Gleichstellungsmanagement in der Holding Graz Bericht 2011/2012
Implementierung von Gleichstellungsorientierung als Managementaufgabe und Erstellung eines Gleichstellungsförderplans
1. Ausgangslage In der Steuerungsrichtlinie der Stadt Graz, welche auch für die städ-
Gleichstellung in der Personalpolitik fördert eine
tischen Beteiligungen gilt, sind Gleichstellungsorientierung und Maß-
positive Kosten-Nutzen-Bilanz.
nahmen zum Ausgleich bestehender Ungleichheiten als Prinzipien genannt. Diese finden sich auch im Gesellschaftsvertrag der Hol-
Eine gelungene Personalpolitik ist der Schlüssel für den Erfolg zu-
ding Graz wieder, wonach alle Organe der Gesellschaft bei ihren
kunftsorientierter Unternehmen. Dort wo Fähigkeiten aufgrund von
Vorgaben und Entscheidungen eine Gleichstellungsorientierung zu
Gender-Zuschreibungen übersehen werden, wo nicht (nur) Potenziale
beachten haben. Die Holding Graz kommt diesen Aufforderungen
sondern auch Geschlechtszugehörigkeit zu bestimmten Funktionen
gerne nach, nicht nur, um dem Auftrag der Eigentümerin gerecht zu
und Verantwortlichkeiten führen, sind Überforderung, Burn-out, be-
werden, sondern auch, um die Verantwortung gegenüber ihren Mit-
rufliche Unzufriedenheit, abgebrochene Karrieren und nicht genutzte
arbeiterInnen und KundInnen wahrzunehmen. Hier kommt ebenso die
Ausbildungsmöglichkeiten häufige Folgen, welche die Beteiligten, die
im Gesellschaftsvertrag genannte Vorbildwirkung für Unternehmen in
Unternehmen und die Volkswirtschaft massiv belasten. Unternehmen
der Privatwirtschaft zum Tragen. Die Umsetzung des Gleichstellungs-
mit heterogenen Teams auf allen Ebenen bündeln die verschiedensten
managements ist Aufgabe jeder einzelnen Führungskraft im Konzern
persönlichen Stärken jenseits von Geschlechterzuschreibungen und
und wurde in der Vorstandsstabsstelle Personalentwicklung strukturell
verfügen so über ein enormes Leistungspotenzial.
verankert. Das erklärte Ziel ist es, Strukturen und Prozesse von vorne herein so zu gestalten, dass Rahmenbedingungen geschaffen wer-
Gleichstellungsorientierung gilt als bedeutender
den, die Gleichstellung strukturell gewährleisten und somit Frauen und
Qualitätsstandard für das Image.
Männern die gleichen Entfaltungsmöglichkeiten bieten. In der Öffentlichkeit wird Gleichstellungsorientierung eines UnternehAm Anfang der Überlegungen zur Einführung von Gleichstellungsma-
mens immer mehr zu einem wichtigen und beobachteten Bestand-
nagement und der Erstellung eines verbindlichen Gleichstellungsför-
teil der Unternehmenskultur. Ein gleichstellungsorientiertes Unter-
derplans stand die Frage nach dem Sinn und Wert, den dies für das
nehmensleitbild kann in der Folge auch in der Öffentlichkeitsarbeit
Unternehmen haben könnte. Die Notwendigkeit betrieblicher Gleich-
imagestärkend eingesetzt werden. Vor dem Hintergrund dieser Ent-
stellungsorientierung wurde durch die Beschäftigung mit folgenden
wicklungen und Erkenntnisse rückte in den letzten Jahren zunehmend
Schlüsselaspekten, die wesentlich zum Erfolg des Unternehmens bei-
Gleichstellung in den Mittelpunkt politischer und unternehmerischer
tragen, deutlich:
Bemühungen. Betriebswirtschaftliche Überlegungen stimmen dabei mit ethischen Grundsätzen überein. Soziale Verantwortung ist heute
Die Leistung der MitarbeiterInnen ist die Basis des
unumstritten ein Schlüsselthema für den Unternehmenserfolg. Verant-
Unternehmenserfolges.
