PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS
Método de Cadena Crítica Editora SCS S.A.
BREDIS A. SANTANA
LISBETH CALDERON
LUCILA SEGURA
06-0767
06-0897
11-8195
Egresado del INTEC
Egresada del INTEC
Egresada de UASD
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SANTO DOMINGO
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Método de Cadena Crítica Programación de Proyectos Utilizando el Método de Cadena Crítica. Maestría de Administración en la Construcción. ISBN 985-3476-92-1 Derechos reservados respecto a la edición en español. 2012 por SCS Editores, S. A.
SCS Editores, S. A. es una empresa de la Universidad Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Director editorial y de producción: Juan Perez Editor de desarrollo: Lucila Segura Editor de producción: Bredis A. Santana Corrector de estilo: Lisbeth Calderon Tipografía: Juan Perez Diseño de portada: Juan Perez Lecturas: Lucila Segura Impreso en Santo Domingo, República Dominicana. ©2012®
2 Q u ed a pr ohi bi d a l a r epr od uc c i ón o t r ans mis i ón t ot al o p ar c i al d el t ext o d e l a pr es en t e ob r a b aj o c u al es qui er a f or m as , el ec t r o nic a o m ec anic a, inc l u yen d o el f ot oc op i ad o, el al m ac en am i ent o en al g ún
s is t em a d e r ec up er ac i ón d e inf or m ac i on , o el gr ab ad o, s i n el
c ons ent i mi en t o pr evi o y p or es c r i t o d el ed it or .
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Índice Prologo………………………………………………………………………………………….4 Estructura…………………………………………………………………………………….5 Acerca de los Autores……………………………………………………………………6 Cap. 1 – Biografía Eliyahu Goldratt………………………………………………7 Cap. 2 – Teoría de las limitaciones………………………………………………8 TOC……………………………………………………………………………………………….9 Simplicidad inherente…………………………………………………………………10 Los cinco pasos de focalización………………………………………………….12 Identificar la restricción del sistema…………………………………………12
Evolución del camino critico………………………………………………………………....31
Explotar la restricción del sistema…………………………………………….13
Multitarea Cero………………………………………………………………………………………..31
Subordinar todo lo demás a la restricción anterior……………………13
Iniciaciones tardías………………………………………………………………………………….32
Elevar las restricciones del sistema……………………………………………14
Estimando sin contingencias…………………………………………………………………..32
Inercia y Restriccion del Sistema……………………………………………….15
Diferencias importantes entre Ruta Critica y Cadena Critica………………..33
Cap. 3: La Meta………………………………………………………………………….16
Programando con cadena critica…………………………………………………………….35
Definir la meta del sistema……………………………………………………….17
Características del Programa………………………………………………………………….35
Midiendo el sistema…………………………………………………………………..18
Estimando los tiempos del proyecto……………………………………………………….36
Medidores necesarios………………………………………………………………….18
Creando los buffers del proyecto…………………………………………………………….39
Entendiendo el sistema……………………………………………………………..19
Los buffers de Alimentación…………………………………………………………………...40
Como conseguir que el sistema sea estable………………………………20
Los buffers de los recursos………………………………………………………………………41
Identificando la restricción y aplicando los cincos pasos de
Ventajas que aportan los buffers…………………………………………………………….42
focalización………………………………………………………………………………..21
Cap. 5 – Multiproyectos……………………………………………………………………………43
Aplicando la gerencia del amortiguador…………………………………..22
Planificación en entornos de múltiples proyectos………………………………….44
Reduciendo la variabilidad de la restricción y de los procesos
Producción vs. Proyectos………………………………………………………………………..45
principals…………………………………………………………………………………….23
Problemática…………………………………………………………………………………………..46
Conclusiones……………………………………………………………………………….24
El conflicto de los recursos……………………………………………………………………..47
Cap. 4 – Cadena Critica………………………………………………………………25
Un mecanismo de sincronización de proyectos………………………………………48
¿Qué es cadena critica?................................................26
Presupuesto………………………………………………………………………………………………49
Conflictos antes de implementar cadena crítica……………………..27
Internetgrafía y Bilbliografía………………………………………………………….……….53
Responsabilidad particular………………………………………………………..27
Imagengrafía y Codigografía…………………………………………………………………..54
Síndrome del estudiante…………………………………………………………….28
Anexos……………………………………………………………………………………………………..62
Credibilidad de la estimación…………………………………………………….29 Multitasking…………………………………………………………………………………30 Solucionando conflictos proyectados con anterioridad…………….31
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PRÓLOGO
Con la primera edición del libro “Programación de proyectos utilizando el Método de Cadena Crítica”, nuestro propósito es que el lector pueda aprender a utilizar esta metodología para la programación de sus proyectos. Este se tratará de una manera escueta e inmediata abarcando los diferentes caminos que deben ser desarrollados para emplear de un modo exitoso estas metodologías de programación a un proyecto. Es trascendental destacar que esta metodología tiene un campo de operación restringida. Está a ponderación del programador estar al tanto de donde manipular los conocimientos expuestos en este libro, puesto que el nivel de pormenores que precisan algunos proyectos podría hacer brillar las técnicas defectuosas si el programador no la aplica con los razonamientos correctos y de forma correcta.
Método de Cadena Crítica
Este manual le será de gran auxilio al leyente que este comenzando en los aspectos de programación de proyectos, puesto que puntualiza con graficas, tablas y conceptos teóricos cada aspecto de la sistemática, avalando el correcto y vertiginoso entendimiento de cualquier aprendiz en la materia. El programador logrará concretar cada fragmento de su proyecto, conocer el contexto de cada una de sus actividades en cualquier período de su transcurso, comprobar el balance de gastos de cada actividad o del proyecto completo, concertar el tiempo de ejecución a su provecho o la de su cliente, darle seguimiento a las demoras, en caso de tener, y llevar su proyecto a un termino cómodo para el y para su cliente.
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ESTRUCTURA · La primera parte de este manual esta compuesta por la Planeación y Programación del Proyecto. En estos puntos hallaremos los instrumentos utilizados por el CPM para la programación de cada uno de los pasos del proyecto, los ajustes de tiempo, costos y recursos. Esta porción se divide en: o Definición del Proyecto o Definición de Actividades o Matrices de Secuencias y Tiempos o Construcción de la Red de Actividades o Comprensión de la Red o Limitaciones de la Red o Matriz de elasticidad
· La segunda parte del manual esta compuesta por las herramientas utilizadas por el CPM para el Control de proyectos, una vez este se encuentra en su proceso de ejecución. Esta fase se divide en:
-Programación de Recursos o Ejecución y Control del proyecto. o Ejecución y Control de Procesos. o Procedimiento de Evaluacion.
