LỜI NÓI ĐẦU Quản lý suy cho cùng là quản lý con người. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cũng như các tài sản khác, tài sản con người cần được mở rộng và phát triển, cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt. Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung quản lý nhân lực là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp – nơi mà hiệu quả quản lý đang được đặt ra hết sức bức xúc. Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây sựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân lành nghề để theo kịp với tiến độ và trình độ khoa học – kỹ thuật của thế giới. Nhằm tạo chỗ đứng cho mình ở hiện tại và tương lai, Công ty Đạt Phát cũng không nằm ngoài quy luật này. Phải quản lý nhân lực Công ty như thế nào để đảm bào chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trường. Sau một thời gian thực tế tại Công ty, em quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp nhàm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Đạt Phát” làm đề án chuyên ngành của mình. Đề án này ngoài lời nói đầu và kết luận, gồm 3 chương sau: Chương I: Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự. Chương II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công ty Đạt Phát. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Đạt Phát. Do trình độ có hạn, thời gian thực tế chưa nhiều, bài viết còn có nhiều khiếm khuyết, em rất mong thầy cô giáo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty giúp đỡ, góp ý để đề án thêm phong phú và hoàn chỉnh. Em xin chân thành cảm ơn! 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ NHÂN SỰ 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN LÝ NHÂN SỰ 1.1.1. Khái niệm: - Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý. Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý. - Quản lý nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v… cần được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý. - Vậy quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong doanh nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. 1.1.2. Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự: 1.1.2.1. Vai trò Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản lý quan tâm nghiên cứu. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò: + Vai trò thể chế; +Vai trò tư vấn; +Vai trò dịch vụ; +Vai trò kiểm tra; Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên
2
một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả của tổ chức. 1.1.2.2. Chức năng Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau: Đặt đúng người vào đúng việc; Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp; Đào tạo nhân viên; Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên; Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc; Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên; Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên; Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên; Bảo vệ sức khỏe của các nhân viên; Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc trưởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau: Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về các lĩnh vực nhân sự; Phối hợp các hoạt động về nhân sự; Thực hiện giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng…; Lưu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự 1.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐÊN HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ
NHÂN SỰ 1.2.1. Môi trường bên ngoài - Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự. khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh 3
doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. - Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị “lão hóa” và khan hiếm nguồn nhân lực. - Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buôc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi gải quyết tốt mối quan hệ lao động. - Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp…). - việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. - Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động). - Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhât. - Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đên quản lý nhân sự. Đó là chạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. 1.2.2. Môi trường bên trong - Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình.
4
- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. - Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh. - Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được nhiều sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản lý. - Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động) 1.3. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ 1.3.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. Tiến trình này bao gồm ba bước là: - Kế hoach kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự; - Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai; - Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó. 1.3.2. Phân tích công việc và tuyển dụng 1.3.2.1. Phân tích công việc Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức, nó mô tả và ghi nhân mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hoàn thành, cách làm, kỹ năng cần thiết, các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách nhiệm với công việc được giao.
5
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự; là công cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong tổ chức. 1.3.2.2. Tuyển dụng Là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và đưa vào sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh giá. - Tuyển mộ là thu hút những lao động có nguyên vọng và khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng được. - Bố trí sử dụng là chương trình giới thiệu về tất cả những điều liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ, cộng việc, môi trường làm việc để người lao động nắm vững, thích ứng và hòa nhập với tư cách là thành viên của doanh nghiệp. - Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức để xem xét và đánh giá sự hoàn thành chức trách của mỗi cá nhân, được thực hiện theo định kỳ. 1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo phát triển là một quá trình không bao giờ dứt. Các bước tiến hành thông thường là: - Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển; - Ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể; - Lựa chọn các phương pháp thích hợp; Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp. Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện qua 3 giai đoạn: + Đào tạo mới đầu nhận việc; + Đào tạo trong lúc đang làm việc: (1) vừa làm vừa học, và (2) tạm ngưng công việc để học; + Đào tạo cho công việc tương lai.
6
1.3.4. Đánh gía khả năng hoàn thành công việc Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạch định, tuyển chon, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là quyết định không nhỏ trong sự thành công của công ty, xí nghiệp. Mục đích của việc đánh giá khả năng hoàn thành công việc là nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc. Nâng cao và hoàn thành hiệu năng công tác. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên… giúp nhà quản lý trả lương một cách công bằng. Những việc đánh giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự. Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bước: - Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc; - Huấn luyện những người làm công tác đánh giá; - Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp; - Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc; - Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá. 1.3.5. Giải quyết các vấn đề về lương bổng, phúc lợi Tiền lương được biểu hiện là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải xã hội. Tiền lương có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Vì vậy, để sử dụng đòn bấy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tiền lương trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng.
7
1.3.6. Tương quan nhân sự Khái niệm: Quan hệ về tương quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự chính thức trong quản lý như thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động. 1.3.6.1. Thi hành kỷ luật Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như một cá nhân. Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp. Do đó, thi hành kỷ luật thường không phải là một giải pháp tối ưu. Thông thường, có nhiều cách thức thuyết phục nhân viên theo các chính sách của công ty. Thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên có ý thức kỷ luật tốt hơn, có năng suất hơn vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến hành công tác. 1.3.6.2. Cho nghỉ việc Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc thôi việc đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần phải được giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo. 1.3.6.3. Xin thôi việc Ngay cả khi công ty có những nổ lực tạo môi trường làm việc tốt vẫn có những người xin thôi việc. Họ xin thôi việc thường rơi vào các lý do sau: + Họ thấy không có cơ hội thăng tiến trong công ty; + Họ không được cấp trên chú ý; + Họ không hợp với đồng nghiệp; + Công việc qúa nhàm chán, đơn điệu; + Công việc trong công ty không họp với chuyên môn; + Bất mãn…
8
1.3.6.4. Giáng chức Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống bậc thấp hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương. Cần phải làm chu đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thương tổn đối với người bị giáng chức. 1.3.6.5. Thăng chức Đó là việc chuyển một người lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc thăng lương và cái “tôi” được thăng hoa. 1.3.6.6. Thuyên chuyển Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều công ty thường áp dụng chương trình đa dạng hóa công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng để khi cần thiết họ có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên. Nhà quản lý viên cũng cần phải chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đó. 1.3.6.7. Về hưu Có hai tâm lý về hưu: Một là do tuổi tác sức khỏe, có người thường làm việc dưới mức mong đợi, công ty cho về hưu sớm; hai là công nhân viên có tay nghề cao lại muốn về hưu sớm để có lợi nhiều hơn.
