………………………………………….p.6 II PARTE Propuesta de creación de una red social profesional para la red de bibliotecas públicas municipales de la comunidad de madrid …………………….p. 46

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INTRODUCCIÓN Technology is the Answer: What was the Question? John Daniel 1

La organización nace de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para sobrevivir. El nicho ecológico del ser humano es la cooperación y no el enfrentamiento.

En el presente estudio se habla de cooperación, de innovación, de confianza, de gestión del conocimiento, de redes; de las actuales técnicas de “management” para la creación en las organizaciones de un “espacio social” y una “cultura de intercambio”.

Innovación, eficiencia, gestión del capital social, etc. son conceptos tradicionalmente vinculados al mundo empresarial,

y frecuentemente asociados al uso de grandes y

costosas tecnologías. En este estudio hablamos de la potencialidad de las tecnologías 2.0, ligeras, baratas, descentralizadas, fácilmente accesibles y manejables. Y sobre todo, hablamos de la filosofía 2.0; de confianza radical en el usuario, de arquitectura de la participación y de inteligencia colectiva. Destacamos la confluencia de esta actitud o filosofía 2.0 con las nuevas estrategias de management.

La revisión de estos conceptos está enfocada al desarrollo de la segunda parte de este trabajo. Nuestro proyecto de gestión del conocimiento consiste en la propuesta de creación de una Red social profesional para los bibliotecarios municipales de la Comunidad de Madrid. Las herramientas 2.0 representan una oportunidad para las bibliotecas públicas. Oportunidad que se viene desarrollando en una nueva forma de interactuar con el usuario, pero escasamente aprovechada como eficaz herramienta de gestión interna, sobre todo para los sistemas de bibliotecas. La organización objeto de nuestro estudio es “atípica”; una red formada por unidades totalmente autónomas, bibliotecas

pertenecientes a la administración local, que

mantienen una relación de colaboración con la administración autonómica. Una organización en la que la inteligencia se encuentra repartida por todo el sistema. Nuestro

DANIEL, John, 2002, ‘Technology is the Answer: What was the Question?’, Public Lecture at McGill

University, Montreal.

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objetivo es sacar partido de esa inteligencia colectiva, a la luz de los conceptos que acabamos de mencionar y de la oportunidad que representa la web 2.0. Nuestra propuesta es la creación de un espacio “virtual” en el conversar, compartir, intercambiar; el ofrecimiento de una herramienta de gestión y comunicación interna, un instrumento de difusión de la cultura corporativa, de fomento de un vínculo de pertenencia, así como medio de creación de un entorno de colaboración, fidelización y motivación profesional. Pero es sólo eso, una herramienta, lo importante, son las personas, y estas deben estar dispuestas a participar. Sin una cultura de intercambio, sin la creación de un espacio social no es posible un espacio “virtual”.

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I PARTE ESTADO DEL ARTE

INDICE

1. Las Organizaciones ...........................................................................................p. 7 2. Organizaciones basadas en el conocimiento: GC .............................................p.12 - ¿La GC es una moda pasajera o ha venido para quedarse? ............p.13 - Gestión del conocimiento (GC): concepto ..........................................p.13 - El conocimiento en las organizaciones...............................................p.15 - Creación del conocimiento .................................................................p.18 - Transmisión del conocimiento.............................................................p.19 - Mecanismos de representación del conocimiento..............................p.20 - El papel facilitador de las TIC .............................................................p.21 - Espacio social: “cultura de intercambio” .............................................p.22 3. Organizaciones con talento ................................................................................p.24 - Dirección por confianza.......................................................................p.25 - Innovación: el grupo puede ser creativo .............................................p.26 - Innovadores contracorriente ...............................................................p.27 - Aprovechar el espacio blanco: Espacio blanco/espacio negro ..........p.28 4. Organización red.................................................................................................p.29 - La estructura condiciona la cultura organizacional ............................p.29 - Pensar en red......................................................................................p.30 - Cooperación e inteligencia emocional ...............................................p.33 5. Web 2.0 y bibliotecas..........................................................................................p.37 - Origen de la Web 2.0 .............................................................................p.38 - Identificación de las características que definen la Web 2.0 y su relación con la GC...........................................................................p.40 - Web 2.0 y bibliotecas ............................................................................p.41

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1. LAS ORGANIZACIONES

El diccionario de la RAE define organización como “Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines”.

Definición que, como veremos, se

encuentra a medio camino entre el “modelo industrial” y el “modelo social” de organización. Dar una definición de este término no es fácil, de hecho, muchos autores, expertos, teóricos en la gestión de las organizaciones, las analizan ofrecen técnicas de gestión de las mismas, pero evitan dar una definición. El concepto organización ha evolucionado a lo largo del tiempo. Así encontramos en principio, una definición tradicional, taylorista, de organización como máquina para cumplir objetivos (goal-seeking machine).

La metáfora de la organización como máquina tiene sus antecedentes en la revolución industrial. Siguiendo esta concepción industrial o “modelo técnico” se define organización como “toda comunidad o conjunto de individuos cuyos miembros se estructuran y se articulan para cubrir objetivos determinados” 3(Pérez-Montoro, 2008). La organización, maquina de conseguir objetivos, tiene una identidad propia que va más allá de la de sus miembros: la organización existe con independencia de éstos (Cornella, 2007).

Señala este autor, que

para este modelo, generado desde el “paradigma del ingeniero”, la planificación es fundamental: la máquina funciona si está bien diseñada, si los inputs entran como tienen que hacerlo, y si éstos se procesan y distribuyen adecuadamente. Frente a esta

visión “mecanicista” que considera las personas como un factor más de

producción, un “input”, surgió un modelo “social”5 centrado en las personas (Alfons Cornella, 2007). Dicho

modelo define organización

como “una red de personas que establecen

transacciones de acuerdo con contratos”. A propósito de esta definición de organización”, y del significado de esos “contratos”, hay una interesante reflexión en el trabajo de Don Cohen y Laurence Prusak (2001) sobre “capital social”, In Good Company: How Social Capital

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=organización

PÉREZ-MONTORO GUTIÉRREZ, Mario. Gestión del conocimiento en las organizaciones: fundamentos, metodología y praxis. Gijón: Trea, 2008. p.26

CORNELLA, Alfons. Gestión de recursos de información. Barcelona: UOC, 2007, p.6

Ibid. p.7 “A la hora de entender qué es una organización, hay dos modelos básicos: el modelo técnico (máquina que persigue objetivos) y el modelo social (redes de personas relacionadas por contratos)”.

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Makes Organizations Work6. Para estos autores, esos contratos contemplan mucho más que una determinada retribución económica o un desarrollo profesional. Cada miembro integrado en una organización espera que ésta contribuya a satisfacer también otro tipo de necesidades de tipo social, de reconocimiento profesional, e incluso afectivas. Una persona y/o un profesional quieren formar parte de una organización porque busca la posibilidad de participar en un proyecto común y a la vez de realización profesional. Las personas al incorporarse a una organización le aportan su perfil profesional y personal y comienzan a establecer relaciones con las otras personas que trabajan en la misma organización. El establecimiento de relaciones es siempre activo y lo induce cada persona, aunque la dirección pueda fomentarla y facilitarla. Del establecimiento de estas relaciones surge el equipo, del que se presupone un cierto nivel de intercambio y de beneficio común.

En la actualidad, se ha convertido en un lugar común decir que las organizaciones son las personas que trabajan en ellas7: Una organización es y está formada por personas y no tiene ningún sentido sin éstas, sin sus profesionales. Pero tal afirmación no ha sido siempre una obviedad. Durante mucho tiempo, en una denominación mecanicista y regresiva se hablaba de las personas que integraban una organización como meros “recursos humanos”8. Paralelamente a la evolución del concepto organización, se ha producido una evolución en la consideración de las personas que forman una organización. Ya no se habla de “recursos humanos”, sino de “capital humano”, que viene a significar personas “con recursos”, como veremos, personas con talento.

Desde el último cuarto del siglos XX, los analistas sociales han constatado que se está produciendo un nuevo paradigma económico en torno a las tecnologías de la información, que ha producido una revolución tan importante como la industrial, al generar una discontinuidad en la base material de la economía, la sociedad y la cultura (Castells,1997)9. Ese cambio de paradigma se puede identificar con la aparición de una economía basada en el conocimiento, que tendría en el proceso de globalización económica, en la revolución tecnológica digital y en los cambios en los patrones de demanda de familias y empresas sus tres pilares fundamentales. Estos tres elementos acaban confluyendo en uno: la masiva

COHEN, Don y Laurence Prusak. In good company: how social capital makes organizations work. Boston: Harvard Business School Press, cop. 2001 7

OBESO, Carlos. Capital intellectual. Barcelona: Gestión 2000, 2003. p. 85 “…deberíamos olvidarnos de repetir ad nauseam el mantra de que las organizaciones son personas. Decirlo es una obviedad y en el fondo un atentado a la inteligencia.” 8 Un recurso es fácilmente sustituible por otro recurso, puesto que los recursos de un mismo tipo no se diferencian unos de otros. 9

CASTELLS, Manuel. La Transición a la sociedad red / Manuel Castells ... [et al.] Barcelona : Ariel, 2007

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incorporación del conocimiento en la actividad económica. La nueva economía es la economía del conocimiento. En la nueva economía, el conocimiento como recurso económico explotable tiene un rol fundamental, y precisamente ese énfasis en el conocimiento supone un cambio en la manera de concebir las organizaciones. Dice Ikujiro Nonaka (1991)10 que la empresa “no es una máquina sino un organismo vivo”. Y al igual que una persona, puede poseer un sentido colectivo de identidad y finalidad. Es finalidad es una idea compartida acerca de lo que la empresa significa, de hacia dónde se dirige, de la clase de mundo en el que desea vivir y como se hace realidad ese mundo. La empresa creadora de conocimiento de Nonaka se centra tanto en las ideas como en los ideales. Y ese hecho fomenta la innovación.

Peter Drucker (2000) habla de un nuevo tipo de organización, “la de los especialistas del conocimiento”: “Entramos ahora en un tercer periodo de cambios: el giro desde la organización basada en la autoridad y el control, la organización dividida en departamentos y divisiones, hasta la organización basada en la información, la organización de los especialistas del conocimiento”11.

A este respecto es interesante citar el artículo publicado por Christopher Bartlett (1999) “The knowledge –based organization: a managerial revolution” publicado en el libro The Knowledge Advantage12. La tesis de Bartlett es que las bases organizativas que funcionaban bien en la economía-industria, basadas en la estrategia, la estructura y los sistemas, ya no sirven para la economía del conocimiento. Ese desfasado modelo de organización habría tenido su mayor representante en la gran corporación, con una estructura jerárquica basada en tres niveles de gestión: 

La alta dirección, encargada de definir la estrategia.



Los mandos intermedios, que tenían como función gestionar los sistemas y que trasladaban la estrategia hacia la base y los resultados hacia la cúpula.



Y los mandos de primera línea, encargados de las operaciones.

NONAKA, Ikujiro. “The knowledge-creating company”. Harvard Business Review 69 (NovDec.1991): 96–104

DRUCKER, Peter. “Llega una nueva organización a la empresa”. En: Gestión del conocimiento. (Harvard Business Review). Deusto, 2000

BARTLETT,Christopher. “The knowledge –based organization: a managerial revolution”. En: The Knowledge advantage: 14 visionaries define marketplace success in the new economy / edited by Rudy Ruggles and Dan Holtshouse ; foreword by John Seely Brown. Dover : Capstone, cop. 1999

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Según Bartlett, esa estructura funcionó durante mucho tiempo porque se adaptaba bien a su entorno, pero las condiciones han cambiado y el modelo ya no sirve. El escenario actual no se caracteriza por el crecimiento continuo sino por discontinuidades estructurales (la explosión de la información y el conocimiento); la tarea principal no es asignar los recursos, sino acumular conocimiento. El recurso escaso para muchas compañías no es el capital, sino el conocimiento que poseen. Concluye que se impone, como hemos visto, un concepto de organización basado en las personas y en las relaciones que éstas establecen, más que en los procedimientos y las funciones. Frente a estrategas, controladores y líderes autoritarios, se necesitan líderes capaces de “construir” y desarrollar la organización, y emprendedores capaces de innovar. Se trata de una nueva filosofía de la gestión basada en los objetivos, los procesos y las personas.

Dice Bartlett que las organizaciones no son tan sólo estructura. La estructura sólo es el esqueleto. Las organizaciones también tienen fisiología, en la cual el flujo de información y conocimiento presenta la función del riego sanguíneo, y una psicología que se conforma con los valores de las personas y con su manera de pensar y actuar que constituye su cultura organizacional.

Aunque Bartlett exponía este pensamiento en 1999, los años pasados desde ese momento han confirmado su tesis. Y las actuales consignas en “management” abundan y desarrollan esta filosofía. Por lo demás, la actual crisis económica “sistémica” ha incidido en la necesidad de hacer las cosas de manera diferente. Innovar, cooperar, el valor de grupo, la gestión del talento, son las nuevas líneas de actuación propuestas. De la misma manera queda atrás el liderazgo autoritario sustituido por el liderazgo inspirador, facilitador, global, diverso, etc. y se impone la Dirección por confianza. No sabemos cómo van a ser las nuevas organizaciones que aparezcan en el futuro, pero parece obvio que el conocimiento va a tener en ellas un papel cada vez más relevante. Por otro lado, en este nuevo escenario, las TIC se consolidan como un instrumento imprescindible para el desarrollo de la producción, y para el incremento de la presencia del conocimiento en la esfera económica. Para Alfons Cornella (2003), el papel de las TIC es el de auténticas “palancas” que transforman las organizaciones. Las nuevas tecnologías estarían pasando de ser meros instrumentos de automatización a convertirse en “motores” cuyo verdadero potencial consiste en permitir a las organizaciones “recombinar” su capital para hacer nuevas cosas de nuevas maneras. Así define organización como “un conjunto de componentes (recursos o distintas formas de capital) que se recombinan de acuerdo con la información del entorno (retos y oportunidades)13. La 13

CORNELLA, Alfons. Hacia la empresa en red. Barcelona : Gestión 2000, 2003 p. 58

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“organización Lego”, como él la denomina, se nutre de información del entorno para recombinar sus recursos. Y la formación de las personas que componen la organización sería la clave para que esa recombinación dinámica, de acuerdo con el entorno, se produzca con garantías de éxito. El impacto que esta nueva economía del conocimiento y las TIC tienen sobre las organizaciones plantea nuevos retos u objetos de estudio, ya que transforma la vida en la organización y define un nuevo modelo estratégico y organizativo. Los factores de éxito de una organización ya no pueden ser los tradicionales, sino que la información, las relaciones que se establecen en el grupo, la capacidad de interactuar y de innovar, la creación de un espacio social, la gestión de los intangibles (especialmente, el capital intelectual) y la dinámica en red son ahora factores fundamentales. En último término, la clave reside en

los individuos, en

la apuesta por las personas que forman una

organización. Y son las personas la piedra angular del edificio de la gestión del conocimiento que veremos a continuación. 14

Traemos a colación la siguiente reflexión de F. Bayón: “La organización que siente y comparte la libertad y profesionalidad de sus personas, la innovación tecnológica a través de sus personas, y gestiona y participa de las emociones de sus clientes y sus personas, conquistará, día a día, el tiempo por venir”. En: BAYÓN, F. Organizaciones y recursos humanos. Síntesis, 2002. P. 48 y ss.

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2. ORGANIZACIONES BASADAS EN EL CONOCIMIENTO: GC

A las organizaciones les interesa “lo que saben” los individuos que la forman, y que ese conocimiento se trasmita. La Gestión del Conocimiento trabaja con lo que saben las personas de una organización.

En consonancia con la evolución en el concepto de “organización” que acabamos de ver, y frente a planteamientos puramente organizativos, la Gestión del Conocimiento se revela como una disciplina humana y humanista (GAllego, 2003)15, en el sentido que se interesa por lo relacionado con el individuo como centro de las organizaciones (aprendizaje, conocimiento, psicología…). Este planteamiento, en línea con la concepto de organización de Bartlett, y siguiendo los principios sistémicos del conocimiento16, considera a la organización como un ser vivo y sus pautas de aprendizaje semejantes a las del ser humano.

Pero, ¿de qué manera el concepto Gestión del Conocimiento ha alcanzado la notoriedad de la que goza en la actualidad? Si el término “información” se ha convertido en un buzz word, la expresión Gestión del conocimiento (en adelante GC) disfruta desde hace tiempo un gran protagonismo. Empresas, economistas, consultores, analistas informáticos, etc. ofrecen sus servicios como gestores del conocimiento. Para Agustí Canals (2003)17 hay dos razones que explican que profesionales procedentes de campos tan diversos y sin ninguna conexión se dediquen a la misma disciplina. Hay una razón muy prosaica, simplemente la gestión del conocimiento es un buen negocio, y hay otra más sustancial la gestión del conocimiento integra aportaciones de diferentes disciplinas en principio tan inconexas como los recursos humanos y la informática Laurence Prusak (2002)18, uno de los más importantes teóricos en GC, en un artículo publicado en IBM Systems Journal, analiza los factores que propiciaron la aparición del interés en la gestión del conocimiento. Esos factores catalizadores fueron la globalización y, como hemos visto, la generalización de las TICs y la emergencia de una visión de la organización centrada en el conocimiento.

GALLEGO, Domingo J. y Carlos Ongallo. Conocimiento y gestión. Pearson Prentice Hall, 2003. p. 12

SENGE, Peter. La quinta esencia. Granica, 2000.

CANALS I PARERA, Agustí. Gestión del conocimiento. Barcelona : Gestión 2000, 2003

PRUSAK, Laurence. Where did knowledge management come from?". En: IBM Systems Journal, 2002

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En el concepto actual de GC cristalizan todo un conjunto de tradiciones científicas y de prácticas profesionales que aportan a este campo una gran riqueza. Así la GC recoge tradiciones intelectuales provenientes de la filosofía y la psicología, de economistas como Kenneth Arroz (1962)19, que tempranamente identificó la importancia del conocimiento y del aprendizaje en las organizaciones; y de sociólogos como Manuel Castells (2006)20 que han definido una sociedad postindustrial basada en el conocimiento.

¿La GC es una moda pasajera o ha venido para quedarse?

Señala Agustí Canals (2003) que es difícil prever exactamente en qué direcciones concretas se va a avanzar más en los próximos años en el ámbito de la gestión del conocimiento. Se cuestiona si la GC se convierta en una más de las modas que periódicamente aparecen en el mundo de la gestión empresarial y que prometen ser la panacea que solucione todos los problemas para, al cabo de un tiempo, desparecer. Sin embargo, está convencido que la idea del conocimiento como factor clave en las organizaciones es algo mucho más potente que una simple moda: “Quizás pasen algunos de los métodos o de las tecnologías que nos proponen por doquier para gestionar el conocimiento. Hasta puede que pase incluso el término “gestión del conocimiento”. Pero creo firmemente que la conciencia del papel que juegan el conocimiento y la información en las organizaciones ha llegado para quedarse.”21

Actualmente, y probablemente en el

futuro, las tendencias básicas en GC van a estar

relacionadas con temas como la gestión de contenidos, la complementariedad conocimiento tácito-conocimiento explícito, el e-learning, o la emergencia del conocimiento colectivo.

Gestión del conocimiento (GC): concepto

La definición de este concepto pasa necesariamente por la definición del término “conocimiento”. El cual es un concepto complejo, con numerosas acepciones y cuya 19

ARROW, Kenneth. The economic implications of learning by doing. En: Review of Economic Studies, 29 (2), 1962. 20

CASTELLS, Manuel. La Sociedad red : una visión global. Madrid : Alianza, 2006

Op. cit. CANALS, Agustí. “La gestión del conocimiento”. En: Acto de presentación del libro Gestión del conocimiento (2003: Barcelona) [en línea]. UOC. http://www.uoc.edu/dt/20251/ [Última consulta: 31/10/2010]

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definición ha preocupado desde la filosofía clásica. Desde una perspectiva filosófica, el conocimiento humano es la facultad que hace del hombre un animal diferente, es decir: racional. Según la sentencia de Aristóteles en su Metafísica: "Homo naturaliter scire desiderat"; si en algo podemos situar la grandeza del ser humano es precisamente en su capacidad de conocer, en su afán de saber. Muchas reflexiones se encuentran tanto en la filosofía antigua como medieval acerca la teoría del conocimiento, llamada también epistemología o gnoseología. Son muchos los que se han ocupado del tema y entre ellos destaca John Locke al escribir en 1690 su obra Ensayo sobre el entendimiento humano, en la cual trata acerca de la esencia y la certeza del conocimiento humano.

En la actualidad, en la denominada Sociedad de la Información y el Conocimiento, éste último ocupa una posición de centralidad. 22 Davenport, De Long y Beers (1998) definen así el concepto conocimiento: “Knowledge is information combined with experience, context, interpretation, and reflection. It is a high23 value form of information that is ready to apply to decisions and actions ” . En la misma línea, la definición dada por Mario Pérez Montoro (2004), quién define primero el término información: “Literalmente, la información se identifica en este contexto con el dato dotado de significado. La información debe entenderse como el subconjunto de datos que adquieren significado para el receptor de los mismos. O dicho en otros términos: un dato pasa a ser información cuando adquiere significación para su receptor, un dato es o no información dependiendo de si es o no 24 significativo para ese receptor”.

Si el concepto información se basaba en el de dato, el de conocimiento se basa a su vez en el de información: “El conocimiento debe identificarse como la información que es asimilada por un individuo y que 25 le permite a éste tomar decisiones y actuar”. Por tanto, para estos autores, el conocimiento nos permitiría tomar decisiones y actuar. El economista Kenneth Arrow (apud Canals, Agustí)

propone una interesante visión: el

“Scholars and observers from disciplines as disparate as sociology, economics, and management science agree that a transformation has occurred –knowledge is at center stage.” La cita pertenece a Daventport, De Long y Beers, que citan a su vez a al sociólogo D.Bell, a Peter Drucker y a P.M. Romer como los primeros que analizar estos cambios. En: DAVENPORT, DE LONG y BEERS.Successful knwledge management projects. Sloan management review. Winter, 1998 p. 43 23

Ibid.

PÉREZ-MONTORO GUTIERREZ, Mario. “El conocimiento en las organizaciones”. P.12 En: Representación y procesamiento del conocimiento/ Mario Pérez-Montoro Gutiérrez (coordinador). Barcelona: UOC, 2004 25

Ibid.

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conocimiento sería el elemento clave para adaptarnos a nuestro entorno. Para Arrow nuestro conocimiento es un conjunto de distribuciones de probabilidades que refleja nuestra visión del mundo. Así pues, cuanto más variable sea nuestro mundo, nuestro entorno, más a menudo tendremos que modificar nuestro conocimiento.

Como hemos dicho, el término GC se ha convertido desde hace tiempo en un “término de moda”, utilizado en los más diversos contextos y, por tanto, un concepto de difícil definición. Un término desdibujado por su mismo éxito, para el que no existe una base conceptual común27.

Bueno Campos (1999) define la gestión del conocimiento como “la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales”28. Se considera competencia esencial el resultado obtenido por la valoración de tres clases de competencias básicas: personales, tecnológicas y organizativas. Dónde este autor habla de competencias esenciales, Mario Pérez Montoro (2008)29 habla de crear valor para una organización. Pérez Montoro define gestión del conocimiento “como la disciplina que se encarga de diseñar e implementar un sistema cuyo objetivo es identificar, capturar y compartir sistemáticamente el conocimiento involucrado dentro de una organización, de forma que éste pueda ser convertido en valor para esa organización”. Argumenta este autor que para que el conocimiento pueda convertirse en valor para una organización deber contribuir de una manera clara a la consecución de los objetivos que persigue la propia organización.

El conocimiento en las organizaciones

Considerar el conocimiento de una organización presenta interesantes perspectivas. En primer lugar, habrá que considerar dos niveles de conocimiento:

CANALS, Agustí Know-org. Pre-textos-Infonomia. p. 6

Dice Agustí Canals que cuando un término hace fortuna en el mundo empresarial y se convierte eununa buena tarjeta de presentación se produce el fenómeno conocido como “bandwagon effect”. El término en cuestión se constituye en una especie de atractor de iniciativas que tienen poco o nada que ver con el concepto original. En CANALS, Agustí. . Know-org. Pre-textos-Infonomia. p. 5 28

BUENO CAMPOS, E. “Gestión del conocimiento, aprendizaje y capital intelectual”. En: Boletín del Club Intelect, nº1, (en.1999). 29

PÉREZ-MONTORO GUTIÉRREZ, Mario (2008). Op.cit. p. 63

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

El conocimiento de la organización.



El conocimiento de cada una de las personas que la forman.

