Openbare les Klaas ten Have

COÖPERATIEF ONDERNEMERSCHAP EN HET VERSTERKEN VAN MOGELIJKHEIDSZIN

fem_bo_kip0415_vv

OPENBARE LES KLAAS TEN HAVE

ISBN (EAN) 978-90-8928-092-3 Mei 2015, Hogeschool Utrecht Kenniscentrum Innovatie & Business

Op deze uitgave is de CC-BY-NC-licentie van toepassing.

Het is toegestaan om deze uitgave te kopiëren, distribueren, vertonen en op te voeren, en om afgeleid materiaal te maken dat op dit werk gebaseerd is zolang dit geen commerciële doeleinden heeft en uitsluitend als de auteur vermeld wordt als maker: Klaas ten Have/Hogeschool Utrecht.

COÖPERATIEF ONDERNEMERSCHAP EN HET VERSTERKEN VAN MOGELIJKHEIDSZIN OPENBARE LES KLAAS TEN HAVE

1

pag 2

hoofdstuk # Naam hoofdstuk

pag 3

hoofdstuk # Naam hoofdstuk

VOORWOORD 5

1. COÖPERATIEF ONDERNEMERSCHAP 7

Ondernemend gedrag en ondernemerschap 7 Patroon of toeval? 9 Nieuw vakmanschap 10 Samenwerkende organisaties, ondernemers en vaklieden 12

2. ONDERNEMERSCHAP EN SUCCES 15

Ondernemers en toeval 15

Organisaties en toeval 16

Werk en toeval 18

Extremenland en gemiddeldenland 19 Onderzoek! 20

Interventies werken niet 21

Schaalbaarheid en technologie 22

3. OUD EN NIEUW VAKMANSCHAP 27 Vaklieden zijn lastig 27 Vakmanschap en intrapreneurship 32 Niet-triviaal werk en creativiteit 33

4. HET PROGRAMMA COÖPERATIEF ONDERNEMERSCHAP 37

Entrepreneurship en intrapreneurship 37

Ambitieus samenwerken in ecosystemen 40 Onderzoekslijnen 42

De Utrechtse regio 49

5. SLOT 49 Literatuur 53 Colofon 56

“DENN DIE EINEN SIND IM DUNKELN UND DIE ANDERN SIND IM LICHT UND MAN SIEHET DIE IM LICHTE DIE IM DUNKELN SIEHT MAN NICHT” BERTOLT BRECHT

pag 5

Voorwoord

openbare les Coöperatief ondernemerschap en het versterken van mogelijkheidszin

/ VOORWOORD Het afgelopen jaar was enerverend voor mij: de hernieuwde kennismaking met het thema ondernemerschap en het verbinden daarvan aan mijn werk van de laatste decennia, werk dat vooral betrekking had op organisatorische innovatie en op het werk van professionals en vaklieden. Daarnaast het bij toeval stuiten op het werk van Nassim Nicholas Taleb, alleen al de titels van zijn boeken zijn verontrustend2. De combinatie van deze factoren vormden een explosief mengsel dat nog steeds erg in beroering is. Steeds weer bleken het ‘toevallige’ gebeurtenissen te zijn, meestal het lezen van een boek of het veranderen van baan, die mijn ontwikkeling hebben bepaald.

Zoals ik later zal uitleggen zijn het eerder de ‘events’ dan de ‘trends’ die de loop van het leven en van de geschiedenis bepalen.

Events zoals de financiële crisis en het ontstaan van het internet illustreren dit mooi. Wie had deze gebeurtenissen kunnen voorspellen? Helemaal niemand! Hoewel, achteraf lijken beiden een logische consequentie te zijn van wat eraan voorafging, en beide gebeurtenissen zijn nu gemeengoed.

Dit fenomeen, namelijk het vrijwel onbegrensde menselijk vermogen om ‘achteruitkijkend’ verklarende patronen te zien, verhult het belangrijkste kenmerk van gebeurtenissen in het algemeen, en dat is dat zij niet voorspelbaar zijn. We weten niet hoe onze wereld er over tien jaar uitziet, welke innovaties of catastrofes (inclusief catastrofes als gevolg van innovaties en innovaties als gevolg van catastrofes) ons leven dan zullen domineren. We zijn ons meestal niet bewust van dit niet-weten.

et veel dank aan Fietje Vaas, Leendert de Bell, Erik Stam en Lex van Teeffelen M voor hun commentaar op eerdere versies van deze tekst.

2 Fooled by Randomness. The Hidden Role of Chance in Life and the Markets, 2004; The Black Swan. The Impact of the Highly Improbable, 2007; Antifragile.

How to Live in a World we Don’t Understand, 2012.

1

“IT IS BETTER TO BE BROADLY RIGHT RATHER THAN PRECISELY WRONG” TALEB

pag 7

hoofdstuk 1 Coöperatief Ondernemerschap

openbare les Coöperatief ondernemerschap en het versterken van mogelijkheidszin

1 / COÖPERATIEF ONDERNEMERSCHAP

Ondernemend gedrag en ondernemerschap De naam van het lectoraat waaraan ik ben verbonden is Coöperatief Ondernemerschap. In het Engels klinkt het wat breder: ‘Collaborative (Coöperative kan ook maar is minder gebruikelijk) Entrepreneurship’, maar feitelijk proberen we de gehele breedte van ‘ondernemend gedrag in samenwerking’ te bestrijken. Deze formulering (…gedrag…) zou makkelijk tot de misvatting kunnen leiden dat ondernemerschap vooral een kenmerk of vaardigheid is van het individu; je hebt het of je hebt het niet én wellicht valt het sommigen aan te leren. Succesvolle ondernemers zijn de helden van onze tijd, en ook deze helden zullen wel over prachtige menselijke kwaliteiten en vermogens beschikken waar we een voorbeeld aan kunnen nemen. Het ondernemerschapsonderzoek is langzamerhand sceptisch geworden op dit vlak. Al in de jaren 80 van de vorige eeuw schrijven Low en Mac Millan: “Being innovators and idiosyncratic, entrepreneurs tend to defy aggregation. They tend to reside at the tails of personality distributions, and though they may be expected to differ from the mean, the nature of these differences are not predictable.

It seems that any attempt to profile the typical entrepreneur is inherently futile.” (aangehaald door Sarasvathy en Venkataraman (2010, p. 127).

Dit idiosyncratische (uniek voor het geval; specifiek voor de persoon of de situatie; aan tijd en plaats gebonden) van ondernemers maakt het niet eenvoudig iets van hen te leren.

Echter, ondernemerschap krijgt, net als elke andere competentie, pas vorm en wordt pas een werkzame kracht binnen een specifieke context. En de contexten voor ondernemerschap zijn extreem gevarieerd: kruidenier, winkelketen, consultancybedrijf, app bouwer, hightechondernemer, snelgroeiende startende ondernemer. En als we het wat breder trekken: cultureel, politiek of

pag 8

hoofdstuk 1 Coöperatief Ondernemerschap

crimineel ondernemer. Of in een iets andere richting: ondernemerschap op de markt en ondernemerschap binnen een organisatie.

Al deze verschillende contexten voor ondernemerschap kennen geheel verschillende spelregels voor succesvol ondernemend gedrag. Maar ook binnen elke context apart is er weinig algemeens te zeggen over succesvol ondernemerschap: elke ‘onderneming’ is een wereld op zichzelf! Gedrag en context hangen onlosmakelijk samen, en dit is een functionele samenhang. De ontwikkeling van ondernemerschap is een interactief en iteratief proces dat zich verzet tegen generalisering. In dit betoog willen we onder andere dit vraagstuk van de tijd- en plaatsgebondenheid van ondernemerschap verkennen en duiden.

Onze studenten gaan een toekomst tegemoet als werknemer of als ondernemer en wellicht eerst als het ene en dan als het andere, maar misschien ook als beiden tegelijk of beiden steeds afwisselend. In alle rollen zal van hen ondernemend gedrag worden gevraagd. Daarom gaat dit essay niet alleen over zelfstandige ondernemers maar ook over vaklieden en professionals, immers dat zijn rollen waar studenten meestal in terecht komen. Het zal blijken dat ondernemerschap en vakmanschap op elkaar lijken, maar ook op cruciale onderdelen van elkaar verschillen.

Ik zal hier niet de meest actuele ontwikkelingen in het wetenschappelijke debat rond ondernemerschap behandelen, maar eerder enkele ‘basics’ ervan, deels verborgen vooronderstellingen en deels dingen die iedereen eigenlijk al wel weet. Het zal uitmonden in een beschrijving van de onderzoekslijnen en de ambities van het lectoraat. Het verhaal gaat over ondernemerschap en vakmanschap als bronnen van vernieuwing binnen onze economie en onze maatschappij. Sommige dingen zijn niet kapot te krijgen en zowel ondernemerschap als vakmanschap kan groeien door tegenslagen. De bijzonder interessante relatie tussen ondernemerschap en vakmanschap zal stukje bij beetje duidelijk worden.

pag 9

hoofdstuk 1 CoĂśperatief Ondernemerschap

Maar waarom zijn ondernemerschap en vakmanschap dan zo belangrijk? Het ging bij innovatie toch over wetenschappelijke kennisontwikkeling en de zogeheten valorisatie daarvan? Gelukkig heeft het WRR rapport Naar een lerende economie (2013) veel bijgedragen aan de hoognodige relativering van het zogeheten lineaire innovatie model (van kennis, via kunde, naar kassa) en aan de even hoognodige opwaardering van kunde op zichzelf (door middel van de term kenniscirculatie). En vooral de opwaardering van de rol van kunde als bron voor vernieuwing van zowel de praktijk als van de wetenschap. Ondernemers en vaklieden zijn de dragers van kunde, al was het alleen maar omdat in hun praktijk nieuwe zogeheten business modellen (nieuwe manieren van het ontwikkelen, produceren en leveren van diensten en producten, nieuwe manier van organiseren en nieuwe manieren van besturen en van ondernemen) vorm moeten krijgen. Zij kennen bij uitstek de weerbarstigheden en de mogelijkheden van de praktijk.

Patroon of toeval?

Misschien is het goed om hier Roubini te introduceren. Nouriel Roubini is niet de eerste de beste. Deze professor economie aan de New York University kreeg de bijnaam ‘Doctor Doom' omdat hij als een van de weinigen de globale crisis zou hebben voorspeld.

Roubini vond al langere tijd, en volgens sommige kwaadsprekers altijd al, dat het systeem op instorten stond. Zijn ster is hoog gerezen en hij zal daar zelf van zijn geschrokken. Maar het simpele feit is dat hij een van de roependen in de woestijn was die meende dat het niet goed ging, naast de velen die meenden dat het wel goed ging in de aanloop van wat we nu de Lehman crisis (september 2008) noemen. Altijd zijn er velen van beide soorten voorspellers zoals iedereen weet die de beursberichten een beetje in de gaten houdt. Het was puur toeval dat Roubini opdook als de econoom die alles had voorzien. Sindsdien is hij een gevierd expert en waarzegger geworden. Naast Roubini waren er echter andere economen en niet-economen die ook goed zagen wat er aan de hand was in de economie. Maar helaas voor hen, Roubini ging er met al de roem, prestige en bekendheid vandoor.

pag 10

hoofdstuk 1 Coöperatief Ondernemerschap

Dit fenomeen dat het er voor succes op aankomt er te zijn op de juiste tijd en plaats om onderdeel te worden van een zichzelf versterkend proces van reputatievergroting is een wezenskenmerk van sociaal succes. Hierbij speelt toeval een doorslaggevende rol.

Het overkomt wetenschappers en schrijvers, artiesten en politici en ook innovators en ondernemers. Roubini werd ‘viral’ aan het begin van de crisis en het is mooi om te zien hoe dit hem veranderde van een bescheiden professor in een echte waarzegger.

Ondertussen is hij weer een gewone ‘mitsen en maren’ wetenschapper die de indruk wekt dat hij net zoveel heeft te zeggen over de komende economische crisis als u en ik: namelijk niets zinnigs3. Toen John Cleese onlangs werd gevraagd hoe je een gevierd komiek wordt, antwoordde hij: “Uithoudingsvermogen en geluk, en vooral dat laatste.” Een wijs man.