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Acerca de los Autores Arq. Derby González Arquitecto, graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la maestría en Administración de la Construcción, INTEC.
Ing. Bredis Santana, Ingeniero Civil graduado del INTEC en el año 2011. Se ha desempeñado como ingeniero de proyectos en la empresa Medos Mallol Constructora y en la actualidad es asesor de Diseño y Construcción en Cemex Dominicana.
Ing. Lisbeth Calderón, Ingeniera Civil graduado del INTEC en el año 2010, alcanzando los más altos honores de esta casa de estudio al momento de su graduación. Se ha desempeñado como ingeniero de proyectos en la compañía IACO, c x a y en la actualidad es Ingeniera de proyecto en el área de ingeniería del Instituto Nacional de Agua Potable y Alcantarillado.
Ing. Lucila Segura, Ingeniera Civil graduada de la UASD en
el año
2007
Se ha desempeñado desde entonces como ingeniera supervisora en importantes obras del Estado, como son: Construcción de Emergencia, Residencia Medica y Maternidad en el hospital Dr. Juan Pablo Pina, San Cristóbal, Emergencia del hospital Dr. Jaime Mota, Barahona, Emergencia y Reparación del hospital Nuestra Sra de Regla, Bani.
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CAP. 1 Eliyahu M. Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011), Israel), licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC, del inglés Theory of Constraints) En 1982 fue presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos. Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una tarea titánica para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo.
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CAP. 2 TEORÍA DE LAS LIMITACIONES
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
Detallar en que consiste la Teoría de las limitaciones o TOC.
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Examinar los elementos que componen el TOC.
Determinar su importancia para la programación de proyectos
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TOC La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usa-dos por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar continua-mente más de la meta de un sistema.
La Teoría de Restricciones (TOC) está basada en el supuesto de que cualquier sistema, sin importar que tan complejo parezca, está gobernado por muy pocos elementos, a esta creencia fundamental de TOC se la conoce como Simplicidad Inherente.
Identificar las restricciones del sistema y administrarlas adecuadamente produce resultados a ritmo rápido y fomenta la armonía a través de todo el sistema. De lo anterior podemos concluir que TOC permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño o giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continúa. Para su desarrollo se tomo como base el método Socrático. La Teoría de Restricción tiene un enfoque poco tradicional La TOC comprende un conjunto de conocimientos, prin-
porque supone que las mejoras en las partes del sistema no
cipios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión
suelen dar lugar a mejoras en el sistema; o explicado de otra
de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común y Enfocándose en las Restricciones.
manera que las mejoras localizadas no se traducen en mejoras en el sistema. El verdadero poder de la Teoría de Restricciones se expone medi-
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las cien-
ante la identificación de los puntos de influencia clave en el sistema, la restricción del sistema y luego enfocar sus esfuerzos de mejora allí. Este simple acto de enfoque da rienda suelta a los
cias exactas para comprender y gestionar los sistemas con
verdaderos beneficios de implementar otros procesos de mejora
base humana.
continua como Lean y Six Sigma.
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SIMPLICIDAD INHERENTE La mayoría de los avances en métodos de administración en los últimos 20 años, se han enfocado en la manera de tratar con estos inconvenientes.
mas Las organizaciones que han alcanzado exitosamente resultados significativos en un corto periodo de tiempo, nos muestran que dicho mecanismo existe. Estas compañías alcanzan el enfoque requerido, capitalizando en la SIMPLICIDAD INHERENTE que gobierna cualquier sistema complejo. De hecho teoría de las restricciones tiene como fundamento que todo sistema complejo se basa en una simplicidad inherente. Y entonces ¿Qué es la simplicidad inherente?
La simplicidad inherente reside en dos aspectos de cualquier sistema, en el aspecto físico del sistema existe un elemento gobernante que limita el flujo del Trúput y en el aspecto lógico del sistema en donde también existe un elemento gobernante que también limita el desempeño del sistema. Por tanto muy pocos factores gobiernan el desempeño de los aspectos físicos y lógicos del sistema. El elemento que gobierna el desempeño del aspecto físico del sistema se lo conoce como el eslabón débil o cuello de botella.
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CUELLO DE BOTELL A
“El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de el”.
Por otro lado el elemento que gobierna el aspecto lógico del sistema se lo conoce como conflicto raíz.
Un nombre apropiado para los elementos que dictan el Trúput del sistema es Restricciónes del sistema, de ahí que el nombre de todo este enfoque es Teoría de Restricciones. Restricción es el elemento que limita al sistema con relación a su meta.
Para incrementar el Trúput del sistema, debemos tratar con las formas que al presente lo limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es decir las restricciones no deben tener una evocación negativa, al contrario, nos permiten equiparar los elementos de perfeccionamiento de la técnica.
Para abreviar, el elemento que preside el desempeño del sistema es la restricción y este es el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestro plano de enfoque.
¿Que proceso nos permite cambiar las pocas limitaciones en mejoras cuánticas para el sistema como un todo?
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LOS CINCO PASOS DE FOCALIZACION IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.
Identificar una restricción simboliza que ya tenemos alguna evaluación de la dimensión de su impacto sobre el desempeño ordinario. Así también poseeríamos algunas impertinencias en la lista de restricciones. En la compañía se tiene diversos pretendientes a ser restricción y ventajosamente, más posibilidades de intervención: desde una máquina que se maltrata o se usa con mucha asiduidad o la petición de las partes que elabora la máquina es mayor que su capacidad, una persona que sobrelleva una descomunal carga de trabajo, un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un departamento de producción que no consigue disminuir los plazos o extender el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que promete demasiado tarde los resultados para tomar medidas, etc.
Para identificar los recursos internos como restricción, lo único que tenemos que hacer es suponer un contorno de recursos, en una perspectiva dada, y adoptar al recurso que tiene la mayor carga.
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EXPLO TA R L A RE S T RI CC I Ó N D EL SIS T E MA . Una vez identificada una restricción o un cuello de botella y sin necesidad de invertir en alterar su capacidad, podemos explotarlo haciendo renuevas como por ejemplo afirmar su uso el cien por ciento del tiempo utilizable, ya que por ser una limitación determina el ritmo de producción de la planta, o cambiar la composición de productos o trabajos que traspasan la restricción, de manera que se comprima el tiempo de los mismos en la restricción, o haciendo reconocimiento de calidad anticipada seguidamente antes de la restricción, para que éste no pierda tiempo con mercancías defectuosas que después serán rechazadas, o reduciendo el tamaño del lote a procesar. Si las no restricciones no proveen lo que las restricciones necesitan consumir, la decisión anterior jamás será llevada a la práctica.
SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DECISIÓN ANTERIOR Las no restricciones no son casos accidentales, podemos hacer algo con respecto a estas. Las no restricciones deben proporcionar lo que las restricciones requieren. Desde esta representación, de poco sirve al rendimiento integral del sistema que el resto de recursos evadan la restricción y se dispongan a lograr un alto rendimiento específico. Tal vez aumente el inventario y los gastos de operación, pero no es posible que crezcan los beneficios.
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ELEVAR L AS RESTRICCIONES DEL SISTEMA .
Elevar significa, “Levantar la limitación”. Hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una enorme restricción pero, al realizar el segundo paso, de la explotación, de no derrochar lo que si se tenia, resulto que había de sobra. Así que no corramos rápidamente a permitir subcontratos. Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres, y todavía tengamos una restricción, será el momento de pasar al cuarto paso. Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las condiciones impuestas por la restricción.
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INERCIA Y RESTRICCIÓN DEL SISTEMA Aquí esta el principal escollo, la resistencia al cambio cultural, de “siempre se ha hecho así al ¿por qué?, ¿qué nos limita?, ¿existe otra manera? Por ello hay que evitar que la inercia se convierta en la principal restricción del sistema. Para resolver esto tenemos la herramienta “Procesos de Pensamiento”. Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras quánticas, a través del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto físico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua.
Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran advertencia. La restricción tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los demás recursos de la empresa. Todo debe subordinarse al nivel máximo de desempeño de la restricción. Así, a partir de la existencia de la restricción, en la compañía derivamos muchas reglas, a veces formalmente, a veces intuitivamente. Ahora se ha roto una restricción. Pero normal-mente, no nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. Se quedan ahí, y por lo tanto
LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema.
ahora tenemos restricciones de políticas. El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intui-
puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso
tivamente obvio, que al mismo tiempo es el proceso de la
cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que
mejora continua.
la demanda que hay de el”.
El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de
apreciación de la magnitud de su impacto sobre el desempeño
mejoras variará en el tiempo. Lo importante es que toda la
general.
empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en sí, sino el proceso mismo.
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CAP. 3 LA META : PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO CONTÍNUO
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
En que consiste “La Meta”.
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Conceptos importantes de La Meta
Pasos importantes que se presentan en La Meta.
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DEFINIENDO L A META DEL SISTEMA Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta común de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta “Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema”. Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de las circunstancias Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:
organización zación interactúa
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MIDIENDO EL SISTEMA Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logran-do la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generará pérdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dará mejores resultados serán los esfuerzos coordinados, más no la suma de esfuerzos individuales.
MEDIDORES NECESARIOS Cada organización es desigual, por lo que convendrán tener diferentes arquetipos de metas, pero ajustando podemos delimitar tres indicadores:
para comprar bienes unidades de la meta. ma gasta transformando el inventario en Trupút. Siendo el dinero es un recurso escaso, los gastos de operación deben ser imperceptibles, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generará: un mejor
En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a
servicio al cliente, reducción de la inversión y gastos
los administradores la habilidad de tomar decisiones
operacionales, incremento en nuevos pedidos, creci-
que les ayudaron al mejoramiento del desempeño
miento del Truput futuro al mejorar la ventaja com-
de sus organizaciones, pero con el transcurrir del
petitiva.
tiempo, esto se ha vuelto obsoleto.
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COMPRENDIENDO EL SISTEMA
Debemos concebir a nuestra organización como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta común de la compañía se logre mediante la interacción de los esfuerzos individuales internos y externos Al momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucra-dos en nuestra organización. El flujo del proceso fue diseñado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente.
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CÓMO CONSEGUIR QUE EL SISTEMA SEA ESTABLE Una vez que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de cómo interactúan podríamos entender cuáles son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y también del sistema como un todo. El proceso a aplicar deberá ser continuo.
Las Graficas de control y la reducción de la variación.
Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema.
El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso está fuera de nuestro control.
Si se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solución inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solución de largo plazo.
Un proceso puede tener las siguientes situaciones:
tadístico y produce el 100% de productos conforme.
Caos: Aquí el proceso esta tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes.
trol estadístico pero producirá algunos productos no conformes.
No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.
el proceso esta afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible. 20
INFORMATION
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IDENTIFICANDO L A RESTRICCIÓN Y APLICANDO LOS CINCO PASOS DE FOCALIZACIÓN Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta variabilidad podremos determinar una solución adecuada para el sistema. Los 5 pasos de focalización son: Identificar la restricción, explotar la restricción, subordinar a todo lo demás, elevar la restricción y volver al paso 1 si se ha roto la restricción.
APLICANDO LA GERENCIA DEL AMORTIGUADOR Debemos:
La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Además reduce la presión de la expedición del día a día y libera tiempo para que los gerentes analicen más y aprendan sobre qué esta obstruyendo o bloqueando el flujo.
Si podemos identificar los pedidos que están muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar
La unidad de medida del amortiguador es el tiempo.
acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo.
Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en un amortiguador, esa ruptura se manifiesta a través de la llegada tardía de materiales, partes o productos a un punto de control.
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LA GERENCIA DE PROYECTOS UTILIZANDO LA TOC Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado. Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen del problema medular de administrar la incertidumbre, algunos de estos factores son:
múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una. sonas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca.
Método de Cadena Crítica
significa retrasar todo el proyecto.
La inyección que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que debemos. Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.
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REDUCIENDO VARIABILIDAD DE L A RESTRICCIÓN Y DE LOS PROCESOS PRINCIPALES.
Estas técnicas están desarrolladas para guiar y mantener un patrón de mejoramiento continuo. La variabilidad es el obstáculo más difícil que debemos superar. Mediante el análisis de la gerencia del amortiguador podemos señalar algunas áreas que requieren atención como son: Restricciones de capacidad, de políticas y medidores, de autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales. Existe un obstáculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas. Si queremos que nuestra solución sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solución, para lo cual las personas en la organización tienen que compren-der el cambio que se les está pidiendo.
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CONCLUSIONES La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es
Un sistema es una red de componentes interde-
ganar dinero de forma sustentada, satisfaciendo las
pendiente que trabajan juntos para lograr la meta del
necesidades de los consumidores. Si no gana una
sistema.
cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. estadístico y produce el 100% de productos conforme. En toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
control estadístico pero producirá algunos productos no conformes
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es improbable tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a
pero el proceso esta afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.
su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. La única manera de perfeccionar es identificar y excluir restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora. La teoría de las restricciones se puede resumir en cinco pasos básicos: Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Caos: Aquí el proceso esta tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes. múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de termina-da cada una. sonas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca. significa retrasar todo el proyecto.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
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CAP. 4: CADENA CRÍTICA EFICIENTIZANDO EL PROYECTO.