Se puede considerar el conocimiento como algo que puede ser estudiado a dos niveles. Si el objeto de estudio es la persona, estaremos en un nivel inferior o más fundamental. Estudiaremos entonces el conocimiento individual que le permite orientar sus acciones ante su entorno, que es tanto el externo a la organización como el interno, incluyendo a los demás integrantes de ésta. Si, por el contrario, pensamos en la organización como objeto, nos situamos en un nivel superior, más complejo, en el cual el conocimiento que consideramos es el de la organización como un todo, el que orienta las acciones de ésta. Hablaremos de un nivel de conocimiento o de otro según nuestro objeto de estudio sea el individuo dentro de la organización o la organización misma. La cuestión es entender un poco más cómo se relaciona el conocimiento de cada uno de los integrantes con el conocimiento de la organización. Como se construyen “puentes” entre ambos niveles. Porque el conocimiento de la organización no se explica como la suma de los conocimientos individuales. Ingrediente fundamental de ese conocimiento organizacional, es el conocimiento que los integrantes tienen sobre las demás personas de la organización

En segundo lugar, cabría diferenciar dos tipos de conocimiento: 

Conocimiento explícito.



Conocimiento tácito.

Esta distinción es uno de los principales temas en la gran mayoría de los libros sobre GC. La idea parte de la publicación del libro de referencia en GC, de Nonaka (1991) The Knowledgecreating company30. Siguiendo al químico y filósofo Michael Polanyi, identifica un “conocimiento tácito”, que es personal, dependiente del contexto y, por tanto, difícil de formalizar y comunicar”, y un “conocimiento explícito”, que es transmisible en lenguaje formal y sistemáticos. La creación de conocimiento es un proceso continuo de interacciones dinámicas entre el conocimiento tácito y el explícito (Nonaka, 1994)31. Existen cuatro modos de conversión del conocimiento (modelo SECI) que interactúan en una espiral de creación de conocimiento. La espiral llega a tener una escala más grande cuando se eleva a través de los niveles de organización:

Op.cit..

NONAKA, Ikujiro. A dynamic theory of organizational Knowledge creation. En: Organization science. Vol. 5, n.1, February, 1994

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

Socialización (Socialization): Compartir del conocimiento tácito a través de una comunicación cara a cara o de la experiencia compartida. Por ejemplo, el aprendizaje.



Externalización (Externalization): Desarrollando conceptos, que encajan con el conocimiento tácito combinado, y que permiten su comunicación.



Combinación (Combination): Combinación de varios elementos del conocimiento explícito. Por ejemplo, la construcción de un prototipo.



Internalización (Internalization): Ligada al aprendizaje en acción, el conocimiento explícito se convierte en parte de la base del conocimiento individual, y se convierte en un activo para la organización.

Fig. 1 Modelo SECI-Nonaka y Takeuchi http://www.12manage.com/images/picture_nonaka_seci_model.gif

Basándose en estos conceptos, Scout Cook y John Seeley Brown(1999)32 presentan un modelo alternativo de generación del conocimiento. Utilizan la separación entre conocimiento tácito y explícito y entre conocimiento individual y grupal para definir cuatro formas de conocimiento que corresponden a las combinaciones de esas categorías. Existiría un conocimiento individual explícito (conceptos); un conocimiento grupal explícito (historias); un conocimiento individual tácito (habilidades); y un conocimiento grupal tácito (géneros). 32

COOK, Scott y John Seely Brown. “Bridging Epistemologies: The Generative Dance Between Organizacional Knowledge and Organizational Knowing”. En: Organization Science, Julio-agosto 1999.

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Fig. 2 Modelo de Cook y Brown http://www.12manage.com/methods_nonaka_seci_es.html

Pero en realidad, y volviendo a Polanyi, no podemos hablar de dos tipos de conocimiento diferentes, sino que todo conocimiento tiene una dimensión tácita y una dimensión explícita. Se trata de dimensiones distintas a veces entrelazadas e indiscernibles. Finalmente, habrá que diferenciar dos procesos fundamentales en GC: 

Creación del conocimiento



Transmisión del conocimiento

Creación del conocimiento Ikujiro Nonaka (1991)33 entiende la creación del conocimiento con un proceso de hacer explícito lo tácito, es decir, encontrar la forma de expresar lo inexpresable. Para el autor japonés, se trata de una cuestión de metáforas, analogías y modelos. 33

NONAKA, Ikujiro (1991). Op.cit.

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La metáfora es uno de los lenguajes figurativos más importantes. Más que una estructura gramatical o una expresión alegórica, señala Nonaka que sobre todo un método diferente de percepción, a través del cual personas procedentes de contextos y con experiencias muy diferentes pueden expresar lo que saben pero no pueden decir con palabras. La metáfora tomando dos áreas diferentes de la experiencia las funde en una única y global imagen o símbolo. La metáfora inicia el proceso de creación pero por sí sola no basta para completar ese proceso. El paso siguiente es la analogía. Esta es un paso intermedio entre la imaginación pura y el razonamiento lógico. El último paso del proceso de creación del conocimiento consiste en definir un modelo real. Prosigue Nonaka que en el modelo, las contradicciones han sido superadas, y los conceptos ya son transferibles. Términos como “metáfora”, “analogía” y “modelo” son arquetipos. En realidad es difícil distinguir unos de otros y una imagen puede incorporar más de una de esas tres funciones. Sin embargo, esos tres términos sirven para explicar el proceso por el que la empresa convierte el conocimiento tácito en explícito.

Transmisión del conocimiento

La creación de conocimiento es un proceso complejo y puede tener muchas formas dependiendo del tipo de conocimiento y del agente que lo crea. Pero el reto fundamental estriba en la transmisión del conocimiento, porque transmitir conocimiento no es lo mismo que transmitir información. Como señala Carlos Obeso (2003)34 en su libro Capital intelectual, el proceso de explicar y transferir conocimiento tiene paradigmas diferentes a la transmisión de información. En la información transmito datos con sentido: los modelizo. En el conocimiento transmito modelos mentales complejos a través del lenguaje. La naturaleza del conocimiento organizativo, las buenas prácticas, es diferente a los datos e información sobre esas prácticas. Es decir, el conocimiento implícito o tácito no se puede transmitir enteramente a través de sistemas de información. Para aprender a hacer algo, es necesario hacerlo. En sus conferencias, dos gurús de la comunicación y el management como José María Gasalla y Leila Navarro, autores del libro Confianza: la clave para el éxito personal y empresarial 35, hacen repetir a los asistentes un lema infalible: 

“Lo que se oye se olvida”



“Lo que se ve se recuerda”

OBESO, Carlos. Op.cit. GASALLA, José María y Leila Navarro. Confianza: la clave para el éxito personal y empresarial. Urano, 2008 35

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

“Lo que se hace se aprende”

Desde los trabajos de Nonaka se considera la transmisión del conocimiento “cara a cara” como la más efectiva. Pero la transmisión del conocimiento tácito, es decir, el personal, dependiente del contexto, difícilmente formalizable, es un proceso muy complejo36, que implica resolver ese “cara a cara”, implica la creación de redes de relación. Las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero en crear redes de relación profesionales y personales: congresos, comidas de trabajo, charlas informales de café, worshops, son algunas de las múltiples formas posibles. No todas son útiles, pero todas tienen un coste.

Mecanismos de representación del conocimiento

Comenta Alfons Cornella (2003), que “la gestión del conocimiento no va de saber más, sino de comprender mejor”37. El conocimiento sin compresión es sólo información. Ante cantidades impresionantes de estímulos en forma de datos e información, nuestro cerebro no responde ya más que a cosas que realmente le interesan. La forma en que representamos el conocimiento afecta a su asimilación y por tanto a su utilización. Es ya un tópico que no basta con saber, sino que hay que saber transmitir. Las narrativas (el storytelling) se han demostrado como un instrumento muy potente para atraer la atención de la gente en una organización, paso previo esencial para conseguir posteriormente que aprendan algo de ello. Al parecer, los humanos “entendemos el mundo a través de historias”. Teóricos de la comunicación consideran que la transmisión “interpretativa”, es decir, aquella que utiliza formas de exposición figurativas (metafóricas, narrativas, etc.) parecen ser las más eficaces. Como se deduce del libro de García Márquez, La bendita manera de contar38, el mundo se divide entre “los que saben contar historias y los que no”. Unos tienen esa disposición, otros la pueden aprender, pero sin duda es un mecanismo eficaz. El éxito actual de los blogs es en alguna manera consecuencia de este hecho.

De la misma manera, se considera que el conocimiento transmitido de forma concreta es más eficaz que el transmitido de forma abstracta. Con todo, es obvio, que el conocimiento 36

B. Mailhiot fue uno de los primeros en formular la complejidad del proceso de la comunicación humana, la cual no existe sino cuando entre dos o más personas se establece un contacto psicológico. No basta que seres con deseos de comunicación se hablen, se entiendan o incluso se comprendan. La comunicación entre ellos existirá sólo cuando logren encontrarse. MAILHIOT, B. Dinámica y génesis de grupos. Marova, 1975 37 38

CORNELLA, Alfons. (2003) op. cit. 17 GARCÍA MÁRQUEZ, Gabriel. La bendita manía de contar: taller de guión. Debolsillo, 2003

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abstracto es muy importante, sobre todo, en la toma de decisiones complejas. La cuestión parece estar en que la transmisión del conocimiento abstracto es más potente cuando se hace de forma ambigua, figurativa y al mismo tiempo concreta, mezclando en definitiva, lo conceptual con la experiencia vivida

Paul Strassmann (1997) ha analizado durante décadas la relación entre inversión en TIC y el éxito de las organizaciones. El autor señala que no existe una relación directa entre la inversión en tecnologías de la información y la obtención de resultados claros. La inversión en tecnología no asegura el éxito, porque lo que es importante no es la inversión en sí, sino su uso: “If computer expenditures and corporate profits show no correlation, it is a reflection of the human condition that excellence is an uneven occurrence”. 39

Muchas organizaciones han caído en el error de creer que por el simple hecho de disponer de tecnologías de la información ya llevarían a cabo una gestión más eficiente de su información. Es lo que algunos autores (Cornella, 2003)40 denominan

“la falacia del

mercantilismo informacional”. Lo fundamental es entender que no se puede continuar creyendo en la ecuación mercantilista de la información. El mercantilismo nos indica que simplemente por el hecho de apropiarnos de un objeto (mercancía) pasamos a ser más ricos. Es posible que las tecnologías mejoren la gestión de la información, pero sólo si se ha diseñado un plan al respecto.

El papel facilitador de las TIC

Las organizaciones tienen memoria de su actividad recogida en procedimientos, normativas, bases de datos, archivos, repositorios, etc. Pero esa memoria es por fuerza selectiva y formalizada. Y no todo lo que ocurre en una organización, casi nunca lo más importante, está documentado. A menudo, el conocimiento no registrado es más rico que la memoria documentada. Como señala Carlos Obeso (2003), “las tecnologías de la información aplicadas a la gestión del conocimiento tienen un potencial enorme. Pero para ser eficaces deben ser pensadas en su aplicación en los contextos organizativos concretos donde por muchas razones el conocimiento codificado no agota el conocimiento institucional” 41.

STRASSMANN, Paul. Squandered Computer,1997 http://www.strassmann.com/pubs/datamation0297/ (Última consulta 31/10/2010) 40

CORNELLA, Alfons (2003). Op. cit. p.17

OBESO, Carlos. Op.cit. p,.67

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Las tecnologías de la información presentan dos facetas diferentes: -Automatización: resultan eficientes cuando nos reemplazan en tareas rutinarias. -Aumentación: pueden multiplicar nuestras capacidades intelectuales, pueden ayudarnos a pensar, a escribir, a decidir y a actuar mejor, lo cual no quiere decir que efectivamente se aproveche ese potencial.

La gran diferencia entre las posibilidades automatizadoras y aumentativas de las TIC reside quizá en el hecho de que para automatizar un proceso basta entenderlo bien para comprender de qué partes se compone, cómo se encadenan, etc., mientras que para aumentar nuestras capacidades intelectivas tenemos que entender cómo procesamos la información y generamos conocimientos. La búsqueda de un aumento sostenible de la productividad mediante la inversión en tecnologías de la información pasa por explotar las capacidades aumentativas de éstas. Al propósito

de nuestro estudio, le interesa la conexión entre tecnología y cambio

organizativo. Qué facilita la adopción de una determinada tecnología y qué hace que una organización decida utilizar la tecnología no sólo para hacer lo mismo de otra manera, sino incluso para cambiar las mismas cosas que hace..

Infonomía42, una comunidad de profesionales que piensan, actúan, y comparten ideas, conocimientos y experiencias sobre la innovación en las organizaciones, no creen en la preponderancia de los recursos tecnológicos en este discurso. Sostienen que el espacio digital, como conjunto de información y de instrumentos tecnológicos de intercambio, no es nada si no va acompañado de un espacio social. Es decir de una serie de mecanismos de motivación, incentivación y reconocimiento que estimulen a las personas a hacer uso del espacio digital. A los instrumentos (espacio digital), debe acompañarle una cultura (espacio social). La tecnología es una herramienta potentísima para conseguir un objetivo, pero es sólo una herramienta, que puede ser muy útil pero siempre que no se pierda de vista que el factor principal son las personas.

Espacio social: “cultura de intercambio”

“¿Puede gestionarse el conocimiento? Lo que podemos gestionar son todas las condiciones, todo el entorno, todo lo que hace posible y fomenta que el conocimiento se cree, que el conocimiento se transmita, etc. Yo creo que la gestión del conocimiento acaba siendo eso: acaba siendo una manera de crear condiciones, de facilitar que los flujos de conocimiento circulen mejor”.

Agustí Canals 43

http://www.infonomia.com/

CANALS, Agustí. “La gestión del conocimiento”. En: Acto de presentación del libro Gestión del conocimiento (2003: Barcelona) [en línea]. UOC.

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Se ha escrito mucho sobre cómo crear una cultura de intercambio. Pero no hay intercambio posible si la gente no quiere intercambiar. Se trata de crear las condiciones tecnológicas y sociales para que las personas hagan uso de ellas. La aportación de conocimiento por parte de las personas es sólo voluntaria. Y puede que no quieran intercambiar porque no haya un estímulo para hacerlo. Todo espacio digital orientado al intercambio de conocimiento tiene que estar dirigido, en el fondo, hacia la satisfacción de algún tipo de agenda personal de los empleados. En general, las personas saben más de lo que dicen y dicen más de lo que pueden escribir. Es además importante diseñar mecanismos que permitan descubrir las personas lo que saben.

Se trata de responder a la inevitable pregunta: “y a mí… ¿qué?”.(What’s in it for me?) Para cualquier trabajador supone un esfuerzo complementario poner a disposición de sus compañeros lo que ha aprendido en su quehacer diario. Ya sea introduciendo información en una base de datos, o bien difundiendo experiencias en una comunidad virtual. Compartir conocimiento requiere una dedicación extra que sólo se producirá cuando el empleado perciba claramente los beneficios que le proporciona. Algunas empresas utilizan sistemas de incentivos para conseguir este fin, que pasan por diferentes estrategias y reconocimientos. Pero al margen de recetas concretas, el individuo debe percibir que “compartir conocimiento” es un valor apreciado y reconocido por la organización. Las ventajas del sistema deben ir en dos direcciones: ayudan a la persona a cumplir sus objetivos y le facilitan su trabajo. Sólo de esta manera se consigue una voluntaria participación. Enseguida hablaremos de innovación y creatividad. Como comentaremos, es imposible obligar a alguien a ser creativo, de la misma manera, no se puede obligar a alguien a decir “todo lo que sabe”. El convencimiento personal es imprescindible. Las reticencias son explicables y fundamentadas; adquirir conocimiento es algo que supone un gran esfuerzo. ¿Por qué compartirlo con alguien a quien, tal vez, ni siquiera se conoce? La única manera es conseguir que compartir conocimiento sea tan beneficioso para la organización como para el individuo.44 (Canals,2003) .

http://www.uoc.edu/dt/20251/ [Última consulta: 31/10/2010] 44

CANALS, Agustí (2003). Op.cit. p.19

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3. Organizaciones con talento Señala Ikujiro Nonaka (1991)45 que la creación de nuevo conocimiento no es simplemente una cuestión de “procesar” una información objetiva. Sino más bien una cuestión de saber aprovechar las percepciones tácitas y subjetivas de sus empleados, sus intuiciones y corazonadas, ponerlas a disposición de toda la empresa para ser probadas y utilizadas. Aunque no literalmente, Nonaka se está refiriendo de alguna manera al talento de las personas.

Normalmente se asocia la palabra talento con inteligencia. De hecho el Diccionario de la RAE los considera sinónimos. Sin embargo, en una segunda acepción se define talento como “aptitud: capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación”. Para nuestra argumentación nos interesa más este segundo significado; talento consiste en estar capacitado para hacer una cosa especialmente bien. Se trata de una especie de inteligencia natural que no requiere, para utilizarla, un manual de instrucciones, porque no se necesita manual para lo que surge y ocurre de manera natural. Lo habitual es asociar el talento con cualidades raras o excepcionales, aquéllas que sólo unos pocos disfrutan. Pero equiparar talento con un modelo de éxito no es más que una distorsión porque todo ser humano posee talentos. Todo el mundo conoce gente muy buena en lo que hace, que se siente a gusto con lo que hace y confía en lo que hace. Una de las mayores satisfacciones que puede alcanzar una persona en la vida es saber que está desarrollando su talento, esa sensación de haber dado a los demás lo que atesora. Poner en práctica el talento permite cumplir el propósito de vida. El camino de la realización personal pasa por el camino de los demás, por el encuentro con el otro, por la convergencia y la síntesis. Y así, al igual que hay personas con talento, personas especialmente capacitadas para hacer bien algo, hay organizaciones con talento, que saben cómo alcanzar sus objetivos y hacen bien lo que hacen. Una organización con conocimiento puede no ser una organización con talento, para lo segundo los individuos deben desarrollar habilidades de relación y aprender a estar en constante alerta. Una organización con talento no es la que cuenta con más talentos individuales entre sus filas, sino la que crea las condiciones para que el talento fluya, es la perfecta articulación del agregado de conocimientos lo que resulta vital. El talento no fluye sino en un ambiente de confianza. Confianza, talento e innovación son conceptos que marchan de mano. No hay innovación, sin talento, ni surge el talento sino se genera un espacio de confianza. Cuando existe fluidez en una empresa, los procesos transcurren sin trabas, la información circula libremente y las personas intercambian ideas y cooperan unas con otras. La lucha por 45

NONAKA, Ikujiro (1991). Op.cit.

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el poder suele de estar detrás de la falta de fluidez. Una gran arma para esa lucha es la ocultación de información estratégica, cuando no se está dispuesto a compartirla con los demás. Aunque haya mucha información disponible, la información verdaderamente importante, la información estratégica, se mantiene custodiada bajo “siete llaves” por quien la posee, invisible para los demás. Es un lugar común que la información es poder y por ello las personas no comunican, consideran que es peligroso compartir lo que saben, pues pueden perder sus bazas en su lucha por el poder. El ambiente competitivo de las organizaciones hace que los profesionales se vean unos a otros como competidores por alcanzar las mejores posiciones. Bajo esta perspectiva, compartir experiencias y conocimientos podría significar perder las “ventajas competitivas” que se tienen, entregar munición al enemigo. ¿Quién está dispuesto a asumir la vulnerabilidad asociada al hecho de confiar? ¿Confiar de qué forma, a qué coste? Confiar implica vulnerabilidad y hay que evitar ser vulnerable cuando hay mucho que ganar, o perder. No compartir todo lo que se tiene, no decir todo lo que se sabe y no creer en todo lo que se oye son estrategias de supervivencia. La falta de confianza, en definitiva, crea una espiral que bloquea el potencial humano, bloquea el talento. (Gasalla, 2008)46

Dirección por confianza

“La confianza es el líquido lubricante que hace posible el funcionamiento de las organizaciones”

Warren Bennis47

La dirección por confianza ya fue un concepto anticipado por Peter Drucker, padre del manegement, y actualmente es un modelo en voga abalado por los modernos “gurús” del management. José María Gasalla y Leilla Navarro, ante la pregunta de por qué hablar de confianza en un mundo donde reina la desconfianza, afirman que se habla de una cosa cuando sentimos que nos falta. Se habla de agua cuando se tiene sed y de salud cuando se está enfermo. En el contexto actual, hablar de “dirección por confianza” en las organizaciones son es simplemente una cuestión moral, de ético o no ético: es también y sobre todo una cuestión de eficiencia y resultados. La desconfianza es un “juego de suma negativa”, en el cual no hay ganadores, o peor, todos pierden y compromete la supervivencia de la organización. En la esfera organizacional, la confianza estimula a las personas a relacionarse de manera más abierta y franca, compartir experiencias y conocimientos, comprometerse con los objetivos de

GASALLA (2008). Op.cit. p. 61

Citado por GASALLA (2008).Ib. p.37

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la organización, estimula, en fin, la cooperación. Porque lo importante es el conjunto, el grupo, el equipo.

Innovación: el grupo puede ser creativo

En este mundo cambiante, las organizaciones no tienen ninguna garantía de éxito si se conforman con repetir sus actuaciones anteriores. El riesgo no es innovar sino no cambiar cuando todo cambia. Muchas innovaciones revolucionarias han surgido de ideas locas de procesos de ensayoerror. Sólo una cultura organizacional que proporcione “confianza” a los individuos, posibilita que estos puedan proponer cosas fuera de lo común, sin que teman que los penalicen por ello, los marginen o ridiculicen. Innovar significa asumir el error como parte del aprendizaje. Hay que equivocarse para acertar. Recientemente se ha publicado un libro que ha tenido una gran repercusión, Y google, ¿cómo lo haría?48 Su autor Jeff Jarvis (2010) propone a Google como modelo de empresa que entiende cómo sobrevivir y prosperar en un mundo radicalmente cambiante. Así frente a cualquier reto parece lógico preguntarse qué haría Google en ese caso. Jarvis, tomando como modelo a Google, nos propone: “Equivócate bien”. Querer equivocarse es la clave hacia la innovación.

Google exige a sus empleados innovar. Es parte del trabajo. Google crece permitiendo a sus empleados técnicos dedicar el 20% de su tiempo a trabajar en nuevas ideas, nuevos productos y nuevos negocios. La mitad de los nuevos productos lanzados por Google en los últimos seis meses de 2005 fueron fruto del trabajo realizado en el marco de la regla del 20%. Al final es una cuestión de “confianza” en sus trabajadores, mientras estos encuentran la satisfacción personal de desarrollar su talento en el seno de la organización. Dice Robert Grudin en The grace of great things, de Robert Grudin (apud Cornella,2003)49 que “la creatividad representa la culminación de la libertad humana”. En otras palabras, la plena realización personal. A

menudo se piensa en la creatividad como un proceso

“individual”, de personas especialmente dotadas. Pero la creatividad también puede construirse como un proceso de grupo. Sobre cómo estimular la creatividad en grupos de

JARVIS, Jeff. Y google ¿cómo lo haría?.Barcelona: Gestión 2000, 2010

Citado por CORNELLA, Alfons (2003). Op. cit. p.87

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trabajo, trata el libro When sparks fly: igniting creativy in groups (apud Cornella, 2003)50 de Leonard y Swap. Según estos autores “la creatividad en los negocios es un ejercicio en grupo”. Y es además un proceso que se puede estimular. Pero como venimos señalando, para que un grupo sea creativo, hay que crear una atmósfera de confianza dónde pueda desarrollarse el talento de las personas. Existen técnicas y figuras, como los gestores de brainstormings, que facilitan el trabajo creativo en grupo. Aunque finalmente, como todo activo de conocimiento, la creatividad es voluntaria.

Innovadores contracorriente “Son pequeños grupos dentro de las empresas los que las transforman”

Edgar Schein

Edgar Schein es conocido por sus trabajos en desarrollo organizacional. Durante años ha investigado porqué muy pocas empresas “consiguen realmente reinventarse” e innovar, a pesar de los recursos que invierten en ello. En una interesante entrevista publicada en la Harvard Business Review (marzo, 2002) (apud Cornella, 2003)51, Schein establece un curioso paralelismo, al comparar los mecanismos de supervivencia en un campo de prisioneros de guerra y una gran empresa: “en un campo, el 80% de la gente sobrevive siendo pasivo”. Pero en una organización esta conducta impide el cambio. Pasividad e innovación son términos opuestos. En cuanto a la forma en que se puede “fomentar” una organización que aprenda, afirma que el proceso de aprendizaje es necesariamente duro. Básicamente se trata, en el fondo, de jugar con la relación entre dos tipos de ansiedades: -

La ansiedad de aprender. Es la resistencia al cambio.

La ansiedad de supervivencia. Para lograr sobrevivir es necesario hacer las cosas de otra manera.

La afirmación más interesante que se desprende de la experiencia de Schein es que el aprendizaje organizacional sólo ocurre cuando la “ansiedad de supervivencia” es mayor que la “ansiedad de aprendizaje”. O sea, cuando hay algo que estimula a probar lo nuevo en lugar de contentarse con lo que tenemos.