Ook bij succesvol ondernemerschap speelt deze plaats-, tijd- en padafhankelijkheid een zeer belangrijke rol. In dit essay staan we stil bij de toevalligheid en onvoorspelbaarheid van succesvol ondernemerschap. Dit geeft een allereerste indruk van ‘Ondernemerschap’. In het vervolg van deze inleiding wil ik eerst een verdere toelichting geven op de relatie tussen vakmanschap en ondernemerschap en daarna wil ik stilstaan bij de term ‘Coöperatief’.

Nieuw vakmanschap Werken en samenwerken zijn bijna synoniemen, zeker voor professionals en vaklieden. Werken binnen een organisatie gaat niet alleen om het verdienen van je salaris (ruil) en om het ontvangen en uitvoeren van opdrachten (gezag), maar ook en misschien vooral om samenwerken (Bolweg, 1976). De voordelen van samenwerken boven steeds precies alles te moeten vastleggen in contracten en te meten met ingewikkelde systemen, is wellicht de belangrijkste reden waarom organisaties bestaan (Williamson, 1981). Organisaties zijn in het algemeen adaptiever dan contracten. De laatste decennia hebben vooral in het teken gestaan van min of meer geslaagde pogingen organisaties beheersbaarder en voorspelbaarder te maken, een

pag 11

hoofdstuk 1 CoĂśperatief Ondernemerschap

Angelsaksische-Tayloristische wind die nog steeds waait 4. In deze tijd echter komen steeds meer organisaties er achter (en niet: organisaties komen er steeds meer achter!) dat voorspelbaarheid en beheersbaarheid, in de zin dat medewerkers moeten doen wat de bazen zeggen dat ze moeten doen, improductief is. Als medewerkers doen wat ze moeten doen, dan gaat het zeker verkeerd!

Nee, mensen moeten doen wat er gedaan moet worden en dat is iets anders. Het refereert vooral aan de externe functie die moet worden vervuld en aan het probleem dat moet worden opgelost.

Het is de oude managementgoeroe Peter Drucker geweest die dit helder heeft verwoord, onder andere in zijn Knowledge worker productivity, the biggest challenge (1999). Kenniswerkers kun je niet op de oude manier managen, je kunt slechts condities scheppen waarbinnen zij floreren. En deze condities hebben steeds betrekking op de mogelijkheden tot samenwerken, leren en innoveren. We willen dit nieuwe vakmanschap (bij kenniswerk denkt Drucker aan zowel vaklieden als professionals) gebruiken als contrast voor ondernemerschap: wat is overeenkomstig en wat is verschillend en wat kan het ene van het andere leren? In het boek The Innovators (2014) beschrijft Isaacson de ontwikkeling van cruciale technologische innovaties. Hij constateert dat ze heel vaak het werk zijn van collectieven bestaande uit briljante individuen met vooral technische kennis, die voortbouwend op wat al bestond stappen hebben gezet leidend tot bijvoorbeeld de moderne computer en het internet. Vakmanschap als basis dus.

Vaak zijn het eigenzinnige dwarsliggers die desondanks of juist daardoor elkaars gezelschap konden verdragen en waarderen.

3

4

Ik waardeer Roubini nu neutraal, hij is een van de velen. Had hij echter destijds een paar ton geĂŻnvesteerd in de mogelijkheid dat de beurs onderuit ging en multimiljonair was geworden, dan zou ik hem bewonderen. En voor een goed begrip: voorspellen dat iedereen doodgaat is eenvoudig, echter wanneer en hoe is niet te voorspellen. We weten ook zeker dat de volgende grote economische crisis eraan komt!

D it streven naar beheersing en voorspelbaarheid ondermijnt natuurlijk de voordelen van de organisatie ten opzichte van de markt, en is in die zin irrationeel.

pag 12

hoofdstuk 1 Coöperatief Ondernemerschap

Het proces vanaf het stereotype ‘schuurtje’ tot globale onderneming is even grillig en onvoorspelbaar als het succes van Roubini.

Het laat ook zien dat zeker in de beginfase vakmanschap vaak de kern is van innovatie, en soms het begin van ondernemerschap.

In een interview (VK 3 januari 2015) zegt Isaacson dan ook: “Blijf op school totdat je eerste bedrijf succes heeft.”

Samenwerkende organisaties, ondernemers en vaklieden De laatste jaren neemt de belangstelling voor samenwerking tussen organisaties sterk toe. Ooit behoorde ondernemerschap tot het domein van de onzichtbare hand van de markt en behoorde werknemerschap tot de zichtbare hand van het management/ de organisatie. Tussen deze werelden van concurrentie en coördinatie bevindt zich de wereld van coöperatie; samenwerking tussen autonome organisaties. Deze ‘midden’-wereld lijkt sterk in belang toe te nemen in de huidige economie, maar heeft natuurlijk altijd al bestaan: No Business is an Island zei Hakanson al in 1989. Elke ondernemer en elk bedrijf interacteert met (potentiele) klanten, partners, leveranciers, adviseurs en noem maar op.

Maar de huidige trend naar het delen van ambities en resources, marketing, innovatie en productie (‘open-innovatie’, en ‘open… vul maar in’) samen met het modulariseren van producten en productieprocessen maakt organisaties gekoppelder, afhankelijker, veranderlijker en onvoorspelbaarder dan zij al waren. Ondernemen, innoveren en produceren vindt steeds meer plaats in netwerken of in zogeheten ecosystemen: samenwerkende grote bedrijven en start-ups, kennisinstellingen en professionele dienstverleners, overheden, ’makelaars’ en financiers. Deze ecosystemen zijn ook de plaats waar ‘Ondernemerschap’ wellicht de meest effectieve vormen van ‘Coöperatie’ kan vinden, zowel voor ondernemers als voor vaklieden.

In paragraaf 2 van dit essay staan we verder stil bij ondernemerschap en vooral bij het vraagstuk van de onvoorspelbaarheid van succes. In paragraaf 3 gaan we nader in op vakmanschap en gaan we na in hoeverre vakmanschap model kan staan voor ondernemer-

pag 13

hoofdstuk 1 CoĂśperatief Ondernemerschap

schap. In paragraaf 4 gaan we in op de twee kernthema’s van het lectoraat: de relatie tussen ondernemerschap en vakmanschap en de belangrijke rol van de sociaaleconomische omgeving (netwerk) van ondernemerschap ofwel de betekenis van ecosystemen.

Daarna volgen de drie onderzoekslijnen. In de slotparagraaf proberen we tot een voorlopige afronding te komen.

“IF YOU’RE SO RICH, WHY AREN’T YOU SO SMART?” TALEB

pag 15

hoofdstuk 2 Ondernemerschap en succes

openbare les Coöperatief ondernemerschap en het versterken van mogelijkheidszin

2 / ONDERNEMERSCHAP EN SUCCES

Ondernemers en toeval Iedereen die goed kon leren op school heeft de vraag wel eens gehoord: als je zo slim bent, waarom ben je dan niet rijk? Het korte antwoord is dat je van werken in loondienst niet rijk wordt! En het iets langere antwoord is dat de relatie tussen (schools) leren en inkomen erg verschillend is voor ondernemers en voor werknemers.

Opleidingsniveau ‘verklaart’ bij voltijdse werknemers ongeveer 24% van de variantie in inkomen en bij zelfstandigen ‘verklaart’ opleidingsniveau vrijwel niets (minder dan 1 %) (Moonen, 2012).

Verder constateert zij dat het inkomen van zelfstandigen meer uitschieters naar boven en vooral naar beneden kent dan het inkomen van werknemers.

De conclusie moet zijn dat schoolse slimheid voor werknemers een substantiële invloed heeft op -maar lang niet bepalend is voor- het inkomen, en dat voor zelfstandigen er geen relatie bestaat tussen schoolse slimheid en inkomen. Als je rijk wil worden (de uitschieter naar boven) dan is het blijkbaar beter om ondernemer te worden, tenminste als je ook de kans durft te lopen om arm te worden/blijven (uitschieter naar beneden). Er lijkt voor rijkdom iets anders nodig te zijn dan schoolse slimheid!

De kans op (geldelijk) succes heeft bij werknemers een ‘normaalverdeling’. De meesten verdienen ongeveer het gemiddelde van hun opleidingsgroep plus of min een procent of 40, afhankelijk van de sector waarin ze werken, de omvang van het bedrijf en natuurlijk hun bekwaamheden. En niet te vergeten pech of geluk.

De kansverdeling voor inkomen/winst bij ondernemers daarentegen is erg scheef. Er is een grote kans op ‘falen’ en een erg kleine kans op groot succes en rijkdom. We kennen alleen de succesvolle ondernemers en vergeten het grote aantal dat heeft gefaald c.q. die er niet in is geslaagd flink op te schalen (de zogeheten ‘selection bias’). Bij een dergelijke kansverdeling speelt geluk en

pag 16

hoofdstuk 2 Ondernemerschap en succes

pech de hoofdrol, natuurlijk aangevuld met vooral doorzettingsvermogen als een basisvoorwaarde. Deze rol van pech of geluk, dus toeval, is niet uniek voor ondernemerschap (we kennen Roubini al) maar is er wel een bepalend onderdeel van. Wij willen dit feit recht in de ogen kijken want het lijkt cruciaal. Immers, als er niets algemeens valt te zeggen over ondernemerssucces. Als het alleen maar toeval is, wat doen we dan met kennisontwikkeling, kennisoverdracht en kenniscirculatie op dit punt?

Organisaties en toeval In tegenstelling tot wat we (vaak) denken speelt een dergelijke situatie ook bij grotere en gevestigde bedrijven zoals ik ruim twintig jaar geleden leerde. Mijn dissertatie ging over het meten en verklaren van typen afzetmarkten, typen inrichtingsstructuren, leiderschap en HRM en de groei van industriële bedrijven gebaseerd op een bedrijvensample (n=600) uit de eerste meting van het OSA-Arbeidsvraagpanel. Het bleek dat alles heel goed te meten en te verklaren viel met percentages verklaarde variantie boven de 50 %, met uitzondering van...verandering en groei.

Ik bleek op geen enkele manier in staat (een combinatie van) factoren aan te wijzen die bepalend waren voor bedrijfssucces en verandering, ook al verschafte de theorie heldere aanwijzingen.

Niets, helemaal niets! Ook hier toeval en onvoorspelbaarheid?

Eerder was deze kwestie al eens aangeduid als een Area of Tolerance (Child, 1972) bij het inrichten van een organisatie; blijkbaar kan hetzelfde succes worden bereikt met verschillende organisatieconstellaties (en is er dus sprake van keuzevrijheid!). Maar, als een rechtgeaard methodoloog, vond ik het toch vooral een ‘Area of Ignorance’; blijkbaar weten we niet wat de determinanten van bedrijfssucces zijn. Bovendien als de ‘Area of Tolerance’ vrijwel 85% is (percentage onverklaarde variantie in mijn analyses destijds), dan doet de inrichting van de organisatie er blijkbaar weinig toe.

Dat kan en mag niet zo zijn! Wat is hier aan de hand?

Ik concludeerde destijds dat bedrijfssucces waarschijnlijk wordt bepaald door een per bedrijf verschillende en steeds veranderende

pag 17

hoofdstuk 2 Ondernemerschap en succes

set van variabelen5; er zijn geen generieke en stabiele (combinaties) van kenmerken die bedrijfssucces bepalen. Elk bedrijf is een wereld op zichzelf! Daarna heb ik nooit meer een statistische analyse gedraaid en ben ik organisatieadviseur geworden om er achter te komen dat idiosyncratische ’processen’ en ‘gebeurtenissen’ dominant zijn bij organisatiesucces, en niet ‘factoren’ en ‘variabelen’.

Elke (amateur) belegger op de beurs weet dit trouwens: de beurswaardeontwikkeling van bedrijven is onvoorspelbaar. Want als dat niet zo was dan zou iedereen rijk worden op de beurs, of dan zou niemand er rijk van worden of dan zou er geen beurs bestaan etc.

Met dit bewijs vanuit het ongerijmde heb ik enkelen kunnen overtuigen, maar echt doordringen doet het niet. Eerlijk gezegd heb ik zelf destijds ook de consequenties hiervan onvoldoende serieus genomen.