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
Describir el Método de Cadena Critica
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Pasos para el desarrollo del método.
El método en acción.
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¿QUÉ ES CADENA CRíTICA?
La Programación del Tiempo Utilizando “Cadena Crítica” es un enfoque de “sistema completo” probado en el entorno de la Administración de Proyectos, que a diferencia del resto, no se basa en la administración de un proyecto en función de teóricas estimaciones “seguras” del tiempo de las actividades. Esta nueva teoría, desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt, dice que el cronograma de un proyecto puede ser diseñado para proteger la fecha de terminación mediante la toma del tiempo de contingencia que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y concentrar dicha contingencia o “seguridad” en el lugar donde más hace falta, ya sea como amortiguadores al final del camino crítico o donde otros caminos alimentan el camino crítico. Gracias a las estadísticas de añadidura, estos amortiguadores o “Buffers” pueden ser mucho más cortos que la suma de las contingencias individuales que
Método de Cadena Crítica
remplazan, por tanto acortan así el tiempo total del proyecto. Los procedimientos de las actividades también reciben un impacto propicio; ya que con el tiempo de “seguridad” reducido, las duraciones ahora más cortas derivan una impresión de premura y empequeñecen las distracciones de los recursos. Las ejecuciones de “Cadena Crítica” típicamente resultan en cronogramas de proyectos que pueden reducirse entre un 15% y un 25%, pero con una mayor confianza en la fecha de terminación, menor caos y re planificación de cronogramas. Los gerentes de proyecto y sus equipos tienen que cambiar su enfoque de asegurar el cumplimiento de tareas individuales o hitos intermedios de proyecto, hacia el cumplimiento de la única fecha realmente relevante en un proyecto.
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CO N FL IC T O S A N TE S D E I MP LE M E N TA R CA DE N A C R IT IC A RESPONSABILIDAD PARTICULAR Concurre una gran coerción, consecuencia de los agentes vendedores de las estructuras, producto a su vez de la creciente competitividad en el mercado, de proponer proyectos más cortos y competitivos para ofrecer como ventaja. Estos proyectos deben ser dimensionados muy escrupulosamente: un proyecto medido en defecto podría llevar a su fracaso y pérdida del cliente (acciones judiciales, multas, etc.) y un proyecto medido en exceso podría resultar en una propuesta o pliego descartado por no ser competitivo. Esta es probablemente una de las tareas más difíciles de equilibrar: y el punto más débil es aquel responsable de estimar. Para que el proyecto logre su punto “ideal” y poder dimensionarlo correctamente aquella persona que estime el esfuerzo y recursos necesarios para completarlo, no debe contener contingencias en los tiempos medidos.
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SÍNDROME DEL ESTUDIANTE El síndrome del estudiante es otro de los factores negativos que afectan y limitan el éxito de los proyectos. Prácticamente, fue demostrado, que al igual que los estudiantes, el nivel de esfuerzo va creciendo a medida que la fecha límite se va acercando con dos pendientes claramente definidas. La primer pendiente (leve) que muestra un esfuerzo creciente pero débil ya que “todavía hay tiempo” y la segunda (pronunciada) con un incremento sustancial (y obviamente estresante) ya que “ahora sí que queda poco tiempo, ¿llegaré?”.
Antes de continuar con los conflictos descubiertos, hay un punto importante que se puede deducir de las últimas dos limitantes. La combinación de ambos arroja como resultado una baja probabilidad de que existan finalizaciones tempranas (“early completions”) en el proyecto. Esto es muy simple de explicar: si las tareas se estiman incluyendo una importante contingencia en las mismas (que al momento de ser incluidas servían como “medida de seguridad” sólo en caso de que el tiempo neto estimado no fuera suficiente) y por otro lado conocemos empíricamente que la tarea durará todo aquel tiempo que le fue asignada, prácticamente será imposible que el proyecto sea completado en menos tiempo del planificado, todo lo contrario, muy probablemente se atrase.
Otra razón que evita o limita terminar en forma anticipada las tareas es el concepto que tiene el recurso de que muy probablemente al terminar su tarea planificada y quizás todavía no estar preparada la próxima tarea a comenzar, se incluirán más y más requerimientos al alcance que probablemente harán peligrar el cumplimiento del hito original o que podrían saturar al recurso con trabajo por lo que el mismo podría querer evitar terminar antes o declarar la conclusión, merecidamente debido a este hecho.
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CREDIBILIDAD DE L A ESTIMACIÓN. Un tema recurrente en las organizaciones donde las estimaciones se basan en la experiencia de sus empleados es qué tan confiable es la estimación e inmediatamente seguido a esto, qué credibilidad tiene aquél que la proyectó. El nivel de credibilidad favorecerá, teniendo en cuenta la política de la organización, a aquél que haya estimado históricamente las tareas cuya duración real haya coincidió con la planificada – ni más, ni menos. “Ni menos” – este es el punto clave que estamos analizando. Una estimación en defecto tiene consecuencias claras sobre el proyecto y es la que todos buscan evitar, pero una estimación el exceso tiene también efectos no deseados. Si aquellas tareas que fueron estimadas son completadas en forma anticipada (¡Bueno!) aquel que estimó será penado por su estimación en exceso (¡Malo!). Obviamente esto impactará en la mentalidad de esta persona y en el futuro tratará de hacer lo posible para que su estimación resulte lo más parecida posible a lo real. Esto tiene su efecto inmediato, en caso de que el que estima sea finalmente el que ejecute la tarea (algo muy común), que será que esta persona evitará terminar antes sus tareas, ya sea siguiendo el síndrome del estudiante o simplemente habiendo terminado anticipadamente, evitar exponer la conclusión de la tarea hasta tanto se cumpla la fecha predeterminada de finalización. Además (por si esto fuera poco), esta persona deseará alargar el trabajo para poder estimar de la misma forma en el próximo proyecto. Si terminara temprano, comúnmente le exigirían en el futuro que acorte sus estimaciones exponiéndolo a estimar por defecto.
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MULTITASKING
Podríamos hallar incontables demostraciones en contra de la multitarea pero sin embargo ésta existe y en la mayoría de las instancias hasta es recompensada. Aquél recurso que “esté en todos lados” probablemente sea reconocido y premiado por dicha dedicación y sacrificio. Pero esto no hace más que traer efectos negativos a los proyectos. En primer lugar la productividad desciende considerablemente, los tiempos de pasaje entre una tarea y otra son tiempos perdidos y desperdiciados. En segundo lugar, esto genera un estrés importante en la persona que probablemente se exteriorice de diversas maneras, afectando su trabajo.