9
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ NHÂN SỰ VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ĐẠT PHÁT 2. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 2.1. Sự ra đời Công ty Đạt Phát là Công ty tư nhân được thành lập ngày 22 tháng 03 năm 1998 theo giấy phép kinh doanh số 3485GP/TLDN của Ủy ban Thành Phố Hồ Chí Minh. Là công ty trách nhiêm hữu hạn, Công ty có trụ sở chính tại 335 Minh Phụng – Phường 2 – Quận 11 – TP.Hồ Chí Minh. Công ty có con dấu riêng, có tài khoản tại ngân hàng EXIMBANK. Công ty Đạt Phát có tư cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ theo luật định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trong số vốn mà Công ty có và tự quản lý, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đã đăng ký theo luật doanh nghiệp, đồng thời tự chịu trách nhiệm về bảo toàn và phát triển vốn của mình và làm nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước. Hoạt động chính của Công ty là cung cấp cho thị trường các loại máy phát điện. Nguồn do Công ty quản lý được thể hiện qua bảng sau: Bảng 1: Cơ cấu vốn của Công ty Đơn vị : Triệu đồng Chỉ tiêu Tổng vốn Vốn cố định Vốn lưu
1999 4.281 135 4.146
2000 7.246 396 6.868
2001 8.580 524 8.056
động 2.2. Đặc điểm về cơ cấu bộ máy, lao động, trang thiết bị của công ty 2.2.1. Tổ chức bộ máy của công ty Căn cứ vào nhiệm vụ, chức năng, đặc điểm của quá trình kinh doanh, tính phức tạp của việc ký hợp đồng mua bán, xuất nhập sản phẩm, bộ máy quản lý của Công ty Đạt Phát được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty
10
BAN GIÁM ĐỐC
Phòng Hành Chính
Phòng Kỹ Thuật
Phòng Tài Chính Kế Toán
Phòng Phần Mềm Máy Tính
Phòng Kinh Doanh
Phòng Vật Tư Thiết Bị
* Giám đốc: Là người có quyền lực cao nhất là người đại diện pháp nhân của Công ty, được phép sử dụng con dấu riêng. Giám đốc Công ty là người ra quyết định chiến lược và chiến thuật cho Công ty, là người có quyền điều hành và phân cấp hoạt động kinh doanh của Công ty. Giám đốc Công ty có thể tự xem xét quyết định thành lập, tổ chức lại, giải thể hoặc sát nhập các đơn vị trực thuộc. Giám đốc Công ty có quyền ủy quyền cho cấp dưới thay mình điều hành các hoạt động của Công ty trong thời gian Giám đốc vắng mặt. *Bộ máy giúp việc: Gồm văn phòng, các phòng ban chuyên môn có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành công việc phù hợp cới điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty. *Phòng hành chính: Tham mưu cho Giám đốc Công ty về công tác quản lý văn phòng, hội nghị, văn thư lưu trữ, quản lý và điều động trang thiết bị văn phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc. * Phòng kỹ thuật: Phụ trách về kinh tế, kế hoach, kỹ thuật và các dự án. Nhân viên của phòng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, sử dụng máy vi tính thành thạo.
11
* Phòng tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế, quản lý toàn bộ công tác tài chính – kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động vốn. Tập hợp các khoản chi phí kinh doanh, đánh giá giá thành sản phẩm thông qua các lần xuất nhập sản phẩm, tính toán kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng giảm tài sản và thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước về các khoản phải nộp. * Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ nắm bắt những biến động trên thị trường tiêu thụ, tìm kiếm khách hang có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty, giúp doanh nghiệp tăng cường lợi nhuận và ngày càng phát triển.Các nhân viên của phòng Kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ Kinh doanh, am hiểu thị trường về lĩnh vực mà Công ty đang kinh doanh. * Phòng vật tư thiết bị: Có chức năng nhiệm vụ lo cung ứng vật tư thiết bị cho việc sửa chữa hay lắp ráp sản phẩm, kế hoach dự trử sản phẩm của Công ty, kế hoạch dự trử thiết bị nhằm phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm. * Phòng phần mềm – Máy tính: Giúp doanh nghiệp sửa chữa các thiết bị vi tính cho đối tác, khách hàng. Nhận xét: Bộ máy của Công ty được bố trí theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Đặc điểm của cơ cấu này là điều hành theo phương pháp mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định đưa ra đến các phòng ban triển khai thực hiện. Vì Công ty là Doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, tránh được sự cồng kềnh. Giải quyết công việc theo đường thẳng cho phép phân công lao động theo tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng thời trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực hiện công việc chịu sự chi phối của cấp trên, do vậy không tạo được tính linh hoạt cho cấp dưới trong công việc. 2.2.2. Đặc điểm lao động của Công ty Do đặc điểm là công việc sản xuất kinh doanh nên công việc luôn ổn định; vì vậy bố trí lao động trong Công ty luôn hợp lý. Do doanh nghiệp ngày càng
12
phát triển nên để đáp ứng nhu cầu của công việc, Công ty phải tuyển thêm lao động để đảm bảo cho doanh nghiệp có điều kiện ngày càng phát triển. Yêu cầu lao động làm trong Công ty phải là những người có trình độ, có năng lực, có bằng cấp và sức khỏe tốt. Bảng 2: Cơ cấu lao động trong Công ty (2011-2013) Chỉ tiêu
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 SL % SL % SL % Tổng số lao động 70 80 90 Phân theo tính chất công việc Lao động trong danh sách 3 4.3 4 5 4 4.4 Hợp đồng 67 95.7 76 95 86 95.6 Phân theo trình độ, cấp bậc Đại học 65 92.9 76 95 87 96.7 Trung cấp + cao đẳng 5 7.1 4 5 3 3.3 Nam 42 60 48 60 56 62.2 Nữ 28 40 32 40 34 37.8 Nguồn: Phòng Hành chính * Nhận xét: Như vậy lao động trong năm 2013 là cao nhất; điều này chứng tỏ Công ty ngày càng phát triển, ngày càng mở rộng thu hút thêm được lao động. Để đảm bảo công việc luôn tiến triển tốt, Công ty phải tuyển thêm lao động theo hợp đồng để đáp ứng được nhu cầu phát triển. Căn cứ vào số liệu trên ta thấy lao động theo hợp đồng chiếm đa số. Khi tiến hành tuyển dụng lao động theo hợp đồng thì phải cần chi phí và chi phí này được tính vào chi phí nhân công; đây là một trong các yếu tố trong giá thành sản lượng làm tăng chi phí. Để giảm chi phí tuyển dụng lao động hợp đồng, cần tăng số lượng trong biên chế một cách phù hợp để dễ dàng quản lý được lao động trong Công ty. Căn cứ vào bảng cơ cấu trong Công ty, ta thấy lượng lao động nam chiếm tỷ lệ cao hơn vì các phòng ban có nhu cầu nam lớn hơn do tính chất của công việc. 2.2.3. Đặc điểm trang thiết bị: Công ty Đạt Phát là công ty TNHH tư nhân; trang thiết bị của Công ty tương đối tốt. Tài sản cố định của Công ty vào khoảng 3 tỷ đồng. Công ty đảm