Nieuwe algemene recepten Het succes van managers/organisaties volgt niet de logica van de contingentietheorie (fit tussen factoren bepaalt succes), maar is idiosyncratisch van aard, dat wil zeggen van plaats en tijd (processen en gebeurtenissen) afhankelijk. Er is geen algemeen recept voor succes te geven. En dit is precies de reden waarom organisatieland wordt overspoeld door steeds weer nieuwe algemene recepten! Eigenlijk weten we dit al op basis van alle - ook op wetenschappelijk onderzoek gebaseerde - lijstjes van succesvolle bedrijven en de onderliggende analyse van de oorzaken van dit succes: vijf jaar later is er niets meer van overgebleven.

Het is het vrijwel onbeperkte vermogen van mensen om -achterafpatronen te herkennen dat maakt dat dit fenomeen (lijstjes van toppers en floppers) blijft voortbestaan, tegen beter weten in.

Het bijzondere van organisaties is echter de combinatie van onvoorspelbaarheid van succes (net zoals bij ondernemerschap), 5

Voor een in traditionele methodologie geschoolde sociaal wetenschappelijk onderzoeker is dit een ongehoorde stellingname. Sommige anderen zullen er de schouders over ophalen, so what? Weer anderen zullen zeggen: “ja, dat ken ik ook in mijn expertisegebied”. Het blijkt een algemeen verschijnsel bij voldoende complexe systemen dat stabiele causale patronen nauwelijks bestaan en voor zover ze bestaan ze niet erg interessant zijn.

pag 18

hoofdstuk 2 Ondernemerschap en succes

met een stabiele en begrijpelijke manier waarop werk en werkprocessen zijn georganiseerd. Dit lijkt me het belangrijkste verschil tussen een beginnende ondernemer en een succesvolle ondernemer die een organisatie heeft gebouwd; de stabilisatoren en buffers nemen in belang toe. Het is de organisatiestatica die de organisatie een traagheid geeft waardoor het functioneren en presteren van het volgend jaar lijkt op dit jaar (normaalverdeling), terwijl de organisatiedynamica op de wat langere termijn zorgt voor een grilligheid en onvoorspelbaarheid die niet onderdoet voor ondernemerschap (scheve verdeling). Het is dan ook geen wonder dat binnen organisaties de functies die ‘dichterbij’ de markt staan (CEO, Marketing/Sales) ook in termen van beloning meer lijken op ondernemerschap: velen die falen en moeten afdruipen, en enkelen die rijk worden; zij vallen gemakkelijk buiten onze plus of min 40%. Organisaties zijn, net als mensen en net als maatschappijen, bijzondere combinaties van voorspelbaar en onvoorspelbaar gedrag.

Werk en toeval Het grootste deel van mijn loopbaan heb ik mij bezig gehouden met werk. Toch heb ik het belangrijkste van werk pas onlangs echt geleerd, namelijk het verschil tussen schaalbaar en niet-schaalbaar werk. Mijn overleden vriend Hans Dekkers had het daar steeds over toen we nog konden spreken over de dingen die we belangrijk vonden. Zoals over de totale afschaffing van HRM of, nog radicaler, over het afschaffen van organisaties (ik heb lang gedacht dat de beste organisatie die is, waar je geen last van hebt. De meeste vaklieden en professionals denken dit trouwens). Hans wilde een bedrijf ontwikkelen dat een productachtige dienst leverde, immers een product kan je fabriceren, op voorraad houden en verkopen.

En hij wilde bovendien een geheim recept hebben zodat niemand het kon na-apen. Ik zag toen overigens helemaal niets in deze op standaardisering en verkoop gerichte aanpak, want ik was toen een ‘ambachtelijk’ (elk managementprobleem is een wereld op zichzelf) organisatieadviseur. Maar de aantrekkelijkheid van het idee begint mij nu te dagen. Hij sprak over ondernemerschap!

pag 19

hoofdstuk 2 Ondernemerschap en succes

Het werk van de tandarts, de adviseur, de boekhouder, de kapper, de prostituee, de taxichauffeur is niet eenvoudig schaalbaar; het verlenen van meer diensten vergt steeds meer werkuren. Het werk echter van de schrijver, de liedjesmaker, de zanger, de speculant en beurshandelaar is dat wel; met dezelfde inspanning zijn er 1, 10, 1000, 10.000 of 1.000.000 exemplaren van hun ‘dienstverlening’ te verkopen. Bij niet-schaalbaar werk zijn de inkomensongelijkheden tussen vakgenoten beperkt of ‘mild’, terwijl bij schaalbaar werk de ongelijkheden ‘wild’ zijn (Taleb, 2007, p 35). Is dit de verklaring voor de onduidelijke relatie tussen slim en rijk aan het begin van de paragraaf? Zijn de verdiensten uit niet-schaalbaar werk normaal verdeeld en die uit schaalbaar werk scheef? Ja, dat is zo.

Extremenland en gemiddeldenland Voor Taleb (2008) gaat het bij schaalbaar/niet-schaalbaar werk om typische voorbeelden van twee zeer verschillende ‘werelden’: ‘mediocristan’ (gemiddeldenland) en ‘extremistan’ (extremenland), beiden onderdeel van onze echte wereld. In mediocristan voegt een extra gebeurtenis weinig toe aan het gemiddelde van veel gebeurtenissen, denk aan het gemiddelde gewicht van 1000 personen en het toevoegen van een extreme dikkerd van 200 kilogram: weinig effect op het gemiddelde. In extremistan kan het toevoegen van een extra gebeurtenis het gemiddelde drastisch beïnvloeden; denk aan het vermogen van 1000 mensen en het toevoegen van Bill Gates, of het gemiddelde aantal wetenschappelijke citaties van 1000 wetenschappers en het toevoegen van professor Nijkamp. Al wat ’fysiek‘ is zal lijden onder de wetten van de zwaartekracht en mediocristan zijn, en alles wat ‘sociaal’ is en eigenlijk ‘slechts‘ een nummer is zal extremistan zijn, zo zegt Taleb.

Bovendien meent hij dat extremistan groter is dan we gebruikelijk zijn te denken en bovendien groeit ten koste van mediocristan.

De wereld wordt ondernemender, toevalliger en onvoorspelbaarder, maar daarover later meer. Extremistan is een gevaarlijk land: de meesten blijven er arm en sommigen worden er steenrijk als gevolg van gebeurtenissen die niemand kan voorspellen.

Bovendien geven prestaties uit het verleden geen garanties voor

pag 20

hoofdstuk 2 Ondernemerschap en succes

de toekomst, zoals ook de kalkoen weet. Hij werd dag na dag steeds tevredener over de manier waarop hij werd behandeld, totdat het kerst werd. Het verleden zegt niets over de toekomst.6 Onderzoek!

Ben ik aan het overdrijven? Nauwelijks! Tot mijn grote verbazing en genoegen heeft het ondernemerschapsonderzoek dit fenomeen van onvoorspelbaarheid allang opgespoord, inclusief de verklaringen die ik had bedacht, ruim voordat ik mijn proefschrift afrondde.

Niet goed opgelet destijds dus7!

Uit onderzoek naar groeipaden en overlevingskansen van startups (Coad, e.a., 2013)8 blijkt dat: - groei van de bedrijven vrijwel helemaal random is (er is een relatie met de gebruikelijke ‘succeskenmerken’ leeftijd, sekse, eerdere ervaring en opleiding, maar slechts in beperkte mate); - groei of het gebrek eraan niet permanent is maar sterk kan wisselen in de loop der tijd.

De schrijvers concluderen dat het patroon consistent is met een ‘Gamblers Ruin’ model, waarbij de groeiprestatie random is en de overlevingskans afhangt van de meegenomen of verkregen (financiële) resources, precies zoals je zou verwachten in een casino.

De concurrerende theorie c.q. hypothese, namelijk die van de ‘Resource Theory’, die inhoudt dat bedrijfsprestaties te begrijpen zijn als een gevolg van de beschikbaarheid van resources en de manier waarop deze worden ingezet wordt niet bevestigd.

Randomness, toeval, is de belangrijkste component in de ‘verklaring’ van groei (Coad e.a., p 618). En dan het citaat: “More than half a century after Gibrat (1931) put forward his explanation of firm growth in term of a multiplicative random shock model, Geroski concluded, after a wide-ranging survey of the empirical evidence that: “The most elementary ‘fact’ about corporate growth thrown up by econometric work on both large and small firms is that firm size follows a random walk” (Geroski, 2000, p.169.)

pag 21

hoofdstuk 2 Ondernemerschap en succes

Op basis van de resultaten van de eigen analyses die zoals gezegd de Gamblers Ruin hypothese bevestigen concluderen Coad ea: “However…, we do not view this as “a negative state of affairs”… but rather as the reverse. We argue that it is necessary to build theories of new business performance – of which growth is one dimension – around explicitly recognizing that performance is primarily, but perhaps not exclusively, a game of change.“ (Coad e.a., p 626).

Wel, daar sta je dan. De zaak waar ik meer dan 20 jaar (bij tijd en wijle) diep over heb nagedacht was al lang en breed opgelost.

Hoewel, ik heb weinig vertrouwen in de route die Coad c.s. waarschijnlijk gaan inslaan: nog meer geavanceerde kwantitatieve analyses en een nuancering van de succesindicatoren. Zij onderkennen niet ‘de-organisatie-als-een-wereld-op-zichzelf’ oplossing die ik voorsta. Binnen deze laatste oplossing ontstaat nieuwe ruimte voor niet-toevals verklaringen; immers lokale factoren, actoren, processen en gebeurtenissen dragen dan bij aan de verklaring van bedrijfssucces. Sommige auteurs hebben deze route ook gekozen.

Interventies werken niet De onvermijdelijke consequentie van de onvoorspelbaarheid van succes is dat er geen succesvolle generieke interventies ten aanzien van ondernemerschap en management kunnen bestaan. Ik begrijp goed waarom ik deze onvermijdelijke conclusie 20 jaar geleden niet durfde te trekken, want hij is verstrekkend, wellicht te verstrekkend.

6 7

8

is een aloud filosofisch vraagstuk; het inductieprobleem.

Dit Het missen van een hele bibliotheek is trouwens eerder regel dan uitzondering in het wetenschapsbedrijf. Zelfs met de meest geavanceerde hulpmiddelen is de kans klein dat je dit missen opmerkt. Het wetenschapsbedrijf is net zo verkaveld in silo’s als de georganiseerde werkelijkheid zelf. Er is veel meer behoefte aan generalisten dan aan specialisten, maar helaas wordt generalisme niet beloond met wetenschappelijke punten. Waarom levert ‘de juiste dingen doen’ altijd minder op dan ‘de dingen juist doen”? Het willens en wetens dingen doen waarvan je weet dat het niet de juiste dingen zijn, is cynisme. De wereld is er vol van.

Meer dan 6000 waarnemingen van nieuwe bedrijven in Engeland en Wales uit 2004 die zes jaar zijn gevolgd.

pag 22

hoofdstuk 2 Ondernemerschap en succes

En ik merk dat alles in mij zich ertegen verzet. Ik zou al blij zijn als de betekenis van generieke aanpakken (zoals bijvoorbeeld Lean management, Stroomsgewijs inrichten, HRM, Total Quality Management, etc.) drastisch zouden kunnen worden gerelativeerd ten voordele van het naar bevind van zaken handelen. Maar hier spreekt de ambachtelijke adviseur die niet gelooft in de schaalbaarheid van zijn werk: kopiëren levert niets op, alleen het afwijkende schept waarde! Tegelijkertijd weet ik dat de genoemde aanpakken niet alleen een inhoudelijke maar ook een methodische kant hebben en die methodische kant zou wel eens het sterkst en het werkzaamst kunnen zijn. Denk bijvoorbeeld aan de simpele maar effectieve Plan-Do-Act-Check cyclus van Demming. Meer in het algemeen: het bovenstaande sluit niet uit dat succesvolle en niet succesvolle ondernemers en bedrijven op bepaalde proceseigenschappen -de manier waarop men het doet- systematisch van elkaar verschillen.

Door onze nadruk op processen en gebeurtenissen op het niveau van de ondernemer en het bedrijf kiezen we trouwens helemaal niet een gemakkelijke weg. Zoals gezegd is de mens een meester in patroonherkenning achteraf. De vraag aan ondernemers of managers wat nu bepalend was voor het succes, en wat bepaalt hoe het verder zal gaan, levert weinigzeggende antwoorden op.