wortungsbewusstes Handeln in Bezug auf die eigentliche Geschäftstätigkeit, ökologische Aspekte, die Beziehungen zu Dialoggruppen
Ein Unternehmen zeigt seine Wertschätzung gegenüber den MitImpressum:
und zu den MitarbeiterInnen werden immer wichtiger.
arbeiterInnen dadurch, dass es bemüht ist, bestmögliche Arbeitsbedingungen zu schaffen. Umgekehrt zeigen die MitarbeiterInnen ihre
Die Anforderungen der Eigentümerin stimmen mit erfolgreicher Per-
Herausgeberin:
Wertschätzung gegenüber dem Unternehmen dadurch, dass sie die
sonalpolitik überein. Das bestehende Arbeitskräftepotenzial lässt sich
Vorstandsstabsstelle Personalentwicklung
bestmögliche Arbeitsleistung erbringen. Auf Basis dieser gegenseiti-
effizienter nützen und dauerhafter an den Betrieb binden, wenn Ar-
Leiterin: Mag. Christina Miedl
gen Wertschätzung entwickelt sich eine offene und transparente Kom-
beitnehmerInnen unabhängig von Geschlechterzuschreibungen aner-
Andreas-Hofer-Platz 15, 8010 Graz
munikation untereinander, die wiederum zu einem vertrauensvollen
kannt, gefördert und eingesetzt werden.
mit Unterstützung von arcade, Heide Cortolezis, MSc, MBI
Betriebsklima führt. Durch die positive Beziehung zwischen Unterneh-
a
men und MitarbeiterInnen werden die Interessen auf beiden Seiten Graz, Mai 2012
2 | Gleichstellungsbericht
beachtet.
Gleichstellungsbericht | 3
2. Gewählter Ansatz: Gleichstellungsmanagement 3.2. Strukturelle Integration in der Personalentwicklung
Viele Betriebe und v.a. Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung ha-
wird die Situation von Frauen und Männern analysiert/verglichen, die
ben zur Erreichung von Gleichstellung Frauenförderpläne entwickelt.
Auswirkungen von Prozessen und Instrumenten auf die Gleichstellung
Hierin sind Bedingungen und verschiedenste Maßnahmen zur Förde-
werden untersucht, es werden gesellschaftliche Veränderungen der
Die wesentlichen Prozesse und Instrumente in der Personalentwicklung
Vorgehensweise:
rung des Frauenanteils sowie zur Förderung der beruflichen Entwick-
Rollen von Frauen und Männern berücksichtigt und Geschlechterzu-
bzw. im Human Resource Management werden mit einer durchgehen-
-
Analyse von Strukturen, Prozessen und Instrumenten der Personal
lungsmöglichkeiten von Frauen festgesetzt.
schreibungen nicht reproduziert.
den Gleichstellungsperspektive (mit integrierter Diversity-Perspektive)
entwicklung und des Human Resource Managements
Mit Gender Mainstreaming als umfassendes Gestaltungsprinzip liegt
analysiert. Ziel ist die Identifikation von Prozessen in der Organisati-
- Erkennen von Diskriminierungspotenzial
der Fokus jedoch nicht mehr allein auf der Förderung von (benachtei-
Bestehende Ungleichstellung wird nach wie vor durch gezielte för-
on, die eine nachhaltige Wirkung fördern und ihre Ausrichtung auf
-
ligten) Frauen. Die Strategie zielt darauf ab, Strukturen und Prozesse
dernde Maßnahmen ausgeglichen. Frauenförderung ist somit als eine
Gleichstellung.