13
nhận cung cấp các mặt hàng phần mềm và đồ điện tử như máy vi tính, máy in, máy fax, photo, máy phát điện… cho khách hàng. Trong thời gian hoạt động được gần 14 năm nay, Công ty đã tự trang bị cho mình một cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối tốt. Thông qua hình thức huy động vốn, vốn bổ sung từ các quỹ phát triển kinh doanh của Công ty, nên hiện nay giá trị trang thiết bị của Công ty đã lên tới khoảng 6 tỷ. Với cơ sở trang thiết bị tương đối tốt như vậy đảm bảo tốt cho việc kinh doanh lâu dài của Công ty. 2.3. Kết quả hoạt động của Công ty Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 2011-2013 Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Doanh thu Tăng so với năm trước (%) Lợi nhuận Tăng so vớ năm trước (%) Nộp ngân sách Tăng so với năm trước (%)
2011 7.963 1.5 1.428
2012 22.739 185.6 15.9 960 1.688 18.2
2013 23.271 2.3 19.5 22.6 1.755 4.0
Nhận xét: Trong điều kiện kinh tế khó khăn, dưới sự cạnh tranh của các Công ty cũng như các doanh nghiệp khác, nhưng với kinh nghiệm cũng như trình độ của Giám đốc và của đội ngũ nhân viên đã giúp Công ty vượt qua khó khăn để giúp doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong giai đoạn khó khăn này, Công ty cũng gặp chút khó khăn về công việc, nhưng với đội ngũ nhân viên có năng lực đã tìm kiếm được khách hàng lớn cho Công ty, như việc bán cho Bộ kế hoạch và Đầu tư hàng chục chiếc máy photo, máy in, fax, máy vi tính, máy phát điện… và những bạn hàng có tiếng khác như Bộ thương mại, Bộ tài chính…; chính vì vậy mà doanh thu và lợi nhuận tăng lên đáng kể (doanh thu tăng từ 22.739 lên 23.731 triệu đồng, lợi nhuận cũng tăng lên từ 15.9 lên 19.5 triệu đồng). 2.2. PHÂN TÍCH CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 2.2.1. Đánh giá theo năng suất lao động 14
Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao động của Công ty có hiệu quả hay không. Căn cứ vào năng suất lao động bình quân năm, ta có thể thấy được một cán bộ công nhân viên trong Công ty có thể tạo ra bao nhiêu giá trị. Để phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong Công ty, ta có bảng sau: Bảng 4: Năng suất lao động bình quân 2011-2013 Chỉ tiêu Tổng doanh thu Số LĐ BQ trong
Đơn vị Triệu đồng Người
2011 7.963 70
năm Năng suất lao động
Tr.đ/ng/năm
113,8
2012 22.739 80
2013 23.271 90
284,2 258,6 Nguồn: Phòng Hành chính
Nhận xét: Năng suất lao động năm 2012 tăng gấp gần 2,5 lần so với năm 2011. Nhưng năm 2013 lại giảm đôi chút, chỉ đạt 91% so với năm 2012. Vì vậy, Công ty cần xem xét hiệu quả sử dụng nhân lực của mình. 2.22. Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên cũng là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty. Thu nhập có thể phản ánh được mức sống của người lao động. Thu nhập phụ thuộc vào quỹ tiền lương và thu nhập khác (quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, thu từ các hoạt động khác). Nếu quỹ lương cao thì người thu nhập có thu nhập cao, đời sống được cải thiện.
Bảng 5: Thu nhập của người lao động trong Công ty Chỉ tiêu Doanh thu Tốc độ doanh thu Quỹ lương năm Số lao động bình quân Năng suất lao động Tốc độ tăng NSLĐ
Đơn vị Triệu đồng % Triệu đồng Người Tr.đ/ng/năm % 15
2011 7.963 253 70 113,8
2012 22.739 185,6 816 80 284,2 149,7
2013 23.271 2,3 964 90 258,6 -9
Thu nhập BQ 1 CBCNV Tốc độ tăng TNQB
Tr.đ/ng/năm %
1.050
1.200 14,3
1.400 16,6
Nhận xét: Căn cứ vào số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của một nhân viên tăng lên hàng năm (2011-2013). Năm 2011 là 1.050 ng.đ/người/tháng, năm 2012 là 1.200 ng.đ/người/tháng và năm 2013 đã lên tới 1.400 ng.đ/người/tháng. Điều này cho thấy Công ty làm ăn có uy tín, luôn giữ được mối làm ăn với khách hàng cũ và luôn tìm kiếm khách hàng mới, Công ty đã có định hướng mở rộng thị trường trong tương lai. Điều này giúp nâng cao đời sống của nhân viên trong Công ty, cũng như tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết tài năng của mình. Nếu giữ được phương pháp kinh doanh như vậy, Công ty sẽ ngày càng làm ăn có hiệu quả trong những năm tới. 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY 2.3.1. Đánh giá chung Trước kia khi chưa chính thức thành lập, Công ty có tên là IBC thì lực lượng lao động trong Công ty rất ít. Khi Công ty chính thức đi vào hoạt động với tư cách là doanh nghiệp tư nhân, có tư cách pháp nhân và có vốn riêng, số lao động của Công ty luôn thay đổi, theo chu trình tăng dần: Năm 2011 là 70 người, năm 2012 là 80 người và năm 2013 là 90 người. Năm 2013, Công ty tiến hành sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý và có hiệu quả, sử dụng nhiều biện pháp tối ưu hóa tổ chức, sử dụng lao động phù hợp với yêu cầu của Công ty. Cơ cấu tổ chức được bố trí lại một cách hiệu quả hơn, kênh thông tin trong quản lý thông suốt hơn nhằm giúp quản lý điều hành Công ty một cách có hiệu quả hơn. Hàng năm, Công ty đều có đợt tuyển dụng nhân viên mới. Nhân viên mới hầu hết là sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trường là những người có năng lực và trình độ thực sự. 2.3.2. Thực trạng sử dụng lao động hiện nay của Công ty 2.3.2.1. Đánh giá về số lượng lao động
16
Vì là Công ty kinh doanh, công việc luôn bận rộn nên Công ty luôn cần lực lượng lao động dồi dào để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Vì vậy, Công ty phải tuyển thêm nhân viên; do vậy, lực lượng lao động tăng lên đã gây khó khăn trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong Công ty. Mặt khác, do phải tuyển dụng thêm lao động, Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí tuyển dụng và chi phí này được tính vào chi phí nhân công trực tiếp. Đây là một phần chi phí để tính giá trị sản phẩm nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty. Đây là một trong những khó khăn của Công ty, vì vậy Công ty phải có biên pháp làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất. Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty được thể hiện trong bảng sau: Bảng 6: Lao động trong các phòng ban Đơn vị: Người Phòng ban Tổng số lao động Ban lãnh đạo Phòng Tài chính Kế toán Phòng Kỹ thuật Phòng Kinh doanh Phòng Hành chính Phòng Vật tư Thiết bị Phòng Phần mềm – Máy tính