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SOLUCIONANDO CONFLICTOS PROYECTADOS CON ANTERIORIDAD EVOLUCIÓN DEL CAMINO CRÍTICO. Probablemente el punto más revolucionario y novedoso de esta técnica respecto del tradicional camino crítico es la inclusión de las restricciones de recursos en las planificaciones de los proyectos. No sólo se tendrán en cuenta las precedencias de las tareas sino que también se valorarán las disponibilidades y restricciones de los recursos afectados.
MULTITAREA CERO Evitar a toda costa la multitarea en los recursos para no sufrir los efectos dañinos que tiene sobre la organización y principalmente sobre el proyecto. Es un hecho comprobado que la productividad de los recursos aumenta cuando su dedicación es enfocada y de la misma manera el estrés laboral disminuye.
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INICIACIONES TARDÍAS
La planificación de las tareas se realizará teniendo como pauta el “late start" o comienzo tardío de las tareas. Esto busca evitar ocupar recursos cuando no se los necesita, combate el síntoma antes definido de “como sobra tiempo, se agregan funcionalidades” y además permite que los requerimientos, análisis, etc. estén lo suficientemente maduros y estables como para minimizar su variación.
ESTIMANDO SIN CONTINGENCIAS Todos los agentes involucrados en las estimaciones son instruidos y política-mente alentados a no incluir contingencias en las estimaciones. Esto no significa que el tiempo efectivo que se podrá usar para cumplir con los objetivos será únicamente ese, sino que se agregara n tiempos de contingencia globales teniendo en cuenta las características del proyecto y la interacción entre las tareas.
Estimar sin contingencias ayuda a incrementar el sentido de urgencia del equipo de trabajo y por tanto a disminuir el tiempo de ejecución de las actividades.
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D IFE R E NC IA S IM P O R TA N T ES E N T RE RU TA C R Í TI CA Y CA DE N A C R ÍT IC A Podemos decir que la determinación de la Ruta Critica solamente tiene en cuenta la dependencia entre pasos sin considerar la dependencia entre recursos Sus principales inconvenientes son: a) La forma de determinar los tiempos de las tareas b) No tener en cuenta la dependencia de recursos c) No considerar las fluctuaciones estadísticas d) Centrarse en óptimos locales y no en el óptimo global.
Al ser el tiempo el elemento esencial de toda planificación, la utilidad de cualquier técnica de representación se obtiene cuando el plazo de tiempo previsto para la realización de todas y cada una de las tareas se ha determinado de forma realista. Cuando se planifica un proyecto, todas las actividades o tareas descritas y recogidas en el grafo han de llevarse a cabo, dado que son necesarias para alcanzar el objetivo o fin del mismo. La duración total del proyecto ya no viene determinada, como hemos visto, por el camino más largo o secuencia de pasos más larga en el tiempo, considerando solamente los tiempos de duración de las tareas, sino por la secuencia de pasos más larga teniendo en cuenta tanto la dependencia de tareas como la competencia por los recursos.
El concepto de Cadena Crítica es esencial dado que aporta información útil para la gestión y para determinar el ranking de proyectos desde el punto de vista de su mayor aportación al Throúghpút de la empresa. La Cadena Critica es la limitación a la que de-be subordinarse todo el sistema. En los modelos convencionales la ruta crítica determina la duración total del proyecto, y no permite comprobar, si la planificación realizada esta orientada de forma adecuada a alcanzar los objetivos del proyecto, dado que se h partido en su determinación de una hipo tesis falsa: ”Si se protegen adecuadamente las tareas (óptimo local) quedará protegida la fecha de entrega del proyecto (óptimo global)”
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CONTINUACIÓN DIFERENCIAS
La ruta crítica, tal como se determina en los enfoques convencionales de programa-cio n, esta formada por un conjunto de tareas o actividades que también suelen recibir el calificativo de críticas, dado que cualquier retraso en una de ellas ocasionara un retraso en el proyecto e, inversamente, cualquier acortamiento del tiempo en una actividad crítica puede suponer una reducción del plazo o tiempo total del proyecto. Por el contrario, el acortamiento del tiempo o duración de una tarea o actividad no crítica no acorta el tiempo de duración del proyecto. Si bien las técnicas de programación operativa de las décadas de los años 1950 y 1960 aportaron indudables ventajas en la planificación, programación y control de proyectos, obviaban, sin embargo dos cuestiones fundamentales:
Como ya hemos mencionado anteriormente, la diferencia entre Ruta Crítica y Cadena Crítica, reside en el hecho de que la Cadena Crítica tiene en cuenta, además de la dependencia de tareas, la dependencia de recursos. Por otra parte, el nuevo enfoque es mas sencillo, dado que no es necesario llegar a niveles tan pormenorizados de tareas para el control del proyecto, puesto que basta con agrupar pequeñas tareas en otras de mayor duración, dado que un excesivo
a) La dependencia de recursos b) La incertidumbre asociada al proyecto
Por todo ello, la consideración de los buffers, tanto de las rutas de alimentación, como del proyecto, como de los recursos, es fundamental en la programación, para conseguir los objetivos fundamentales de todo proyecto: 1) Su entrega a tiempo. 2) Su realización dentro de un presupuesto.
número de tareas pueden darnos una visión equivocada de un mayor control, cuando realmente es todo lo contrario. La diferencia entre Ruta Crítica y Cadena Crítica, reside en el hecho de que la Cadena Crítica tiene en cuenta, adema s de la dependencia de tareas, la dependencia de recursos. El me todo de la Cadena Crítica permite conocer:
3) Su realización sin menoscabar ninguna de sus especificaciones originales.
global del proyecto en todo momento.
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PROGRAMANDO CON CADENA CRITICA CARACTERÍSTICAS DEL PROGRAMA. Antes de entrar en el proceso de programación de un proyecto es necesario que dejemos claro cuales son las características de un programa:
inmune a un nivel razonable de perturbaciones y ademas cualquier modificación del mismo no debe de invalidarlo.
frecuentes cambios.
trolar los efectos que en el mismo tengan las posibles perturbaciones aleatorias que en su ejecución se pueden presentar.
Debe buscar el óptimo global y no en óptimos locales. Por ejemplo, veamos un proyecto tipo, del cual nos podrí amos guiar para determinar si el proyecto es realista, y permite que esta metodología se aplique.