- Erfassung von Entwicklungspotenzialen
so zu gestalten, dass es im System weder zu Benachteiligung noch
Option im Gesamtprozess positioniert. Diese gezielten Maßnahmen
zu Bevorzugung aufgrund von Gender-Zuschreibungen kommt und
können jedoch auch andere Aktivitäten umfassen, die Gleichstellung
damit langfristig Fördermaßnahmen – die letztendlich bestehende Un-
bewirken.
gleichstellungen „nur“ ausgleichen – überflüssig zu machen. In der Holding Graz wurde basierend auf diesem umfassenden An-
3.3. Entwicklung eines MaSSnahmenplans
Gender Mainstreaming und der darin integrierte Blick auf Vielfalt
satz ein Gleichstellungsförderplan entwickelt, wodurch bestehende
(Diversity) ist ein systematischer Prozess mit dem Gleichstellungsori-
Ungleichheiten ausgeglichen werden sollen. Diese Aktivitäten können
Parallel zur strukturellen Integration von Gleichstellungsorientierung in
entierung prinzipiell in alle Wirkungsbereiche integriert wird. Dabei
sowohl Frauen als auch Männer betreffen.
der Personalentwicklung werden bestehende Benachteiligungen und/
3. Implementierung von Gleichstellungsorientierung
Systematische Veränderung von Prozessen und Abläufen
um in weiterer Folge alternative Lösungsansätze zu erarbeiten.
oder Diskriminierungen auf Basis von IST-Analysen, wie u.a. der ver-
Diese Aktivitäten werden in einem 3-Jahres-Maßnahmenplan zum
pflichtend zu erstellende Einkommensbericht und der Genderbericht,
Ausgleich bestehender Ungleichstellung zusammengefasst, mit Indi-
der die Personalstruktur nach dem Geschlecht abbildet, erkannt. Be-
katoren versehen und umgesetzt. Die Kontrolle der Erfüllung und Wir-
stehenden Benachteiligungen wird dadurch aktiv begegnet, indem sie
kung der Fördermaßnahmen auf allen Ebenen und in allen Bereichen
sichtbar gemacht und mit dem Top-Management besprochen werden,
ist erforderlich und wird in Berichten veröffentlicht.
Die Implementierung von Gleichstellungsorientierung als Managementaufgabe wurde im Vorstand beschlossen und die geplante Vorgehensweise mit dem Vorstand akkordiert.
4. Systematik der Umsetzung
3.1 Integration in die Handlungsfelder der Top-Führungskräfte
Zielfindung*
Integration von Gleichstellungsmanagement ist: - Ein systematischer und systemischer Prozess
Gender Mainstreaming umzusetzen bedeutet, einen Veränderungs-
Ziele der strategischen Führungsdialoge:
-
prozess in Gang zu bringen. Um zu gewährleisten, dass die handeln-
- Entwicklung des Zielkorridors und strategische Vorgaben für den
(Weiterentwicklung)
den AkteurInnen ihre (neuen) Aufgaben wahrnehmen können, bedarf es eines Kompetenzaufbaus auf allen Ebenen.
eigenen Verantwortungsbereich - Verankerung von Gleichstellungsorientierung als Organisations-
Um einen größtmöglichen Nutzen für die Organisationseinheiten zu
prinzip sowie Steuerung der Organisationseinheit über Wirkungs-
generieren, wurden in Form von eintägigen strategischen Dialogen
ziele und Indikatoren
zwischen Führungskräften Zielkorridore für die effiziente und effektive Umsetzung von Gleichstellung von Frauen und Männern gestaltet.
- Führungsverständnis und Personalpolitik unter der Genderperspektive (Nutzen, Vorgehen und Auswirkung)
Kein „Projekt“ sondern ein zielgerichteter Veränderungsprozess
-
Langfristig angelegt
-
Management und Selbstorganisation des Wandels
Evaluierung
Planung
Umsetzung
*auf Basis einer Standortbestimmung
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Gleichstellungsbericht | 5
Integration von Gleichstellungsorientierung in allen Dimensionen braucht: - Strukturen zur möglichen Entwicklung
Veränderung im System. Dies kann bedeuten: Veränderung von Zie-
Mittels strategischer Dialoge mit den Führungskräften der 2. Ebene
ciert und situationsbezogen zu besprechen und eigene Einschätzun-
- Engagierte Personen auf allen Ebenen
len, Abläufen und Prozessen oder Veränderung von Haltungen und
wurde mit begrenztem Aufwand die „Wirklichkeitssicht“ dieser rele-
gen und Bewertungen zu formulieren.
