INFORMATIVO EINSTEIN Boletim bimestral para o Corpo Clínico do Hospital Israelita Albert Einstein
Julho/Agosto
34
2013
Nossa mensagem O desafio de cuidar de pessoas Segundo recente pesquisa do The Beryl Institute com algumas centenas das principais instituições de saúde dos Estados Unidos, 70% têm a experiência do paciente como prioridade número 1 para os próximos três anos. Há várias razões para isso, como a ênfase que a abordagem humanizada vem ganhando nos hospitais de primeira linha e os estudos que apontam que instituições com bons índices de satisfação dos pacientes têm também melhores performances em segurança e qualidade da assistência. Há ainda o fato de que o órgão de saúde do governo norte-americano monitora e disponibiliza publicamente os índices de satisfação dos pacientes de cada instituição. Ou seja, qualquer um pode consultar essa lista antes de escolher o hospital em que quer ser tratado – e, logicamente, a tendência é que a opção recaia sobre aqueles que apresentam melhores indicadores de satisfação.
Veja também nesta edição
experiência do paciente Sua excelência, o paciente
Cirurgia robótica
Mas, afinal, o que seria mais valioso para ser uma instituição bem-sucedida: ser reconhecida pela excelência de sua prática médica, seus recursos profissionais e tecnologias de ponta ou ser altamente pontuada na avaliação de satisfação de seus pacientes? A resposta é evidente: o melhor é combinar todos esses elementos.
Cada vez mais, os pacientes querem uma instituição que os tenha, efetivamente, no centro de todas as suas atividades. Isso significa, sim, ser altamente competente na prestação de serviços e assistência à saúde. E também significa ser uma instituição humana, capaz de entender que cada paciente é um indivíduo, com sua história, suas características e necessidades específicas.
Pesquisa
Nós podemos dizer com orgulho que essa cultura de humanização e de foco no paciente está na essência do Einstein. Temos várias ações pioneiras e diferenciadas. Mas, instituições líderes, para se manter como tais, precisam avançar sempre. Por isso constituímos um Comitê de Patient Experience que, apoiado nas diretrizes do Institute for Healthcare
Improvement (IHI), nos ajudará a definir os novos passos para alçar patamares ainda mais elevados nesse tema tão relevante que é a experiência do paciente. Claudio Luiz Lottenberg
Presidente da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein
Liderança em cirurgia robótica na América Latina
A importância dos grants
Comercial Procedimento gerenciado: qualidade e custo na balança
Ensino Faculdade de medicina com a marca Einstein
Experiência do paciente Sua excelência, o paciente
Inspirado em referências internacionais, Einstein quer avançar ainda mais na abordagem humanizada e focada na experiência do paciente Ótimos recursos médico-assistenciais, avançadas tecnologias, rigorosos processos e procedimentos que garantem elevados patamares de qualidade e segurança. Diferenciais como esses são importantes para instituições de primeira linha que buscam um posicionamento pautado pelos padrões de excelência. No entanto, isso não é suficiente para garantir a satisfação do paciente. O problema de saúde pode ter sido resolvido, mas se a experiência dele não foi positiva, a instituição terá cumprido apenas parte do propósito: atendeu o doente, mas esqueceu-se do ser humano. Humanização, acolhimento e preocupação em ouvir o paciente são elementos que sempre pautaram a história do Einstein. Mas a instituição quer ir além, sintonizada com um movimento que inspira transformações voltadas à experiência do paciente em hospitais de
referência do exterior. “Não se trata apenas de ter um hospital mais humano, mais carinhoso com o paciente e, sim, de dar mais voz e poder de decisão a ele. É colocar-se no lugar do paciente e buscar proporcionar aquilo que é importante para ele”, afirma o Dr. Miguel Cendoroglo Neto, superintendente do Hospital Israelita Albert Einstein. O paciente do século 21, cada vez mais informado, ativo e disposto a participar das decisões e do processo de tratamento, quer mais do que apenas uma instituição com excelência de recursos e infraestrutura. Remetendo aos bons e velhos tempos do médico de família, ele espera que o hospital e as equipes sejam capazes de enxergá-lo como pessoa, como um indivíduo que tem necessidades próprias, demandas e pontos de vista. Para o Einstein, esse contexto representa a oportunidade de aperfeiçoar algo que está na base da cultura da organização. “Faz parte do nosso DNA cuidar do paciente de forma holística e humanística. Basta lembrar algumas das nossas realizações como a abertura da Unidade de Terapia Intensiva aos familiares; a estruturação do Serviço de Atendimento ao Cliente; e a designação Planetree, que nos coloca como uma das poucas instituições do mundo a ter esse selo que é referência no atendimento centrado no paciente”, diz o Dr. Miguel. “A construção de um novo paradigma articulado em torno das expectativas do paciente nos obriga a ir além. Precisamos criar cada vez mais estruturas e instrumentos para garantir ao paciente a melhor experiência, o que exige aumentar o envolvimento dele com a instituição e a participação nas decisões sobre como o hospital deve ser gerenciado”, acrescenta. Se, por si só, assegurar uma experiência positiva ao paciente já seria uma boa causa, estudos apontam para outros benefícios importantes. Trabalhos divulgados em publicações como o New England Journal of Medicine, BMJ Open, Internacional Journal for Quality in Healthcare e Health Services Research mostram que hospitais com bons índices de satisfação dos pacientes também apresentam as melhores performances em qualidade e segurança. Além disso, outra correlação vincula a boa experiência do paciente com melhores desfechos.