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Definición del Proyecto Este proyecto consiste en la construcción de una piscina unifamiliar en la casa de verano del Ing. Bredis Santana en la localidad de Palmar de Ocoa en el municipio San José de Ocoa de la provincia Azua. Este módulo tiene como objetivo retener un volumen de agua de 27 m3. Sirviendo a la vez como un espacio de recreación familiar y promoviendo el hábito saludable de ejercitarse dos espacios de También incluye la colocación de tuberías de drenaje e eléctricas utilizada para la práctica del voleibol. Este proyecto será desarrollado en base a un presupuesto de RD$ 608,459.67 distribuido en un costo directo de RD$ 524,534.20 y un costo indirecto de RD$ 83,925.47 Para este proyecto se ha contemplado un lapso de 39 días, que será modificado acorde a las necesidades reales luego de haber realizado la programación adecuada.
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ESTIMANDO LOS TIEMPOS DEL PROYECTO Las oscilaciones estadísticas y la subordinación de las
Esta directiva de estimaciones al %50 deberá tener
tareas y recursos pueden aumentar infundadamente el
como consecuencia crucial el cambio de mentalidad
valor de la producción en curso e impedir alcanzar la
del Project Manager que deberá entender que la
producción máxima teórica. Como es difícil conocer a
duración de la tarea podrá diferir de la estimada y no
priori todos los problemas que se van a presentar en la
deberá penalizar ni criticar a aquellos ejecutores por
realización de una determinada tarea y en el conjunto
su performance en la tarea individual.
del proyecto, debido a: La contingencia es lo que definimos como la diferencia de una estimación segura y con un bajo riesgo (90% - 95% probable) respecto de una estimación del %50 probable. La estimación es solo lo que la misma palabra indica. tar la organización.
Una medida racional que se considera podrí a ser cercana a la realidad. De ninguna forma pretende ser un contrato o compromiso de que aquellos que
¿Y que significa estimar sin contingencias? La contingen-
ejecuten la tarea lo harán en no más del tiempo
cia es lo que definimos como la diferencia de una esti-
estimado. Este nuevo concepto será uno de los pun-
mación segura y con un bajo riesgo (90% - 95% probable)
tos más delicados que la cultura de la organización
respecto de una estimación del %50 probable.
deberá adoptar y probablemente aquel que encuentre más resistencia en su proceso de asimilación.
En el caso de una distribución de probabilidades simétri-
La explicación que se puede dar respecto de que las
ca implica simplemente la mitad.
estimaciones de tareas individúales tomadas de manera estricta son completamente inservibles
(Esta consideración no es arriesgada y hasta resulta por
puede verse claramente en las palabras de Walter A.
exceso ya que en general la probabilidad real tendrá
Shewhart: “Debe ser entendido que los estadísticos
una leve o moderada inclinación al retraso de la dura-
no intentan hacer predicciones verificables sobre una
ción de la tarea por lo que una estimación al 95% podrí a
ú nica estimación, sino una predicción sobre una
resultar mayor inclusive al doble de la estimación al
secuencia de estimaciones bajo ciertas condiciones”.
50%.
[Shewhart, 1986]
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ESTIMANDO LOS TIEMPOS DEL PROYECTO Veamos nuestro listado de actividades con los tiempos estimados:
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CREANDO LOS BUFFERS DEL PROYECTO Cuando los tiempos de las tareas se estiman teniendo en cuenta el tiempo promedio, cualquier perturbación a lo largo de la cadena crítica puede poner en peligro la fecha de finalización del proyecto, por lo que la finalidad del buffer del Proyecto es protegerlo ante las diferentes fluctuaciones. Somatan o debería tener en cuenta todo el riesgo acumulado a lo largo de la cadena crítica. Esta forma de operar nos protege adema s ante el probPara evitar esta perdida de tiempo, en lugar de
lema de la dependencia de las tareas, dado que cuando
proteger todos y cada uno de los pasos del proyecto,
varias tareas se ejecutan en serie, el hecho de finalizar
se debe proteger el proyecto en su totalidad. Esto se
una antes de tiempo no significa que podamos empezar la
realiza quitando a los pasos su protección y dán-
siguiente también antes, dado que lo normal es que se
dosela al proyecto.
empiece en la fecha Programada.
Dado que las tareas han sido desprotegidas de su protección particular, la ventaja que supone este
El buffer del proyecto es una medida estimada de la incer-
nuevo enfoque reside, como ya hemos señalado
tidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efec-
anteriormente, en el hecho de que los tiempos esti-
tos acumulados de las perturbaciones aleatorias.
mados para las tareas aseguran una probabilidad del 50% de terminarlas a tiempo, por lo que debemos esperar que el 50% de las veces se terminen antes y
Si bien la estimación de un tiempo medio para todas y cada
el otro 50% después de los tiempos estimados, por
una de las tareas de un proyecto tiene sentido, el prob-
consiguiente, el buffer del proyecto puede ser mu-
lema para todo el conjunto de tareas es de-terminar estos
cho mas pequeño que la suma de los tiempos de
tiempos medios, si las mismas pueden no ser repetitivas.
protección eliminados en todas y cada una de las
En cualquier organización, las personas más apropiadas
tareas de la ruta crítica.
para estimar los tiempos de las tareas son el propio personal que las ejecuta.
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LOS BUFFER DE ALIMENTACIÓN
Lo normal es que los proyectos consten de varias cadenas que alimenten a su vez a otras (líneas de ensamblaje). Por ello, es interesante conocer los efectos de estas cadenas paralelas en la variabilidad de la duración total del proyecto. En el enfoque de la Cadena Crítica (enfoque TOC), en lugar de iniciar los trabajos en las rutas paralelas lo antes posible (fecha más temprana), tal como se hace el los enfoques tradicionales protege ambas rutas, de forma tal que se asegure con una alta probabilidad su finalización a tiempo. Cuando dos rutas de alimentación alimentan a la Ruta Crítica, si los tiempos estimados de todas y cada una de las tareas, tienen una probabilidad del 50%, la probabilidad de llegar a tiempo a la operación de ensam-
Método de Cadena Crítica
blaje. Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers de alimentación protegen a la cadena crítica de las variaciones en el tiempo de duración de las tareas y de la dependencia de sucesos, incrementando de forma significativa la probabilidad de finalizar el proyecto en el plazo establecido. Si en cualquier momento o vida de un proyecto, estos buffer son consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de finalización de los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactarían negativamente en el buffer del proyecto. Esta es otra ventaja del buffer del proyecto, la cual no solamente protege al proyecto de las fluctuaciones en los tiempos de ejecución de las tareas que forman la cadena crítica, sino también protege al proyecto de las fluctuaciones en las rutas no críticas, cuando estas fluctuaciones son tan importantes que absorbieron todo el buffer de alimentación. Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las prioridades, dado que dichos buffer le permite conocer las tareas que esta n causando problemas.