Tổng CBCNV hiện có 90 4 10 17 22 4 19 14 Nguồn: Phòng Hành chính
Nhận xét: Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty không đồng đếu nhau, có phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên là do mỗi phòng ban có nhiệm vụ khác nhau. Ban lãnh đạo chỉ có 3 người (1 Giám đốc điều hành, 1 Giám đốc ngoại giao, 1 phó Giám đốc). Với ban lãnh đạo gồm 3 người như vậy, việc quản lý phòng ban sẽ gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, công ty nên bố trí thêm hai người nữa trong ban lãnh đạo là Giám đốc phần mềm và Giám đốc kỹ thuật để hợp lý hơn trong việc quản lý và điều hành các phòng ban đạt hiệu quả tốt nhất. 2.32.2. Đánh giá về chất lượng lao động
17
Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động trong Công ty, phần lớn lao động có trình độ đại học, năm 2011 là 65 người, chiếm 92%; năm 2012 số nhân viên này chiếm 95% = 76 người và năm 2013 là 86 người, chiếm 95% so với tổng nhân viên hiện có trong Công ty; còn lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng chỉ chiếm một lượng tương đối nhỏ trong tổng số nhân viên trong Công ty. Bảng 7: Trình độ cán bộ lãnh đạo trong Công ty Vị trí Giám đốc điều hành Giám đốc ngoại giao Phó Giám đốc
Trình độ Cử nhân kinh tế Tốt nghiệp cao học Cử nhân kinh tế
Nơi đào tạo ĐHKT ĐHNG ĐHBK Nguồn: Phòng Hành chánh
Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy, bộ máy quản lý của Công ty 100% là tốt nghiệp đại học; đây chính là nhân tố ảnh hưởng tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ban lãnh đạo 100% là tốt nghiệp các trường Đại học Kinh tế, Ngoại giao; vì vậy họ rất phù hợp với việc quản lý cũng như điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, do ban lãnh đạo tuổi đời còn trẻ nên kinh nghiệm cũng như thâm niên trong việc điều hành chưa cao và cần phải tích lũy thêm kinh nghiệm cũng như học hỏi để quản lý Công ty được tốt hơn. 2.3.2.3. Lao động của Công ty căn cứ vào cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi lao động cũng là một vấn đề đáng quan tâm, nó phản ảnh việc sử dụng lao động trong Công ty có hiệu quả hay không. Nếu độ tuổi của nhân viên còn quá trẻ thì khả năng làm việc của họ sẽ cao, năng suất lao động cao. Bảng 8. Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động Đơn vị: Người
Chỉ tiêu Tổng số lao động 1. Dưới 30 tuổi 2. Từ 30 ÷ 40 tuổi
Năm 2011 SL %
Năm 2012 SL %
Năm 2013 SL %
70 60 8
80 69 9
90 78 10
100 85,7 11,4 18
100 86,3 11,3
100 86,7 11,1
3. Từ 40 ÷ 50 tuổi 4. Trên 50 tuổi
2 0
2,9
2 0
3,8
2 2,2 0 Nguồn: Phòng Hành chính
Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của Công ty phần lớn là lao động trẻ, chủ yếu là độ tuổi dưới 30. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tương đối dồi dào và sung sức, phù hợp với công việc kinh doanh của Công ty. Đây chính là điều kiện góp phần tăng năng suất hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó, số CBCNV ở độ tuổi 30-40 chỉ chiếm 11,1% nhưng họ là những người có trình độ, dày dạn kinh nghiệm. Họ là đội ngũ lao động chính, có năng lực, trình độ chuyên môn cao; do vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt. Tóm lại, sự đan xen giữa các lao động trong Công ty là cần thiết, luôn có sự bổ sung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của nhân viên. 2.3.2.4. Công tác tuyển dụng Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng như tiến hành kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên làm việc tại Công ty. Sau khi được tuyển dụng, số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với Công ty, ngược lại nếu ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc năng lực quá kém so với yêu cầu của công việc thì Công ty sẽ không ký hợp đồng. Người ra quyết định cuối cùng là Giám đốc Công ty. Sau khi số nhân viên mới hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, Giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Công ty sử dụng các loại hợp đồng sau: Hợp đồng thử việc: Nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được ký hợp đồng thử việc (thời gian thử việc tối đa là 2 tháng). Trong thời gian này, nhân viên không được hưởng bất kỳ một khoản phụ cấp nào của Công ty như ăn trưa, nghỉ 19
mát, bảo hiểm… Đồng thời sẽ có một quyển sổ theo dõi thử việc ghi lại các công việc được giao và những đánh giá. Trong quá trình thử việc, người nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ khác nhau, đồng thời chỉ huy trực tiếp có trách nhiệm hướng dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt xem xét họ có đáp ứng được hay không, khả năng giải quyết các vấn đề đó đến đâu, ý thức chấp hành kỷ luật đó như thế nào? Kết thúc quá trình thử việc, nhân viên phải làm một bảng báo cáo về những vấn đề mình biết và học hỏi được trong quá trình thử việc để nộp cho Giám đốc quyết định có nhận hay không. Hợp đồng lao động và đào tạo: Nhân viên sau khi thi tuyển được ký hợp đồng lao động với thời gian tối đa là 8 tháng để thử thách. Trong thời gian ký hợp đồng lao động thử việc, Công ty có thể từ chối tuyển dụng người lao động với bất kỳ lý do nào. Nhân viên sau khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đủ điều kiện và năng lực làm việc sẽ được tiếp tục ký kết hợp đồng lao động đầu tiên với thời hạn là 3 năm. Đây là khoảng thời gian nhân viên học hỏi về mọi mặt. 2.3.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho nhân viên, Công ty nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng như cán bộ tham gia những khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm nhằm phục vụ lợi ích cho Công ty hiện tại và tương lai. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt trên thế gới cho thấy Công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên thì Công ty đó thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới từng nhân viên với những hình thức huấn luyện khác nhau. Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường. Quá trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành từ khi người đó bắt đầu vào làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc, quá trình này giúp cho nhân viên đó hòa nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển dụng.