En conclusión, Schein nos dice que una organización empieza a cambiar cuando se siente amenazada, cuando cree que en ello le va su supervivencia. También nos recuerda que el cambio no comienza de manera general, sino cuando un pequeño grupo empieza a cambiar 50

Citado por CORNELLA, Alfons (2003). Ib. p.88

Citado por CORNELLA, Alfons (2003). Ib. p.92

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las cosas y contagia esta dinámica al resto de la organización. Denomina a este grupo “innovadores contracorriente”, y deben actuar de manera “discreta” y permanecer lo más invisibles posible en su organización, hasta que el proceso de cambio se haya generalizado.

Aprovechar el espacio blanco: Espacio blanco/espacio negro Este concepto aparece en “Managing in the WhiteSpace” de M. Maletz y N. Nohria52.La idea principal es que la innovación en una organización no se genera en las actividades tradicionales, en el día a día, o sea en el espacio dirigido y controlado. Si no que se genera en un espacio más informal, donde no hay reglas, donde la autoridad se difumina, donde funciona el liderazgo basado en el prestigio más que en la autoridad o la jerarquía, en el atrevimiento, en la ruptura de reglas preestablecidas, y a dónde no llega el presupuesto “formal”. Frente al primero, espacio negro de la organización (el conjunto de actividades diseñadas y gestionadas para sacar rendimiento a las oportunidades de negocio conocidas y probadas), aparece el “espacio blanco” de los innovadores internos, en el que se apuesta por oportunidades nuevas, frecuentemente oportunidades radicalmente nuevas, con un mayor grado de incertidumbre, y con un mayor riesgo. En definitiva, tanto Schein como Maletz y Nohria mantienen la misma idea: son pequeños grupos dentro de las empresas los que las transforman, porque la “ansiedad de supervivencia” del grupo como conjunto supera las inercias de la “ansiedad de aprendizaje” de la corporación.

MALETZ B. y NOHRIA N. “Managing in the white space”. En: Harvard Business Review, 2001

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4. ORGANIZACIÓN RED

“Si algo nos ha dejado Internet como herencia es la idea de que lo importante ya no son los elementos, los nodos, sino las conexiones entre ellos. El mundo, las organizaciones, las personas, funcionan ya, y van a funcionar cada vez más en red”

Alfons Cornella. Hacia la empresa en red, 2003

La estructura condiciona la cultura organizacional

Hemos hablado de organizaciones basadas en el conocimiento, de organizaciones con talento, pues bien, la dinámica de red, por si misma, transforma las organizaciones porque favorece la interacción y con ello aumenta la probabilidad de generación de fenómenos emergentes.

En el ámbito de las organizaciones, las formas organizativas tradicionales lastran la innovación; dificultan la puesta en valor del conocimiento y hacen casi imposible la sinergia que generan las personas trabajando juntas, compartiendo misión, visión, valores, metas y criterios. En las organizaciones tradicionales el poder se concentra en la parte alta de la pirámide y de ahí va descendiendo hacia la base. De entre todas las relaciones posibles en una organización, hay dos que la condicionan totalmente: la del poder y la de la autoridad. No se trata de términos sinónimos: quién ostenta uno puede no ejercer el otro, y al revés. La autoridad implica la aquiescencia, la aceptación, mientras que el poder no. Poder y autoridad pueden manifestarse en diferentes grados de formalización. La autoridad formal se expresa creando estructuras organizativas basadas en normas y reglas, controlando el proceso de decisión y/o de acceso a algunos recursos, entre ellos, la información y el conocimiento. La autoridad informal se muestra en términos más personales: empatía, conocimiento, solidaridad, participación, implicación, compromiso; capacidad para establecer alianzas, redes, relaciones, etc. Los modelos tradicionales de las organizaciones están diseñados para “no cambiar”, de ahí lo difícil que es hacerlo. La estructura tradicional, que divide objetivos y procesos, no es adecuada cuando se necesita flexibilidad, velocidad e innovación. Está diseñada “de una vez”, para hacer “siempre lo mismo o parecido”, para no cambiar o cambiar poco. Cada vez que hay que cambiar, hace falta un gran esfuerzo para hacerlo. El taylorismo partía del presupuesto del diseño “de una vez” en el modelo de organización y su único nivel de cambio era la mejora de los procedimientos de producción. No se diseña una pirámide para cambiarla cada día, por eso la base es tan estable.

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Como venimos señalando, finalmente son las relaciones que se establece espontáneamente entre las personas, las que dan sentido y proyección a la organización, y le permitirán avanzar, cambiar, innovar. La clave parece ser conexión frente a cohesión. En su libro Capital intelectual, plantea Carlos Obeso (2003)53 que una organización inteligente parece pedir más conexión y menos cohesión; es decir, la “fuerza de los vínculos débiles”, citando a Mark Granovetter54, del que hablaremos más adelante. Un grupo cohesionado, un grupo maduro, puede ser poco inteligente y por tanto no confiable. En un grupo maduro los individuos pueden acabar acatando el sistema de interrelaciones sin ser críticos respecto a la fiabilidad de las mismas. El confiar excesivamente en el poder, moralidad e invulnerabilidad del grupo es contradictorio con la formación de organizaciones inteligentes. Hablar de un modelo organizativo en red puede parecer algo desconcertante, pero las redes en sí mismas son sencillas. Se trata simplemente de conexiones. En realidad, no es ni siquiera inventarse nada, en cualquier organización ya hay una red. Cada persona y grupo es un nodo, un punto. Y su relación, la línea que les une, es la conexión. En una estructura tradicional esos “nodos” están muy limitados. Ordenados y limitados en su movimiento y crecimiento. De hecho, la creación de un equipo o nodo nuevo trastoca la organización y provoca dificultades de encaje. La conexión (o cohesión) en la organización tradicional es física, a través del control directo y la supervisión. En la organización en red las personas y los equipos se conectan a través de una misión, visión y valores compartidos. La estructura en red es sencilla pero de impacto profundo, y redefinirá en el futuro el comercio, el marketing, la política o la Administración. La red, el enlace, cambia la arquitectura de cualquier organización, como el hierro cambio la forma en que se construían, crecían y operaban las ciudades.

Pensar en red

Pensar en red es una idea que invade cada vez más todas las ciencias y prácticas sociales. El término – red- se ha incorporado sin darnos cuenta al vocabulario de casi todos nosotros.

OBESO, Carlos (2003).op.cit.

GRANOVETTER, Mark S. "The strength of weak ties", en American Journal of Sociology; vol 78, nº 6. (pp. 1360 - 1380), 1973. http://www.ucm.es/info/pecar/Articulos/GRANOVETTER2.pdf (última consulta20/01/2011)

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Parece que el entendimiento

de la complejidad de nuestro entorno, del mundo en que

vivimos, el mundo, pasa por comprender mejor cómo se comportan las redes. Los nuevos descubrimientos, que están revolucionando la biología y la medicina, plantean que para comprender la vida y curar las enfermedades, debemos pensar en las redes del organismo, no en acciones aisladas de las células. Diversos los autores trabajan con la hipótesis de que muchas redes naturales (o sea, existentes en la naturaleza) tienen comportamientos parecidos (Cornella, 2003)55.

Referente mundial en el estudio de redes complejas es la obra de A.L. Barabasi Linked: How Everything Is Connected to Everything Else and What It Means for Business, Science, and Everyday56. Albert Lászlo Barabási, es un reconocido y prestigioso físico de la Northeaster University de Boston, de origen rumano,

especialista en redes complejas. En “Linked”

sostiene que “todo sistema complejo tiene una estructura subyacente en red”, y analiza de una forma fascinante cómo están interrelacionados la existencia biológica y el mundo social. Nada sucedió de forma aislada. Vivimos en un mundo pequeño donde todo está enlazado con todo y donde la tecnología de finales del siglo XX ha permitido acortar aún más las distancias de esa interrelación. La evolución en Internet ha servido para poder estudiar el fenómeno de las redes complejas con mayor atención, equiparándolo a un ecosistema. La tesis principal del libro de este profesor de física es que todas las redes tienen comportamientos similares, que se basan en unas pocas propiedades, las propiedades de red. Las redes reales tienen dos leyes: 1. Crecimiento (growth): constantemente se van agregando nuevos nodos a la red. 2. Adjunción preferencial (preferential attachment): dada la elección entre dos nodos, se elegirá enlazar con el nodo más conectado.

La mayoría de redes complejas existentes en la naturaleza parecen comportarse de manera que los nodos prefieren conectarse a los nodos que tengan un mayor número de conexiones. El resultado es que los nodos más ricos en enlaces se hacen cada vez más ricos. Al cabo del tiempo aparecen unos cuantos nodos con gran número de conexiones, otros con menos, y otros con menos, etc. El resultado es una red donde la distribución de enlaces sigue la ley de Pareto. La razón principal de que algunos nodos tengan más enlaces (o sea, sean más ricos), es que llevan básicamente más tiempo. Es decir la veteranía es, en una red compleja, una razón de éxito. Pero la razón puede encontrarse en otra variable. El modelo de Barabasi se completa con un parámetro obvio: la competencia. En el mundo real existe competencia en las redes. 55

CORNELLA, Alfons (2003). Op.cit. p.21

BARABASI, Albert-Laszlo. Linked: how everything is connected to everything else and what it means for business, science, and everyday life. Plume editions, 2003

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Los nodos compiten por enlaces. En las redes reales los nodos captan enlaces debido a su capacidad de atracción. Así, en una red los nodos prefieren enlazarse con nodos que no sólo tienen muchos enlaces sino que además tienen más atractivo. La preferencia de enlace a un nodo es el “producto” del número de enlaces que ya tiene y de su atractividad (fitness). Lo que significa atractivo depende del caso.

Otro libro sobre la emergente ciencia de las redes es Nexus, small words and the groundbreaking science of networks, de Mark Buchanan (apud Cornella, 2003)57. Su tesis afirma que “patrones económicos interesantes emergen del comportamiento de redes que siguen reglas muy simples”. En concreto, sostiene que la ley de Pareto sobre la distribución de riqueza en un país, una ley universal que se cumple en todas partes, y que nadie había podido explicar “por qué” se generaba, emerge naturalmente como efecto red de un colectivo de individuos que intercambian riqueza.

Retomando a la tesis de A. L. Barabási en Linked, la vulnerabilidad es una propiedad de las redes complejas, debido a la enorme interconectividad. Pero esa gran conectividad proporciona a la vez funcionalidad y robustez. Es evidente que una red es más valiosa cuanto más interconectada está ya que permite más interacciones.

Eric Bonabeau, autor del artículo publicado en la Harvard Business Review (marzo 2002) que lleva por título “Predicting the Unpredictable” (apud Cornella, 2003)58, señala que “el comportamiento,

antes

organizaciones,

puede

misterioso,

ser

estudiado

ahora

gente

como

aglomeraciones, fenómenos

que

mercados emergen

y de

comportamientos en red”. Más exactamente, “cuánto más aumenta la densidad de una población y el número de interacciones entre las personas, más aumenta la probabilidad de fenómenos emergentes” (de orden espontáneo generado por la red). Una lectura interesante de esta afirmación es que sólo cuando más y más gente use la red de forma habitual, cuando las organizaciones trabajen realmente en red, emergerán fenómenos nuevos. Es posible, pues, que para que la Red muestre su valor sea preciso que una masa crítica de personas y organizaciones interactúen de una manera intensa, más allá de lo que es leer el periódico online y enviarse correo electrónico. Cuando la red penetra en las

formas

trabajar, transforma

comportamientos.

CORNELLA, Alfons (2003). Op.cit. p.24

CORNELLA, Alfons. Ib.p.26

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las

organizaciones

y hace

emerger nuevos

Cooperación e inteligencia emocional

La Red es bidireccional y cooperativa. Posibilita que las personas se organicen alrededor de cualquier interés común, tarea, necesidad o causa. Lleva a la especialización, a la calidad y a la colaboración por encima de cualquier otra cosa. Porque es la conexión la que crea el valor, encuentra eficiencia y calidad, y hace crecer el conocimiento. Una red de personas que interaccionan intercambiándose conocimientos hace emerger unas propiedades organizativas que ahora ignoramos. Hace emerger inteligencia. Y además, de manera espontánea, no planificada. Jeff Jarvis (2010)59, en su obra ya citada, señala cómo Google representa esta alquimia: Google encontrará cualquier cosa que se le pida en fracciones de segundo. Cada vez que esto sucede otra conexión tiene lugar entre una persona y una información u otra persona. Google crea círculos virtuosos: cuantas más búsquedas hacemos en Google, el buscador se vuelve más inteligente, cuanto más inteligente es, mejores son sus resultados y más se utiliza el buscador.

En una red, los individuos deben entender que el sistema en el que trabajan consiste en acciones conectadas con los otros, y deben tener una representación del sistema global en su cabeza. Se trata de actuar tomando en consideración las expectativas de los otros, actuar integrando sentimientos, pensamientos, y deseos del conjunto. Lo importante no son los “nombres propios” sino el conjunto, el grupo el equipo (“Éxito se escribe con e de equipo”). Y en la reflexión sobre la importancia del equipo se suelen utilizar símiles futbolísticos:

“no basta con tener buenos jugadores el asunto es entenderse con los compañeros, porque el fútbol no se juega individualmente, se juega en colectivo. La colectividad hay que hacerla basándose en entendimientos personales entre los jugadores, el hablar, el conversar, el charlar, el estar, no es sólo cuestión de entrenar todos los días, es cuestión de convivir. Y ahí, sale el entendimiento cerebral de los individuos, se sabe cómo respira el compañero, se sabe cómo funciona, sabes los movimientos, cómo se apoya, dónde mira…”.

Alfredo DiStefano en su libro Gracias, vieja60

En los últimos años, hemos asistido a la aparición de conceptos de management que pretenden que las organizaciones funcionen de modo más eficiente y adecuado a las exigencias de un mundo en cambio. Detrás de los modelos que hemos mencionado, Gestión del Conocimiento, Gestión del Talento, Gestión por Confianza, Gestión de intangibles, detrás

JARVIS, Jeff. Op.cit.

DI STEFANO, Alfredo. Gracias, vieja. Aguilar, 2000.

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de conceptos como capital intelectual, capital social, o inteligencia emocional, de la que a continuación hablaremos, subyace un valor seguro; cooperación, trabajo en equipo

Cooperación es la mejor tecnología, de hecho es la tecnología de la evolución humana: el nicho ecológico del ser humano no es el enfrentamiento, sino la cooperación. Lester War, padre de la sociología norteamericana, con su libro Dynamic Sociology (1983), se encuentra entre los primeros sociólogos que destacaron la importancia de la cooperación en la evolución, y decía que el principio de la cooperación ha avanzado mucho por el camino de la consolidación como el factor más importante para la supervivencia humana. Apoya este principio afirmando que ningún organismo vivo es biológicamente solitario en su origen, y muy pocos los son durante el desarrollo de su vida. Todo ser vivo se halla comprometido en cierta medida con alguna clase de convivencia social. 61 I. Martínez Mendizábal, Profesor de Paleontología de la Universidad de Alcalá de Henares y miembro del Equipo Investigador de la Sierra de Atapuerca, en una reciente conferencia62 sobre “Trabajo en equipo, la estrategia adaptativa

del ser humano”, hablaba de la

cooperación como la marca genética de los homínidos. Comentaba un importante descubrimiento sobre el que reflexionar: el hallazgo en la Sima de los Huesos de un cráneo infantil al que llamaron Benjamín. Benjamín era una niña diferente a los demás que nació y creció en la sierra burgalesa de Atapuerca hace más de medio millón de años. Parecía una grave patología (craniosinostosis lambdoidea) que provoca retrasos físicos y psíquicos, además de una marcada deformidad facial. En el momento de su muerte la pequeña tenía entre cinco y diez años. La cuestión es cómo logró sobrevivir tanto tiempo. Su supervivencia hasta el momento de su muerte sólo se explica por el cuidado del grupo, por una conducta protectora y social de homínidos que vivieron, insistimos, hace más de medio millón de años. Darwin insiste con fuerza en el principio de la cooperación como base del auténtico proceso del desarrollo humano. “El gran éxito de la enorme expansión del hombre se debe, principalmente, aunque no exclusivamente, a las facultades intelectuales. El progreso de éstas fue ayudado y modificado de manera importante cuando los antecesores del hombre se hicieron sociales (…): unas tribus con mayor número de individuos valerosos dispuestos a ayudarse, habrían obtenido más fácilmente la victoria sobre otras menos valientes”. The descent of man and selection in relation to sex, Charles Robert Darwin La inteligencia habría surgido como adaptación social para vivir en grupo y trabajar en equipo. Fue precisamente Darwin el primero en hablar de un concepto similar al de 61

Citado por GASALLA, José María. La nueva dirección de personas. Pirámide, 2010. p.261

MARTÍNEZ MENDIZABAL, Ignacio. “Trabajo en equipo, la estrategia adaptativa del ser humano”. En: EXPOMANAGEMENT. HSM inspiring ideas. Campo de las Naciones, Madrid, 1 y 2 de junio. 2010

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inteligencia emocional, al referirse en sus obras a la importancia de la expresión emocional para la supervivencia y la adaptación. Aunque las definiciones tradicionales de inteligencia hacían hincapié en los aspectos cognitivos, pronto influyentes investigadores en el ámbito del estudio de la inteligencia comienzan a reconocer la importancia de otros factores “no cognitivos”. En 1940 D. Wechsler describe la influencia de factores no intelectivos sobre el comportamiento inteligente, y sostiene, que nuestros modelos de inteligencia no serán completos hasta que no puedan describir adecuadamente estos factores. Daniel Goleman (1995) formuló y popularizó el término inteligencia emocional en su libro Inteligencia emocional: ¿por qué puede importar más que el concepto de coeficiente intelectual?63. Goleman recogía el pensamiento de numerosos científicos del comportamiento humano que, como decimos, cuestionaban el valor de la inteligencia racional como garantía de éxito en los diversos ámbitos de la vida, la familia, los negocios o el desempeño profesional. La inteligencia pura – el coeficiente intelectual—no implica un buen manejo ni personal ni profesional. Existen otros factores como la capacidad para motivarse, persistir frente a las dificultades, capacidad de desarrollar empatía y confianza en los demás. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivación, y gestionar las relaciones. La gestión de las emociones propias y ajenas es un factor clave competitivo en la sociedad del conocimiento. La inteligencia emocional, la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos, es un factor clave en la creación de organizaciones “con talento”. ¿Por qué gente inteligente puede no ser eficiente? Los individuos que cooperan pueden encontrar soluciones que no encuentran los que no lo hacen. El problema es si la inteligencia emocional se puede desarrollar. La respuesta del profesor Richard Boyatzis64 es afirmativa. Boyatzis, autor junto a Goleman y Annie McKee, de libros sobre Liderazgo “resonante” y liderazgo primario, sostiene que “las personas necesitan entre dos y cinco años para cambiar sus competencias emocionales”. Por lo tanto, y en primer lugar, es una cuestión de tiempo.65

GOLEMAN, Daniel. Inteligencia emocional: ¿por qué puede importar más que el concepto de coeficiente intelectual. Kairos, 1996 64

BOYATZIS, Richard y Annie McKee. Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others Through Mindfulness, Hope, and Com. Harvard Business School Press, 2005 65

Señala Goleman que si el coeficiente de inteligencia es, en gran parte, un don genético, la inteligencia emocional puede y debe desarrollarse con los años. Según Goleman, “la madurez” vendría a ser el concepto con el que tradicionalmente se denominaba al desarrollo de la inteligencia emocional. En: GOLEMAN, Daniel. La práctica de la inteligencia emocional. Kairós, 1999

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Tiempo y peque帽os pasos en la buena direcci贸n son necesarios para que en una organizaci贸n se desarrolle un espacio social, un espacio de confianza en el que fluya el conocimiento, y permita a los individuos desarrollar su talento.

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5. WEB 2.0 Y BIBLIOTECAS

“Aplicaciones 2.0 son aquellas que sacan partido a las ventajas intrínsecas de la web, ofreciendo un servicio continuamente actualizado que mejora cuanto más gente lo use, utilizando y remezclando los datos de múltiples recursos, incluyendo los usuarios individuales, a la vez que ofrecen sus propios datos y servicios de tal forma que pueden ser reutilizados por otros, creando una “arquitectura de participación” en red, yendo más allá de la página Web 1.0 para ofrecer experiencias de usuario cada vez más ricas”. 66 O’Reilly (2005)

La web 2.0 tiene una vertiente tecnológica (hay tecnologías consideradas 2.0 por estar presentes en los sitios web 2.0, que no siempre son originarias de ella y que, con el tiempo, serán sustituidas por otras); y una vertiente filosófica. En esta definición de O’Reilly ya aparecen formulados los principios que han llevado al establecimiento de una filosofía 2.0: “compartir, reutilizar, mejora continua, consideración del usuario como fuente de información, confianza, aprovechamiento de la inteligencia colectiva, etc”.

Como decíamos al hablar de “gestión del conocimiento”, el apellido 2.0 también se ha convertido en una buzz word, un término de moda. En torno a la web 2.0 surge la polémica sobre si en realidad aporta algo nuevo o es una estrategia de marketing. Una de las críticas más frecuentes es que todo lo que propugna ya

existía antes del establecimiento del

término, para otros, sin embargo, se trata de la realización de la promesa de una visión; la Red convertida en un espacio social, con cabida para todos los agentes sociales, capaz de dar soporte y formar parte de una verdadera sociedad de la información, la comunicación y el conocimiento (Fumero, 200767). La acción social en interacción con un contexto tecnológico nuevo. La web de las personas frente a la web de los datos.

Fig. 3 En 2006, la revista Time escogió a los usuarios de Internet como personaje del año, con el significativo titular: You, yes you. You control he information age. Welcome to your World.

O’REILLY, Tim (2005). Qué es la web 2.0: Patrones del diseño y modelos del negocio para la siguiente generación del software [en línea]. Traducción de Telefónica. http://sociedaddelainformacion.telefonica.es/jsp/articulos/detalle.jsp?elem=2146&s alto=1&back=8&origen=2 (Última consulta 20/01/2011) 67

FUMERO, Antonio y Genís Roca. Web 2.0. Fundación Orange, 2007. p.10

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Se habla incluso de un nuevo paradigma, el paso a la colaboración. Se le considera además un fenómeno emergente, que surge de la dinámica propia de un sistema “vivo” como es la Red. Caracterizado a su vez por una serie de fenómenos multifacéticos, como es el caso de los blogs, las redes sociales, y todo un universo de servicios, aplicaciones y nuevos usos sociales que se generan a su alrededor. Pero lo nuevo, lo revolucionario, es esa filosofía o actitud 2.0, fundamentada en los principios de confianza radical y aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Ambos principios no son cambios tecnológicos sino cambios de actitud y, junto a otros elementos, han supuesto la base de lo que se llama “actitud 2.0”. Al propósito de nuestro trabajo le interesa las aplicaciones concretas 2.0, pero, sobre todo, esa actitud, esa filosofía 2.0. Confianza, inteligencia colectiva, espacio social, cooperación, participación, transparencia son principios que la filosofía 2.0 ha hecho suyos, pero de los que venimos hablando a lo largo de este trabajo. Le interesa, en fin, la convergencia entre los nuevos modelos de gestión de organizaciones con la filosofía 2.0, y la oportunidad de unas herramientas tecnológicas (aplicaciones 2.0) como facilitadoras de esos modelos de gestión.

Origen de la Web 2.0

La denominación Web 2.0 surgió en una reunión entre los equipos de trabajo de O’Reilly Media y MediaLive International en 2004, y desde entonces viene siendo empleada para designar a una generación de servicios web que, como decimos, comparten una misma filosofía. El concepto Web 2.0 nace de la observación y no de un planteamiento teórico: en otoño de 2001, se produjo el estallido de la burbuja tecnológica que provocó que muchas empresas desaparecieran del mercado, algunas sobrevivieran y otras aparecieran con nuevas ideas y nuevos modelos de negocio. En el año 2004, las dos empresas del sector informático antes mencionadas, O´Reilly y MediaLive International, realizaron un brainstorming para analizar aquellas empresas que habían superado la crisis y poder identificar las claves de su éxito. A las que no lo superaron las denominaron “web 1.0” y a las que sí, o estaban operando con éxito en ese momento “web 2.0”68. Dospuntocero es una etiqueta aplicada a aquellos servicios web en los priman la participación de los internautas y una mayor comunicación con entre los agentes.

O’REILLY, Tim (2005).Op.cit.