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LOS BUFFER DE LOS RECURSOS Son una variedad de alerta para impedir que un determinado recurso que tiene que producir varias tareas este atareado, cuando sea necesario ejecutar tareas que forman parte de la cadena crítica. Por ejemplo, una o dos semanas antes de que el recurso tenga que realizar una tarea en la cadena crítica, se le notifica al responsable del recurso de este hecho para que este disponible cuando se necesite. Normalmente esta notificación n se suele hacer varias veces, primero dos semanas antes, después una semana, más tarde dos días antes, etc. De esta forma se evita el riesgo de parar el avance del proyecto. Estos buffer, actúan en forma de avisos y por consiguiente no cambian el tiempo del proyecto.
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VENTAJAS QUE APORTAN LOS BUFFERS La descripción efectuada de los buffer, aporta los siguientes beneficios a la gestión de proyectos:
mostrado, que al igual que los estudiantes, el nivel de esfuerzo va creciendo a medida que la fecha límite se va acercando con dos pendientes claramen-
Permite programar de forma agresiva los tiempos de
te definidas.
duración de las tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson.
local) quedará protegida la fecha de entrega del proyecto (óptimo global)”.
recursos y aportan un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto.
La ruta crítica, tal como se determina en los enfoques convencionales de programación, esta forma-
atento a aquellos recursos escasos, que por estar ocupa-
da por un conjunto de tareas o actividades que
dos en otras tareas pueden poner en peligro la marcha
también suelen recibir el calificativo de críticas,
del proyecto.
dado que cualquier retraso en una de ellas ocasionara un retraso en el proyecto e, inversamente, cualquier
maximización del “throughput” de la organización.
acortamiento del tiempo en una actividad crítica puede suponer una reducción del plazo o tiempo total del proyecto.
En un entorno de multiproyecto, los buffer permiten priorizar la atención en los recursos.
la incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias.
La Programación del Tiempo Utilizando “Cadena Crítica” es un enfoque de “sistema completo” probado en el entorno de la Administración n de Proyectos, que a diferencia del resto, no se basa en la administración de un proyecto en función de teóricas estimaciones “seguras” del tiempo de las actividades.
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CAP. 5: MULTIPROYECTO OPTIMIZANDO EL PROYECTOS
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
Describir una nueva metodología para la ejecución de proyectos.
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Analizar las optimizaciones de esta metodología.
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PL A NI FIC AC I Ó N E N E NT O R N O S D E MÚ LTI PLE S PR OYE C T OS Un entorno múltiproyecto se basa en los proyectos que lo constituyen, sin embargo tiene objetivos propios y de rango superior al de los proyectos individuales. Por lo tanto, las reglas para su gestión deben ser diferentes. En el caso de la Cadena Crítica la clave para la gestión de este tipo de entorno la constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por la limitación del mismo: el recurso más cargado (El denominado “DRUM”). Bajo las premisas de la TOC todo el sistema debe ser organizado en función de la limitación, lo que equivale a decir que la capacidad de realizar proyectos será determinada por el drúm, que, con el fin de realizar un óptimo uso del mismo, constituirá adema s el mecanismo de secuenciación de los proyectos. El resto de los recursos será n gestionados a continuación, teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados que el drúm.
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PRODUCCIÓN VERSUS PROYECTOS La gestión de los entornos de Producción, Proyectos o mixtos tiene una problematica común pero también muchas particularidades que hacen que los sistemas para gestionarlos se deban adaptar a cada uno de estos entornos. Los entornos productivos se caracterizan por tener que gestionar muchos productos en un entorno de poca incertidumbre pero con cambios constantes, ya que los nuevos pedidos hacen que debamos re planificarlos continuamente. Para gestionar estos entornos disponemos de sistemas que muchos de ellos nacieron en el sector de la automoción n (sistema Toyota, JIT, Drúm-Buffer -Rope, etc). Los entornos de monoproyectos se diferencian de los entornos productivos porque tienen que gestionar un solo proyecto con unos requerimientos y un presupuesto estable pero en entornos de mucha incertidumbre. Los sistemas para gestionar estos en-tornos se basan en el sistema PERT o mas recientemente en sistemas Agile o Cadena crítica (CCPM), por ejemplo. Pero los entornos de múltiproyectos son entornos donde conviven varios proyectos, donde los nuevos proyectos deben ser planificados y cuyas tareas incorporan una buena dosis de incertidumbre. Para estos proyectos no existen sistemas específicos de gestión.
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PROBLEMÁTICA
En dichos entornos nos encontramos con los siguientes síntomas que nos indican que la gestión no es óptima: de conseguir al mismo tiempo y siempre ha de sufrir alguno de ellos.
utilizan al principio de los proyectos y después hay tantos cambios que actualizarlas consumiría demasiado esfuerzo.
vez mas cortos que son muy difíciles de cumplir.
y, en su ejecución, van sufriendo retrasos que se acumulan provocando incumplimientos.
recursos compartidos. proyectos. Los recursos se sienten presionados para moverse entre tareas urgentes y simula neas: multitarea. otros. do ya se han convertido en incumplimientos reales.
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EL CONFLICTO DE LOS RECURSOS. En estos entornos un dilema que debemos resolver a menudo y que a veces tomamos una decisión y a veces la contraria es: Para Gestionar correctamente el sistema deberíamos dar respuesta a las presiones externas y simultáneamente Cumplir los compromisos adquiridos. Para Dar respuesta a las presiones externas deberíamos Repartir los recursos entre todos los proyectos pero para Cumplir los compromisos adquiridos deberíamos Mantener los recursos en los proyectos en curso. Ello se debe a que no disponemos de un mecanismo eficaz de sincronización de los proyectos que me permita optimizar el binomio productividad versus velocidad.
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UN MECANISMO DE S I N C R O N I Z A C I Ó N D E LO S P R OY E C T O S . E L PA C I N G R E S O U R C E Y EL BUFFER DE C A PA C I DA D . La solución de CCPM para entornos de múltiproyectos se basa en: Identificar el Pacing Resource, el recurso mas cargado. Planificarlo utilizando el concepto de Buffer, protección compartida entre las diferentes tareas (Buffer de capacidad). Resituar las planificaciones de los proyectos individúales en función de la planificación del Pacing Resource (subordinación a la limitación). Buffer de capacidad (BC): Es la protección compartida entre las tareas del Pacing Resource y permite que los retrasos en un proyecto no se vayan acumulando y acaben afectando a los siguientes proyectos. Se ubica entre la última tarea que el drúm debe realizar en un proyecto y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayoría de los casos un cierto solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drúm se generara una secuencia con inserciones de buffers de capacidad. Buffer de alimentación del drum (BAD): Aplicando la misma idea que en el resto de los buffers, su ubicación será inmediatamente anterior a las actividades del drúm que vayan precedidas por otras actividades, con el fin de protegerlo de desviaciones sufridas por estas.