20
Việc đào tào và phát triển nhân lực tại Công ty Đạt Phát đã được ban Giám đốc đưa ra ngay từ những ngày đấu mới thành lập và được tổ chức theo các hình thức dưới đây: + Đối với những cán bộ có trình độ cao, hàng năm Công ty vẫn cử đi học các lớp tập huấn để họ có thể nắm được chủ trương kinh tế do Nhà nước và Đảng đề ra, để nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tương lai + Đối với nhân viên mới làm trong Công ty, do thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh nên Công ty trực tiếp cử người có trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm cho họ, hoặc cử họ đi học lớp ngắn hạn về những mặt hàng về phần mềm vi tính nhằm giúp họ dễ dàng hơn trong công việc. + Những chi phí về đào tạo cho cán bộ công nhân viên đều do Công ty trích từ quỹ ra nhằm kích thích người lao động bọc tập tốt. Trong thời gian đi học, Công ty vẫn trả lương cho họ. + Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho Công ty, họ đã giúp rất nhều cho Công ty về mọi mặt, giúp doanh thu của doanh nghiệp tăng lên rõ rệt. 2.3.2.6. Đãi ngộ đối với người lao động Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc kích thích người lao động, trong đó vấn đề trả lương thưởng cho người lao động (nhân viên) là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. + Chế độ về tiền lương: Nếu chính sách tuyển dụng là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bấy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại Công ty bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý
21
qan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác. Hiểu rõ vấn đề này, Công ty Đạt Phát sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Do Công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn. Công ty áp dụng các hình thức trả lương sau: Lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả nhân viên trong Công ty. Để trả lương chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán. Hiện nay theo quy định của Nhà nước, một tuần được nghỉ thêm ngày thứ bảy nên lương theo thời gian được tính như sau: TL = (Hs + Pc) x M x Nh TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân viên Hs: Hệ số lương Pc: Phụ cấp M: Mức lương tối thiểu hiện hành (700.000 đồng) Nh: Ngày công thực tế Ví dụ: Một người có hệ số lương là 4,1 thì tiền lương một tháng là: 700.000 x 4,1 = 2.879.000 đồng (Tiền lương tối thiểu Nhà nước quy định là: 700.000 đồng)
22
Ngoài ra, theo quy định của Nhà nước, lương phép, lương nghỉ ốm được tính như sau: Lương phép, ốm = M x (Hs +Pc) x Số ngày nghỉ phép, ốm + Chính sách thưởng của Công ty: Ngoài những phần chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có khoản trích thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, Công ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thiện nhiệm vụ của từng cá nhân. Ngoài ra, Công ty còn khen thưởng cho các cá nhân, tập thể về các thành tích sau: - Khen thưởng do năng suất lao động, sáng tạo ra phương thức làm việc hiệu quả; - Khen thưởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến phương pháp quản lý; - Vào các ngày tết âm lịch hàng năm, Công ty có thưởng 1 tháng lương cho tất cả CBCNV. * Thời gian làm việc và nghỉ ngơi Thời gian làm việc của tất cả CBCNV trong Công ty Đạt Phát thực hiện theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. (8 giờ/ngày, 40 tiếng/tuần), sáng từ 7h30’ – 11h30’, chiều từ 13h30’ – 17h30’. Thời gian nghỉ ngơi tại Công ty cũng được áp dụng theo quy định của Nhà nước. Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể CNV trong Công ty được nghỉ thêm 12 ngày phép (sau khi đã làm đủ 12 tháng) trong điều kiện làm việc bình thường. Nghỉ cá nhân, kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang đều được nghỉ theo quy định của Nhà nước.
23
Như vậy, Công ty Đạt Phát đã thực hiện đầu đủ quy định của Nhà nước về thời gian làm việc và nghỉ ngơi cho CBCNV. * Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao động theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. 2.3.3. Đánh giá việc quản lý và sử dụng lao động của Công ty Qua thời gian khảo sát thực tế, kết hợp với quá trình phân tích hình thành nhân sự tại Công ty Đạt Phát, tôi thấy Công ty đã biết áp dụng nhiều biện pháp quản lý mang lại những kết quả đáng kể. Việc tuyển dụng và đào tạo, khuyến khích người lao động đã được Công ty quan tâm làm cho hiệu quả sử dụng nhân sự ở Công ty tăng lên. Song bên cạnh những điểm đã đạt được, vẫn còn tồn tại một số ít mặt hạn chế như sau: 2.3.3.1. Những thuận lợi Công ty đạt được kết quả trên là nhờ sự cố gắng của toàn bộ ban lãnh đạo cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty đã làm việc hết mình để phục vụ lợi ích của Công ty cũng như lợi ích của mình. Cơ cấu tổ chức một số năm gần đây đã thay đổi đáng kể và dần dần hoàn thiện hơn nhằm phù hợp hơn với nền kinh tế thị trường cũng với sự phát triển của đất nước. Hiện nay Công ty đã tạo cho mình thế đứng trên thị trường và là một trong những Công ty đạt dianh thu và thu nhập bình quân đầu người cao nhất. Bộ máy lãnh đạo và các phòng ban trong Công ty ngày càng phát huy tốt chức năng nhiệm vụ, ý thức kỷ luật và trách nhiệm luôn luôn được đánh giá tốt. Công ty đã phát huy được sự hợp tác giữa các cá nhân trong công việc, giữa cấp dưới với cấp trên, qua đó chất lượng công việc ngày càng cao. Ban lãnh đạo có chủ trương, đường lối điều hành Công ty một cách hợp lý, thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trong công việc của mình để thu lợi nhuận cao nhất cho Công ty. Cán bộ công nhân viên trong Công ty đều một lòng vì sự phát triển của Công ty, quyết tâm ký kết được những hợp đồng lớn cho Công ty nhằm thu lợi nhuận.
24
Các hợp đồng lớn mà Công ty ký kết đều được sự đôn đốc của ban lãnh đạo. 2.3.3.2. Những khó khăn Bên cạnh những kết quả đạt được trong thời gian qua, Công ty cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết trong công tác quản lý công việc, thể hiện ở mặt sau đây: - Những hợp đồng ký kết trước đây thường là nhỏ, lợi nhuận không cao do chưa có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh. - Mối quan hệ giữa các đơn vị cũng như các phòng ban chức năng còn chưa chặt chẽ. - Còn một số cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại của Công ty, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. - Công tác khuyến khích vật chất chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ. Đi sâu vào phân tích công tác quản lý nhân sự trong Công ty, ta thấy: - Chưa coi trọng việc phân tích công việc, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học. - Việc nghiên cứu, phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích. - Do Công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự và thông báo trong nội bộ Công ty nên có sự hạn chế về tìm kiếm những người có năng lực, trình độ và có tài. - Trong công tác tuyển dụng lao động, Công ty vẫn chưa thực hiện đầy đủ các bước mà công tác tuyển dụng cần có. Điều này làm cho chất lượng tuyển chọn chưa cao. - Đào tạo CBCNV là cần thiết trong thời buổi hiện nay nhưng Công ty thực hiện chưa tốt thể hiện qua việc chi phí bỏ ra để đào tạo nhân viên chưa phát huy hiệu quả cao. Nhân viên chỉ tăng thêm trình độ và kinh nghiệm hiểu biết qua công việc, qua thời gian làm việc chứ không được đào tạo một cách cơ bản.