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El término 2.0 no gusta a todos69 y de hecho, son muchos quienes prefieren la denominación web social. El aspecto más criticado de la etiqueta dospuntocero es su supuesta analogía con las versiones de software, que implicaría además la existencia de una web 1.0, 3.0, etc. Como alternativa surgió el término web social que hace referencia al lugar de centralidad que ocupan los usuarios. El actual auge de las redes sociales ha llevado a una identificación de la web social con éstas últimas. La conceptualización de la web 2.0 ha sido objeto de numerosos mapas visuales, como el Mapa meme de la Web 2.0 de O’Reilly (2005)70, el elaborado por la empresa Internality71 o el que mostramos aquí, la nube de etiquetas de Markus Angermeier

Fig.4 Representación del concepto 2.0 por la empresa Internality

Un resumen de esta cuestión en: GONZÁLEZ, Nieves (2008). Tipos de críticas a la web social. Bibliotecarios 2.0 , 17 febrero. Disponible en: http://bibliotecarios2-0.blogspot.com/2008/02/tipos-de-criticas-la-web-20.html (Última consulta 20/012011) 70

O’REILLY, Tim (2005).Op.cit.

http://www.microsiervos.com/images/mapa-web-20-mini.png (Última consulta 20/01/2011)

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Identificación de las características que definen la Web 2.0 y su relación con la GC 

La web como plataforma.

La web 2.0 se basa en una serie de aplicaciones web que permiten a los usuarios realizar diversas tareas, es una plataforma de servicios accesibles desde cualquier ordenador conectado a Internet y un navegador web. Servicios que funcionan como plataformas vacías que el usuario llena de contenido, realizando diversas tareas: almacenar y compartir fotos (Flickr), videos (YouTube), documentos (SlideShare), comunicarnos con otros (redes socialest), o trabajar juntos (Wikis). 

La web como expresión de la inteligencia colectiva

La expresión más conocida es Wikipedia; una enciclopedia on line, basada en la inverosímil idea de que una entrada puede ser agregada por cualquier usuario de la web, y corregida por cualquier otro. Es un experimento de confianza radical, aplicando la máxima de Eric Raymond de que “con ojos suficientes, todos los fallos son superficiales”. La blogoesfera vendría a ser el equivalente de una constante charla mental colectiva, y es la atención del colectivo sobre la blogoesfera la que selecciona por valor. 

La web como una arquitectura de participación:

Como señala Dídac Margaix Arnal72 el grupo más importante de sitios web 2.0 son aquellos que se basan en una arquitectura de la participación y donde el usuario se convierte en protagonista. Se produce un cambio en el concepto de usuario y su relación con el sitio web: no se busca sólo el consumo de información, se busca su participación, que aporte contenidos. Son sistemas diseñados para animar a la participación que mejoran cuanta más gente los utiliza. Hay una ética de cooperación inherente, en la que el servicio actúa sobre todo como intermediario inteligente, aprovechando las posibilidades que ofrecen los propios usuarios. Utilizan para su funcionamiento el software social, concebidos para la participación de los usuarios, por ser los usuarios los que aportan valor al servicio y por mejorar sus servicios cuantos más usuarios tiene. Blogs, wikis y resdes sociales son los sitios más característicos de la web social.

MARGAIX ARNAL, Dídac. Informe APEI sobre web social. Gijón: APEI, 2008. Disponible en: http://eprints.rclis.org/15106/1/informeapeiwebsocial.pdf

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

Remezclar la web

Muchos sitios Web empezaron a permitir la utilización de sus datos, posibilitando a otros sitios web crear nuevos servicios a partir de sus datos. Amazon o Google Maps son ejemplos característicos de sitios que han permitido compartir sus recursos. Aparecieron los mash-up o aplicaciones web híbridas, donde se mezcla la información de diferentes sitios web. Panoramio es un ejemplo de mash-up, donde se combinan las fotografías aportadas por los usuarios y la cartografía de Google Maps. En este contexto surge un estándar de intercambio de información: el RSS o sindicación de contenidos. La amplia gama de servicios web que han abierto sus contenidos y la cada vez mayor presencia del RSS y otros lenguajes de sindicación ha llevado a la aparición y popularización de unos sitos web conocidos como páginas de inicio personalizadas.

Web 2.0 y bibliotecas

Parte del éxito de la web social se debe a su transversalidad, a su capacidad para ser aplicada a cualquier ámbito. Los principios de la Web 2.0 han invadido muchos ámbitos, rebautizados con la etiqueta 2.0, y así nos encontramos con Empresas 2.0, Turismo 2.0, Administración 2.0 y también Biblioteca 2.0, y por extensión bibliotecarios 2.0. El término Library 2.0 fue acuñado por Michael Casey en su blog LibraryCrunch en 200573. En España, se utilizó antes la denominación en inglés Library 2.0 que su correspondiente en castellano, y lo hizo en 2006 Jorge Serrano Cobos en ThinkEpi—Web 2.0 en bibliotecas: el concepto de Library 2.074. Como ocurría en relación a la Web, la etiqueta 2.0 aplicada al término Biblioteca también tiene sus detractores. T. Scott Plutchack75señala que el concepto Library 2.0 carece de significado, considera tal denominación totalmente inadecuada ya que los bibliotecarios

CASEY, Michael E. (2005). Working Towards a Definition of Library 2.0. LibraryCrunch , 21 octubre. Disponible en: http://www.librarycrunch.com/2005/10/working_towards_a_definition_o.html

(Última consulta 20/01/2011) 74

SERRANO COBOS, Jorge (2006). Web 2.0 en las bibliotecas: el concepto Library 2.0. ThinkEPI], 16 mayo. Disponible en: http://www.thinkepi.net/repositorio/web-20-en-las-bibliotecasel-concepto-library-20/ (Última consulta 20/01/2011) 75

PLUTCHACK, T. Scott (2006). Why I dislike the Library 2.0 tag. T. Scott Blog, 5 enero. Disponible en: http://tscott.typepad.com/tsp/2006/01/why_i_dislike_t.html

(Última consulta 20/01/2011)

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llevan años empleando las tecnologías más novedosas. Otros, como Walt Crawford76, critican la utilización del término Library 2.0 en el sentido de una ruptura total con todo lo anterior, lo que vendría a significar un desprecio por la profesión. Crawford acepta el término empleado desde un punto de vista constructivo, que tiene por objetivo la mejora de los servicios bibliotecarios. Cuando se habla de biblioteca 2.0 se hace referencia a un nuevo modo de entender las bibliotecas, en especial, los servicios bibliotecarios. Se trata de la implementación de nuevas herramientas pero, sobre todo, de una nueva actitud hacia los usuarios77, invitándoles a participar en la creación del servicio, confiando en ellos y buscando una conversación bidireccional que supere la tradicional comunicación unidireccional característica de los sitios web institucionales.

Las tecnologías 2.0 son un potencial para las bibliotecas públicas, tanto tiempo rezagadas en la implantación de las TICs frente a otro tipo de unidades de información como bibliotecas universitarias, especializadas o centros de documentación. El nuevo escenario tecnológico 2.0 ofrece una oportunidad sobre todo a bibliotecas rurales, con escaso presupuesto, para ofrecer servicios nuevos e imaginativos a sus usuarios. No hay que olvidar que el mayor porcentaje de bibliotecas públicas españolas se encuentra en municipios de menos de 5.000 habitantes. Los servicios 2.0 son gratuitos en su mayoría. Se trata de tecnologías muy potentes y útiles, modelables que admiten altas dosis de creatividad, por lo que es mucho el provecho que se puede obtener de estos sistemas.

Son muchas las bibliotecas que están utilizando blogs para coversar con sus usuarios, anunciar novedades bibliográficas, actividades de la biblioteca, etc. Entre las razones de su éxito, se encuentra la posibilidad de que la biblioteca tenga una presencia en Internet, gracias a unas herramientas flexibles, gratuitas, sencillas y alejadas de la rigidez de las web institucionales.

Las geoaplicaciones son otras de las aplicaciones utilizadas en bibliotecas públicas. La mayoría de las bibliotecas que utilizan los servicios de geoposicionamiento lo hace para 76

CRAWFORD, Walt (2006). Library 2.0 and “Library 2.0”. Cites & Insights: Crawford at Large], vol. 6, núm. 2. Disponible en: http://citesandinsights.info/civ6i2.pdf (Última consulta 20/01/2011) 77

De hecho, la primera definición de Library 2.0 publicada por Casey en Wikipedia ya evidenciaba esa dedicación al usuario, pues identifica este concepto con un nuevo modelo para los servicios bibliotecarios que refleja una evolución con respecto al modo en que dichos servicios siendo prestados. Ver: Crawford, Walt (2006). Library 2.0 and “Library 2.0”. Cites & Insights: Crawford at Large [en línea], vol. 6, núm. 2. [Consulta 9 de noviembre 2010]. Disponible en: http://citesandinsights.info/civ6i2.pdf

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indicar la ubicación de sus instalaciones. Sin embargo, esta herramienta permite ofrecer otros muchos servicios, como guías turísticas, rutas del municipio o la comarca, etc.

Fig.5 http://www.muskiz-liburutegia.org/mapalit.html La aplicación Geografías literarias de Muskiz ubica sobre un mapa las monografías vinculadas al municipio y su entorno.

La popularización de dispositivos digitales tales como cámaras de fotos, cámaras de video, ordenadores, etc. ha posibilitado que cualquier persona pueda crear de forma rápida y barata un gran número de objetos digitales, ya sea fotografías, ficheros de audio, vídeos, etc. Una vez elaborados estos contenidos es habitual que los usuarios quieran compartirlos con un grupo más o menos amplio de personas, ya sean familiares, amigos o que deseen publicarlas en Internet. Por este motivo, aparecieron sitios web que permiten compartir objetos digitales. Los más populares Flickr, Youtube o SlideShare. Algunas unidades de información han creado sus cuentas en Flickr con objetivos muy diversos. Lo más habitual es publicar fotografías sobre sus instalaciones, personal, actividades, etc. Obedece a esta actitud, de la que venimos hablando, de humanizar las instituciones para fomentar la participación y conversación con los usuarios. Es menor el número de bibliotecas que comparten vídeos. La práctica más habitual es elaborar y publicar videos sobre la biblioteca, creando documentos audiovisuales utilizados como material de formación de usuarios, proyecciones en las visitas guiadas o simplemente para dar a conocer la biblioteca a sus usuarios potenciales.

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Fig.6 http://www.youtube.com/user/bibliotecaCatalunya Bibliotecas Públicas de Catalunya en Youtube.

Hay una máxima no formulada institucionalmente que dice que “los servicios bibliotecarios deben estar dónde están los usuarios”. Esta filosofía aplicada a los servicios 2.0 implica asumir los nuevos canales y las nuevas herramientas que los usuarios utilizan para comunicarse, conocerse, mantenerse en contacto, etc. Los sitios de redes sociales son utilizados por las bibliotecas para ser visibles a las comunidades que utilizan estas redes. Son herramientas que facilitan la comunicación con los usuarios, la obtención de sus opiniones y una buena forma de iniciar la conversación con ellos. La forma más habitual de estar presentes en estas redes (especialmente MySpace y Tuenti) es mediante la creación de un perfil de la biblioteca.

Estos ejemplos, y otros muchos que podríamos mencionar, muestran la aplicación de herramientas 2.0 por parte de bibliotecas públicas en relación al usuario potencial de las mismas. Como un medio de interactuar con el usuario, prestar servicios en la web y también como instrumento de marketing. Pero además del enfoque al usuario, los servicios web 2.0 se pueden orientar a los propios profesionales. Como venimos argumentando, nos interesa la

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web 2.0, en su vertiente filosรณfica y tecnolรณgica, en este segundo

enfoque,

como

instrumento de comunicaciรณn y gestiรณn del conocimiento en el interior de las organizaciones, en este caso, de sistemas de bibliotecas. Pero si los ejemplos de utilizaciรณn de herramientas 2.0 en su enfoque al usuario son relativamente frecuentes, aunque su uso sea menor en el รกmbito espaรฑol que en el anglosajรณn, los ejemplos de su utilizaciรณn para la gestiรณn y comunicaciรณn internas en sistemas de redes de bibliotecas es muy puntual. Este segundo uso es la propuesta de investigaciรณn de la segunda parte de este trabajo.

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II PARTE PROPUESTA DE CREACIÓN DE UNA RED SOCIAL PROFESIONAL PARA LA RED DE BIBLIOTECAS PÚBLICAS MUNICIPALES DE LA COMUNIDAD DE MADRID

Objetivo Estudio de las aplicaciones de una Red social profesional de bibliotecarios, como herramienta de gestión del conocimiento; elaboración de un modelo –prototipo para la Red de Bibliotecas Municipales de la Comunidad de Madrid (CM); y recomendaciones para su implantación. Organización – objeto del estudio Red de Bibliotecas Municipales de la CM, suscritas al convenio de colaboración con la Subdirección General de Bibliotecas de la CM. Metodología 

Elaboración de un cuestionario destinado a:  la detección de necesidades de información de los bibliotecarios de la Red;  percepción de los bibliotecarios de las herramientas 2.0;  grado de penetración de dichas herramientas en las bibliotecas objeto del estudio;  y mapeo de los vínculos existentes entre los bibliotecarios.



Análisis de los resultados.

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INDICE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.   

Redes sociales y bibliotecas ............................................................... La Red de Bibliotecas Municipales de la CM ........................................ Análisis DAFO ...................................................................................... Metodología.......................................................................................... Resultados ........................................................................................... Conclusiones........................................................................................ Modelo-prototipo de red........................................................................ Recomendaciones................................................................................

p. 47 p. 53 p. 56 p. 62 p. 65 p. 83 p. 89 p. 98

AGRADECIMIENTOS ...........................................................................p. 101 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................p. 102 ANEXOS...............................................................................................p. 106  Anexo 1 ...............................................................................p. 106  Anexo 2 ...............................................................................p. 114  Anexo 3 ...............................................................................p. 115

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1. REDES SOCIALES Y BIBLIOTECAS Networking El origen de las redes sociales se encuentra en la conocida “Teoría de los seis grados de separación”78, según la cual, cualquier persona está separada de cualquier otra, por distantes y dispares que puedan ser sus entornos, por un máximo de seis intermediarios. Existen diferentes tipos de redes sociales. Las más populares son la de carácter personal que consisten en conectar usuarios y crear una gran comunidad. Las más conocidas son Facebook, MySpace y Twitter. Desde hace algún tiempo van ganando protagonismo las redes de carácter local, debido a la sensación que producen en sus usuarios de mayor proximidad y cercanía. En nuestro país la más popular es Tuenti. Si las redes de carácter personal se centran en el entorno de la vida privada, las plataformas de carácter profesional persiguen gestionar la carrera profesional, y como parece lógico las redes profesionales van ganando terreno en esta época de crisis. Entre estas últimas destacan LinkedIn, Xing, Viadeo, y Plaxo.

Cada vez más populares son también las redes temáticas. Agrupan a personas con los mismos

gustos

intereses.

Algunos

ejemplos,

Cuentatuviaje.net,

Musicmakesfriends.com, Catodicos. com o LibraryThing | .

En el ámbito organizacional y empresarial se emplea el término networking (término anglosajón que significa “trabajar con redes”), para denominar al establecimiento de contactos profesionales a través de las redes sociales. Redes que pueden ser de diferentes tipos, desde las redes tradicionales de contactos personales, redes informáticas o las tan actuales “redes sociales”. En realidad, hace referencia a esa capacidad que tienen algunas personas para establecer contactos “fructíferos”. El

La teoría fue inicialmente propuesta en 1930 en el cuento “Chains” del escritor húngaro Frigyes Karinthy. Posteriormente, en la década de los cincuenta, aparece en el libro "Six Degrees: The Science of a Connected Age” del sociólogo Duncan Watts,”. En 2008, Microsoft elaboró un estudio que dice corroborar ra que dos individuos cualquiera están conectados entre sí por no más de 6,6 grados de separación, es decir, que son necesarios siete o menos intermediarios para relacionarlos.Para demostrar que a nadie le separan más de siete pasos de George Clooney o Angelina Jolie, el gigante del software utilizó 30.000 conversaciones electrónicas de 180 millones de usuarios de su servicio de mensajería instantánea Messenger.

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desarrollo de las TIC, permite desarrollar esa habilidad en el espacio “virtual”; conectar a través de redes telemáticas con diferentes tipos de recursos, ya sean personas, instituciones u organizaciones, con la finalidad de lograr determinados objetivos profesionales o personales. La esencia del networking está formada por un Triángulo de Oro: dar, pedir y agradecer79. El término alude sobre todo una filosofía de la confianza, a una actitud de cooperación. De confianza y cooperación hemos hablado repetidamente en la primera parte de este trabajo. Otros dos principios sustentan la filosofía Networking: “la importancia de los conectores” y “la fuerza de los vínculos débiles”. Un conector no es más que aquella persona que parece conocer a todo el mundo, que nada se escapa a su ámbito de actuación, que dispone de múltiples recursos o contactos. La denominada teoría de los vínculos débiles (The strength of Weak Ties80), formulada por el sociólogo americano Mark Granovetter (1973), es sencilla; la mayoría de las veces nos resultan más directos y eficientes los contactos débiles (esos contactos esporádicos, pero especializados y concretos), que los contactos o vínculos fuertes. El networking profesional trataría así del establecimiento de relaciones “profesionales”, inteligentes y apropiadas como herramienta de trabajo y, sobre todo, de promoción profesional, ampliando la red de contactos de un individuo haciendo visibles las relaciones de sus conocidos.

¿Qué ofrecen las redes sociales a las bibliotecas? “Las bibliotecas han comenzado a plantearse sus presencia en estos sitios: para estar dónde los usuarios están, utilizar las mismas plataformas y canales de comunicación que ellos y seguir siendo relevantes en el contexto de su experiencia del uso de Internet. “ Margaix Arnal (2008)

CALVO MUÑOZ, Montse (2009) Networking: uso práctico de las redes sociales/ Montse Calvo Muñoz y Carolina Rojas Llamas. ESIC, 2009. p. 16 80

GRANOVETTER, Mark S. (1973). "The strength of weak ties". En: American Journal of Sociology; vol 78, nº 6. (pp. 1360 - 1380). http://www.ucm.es/info/pecar/Articulos/GRANOVETTER2.pdf 81

MARGAIX ARNAL, Didac (2008). “Las bibliotecas universitarias y Facebook: cómo y porqué estar presentes”. En: El profesional de la información, 17, 6, 589-600 http://www.elprofesionaldelainformacion.com/contenidos/2008/noviembre/02.html (Última consulta: 12/01/2011)

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Cada vez es mayor, también en nuestro país, la presencia de bibliotecas con un perfil o página en Facebook o Tuenti. Por otro lado, en su orientación a los profesionales, las redes sociales pueden ser una

herramienta para la creación de comunidades

profesionales: 

Creación de un perfil de la biblioteca en redes sociales La forma más habitual de presencia de las bibliotecas en redes sociales es la creación de un perfil de la biblioteca en redes sociales de carácter general: Facebook, Tuenti, MySpace. Señala Didac Margaix-Arnal (2008)82 que las bibliotecas “han comenzado a plantearse su presencia en estos sitios: para estar donde los usuarios están, utilizar las mismas plataformas y canales de comunicación que ellos y seguir siendo relevantes en el contexto de su experiencia del uso de Internet”. Estos sitios son utilizados por las bibliotecas para ser visibles a las comunidades que utilizan estas redes. Su presencia asegura que sus usuarios estén constantemente informados de las actividades que se desarrollan en la biblioteca, su colección, conocer la plantilla de la biblioteca y, sobre todo, tener feedback de sus usuarios. Esta presencia abarca todo tipo de bibliotecas: 

La Biblioteca Nacional,



Bibliotecas regionales como la Biblioteca Regional de Murcia



Bibliotecas Universitarias como la Biblioteca de la Universidad de Sevilla



Bibliotecas Públicas como la Biblioteca de Morata de Tajuña



Redes de bibliotecas públicas, como las Bibliotecas Municipales de A Coruña o las Bibliotecas de Barcelona



Redes sociales como herramienta de gestión y comunicación interna.

Este uso, mucho menos habitual, es nuestro objeto de estudio. En un sistema de bibliotecas, las redes sociales pueden ser utilizadas como herramienta de gestión y comunicación interna, instrumento de difusión de la cultura corporativa, de fomento de un vínculo de pertenencia, así como medio de creación de un entorno de colaboración, fidelización y motivación profesional. Facilitan la comunicación a distancia, el establecimiento de relaciones con profesionales con los mismos intereses, el intercambio de información, el feedback, ya que permiten comentarios de vuelta, y, sobre todo en bibliotecas rurales, puede 82

Ib.

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disminuir la sensación de aislamiento. El concepto “rural” se puede prestar a interpretaciones diversas. En este caso nos referimos a lo que Fernando Juárez, bibliotecario de Muskiz, denomina “centro de pequeña escala en donde la toma de decisiones y su ejecución es realizada por la misma persona”. 83

Los ejemplos de este segundo tipo de uso son mucho menos frecuentes. Una buena práctica de esta aplicación de las redes sociales encontramos en la Universidad de Sevilla. La Biblioteca de la Universidad está formada por 19 bibliotecas. Su plantilla está formada

por

unas

270

personas.

comunidad

universitaria

forman

aproximadamente 60.000 alumnos, 4.300 personas de administración y servicios y 2.300 profesores. La biblioteca usa tres redes sociales: 

Facebook: se usa fundamentalmente para conectarse entre los bibliotecarios y con otros profesionales. Recientemente se están incorporando profesores universitarios animados por los bibliotecarios. También se usa Facebook para divulgar las noticias y eventos de la biblioteca.



Tuenti: se usa principalmente para conectarse con el alumnado. A comienzos de 2008, de los 58.000 alumnos de la Universidad de Sevilla, ya eran miembros de Tuenti. En esta red, la aceptación del alumno ha sido muy positiva. Como evidencia de este uso, a finales del 2008, la Biblioteca realizó publicidad en su portal Web de las encuestas de satisfacción de usuarios para que fueran cumplimentadas por los alumnos. Al incorporar la publicidad en Tuenti, el resultado fue espectacular, de 1334 encuestas de alumnos en 2007, pasaron a 6841 en 2008 con la incorporación de Tuenti como canal de difusión.



Twitter: es la tercera de las redes que se usan en la BUS, pero hasta ahora no ha tenido un uso intenso.

JUÁREZ-URQUIJO, Fernando (2008). Tecnología, innovación y web social: el valor de la dimensión en la biblioteca pública. El caso de la biblioteca de Muskiz. El profesional de la información, v.17, n. 2, marzo-abril 2008, p. 136 http://eprints.rclis.org/bitstream/10760/11662/1/epimuskiz.pdf (Última consulta 07/01/2011)

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Para finalizar este apartado sobre lo que las redes sociales pueden ofrecen a las bibliotecas públicas, añadir una curiosa noticia aparecida estos días84, ejemplo de la utilización de las redes sociales para la movilización pacífica de los ciudadanos, en este caso con el objetivo de salvar a una biblioteca pública. Stony Stratford es una población al noroeste de Londres. Su existencia se había visto amenazada por el programa de recortes de gasto público aprobado por el Gobierno de conservadores y liberales-demócratas en Reino Unido. Este programa afecta muy directamente a las finanzas municipales y cientos de bibliotecas corren el peligro de ser cerradas para ahorrar gastos. No hay que olvidar que el movimiento para la creación de bibliotecas públicas surge en los mismos años, a mediados del siglo XIX, en Estados Unidos e Inglaterra, en la cual se aprobó en 1850 la primera Ley de Bibliotecas Públicas. Los promotores del cierre esgrimen como argumento que con la popularización de Internet cada vez son menos necesarias las bibliotecas públicas. Cuando la Asociación de Amigos de la Biblioteca de Stony Stratford se reunió para impulsar una campaña en su defensa, un vecino sugirió que los vecinos acudiesen a la biblioteca pública a sacar en préstamo el máximo de libros posible. La movilización se promovió a través de Facebook, convocando a los vecinos a presentarse en la biblioteca entre los días 12 y 15 de enero

con este objetivo. Pronto, con una estadística de préstamo de 400

volúmenes por hora, los estantes de la biblioteca se vaciaron, lanzando así un claro mensaje a las autoridades locales; en la era de Internet, la biblioteca pública es un servicio necesario.

Oppeheimer, Walter. Revolución en la biblioteca. En: El País, 21/01/2011 Última consulta: 21/01/2011

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2. La Red de Bibliotecas Municipales de la CM

Exceptuando el Ayuntamiento de la capital (con 3.273.049 habitantes), la Comunidad de Madrid comprende 181 municipios con una población de 3.185.63585 habitantes. El 45% de esta población habita en 9 municipios de la región (Alcalá de Henares, Alcobendas, Alcorcón, Fuenlabrada, Getafe, Leganés, Móstoles, Parla y Torrejón de Ardoz). Hay 133 municipios con menos de 10.000 habitantes.