- Bereitschaft zur Verbindlichkeit und Auseinandersetzung
Kompetenzen. Ob Veränderungsvorhaben Erfolg haben, hängt sehr
vanten Gruppe in ihrer Komplexität erfasst. Die besondere Stärke der
davon ab, wie die Organisation mit Veränderungsanliegen umgeht,
Dialoge lag in Offenheit und Differenziertheit. Sie ermöglichten den
Ziel der strategischen Dialoge mit den Führungskräften war, deren Vor-
Jedweder Optimierungsprozess – sei er intrinsisch motiviert oder
welche Erfahrungen und welche Historie die Organisation mit Verän-
Führungskräften persönliche Sichtweisen einzubringen, Themen nuan-
schläge und Ziele in der Umsetzung zu erheben und zu priorisieren.
entlang der Organisationshierarchie beauftragt – erfordert eine
derung hat.
4.1. Prozess zur Entscheidung, Entwicklung und Umsetzung
5. Gleichstellungsförderplan
Das Vorhaben der Implementierung von Gleichstellungsmanagement
wurde von vorne herein auf aktive Einbeziehung und Partizipation al-
- Reduktion der Stressbelastung und damit effizienteres Arbeiten
Die von den Führungskräften genannten Umsetzungsaktivitäten
Um eine umfassende Implementierung im Gesamtsystem zu gewähr-
ler Führungskräfte angelegt.
- Reduktion nicht produktiver Arbeitszeit und Verringerung der
wurden nach Handlungsfeldern geclustert und in den Maßnahmen-
leisten wurden neben einem Maßnahmenkatalog auch Indikatoren
Die folgenden Wirkungsziele wurden top-down definiert und umfas-
Fehlzeiten durch Krankenstände
plan aufgenommen.
entwickelt, die die gewünschten strukturellen und kulturellen Änderun-
sen den Nutzen der Implementierung von Gleichstellungsorientierung
-
Früherer Wiedereinstieg nach der Karenz
als Managementaufgabe:
-
Positives Unternehmensimage
Folgende Handlungsfelder wurden definiert:
-
Verbesserung des KundInnenkontaktes und Erhöhung der
1.
MitarbeiterInnen am „richtigen“ Platz
gen steuern. Führung und Management
In den Kapiteln 5.1 bis 5.5 findet sich der Gleichstellungsförderplan
KundInnenzufriedenheit
2. Human Resource Management
aufgegliedert nach Handlungsfeldern. Die grün hinterlegten Maß-
MitarbeiterInnen
- Erfüllung des Auftrages der Eigentümerin und Corporate
3. Interne und externe Kommunikation
nahmen sind dabei prioritär und werden im Jahr 2012 umgesetzt.
-
4. KundInnenarbeit
Die Umsetzung der weiteren Maßnahmen erfolgt im Rahmen eines
5. Controlling und Recht
3-Jahresplans, der mit den Führungskräften abgestimmt wird.
-
Steigerung der Motivation und der Zufriedenheit von Optimale Nutzung der Potenziale durch „passende“
Social Responsibility
WIRKUNGSZIELE
Führungskräfte
Diskussion im Kollegium
Kernteam Erarbeiten von Vorschlägen
Kernteam steuert Umsetzung im Regelablauf
Analyse der Organisationsinnen und -außenwelt
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5.1. Handlungsfeld Führung und Management Handlungsfeld Führung und Management
Gleichstellungsorientierung in der Unternehmenskultur und -strategie
Verankerung von Gleichstellungsmanagement als Führungsaufgabe
Führungskräfte-Qualifizierung
Sitzungen und Besprechungen
Personalauswahlverfahren
Konzeption eines "Holding Cultural Trainings" für neue MitarbeiterInnen
Trainingskonzept
Genderkompetenz als Kriterium für TrainerInnenauswahl
Fachspezifisches Anforderungsprofil für TrainerInnen
Genderkompetenz-Schulung der 3. und 4. Führungsebene
Anteil der geschulten Führungskräfte
Bedarfsorientierte Fortbildungen im Sinne der Zielerreichung (Strategien gegen Abwertung, z.B. speziell bei MitarbeiterInnen mit Migrationshintergrund)
Fortbildungskonzept
PE-Instrumente
Untersuchung der PE-Instrumente auf Gender-Impacts und Erstellung von Maßnahmen, wie die Instrumente auch zur Förderung der Gleichstellung verwendet werden können (Anforderungsprofile, Stellenbeschreibungen, Kompetenzenmanagement, MitarbeiterInnengespräche, MitarbeiterInnenbefragung, Qualifizierung, Potenzialerhebung und Entwicklungsbedarf etc.)