En in elk geval geen antwoorden waarmee je ondoordacht verder kunt gaan. Het bereiken van een intersubjectief beeld over wat er echt aan de hand is, vergt een stevige rondgang langs alle betrokkenen en veel ervaring, en dan nog heb je slechts wankele hypothesen. That's life! Het is in deze specifieke context dat leerprocessen vorm kunnen en moeten krijgen.

Schaalbaarheid en technologie Het was in 2003 dat mijn inmiddels overleden collega Ben Fruytier en ik een onderzoeksvoorstel indienden bij de Stichting Management Studies over de productiviteit van dienstverlenende bedrijven. Deze productiviteit groeit veel langzamer dan die in de maakindustrie. Een van de vele interessante verschijnselen hierbij is ‘onvindbare’ productiviteitsgroei. Ik citeer een deel van het voorstel:

pag 23

hoofdstuk 2 Ondernemerschap en succes

“De productiviteit van het Concertgebouworkest is, in termen van efficiency, de afgelopen eeuw niet gestegen. Nog steeds, en gelukkig maar, zijn er evenveel musici bezig om te komen tot de betreffende dienst. De 8e van Mahler uitvoeren in kamerorkestbezetting zal altijd leiden tot kwaliteitsverlies. Als we nu als functie van het orkest ‘het verschaffen van hoogwaardig luisterplezier aan een zo groot mogelijk publiek’ definiëren dan blijkt plotseling dat in de afgelopen eeuw een enorme productiviteitsstijging tot stand is gebracht. Een eeuw geleden was voor de liefhebber de kans om een specifiek stuk te horen een ‘chance of a life time’, nu is het voor een ieder weggelegd middels nieuwe opname-, opslagen weergavetechnieken om op elk gewenst moment van elk gewenst stuk te genieten. En met dit functioneel alternatief is een productiviteitswinst geboekt die volstrekt buiten beeld blijft als de ‘systeemgrens’ wordt beperkt tot de voorhanden concrete activiteit.“ (Fruytier en Ten Have, 2003) Taleb (2007, p.29) introduceert Giaccomo, een operazanger voordat geluidsopnameapparatuur was uitgevonden. Hij treedt op in lokale zalen en verdient een redelijke boterham, weliswaar minder dan de toppers die optreden in Milaan, maar de ongelijkheid is ‘mild’. De uitvinding van genoemde apparatuur schept echter een enorme ongelijkheid doordat een van de toppers, in een proces zoals bij Roubini, bekend en beroemd zal worden. Er liepen er toen ongetwijfeld tientallen rond in Italië die minstens even goed waren als die ene topper. Taleb gaat nog een stapje verder met schaalbaarheid; ook de uitvinding van het alfabet maakt schaling mogelijk van wat eens in een klein groepje beleefd kon worden: vertellen, luisteren/lezen en schrijven.

Taleb schijft dit in 2007 en Ben Fruijtier en ik in 2003. Gelukkig worden we hier niet door de geschiedenis ingehaald! Technologie is een belangrijk middel voor schaalbaarheid van activiteiten en in combinatie met ondernemerschap maakt het de stap van mediocristan naar extremistan mogelijk. Mijn eerdere idee, om te denken dat alleen het ambachtelijke, specifieke en afwijkende waarde schept en een opgeschaalde gestandaardiseerde dienst

pag 24

hoofdstuk 2 Ondernemerschap en succes

dus niet, is fout. Ik had geen oog voor de unieke bijdrage die een opgeschaalde dienst (of product) kan hebben in het totale ‘systeem’ van bestaande (te verbeteren of te vervangen) diensten: een configuratie van standaardelementen kan zeer wel uniek en waarde toevoegend zijn. Opschaling, nu door ICT en sociale media ondersteund en vaak voor het eerst mogelijk gemaakt, is de kern van ondernemerschap.

Economisch en sociaal succes wordt bepaald door constellaties van tijd- en plaatsgebonden factoren, processen en gebeurtenissen en dat maakt het vrijwel onvoorspelbaar. De schaalbaarheid van activiteiten is voor succesvol zelfstandig ondernemerschap cruciaal.

Schaalbaarheid leidt tot ‘extremistan’, de wereld van velen met weinig en enkelen met veel. In de volgende paragraaf stappen we in de wereld die meer lijkt op mediocristan, namelijk de wereld van vaklieden en professionals, om na te gaan wat we daarvan kunnen leren voor ondernemerschap.

pag 25

hoofdstuk 2 Ondernemerschap en succes

“IK WIL ALLEEN MAAR IETS ECHTS DOEN” ISCHA MEIJER

pag 27

hoofdstuk 3 Oud en nieuw vakmanschap

openbare les Coöperatief ondernemerschap en het versterken van mogelijkheidszin

3 / OUD EN NIEUW VAKMANSCHAP

Vaklieden zijn lastig Een vakman(/-vrouw) doet zijn werk niet voor zijn baas en niet voor de klant maar voor zichzelf. Zijn voldoening is het steeds beter leren hanteren van het ‘materiaal’ en de ‘gereedschappen’ van het beroep, in het experimenteren met alternatieve aanpakken als de gebruikelijke niet werkt. Het materiaal is vaak weerspannig, complex en veranderlijk. Een glasblazer, een goudsmid, een timmerman, een leraar, een management consultant, een automonteur, een ingenieur en een huisarts weten waarover ik het heb.

Net als hun materiaal zijn ook vaklieden weerspannig en lijken zij ver af te staan van de eisen van deze tijd zoals een zekere mate van klantgerichtheid en organisatiesensibiliteit. Voor een gezelschap van managers uit een groot Nederlands concern heb ik eens betoogd dat het opvoeden van je klanten en het aansturen van je baas de belangrijkste processen zijn bij kennisintensief werk. Het viel stil in de zaal, want dat leerden ze blijkbaar niet in hun MBA’s maar door vaklieden zou de opmerking meteen worden herkend. Op grote schaal is getracht vaklieden aan te passen aan onze tijd met cursussen, trainingen, systemen en instructies voor performancemanagement en klantgerichtheid onder allerlei modieuze namen en titels. De vaklieden en professionals die hier ‘boven’ staan, zijn vrijwel uitgeroeid of uitgestorven, en dat is meer dan jammer want zij zijn steeds harder nodig. Ik hoop en denk dat het echte vakmanschapspotentieel, ondanks alles, nog steeds aanwezig is en gemobiliseerd kan worden want het gaat immers om een diep menselijke drijfveer.

Werk is sterk veranderd de afgelopen honderd jaar, maar de manieren om werk te organiseren en aan te sturen zijn opmerkelijk constant gebleven. Standaardisatie en rationalisatie van processen en uitkomsten in combinatie met toezicht/monitoring vormen nog steeds de mainstream van het management handelen. Sturing op inputs en

pag 28

hoofdstuk 3 Oud en nieuw vakmanschap

sturing door middel van wederzijdse afstemming leiden feitelijk een marginaal bestaan. Het was zoals gezegd Peter Drucker (1999) die een pleidooi hield voor de dwingende noodzaak de oude managementwaarden om te keren bij de snelgroeiende groep van kenniswerkers in ontwikkelde economieën. ‘Knowledge workers’ omvatten bij hem wat we gewoonlijk vaklieden en professionals noemen.

Bij fysiek werk is de vraag WAT moet gebeuren vrijwel altijd helder te beantwoorden, en productiviteit draait om de vraag HOE dat dan moet gebeuren. Bij kenniswerk is dat andersom: de beantwoording van de WAT vraag is cruciaal en de HOE vraag is een afgeleide.

Anders gezegd: bij kenniswerk gaat het vooral om de vraag ‘doen we de juiste dingen’ en pas in tweede instantie om de vraag ‘doen we de dingen juist’. Of eerst effectiviteit en daarna efficiency. Bij kenniswerk wordt de productiviteit bepaald door de kwaliteit van de dienst, niet als randvoorwaarde maar als doel. De vraag 'WAT is de taak' is bij kenniswerk niet eenvoudig te beantwoorden en leidt in een gezelschap van vaklieden steevast tot een heftige en bijzonder zinvolle discussie. Wat is de taak van de leraar? Welke functie vervult hij voor leerlingen? Wat zijn alternatieve manieren om die functie te vervullen? Kortom het leidt tot een zoektocht naar betere, effectievere manieren van werken. Naast het stellen en beantwoorden van de vraag 'WAT is de taak', noemt Drucker nog vijf andere ingrediënten voor het productiever maken van kenniswerk: 1. De verantwoordelijkheid voor hun productiviteit ligt bij de kenniswerkers zelf; zij moeten zichzelf managen; zij moeten autonomie hebben.

2. Continu innoveren moet deel zijn van hun werk; het is de taak en verantwoordelijkheid van de kenniswerker zelf.

3. Kenniswerk maakt continu leren en continu onderwijzen door de kenniswerkers onderling noodzakelijk.

4. Het gaat om de kwaliteit van de output, en veel minder om de kwantiteit.

5. Kenniswerkers zijn veeleer een ‘asset’ dan een ‘cost’.

Daarom moeten kenniswerkers ervoor kiezen bij deze organisatie te werken en niet bij een andere.

pag 29

hoofdstuk 3 Oud en nieuw vakmanschap

We volgen Drucker: nieuw vakmanschap omvat innoveren en verbeteren, leren en onderwijzen en dat is de verantwoordelijkheid van de vaklieden zelf. En dit moet niet worden gezien als een wenselijkheid, maar als een noodzakelijkheid in de lerende kenniseconomie: bij vakwerk zijn de manager en de klant inspiratiebronnen en geen normstellers. Laten we nagaan waarom dat zo is. Elke doelgerichte activiteit, dus ook werken (en ondernemen) kan als een regelkring worden weergegeven: inputs die door een transformatieproces worden omgezet in outputs. Het resultaat wordt waargenomen/gemeten en vervolgens vergeleken met een of andere norm (is het goed of niet?). Als het niet goed is, moet worden ingegrepen (interventie) in de inputs of in het transformatieproces. Het herhaaldelijk doorlopen van deze kring schept een leerproces. De werker leert het proces steeds beter kennen als gevolg van de reacties op de ingreep en kan na verloop van tijd zelfs voorspellen welke ingrepen welke reacties zullen hebben. Als echter steeds opnieuw niet aan de norm kan worden voldaan, dan moet worden nagedacht over de aard van het proces en over de normstelling. De evaluerende regelkring treedt in werking: zijn de normen niet te strikt of misschien zelfs te ruim? Kan het transformatieproces anders worden ingericht? Zijn er alternatieven voor te geleverde output met hetzelfde effect op de outcome? Etc. Onderstaand is het proces schematisch weergegeven.

Professionele groep Klanten/gebruikers

normstelling

Organisatie/management

evalueren en bijstellen beoordelen

waarnemen

ingrijpen

Input

uitvoering Transformatie

Output

Outcome

pag 30

hoofdstuk 3 Oud en nieuw vakmanschap

We bespreken het plaatje nogmaals van onder naar boven en van binnen naar buiten aan de hand van het werk van een leraar in zijn klas. Halverwege de les geeft de klas aan bepaalde of onbepaalde zaken niet te begrijpen. De leraar neemt dat waar en vindt dat niet goed (professionele norm) en probeert het op een andere manier te verduidelijken (ingreep). De klas lijkt het te begrijpen, en de leraar heeft geleerd hoe hij in dit geval de kennis goed kan overdragen. Door deze kring steeds weer te doorlopen bouwt de leraar geheugen en ervaring op. De kring wordt zo een leerkring.

Maar na verloop van jaren valt het de leraar op dat de leerlingen het CANVAS model bijvoorbeeld wel intellectueel begrijpen, maar toch geen besef opbouwen waar het echt om gaat bij het opzetten, ontwikkelen en veranderen van een bedrijf. Onze leraar is een vakman en wil dat de leerlingen echt iets leren voor de latere praktijk, en eigenlijk voldoet het resultaat niet aan zijn normen. Dan treedt de tweede regel- en leerkring in werking, de evaluatieve regelkring.