El Plan Estratégico de Bibliotecas de la CM (Plan de Fomento de la Lectura de la Comunidad de Madrid “Leer nos diferencia”, 2006), establece un Sistema de Lectura Pública de la región formado por las bibliotecas públicas gestionadas por la CM, la red de bibliotecas del Ayuntamiento de Madrid, las bibliotecas municipales, las bibliotecas escolares, aquellas bibliotecas de interés general y carácter público o semipúblico (la red de bibliotecas de Caja Madrid, las bibliotecas universitarias y las bibliotecas que mantienen algunas organizaciones de carácter social o cultural), y la Biblioteca Regional de Madrid. Así pues, “la suma organizada de todas las redes urbanas, de las bibliotecas municipales y servicios de extensión bibliotecaria constituye el Sistema de Lectura Pública de la Comunidad de Madrid”86. El mencionado Plan establece que la Comunidad de Madrid, como coordinadora del mismo, “trabajará conjuntamente con la Federación Madrileña de Municipios y con cada uno de los ayuntamientos de la región para paliar las causas de las diferencias en el desarrollo lector de los diversos Ayuntamientos, garantizando la igualad de acceso a la Sociedad de la Información y el Conocimiento en todos los municipios de la Comunidad de Madrid.”87 El Plan establece igualmente que las Corporaciones municipales, especialmente a través de las bibliotecas municipales, desempeñan un papel clave para el acercamiento del ciudadano al mundo de la lectura y de la información.

La colaboración entre las Corporaciones municipales de la región y la CM es muy anterior a la redacción de este Plan, de hecho comenzó muchos años atrás. Relación que se materializó en la firma de un Convenio de colaboración. En el año 2002, más de 85

Cifras referidas al 01/01/2010. Fuente INE. http://www.ine.es/jaxi/tabla.do Última consulta 08/01/2011

86 87

Plan de Fomento de la Lectura de la CM-“Leer nos diferencia” (2006), p. 35 Ib., p.19

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80 ayuntamientos de la región firmaron un convenio de colaboración con la CM para el desarrollo del Sistema Bibliotecario de la región. Dicho convenio establecía unos indicadores mínimos de superficie, colección, personal, horas de apertura, así como el umbral de servicios mínimos que deben alcanzar los servicios bibliotecarios municipales, en función del número de habitantes, para poder formar parte del Sistema de Bibliotecario de la Comunidad. El mantenimiento de dicho Sistema es responsabilidad compartida entre los ayuntamientos y la Comunidad.

Nuestra propuesta se dirige a la Red de bibliotecas municipales de la CM, es decir, bibliotecas de titularidad y gestión de los ayuntamientos de la región88, con los que la CM firmó el convenio de colaboración al que nos acabamos de referir. Son ochenta y nueve bibliotecas y redes de bibliotecas. Este conjunto de municipios presenta una diversidad de situaciones tan extensa como la amplia gama que va entre un medio urbano de crecimiento descontrolado y un entorno rural que aún sobrevive. Municipios que son auténticas ciudades, satélites de la capital, y pueblos donde el concepto de ruralidad pervive con todas sus consecuencias. Hablamos de Leganés, Alcorcón o Getafe, surgidos con el desarrollismo de los 60 y 70, y pequeños pueblos de la sierra de Guadarrama como Bustarviejo o Buitrago de Lozoya. Y amplio es también el espectro de situaciones socio-económicas. En la región hay también un norte y un sur - en el amplio sentido de la palabra-, que va más allá de lo geográfico, aunque la calidad en la prestación de servicios bibliotecarios no coincida exactamente con esta división. Municipios tan exclusivos como Pozuelo de Alarcón cuya renta per cápita casi cuadriplica la de Madarcos, y casi triplica la renta per cápita de Villaconejos, este último municipio con biblioteca conveniada89. Una variedad que es también de paisaje geográfico y cultural. Las bibliotecas objeto de nuestro estudio prestan servicio en esta diversidad de situaciones, y por tanto al hablar de ellas, lo primero que habría que destacar es su heterogeneidad.

Así

entre

las

bibliotecas

municipales

encontramos

modernas

No forman parte de esta red de bibliotecas municipales, las bibliotecas del Ayuntamiento de Madrid ni las bibliotecas de Torrejón de Ardoz. 89

Según los datos más actuales disponibles, referidos a 2007, Pozuelo de Alarcón es el municipio de mayor renta disponible bruta municipal per cápita, y Madarcos la de menor. Renta per cápita 2007 Pozuelo de Alarcón 30.765 € Villaconejos 11.260 € Madarcos 8.618 € Datos del Instituto de Estadística de la CM http://www.madrid.org/iestadis/fijas/estructu/economicas/datosimpositivos/descarga/irfdmb00t3.xls Última consulta: 19/11/2010

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instalaciones que prestan avanzados servicios como la Red de Mediatecas de Alcobendas, redes dotadas de intranet propia como las bibliotecas de Pozuelo de Alarcón, pero sobre todo, existe un alto número de pequeñas bibliotecas, unipersonales, en el sentido que la toma de decisiones y la ejecución de las mismas se concentra en una misma persona.

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3. ANÁLISIS DAFO

Se trata de analizar la organización en función del objetivo de nuestro proyecto. Identificar las características de la misma que pueden tener una incidencia directa en el éxito de nuestra propuesta, a la luz de los conceptos que hemos desarrollado en la primera parte de este trabajo (cultura de intercambio, confianza, cooperación, inteligencia emocional) y que inciden directamente en el desarrollo de un proyecto de GC. Es un análisis elaborado a priori, una reflexión “personal” a partir de la experiencia de casi 5 años de trabajo en la Unidad de Coordinación y Extensión Bibliotecaria de la CM. No existen estudios previos sobre la percepción que sobre la Red de Bibliotecas Municipales tienen los profesionales que la forman, sin embargo, si existe una trayectoria de trabajo y colaboración, de encuentros y desencuentros. Es, por supuesto también, una interpretación personal a luz de la revisión bibliográfica que hemos realizado en la primera parte y de la literatura a la que haremos referencia también en este apartado. Con todo, y por fuera, inevitablemente contiene un porcentaje de subjetividad.

ANÁLISIS DAFO 

La propia naturaleza de la



Ideología

organización: ausencia de



La propia naturaleza de

organización formal. DEBILIDADES

la organización: FORTALEZAS

ausencia de organización formal. 

Plataforma preexistente.



La fuerza de los vínculos débiles.

 

Recelo hacia proyectos

Pequeñas redes abiertas a la colaboración: MBR



de colaboración.

La experiencia de programas de

AMENAZAS



Sobrecarga de trabajo y

OPORTUNIDADES

colaboración exitosos.

falta de tiempo.   

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La profesionalidad de los bibliotecarios.

Recelo hacia las TICs.

 

Amplio porcentaje de

Carencia de formación en

bibliotecas

TICs.

unipersonales: sensación de aislamiento, necesidad de contacto. 

Espacio en blanco: Un lugar donde la autoridad se diluye.

En primer lugar, queremos hacer notar un rasgo que se cita en nuestro análisis DAFO, que aparece considerado tanto como una debilidad como una fortaleza. Una característica tan importante como la propia naturaleza de la organización. Como hemos dicho, se trata de una red de bibliotecas que son unidades totalmente autónomas, pertenecientes a la administración local, que mantienen una relación de colaboración con la administración autonómica91. De entrada, esta situación puede considerarse, sin duda, una debilidad, de hecho, se podría, en último extremo, llegar a cuestionar la existencia misma de una organización. Pero se trata de observar esta característica, y todas las demás, bajo un prisma diferente; de proyectar una nueva mirada en función de todo lo dicho hasta ahora sobre cultura organizacional, espacio social, capital intelectual, gestión por confianza, y sobre todo a partir de los presupuestos de la filosofía 2.0. Todos estos conceptos nos pueden llevar a analizar e interpretar esta organización, sus debilidades y fortalezas de otra manera, a considerar como una oportunidad lo que bajo otro ángulo era una amenaza. La revolución que supone las nuevas TICs, y la Web 2.0 nos hace cambiar nuestra manera de ver y entender el mundo y también las organizaciones.

En principio, es más fácil analizar y entender una organización centralizada con una jerarquía bien delimitada que una organización descentralizada. En la primera, hay un líder (ya sea una persona, un grupo de ellas, una unidad jerárquica, etc), que es quién toma las decisiones, puede delegar parte de estas en otros que se encargan de que se ejecuten, otros las llevan a cabo, etc. Es decir, una pirámide organizacional. Pero en una organización descentralizada las cosas no suceden de la misma manera. 90

MBR: Movimiento Bibliotecas Rurales

Esta estructura, con alguna que otra diferencia, es la más habitual en los sistemas de lectura pública autonómicos.

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Ori Brafman y Rod Beckstrom (2007) en su obra La araña y la estrella de mar: la fuerza imparable de las organizaciones sin mandos nos ofrecen un eficaz prisma para observar las organizaciones con una nueva mirada y

comprender todo el potencial de los

sistemas descentralizados. Su metáfora sobre la organización centralizada tradicional como una araña, y los sistemas abiertos descentralizados como una estrella de mar92, nos habla, como indica el subtítulo, del poder de estos últimos, de la fuerza de las organizaciones sin mandos. En las organizaciones descentralizadas el poder está, lógicamente, repartido. Cada una de las unidades que la forman es completamente autónoma, como el brazo de una estrella de mar, y su poder es idéntico al de cualquier otro miembro. No tiene que informar a ningún director de empresa, y sólo es responsable de sí mismo. No hay un centro, la organización está distribuida en numerosos centros, está en cualquier lugar donde deciden reunirse los miembros de un grupo. Esta última frase define a la perfección la visión que queremos proyectar sobre esta organización para nuestro proyecto. Prescindiendo del lugar que ocupa la Subdirección General de Bibliotecas en esta estructura, las Bibliotecas Municipales de Madrid constituyen una organización descentralizada. Un conjunto de bibliotecas (cada una de ellas con una estructura y cultura organizacional propias, de titularidad municipal y por tanto dependiente a su vez de otra gran organización), independientes, y autónomas con respecto al resto de las bibliotecas de la región. Al propósito de nuestro proyecto de GC le interesa esa descentralización en el sentido que no hay una inteligencia central; sino que la inteligencia está repartida por todo el sistema. Se trata de sacar partido del potencial de esa inteligencia descentralizada. 92

una araña es una criatura que tiene ocho patas que nacen de un cuerpo central. Si usamos una lupa, veremos que una araña también tiene una cabeza diminuta y ocho ojos. Si le cortamos la cabeza a una araña, se muere. Quizá podría sobrevivir sin una o dos patas, e incluso a lo mejor se pasaba sin un par de ojos, pero es evidente que no podría vivir sin cabeza. (..) A primera vista, una estrella de mar tiene un aspecto parecido al de una araña. Como la araña, la estrella parece tener un puñado de brazos que nacen de un cuerpo central. Pero ésta es la única similitud. (…). La estrella de mar es un animal descentralizado. En el caso de una araña, lo que se ve es casi todo lo que hay: un cuerpo es un cuerpo, una cabeza es una cabeza, y una pata es una pata. Pero las estrellas de mar son muy distintas. La estrella no tiene cabeza. Su cuerpo central no manda nada. De hecho, hay una copia de los órganos vitales en cada uno de sus cinco brazos. Si cortamos la estrella por la mitad, nos llevaremos una sorpresa: el animal no morirá, y pronto tendremos que vérnoslas con dos estrellas. Las estrellas de mar tienen una característica increíble: si se les corta un brazo, la mayoría de ellas creará un brazo nuevo. Incluso hay ciertas variedades, como las Linckia, o estrellas “cometa” cuyos miembros pueden crear un individuo nuevo a partir de una porción de brazo. (…) Esta regeneración mágica es posible porque, en realidad, una estrella de mar es un red neuronal: básicamente, es un red celular.” En BRAFMAN, Ori y Rod. A. BECKSTROM. La araña &la estrella de mar. Empresa Activa, 2007. p. 40 y 41

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En la primera parte de este trabajo, a propósito de las organizaciones, mencionábamos a Bartlett93. Decía que las organizaciones no son tan sólo estructura sino también fisiología, en la cual el flujo de información y conocimiento presenta la función del riego sanguíneo, y psicología, que se conforma con los valores de las personas y con su manera de pensar y actuar. También citábamos a Ikujiro Nonaka (1991)94 cuando decía que la empresa creadora de conocimiento se centra tanto en las ideas como en los ideales. Y ese hecho fomenta la innovación. Así, la esencia de la innovación consiste en recrear el mundo siguiendo una determinada visión o ideal. En la empresa creadora de conocimiento, generar nuevo conocimiento no es una actividad especializada de unos pocos, sino un estilo de conducta, un modo de actuar.

Ideología es, según Ori Brafman y Rod Beckstrom (2007), la fuerza que cohesiona a las organizaciones descentralizadas. Precisamente “ideología” es el primer punto fuerte que mencionamos en el análisis DAFO a propósito de nuestra organización. Ideología es una fuerza más eficaz que cualquier otra. Los profesionales que forman esta organización tienen una misión en común, unos valores que compartir, y esos valores pueden convertirse en el combustible que les mueva. Esa ideología, más que cualquier otra fuerza, puede ser lo que les una, y de hecho viene siendo así, al círculo.

Señalan también que el éxito de una organización descentralizada depende de la existencia de una plataforma preexistente. Las bibliotecas objeto de nuestra propuesta pertenecen a la marca Red de Bibliotecas de la CM. Y la pertenencia a esa marca cuenta con años de trayectoria. El significado o la interiorización de lo que esa pertenencia significa variarán de una biblioteca a otra pero, sin duda, se trata de una plataforma, de estructura preexistente que les une de alguna manera. Como hemos mencionado al presentar nuestra organización, esta plataforma tiene una base normativa; los convenios de colaboración entre la CM y los ayuntamientos de la región para integración de las bibliotecas municipales en el sistema bibliotecario de al CM95.

Primera parte, p. 8

NONAKA (1991). Op.cit.

Convenio específico de colaboración entre la Consejería de las Artes de la Comunidad de Madrid y los Ayuntamientos, para la integración de la Biblioteca Municipal en el sistema bibliotecario de la Comunidad de Madrid. http://www.madrid.org/bpcm/ (última consulta 02/01/2011), ver apartado “Normativa”.

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En la relación con la existencia de esta plataforma de colaboración, a lo largo de los años se han desarrollado programas conjuntos (Bibliotecas por la Convivencia, Biblioteca Abierta), bajo la dirección de la Subdirección General de Bibliotecas, a los que nos hemos referido con anterioridad. Esta experiencia de trabajo cooperativo es un aliciente para desarrollar nuevos programas. Pero también, y así aparece en nuestro análisis, podemos deducir que no todos los participantes han obtenido el mismo grado de satisfacción con en estas experiencias y por ello hay que contar con un grado de recelo, si quiera en un bajo porcentaje96. La valoración de estos programas o de otras iniciativas y actuaciones de la Subdirección General de Bibliotecas depende en buena medida de las expectativas depositadas en los mismos. Expectativas que también dependen de la comunicación institucional que se haya realizado.

Hemos mencionado repetidamente los programas que se han desarrollado en el pasado o existen en la actualidad en los que participan diferentes bibliotecas de la Red, bajo el liderazgo de la Subdirección. También hemos hablado de las diferentes formas de colaboración entre ésta y las bibliotecas municipales. Todo ello, la existencia de la plataforma de la que venimos hablando, junto con la existencia a cursos, congresos, jornadas, la pertenencia a una misma región y profesión ha formado una red de relaciones entre los bibliotecarios municipales. Relaciones de diferente tipo y profundidad entre lo personal y lo profesional. Se trata de pequeñas redes, o grupos, alguna de las cuales invita al resto a participar en sus proyectos. Nos referimos al Movimiento de Bibliotecas Rurales (MBR). Más allá de su capacidad de actuación, la propia existencia de este grupo y su actitud abierta nos parece una oportunidad para el conjunto de la organización, y para el desarrollo de nuestro proyecto de GC.

Entre los profesionales que forman la Red, probablemente existan vínculos estrechos y fuertes localizados en pequeños grupos, pero si consideramos el conjunto de la Red y los nodos que la constituyen tendríamos que hablar de vínculos débiles, de relaciones puntuales. Ya hemos mencionado la denominada teoría de los vínculos débiles de Mark Granovetter. La eficacia de los contactos débiles, esporádicos, especializados y concretos, a la que hace referencia esta teoría, es una de las fortalezas de este proyecto.

Se trata de programas de participación voluntaria, casi siempre de carácter anual. La experiencia exitosa de participación año tras año evidencia la buena valoración de los participantes.

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Los integrantes del MBR, y no sucede por casualidad, son bibliotecarios que trabajan en pequeños municipios, en bibliotecas con una plantilla “unipersonal” o formada por dos o tres personas. Esa sensación de “aislamiento”, de falta de contacto con otros profesionales, les ha llevado a unirse y formar un grupo en el que encontrar apoyo profesional y compartir experiencias. El 49 % de las bibliotecas que integran la Red de Bibliotecas Municipales de la CM pertenecen a municipios de menos de 10.000 habitantes, el 21% pertenecen a municipios menores de 5.000. El indicador de personal, fijado por los mencionados convenios de colaboración entre la CM y los ayuntamientos, es de 1 trabajador por cada 5.000 habitantes. La existencia de este amplio grupo de profesionales que desarrollan su trabajo prácticamente en solitario es una de las mayores oportunidades que en principio se presentan para nuestro proyecto.

Comenzábamos este comentario del análisis DAFO explicando el carácter “atípico” de esta organización: un conjunto de bibliotecas, cada una de ellas con una estructura y cultura organizacional propias, todas de

titularidad municipal, que mantienen una

relación de colaboración con la CM. La ausencia de liderazgo o de una sólida estructura a la que nos hemos referido, da lugar a la existencia de un espacio en blanco en el que actuar. En la revisión bibliográfica de la primera parte de este trabajo, a propósito de las organizaciones con talento, traíamos a colación este concepto de M, Maletz y N. Nohria (2001)97 . El espacio en blanco es un espacio informal, donde no hay reglas, donde la autoridad se difumina. En este espacio habitan innovadores internos que apuestan por oportunidades nuevas. Nuestra propuesta se dirige a este espacio en blanco, a la oportunidad que para la innovación y el cambio representa la existencia de este espacio en nuestra organización.

Maletz, y Nohria (2001). Op. cit.

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4. METODOLOGÍA Se pregunta Agustí Canals (2003)98 sobre las enseñanzas que se pueden derivar a partir de la experiencia práctica en implantación de proyectos de GC. Concluye que no se puede gestionar el conocimiento de una organización en su conjunto. Se trata de identificar pequeñas parcelas de ese conocimiento, ir aplicando en cada caso la técnica apropiada, y progresivamente ampliar el ámbito de actuación. 

En primer lugar, el objetivo es identificar las “parcelas” de conocimiento objeto de nuestro proyecto; detectar la información “crítica” que necesitan los profesionales objeto de nuestro estudio para su trabajo y es susceptible de ser compartida; a qué tipos de información conceden más o menos importancia y cuáles son sus necesidades de información en general.



Nuestra propuesta es la creación de una red social para estos profesionales. Por ello, en segundo lugar, el objetivo es conocer el grado de conocimiento y utilización de las redes sociales y otras herramientas 2.0 por parte de este grupo de profesionales; si las utilizan en su vida diaria y en su trabajo, qué valoración realizan de ellas; las razones de su no utilización.



Cualquier organización ya es una red, pero en la medida en que no podemos “verla”, no podemos conocerla, analizarla, ni trabajar con ella. Sabemos que entre los bibliotecarios objeto de nuestro estudio se han establecido redes de relaciones profesionales. En tercer lugar, el objetivo es mapear los vínculos existentes entre ellos. Detectar los nodos más importantes, es decir, los que mantienen un mayor número de enlaces. Es importante localizar estos “conectores”.



En el apartado anterior hemos analizado los “puntos fuertes y débiles” de la Red de Bibliotecas Municipales en relación con nuestro proyecto, y hemos realizado

Para explicar cómo implantar un programa de gestión del conocimiento Agustí Canals recurre a lo que denomina Teorema del elefante: “Un amigo, con quien he tenido ocasión de trabajar, cuando se enfrenta a una tarea compleja, o que requiere gran cantidad de trabajo, aplica lo que podría llamarse “teorema del elefante”. Mi amigo pregunta: ¿qué es lo primero que hay que hacer para poder comerse un elefante entero?. Cuando su interlocutor pone cara de saber qué relación tienen los elefantes con el problema en cuestión, él responde: ¡Pues cortarlo en bistecs!. En CANALS, Agustí. Op.cit.

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un esbozo de la organización y su trayectoria. La experiencia profesional de trabajo en relación con estos profesionales nos ha permitido observar e interpretar lo que sucede en esta organización. Pero no es suficiente, es necesario escuchar lo que las personas que forman la organización tienen qué decir. En realidad, los bibliotecarios de la Red ya están hablando, siempre lo han hecho; cuentan, cuestionan, proponen, y critican. Pero no disponemos de una información completa ni por su contenido ni por su procedencia. Es un pequeño porcentaje de personas las que manifiestan sus intereses, quejas, etc. Podríamos recurrir a la Ley de Pareto y probablemente fuera cierto que un 20% de los bibliotecarios nos proporcionan un 80% de la información de que disponemos. Finalmente, en cuarto lugar, nuestro objetivo es escuchar a todos los profesionales que forman la Red; ofrecer la oportunidad de hablar a todos los que tengan algo que decir en el tema objeto de nuestro estudio.

En función de estos objetivos se ha elaborado un cuestionario (ver anexo 1) de dieciséis preguntas, contenidas en seis apartados: 1. grado de penetración de las tecnologías web 2.0 entre los bibliotecarios, 2. grado de presencia de las bibliotecas en las redes sociales y grado de utilización de las tecnologías 2.0, 3. tipos de contactos profesionales, 4. soporte externo de información necesaria para su trabajo, 5. mapa de contactos profesionales, y 6. valoración de las redes sociales.

Estos apartados responden a los objetivos fijados: 

Detección de las necesidades de información. (Apartado 3. Tipos de contactos profesionales, y apartado 4. Soporte externo de información).



Conocimiento y utilización de redes sociales y otras herramientas 2.0, valoración de estas herramientas, tiempo que les podrían dedicar, etc. (Apartado 1. Grado de penetración de las tecnologías web 2.0 entre los bibliotecarios, apartado 2. Grado de presencia de las bibliotecas en las redes sociales y grado de utilización de las tecnologías 2.0, y apartado 6. Valoración de las redes sociales).



Mapeo de los vínculos “profesionales” establecidos entre los bibliotecarios para descubrir las redes existentes; sus nodos y conectores. (Apartado 5. Mapa de contacto personales).

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La mayoría de las preguntas del cuestionario son tipo test con un menú de respuestas. Por ello, aunque a primera vista puede parecer un cuestionario extenso, permite, si así se desea, una contestación rápida, en escasos minutos. Esta observación se realizó a los destinatarios en el mensaje de envío del cuestionario. La amplitud de opciones de respuesta deriva del objetivo de detectar los tipos de información que estos profesionales necesitan y a la que conceden mayor importancia.

Se ha enviado el cuestionario a la dirección institucional de 89 bibliotecas municipales a través de sus direcciones de correo electrónico, dirigidos a los directores de cada una de estas bibliotecas o redes de bibliotecas. El envío se ha realizado en dos ocasiones, la primera el 24 de noviembre, y la segunda el 22 de diciembre de 2010, con un plazo aproximado de 20 días, en las dos ocasiones para su contestación.

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5. RESULTADOS: ANÁLISIS DE LAS RESPUESTAS AL CUESTIONARIO Introducción De las 89 bibliotecas y redes de bibliotecas a las que se remitió el cuestionario a través del correo electrónico, han respondido al mismo 37, es decir el 42%. Todos los porcentajes se refieren a ese 42 %, es decir, esas 37 bibliotecas, en su conjunto o clasificadas por tamaño de la población a la que pertenecen, son el 100% de nuestros porcentajes. Consideramos que ese 42% es una muestra “representativa” de la que extraer conclusiones. Por una cuestión metodológica, para el análisis de los resultados, se han clasificado las bibliotecas en función del tamaño de la población del municipio al que pertenecen. El nº de habitantes es la variable principal que determina las características que debería tener el servicio de lectura pública en un municipio. Determina los indicadores de nº de bibliotecas, superficie de las instalaciones, personal bibliotecario y no bibliotecario, volumen y composición de la colección, horas de apertura y servicios que deben prestarse. Se han establecido 5 grupos:     

Bibliotecas que pertenecen a municipios con población inferior a 10.000 habitantes. Bibliotecas que pertenecen a municipios con una población entre 10.000 y 20.000 habitantes. Bibliotecas y redes de bibliotecas que pertenecen a municipios con una población entre 20.000 y 50.000 habitantes. Bibliotecas y redes de bibliotecas que pertenecen a municipios con una población entre 50.000 y 100.000 habitantes. Y redes de bibliotecas en municipios con una población superior a los 100.000 habitantes.