25
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ĐẠT PHÁT 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY Để đạt được phương hướng mục tiêu mà Công ty đề ra trong thời gian tới, Công ty cần phải đưa ra giải pháp hợp lý nhằm khắc phục những khó khăn đã nêu. Với những kiến thức đã học qua và thời gian thực tập tại Công ty, tôi xin đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những khó khăn trên như sau: 3.1. Tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ trong Công ty Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Vì vậy, Công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát
26
triển nguồn nhân lực sao cho việc sử dụng nguồn nhân lực trong Công ty có hiệu quả nhất. Công ty phải có bộ phận chuyên môn phụ trách nhân sự, phải tiến hành sắp xếp lại bộ máy của mình. Để hợp lý, Công ty nên tiến hành phân tách Phòng Hành chính thành 2 phòng chuyên môn là: Phòng Hành chính phụ trách về vấn đề giấy tờ hành chính và Phòng Tổ chức Lao động – Tiền lương phụ trách về nhân sự. Công ty luôn phải duy trì hoạt động đào tạo cho CBCNV vì đây không phải là vấn đề một sớm, một chiều mà phụ thuộc vào thời đại, khoa học công nghệ thay đổi theo từng giờ. Đối với một số CBCNV trong Công ty, do năng lực yếu kém, trình độ chuyên môn không đáp ứng được nhu cầu của Công ty đặt ra làm ảnh hưởng đến Công ty. Vì vậy, Công ty cần có biện pháp cứng rắn để thay thế nhằm tạo điều kiện để Công ty ngày càng phát triển.
27
Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty BAN GIÁM ĐỐC
Phòng Hành Chính
Phòng Kỹ thuật
Phòng Tổ chức Lao động – Tiền lương
Phòng Phần mềm Máy tính
Phòng Kinh doanh
Phòng Vật tư Thiết bị Phòng Tài chính Kế toán
3.2. Tuyển dụng và thu hút lao động chặt chẽ, nghiêm túc Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc, đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý và phát huy cao khả năng làm việc của nhân viên. Thực hiện công tác này nhằm góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao doanh thu trong Công ty. Cần đa dạng hóa hình thức tuyển dụng trên mọi phương tiện như: truyền hình, truyền thanh, báo chí… thay cho hình thức dán thông báo tuyển dụng ở cơ quan. Công việc này sẽ giúp cho quy mô chọn lựa nhân lực, công việc tìm người phù hợp với công việc chuẩn xác hơn. Công ty cần chú trọng tới nguồn tuyển dụng từ các trường đại học. Đây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hẹn trong tương lai. Việc tuyển nhân sự cần thông qua các bước sau: + Bước 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng. Công ty thành lập hội đồng tuyển dụng, đồng thời chuẩn bị các văn bản, quy định các tiêu chuẩn về tuyển dụng nhân viên theo quy định của Nhà nước và dựa trên yêu cầu của công việc.
28
Hội đồng tuyển dụng này bao gồm những người có trình độ, có kinh nghiệm phỏng vấn, có khả năng nhìn tổng thể trên cơ sở khoa học để đánh giá con người. + Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Công ty nên thông báo rộng rãi nhằm thu hút nhiều người tham gia thi tuyển. Có như vậy mới có thể tìm ra được những người mà Công ty cần. + Bước 3: Công ty cần thời gian vừa đủ để tiếp nhận và nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng viên. + Bước 4: Công ty cần tổ chức các buổi kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn nhằm chọn những người có đủ khả năng cho công việc. + Bước 5: Kiểm tra sức khỏe + Bước 6: Chọn ra những người xuất sắc nhất. Sau khi đã chọn được những nhân viên cho vị trí cần tuyển, Công ty cần có một giai đoạn làm “mềm” nhân viên mới để họ bộc lộ hết khả năng, cũng như các điểm yếu của họ. Phỏng vấn là một trong các bước quan trọng của quá trình tuyển chọn lao động. Công ty đã thực hiện điều này khá tốt, nhưng để phỏng vấn có hiệu quả hơn nữa, theo tôi nên tạo cho bầu không khí bớt căng thẳng bằng những câu hỏi hóm hỉnh, khoảng thời gian phỏng vấn không nên quá dài (chỉ từ 20 – 30 phút). Trong những trường hợp đặc biệt có thể điều chỉnh ngắn hơn hoặc dài hơn tùy theo trình độ và khả năng ứng viên. Tuy nhiên, cũng không thể kéo dài quá 45 phút. Có như vậy các ứng viên mới có thể trả lời chính xác các câu hỏi mà người phỏng vấn đặt ra và ứng viên cũng có ấn tượng tốt về sự quan tâm của Công ty dành cho họ thông qua phỏng vấn. Ngoài ra, nội dung phỏng vấn không chỉ nên bó gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội mà cần có những câu hỏi để kiểm tra, đánh giá thái độ, quan điểm của ứng cử viên như: + Bạn đánh giá như thế nào về chế độ đãi ngộ lao động trong doanh nghiệp? + Người quản lý có cá tính như thế nào thì phù hợp với bạn? + Bạn sẽ giải quyết như thế nào nếu như chất lượng công việc không được như ý? + Bạn thường làm gì khi căng thẳng trong công việc?