Hij vraagt zich af: wat is mijn taak? Hij bespreekt de zaak met zijn collega’s en zijn verhaal wordt herkend. Samen gaan ze brainstormen over een manier om de leerlingen echt iets te leren (of iets echts te leren). Het voorlopige antwoord is dat zij de leerlingen aan den lijve willen laten voelen wat het is om een bedrijf op te zetten of te managen. Het uitleggen en bespreken van het CANVAS model is daarvoor nuttig maar onvoldoende en ze denken na over andere vormen. Misschien is het een idee om leerlingen echt een bedrijf te laten beginnen! Hij kent het toevalkarakter van succesvolle nieuwe bedrijven en stelt als norm dat leerlingen echt moeten ervaren wat het is om een keertje te mislukken als ondernemer (en neemt een succesvolle case als bijvangst mee). Dit betekent nogal wat voor de manier van lesgeven.

Waar het om gaat is ten eerste: de professionele normen van leraren staan naast, en soms tegenover de normen van andere ‘stakeholders’. Misschien willen veel leerlingen gewoon een uitleg

pag 31

hoofdstuk 3 Oud en nieuw vakmanschap

van het model. Misschien wil de opleidingsmanager gewoon klassikale kennisoverdracht. Misschien wil het ministerie van OC&W gewoon toetsbare, reproduceerbare kennis in de hoofden van de leerlingen. De vakman/leraar komt zo in een wereld van conflicterende normensets en staat voor de taak zijn beeld van goed onderwijs te verzoenen met de aanspraken van vele anderen.

Het vergt een bijzonder sterke en gemotiveerde groep van vaklieden om in dit geweld staande te blijven maar het is cruciaal voor het inhoud geven aan het begrip vakmanschap. Als de leraren niet de dominante rol willen of kunnen spelen in de evaluatieve regelkring, dan doen anderen het. En die anderen hebben minder verstand van kennisoverdracht, zeker in het specifieke geval van een opleiding c.q. een vak.

Ten tweede, de regel- of leerkring werkt alleen als hij gesloten, kort en geïntegreerd is. Gesloten, omdat anders helemaal niet geleerd kan worden; kort, omdat anders slecht geleerd wordt en geïntegreerd (bedoeld wordt hier: met inbegrip van alle relevante criteria van kwaliteit en kosten) omdat anders maar half (suboptimaal) geleerd wordt. Dus een regelkring dient niet verknipt te worden. Maar in heel veel omgevingen is dat wel het geval en zijn het al lang niet meer de vaklieden die reflecteren over de concurrerende normensets. Veel ‘practioners’ zijn helemaal niet meer in de positie om ‘reflective’ te zijn. Deze simpele eisen voor goed werk, voor een goede organisatie en voor goede resultaten, namelijk dat de regel- en leerkringen gesloten, kort en geïntegreerd moeten zijn, zijn geen gemeengoed. Integendeel.

En ten derde, er bestaat geen individuele professionele autonomie en er bestaan geen individuele normen in de regelkring.

Professionaliteit en vakmanschap zijn per definitie collectieve aangelegenheden op straffe van willekeur en onderpresteren.

Nieuw vakmanschap is deze vorm van samenwerkend, lerend en innoverend vakmanschap. Vele organisaties zowel in de private als in de publieke sector zijn aan het ontdekken dat zij niet bestand zullen zijn tegen de tijd als zij niet in staat zijn deze vorm van

pag 32

hoofdstuk 3 Oud en nieuw vakmanschap

vakmanschap te ontwikkelen en te benutten. Innovatieve, wendbare organisaties dienen te beschikken over gedistribueerde, gedeelde, decentrale intelligentie.

Vakmanschap en intrapreneurship Vakmanschap zoals beschreven aan de hand van de regelkring staat model voor de functionele samenhang die dient te bestaan tussen werken, leren, verbeteren/innoveren en ondernemen.

Dit model geeft het idiosyncratische proces van presteren een concrete plaats en tijd en maakt inzichtelijk dat het ‘hapsnap’ selecteren van enkele kenmerken van dit proces en het vervolgens vergelijken van een groot aantal van deze selecties, zoals bij survey onderzoek, geen grote kans geeft op het vinden van stevige (nominale, statistische) samenhangen: als de functionele samenhang wordt verbroken dan resteert alleen ruis10. Het is deze ‘échte’ ervaring, hetzij van een werker, hetzij van een organisatie, hetzij van de ondernemer die buiten beeld verdwijnt bij een al te afstandelijke blik: de wereld is een ingewikkeld samenspel van deze lokale ervaringen, en niet slechts de optelling ervan11.

10

11

Zoals gezegd: dit herstel van de lokale samenhang maakt het proces en de uitkomsten aanzienlijk minder ‘toevallig’.

Het pragmatisme, de filosofische stroming die in de tweede helft van de 19 e eeuw in de Verenigde Staten tot bloei kwam, noemt dit functioneel samenhangende proces eenvoudigweg ‘ervaring’ (experience). Charles Pierce, William James en John Dewey gelden als grondleggers van deze school. De school heeft een nuchtere, natuurlijke ondertoon, en benadrukt dat alle theorie, kennis en informatie alleen relevant is voor zover ze concrete waarneembare veranderingen in onze omgeving teweeg brengen. Maar ook dat kennis ontstaat als onderdeel van het handelen van echte mensen die te kampen hebben met echte problemen. Kernidee is de menselijke ervaring -of het menselijke ervaren-, zowel de doorgemaakte, gevoelde ervaring als de indirecte gereflecteerde ervaring. Kennis ontstaat daarbij als een adaptieve activiteit, waarmee de mens zich handhaaft in een complexe en dynamische sociale en natuurlijke wereld. Onderzoeken is een natuurlijk onderdeel van dit adaptieve proces en het kwaliteitscriterium van kennis en onderzoek is dan natuurlijk de bijdrage die het levert aan het zich kunnen handhaven. Kennis en onderzoek worden op deze manier volledig ontdaan van hun ‘bovenmenselijke’ status als gericht op- of zoekend naar vaste waarheden. Zij zijn niet vaststaand maar ontwikkelen zich samen met de menselijke ervaring. Onderzoek is niet iets wat aan de praktijk moet worden toegevoegd, maar is er een natuurlijk onderdeel van. Voor een goede inleiding, zie: Hildebrand, 2008.

pag 33

hoofdstuk 3 Oud en nieuw vakmanschap

Voor de door Drucker voorgestane nieuwe vakman is het cruciaal dat de regelkring, inclusief het evaluatieve deel, intact is want alleen dan zijn echte leerprocessen mogelijk. Even belangrijk is het horizontale of collegiale karakter van de evaluatieve regelkring; vakmanschap en professionaliteit zijn altijd collectief, dat wil zeggen gebaseerd op samenwerking. Ten slotte wat betreft de inhoud van de evaluatieve regelkring: nadenken over functionele alternatieven voor de taak in het licht van de beoogde output is een creatieve activiteit bij uitstek. Dan kom je bijvoorbeeld tot de conclusie dat het primaire proces op een school niet onderwijzen is, maar leren. Of tot het inzicht dat het feit dat iemand twintig jaar oud wordt hem of haar tot een uitstekende toegepast onderzoeker maakt, ongeacht schoolprestaties. In de evaluatieve regelkring vinden creatieve sprongen plaats die niet van buiten kunnen worden afgedwongen, maar slechts gefaciliteerd. Dit nieuwe vakmanschap is niet-triviaal en heeft zo een gemeenschappelijke kern met ondernemerschap.

Niet-triviaal werk en creativiteit Von Foerster (1984) maakt het onderscheid tussen triviale en niet-triviale systemen. Alles kan worden gedefinieerd als een systeem met inputs, outputs en interne processen tussen beide.

Ook een auto is een systeem. Zoals voor zoveel systemen geldt, geldt ook voor een auto dat het bij voorkeur een triviaal systeem is: een bepaalde input (op de rem trappen) leidt altijd tot een bepaalde output (snelheidsvermindering). Als een auto zich niet zo gedraagt dan moet hij naar de trivialiserings-specialist: de automonteur. Ook een computer, een woning, een fiets, een telefoon zijn bij voorkeur triviale systemen: hoe voorspelbaarder het gedrag des te beter.

Het is technisch heel eenvoudig een niet-triviaal systeem te bouwen; een systeem dat geen voorspelbare outputs genereert bij gegeven inputs. Deze systemen volgen niet een als-dan logica, maar hebben als het ware een wil van zichzelf. Voor deze systemen geldt dat de output niet alleen wordt bepaald door de inputs, maar ook door een veranderlijke innerlijke stand van

pag 34

hoofdstuk 3 Oud en nieuw vakmanschap

zaken. Bij elke input is het steeds weer de vraag wat de output zal zijn. Zij zijn onvoorspelbaar.

Het werk van vaklieden en professionals is niet-triviaal. Steeds weer wordt de vakman gesteld voor nieuwe problemen die te maken hebben met de weerspannigheid van het te bewerken materiaal, de gereedschappen of van het product of de dienst zelf. En het zijn juist deze ‘blokkades’ die kunnen leiden tot nieuwe leerprocessen en tot innovaties zoals we zagen bij de evaluatieve regelkring.

Wat we eerder de Angelsaksisch/Tayloristische managementstijl noemden is in feite een grote en deels geslaagde poging werk te trivialiseren (het ontkoppelen van de evaluatieve regelkring van werk). Ook het traditionele sociaal-wetenschappelijk onderzoeksmodel12 is een trivialiseringstechnologie, immers zoekend naar vast input-output relaties. Stel nu eens dat dit perfect zou werken met 100% verklaarde variantie? Als uw partner, uw kind, uw ouder, uw leidinggevende, uw medewerker geen wil van zichzelf meer zou hebben en volledig voorspelbaar zou zijn geworden?

Het kost weinig moeite in elk maatschappelijk subsysteem trivialiseringstendensen te vinden: gezondheidszorg, onderwijs, wetenschap, organisaties, jeugdzorg, politiek, bestuur. En het kost ook weinig moeite binnen deze systemen criticasters te vinden.

Al deze criticasters hebben gemeen dat zij zich verzetten tegen trivialisering, en de principiële openheid (en onvoorspelbaarheid) van de toekomst centraal stellen: de mogelijkheid dat het anders gaat dan wie dan ook denkt. Wellicht krijgen degenen die op morele gronden voor ont-trivialisering van de wereld zijn, ook de wind van de tijd in de zeilen. Immers de op standaardisatie en algemene regels gebaseerde industriële samenleving heeft zijn tijd gehad. In de kennissamenleving gaat het om innovatie, om creativiteit, om uniciteit, om betrokkenheid en om identiteit.

12

13

e empirische cyclus in combinatie met kwantitatieve datasets van het D karakter: relatief weinig waarnemingen aan relatief veel onderzoekseenheden.

Maar de auto moet vooral triviaal blijven, hoewel ze daar bij TNO anders over denken.

pag 35

hoofdstuk 3 Oud en nieuw vakmanschap

In de kenniseconomie schept alleen het afwijkende waarde.

Ont-trivialiseren is de eis van de kenniseconomie! En dat geldt zowel voor vaklieden als ook voor ondernemers.

We zijn dus blij met alles dat we niet weten, immers het biedt de mogelijkheid en de noodzaak de wereld te maken. De ‘Area of Freedom’, ‘Area of Creativity’, ‘Area of Possibilities‘ is mij lief, zelfs al wordt zij geboren uit een ‘Area of Ignorance’. Het herstel van de functionele samenhang van de leerkring van vaklieden en ondernemers biedt mogelijkheden om meer zicht te krijgen op de vrijheid of de optionaliteit die daarin besloten ligt. Het is vooral de rol van de vakman in de evaluerende regelkring die model kan staan voor de creativiteit van ondernemerschap: het ploeteren met mogelijkheidszin in combinatie met realiteitszin, ‘tinkering’ (prutsen, klungelen) en ‘bricolage’ (knutselen, bijeen sprokkelen) zijn hiervoor de academisch acceptabele termen (Weick, 1998)!

In de volgende paragraaf gaan we verder met het onderwerp samenwerken, maar we beginnen met de verhouding tussen ondernemers en vaklieden. Deze twee onderwerpen vormen het unieke kenmerk van ons lectoraat. Vervolgens komen de onderzoekslijnen van het lectoraat aan bod.