La mayor participación se encuentra en el grupo de pequeños municipios, es decir con una población inferior a 10.000 habitantes. Este grupo está formado por 44 municipios que tienen biblioteca pública municipal “conveniada” con la CM, de ellos, 19 tienen poblaciones inferiores a los 5.000 habitantes, y 25 cuentan con poblaciones entre los 5.000 y los 10.000 habitantes. Han contestado a nuestro cuestionario 21 de estos municipios, es decir, el 48%. La menor, con sólo un 30% en el grupo de bibliotecas que pertenecen a municipios entre 50.000 y 100.000 habitantes. El anexo 2 contiene los listados de municipios que componen cada uno de estos grupos, bibliotecas que han remitido respuestas y porcentaje de participación por grupos. En este análisis de los resultados se comentan los resultados globales, salvo los casos poco frecuentes, en los que el análisis por grupos muestra diferencias significativas. Para el comentario de las preguntas “abiertas”, es decir, aquellas en las que no se ofrecía un menú de opciones para elegir, hemos realizado una valoración conjunta de las respuestas y se incluye una selección de las más representativas, significativas o mejor expresadas. RESULTADOS Uno de los objetivos marcados era averiguar el grado de conocimiento y utilización de las redes sociales y otras tecnologías 2.0 entre los bibliotecarios, y el uso que se realiza de estas herramientas en la biblioteca.

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1. GRADO DE PENETRACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS WEB 2.0 ENTRE LOS BIBLIOTECARIOS MUNICIPALES Nos interesa conocer si los bibliotecarios utilizan estas tecnologías en su vida diaria. Es difícil separar la faceta personal y profesional. La participación de los bibliotecarios a nivel personal en redes sociales, el uso de Flickr para colgar sus fotos o de YouTube para colgar sus videos, sin duda, supone una actitud hacia el uso de estas tecnologías, unas competencias “informacionales” para manejarlas, y una predisposición a utilizarlas en otros ámbitos. No era una cuestión prevista “específicamente” en el cuestionario pero a través de él, hemos descubierto que siete bibliotecarios tienen un blog personal. Inevitablemente lo personal y lo profesional, sobre todo, la aficción a los libros y la lectura, se mezclan.

Uso de las redes sociales por los bibliotecarios 

El 64 % de los bibliotecarios son miembros de alguna red social, y están en Facebook. Son miembros de esta red social el 95% de ellos. En Tuenti están el 14%, en MySpace el 5%, y en este mismo porcentaje se sitúa la participación en LinkedIn. El 14% es miembro de más de una Red social.



El 36% no contesta a la pregunta sobre las horas semanales que dedican a la interacción con estas redes. De 1 a 3 horas semanales es la respuesta más habitual con el 62% de las respuestas, lo menos común es dedicarle más de 10 horas semanales, con el 10% de las respuestas.

Presencia en redes sociales

Porcentajes

100% 80% 60% Serie1 40% 20% 0% Facebook 1

LinkedIn 2

MySpace 3

Tuenti 4

Redes

Los bibliotecarios y la blogosfera 

El 73 % de los bibliotecarios es seguidor de algún blog, y mayoritariamente ese blog está relacionado con el mundo de las bibliotecas o la lectura, con un 74% de los casos, tratándose de seguidores de carácter ocasional en este mismo porcentaje.

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Otras herramientas 

Además de su presencia en redes sociales o el seguimiento de algún blog, un 38% de los bibliotecarios utilizan alguna otra herramienta 2.0. Y gratamente descubrimos que siete de estos bibliotecarios tienen un blog propio. El 33% de ellos cuelgan fotos en Flickr, el 25% cuelga videos en Youtube y el 17% se comunica por Twitter.

2. GRADO DE PRESENCIA DE LAS BIBLIOTECAS EN LAS REDES SOCIALES Y GRADO DE UTILIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS 2.0

Las bibliotecas en las redes sociales 

Solamente el 23% de las bibliotecas, que han respondido al cuestionario, está presente en una Red Social. El 100 % está en Facebook. Por tamaño de los municipios encuestados, los porcentajes son:

Bibliotecas localizadas en municipios > de 10.000 de 10.000/ de 20.000/ De 50.000/ > 100.000 habitantes 20.000 habitantes 50.000 habitantes 100.000 habitantes habitantes 29 % 17% 25% 0% 0%

Porcentajes de bibliotecas con presencia en Facebook por tamaño del municipio al que pertenecen

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% h. 10 0. 00 0 >

50 .0 00 / D e

h. 00

20 .0 00 /5 0. 0

10 .0 00

10 .0 00 /2 0. 0

ha bi ta nt e

Serie1

Es decir, el 29% de las bibliotecas, -que han contestado nuestro cuestionario-, pertenecientes a municipios inferiores a 10.000 habitantes está presente en una red social. Ninguna biblioteca o red de bibliotecas, -que ha contestado nuestro cuestionario-, localizada en municipios con poblaciones superiores a 50.000 habitantes está presente en una red social.

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

Las bibliotecas de Morata de Tajuña y San Fernando de Henares están presentes en Facebook desde 2008. Con posterioridad a esta fecha se han incorporando otras bibliotecas, sobre todo a partir de noviembre de 2010: “Desde el 2 noviembre de 2010” Sevilla la Nueva “Noviembre de 2010” Villanueva del Pardillo

Pensamos que este último dato responde a una causa concreta. Durante el mes de octubre de 2010, un grupo de 22 bibliotecarios municipales han participado en el curso Web social para bibliotecarios y documentalistas, impartido por la SEDIC (Sociedad Española de Información y Documentación Científica), y financiado por la Subdirección General de Bibliotecas de la CM. Coincide que los bibliotecarios cuyas bibliotecas tienen página en Facebook a partir de esta fecha han realizado este curso. Coincidencia que vuelve a producirse, como veremos, a propósito de bibliotecas que cuentan con un blog. 

Las dos preguntas formuladas a continuación han sido entendidas en general por los bibliotecarios de la misma manera, aunque en el momento de la formulación evidentemente esperábamos dos tipos diferentes de respuestas. Les preguntábamos por los objetivos propuestos al dotar a su biblioteca de una página en una red social, y los usos que daban a esta página. En ambos casos las respuestas vienen a ser coincidentes: “Aumentar la información ofrecida a los usuarios a través de este canal y aumentar el número de amigos.” Morata de Tajuña “Como herramienta de difusión y comunicación entre biblioteca y usuarios”. La Cabrera

“Como una herramienta más, además de la Web, blogs, etc”. Villanueva del Pardillo “Es un facebook que pertenece a la localidad. Darse a conocer, intercambio de ideas, etc. “ Chapinería “Difundir los servicios y actividades de la biblioteca” San Fernando de Henares 

Las respuestas sobre los tipos de usuarios que son los fans o amigos de la página de la biblioteca en la red social son un tanto imprecisas. No parece que los bibliotecarios hayan realizado en algún momento una evaluación de sus “amigos” en la red:

“Amigos de la biblioteca” Morata de Tajuña

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“Otras bibliotecas, editoriales, empresas de animación a la lectura.” La Cabrera “Variado”. San Fernando de Henares “Todavía no llevamos mucho tiempo pero hay de todo. “ Villanueva del Pardillo

“Jóvenes y mujeres de mediana edad.” Chapinería 

La última pregunta de este apartado, en el que se pedía una valoración de la utilidad de esta herramienta para la biblioteca, tampoco parece haber sido entendida totalmente por los bibliotecarios. Esperábamos una argumentación sobre su experiencia, una evaluación sobre objetivos perseguidos y conseguidos, etc. Pero hemos obtenido nuevamente respuestas imprecisas que van desde una valoración numérica a un simple adjetivo.

“No dedicamos muchas horas y su utilidad es a un nivel normal”. Chapinería “Importante” Morata de Tajuña “Creo que es muy útil, acabo de realizar un curso sobre ello y la verdad es que me ha sorprendido la utilidad que tienen en nuestro campo las redes sociales. “ La Cabrera Blog de la biblioteca 

El 27 % de las bibliotecas, que han respondido al cuestionario, tiene algún blog. Porcentaje superior a la presencia en una red social. Por tamaño de los municipios encuestados, los porcentajes son:

Bibliotecas localizadas en municipios > de 10.000 de 10.000/ de 20.000/ De 50.000/ > 100.000 habitantes 20.000 habitantes 50.000 habitantes 100.000 habitantes habitantes 32% 17% 50% 0% 0%

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Porcentajes de bibliotecas que tienen un blog por tamaño del municipio al que pertenecen

60% 50% 40% Serie1

30% 20% 10%



h. 10 0. 00 0 >

50 .0 00 / D e

h. 00

20 .0 00 /5 0. 0

10 .0 00 /2 0. 0

10 .0 00

ha bi ta nt e

En 2005 la biblioteca de San Fernando de Henares ya tenía un blog propio que desde entonces utiliza para difundir los últimos libros incorporados a la colección, es decir , las novedades, y publicitar otros recursos disponibles para el usuario o próximas actividades. La biblioteca de Villanueva del Pardillo tiene dos blogs, el primero pertenece al club de lectura y se creó hace varios años, el otro sobre información local es más reciente, en ninguno de los dos casos especifica fecha. La biblioteca de La Cabrera creó su blog en 2008, mientras Chinchón y Cobeña lo pusieron en marcha en 2009. Como en el apartado anterior a propósito de la presencia de la biblioteca en alguna red social, también en este caso se percibe la incidencia del curso de la SEDIC en la posterior implantación de esta herramienta: “Acabamos de empezar, hace un mes”. Soto del Real



Sobre los objetivos perseguidos con la creación de un blog y el uso que realizan de él está siempre vinculado al club de lectura de la biblioteca. Salvo en el caso de Villanueva del Pardillo que como hemos adelantado tiene un blog vinculado al club de lectura, y otro sobre información local. La utilización de blogs en bibliotecas públicas ligado a las actividades del club de lectura de la biblioteca o como club de lectura “virtual” es una práctica muy extendida99. Supone la integración de una las más tradicionales funciones bibliotecarias (la promoción de la lectura) con una de las herramientas 2.0 de mayor éxito (los blogs).

Sobre la utilización de los blogs como herramientas de “promoción de la lectura”, ver: LÓPEZ HERNÁNDEZ, Francisco y Honorio Penadés de la Cruz. “365 días de libros: blog para la promoción de la lectura”. En: El profesional de la información, 2007, v. 16, n. 2, pp. 131-133. http://eprints.rclis.org/bitstream/10760/12439/1/fulltext365D%C3%ADasLopezPenades.pdf Última consulta (22/01/2011)

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“Difundir información sobre el club de lectura para adultos”. Morata de Tajuña “Copiamos en el blog algunas de las cosas que se escriben en el taller”. Chinchón “Participación de los miembros de la biblioteca y en concreto sobre el club de lectura.” Cobeña “Para todo lo relacionado con los clubes de lectura: información de libros leídos, resumen de las reuniones, material entregado para las reuniones o elaborado a posteri, pero también como ventana del resto de las actividades de la biblioteca y con secciones más generales relacionadas con la literatura o la lectura. “ Soto del Real 

Los usuarios que participan en el blog están vinculados a los clubs de lectura: “Los usuarios del taller100, los de ahora, los de otras ediciones, y algún amigo.” Chinchón “Miembros del club y algún otro socio de la biblioteca” Cobeña



Sobre la valoración de la importancia y utilidad de esta herramienta para la biblioteca nos encontramos con el mismo tipo de respuestas que las obtenidas a propósito de las redes sociales. Nuevamente, algunas respuestas son una valoración numérica y casi siempre un tanto escuetas: “7”– Cobeña “6” – San Fernando de Henares “Muy importante” – Morata de Tajuña “Es interesante pero trabajoso mantenerlo” Chinchón Otras herramientas 2.0 utilizadas por la biblioteca



El 18 % de las bibliotecas, que han respondido al cuestionario, utiliza alguna otra herramienta 2.0.



El 50% utiliza “Etiquetado social de recursos o enlaces de interés”, en este mismo porcentaje utilizan “Netvives, como complemento al sitio web de la biblioteca”.



Las bibliotecas que no utilizan ninguna herramienta 2.0 señalan con motivo la falta de tiempo en un 70 %, y la falta de formación en un 30 %. Es significativo que ninguna de las bibliotecas opine que la web 2.0 es una moda pasajera, y solo una considera que no aporta nada interesante a sus usuarios ni a la gestión interna. Curiosamente, no existen diferencias por tipos de biblioteca.

100

Los clubs de lectura también son denominados “talleres de literatura”.

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(En realidad esta pregunta no estaba correctamente formulada. Les pedíamos que contestasen a ella si no utilizaban ninguna herramienta 2.0, pero bibliotecas que sí las utilizan han contestado a la pregunta para señalar la falta de tiempo o de formación para no utilizarlas en mayor grado. ) 3. CONTACTOS PROFESIONALES Las respuestas obtenidas en este apartado y el siguiente son fundamentales para los objetivos de este trabajo. Nuestra propuesta es la creación de una red social profesional como herramienta de GC. Nos interesa conocer especialmente los contactos establecidos entre los bibliotecarios, la extensión de la red de contactos y el carácter de estos contactos. 

Solamente el 15 % de los bibliotecarios declara no mantener contactos profesionales con otros bibliotecarios municipales.



Del 85% que mantiene contactos con otras bibliotecas, el 30 % mantiene contactos con entre 4 y 6 municipios; el 28 % entre 1 y 3 municipios; en este mismo porcentaje mantienen contactos con entre 6 y 10 y; solo el 14% mantiene contactos con más de 10.



Preguntábamos a los bibliotecarios sobre el carácter de estos contactos, y les ofrecíamos un menú de respuestas (no excluyentes) y la posibilidad de dar una respuesta más extensa si mantenían algún tipo de contacto no contemplado entre las respuestas posibles. Las respuestas constatan que estos contactos se basaban fundamentalmente en el intercambio de información útil. La opción más elegida con un 73% es “el intercambio de información sobre recursos de animación a la lectura”, a continuación con un 64% “el intercambio de información sobre convocatorias, subvenciones oficiales, etc “. Con el mismo porcentaje, un 52% eligen las opciones “colaboración en la realización de actividades o programas conjuntos”, y “préstamo interbibliotecario”. Un 9% señalan que mantienen contactos de otro tipo, aunque no especifica cuáles.

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Contactos profesionales

Porcentajes

80% 70% 60% 50% 40% 30%

Serie1

20% 10% 0% Intercambio de información sobre convocatorias, subvenciones, etc

Intercambio de información sobre recursos de animación lectora

Colaboración actividades

Préstamo interbibliotecario

Otros

Tipos Las respuestas a estas preguntas nos han permitido además establecer un mapa de contactos que analizaremos separadamente en el epígrafe siguiente. 4. SOPORTE EXTERNO Con nuestra propuesta de creación de una red social profesional perseguimos ofrecer a los bibliotecarios un soporte externo para el desarrollo de su trabajo. Como podemos ver en los datos obtenidos se trata de una necesidad señalada por los bibliotecarios: 

El 67 % de los bibliotecarios contesta que “necesita información o soporte externo para el desarrollo de su trabajo en muchas ocasiones”. El 9 % responde que “lo necesita con bastante frecuencia, y a menudo no consigue información que sería muy útil para el desarrollo de su trabajo”.



El 24% es más autosuficiente y responde que “necesita información o soporte externo a veces, pero que siempre consigue la información que necesita”. Y significativamente, nadie contesta que “en ninguna ocasión necesita información o soporte externo”.

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Soporte externo 80% 70% 60% 50% Serie1

40% 30% 20% 10% 0% No, nunca

A veces, siempre consigue la información necesaria

Con bastante frecuencia. A menudo no consigue la información necesaria

Sí, en muchas ocasiones

Necesita información o soporte externo

Como proyecto de gestión del conocimiento, uno de los objetivos fundamentales de nuestra investigación es identificar la información crítica que mas valoran nuestros bibliotecarios. De la identificación precisa de estas parcelas de conocimiento depende en buena medida el éxito del proyecto. Pedíamos a los bibliotecarios que si su respuesta era diferente a “No, nunca” valorase de 1 a 5 (siendo 5 la mayor puntuación y pudiendo elegir más de una respuesta) la siguientes opciones sobre el tipo de información o soporte externo que necesitan. Cada una de estas opciones ha obtenido la puntuación media que aparece a la izquierda.

3,4 Información relativa a formación bibliotecaria, convocatoria de cursos, jornadas 3,3 Información sobre ponencias, artículos, publicaciones profesionales 4,3 Información sobre programas, experiencias prácticas, etc. que se estén implantando en otras bibliotecas 4,3 Información sobre nuevos servicios

Información sobre la formación y desarrollo de las colecciones: 3,4 Títulos imprescindibles en una biblioteca pública 4 Novedades editoriales

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1,9 Cuestiones relativas a la adquisición e implantación de nuevos soportes

2,6 Información relativa a normativa de bibliotecas, expedición de carnés, gestión del préstamo, etc. 2,7 Información relativa a subvenciones o ayudas oficiales a las que pueda concurrir la biblioteca. Información relativa a proveedores:

2,8 Librerías, editoriales 2 Mobiliario 0,8 Equipamiento informático

2,2 Soporte en cuestiones relativas a proceso técnico, catalogación, ordenación de la colección, en sistemas de gestión bibliotecaria En ninguna de las respuestas se elige la opción “Otros”, con la posibilidad de especificar cuáles. Es la información relativa a buenas prácticas, programas y nuevos servicios la más valorada por los bibliotecarios. Les interesa, por tanto, conocer qué hacen otros profesionales, nuevas experiencias, ampliar perspectivas. También les interesa conocer las novedades editoriales. La existencia de una buena colección actualizada es clave para la biblioteca y estas novedades son muy apreciadas por los usuarios. El servicio de préstamo continúa siendo uno de los servicios básicos. Menor importancia parece tener la información relativa a proveedores, información sin duda más accesible, y que los mismos proveedores ya se encargan de facilitar. Tampoco parecen interesar mucho las cuestiones más “técnicas” relativas a catalogación, proceso técnico, ordenación de la colección, etc. Si nuestra red es un espacio para “conversar”, sus respuestas no han servido para detectar los “temas de conversación” con más posibilidades de éxito.

VALORACIÓN DE LAS REDES SOCIALES 

Preguntábamos a los bibliotecarios por la utilidad de las redes sociales para su desarrollo profesional. Esta es la pregunta a la que en general los bibliotecarios han contestado de una manera más extensa y argumentada. Sus respuestas se mueven en los dos tipos de uso que las bibliotecas vienen haciendo de las redes

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sociales y que venimos apuntando a lo largo de este trabajo, es decir, interacción con el usuario e intercambio de información y experiencias profesionales:

“Cualquier elemento que sirviera para conocer las opiniones profesionales a dudas y experiencias profesionales, en cuanto a usar las redes para hacer marketing entiendo que ya esta la web para ello, en cualquier caso mantener una web y las herramientas 2.0 conlleva bastante tiempo por lo que en mi caso es inviable hacerlo todo y por ello mantengo solo la Web”. Becerril de la Sierra “Participación colaborativa”. Villanueva de la Cañada

“Sobre todo estar al tanto de innovaciones en el ámbito de la Biblioteca, y ser un servicio más abierto y transparente al usuario”. Cobeña “Lo más interesante para mí sería poder tener un espacio común en el que plantear problemas, dudas y soluciones entre profesionales de las bibliotecas ya que muchos bibliotecarios trabajamos solos y sin grandes medios afrontando retos por nuestra cuenta y sin la comprensión, en la mayoría de los casos, de los políticos que son nuestros jefes”. Los Molinos “La capacidad de difusión de la biblioteca. El contacto cercano y rápido con los usuarios y con los profesionales de bibliotecas”. Colmenarejo 

Pedíamos a los bibliotecarios que valorasen de 1 a 5 (siendo 5 la valoración más alta) la utilidad que para una biblioteca pública puede tener una red social, en relación a dos aspectos diferentes; interacción con los usuarios y como red profesional. Los bibliotecarios valoran la utilidad de las redes sociales para la biblioteca pública con una media ligeramente superior al 3, siendo esa media una décima superior en la opción “interacción con los usuarios”, que la obtenida “como red de contactos profesional. 3,2 Interacción con los usuarios 3,1 Como red de contactos profesional Como en otros casos, no hay diferencias significativas por tipos de biblioteca, así la medía obtenida en el grupo de bibliotecas pertenecientes a municipios inferiores a 10.000 habitantes, es de 3,3 para ambas opciones.



En cuanto a la facilidad de manejo e interacción en una red social, los bibliotecarios la puntúan con una media del 2,7 en una escala de 1 al 5, siendo 5 la mayor facilidad.



A la pregunta concreta y que interesa especialmente al propósito de este trabajo sobre qué buscarían en una red social profesional, se mueven en la misma línea

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apuntada con anterioridad de intercambio de información, experiencias y apoyo profesional: “Intercambio de información”. Leganés “Opiniones profesionales respecto a dudas concretas”. Becerril “Contactos, asesoramiento, consejos” Daganzo “Intercambiar información y aspectos profesionales”. Getafe “Experiencias de proyectos” Móstoles “Información especializada, recursos”. Moraleja de Enmedio 

El 60 % de los bibliotecarios podrían dedicar entre 1 y 3 horas a la participación en una red social profesional. Un 24% le podría dedicar menos de 1 hora. Entre 3 y 5 horas, le podría dedicar el 12 % de ellos, y sólo el 4% le dedicaría más de 5 horas.

Horas semanales que podrían dedicar a la participación en una red social

12 %

4 % 24 %

Menos de 1 hora De 1 a 3 horas 60 %

De 3 a 5 horas Más de 5 horas

Total bibliotecas

En este caso, los porcentajes por tipo de biblioteca muestran algunas diferencias. En el caso de las bibliotecas pertenecientes a municipios menores de 10.000 habitantes, es más numeroso el porcentaje mayoritario (de 1 a 3) con un 74%, y ninguno podría dedicarle más de 5 horas.

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Horas semanales que podrían dedicar a la participación en una red social

13 %

Menos de 1 hora 74 %

De 1 a 3 horas De 3 a 5 horas Más de 5 horas

Bibliotecas de municipios menores de 10.000 habitantes



El 32 % de los bibliotecarios ha participado alguna vez en alguna comunidad de prácticas virtual, el 56 % no lo ha hecho nunca, y el 12% no contesta a esta pregunta. El porcentaje de bibliotecarios que ha participado en alguna comunidad de prácticas virtual es ligeramente superior en el grupo de bibliotecas de municipios menores de 10.000 habitantes, con un 37%. Todos los bibliotecarios contestan a esta pregunta, con lo cual, también es mayor el porcentaje de bibliotecarios que nunca ha participado con un 63%. Las especificaciones sobre las comunidades de prácticas concretas en las que han participado son poco claras: “En prácticas de la Universidad, y curso virtuales” Los Molinos

“En la universidad, en plataformas como WebCT” Cobeña “Comunidad de prácticas sobre web social de la SEDIC” Morata de Tajuña “En un curso” Villaviciosa de Odón Comentarios, observaciones 

Son muy pocos los bibliotecarios que han realizado algún comentario u observación. El objetivo de este apartado era darles la oportunidad de manifestar aquello que no habían podido manifestar durante la cumplimentación del cuestionario. Las opiniones expuestas en este espacio ha sido muy variadas y alguna vez, han expresado su malestar con su situación profesional.

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MAPEO DE LA RED Uno de los propósitos de nuestro cuestionario era descubrir la red de contactos que mantienen los bibliotecarios municipales entre sí. En la pregunta nº 11 se pedía a los bibliotecarios que señalaran los municipios a los que pertenecen las bibliotecas con las que mantienen contactos profesionales, y que realicen una valoración de estos contactos, en función de la frecuencia de estas relaciones, los resultados obtenidos, etc. en una escala de 1 a 5, siendo 5 la mayor valoración. Siguiendo el modelo propuesto por Pedro Pablo Ramos101, para realizar este análisis hemos tenido en cuenta los conceptos de “rol” y de “expectativa de rol”. Un rol es “un conjunto de conductas”, que define un cierta posición del individuo en un conjunto que interactúa. Un rol siempre hace referencia a la interacción dentro de un equipo. Además, dentro de una organización cada uno de sus miembros tiene unas determinadas expectativas sobre los otros.

Con las respuestas obtenidas, y siguiendo el concepto de rol, hemos establecido un mapa de la red, representado los nodos de la misma y los enlaces establecidos entre ellos. Su valoración numérica nos ha permitido realizar una ponderación de estos nodos y, siguiendo el concepto de expectativa de rol, determinar los nodos que actúan como conectores.