Analyse und Optimierungsvorschläge zur Erreichung von mehr Diversität
PE
Analyse der Darstellung von „Karriere“ in der Holding; Detaillerte Definition und Beschreibung der tatsächlich benötigten Führungskompetenzen i.R. des „Kompetenzenmanagements“
Gleichstellungsorientierte Anforderungsprofile
PE
Positive Bewerbung von Väterkarenz z.B. in der MitarbeiterInnenzeitung, im Intranet (Role Models)
Anzahl entsprechende Berichte u.ä.
Verankerung der Anrechnung der Elternkarenzzeiten bei Vorrückungen im KV
Anrechnung von Elternkarenzzeiten im KV
PE diverse OE PeIs
Überlegungen zu Lebensphasenmodellen für MitarbeiterInnen und Analyse der Schichtmodelle (z.B. Fahrpersonal) sowie Überprüfung der Möglichkeiten der MitarbeiterInnenpartizipation bei der Dienstplangestaltung („Wunschdienstplan“)
Analyseergebnisse und Optimierungsvorschläge
Schaffung von Strukturen zur besseren Vereinbarkeit
Kindergarten und Kinderkrippe der Holding Graz mit erweiterten Öffnungszeiten
Durchführung Audit Beruf und Familie
Auditergebnisse
Motivation
Analyse der Anerkennungssysteme (welche Arten der Anerkennung gibt es, wie ist die geschlechtsspezifische Verteilung) sowie Entwickeln bedarfsangepasster Anerkennungsysteme
Analyseergebnisse und Optimierungsvorschläge
PeIs Führungskräfte
Mentoring
Generationenübergreifende Ausbildung in speziellen Bereichen mit Schwerpunkt Unterstützung der unterrepräsentierten Geschlechtergruppe (z.B. weibliche Lehrlinge in den Werkstätten); erfolgreiche Bespiele werden kommunziert und in andere Bereiche transferiert
Konzept für generationsübergreifende Ausbildung
PE Führungskräfte
Einkommensunterschiede
Analyse der unterschiedliche Einstufungen (Holding KV, Magistratsbedienstete etc.) auch aus der Gleichstellungsperspektive
Einkommensbericht
PeIs
gezieltes Einbinden von Männern im Gesundheitsprojekt
Entsprechende Männerquote bei den GesundheitsmultiplikatorInnen
Analyse der geschlechtsbezogenen Bedürfnisse im Gesundheitsbereich unter Berücksichtigung psychosozialer Aspekte
Analyseergebnisse
Erarbeitung von Maßnahmen unter dem Aspekt der Gleichstellung
Gleichstellungsorientiertes Gesundheitskonezpt
Befragung von Mitarbeitern und MitarbeiterInnen betreffend Austattung sowie spezielle Überlegungen
Befragungsergebnisse und Optimierungsvorschläge
Indikatoren
Definieren konkreter GleichstellungsErgebnisziele mit dem Vorstand
Festgeschriebene Ergebnisziele
Aufnahme der Gleichstellungs- und Diversitätsdimension in das Leitbild und in die Verhaltensgrundsätze
Verweis auf Gleichstellungsorientierung im Leitbild und in den Verhaltensgrundsätzen
Nominieren von Ansprechpersonen zum Thema Gleichstellung
Liste von Ansprechpersonen
Festschreiben von Gleichstellungskompetenz im Anforderungsprofil von Führungskräften sowie als notwendige Kompetenz für Führungsaufgaben (u.a. i.R. des Projekts "Kompetenzenmanagements")
Gleichstellungsorientierte Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen
Erstellen eines Interventionsplans bei Abwertungen, diskriminierenden Äußerungen etc.