“WITHOUT SOME GOALS AND EFFORTS TO REACH IT, NO MAN CAN LIVE” DEWEY

pag 37

hoofdstuk 4 Het programma Coöperatief Ondernemerschap

openbare les Coöperatief ondernemerschap en het versterken van mogelijkheidszin

4 / HET PROGRAMMA COÖPERATIEF ONDERNEMERSCHAP Het is de relatie en de samenwerking tussen enterpreneurs (zelfstandige ondernemers) en intrapreneurs (ondernemende werknemers) binnen zogeheten ecosystemen waar we veel aandacht aan zullen besteden omdat we verwachten dat deze relatie veel onbenut potentieel heeft voor innovatie en groei.

Niet alle vaklieden zijn intrapreneur14 en niet alle intrapreneurs zijn vaklieden. Binnen de literatuur over ‘Corporate Entrepreneurship’ worden verschillende vormen van intrapreneurship onderscheiden waarbij de koppeling tussen vakkennis, toepassingskennis en marktkennis centraal staat. Vakmanschap is een noodzakelijke maar zeker niet de enige voorwaarde voor intrapreneurship.

Ook het zelfstandig ondernemerschap waarover we hier spreken kent een clausule; we zijn geïnteresseerd in wat ‘ambitieus ondernemerschap’ is gaan heten (Stam, 2012); ondernemerschap dat hoge ambities kent in termen van waardeschepping en dus innovatie en groei. Juist op dit punt ontmoeten intrapreneurs en entrepreneurs elkaar.

We beginnen met de twee inhoudelijke thema’s van het lectoraat ‘entre- en intrapreneurship’ en ‘samenwerking binnen ecosystemen’.

Daarna schetsen we de drie onderzoeklijnen. Ten slotte staan we stil bij de relatie tussen het lectoraat en de Utrechtse regio.

Entrepreneurschip en intrapreneurship Op de langere termijn zijn ‘ambitieus ondernemerschap’ en ‘organisatie intern ondernemerschap’ twee alternatieve manieren om de economie te moderniseren, zoals Schumpeter al leerde met zijn twee modellen van innovatie (en dus van ‘creatieve destructie’).

14

Sterker nog, in vakmanschap zit een element dat juist weerstand biedt tegen de kern van ondernemerschap namelijk opschaling, zoals ook eerder gesuggereerd. Het is bekend dat de groei van startups soms wordt belemmerd door de vooral technisch/inhoudelijke betrokkenheid van de ondernemers.

pag 38

hoofdstuk 4 Het programma Coöperatief Ondernemerschap

In het eerste geval vindt vernieuwing plaats door het proces van ‘geboorte en sterfte’ van bedrijven (Garage innovation) en in het tweede geval door het voortdurende aanpassen van bestaande bedrijven aan nieuwe omgevingen (Corporate innovation). Op de erg lange (maar steeds korter wordende) termijn is het eerste proces veruit dominant; de grootste en snelst groeiende concerns op de wereld zijn jonger dan 25 jaar!

Deze afruil tussen zelfstandig ondernemerschap en corporate ondernemerschap kan wellicht ook een werkzame ‘derde weg’ opleveren, namelijk het exploiteren van de complementaire sterkten en zwakten van beide economische verandermodi en dus van grote en kleine bedrijven en van ondernemers en vaklieden. Laten we nagaan hoe beiden samenhangen. Wat hebben ze gemeen?

Wat is complementair? Wat is er over en weer te leren?

Gemeenschappelijk aan vakmanschap en ondernemerschap is de idiosyncratische en niet-triviale worsteling met de weerbarstige werkelijkheid in de vorm van het herhaald doorlopen van de regelkring (tinkering). Beiden kennen deze intensieve en indringende confrontatie tussen wat is en wat zou moeten zijn. Zij kennen het gevoel dat Pirsig (1974) ooit zo beschreef: kwaliteit ontstaat op het snijvlak tussen object en subject en daar wordt een nieuwe werkelijkheid geschapen. Het is wat later ‘flow’ en ‘mindfulness’ is gaan heten (al zijn deze termen veel te psychologiserend). Beiden verzetten zich ook tegen het veelvoorkomende idee dat organisaties werk genereren dat vervolgens door mensen moet worden uitgevoerd (passief werk). Beiden scheppen juist werk, de nadruk ligt op de creatieve, scheppende, waarde toevoegende kant van werk (actief werk). Gemeenschappelijk is ook de onvrede met het bestaande; het kan anders, beter. Beiden zijn wereldverbeteraars en wereldveranderaars. Deze spanning tussen ‘wat is’ en ‘wat kan zijn’ is de belangrijkste bron voor vernieuwing bij beiden: dagdromers en idealisten. Beiden willen en doen dingen die niet op school geleerd kunnen worden, waarvoor formele kennis niet volstaat en soms juist averechts uitpakt.

pag 39

hoofdstuk 4 Het programma Coöperatief Ondernemerschap

Het belangrijkste verschil is de schaalbaarheid van het werk.

Intrapreneurs doen niet-schaalbaar werk en ondernemers kunnen slechts echt slagen (ambitieus ondernemerschap) met een schaalbaar product of dienst. De ene blijft toch vooral mediocristan en de ander extremistan en dit is geen verschil in ‘degree’ maar in ‘kind’.

Daarnaast zijn er graduele verschillen zoals de bepaaldheid van de normen van de regelcyclus, waarbij de intrapreneur gebonden is aan de kaders van het bedrijf en het beroep, terwijl de ondernemer ‘slechts’ gebonden is aan de wet. De ondernemer is vrijer in de keuze van zijn opties, wat een grotere mate van zowel realiteitszin als mogelijkheidszin noodzaakt15. En de ondernemer zal ook gevoeliger zijn voor gebeurtenissen en verstoringen en blokkades, maar dit is een logisch gevolg van het betreden van extremistan.

Complementariteit is er op verschillende manieren. Allereerst omdat in de huidige en toekomstige arbeidsmarkt verwacht mag worden dat velen voor meerdere werkgevers zullen werken, in combinatie met perioden van zelfstandig ondernemerschap (DeFilippi and Arthur, 1994). Ook zogeheten ‘combinatiebanen’ nemen in aantal toe (Dorenbosch, 2014), bijvoorbeeld drie dagen per week werknemer (voor de rekeningen) en twee dagen voor jezelf (voor echt leuk werk en voor de kans op echt succes!). Het zijn in een onzekere arbeidsmarkt aantrekkelijke strategieën om kwetsbaarheid te verminderen. En dan is er de mogelijkheid van samenwerking tussen entre- en intrapreneurs gebaseerd op complementaire sterkten en zwakten van grote bestaande organisaties (netwerk, resources, klantenbestand, kennis, ervaring) en kleine beginnende (dynamisch, daadkrachtig, ongebonden, snel).

Vervolgens wees Isaacson al op een andere complementariteit, namelijk het fenomeen dat succesvol technologisch ondernemerschap vaak lijkt te beginnen met begeesterd vakmanschap.

Tenslotte noemen we het fenomeen van publiek-private samenwerking en zogeheten sociaal ondernemerschap waarin publieke vaklieden en ondernemers samenwerken.

15

eze verhouding tussen realiteits- en mogelijkheidszin is een belangrijk thema D in het boek Der Mann ohne Eigenschaften (Robert Musil, 1933, 1943).

pag 40

hoofdstuk 4 Het programma Coöperatief Ondernemerschap

Ondernemerschap en vakmanschap, entre- en intrapreneurship, zijn dus fenomenen die sterk verwant zijn in hun economische functies. Wij geloven dat beiden tot de meest krachtige middelen tot maatschappelijke en economische vernieuwing behoren. Het bijeenbrengen van beiden kan nieuwe mogelijkheden tot innovatie, ondernemerschap en groei scheppen, en dat is in feite wat we ook om ons heen zien gebeuren binnen bestaande ecosystemen.

Dit vormt het tweede thema van het lectoraat.

Ambitieus samenwerken in ecosystemen Een bijzonder toegankelijke introductie van het begrip ecosystemen in relatie tot ondernemerschap is van Stam (2014). De discussie gaat vooral over wat er nieuw is aan deze benadering ten opzichte van eerdere (economische ‘clusters’ bijvoorbeeld) en is sterk beleid gerelateerd. Duidelijk is dat het gaat om veelal regionaal gebonden netwerken van economische actoren waarbinnen ondernemers ‘in the lead’ zijn. Het denken over -en het werken aan- ondernemende ecosystemen is deels ook een reactie op de merkwaardige situatie in Nederland dat het aantal ‘ondernemers’ buitengewoon sterk is gegroeid in het laatste decennium, maar dat dat niet heeft geleid tot innovatie en groei van de economie; de zzp-ers. De overgrote meerderheid van deze ‘ondernemers’ heeft geen ambitie en geen mogelijkheden om door te groeien naar een onderneming met personeel. Als reactie hierop richt het beleid zich steeds meer op zogeheten ambitieus ondernemerschap, waarbij het minder gaat om de grote aantallen dan om de kans op succesvolle doorgroei.

Natuurlijk vormt het succesverhaal van Silicon Valley de inspiratie voor de ecosysteembenadering, maar in het debat en het onderzoek is toch als eerste les naar voren gekomen: “stop met het na-apen van Silicon Valley" (Isenberg, 2010). Ook hier zijn het de lokale condities die bepalend zijn voor succes; elk ecosysteem is een wereld op zichzelf. Isenberg, ook oprichter van het Babson Entrepreneurship Ecosystem Project (BEEP), onderscheidt zes domeinen die van invloed zijn op het (goed) functioneren van een ondernemend ecosysteem: een ondernemende cultuur, beleid en

pag 41

hoofdstuk 4 Het programma Coöperatief Ondernemerschap

leiderschap, de beschikbaarheid van passende financiering, de kwaliteit van human capital, de aanwezigheid van afzetmarkten en van support organisaties. Van belang is nog dat, anders dan bij de clusterbenadering, ecosystemen voor en door ondernemers functioneren; zij zijn de 'leaders' en de anderen de 'feeders'. Het zal duidelijk zijn dat we hier te maken hebben met een aanpak ‘in ontwikkeling’, maar dan wel een aanpak die -hoe het beestje ook heet- aansluit bij een veel voorkomende en bekende praktijk van ondernemers. Ondernemers werkten altijd al samen. Van ondernemers die dezelfde locatie of andere faciliteit delen, naar ondernemers die elkaars leverancier of afnemer zijn (ketens), tot ondernemers die samen innoveren, samen produceren en samen de markt benaderen (allianties en netwerken). Ecosystemen zijn dus niet nieuw, maar de hernieuwde aandacht ervoor biedt wel mogelijkheden het potentieel van samenwerking te vergroten en te verzilveren. We weten dat eenvoudige recepten hier zinloos zijn, maar we denken ook dat de relatie tussen startup en grootbedrijf en tussen enter- en intrapreneur beloftevolle potentiële hefbomen zijn.

Het versterken van samenwerking binnen ecosystemen, datgene wat bedrijven altijd al op een bepaalde manier en in een bepaalde mate doen, is volgens ons een methode om de optionaliteit (het zien, beoordelen en realiseren van kansen; wat Shane en Venkataraman (2000) de vraag en aanbod van opportunities noemen) van ondernemerschap te versterken.

Hierbij gaat het om meer dan puur toegang tot resources zoals nu in de literatuur vooral wordt aangegeven. Het gaat ook om het opbouwen van praktische ervaring met ondernemerschap, binnen een community van ervaren, kritische en ter zake deskundige ‘collega’s’ en concurrenten.

16

ie bijvoorbeeld Saravathy met haar aanpak van Effectuation (2008); Z Ries met Lean Startup (2011); Blank met Four Steps (2006) en Brown met Design thinking (2008).

pag 42

hoofdstuk 4 Het programma CoĂśperatief Ondernemerschap

Een context bovendien waarbinnen ideeĂŤn en plannen direct en concreet getoetst worden. Het is onze hypothese dat ook populaire aanpakken om ondernemerschap te stimuleren16 aanzienlijk effectiever worden binnen een dergelijke community. In feite is een goed functionerend ondernemend ecosysteem voor de ondernemers datgene wat de organisatie is voor de vakman: namelijk de belangrijkste sociale context voor het beantwoorden van de vraag of een actie profijtelijk is of niet!