El mapa muestra la existencia de tres redes de contactos interconectadas a través de algunos vínculos. Existe una vinculación geográfica, no del todo exacta, en la formación de cada una de estas tres redes, sobre todo en el caso de una de ellas. En el caso de las otras dos redes se trata más bien de una afinidad profesional o personal. La primera de estas redes tendría como conectores los bibliotecarios de Navacerrada, Alpedrete, Torrelodones. Se trata de pequeños municipios localizados principalmente en la sierra noroeste de la región. Bibliotecas de tipología similar que atienden una población de características socioeconómicas semejantes. Algunos de los municipios que forman parte de esta red constituyeron en mayo de 2008 el grupo Bibliosierra, en concreto, las bibliotecas de Alpedrete, Collado Villalba, Becerril de la Sierra, Navacerrada, Los Molinos y Collado Mediano. El objetivo de esta iniciativa era establecer un programa común de actividades de promoción de la lectura, y aprovechar las ventajas de la cooperación en cuanto a contratación de animadores, difusión de las actividades, etc. Actualmente, y debido a la imposibilidad de financiar

101

PABLO RAMOS, Pedro. Op. cit.

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estas actividades, el grupo ha dejado de existir, sin embargo los datos obtenidos de nuestro cuestionario evidencian que se mantienen estos contactos.

Fig.7 Logo de Bibliosierra

La segunda red detectada, coincide aproximadamente con la zona sur y este de la región y tiene como conectores los municipios de Chinchón, Morata de Tajuña, y Chapinería. Se trata de una red muy activa con contactos mutuos. Nuevamente el centro de red coincide con la existencia de otro grupo de bibliotecarios constituido más o menos formalmente. En este caso se trata del Movimiento de Bibliotecas Rurales (MBR) - que ya hemos citado con anterioridad-, constituido formalmente el 14 de julio de 2009. En este caso se trata de un grupo muy abierto que ha realizado más de una invitación al resto de los bibliotecarios municipales a participar en él. El nexo de unión del grupo es la “ruralidad” de los municipios a los que pertenecen, todo ellos con poblaciones inferiores a los 5.000 habitantes. El objetivo de esta iniciativa es el intercambio de ideas, experiencias, buenas prácticas, y como herramienta de trabajo han creado un directorio netvives.

Fig. 8 Escritorio Netvives del MBR http://www.netvibes.com/movimiento bibliotecasrurales#M.B.R%3A_Inform aci%C3%B3n_general

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La tercera de estas redes está formada por los bibliotecarios de Villanueva del Pardillo, Villanueva de la Cañada, Villaviciosa de Odón, Rivas-Vaciamadrid, Tres Cantos, Alcobendas, Leganés, Parla, Móstoles, etc. A diferencia de las otras dos redes formadas básicamente por bibliotecas de pequeños municipios, aquí nos encontramos con bibliotecas y redes de bibliotecas situadas en algunos casos en municipios metropolitanos. A diferencia de las otras dos redes que tienen núcleos formalmente constituidos, en este caso no se trata de un grupo constituido de manera formal, sino de una red de contactos establecidos por afinidad personal y profesional.

Existen vínculos entre estas tres redes establecidos entre algunos de los conectores de cada una de ellas, con lo cual se refuerza aún más su rol de conector. En la página siguiente una representación de esta red de contactos. Nuestro mapa de la red tiene algunas limitaciones, derivadas de la no participación en el cuestionario de algunos de los municipios que aparecen representados, o de la no contestación a esta pregunta sobre los contactos. Por ello, probablemente existan contactos biunívocos que no aparezcan representados. No aparecen en nuestro mapa de la red todos los municipios que han participado en el cuestionario, sino aquellos que recibían un mínimo de dos enlaces o bien era necesaria su aparición para la representación de los municipios vinculados con dos o más enlaces.

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[Se ha eliminado el mapa de representaciรณn de la red de contactos, considerando que es una informaciรณn de carรกcter mรกs personal y confidencial, y respetando la privacidad de las respuestas de los bibliotecarios]

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6. CONCLUSIONES 

PERCEPCIÓN POSITIVA DE LAS TECNOLOGÍAS 2.0

Los bibliotecarios municipales, que han contestado nuestro cuestionario, tienen una percepción positiva de las herramientas 2.0. Esta actitud de los bibliotecarios de la región es habitual entre estos profesionales. Y así encontramos en la Web multitud de opiniones, declaraciones, iniciativas y buenas prácticas: “Reconozco que el universo de la cultura de la información está cambiando rápidamente, y que las bibliotecas necesitan responder positivamente a esos cambios para proporcionar las fuentes de información y servicios que los usuarios necesitan y quieren”.

Manifiesto del bibliotecario 2.0102

Valoran positivamente los bibliotecarios municipales la utilidad de las tecnologías 2.0, en general, y de las redes sociales, en particular, para la biblioteca. Ninguno de los bibliotecarios opina que la web 2.0 sea una moda pasajera, y solamente una biblioteca opina que la web 2.0 “no aporta nada interesante para los usuarios ni a la gestión interna de la biblioteca”. El motivo señalado por los bibliotecarios para no utilizar estas herramientas, - y que explicaría que sólo un 23% de las bibliotecas estén presentes en una red social, o que sólo un 27% tenga un blog,- es la falta de tiempo. Argumento señalado por el 70% de ellos. Es decir, podríamos deducir que “sacar adelante el día a día” de la biblioteca impide innovar. Lo que, en principio, puede interpretarse como un problema de dotación de personal, también puede ser interpretado como un problema de funcionamiento, de gestión interna, y por tanto, de una adecuada gestión del conocimiento En una escala de 1 a 5 (siendo 5 la mayor utilidad), los bibliotecarios valoran la utilidad de las redes sociales para la biblioteca pública con una media superior al 3, y consideran más o menos en el mismo porcentaje la utilidad de éstas como medio para interactuar con los usuarios o como herramienta de contacto profesional. Deducimos que la carencia de formación, sólo señalada por el 30%, (se podía elegir más de una respuesta), tienen una incidencia bastante importante en el uso de estas tecnologías. De hecho, como hemos señalado al hablar de los resultados, la realización de un curso sobre Web social para bibliotecarios y documentalistas parece haber tenido 102

A Librarian’s 2.0 Manifiesto (Weblog by Michael Stephens) (2006). http://tametheweb.com/2006/11/a_librarians_20_manifesto.html Última consulta: 12/01/2011

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una incidencia directa en la adopción de estas herramientas por algunas bibliotecas. El aprendizaje permanente se revela más que nunca como una necesidad. La formación facilita el cambio, lo acelera. Hay además aprendizajes que han de ser “vividos”, ya que tienen que ver con habilidades y actitudes, la web 2.0 proporciona herramientas elearning; redes, wikis, y blogs profesionales. 

GESTIÓN DEL CAMBIO

Al margen de la falta de tiempo o de formación hay unos motivos estructurales en la dificultad de adoptar nuevas tecnológicas en las organizaciones. La innovación tecnológica provoca grandes reajustes en las organizaciones, en el ámbito de los servicios públicos estos reajustes son aún más complicados. Roser Lozano (2010)103, durante muchos años directora de la biblioteca pública de Tarragona, y en la actualidad vicegerente de la Universitat Rovira i Virgili y coordinadora del CRAI, señala cómo en la biblioteca, el impacto producido por las innovaciones tecnológicas ocurre de “fuera hacia dentro”. En primer lugar, incide en las acciones de marketing y difusión, en promoción e imagen, después llega a los servicios y productos y en último lugar a la organización interna. El gran impacto son los nuevos servicios; la introducción de e-books para los usuarios, o como hemos visto en nuestro estudio, lo que se percibe como casi “obligada” presencia de las bibliotecas en las redes sociales, por la obviedad de que “hay que estar dónde están nuestros usuarios”, sin unos objetivos plenamente definidos y sin una valoración de los resultados104. Es más, como señala también Lozano, en la biblioteca habitualmente se gestiona la tecnología pero no el “cambio”. Para esa gestión del cambio es necesario un protagonismo del personal. Dentro de la organización, los individuos con mayores “competencias informacionales” no se encuentran necesariamente entre

el personal directivo. Es necesaria una menor

separación entre funciones creativas y ejecutivas. La Web 2.0 es la web de las personas, y proporciona herramientas para que aflore el talento de las personas. El dato más revelador de nuestro estudio es la

mayor dificultad detectada en las

bibliotecas más grandes o redes de bibliotecas, -con más recursos, más personal, y más “burocracia”-, para adoptar las nuevas tecnologías. Los resultados son más que 103

Roser Lozano (2010). Biblioteca 2.0: web social i altres innovacions. http://www.slideshare.net/cursrubi/juliols (Última consulta 12/01/2011)

104

Traemos a colación esta reflexión de Didac Margaix-Arnal: “La pregunta ya no puede ser si se debe participar o no en los sitios de redes sociales; la pregunta es cómo y dónde. Es momento de reaccionar. MARGAIX-ARNAL, Didac (2008). Op.cit. p.600

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evidentes; ninguna biblioteca o red de bibliotecas pertenecientes a municipios con poblaciones superiores a los 50. 000 habitantes está presente en alguna red social o tiene tan siquiera un blog. Creatividad, autonomía, delegación, implicación, motivación, son los nuevos modelos de management de los que hemos venido hablando en la primera parte de este estudio, al igual que un de nuevo concepto de liderazgo; el líder “inspirador” que proporciona cohesión a la organización. Hoy más que nunca, entre otras razones por una cuestión de supervivencia, la Administración Pública debe adoptar criterios de eficiencia en su gestión. Una gestión eficiente no es posible sin una adecuada gestión del conocimiento. Las bibliotecas públicas, sobre todo las grandes redes de bibliotecas, que gestionan importantes recursos públicos, deben llevar a cabo su propia gestión del cambio. 

LA OPORTUNIDAD DE LAS PEQUEÑAS BIBLIOTECAS

Nuestra investigación muestra que existe un buen número de bibliotecas que está en disposición de innovar; y los más revelador, se trata de pequeñas bibliotecas , dotadas de mayor flexibilidad, de un espíritu abierto, innovador y creativo. El porcentaje más alto de bibliotecas presentes en una red social pertenece al grupo de los municipios con poblaciones inferiores a 10.000 habitantes. El 29% de las bibliotecas que han contestado nuestro cuestionario y pertenecen a este grupo de municipios esta presente en una red social. Ya hemos dicho, que ese porcentaje es 0 en las bibliotecas pertenecientes a municipios superiores a 50.000 habitantes. La oportunidad que la web 2.0 ofrece para las bibliotecas públicas “más modestas” fue apuntada por diferentes ponentes105 en el IV Congreso Nacional de Bibliotecas Públicas celebrado en A Coruña en septiembre de 2008, bajo el lema Bibliotecas Públicas, bibliotecas plurales106 . La capacidad de innovar también depende de la incorporación de nuevas tecnologías, y la adquisición de estas ligada a los recursos económicos. Hasta ahora, en el ámbito bibliotecario como en cualquier otro, los recursos económicos han condicionado la capacidad de acceso a la tecnología, y por tanto su capacidad de innovar. Las 105

JUÁREZ URQUIJO, Fernando. La web es divertida y la utilizo como me apetece: una introducción pedestre a la web social. IV Congreso Nacional de Bibliotecas Públicas. A Coruña, 24-26 de septiembre de 2008. Disponible en: http://eprints.rclis.org/bitstream/10760/13128/1/webdivertida.pdf (última visita 22/01/2011) 106

Las actas del congreso pueden consultarse en la siguiente dirección: http://www.calameo.com/read/000075335960e3ab8a150 (última visita 22/01/2011)

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tecnologías 2.0 son ligeras, descentralizadas y casi siempre gratuitas. Con ello, la innovación no está tan vinculada al poder adquisitivo sino a la facilidad de reacción y adaptación ante el cambio tecnológico. Esta transformación del modo de acceso a las tecnologías, ha facilitado la incorporación de nuevos agentes innovadores: pequeñas bibliotecas rurales, poco jerarquizadas, y muy flexibles para tomar decisiones y ejecutarlas: “Si en el período industrial el tamaño favorece a las grandes estructuras bibliotecarias, en el contexto actual las penaliza. Se invierte el valor de la escala ante la innovación: Cuanto menor sea la distancia entre la toma y la ejecución de las decisiones, mayor flexibilidad habrá para modificar los procesos de producción y generar nuevos y mejores productos; las bibliotecas con centros de decisión/ejecución más alejados, que también se percatan del nuevo escenario, necesitan más tiempo para intentar implementar 107 estrategias de mejora”

Algunas de las bibliotecas municipales encuestadas son un ejemplo de esta capacidad. Nos referimos a bibliotecas de “pequeña escala”, situadas en Chapinería, Chinchón, Morata de Tajuña o Villanueva del Pardillo, todos ellos municipios con poblaciones inferiores a 20.000 habitantes. Todas han incorporado tempranamente algunas herramientas 2.0 a la gestión de su biblioteca y su relación con los usuarios. Significativamente y muestra de una actitud abierta y activa, estas bibliotecas son también las que se han revelado como conectores de mayor peso en nuestro estudio. Ver anexo 2 

UNA RED DE CONTACTOS “¿Cómo se diseña una red? Realmente no se diseña. Más bien se descubre”. 108 El diseño de las empresas del siglo XXI. Pedro Pablo Ramos

Nuestra investigación nos ha ayudado a descubrir la red de contactos existente entre los bibliotecarios. Sus nexos, conexiones y conectores. Esta red es el verdadero organigrama de nuestra organización, la estructura a potenciar y sobre la que trabajar. Como hemos visto en la primera parte de este trabajo, la estructura condiciona la cultura organizacional. Las formas organizativas tradicionales, basadas en una pirámide de poder, dificultan la innovación e impiden la puesta en valor del conocimiento. Son las relaciones que se establecen espontáneamente entre las personas, la “fuerza de los

107

JUÁREZ-URQUIJO, Fernando: Tecnología, innovación y web social: el valor de la dimensión en la biblioteca pública. El caso de la biblioteca de Muskiz. En: El profesional de la información, v.17, n. 2, marzo-abril 2008, p.136

108

PABLO RAMOS, Pedro (2003). Op. cit.

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vínculos débiles”, las que dan sentido y proyección a la organización, las que permiten avanzar, cambiar e innovar. 

LA CONVERSACIÓN ES INFORMACIÓN

Que el 67 % de los bibliotecarios señale que “necesita información o soporte externo para el desarrollo de su trabajo en muchas ocasiones”, y que el 9 % responda que “lo necesita con bastante frecuencia, y que a menudo no consigue información que sería muy útil para el desarrollo de su trabajo”, tiene un significado, revela una necesidad. La existencia de la red de contactos, que hemos descrito, apunta en la misma línea.

El objetivo de nuestra propuesta es conectar personas que tienen preguntas con personas que tienen respuestas. En el fondo, Don Cohen y Laurence Prusak (2001) en su obra In good company: how Social Capital Makes Organizations Work109 vienen a decir que lo que funciona en las organizaciones es lo que desde siempre ha funcionado en las sociedades humanas, la importancia de la conversación.

Si nuestra propuesta es la creación de una red como espacio para conversar, las respuestas de los bibliotecarios no han servido para detectar los “temas de conversación” con más posibilidades de éxito. Es la información relativa a buenas prácticas, programas y nuevos servicios la más valorada por los bibliotecarios. Les interesa conocer qué hacen otros profesionales, nuevas experiencias, ampliar perspectivas. Saben que el conocimiento procede del intercambio con otras personas.

Entre las acciones posibles para fomentar la creación de capital social, los autores señalan dos como fundamentales. Una es facilitar espacio y tiempo. La otra es fomentar la conversación. Las organizaciones necesitan lugares en los que pueda charlar, compartir, intercambiar opiniones. Sin espacios y sin un tiempo dedicado a este intercambio es enormemente difícil la creación de relaciones sociales.

Para construir lazos sociales es imprescindible que existan los espacios adecuados, físicos y temporales. Las oficinas sin lugares donde se pueda charlar informalmente

109

COHEN, Don y Laurence Prusak (2001). Op.cit.

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dificultan enormemente la creación de relaciones sociales, al igual que las jornadas laborales que no dejan tiempo para el contacto distendido con los compañeros. La función de la conversación en la creación de capital social es indiscutible El objetivo de nuestra propuesta es la creación de ese espacio virtual (red social), dónde los bibliotecarios puedan conocerse y conversar. En el artículo The concept of ba: building a foundation for knowledge creation110, Ikukiro Nonaka y Noburu Konno toman el concepto de “ba” formulado por el filósofo japonés Kitaro Nishida, que designa “un espacio compartido para relaciones emergentes”. Puede tratarse de un espacio fisico, virtual y hasta mental, e incluso una combinación de todos ellos. Ba es ese entorno necesario para que ser produzcan las interacciones, la creación y el intercambio de conocimiento. Señalan los autores que hay una parte del “ba” que es físico y no puede ser sustituido del todo por el “ba” virtual. La necesidad de crear las condiciones sociales, y no únicamente tecnológicas, que faciliten el intercambio de conocimiento, la creación de un espacio social y de una cultura del intercambio es la línea argumental expuesta a lo largo de este trabajo. Nuestra propuesta, como proyecto de GC, se dirige al “interior” de la organización y la introducción de esta herramienta tecnológica no basta por si misma, sino que debe producirse en el seno de un conjunto de actuaciones y actitudes que gestionen el cambio.

110

NONAKA, Ikukiro y Noburu Konno. The concept of ba: building a foundation for knowledge creation. California management review. Vol.40,n.3, spring, 1998 http://home.business.utah.edu/actme/7410/Nonaka%201998.pdf (Última consulta 20/01/2011

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7. MODELO-PROTOTIPO DE RED

Usuarios potenciales: Bibliotecarios de la Red de bibliotecas públicas de la CM. La Dirección de cada biblioteca o red de bibliotecas determinará el personal que en representación de la misma participará en esta red. Plataforma: Plataforma de uso interno, sólo accesible a los usuarios “con permiso” de acceso a la red. Existen dos posibilidades: 

Red social específica: creación de una red social “ad hoc”, alojada en una Web institucional de la Subdirección General de Bibliotecas de la CM.



SRS: utilización de un sitio de red social.

RED SOCIAL ESPECÍFICA

La primera posibilidad es la creación de una red social “ad hoc”, una plataforma alojada en la Web institucional de la Subdirección General de Bibliotecas de la CM, Se trataría, pues de una solución “propietaria”.

Aplicaciones Además de las aplicaciones básicas (muro, foro de discusión, servicio de mensajería, chat, etc) que ofrece cualquier SRS y que veremos de manera más desarrollada al hablar de estos últimos. Esta plataforma debería proporcionar otro tipo de herramientas para la participación y sobre todo el trabajo colaborativo. Instrumentos que permitieran la creación de contenidos de manera cooperativa, compartir archivos y ficheros. Más adelante veremos las aplicaciones 2.0 que permiten este modelo de trabajo.

Ventajas e inconvenientes Esta opción supone el liderazgo de la iniciativa por parte de la Subdirección General de Bibliotecas de la CM. El respaldo institucional conllevaría importantes ventajas. 

El apoyo institucional aportaría solidez al proyecto, y aumentaría la motivación de los usuarios para participar en él. Facilitaría una plataforma tecnológica y solventaría las incidencias técnicas que irremediablemente surgirían, lo cual

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facilitaría el uso de la plataforma y la participación. Todo lo cual, nuevamente, contribuiría a una mayor motivación de los participantes. 

El liderazgo de la Subdirección supondría la propuesta de iniciativas de trabajo cooperativo con el apoyo “técnico” del personal bibliotecario de la propia Subdirección, lo que contribuiría sin duda al éxito de las mismas.



Apoyo técnico informático: esta parte “tediosa” y que requiere cualificación específica correría a cargo del personal informático de la Subdirección, con lo que los participantes no tendrían que preocuparse por los requerimientos técnicos de la plataforma.



Una red cerrada al exterior es también invisible. Los profesionales bibliotecarios no conocerían el trabajo realizado por los bibliotecarios de la CM. Sería necesario articular otros mecanismos de proyección y visibilidad profesionales a través de la presencia en foros, listas de distribución, etc.



Finalmente, este mismo liderazgo implicaría que fuese la Subdirección la administradora del sistema. Con ello, se perdería un porcentaje de “espontaneidad” y libertad en el funcionamiento, en aras de la solidez y mayores posibilidades de éxito del sistema.

SRS: FACEBOOK

La proliferación de los servicios web 2.0 y la popularización de estas herramientas generalmente gratuitas y de bajo de coste de aprendizaje, facilita el surgimiento de iniciativas que no requieren apoyo ni soporte institucional para materializarse. No se trata de soluciones “propietarias” sino de servicios web “abiertos”. Existe una amplia oferta de SRS.

De manera general, los SRS pueden ser

clasificados111 en:

111

Los SRS se pueden clasificar en función de diferentes criterios. Meredith G. Farkas establece una diferenciación a partir de la edad de sus integrantes. Antonio Fumero y J.M García-Hervás una división entre SRS de propósito general y SRS profesionales. Igual criterio utiliza Natalia Arroyo. Seguimos la clasificación que esta última establece. ARROYO, Natalia (2008). Bibliotecas y redes sociales: una cuestión de visibilidad. En: IV Congreso Nacional de Bibliotecas Públicas. http://travesia.mcu.es/portalnb/jspui/bitstream/10421/545/1/com_264.pdf (Última consulta: 12/01/2011)

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Servicios enfocados al establecimiento de contactos personales, ocio, hobbies, etc: Facebook, Tuenti, MySpace, Orkut o Hi5.

Servicios dirigidos al establecimiento de contactos profesionales: Xing o LinkedIn.

Sitios de redes sociales especializados en ámbitos concretos: Strands (red social para atletas), o Dejaboo (relacionado con el mundo cultural).

Sitios de redes sociales móviles. Servicios creados específicamente para ser empleados desde un dispositivo móvil (teléfonos, PDA, Smartphone, etc): Dobgeball fue el primero de ellos, pero otros SRS han visto en estos dispositivos móviles una oportunidad de desarrollo y han desarrollado interfaces específicas para dispositivos móviles.

Plataformas que permiten a los usuarios la creación de sitios web sociales y redes sociales. Ning es la más conocida de estas plataformas.

Por su gratuidad, facilidad de uso, popularidad en España y, sobre todo, por ser el servicio más empleado en el ámbito de las bibliotecas y la documentación, también entre los bibliotecarios encuestados, se propone la elección de Facebook. Este criterio de preferencia de los potenciales usuarios (el 100% de las bibliotecas municipales encuestadas presentes en una red social está en Facebook) ha pesado en la elección de este SRS entre la oferta existente. Se trata de un entorno con el que están familiarizados los bibliotecarios municipales que son usuarios de redes sociales y es además mayoritariamente el SRS por ellos elegido para presentar sus bibliotecas. Facebook es, además, interesante por su facilidad de uso y por las herramientas de que dispone para crear aplicaciones. Así, una comunidad de desarrolladores ha puesto en marcha diversas aplicaciones: para recomendar lecturas, buscar en catálogos bibliográficos, etc.

FACEBOOK-GRUPOS Facebook nace en 2004 como una red social exclusiva para los alumnos de la Universidad de Harvard. Dada su popularidad, en septiembre de 2006 se abre al público en general. La apertura a la creación de aplicaciones por parte de terceros la convirtió en una gran plataforma. Tras su traducción a otros idiomas alcanzó un continuo crecimiento en el mercado internacional. La traducción al español se lanzó en febrero de 2008. La aplicación Facebook-Grupos permite la creación de un grupo de usuarios, y seleccionar los niveles seguridad y accesibilidad del grupo. Se ofrecen tres opciones:

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Público: Cualquier persona puede unirse al grupo e invitar a otros a hacerlo, ver la información y el contenido del grupo.

Privado:

Para

que

nuevo

miembro

una

grupo,

los

administradores deberán aprobar su solicitud. Cualquiera podrá ver la descripción del grupo, pero sólo los miembros verán el muro, el foro de debate y las fotos. -

Secreto: El grupo no aparecerá como resultado de una búsqueda ni en los perfiles de sus miembros. Solamente podrán unirse a él las personas que reciban invitación, y sólo los miembros podrán ver la información y contenido del grupo.

Se propone la segunda opción, es decir, la creación de un grupo “en privado”.

Ventajas e inconvenientes 

Limitaciones técnicas

De entrada, la elección de un SRS presenta limitaciones “técnicas”. Por ejemplo, Facebook-grupos no permite colgar documentos directamente, sino que sería necesario acudir a otro servidor o utilizar servicios como Issuu o Scribd. Su utilización se complementaría con el uso de otras herramientas 2.0, pero supondría una dispersión de instrumentos. Puntualmente la plataforma puede dejar de estar operativa, tal vez por motivos de actualización, y nadie informará de las razones o novedades introducidas. No ofrecer mecanismos de seguridad para información o documentación de carácter oficial o semioficial.