Von Führungskräften entwickelter Interventionsplan
Berufskarrieren
Integrieren von Gender Mainstreaming bei der Erstellung eines Führungskräftecurriculums für alle Führungsebenen
Konzept für ein Führungskräftecurriculum mit Gender Mainstreaming als Bestandteil
Elternkarenz
Verantwortliche OE
Jährliche Reflexion der Führungskräfte (HiT-Gruppe) zum Gleichstellungsmanagement im Mindestausmaß von 3 Stunden
Protokoll
Integration von Gleichstellungsmanagement als Tagesordnungpunkt bei Jour-fixeTerminen, Management Meetings usw.
Tagesordnung bzw. Protokoll
Analyse der Sitzungskultur (wer nimmt teil, wer verfügt über wie viel Redezeit, wer schreibt Protokoll, wer organisiert Termine etc.)
Analyseergebnisse und Rückspiegelung der Ergebnisse
Integration von Gleichstellung als Schwerpunkt im Prüfungsausschuss
Tagesordnung bzw. Protokoll
PE Vorstand Führungskräfte
Qualifizierung/ Weiterbildung
PE Führungskräfte
PE Führungskräfte
Privatleben und Beruf
Maßnahmen
Indikatoren
Analyse der Ausschreibungstexte (interne und externe Ausschreibungen)
Analyse und Optimierungsvorschläge
Schulung der im Recruiting tätigen MitarbeiterInnen
Anteil der geschulten MitarbeiterInnen
Gezielte Aktivitäten zur vermehrten Aufnahme weiblicher Lehrlinge in atypischen Bereichen (z.B. Werkstätten) und weiblicher Fahrerinnen in der Abfallentsorgung
Anteil weiblicher Lehrlinge und Fahrerinnen in der Abfallentsorgung
Die grün hinterlegten Maßnahmen sind prioritär und werden im Jahr 2012 umgesetzt. 8 | Gleichstellungsbericht
Neue MitarbeiterInnen erhalten das Leitbild und die Verhaltensgrundsätze
Maßnahmen
Vorstand Führungskräfte
5.2. Handlungsfeld Human Resource Management Handlungsfeld HRM
Information an neue MitarbeiterInnen über Gleichstellungsorientierung in der Holding
Einführung neuer MitarbeiterInnen
Verantwortliche OE Betriebliche Gesundheitsförderung PeIs
Sozial- und Pausenräume
PeIs PE
PE
PeIs FK mit MAInnen im Schichtbetrieb PE
PE
InvSt
Die grün hinterlegten Maßnahmen sind prioritär und werden im Jahr 2012 umgesetzt. Gleichstellungsbericht | 9
5.5. Handlungsfeld Controlling und Recht
5.3. Handlungsfeld interne und externe Kommunikation Handlungsfeld interne und externe Kommunikation
Öffentlichkeitsarbeit
informelle Kommunikation
formelle Kommunikation
Bewerbung des Themas und Bewusstseinsbildung
Maßnahmen
Indikatoren
Analyse der verwendeten Bilder, Slogans und Texte in internen und externen Dokumenten und Auftritten
Analyseergebnisse und Optimierungsvorschläge
Schulung der betroffenen MitarbeiterInnen
Anteil der geschulten MitarbeiterInnen
Entwicklung von Indikatoren für das Marketing
Indikatoren-Katalog
Erarbeitung von Maßnahmen betreffend den Umgang mit einschlägigen Bildern, Kalendern, E-Mails und Witzen etc.
Maßnahmenkatalog
Sensibilisierung der Führungskräfte (3./4. Ebene) insbesondere in den Werkstätten
Anteil der geschulten Führungskräfte
Festschreiben der Verwendung einer geschlechtergerechten Sprache sowie des achtsamen Umgangs mit Rollenstereotypen in der Kommunikationsrichtlinie
Kommunikationsrichtlinie inkl. entsprechendem Passus
Erarbeitung weiterer Maßnahmen wie z.B. Schulung für die Verwendung einer geschlechtergerechten Sprache und Erstellung eines Leitfadens für geschlechtergerechtes Kommunizieren
Konzept für entsprechende Schulungen, Leitfaden für geschlechtergerechtes Kommunizieren
Verbreitung einer geschlechterdemokratischen Haltung als Prinzip, z. B. Erstellung einer Charta in Form einer „Bilderfibel“, Verfassen einschlägiger Artikel in der MitarbeiterInnenzeitung (z.B. atypische MitarbeiterInnenporträts), Veröffentlichung von News (z.B. Genderbericht, Gleichstellungsplan, Ergebnisse der Maßnahmen etc.) im Intranet
Anzahl der Veröffentlichungen in MAInnen-Zeitung, News, Intranet etc.