Het Lectoraat CoĂśperatief Ondernemerschap tracht ondernemerschap in al zijn vormen te stimuleren om op die wijze de Utrechtse economie innovatiever te maken en sneller te laten groeien.

Daarvoor is vooral ambitieus ondernemerschap van belang; het scheppen van veel economische en maatschappelijke waarde. Ook onze studenten hebben ondernemende vaardigheden nodig, zowel in hun toekomstige beroepspraktijk binnen organisaties maar ook als beginnend ondernemer (een flink deel van de studenten denkt later ondernemer te worden). De laatste jaren is, mede onder invloed van de crisis, samenwerking een belangrijk middel om ambitieus ondernemerschap daadwerkelijk te laten slagen.

Entrepreneurs en intrapreneurs doen het steeds minder op eigen houtje, maar proberen in netwerken de ervaring, resources, creativiteit, kracht en vermogens te delen (te vermenigvuldigen is beter!) om flinke stappen te zetten. De ecosysteembenadering is hierbij beloftevol. We willen een bijdrage leveren aan de transitie naar ambitieus-samenwerkend-ondernemen door middel van de volgende onderzoekslijnen.

Onderzoekslijnen Lijn 1 Entre- en intrapreneurship.

Het stimuleren en ontwikkelen van ondernemerschap, zowel zelfstandig als binnen organisaties is het onderwerp van deze lijn.

Daarbij staan zogeheten Ondernemende Ecosystemen centraal.

Hierbinnen richt de aandacht zich vooral op het potentieel van meer en vooral betere samenwerking tussen grote gevestigde

pag 43

hoofdstuk 4 Het programma Coöperatief Ondernemerschap

bedrijven en kleine ambitieuze start-ups. Op welke manier kan de complementariteit in sterkten en zwakten worden benut voor innovatie en groei? Op dit onderwerp hebben we een RAAK PRO voorstel ontwikkeld, samen met de UU, TNO, regionale MKB bedrijven en diverse partijen die proberen ondernemerschap te stimuleren.

Een tweede onderwerp binnen deze lijn zijn alternerende en gecombineerde entre- en intrapreneur loopbanen vanuit de verwachting dat dit fenomeen in omvang zal toenemen op de steeds sneller veranderende arbeidsmarkt. Interessante vraag hierbij is natuurlijk in hoeverre en in welke mate ondernemerschaps-onderwijs kan bijdragen aan dergelijke loopbanen, en ten tweede wat de bijdrage hiervan is aan (regionale) innovatie en groei.

Onderzoek naar de rol van Human Factors bij ondernemend projectmanagement behoort ook tot deze lijn. Projectmanagement is snel aan het veranderen van de uitvoering van ‘gesloten’ (in principe technisch beheersbare) projecten naar ‘open’ innovatie- en veranderingsprojecten. Dit stelt andere eisen aan projectleden en projectmanagers, en vooral ook aan de interactie tussen project en opdrachtgever.

Ons relatienetwerk rond deze thematiek is groot en sterk, we noemen: NWO, TUT, EUR, UM, UU, TNO en IPMA. Lijn 2 Creating Shared Value Na decennia, waarin het Angelsaksische denken dominant was (korte termijn, ‘bottom-line’ denken), krijgen nu allerlei ambities en ideeën die zich richten op de langere termijn en op meervoudige waardeschepping meer ruimte. Maar in zekere zin is het ook gewoon back-to-basics. Immers waar anders dan voor de maatschappij heb je een economie nodig! Porter en Kramer (2011) hebben het onderwerp op de kaart gezet als de volgende stap na Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Duurzaamheid, ook de sociale dimensie daarvan, dient in het primaire proces van

pag 44

hoofdstuk 4 Het programma Coöperatief Ondernemerschap

ondernemingen geïntegreerd te worden en niet als een stafachtig aanhangsel. Deze overgang vergt nieuwe business modellen, nieuwe leiderschaps- en ondernemersstijlen, nieuwe governance methoden en nieuwe arbeidsrelaties. Het gaat hierbij vaak om vormen van keten-, netwerk- en systeeminnovatie en daarmee in feite om het ontwikkelen van organisatie overstijgende gezamenlijke business modellen.

Deze vormen van samenwerking kunnen deels begrepen worden als een reactie op onvermogen; onvermogen van de overheid, van de markt en van civic society (failures). De enige manier om dit onvermogen te hanteren is het per vraagstuk specifiek aangaan van samenwerkingsverbanden tussen overheids-, markt- en civic society actoren om problemen op te lossen. Al deze problemen hebben het karakter van ´wicked problems´; multi-interpretabel, geen eenduidige oplossing, eigenlijk onoplosbaar en alleen interactief en iteratief te benaderen. Het bouwen van deze samenwerkingen, die steeds gaan over het verbinden en overstijgen van individuele (organisatie-) doelen, is een prille kunde. Het ontwikkelen en stabiliseren van samenwerkingen tussen deze partijen vergt een ‘community’ van afhankelijke en verbonden partners, veelal publieke en private ecosystemen.

Dit in combinatie vormgeven aan rendabele business modellen en het oplossen van maatschappelijke vraagstukken is nu ook verankerd in het zogeheten topsectorenbeleid van het ministerie van Economische Zaken. We hebben intensieve contacten met De Groene zaak/Het Groene Brein, NWO, EUR en TNO om deze lijn tot bloei te brengen.

Lijn 3 Internationaal ondernemerschap.

Nederland heeft traditioneel een zeer open economie en is meer afhankelijk van de export voor de groei van haar nationale economie dan andere landen in de EU. Processen van globalisering hebben alleen maar geresulteerd in een verdergaande toename van de internationale handel in goederen. Vandaag de dag worden

pag 45

hoofdstuk 4 Het programma Coöperatief Ondernemerschap

nog maar bijzonder weinig producten van begin tot eind in hetzelfde land geproduceerd, maar bestaan deze uit onderdelen die worden geproduceerd in verschillende landen over de hele wereld. Vanwege de wereldwijde toegang tot kapitaal, kennis en arbeid kunnen bedrijven nu de benodigde goederen en diensten veel efficiënter produceren op locaties met een comparatief kostenvoordeel.

Onderzoek laat zien dat internationaal georiënteerde bedrijven consequent beter presteren dan niet internationaal opererende bedrijven, dat wil zeggen sneller groeien, innovatiever en productiever zijn (zie o.a. Genee en Fortanier, 2010; Helpman et al., 2004). Belangrijke vraag blijft overigens wel of deze prestaties het gevolg of de oorzaak zijn internationalisering. Internationaal opererende bedrijven hebben vaak betere toegang tot nieuwe financieringsbronnen, technologie en processen (zie o.a. Bernard en Jensen, 1997).

Hoewel het aantal internationaal opererende MKB bedrijven in Nederland nog betrekkelijk klein is (Alberda et al, 2013), biedt de versnippering van het wereldwijde productieproces ook nieuwe kansen voor ambitieuze ondernemers die op zoek zijn naar nieuwe markten voor hun producten, specifieke grondstoffen of tussenproducten, gekwalificeerd personeel of juist lagere lonen.

Er is specifieke kennis en kapitaal nodig om met succes een buitenlandse markt te betreden of een samenwerking aan te gaan met buitenlandse bedrijven, vooral als de ‘psychic distance’ tussen twee landen groter wordt, zoals tussen Nederland en de meeste opkomende markten het geval is. Het zullen daarom vooral de meer ambitieuze bedrijven zijn die deze stap (durven te) nemen.

De aanwezigheid van internationaal georiënteerde bedrijven in een regio kan ook de productiviteit van andere lokale bedrijven verhogen door middel van positieve spill-overs of als gevolg van toenemende concurrentie. Deze onderzoekslijn zal zich, in nauwe samenwerking met het onderwijsprogramma International Business

pag 46

hoofdstuk 4 Het programma Coöperatief Ondernemerschap

Studies, richten op succesvolle samenwerkingsformules tussen ondernemers, kennisinstellingen en overheden ter bevordering van internationalisering (en daarmee groei, productiviteit en innovatie) van MKB bedrijven.

Binnen deze lijn wordt onder andere samengewerkt met de partneruniversiteiten binnen het Consortium on Applied Research and Professional Education (CARPE): HAW (Hamburg), TUAS (Turku), UPV (Valencia) en MMU (Manchester) en met de ‘Dutch Dream Foundation’.

De Utrechtse regio Het lectoraat richt zich met deze thema’s en onderzoekslijnen vooral op de regionale Utrechtse bedrijvigheid en in het bijzonder op het regionale MKB. Utrecht is een uitzonderlijke economische regio in de zin dat het van oudsher goed presteert zonder een eenduidig profiel; misschien is de profileringsdrang juist wat minder sterk omdat de regio het goed doet. Utrecht is bijvoorbeeld uitgeroepen tot de meest competitieve regio van Europa (EU Regional Competativeness Index 2013) maar daarbij gaat het vooral om de condities voor ondernemerschap zoals opleidingsniveau en infrastructuur (en vele andere condities) en dat is iets anders dan resultaten in termen van innovatie en groei. Hoe dan ook, het is een breed gedeelde diagnose dat Utrecht weliswaar sterk is, maar ook een versnipperde economische structuur kent.

Hier valt nog veel winst te behalen op het gebied van samenwerking tussen bedrijven en het daadwerkelijk realiseren van innovaties en groei (Hilhorst, 2014).

Uit een recent onderzoek binnen de Utrechtse regio (Olden, 2014) blijkt dat de economische crisis ook in Utrecht heeft geleid tot werkgelegenheidsverlies. Het aantal bedrijven is weliswaar bovengemiddeld gegroeid, maar met een bovengemiddeld aandeel van zzp-ers. Zonder deze zzp-ers is de groei van het aantal bedrijven onder het landelijk gemiddelde. Verder blijkt uit dit onderzoek dat werkgelegenheidsgroei van deze jonge bedrijven komt, terwijl bij grotere oudere bedrijven de werkgelegenheid juist

pag 47

hoofdstuk 4 Het programma Coรถperatief Ondernemerschap

krimpt. Ook blijkt dat de groei van bedrijven niet sectorspecifiek is; dat in krimpende bedrijfstakken bloeiende bedrijven zijn aan te treffen en in groeiende bedrijfstakken faillissementen plaatsvinden.

Ook hier: succes en groei zijn vooral bedrijfsspecifiek. Alle reden daarom om het thema ambitieus ondernemerschap hoog op de agenda te zetten en te zoeken naar stimulerende acties, waarbij het versterken van de samenwerking tussen bedrijven een veelbelovende aanpak zal zijn. Ondernemende ecosystemen, met een speciale rol voor het benutten van de complementaire sterkten en zwakten van kleine nieuwe en grote bestaande bedrijven en dus voor entre- en intrapreneurs en ondernemerschap in publiek private samenwerkingen, willen wij onderzoeken en promoten als mogelijke bijdrage aan de oplossing van de problemen van de Utrechtse economie. Het lectoraat wil hierbij een door de regio herkende en erkende denk- en doetank rond ambitieus-samenwerkend-ondernemerschap worden.

“LIKE BRITAIN IN THE INDUSTRIAL REVOLUTION, AMERIKA’S ASSET IS, SIMPLY, RISK TAKING AND THE USE OF OPTIONALITY, THIS REMARKABLE ABILITY TO ENGAGE IN RATIONAL FORMS OF TRIAL AND ERROR, WITH NO COMPARATIVE SHAME IN FAILING, STARTING AGAIN, AND REPEATING FAILURE” TALEB

pag 49

hoofdstuk 5 Slot

openbare les Coöperatief ondernemerschap en het versterken van mogelijkheidszin

5 / SLOT

Al vanaf de eerste letter die ik schreef aan deze tekst wist ik dat het begin, over toeval en onvoorspelbaarheid, het moeilijk zou maken om een overtuigend einde te schrijven. De finale stap bij ambitieus ondernemerschap is toch het daadwerkelijk nemen van grote risico’s. Als je ondernemerschap wil bevorderen is er maar een (algemeen) antwoord mogelijk: zorg dat zoveel mogelijk mensen, zo vroeg als mogelijk en zo goed voorbereid als mogelijk steeds opnieuw de stap zetten. Er is veel te leren voor een ondernemer en heterogene, brede en diepe ervaring is daarbij cruciaal maar daarna volgt onherroepelijk het waagstuk, de sprong en de eerste mislukking17. Ondernemerschap valt te bevorderen door op een goede manier samen te werken; het scheppen en benutten van omgevingen die rijk zijn aan interactiviteit, iterativiteit en optionaliteit. Dit is de uitdaging van ondernemende ecosystemen en de bewijslast van het lectoraat.