Mayor implicación y conocimiento técnico de los usuarios del sistema

Debido a este tipo de limitaciones sería necesaria una mayor implicación y “pericia” de los usuarios de la red, ya que la solución de estas incidencias y la búsqueda de alternativas estarían en sus manos. Ellos serían los administradores y “técnicos” del sistema.  Por

Políticas institucionales: filtros de acceso otro

lado,

los

filtros

contenidos

acceso

Internet

impuestos

institucionalmente112 impiden en algunas ocasiones el acceso a las redes sociales. Con lo cual sería necesario, en primer lugar, gestionar esos permisos de acceso.

112

En el caso de la Subdirección General de Bibliotecas, la política institucional de la CM, a través de filtros de contenido, impide el acceso a redes sociales por parte del personal.

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

Visibilidad profesional

Una ventaja a tener en cuenta a favor de la elección de un SRS como Facebook-grupos es la visibilidad profesional que se obtendría. Otros bibliotecarios podrían conocer el trabajo de los profesionales de las bibliotecas municipales de la CM, lo que sin duda sería muy gratificante y motivador para ellos.

MODELOS DE PRESENCIA Utilizaremos como referencia los modelos que ofrece Facebook.

Perfiles, páginas y grupos En primer lugar, es necesario distinguir entre perfiles personales (bibliotecarios de la red) e institucionales (Subdirección General de Bibliotecas). Facebook distingue entre perfiles personales e institucionales. La presencia de los bibliotecarios usuarios del sistema tendría un carácter personal y cada uno crearía su propio perfil. En cambio, la presencia de la Subdirección tendría un carácter institucional y crearía una página. Las opciones de perfiles, páginas y grupos son muy semejantes.

Perfiles Es la manera más habitual y flexible de estar en Facebook. Cada usuario –bibliotecario crea el suyo propio con sus datos. Es posible personalizar cada perfil instalando las aplicaciones más diversas.

Páginas Las páginas son una forma especial de presencia en Facebook reservada a instituciones, organizaciones, etc. Es la forma que el sitio recomienda para empresas, organizaciones o personajes famosos. Su lanzamiento se produjo en 2007 y su aspecto y funcionamiento es similar al perfil pero con funciones distintas: 

Están pensadas para la presencia de organizaciones y por tanto tienen herramientas más adecuadas.



Una página puede ser administrada por varias personas, que decidirán todas las opciones de la página y los contenidos que incluirá.



Dan a la organización una imagen más respetable y mayor visibilidad.



Su contenido es accesible para usuarios externos, no es preciso estar registrado para verlo.

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

Existe un apartado de estadísticas que aporta información sobre los accesos y la actividad de los usuarios en la página.

Todas estas razones hacen de esta forma de “estar” la más adecuada para la Subdirección General de Bibliotecas.

Configuración de la cuenta y aplicaciones básicas

Facebook ofrece varias opciones para configurar una cuenta, entre ellas, y por lo que interesa a este caso, señalar la opción de envío de notificaciones a la cuenta de correo electrónico del usuario. En la configuración de la cuenta se ofrecen unas pestañas predeterminadas (muro, información y fotos), y la posibilidad de añadir otras nuevas como notas, vídeos, cuadros diversos o aplicaciones. Cada bibliotecario - usuario del sistema elegiría el modo de presentarse en la red. Las aplicaciones básicas a desarrollar en la página de la Subdirección serían:

Muro: para publicar noticias, con la posibilidad de que los usuarios puedan dejar sus comentarios.

Foros de discusión: instrumento de expresión y conversación entre los usuarios. Es una herramienta imprescindible, de gran valor,

para la propuesta de

iniciativas, intercambio de información, etc.

Eventos: En este contexto significa cualquier tipo de actividad o encuentro. Facebook ofrece la posibilidad de enviar información, invitaciones sobre los mismos a otras personas. El destinatario de la invitación puede, a su vez, enviar respuesta a esta invitación.

MeeboMe: permite insertar una pequeña ventana de Chat o mensajería instantánea.

Chat: con la fijación de fecha, hora y duración.

Mensajería instantánea.

Simply RSS: permite agregar canales RSS, con lo que es posible mantener la página actualizada permanentemente.

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Sección de páginas favoritas.

Bookshare Books: presenta la cubierta de libros recomendados.

Notas: publicar noticias, textos, etc. Se actualiza automáticamente.

COMUNICACIÓN Facebook ofrece múltiples posibilidades de comunicación. -

Comunicarse a través del muro propio y enviar comentarios al muro de los demás.

Correo interno.

Chat a través del que establecer una conversación instantánea.

Foros de debate, donde se plantea un tema que otros pueden comentar.

Responder a las publicaciones de otros con comentarios o señalar la opción “me gusta” para indicar agrado, acuerdo o interés sobre una nota, imagen o texto de otra persona.

Otras formas más originales, como toques, que simplemente significan que alguien se acuerda de nosotros.

OTRAS HERRAMIENTAS 2.0 Como hemos comentado, la utilización de Facebook –grupos presenta limitaciones técnicas que se resolverían con el uso de otras herramientas 2.0: 

Wikis113:

Los wikis son espacios web en los que múltiples autores (en función del permiso de acceso asignado) pueden crear, editar o borrar contenidos desde el navegador. Son, así, un espacio idóneo para la colaboración. Existen programas que facilitan la creación y mantenimiento de los wikis, a los que se denomina por este mismo término. Para crear un wiki se puede optar por software específico o por servicios en línea. Para lo primero es necesario disponer de un servidor propio en el que alojarlo. La solución más sencilla es el uso de servicios específicos en línea, también conocidos con el nombre de wikifarms o granjas de wikis: (Wkia, Wikispaces, Pbwiki, etc.

113

El término wiki procede el hawaiano y significa “rápido”. El primer wiki se gestó en 1995, en la actualidad el wiki más grande y que más ha contribuido a difundir este tipo de sitios es la Wikipedia.

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Los wikis presentan una serie de características que los hacen idóneos para el propósito de nuestro proyecto como complemento a la red social: 

Los contenidos son aportados por varios colaboradores y por tanto se crean colectivamente.



Carece de importancia la autoría y la fecha de los contenidos aportados puesto que los wikis son obras colectivas.



Son sitios totalmente abiertos, de manera que cualquiera pueda modificarlos, aunque se pueden establecer diferentes grados de acceso que varían desde la posibilidad de lectura y escritura completamente accesibles hasta el establecimiento de cuenta de usuario para que sólo unos pocos puedan modificar los contenidos.



Existe un control de cambios que facilita la corrección de errores, y que se canaliza desde la página dedicada a “cambios recientes”.



Incluyen siempre algún sistema de búsqueda que facilita la localización de la información.



Alto grado de conectividad: empleo del hipertexto para enlazar unas páginas con otras.



Plataformas

para

archivos:

son

tanto

una

fórmula

para

almacenamiento de archivos, como una solución para crear colecciones digitales: 

SlideShare:

servicio

más

popular

para

presentaciones. 

Flickr: para compartir imágenes. Permite a cualquier usuario disponer de un espacio gratuito en el que almacenar y compartir sus

fotografías

aprovechar

además

varias

las

funcionalidades características de la web social como la sindicación de contenidos o el etiquetado de los objetos. 

YouTube: es un sitio web fundado en febrero de 2005 que permite subir vídeos cortos, almacenarlos y compartirlos con la comunidad de internautas.



Plataformas para compartir documentos: servidores a través de los cuales se crean documentos de texto, hojas de cálculo, presentaciones o agendas y que permiten que dichos documentos sean compartidos: Issuu, Scribd, Google Docs, Zoho, etc.

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

Issuu: muestra los documentos subidos como si fueran libros o revistas, abiertos a doble página, incluso emula el movimiento que se produce al pasar las páginas.



Scribd: permite visualizar el documento en tres formatos: scroll (la navegación a través del documento se realiza moviendo la barra de scroll hacia abajo o arriba), libro y diapositivas.

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8. RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO

Vistos los “pros” y “contras” de ambas alternativas consideramos que el apoyo institucional y la opción por una solución propietaria cuenta con mayores garantías de éxito. De hecho, una infraestructura técnica e institucional y el respaldo de la Dirección o Gerencia de la organización son factores críticos para el éxito en la implantación de un proyecto de GC. Así lo señalan Davenport, De Long y Beers (1998)114 al identificar los ocho factores críticos de éxito en la implantación de un proyecto de GC: 1. Vínculo con el valor económico o valor de mercado (Link to economic perfomance or industry value): un programa de GC tiene un coste económico y por ello se debe traducir en un beneficio también económico para la organización. 2. Infraestructura

técnica

institucional

(Technical

and

organizational

infrastructure): dicha estructura facilita la implantación de un programa de GC. 3. Una estructura de conocimiento flexible (Standard, flexible knowlegde structure). 4. Cultura orientada al conocimiento (Knowledge-friendly culture): fundamental si queremos asegurar el éxito del proyecto. 5. Objetivos y lenguaje claros (Clear purpose and language): como en la implantación de cualquier otro proyecto es necesario clarificar objetivos y hacerlo en un lenguaje claro sin ambigüedades. 6. Motivación del personal (Change in motivational practices): es fundamental motivar al personal a compartir su conocimiento e incentivar estas prácticas. 7. Multiples canales para la transmisión de conocimiento (Multiple channels for knowledge transfer): se trata de proporcionar diferentes canales y situación que faciliten la transmisión de conocimiento. 8. Respaldo de la Gerencia o Dirección de la organización (Senior management support): El apoyo de la Dirección es fundamental para un programa de GC o cualquier otro.

Elaborar un proyecto de GC para una organización es una tarea compleja. Señala Alfons Cornella (2003) que, al igual que sucedió años atrás con la tan traída y llevada “calidad”, la gestión del conocimiento disfruta hoy de gran popularidad, todo el mundo cree que es

114

DAVENPORT, De Long y Beers (1998). Op. cit.

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importante, es además un tema transversal en las organizaciones pero muy pocos saben como se implanta y mucho menos cómo hacerlo bien. Como pautas o recomendaciones finales para la implantación de nuestra propuesta recurrimos a algunas claves que nos ofrece Jeff Jarvis en su libro varias veces mencionado… Y Google, ¿cómo lo haría?115 Claves de las que, por otro lado, hemos venimos hablando a lo largo de este trabajo:

CONFIANZA

Hemos visto que “confianza” se ha convertido en una “jaculatoria” constantemente repetida por los actuales modelos de management, y como “confianza radical” ocupa una posición de centralidad en la filosofía 2.0. Confianza es un acto de apertura, de respeto mutuo, elemento imprescindible para que el capital social se desarrolle en las organizaciones y las redes. Si queremos que el conocimiento fluya por la organización, los individuos deben percibir que se actúa con respeto y se juega limpio. Confianza debe ser el lubricante. Y transparencia. Sin ella no se pueden construir relaciones de confianza. Los servicios de la web 2.0 denotan una confianza ciega en el usuario, que es quien ostenta el control.

SIMPLICIDAD

Google siempre simplifica, parte de su poder radica en la apariencia de simplicidad que percibe el usuario.

SER PLATAFORMA

Las redes se construyen sobre plataformas. Internet es una plataforma, Google también, de hecho tiene muchas plataformas: Blogger para publicar contenido, Google Docs y Google Calendar para formentar la colaboración en las oficinas, You Tube para vídeos, Google Groups para comunidades. La web 2.0 es una plataforma de servicios. Se basa en una serie de aplicaciones web que permiten realizar a los usuarios diversas tareas. Se trata de plataformas vacías (las empresas sólo ofrecen el servicio, sin los contenidos) que el usuario puede emplear para realizar diversas tareas, y se espera que los contenidos sean agregados por los usuarios.

115

JARVIS, Jeff.(2010). Op.cit.

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EQUIVOCARSE BIEN

Equivocarse es la clave hacia la innovación. Se debe considerar la posibilidad de equivocarse y de aprovechar la experiencia que se deriva de todo error.

FASE BETA

Beta es la forma de asumir que hay errores, que nos podemos equivocar y que siempre se puede mejorar.

No podemos asegurar la participación de los bibliotecarios en nuestro proyecto. - Aunque su viabilidad depende totalmente de ésta. Como hemos mencionado, los servicios web mejoran cuánto más gente los utilice-. La participación conllevaría en sí misma la recompensa. Cuando se ofrece la posibilidad de participar en un proyecto común, las personas pueden mantenerse apáticas, pero también pueden manifestar talento y creatividad. Una red social sin miembros o con miembros poco participativos viene a ser una fiesta poco animada. Nuestra propuesta es ofrecer una herramienta tecnológica que facilite la conversación, la comunicación, el intercambio y feedback de información, pero no se puede obligar a conversar, a participar, a intercambiar. Todas ellas son acciones que no admiten el imperativo. No se trata de obligar a la participación sino de brindar la oportunidad de hacerlo. Pero como hemos visto, una cultura de intercambio se construye poco a poco.

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AGRADECIMIENTOS

Mi agradecimiento a Agustí Canals, por sus llamadas de atención y recomendaciones, y a los bibliotecarios municipales que han colaborado respondiendo al cuestionario y me han animado a realizar este trabajo.

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LÓPEZ HERNÁNDEZ, Francisco y Honorio Penadés de la Cruz. “365 días de libros: blog para la promoción de la lectura”. En: El profesional de la información, 2007, v. 16, n. 2, pp. 131-133. http://eprints.rclis.org/bitstream/10760/12439/1/fulltext365D%C3%ADasLopezPenade s.pdf Última consulta (22/01/2011)

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MALETZ B. y NOHRIA N. “Managing in the white space”. En: Harvard Business Review., 2001

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MARGAIX ARNAL, Dídac. Informe APEI sobre web social. Gijón: APEI, 2008. Disponible en: http://eprints.rclis.org/15106/1/informeapeiwebsocial.pdf

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NONAKA, Ikujiro. A dynamic theory of organizational Knowledge creation. En: Organization science. Vol. 5, n.1, February, 1994

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MARGAIX ARNAL, Didac (2008). “Las bibliotecas universitarias y Facebook: cómo y porqué estar presentes”. En: El profesional de la información, 17, 6, 589-600

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OBESO, Carlos. Capital intelectual. Barcelona: Gestión 2000, 2003

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PABLO RAMOS, Pedro (2008): Modelo organizativo en red: el diseño de las empresas del siglo XXI. Pearson Educación, 2008. P. 135

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PÉREZ-MONTORO GUTIÉRREZ, Mario. Gestión del conocimiento organizaciones: fundamentos, metodología y praxis. Gijón: Trea, 2008

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PRUSAK, Laurence. “Where did knowledge management come from?”. En: IBM Systems Journal, 2002

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SERRANO COBOS, Jorge (2006). Web 2.0 en las bibliotecas: el concepto Library 2.0. ThinkEPI [16 mayo. Disponible en: http://www.thinkepi.net/repositorio/web-20-enlas-bibliotecas-el-concepto-library-20/ (Última consulta 20/01/2011)

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ANEXOS ANEXO 1 (ENCUESTA REMITIDA A LOS BIBLIOTECARIOS MUNICIPALES DE LA CM, A TRAVÉS DEL CORREO ELECTRÓNICO)

MÁSTER SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO TRABAJO FINAL – Mª Paz Herranz Nogales ENCUESTA – WEB 2.0 EN LAS BIBLIOTECAS PÚBLICAS MUNICIPALES DE LA CM Estimado/a bibliotecario/a: Te ruego que cumplimentes este cuestionario que tiene un carácter voluntario y confidencial. Hacerlo no te llevará más de unos minutos, aunque también incluye preguntas abiertas por si deseas dar respuestas más amplias. En esta ocasión me dirijo a ti, no como miembro de la plantilla de la Subdirección General de Bibliotecas de la Comunidad de Madrid, sino como estudiante del Máster de Sociedad de la Información y el Conocimiento de la Universitat Oberta de Catalunya. Grado de penetración de las tecnologías de la Web 2.0 entre los bibliotecarios Por tanto este cuestionario no tiene ninguna vinculación con la Subdirección ni ninguna de sus Unidades. Su objetivo es únicamente académico, vinculado a la realización de una investigación académica en el mencionado Máster impartido por la UOC. Por ello, no contacto contigo desde el correo institucional sino desde mi correo personal. Estoy realizando el trabajo final del Máster, y me interesa conocer el grado de penetración de las herramientas 2.0 en las bibliotecas municipales y la percepción que de estas herramientas tienen los bibliotecarios. Si decides cumplimentarlo, te pido que me lo remitas antes del 12 de diciembre. En Grado de penetración de las tecnologías Web 2.0 entre los bibliotecarios

1. ¿Eres miembro de alguna red social? Sí No En caso afirmativo, ¿de cuál/ cuáles? 

MySpace



Facebook



Tuenti

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

Xing



Otras Di cuáles

¿Cuántas horas semanales le dedicas? Menos de 1 De 1 a 2 De 2 a 3 De 3 a 5 Más de 5 2. ¿Eres seguidor de algún blog? Sí No En caso afirmativo, ¿se trata de un blog relacionado con el mundo de las bibliotecas o la lectura? Sí No ¿eres un seguidor ocasional

o un seguidor asiduo?

3. ¿Utilizas en tu vida diaria alguna otra herramienta 2.0? 4. Sí No En caso afirmativo, Tengo un blog Me comunico por Twitter Cuelgo fotos en Flickr Cuelgo videos en YouTube Otros, Especifica cuáles

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Grado de presencia de las bibliotecas en las redes sociales y grado de utilización de las tecnologías 2.0

5. ¿Tú biblioteca está presente en alguna red social? Sí No En caso afirmativo, ¿en cuál/ cuáles? 

MySpace



Facebook



Tuenti



Otras Di cuáles

¿Desde qué fecha aproximadamente?

Objetivos propuestos

Explica brevemente para qué lo utilizáis.

¿Qué tipo de usuarios son vuestros fans o amigos?

Valoración de la utilidad de esta herramienta para la biblioteca

6. ¿Tiene tu biblioteca algún blog? Sí No En caso afirmativo, ¿Desde qué fecha aproximadamente? Objetivos propuestos con su creación Explica brevemente para qué lo utilizáis.

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¿Qué tipo de usuarios siguen el blog?

Valoración para la biblioteca de esta herramienta

7. ¿La biblioteca utiliza alguna otra herramienta 2.0? : Cuenta en Twitter, u otro servicio de microblogging Canales RSS Wiki como instrumento interno de trabajo colaborativo Etiquetado social de recursos o enlaces de interés Cuenta en Flickr Canal en YouTube Netvives: Como sitio web de la biblioteca Como complemento al sitio web de la biblioteca Otras herramientas, OPAC social, etc. Explica brevemente cuáles Mi biblioteca carece de sitio web

8. Si tu biblioteca no utiliza ninguna herramienta 2.0 anteriormente descrita (blog, presencia en redes sociales, twitter, etc.),señala el motivo o motivos (puedes elegir más de una opción): No lo consideras en absoluto necesario, crees que se trata de una moda pasajera Consideras que no aportarían nada importante a los usuarios, ni a la gestión interna El personal de tu biblioteca carece de tiempo para plantearte la implantación y mantenimiento de estas herramientas El personal de tu biblioteca carece de formación para plantearte la implantación y mantenimiento de estas herramientas

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CONTACTOS PROFESIONALES

9. ¿Mantienes contactos profesionales con otros bibliotecarios municipales de la región? Sí No En caso afirmativo, ¿Con cuántos municipios? De 1 a 3 De 4 a 6 De 6 a 10 Más de 10

¿De qué tipo son estos contactos? Intercambio de información sobre convocatorias, subvenciones oficiales, etc. Intercambio de información sobre recursos de animación a la lectura, Cuentacuentos, etc. Colaboración en la realización de actividades o programas conjuntos Préstamo interbibliotecario Otros Explica brevemente de qué tipo

SOPORTE EXTERNO 10. ¿Necesitas información o soporte externo para el desarrollo de tu trabajo? No, nunca. A veces. Pero siempre consigo la información que necesito Con bastante frecuencia. A menudo no consigo información que sería muy útil para el desarrollo de mi trabajo Sí, en muchas ocasiones para el correcto desarrollo de mi trabajo necesito información y soporte externo.

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En caso afirmativo (es decir, si tu respuesta es diferente a “No, nunca”), ¿qué tipo de información o soporte necesitas? (Valora las opciones de 1 a 5, siendo 5 la de mayor valor. Puedes repetir puntuación). 0 Información relativa a formación bibliotecaria, convocatoria de cursos, jornadas 0 Información sobre ponencias, artículos, publicaciones profesionales 0 Información sobre programas, experiencias prácticas, etc. que se estén implantando en otras bibliotecas 0 Información sobre nuevos servicios Información sobre la formación y desarrollo de las colecciones: 0 Títulos imprescindibles en una biblioteca pública 0 Novedades editoriales 0 Cuestiones relativas a la adquisición e implantación de nuevos soportes 0 Información relativa a normativa de bibliotecas, expedición de carnés, gestión del préstamo, etc 0 Información relativa a subvenciones o ayudas oficiales a las que pueda concurrir la biblioteca Información relativa a proveedores: 0 Librerías, editoriales 0 Mobiliario 0 Equipamiento informático 0 Otros. Explica brevemente cuáles 0 Soporte en cuestiones relativas a proceso técnico, catalogación, ordenación de la colección, en sistemas de gestión bibliotecaria 0 Otros. Explica brevemente cuáles

11. MAPA DE CONTACTOS PROFESIONALES El objetivo es establecer un mapa de las relaciones profesionales que mantienen los bibliotecarios pertenecientes a la Red de bibliotecas de la CM entre sí. Es decir, los contactos profesionales que se mantienen con los profesionales de otros municipios de la región. Con ello se pretende localizar los conectores o enlaces más dinámicos de la Red. Interesa conocer la importancia que otorgáis a cada uno de estos contactos en función de la frecuencia de estas relaciones, resultados de estos contactos, etc. Siendo 5 la valoración de mayor importancia y 1 la de menor.

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Escribe el nombre del municipio al que pertenece el bibliotecario, o bibliotecarios, con el que mantienes contactos profesionales, y puntúa este contacto. Puedes señalar hasta 10 contactos. (Esta información siempre se manejará con confidencialidad). 

Nombre del municipio de contacto Valoración: 5 4 3 2 1

VALORACIÓN DE LAS REDES SOCIALES 12. Al margen de la presencia o no de tu biblioteca en redes sociales, ¿qué elementos de las redes sociales consideras útil para el desarrollo de tu labor profesional?

13. Puntúa de 1 a 5 la utilidad que para una biblioteca pública crees que puede tener una red social, con relación a dos aspectos diferentes: interacción con los usuarios o como una red profesional. Siendo 5 la mayor utilidad. 1 Interacción con los usuarios 1 Como red de contactos profesional 14. Puntúa de 1 a 5 la facilidad de manejo e interacción en una red social. Siendo 5 la mayor facilidad. 1 15. ¿Qué buscarías en una red social profesional?

16. ¿Cuántas horas semanales le podrías dedicar? 0 Menos de 1 hora 0 De 1 a 3 horas 0 De 3 a 5 horas 0 Más de 5 horas 17. ¿Has tenido ocasión de participar alguna vez en una comunidad de prácticas virtual? Sí No En caso afirmativo, señala cuál.

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18. Si lo deseas realiza algún comentario, observación, etc.

Muchas gracias por tu colaboración. Te reitero el carácter voluntario y anónimo de esta encuesta, así como el carácter anónimo y académico que se dará a la información de ella obtenida. Si deseas remitirme esta encuesta cumplimentada, hazlo antes del 14 de enero a uno de los correos siguientes, preferiblemente el primero. Contacta también conmigo a través de estas direcciones si tienes alguna duda o consulta al respecto. mpherranznogales@gmail.com mherranzn@uoc.edu

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ANEXO 2 (MAPEO CONTACTOS) Datos obtenidos a partir de la pregunta nº 11 del cuestionario, en la que se pide a los bibliotecarios que señalen los nombres de los municipios a los que pertenecen las bibliotecas con las que mantienen contactos profesionales. Se pide también que realicen una valoración de esos contactos, en función de la frecuencia de estos contactos, los resultados obtenidos, etc., en una escala de 1 a 5, siendo 5 la mayor valoración. Con ello se localizan los conectores o enlaces más dinámicos de la Red, marcados en diferentes gradaciones de color naranja. (En azul los nombres de los municipios señalados como conectores que no han participado en la encuesta.) [Se ha eliminado esta información considerando que es de carácter más personal y confidencial, y respetando la privacidad de las respuestas de los bibliotecarios]

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ANEXO 3 (EJEMPLOS DE UTILIZACIÓN DE TECNOLOGÍAS 2.0 POR LAS BIBLIOTECAS MUNICIPIALES DE LA CM)

Fig. 9 Página de la Biblioteca de Morata de Tajuña en Facebook http://www.facebook.com/bibmorata

Fig. 10 Blog del club de lectura de la biblioteca de Villanueva del Pardillo http://biblioteca-clubdeadultos.blogspot.com/

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Fig.9 Escritorio Netvives de la Biblioteca de Chapinería http://www.netvibes.com/bibliochapi#GENERAL

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