Verantwortliche OE
Maßnahmen
Indikatoren
Verantwortliche OE
Verankerung der Unternehmensgrundsätze zur Gleichstellungsorientierung in Firmendokumenten (z.B. Gesellschaftsverträge etc.)
Anzahl der Firmendokumente mit Gleichstellungsorientierung als Prinzip
KoSt
Entwicklung von Indikatoren zur Überprüfung der Implementierung
Instrument zur Messung der Implementierung
Regelmäßige Status-quo-Berichte (geschlechtsspezifische Datenerhebung und Aufbereitung)
Genderbericht
Gleichstellungsperspektive als fixer Bestandteil in Projekten
Projektaufträge
Ausschreibungen
Entwicklung eines Vergabeprozesses zur Steuerung von Wirkungen/Output/Ergebnissen bzgl. Gleichstellung
Mitbeauftragung des gewünschten Gleichstellungseffekts bei Auftrag für externe Zukäufe
FiBe
Organisationsanweisungen, Gremialermächtigungen und Anträge
Erstellung und Übermittlung einer klaren Anweisung zur geschlechtergerechten Sprache an alle potenziellen VerfasserInnen
Anzahl der Beschlussunterlagen in geschlechtergerechter Schreibweise
Controlling Beteiligungsmanagement
offizielle Firmendokumente MKV PE
VD Führungskräfte MKV PE Revision
MKV KoSt PE
Gleichstellungsreporting und -controlling
PE jeweilige OE
Die grün hinterlegten Maßnahmen sind prioritär und werden im Jahr 2012 umgesetzt.
PE MKV
6. Weitere Vorgehensweise Die Verankerung von Gleichstellungsorientierung in den Regelpro-
den die Aktivitäten zum Thema dokumentiert und in gemeinsam mit
zessen (Gleichstellung als integrierter Blickwinkel) erfolgt durch
den Führungskräften stattfindenden jährlichen Reflexionen ein „Living-
Vorstandsvorgaben für Strukturen, Zielzahlen und Indikatoren zur
Paper“ über die erforderlichen Führungsaufgaben erstellt.
Verfolgung des Themas sowie durch Integration ins eigene Control-
5.4. Handlungsfeld KundInnenarbeit Handlungsfeld KundInnenarbeit
Handlungsfeld Controlling und Recht
Maßnahmen
Indikatoren
Verantwortliche OE
KundInnenmanagement
geschlechtspezifische Analyse der KundInnen-Bedürfnisse (z.B. Tarifgestaltung, Familientickets), Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel, Nutzung der Freizeiteinrichtungen, Wegplanung usw.
Analyse und Interpretation der Ergebnisse und ev. Optimierungsvorschläge
MKV KuV Freizeit etc.
Beschwerdemanagement
geschlechtsspezifische Erhebung von Beschwerden (wer beschwert sich worüber)
Beschwerdeanalyse
KuV
lingsystem der Führungskräfte. Die Implementierung der genannten
Alle vorzunehmenden Veränderungen und deren Implementierung
Maßnahmen ist verbindlich und die Wirkungen werden kontinuierlich
werden in einem 3-Jahres-Plan zur Umsetzung der Gleichstellungs-
überprüft.
maßnahmen festgehalten. Die Erfolgskontrolle und die Auswirkungen des 3-Jahres-Plans werden evaluiert und allenfalls an neue Aspekte
Um das Thema an die Funktion und nicht die Person zu binden, wer-
angepasst.
Die grün hinterlegten Maßnahmen sind prioritär und werden im Jahr 2012 umgesetzt.
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Gleichstellungsbericht | 11