29
+ Bạn sẽ phản ứng thế nào nếu bạn bị khiển trách một vấn đề mà bạn đã làm đúng hoặc có thể cho ứng viên thảo luận về vị trí cần tuyển về trách nhiệm, quyền hạn những điều chính gì trong tương lai. Mức thu nhập như thế nào là hợp lý? * Giải pháp về thu hút lao động Thu hút ứng viên vào vị trí quản lý của Công ty có thể là nhà quản lý nhân sự, quản lý hành chính, quản lý công việc kinh doanh hoặc có thể là quản lý mọi hoạt động của Công ty, trong trường hợp Công ty đang muốn kiếm một nhà quản lý có năng lực thật để thay thế vị trí cũ. Quản lý là một công việc cần thiết; nó là một công việc khó khăn hiếm khi chỉ nằm trong giới hạn làm việc hành chính 40 giờ/tuần. Công việc này luôn căng thẳng, nó đề cập đến những mâu thuẫn giữa các nhóm hay cá nhân cạnh tranh với nhau, công việc này phải có những quyết định cứng rắn phải đương đầu với bất trắc. Vấn đề đặt ra đối với Công ty Đạt Phát là làm sao có thể thu hút và tuyển chọn được những nhà quản lý có tài năng thật sự và tâm huyết với Công ty, họ có thể sống hết mình vì công việc, vì sự phát triển của Công ty. Những nhà quản lý rất khác nhau, họ có những đòi hỏi, mong muốn và động cơ khác nhau; vì vậy giải pháp ở đây chính là một vài phần thưởng đối với việc quản lý, do những người quản lý khác nhau về tuổi tác, tình trạng kinh tế, nên họ muốn nhiều thứ, tuy nhiên chúng thường bao hàm thời cơ, thu nhập và quyền lực. Trước tiên, mối quan hệ chủ yếu của các ứng viên thường là cơ hội để có dịp đạt được những kinh nghiệm quản lý sâu rộng, người quản lý đều muốn thấy mình có công đóng góp vào các mục tiêu của doanh nghiệp. Công ty nên mở thêm thị phần, mở thêm chi nhánh, văn phòng đại diện ở các tỉnh. Đây cũng là cơ hội để các nhà quản lý phát huy tài năng của mình. Thứ hai, người quản lý tìm được những bù đắp về mặt tài chính do cương vị hấp dẫn mang lại, hị muốn được khen thưởng xứng đáng vì sự đóng góp của họ. Mặc dù tiền bạc không phải là lý do xui khiến duy nhất đối với người quản lý,
30
nhưng chúng ta không thể phủ nhận một sự thật là tiền bạc biểu hiện nhiều thứ, trong đó có cả sự thừa nhận. Thứ ba, phần thưởng với người quản lý là quyền lực. Là người quản lý trong Công ty, họ phải là những người có quyền lực nhất định đối với công việc của họ. Có nhiều dạng quyền lực khác nhau bao gồm quyền lực cưỡng chế, quyền khen thưởng (quyền trao phần thưởng), quyền chuyên gia (quyền có được do được coi là một chuyên gia) và quyền được hỏi ý kiến (người cùng cánh với lãnh đạo) và quyền hợp pháp do quyền hạn gắn với chức vụ trong cấp bậc tổ chức mang lại. 3.3. Chú trọng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân lực Để đạt được mục tiêu kinh doanh, Công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển nhân lực để tạo ra luồng sinh khí mới cho Công ty. Công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng nên tránh đào tạo ồ ạt, chi phí cao nhưng hiệu quả thấp. Cần duy trì công tác đào tạo đã được thực hiện trong thời gian qua. Mở rộng diện bồi dưỡng chuyên đề về quản lý kinh tế cho các thành viên trong Công ty. Muốn nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ tại các trường đại học, Công ty cần sử dụng các biện pháp sau: + Tổ chức quan hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát tình hình, kết quả học tập của cán bộ công nhân viên. + Cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nhưng cần phải bảo đảm được kế hoạch kinh oanh của Công ty. + Công ty cần có một quy hoạch tổng thể về đội ngũ cán bộ cận kề để từ đó có các phương pháp huấn luyện họ. + Công ty nên khuyến khích việc tự đào tạo bằng cách hỗ trợ cho người lao động về thời gian và một khoản nào đó để kích thích họ, đồng thời có các chế độ ưu đãi đối với những người tiến bộ trong lao động mà do kết quả tự đào tạo mang lại tốt nhất và ưu đãi về vật chất. + Ngoài những nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh, các bộ phận phòng ban cần phải đào tạo tốt cả về ngoại ngữ, tin học, ứng xử và giao tiếp nhằm phục vụ cho công việc lao động.
31
3.4. Xây dựng chế độ trả lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp, trợ lý Chế độ thưởng, phạt, trợ cấp, bảo hiểm là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho nhân viên và sử dụng nhân viên có hiệu quả trong Công ty. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích hợp sẽ thúc đẩy nhân viên trong Công ty luôn cố gắng hết mình để tạo ra hiệu quả tối đa cho Công ty. Chế độ phạt: Do là Công ty kinh doanh luôn bận rộn với công việc nên nhân viên phải đảm nhiệm hoàn thành công việc đúng thời hạn mà Công ty giao phó. Vì vậy theo tôi, để đảm bảo thưởng phat công minh, Công ty cần áp dụng các biện pháp: - Đối với việc ăn cắp, ăn trộm tài sản của Công ty, khai khống thì Công ty tiến hành kỷ luật trước toàn thể Công ty. - Về giờ giấc, nhân viên trong Công ty phải đi làm đúng giờ, nếu chậm 3 lần trong 1 tháng thì sẽ bị Công ty trừ vào tiền lương. - Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với những trường hợp làm thất thoát tiền vốn, hư hỏng tài sản của Công ty, việc này phải được bàn bạc công khai trong CBCNV. Ngoài ra, Công ty cần phải áp dụng 3 phương pháp tác động đến người lao động như sau: + Phương pháp giáo dục: Tác động vào tình cảm, nhận thức của nhân viên trong Công ty nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của nhân viên. Đây chính là các phương pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động trong người lao động. + Phương pháp kinh tế: Sử dụng phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất của người quản lý đối với nhân viên. Kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt vào khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của nhân viên bởi vì con người làm việc có động cơ. + Phương pháp hành chính: Phương pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp, là cách tác động của chủ doanh nghiệp lên tập thể nhân viên dưới quyền bằng cách quyết định dứt
32
khoát, mang tính bắt buộc đòi hỏi nhân viên phải chấp hành, nếu vi phạm sẽ bị xử lý. Nó xác lập trật tự kỷ cương tại nơi làm việc. Đãi ngộ tinh thần Việc sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể là một hình thức đãi ngộ tinh thần của Công ty dành cho CBCNV. Công ty nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong Công ty: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, gảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh Công ty để người lao động đảm bảo được sức khỏe và có tâm trạng thoải mái khi làm việc. Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa phong trào thi đua trong doanh nghiệp. 3.5. Xây dựng hệ thống định mức lao động Định mức lao động là hao phí lớn nhất, định mức là cơ sở cho phép: + Xây dựng nhu cầu lao động ở các bộ phận phòng ban để không gây lãng phí lao động trong quá trình sử dụng lao động. + Thực hiện sự phân công quyền hạn của mỗi nhân viên trong tập thể Công ty. Có sự phân công quyền hạn, trách nhiệm thì mỗi nhân viên mới làm hết sức mình để phục vụ doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. + Đánh giá trình độ của từng nhân viên, mức đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức, của tập thể. Từ đó có biện pháp kịp thời kích thích người lao động về vật chất và tinh thần. Cùng với sự phát triển không ngừng của công nghệ, Công ty Đạt Phát cũng phát triển không ngừng. Điều này đòi hỏi Công ty phải phát triển và hoàn thiện về tổ chức và mỗi thành viên trong Công ty cũng phải không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý. Công ty Đạt phát không có chỗ cho những ai chỉ thỏa mãn với những gì mình có, thỏa mãn với những kết quả đạt được.