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Presupuesto
PRESUPUESTO DE PISCINA No.
1.0
DESCRIPCIÓN
CANTIDAD
LIMPIEZA DEL SOLAR Y CORTE DE CAPA VEGETAL
UNIDAD
PRECIO/UD
P.A.
VALOR
SUB-TOTAL
4,500.00 RD$ 4,500.00
2.0
BOTE DE MATERIAL DE CORTE
43.40
M3
95.00
4,123.00 RD$ 4,123.00
3.0
REPLANTEO Y UBICACIÓN
P.A.
5,000.00 RD$ 5,000.00
4.0
MOVIMIENTO DE TIERRA: Excavación roca caliza
61.80
M3
950.00
58,710.00
Bote material excavado
88.76
M3
200.00
17,752.00
Relleno reposicion
30.20
M3
255.00
7,701.00 RD$ 84,163.00
5.0
ENCOFRADO Viga perimetral
4.88
M2
350.00
1,708.00
Columnas
3.60
M2
500.00
1,800.00 RD$ 3,508.00
6.0
COLOCACION DE ACERO Losa de fondo en piscina
13.00
2,200.00
28,600.00
Viga perimetral
2.20
2,200.00
4,840.00
Columnas
6.00
2,200.00
13,200.00 RD$ 46,640.00
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Presupuesto
7.0 HORMIGÓN ARMADO: Losa de fondo en piscina
6.51
M3
6,950.00
Viga perimetral
0.98
M3
6,950.00
6,811.00
Columnas
4.30
M3
6,950.00
29,885.00
45,244.50
RD$
81,940.50
RD$
26,344.00
RD$
2,508.00
RD$
9,968.00
RD$
2,120.00
RD$
9,800.00
RD$
3,465.00
8.0 MUROS DE BLOQUES: De 8" en piscina
28.48
M2
925.00
26,344.00
9.0 FRAGUACHE: En piscina
31.35
M2
80.00
2,508.00
10.0 PAÑETE: En piscina
28.48
M2
350.00
9,968.00
11.0 ZABALETA: En piscina
26.50
ML
80.00
2,120.00
12.0 FINO DE MEZCLA: En piso de piscina
28.00
M2
350.00
9,800.00
13.0 CERÁMICA: Perimetral en piscina (Hasta $250.00/Mt2)
6.60
M2
525.00
3,465.00
50
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Presupuesto
14.0 VARIOS DE ALBAÑILERÍA: Bordillo recto piedra coralina
24.40
Confección escalones circulares Confección bocas desnatadores Acera perimetral (Hasta $300.00/mt2)
ML
1,200.00
P.A.
29,280.00 7,200.00
2.00
UD
750.00
3,400.00
38.70
2
600.00
23,220.00
M
RD$
63,100.00
RD$
62,988.75
RD$
31,210.00
15.0 EQUIPOS DE PURIFICACIÓN: Bomba de 1 H.P
1.00
UD
22,740.00
22,740.00
Filtro de arena de 40 GPM
1.00
UD
18,906.25
18,906.25
Main Drain antivortex
1.00
UD
1,237.50
1,237.50
Desnatadores 2 salidas de 1 1/2"
2.00
UD
3,162.50
6,325.00
Inyectores
6.00
UD
137.50
825.00
Receptáculos
9.00
UD
110.00
990.00
Compensadores
2.00
UD
123.75
247.50
Entrada de agua Construcción manifold con válvulas de 1 1/2"
1.00
UD
742.50
Clorinador automatico
1.00
P.A. UD
742.50 3,600.00
7,375.00
7,375.00
16.0 INSTALACIÓN ELÉCTRICA PISCINA: Luces sumergidas 12 V/300 W Transformadores 110V a 12V
2.00
UD
4,300.00
8,600.00
2.00
UD
3,100.00
6,200.00
Nichos para luces en acero inox. Registros en acero inoxidable
2.00
UD
1,700.00
3,400.00
2.00
UD
2,400.00
4,800.00
Tubería PVC 3/4" semi-presión Piezas y accesorios eléctricos
6.00
TUBOS
Alambre strain #12 Panel de distribución 4 circuitos
500.00
Breakers de 20 AMP.
50.00
P.A. PIES
300.00 1,100.00
10.10
5,050.00
1.00
UD
1,400.00
1,400.00
4.00
UD
90.00
360.00
51
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Presupuesto
17.0 INSTALACIÓN SANITARIA PISCINA Línea alimentación piscina 3/4" PVC
15.00
ML
45.00
675.00
Línea desagüe piscina 1 1/2" PVC
48.00
ML
75.00
3,600.00
Tubería PVC 1 12" SCH-40
85.00
ML
75.00
6,375.00
Piezas especiales PVC 18.0 PINTURA: Epóxica en piscina 19.0 MISCELÁNEOS: Escalerilla acero inox. 3 peldaños Cheque 1 1/2" en línea de drenaje
P.A.
53.28
M2
1,550.00
240.00
UD
9,750.00
9,750.00
1.00
UD
1,718.75
1,718.75
P.A.
12,200.00
RD$
12,787.20
RD$
13,368.75
RD$
44,800.00
12,787.20
1.00
Limpieza de terminación
RD$
1,900.00
20.0 MANO DE OBRA: Electricidad
P.A.
15,000.00
Plomería
P.A.
13,500.00
Instalación equipos
P.A.
16,300.00
SUB-TOTAL GENERAL
RD$ 524,534.20
10.00%
524,534.20
RD$
52,453.42
Transporte
4.00%
524,534.20
RD$
20,981.37
Gastos Administrativos
2.00%
524,534.20
RD$
10,490.68
SUB-TOTAL INDIRECTOS RD$
83,925.47
GASTOS INDIRECTOS: Dirección técnica
TOTAL GENERAL
RD$ 608,459.67
52
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Internetgrafia
Información
http://books.google.es/books? hl=es&lr=&id=txnSma6KxEC&oi=fnd&pg=PA1&dq=cadena+critica& ots=YFVZakvruW&sig=Pcfj7QswLcOj3V5nhf kqV0D2L8k
bibliográfica
http://www.ricuc.cl/index.php/ric/ article/view/242
Título: Cadena crítica
http://dialnet.unirioja.es/servlet/dcart? info=link&codigo=3923048&orden=346926
Colección Goldratt Autor: Goldratt, E.m. Editor: Ediciones Granica S.A., 2007 ISBN
9506415242, 9789506415242
N.º de páginas: 302 páginas
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