Met betrekking tot de stelling dat het eerder de (onvoorspelbare) ‘events’ dan de (bekende) ‘trends’ zijn die de toekomst bepalen denk ik nu dat dit meer waar is dan ik eerder dacht. De belangrijkste interventies die we kunnen bedenken dienen dan ook als doel te hebben sociale en technologische infrastructuren robuuster te maken; dat wil zeggen beter bestand tegen welk event dan ook.

Taleb gaat in zijn laatste boek verder en betoogt dat niet robuustheid het doel moet zijn, maar anti-kwetsbaarheid (antifragile); maatschappelijke infrastructuren zouden sterker moeten worden onder invloed van negatieve schokken, en niet slechts overeind blijven staan. Dit is een krachtig idee. Financiële instituties,

17

Overigens zal ook een beginnend vakman vele mislukkingen meemaken alvorens de regelkring voor de eerste keer bevredigend wordt doorlopen.

Maar de ervaring met deze regelkring is zoveel groter en de onzekerheid zoveel kleiner dan bij die van de ondernemer, dat de kans op een positief resultaat binnen afzienbare termijn hier even groot is als bij de ondernemer klein.

pag 50

hoofdstuk 5 Slot

natiestaten maar ook grote ondernemingen acht hij voorbeelden bij uitstek van kwetsbare systemen en schaalverkleining is volgens hem een probate algemene strategie. Ik denk dat de hoofdrol-spelers in dit essay, ondernemers en vaklieden, bij uitstek de antifragile elementen vormen van niet alleen onze economie, maar van de samenleving. Zonder actief scheppend werk geen actieve burgers en consumenten.

Dat succesvol ondernemerschap plaats-, tijd- en padafhankelijk is, waarbij factoren, actoren, processen en gebeurtenissen unieke combinaties vormen, maakt dat ondernemerschap niet te automatiseren is. Het is opmerkelijk dat we wel nadenken over verregaande automatisering van werk, maar nooit over automatisering van ondernemerschap. Maar ook nieuw vakmanschap zoals hier beschreven is niet te automatiseren, want beoordelingsvermogen en creativiteit verzetten zich daartegen. Wat we zien is dat in de loop der geschiedenis datgene werk wordt genoemd wat nog niet geautomatiseerd kan worden. Uiteindelijk is datgene wat overblijft echt mensenwerk!

Dat alleen het afwijkende waarde schept zoals meermalen betoogd, is geen eigen vinding. Florida’s Rise of the Creative Class (2004) is een indrukwekkende argumentatie dat de drijvers van onze economie aan het veranderen zijn. De toekomst is aan zijn “creative class�; ondernemers, kunstenaars, outcasts en mislukkelingen, excentrieke financiers, etc. Deze niet-conformisten hebben een sterke neiging elkaar op te zoeken en elkaar te stimuleren, we zouden het communities of ecosystemen kunnen noemen. Zij zijn al te vinden in grote steden over de hele wereld en soms ook op verrassende andere plaatsen. Florida meent dat de economische kaart vooral pieken kent en zeker niet plat is zoals Friedman (2005) meent. In deze diversiteit- en creativiteitgedomineerde nieuwe wereld herkennen we natuurlijk extremistan en zien we ook de contouren opdoemen van een nieuwe, andere meritocratie die veel minder gekoppeld is aan schoolse prestaties dan de huidige. Het koppelen van jonge mensen aan deze nieuwe ervaringscontexten lijkt mij de belangrijkste opgave voor opvoeders

pag 51

hoofdstuk 5 Slot

en onderwijzers, maar we lopen daarbij de kans dat zij (jonge mensen) hiermee al veel verder zijn dan wij (niet jonge mensen).

Leren in de vorm van het opdoen van echte ervaring is het krachtigste middel om ondernemerschap te stimuleren, en het is deze ‘echte’ ervaring die ook formele overgedragen kennis werkzaam maakt. Het is mooi om in het onderwijs te zien dat jongeren aanzienlijk interactiever en iteratiever zijn dan wij vroeger.

Het eerst doen en dan denken is ook een verademing! Maar of de optionaliteit ook vanzelf mee ontwikkelt in de richting van meer ambitieus ondernemerschap, waag ik te betwijfelen. Het ontwikkelen van mogelijkheidszin staat nog in de kinderschoenen.

BIJLAGEN LITERATUUR 53 COLOFON 56

pag 53

Literatuur

/ LITERATUUR Bernard, A., & J. Jensen (1997). Exceptional Exporter Performance: Cause, Effect, or Both? Journal of International Economics (47), 1-25.

Blank, S.G. (2006). The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win. Palo Alto: K & S Ranch Consulting.

Bolweg, J.F. (1976). Job Design and Industrial Democracy.

Groningen: Martinus Nijhoff Uitgevers.

Brown, T. (2008). Design Thinking. Harvard Business Review, June.

Child, J. (1972). Organization Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice. Sociology (6), 1-22.

Coad, A., J. Frankish, R.G. Roberts, & D.J. Storey (2013). Growth Paths and Survival Chances: An Application of Gambler’s Ruin Theory.

Journal of Business Venturing (28), 615-632.

DeFillippi, R.J., & B. Arthur (1994).The Boundaryless Career: A Competence Based Perspective. Journal of Organizational Behaviour, 15 (4), 307-324.

Dorenbosch, L., S. Sjollema, E. van Wijk, & J. Sanders (2014). Buiten de gepade banen. Overzicht van slimme baanconstructies om inzetbaarheid te vergroten.

Hoofddorp/Utrecht: TNO/NSvP. Drucker, P.F. (1999). Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge.

California Management Review, 41 (2), 79-94.

Foerster, H. von. (1984). Principles of Self-Organization in a Socio-Managerial Context. In: H. Ulrich & G.J.B. Probst (eds.). Self-Organization and Management of Social Systems. Berlijn: Spinger Verlag.

Florida, R. (2004). The Rise of the Creative Class. And How It's Transforming Work, Leisure and Everyday Life. New York: Basic Books.

Friedman, T.L. (2005). The World is Flat. Londen: Penguin Books.

Fruytier, B., & K. ten Have (2003). De nieuwe strijd om de productiviteit.

De contouren van een onderzoeksvoorstel voor de SMS. Nijmegen: Nijmegen School of Management.

Genee, S., & F. Fortanier (2010). Internationaliseren en productiviteit.

Geraadpleegd op http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/EB66562B-272D-42F6-926573D0586C01CF/0/2010 Internationaliserenenproductiviteitdeel1art.pdf Geroski, P.A. (2000). The Growth of Firms in Theory and Practice. In: N. Foss, & V. Mahnke (eds.) Competence, Governance, and Entrepreneurship.

Oxford: Oxford University Press.

pag 54

Literatuur

H책kanson, H., & I. Snehota (1989). No Business is an Island. The Network Concept of Business Strategy. Scandinavian Journal of Management, 5 (3), 187-200.

Have, K. ten. (1993). Markt, organisatie en personeel in de industrie.

Tilburg: Tilburg University Press.

Helpman, E., M. Melitz, & S. Yeaple (2004). Export versus FDI with Heterogeneous Firms. American Economic Review, 94 (1), 300-316.

Hildebrand, D.L. (2008). Dewey: A Beginners Guide. Oxford: One World Publications.

Hilhorst, E. (2014). Innovatie en samenwerking door Utrechtse bedrijven 2008-2012.

Utrecht: Economic Board Utrecht.

Isaacson, W. (2014). The Innovators. How a Group of Hackers, Geniuses and Geeks Created the Digital Revolution. New York: Simon and Schuster.

Isenberg, D. (2010). How to Start an Entrepreneurial Revolution.

Harvard Business Review, June.

Moonen, L. (2012). Inkomen verklaard? Het inkomen van werknemers en zelfstandigen nader bekeken. Sociaaleconomische trends (2e kwartaal).

Den Haag/Heerlen: CBS. Musil, R. (1930-1943). Der Mann ohne Eigenschaften. Berlijn: Rowohlt Verlag.

Olden, H., N. Sikkens, & D. Speldekamp (2014). Het aanpassingsvermogen van de Utrechtse economie. Utrecht: Expertisecentrum Stedelijke Dynamiek- Duurzaamheid.

Pirsig R.M. (1974). Zen and the Art of Motorcycle Maintenance. An Inquiry into Values. New York: William Morrow and Company.

Ries, E. (2011). The Lean Startup. New York: Random House.

Sarasvathy, S.D. (2008). Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise.

Cheltenham: Edward Elgar Publishing.

Sarasvathy, S.D., & S. Venkataraman (2010). Entrepreneurship as Method: Open Questions for an Entrepreneurial Future. Entrepreneurial Theory and Practice 35 (1), 113-135.

Shane, S., & S. Venkataraman (2000). The Promise of Enterpreneurship as a Field of Research. Academy of Management Review, 25 (1), 217-226.

Stam, E., N. Bosma, A. van Witteloostuijn, J. de Jong, S. Bogaert, N. Edwards, & F. Jaspers (2012). Ambitious Entrepreneurship. A Review of the Academic Literature and New Directions for Public Policy. Den Haag: Adviesraad voor Wetenschaps- en Technologiebeleid.

pag 55

Literatuur

Stam, E. (2014). Ecosystemen voor ambitieus ondernemerschap. Economische Statistische Berichten, JRG 99 (4698S), 6-12.

Taleb, N.N. (2012). Antifragile. How to Live in a World We Don’t Understand.

New York: Random House.

Taleb N.N. (2014). Fooled by Randomness. The Hidden Role of Chance in Life and the Markets. New York: Random House.

Taleb N.N. (2007). The Black Swan. The Impact of the Highly Improbable.

New York: Random House.

Tiggeloove, N., B. van der Linden, O. Lemmers, R. Smit, & A.P. Alberda (2013).

Monitor Buitenlandse Investeringen MKB. Omvang en ontwikkeling van de buitenlandse directe investeringen van het Nederlandse MKB per sector en grootteklasse, 2004-2010. Zoetermeer/Heerlen: Panteia/CBS. Weick, K.E. (1998). Introductory Essay. Improvisation as a Mindset for Organizational Analysis. Organization Science, 9 (5), 543-555.

Went, R., & A. Faber (2013). Naar een lerende economie.

Den Haag: Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid.

Williamson, O.E. (1981). The Economics of Organization. The Transaction Costs Approach. American Journal of Sociology 3, 548-577.

pag 56

Colofon

/ COLOFON Auteur Dr. ing. Klaas ten Have Eindredactie Chantal Martini Fotografie Femke van den Heuvel Vormgeving Vormers'Vuur, Utrecht Drukwerk Grafisch Bedrijf Tuijtel, Hardinxveld-Giessendam Lectoraat Coรถperatief Ondernemerschap Hogeschool Utrecht 2015 Openbare les en symposium 28 mei 2015 Coรถperatief ondernemerschap en het versterken van mogelijkheidszin.

Bezoekadres Padualaan 101 3584 CH Utrecht

Postadres Postbus 85029 3508 AA Utrecht

Telefoon 088-481 64 03 E-mail kenniscentrum.innbus@hu.nl Klaas.tenhave@hu.nl Website http://www.onderzoek.hu.nl/Kenniscentra/Innovatie-en-Business/ Cooperatief-Ondernemerschap.aspx

ISBN (EAN) 978-90-8928-092-3 Mei 2015, Hogeschool Utrecht Kenniscentrum Innovatie & Business

Op deze uitgave is de CC-BY-NC-licentie van toepassing.

Het is toegestaan om deze uitgave te kopiëren, distribueren, vertonen en op te voeren, en om afgeleid materiaal te maken dat op dit werk gebaseerd is zolang dit geen commerciële doeleinden heeft en uitsluitend als de auteur vermeld wordt als maker: Klaas ten Have/Hogeschool Utrecht.

COÖPERATIEF ONDERNEMERSCHAP EN HET VERSTERKEN VAN MOGELIJKHEIDSZIN

fem_bo_kip0415_vv

OPENBARE LES KLAAS TEN HAVE