33
+ Hệ thống định mức của Công ty được xây dựng dựa trên cơ sở phương pháp thống kê, kinh nghiệm nên thiếu chính xác. Vì thế, Công ty nên có tiêu chuẩn để tính định mức cụ thể, rõ ràng dựa trên tình hình thực tế chứ không được bằng kinh nghiệm. Công ty nên giao việc tính định mức cho một bộ phận cụ thể, có hiểu biết về công tác định mức. Tổ chức bộ máy làm công tác định mức lao động trong Công ty cần gọn nhẹ mà vẫn đảm bảo hiệu quả. Công ty nên giao nhiệm vụ theo dõi, hướng dẫn định mức lao động cho cán bộ lao động tiền lương, thống kê kiêm nhiệm. Dù tổ chức dưới hình thức nào, các hoạt động định mức lao động của Công ty cũng cần phải hướng vào một số công việc cụ thể: - Rà soát các mức hiện có, chấn chỉnh, bổ sung mức lao động cho những công việc chưa có mức. - Trên cơ sở chính sách tiền lương của nhà nước, dựa vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng bộ phận cà của Công ty, xây dựng hệ thông đơn giá tiền lương cho từng bước công việc, từng sản phẩm, từng công việc được hoàn thành nhằm trước hết phục vụ cho hình thức trả lương theo sản phẩm và theo lương khoán. - Xây dựng mức chi phí tiền lương tổng hợp cho một đơn vị kết quả sản xuất kinh doanh. Trên cơ sỏ đó thiết kế các biện pháp để khuyến khích tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí lao động, nhất là các biện pháp liên quan đến khâu tổ chức lao động khoa học trong Công ty. Giải pháp này rất quan trọng nó ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
34
KẾT LUẬN Con người là tài sản vô giá. Nhân tố con người trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội nói chung và sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa nói riêng là một vấn đề lớn vì chủ nghĩa xã hội là tất cả vì con người. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của mỗi doanh nghiệp không thể thiếu yếu tố con người. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp có tồn tại và phát triển hay không đều phụ thuộc vào việc Công ty có sử dụng và quản lý nguồn nhân lực của mình có hiệu quả hay không. Vì vậy, Công ty phải chú trọng đến việc sử dụng con người, đào tạo và tuyển dụng một cách có hiệu quả. Qua thời gian thực tập tại Công ty và nghiên cứu đề tài này, tôi đã học hỏi được kinh nghiệm và thực tiễn để củng cố kiến thức đã học ở trường. Cùng với sự giúp đỡ của ban lãnh đạo và với sự giúp đỡ của TS.Tịnh Thị Thúy Hồng, tôi đã hoàn thành đề án chuyên ngành. Đây là lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý để đề tài này được hoàn thiện hơn. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn TS.Trịnh Thị Thúy Hồng cùng tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Đạt Phát đã giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này. Phú Yên, ngày 25 tháng 09 năm 2014 Sinh viên
Trần Khắc Mẫn
35
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản lý doanh nghiệp thương mại PGS.TS. Phạm Vũ Luận – Trường Đại học Thương mại 2. Kinh tế doanh nghiệp Phạm Công Đoàn - Trường Đại học Thương mại 3. Giáo trình quản lý nhân lực PGS.TS Phạm Đức Thành – NXB Giáo dục, 1998 4. Giáo trình Khoa học quản lý Ks.Ths. Phạm Quang Lê – Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội 5. Giáo trình Tổ chức quản lý Ks.Ths. Phạm Quang Lê – Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội 6. Giáo trình Quản lý nhân sự Ks.Ths. Phạm Quang Lê – Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội 7. Quản lý nhân sự Nguyễn Hữu Thân 8. Quản lý nhân sự Trần Kim Dung 9. Quy chế tiền lương của Công ty Xuất Nhập Khẩu Tổng hợp I 10. Báo cáo kết hoạt động kinh doanh của Công ty Đạt Phát qua 3 năm 2011, 2012, 2013
36
MỤC LỤC Lời nói đầu ……………………………………………………………………….1 Chương
I:
Cơ
sở
lý
luận
về
khoa
học
quản
lý
nhân sự … … … … … … … … … … … ... 2
1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân sự………………….2 1.1.1. Khái niệm………………………………………………………..2 1.1.2. Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự………………………… 2 1.1.2.1. Vai trò..............................................................................2 1.1.2.2. Chức năng………………………………………………3 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân sự………………..3 1.2.1.Môi trường bên ngoài……………………………………………..3 1.2.2.Môi trường bên trong……………………………………………..4 1.3. Những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự………………….5 1.3.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự……………………………….....5 37
1.3.2. Phân tích công việc và tuyển dụng………………………………5 1.3.2.1. Phân tích công việc……………………………………...5 1.3.2.2. Tuyển dụng……………………………………………...6 1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực…………………………………...6 1.3.4. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc………………………..7 1.3.5. Giải quyết các vấn đề về lương bổng, phúc lợi…………………..7 1.3.6. Tương quan nhân sự……………………………………………..8 1.3.6.1. Thi hành kỷ luật………………………………................8 1.3.6.2. Cho nghỉ việc…………………………………………….8 1.3.6.3. Xin thôi việc……………………………………………...8 1.3.6.4. Giáng chức……………………………………………….9 1.3.6.5. Thăng chức………………………………………………9 1.3.6.6. Thuyên chuyển…………………………………………..9 1.3.6.7. Về hưu…………………………………………………..9 Chương II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại công ty Đạt Phát……………………………………………………………………………………… 10 2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty…………………………..10 2.1.1. Sự ra đời…………………………………………………………..10 2.1.2. Đặc điểm về cơ cấu bộ máy, lao động, trang thiết bị của Công ty..10 2.1.2.1. Tổ chức bộ máy của Công ty…………………………..10 2.1.2.2. Đặc điểm lao động của Công ty………………………..13 2.1.2.3. Đặc điểm trang thiết bị…………………………………14 2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty……………..14 2.2. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty………………………………………………………………………………..15 3.2.1. Đánh giá theo năng suất lao động………………………………15 3.2.2. Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập………………………15 3.3. Thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong Công ty…………….16
38
2.3.1. Đánh giá chung……………………………………………………16 2.3.2. Thực trạng sử dụng lao động hiện nay của Công ty………………17 2.3.2.1. Đánh giá về số lượng lao động……………………………17 2.3.2.2. Đánh giá về chất lượng lao động………………………….18 2.3.2.3. Thực trạng lao động của Công ty căn cứ vào cơ cấu lao động theo độ tuổi……………………………………………………………18 2.3.2.4. Công tác tuyển dụng………………………………………..19 2.3.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực……………………………...20 2.3.2.6. Đãi ngộ đối với người lao động……………………………..21 2.3.3. Đánh giá việc quản lý và sử dụng lao động của Công ty……………24 2.3.1. Những thuận lợi………………………………………………24 2.3.2. Những khó khăn……………………………………………....25 Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Đạt Phát…………………………………………………………………………………… 28. 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty…………………………………………………………………………….27 3.1. Tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ trong Công ty………27 3.2. Tuyển dụng và thu hút lao động chặt chẽ, nghiêm túc…………………28 3.3. Chú trọng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân lực………………….31 3.4. Xây dựng chế độ trả lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý………..31 3.5. Xây dựng hệ thống định mức lao động……………………………….33 Kết luận…………………………………………………………………………….35 Tài liệu tham khảo……………………………………………………………….36 Mục lục……………………………………………………………………………37
39