No bom caminho O Einstein foi estudar o que estava sendo feito no exterior, inclusive o modelo padronizado que os Estados Unidos adotaram para medir a satisfação dos pacientes nas diferentes instituições de saúde: o HCAHPS (Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems). O ranking é disponibilizado online pelo Centers for Medicare & Medicaid Services, de forma que qualquer um pode identificar as instituições mais bem pontuadas na avaliação dos pacientes. A partir deste ano, o HCAHPS deverá ser tomado como base para os reembolsos federais. Há cerca de 4 anos, a top em excelência médica Cleveland Clinic não podia aplicar o mesmo adjetivo em relação à satisfação dos pacientes. Isso motivou a criação do Office of Patient’s Experience com um grupo de profissionais que interage com todo o instituição buscando melhorar a experiência do paciente. As ações do escritório promoveram uma verdadeira revolução na Cleveland Clinic, que saltou para o topo do ranking HCAHPS. De 55 pontos de satisfação registrados em 2009 passou a 92 pontos em 2012. E para o Einstein, qual o melhor modelo a adotar para melhorar a satisfação e a experiência do paciente? Como dispor de elementos para comparar-se aos melhores hospitais do exterior nesse tema? Em abril, o Dr. Sidney Klajner, vice-presidente da Diretoria Eleita e presidente do Comitê de Qualidade de Assistência; o Dr. Antonio da Silva Neto Bastos, gerente-médico do Pronto Atendimento e do Centro de Medicina Ambulatorial da Unidade Morumbi; e Leonardo Brochado da Silva, gerente de Database Marketing e de Customer Relationship Management (CRM) participaram, nos Estados Unidos, de um treinamento no Institute for Healthcare Improvement (IHI). O IHI desenvolveu uma metodologia baseada nas melhores práticas e conceitos de experiência do paciente, alguns já trabalhados por entidades como Joint Commission Internacional e Planetree. “O que vimos nos Estados Unidos mostrou que estamos no caminho certo”, diz o Dr. Sidney. “Inicialmente, buscávamos um modo de uniformizar nosso modelo de pesquisa de satisfação dos pacientes para poder nos comparar com os hospitais norte-americanos. Mas constatamos que as instituições de lá que se destacam, além da pesquisa imposta pelo governo, fazem exatamente o que nós já fazemos: pesquisas de satisfação próprias e adequadas para os diferentes setores da instituição”, completa ele, referindo-se à pesquisa que o Instituto Picker formatou especialmente para o Einstein há uma década. “Agora, estamos avançando nesse processo
Net Promoter Score (NPS)
52
Pronto Atendimento
61
Consultórios
75
Internação
81
Medicina Diagnóstica
O NPS é o indicador que mede a fidelidade dos clientes. O método foi criado por Fred Reichheld e pela consultoria Bain & Company e hoje é utilizado mundialmente em diversos setores da economia. O índice é calculado pelo saldo dos pacientes promotores e detratores (NPS = % de promotores - % de detratores).
com a aplicação do Net Promoter Score. Instalamos em algumas áreas totens em que o paciente, após o atendimento, responde de forma rápida questões simples, como se voltaria à instituição caso tivesse necessidade ou se a indicaria a outras pessoas”, informa Leonardo. Se já tem metodologias e práticas relevantes – inclusive comitês que contam com a participação de pacientes e familiares – é nos detalhes que o Einstein tem de focar, fortalecendo a cultura humanística e fazendo com que todos os profissionais da instituição e do Corpo Clínico trabalhem empenhados em proporcionar a melhor experiência ao paciente. “Você pode ter uma área com ótimos processos, onde tudo funciona perfeitamente, mas se não houver preocupação em cultivar a empatia e entender as necessidades do paciente, ele vai se sentir apenas mais um em muitos – e não uma pessoa com toda a sua individualidade”, afirma o Dr. Antonio. Um comitê de líderes Para definir os próximos passos, o Einstein criou um Comitê de Patient Experience, que tem como tarefa realizar um diagnóstico com base na metodologia do IHI e traçar um plano de ação que começará a ser executado ainda este ano. Liderado pelo Dr.Miguel e tendo o Dr. Sidney como sponsor, o comitê congrega um grupo de lideranças do hospital com forte experiência no tema. “Os principais atores desse processo são as lideranças, pois é por meio delas que se difundem as posturas e os comportamentos que favorecem uma experiência positiva para o paciente”, afirma o Dr. Sidney. Investir para melhorar a experiência do paciente é aprofundar aquilo que está na essência do Einstein, uma instituição que combina os melhores processos, recursos humanos e tecnológicos com uma abordagem humanizada, que trata cada paciente como o indivíduo único que ele é.
Cirurgia robótica Liderança em cirurgia robótica na América Latina Einstein investe em novo sistema robótico, mais moderno e com mais recursos Lançado em 2007 e com os primeiros procedimentos realizados em 2008, o programa de cirurgia robótica do Einstein exibe números impressionantes, com mais de 1.400 procedimentos realizados. Só no ano passado foram 450 – um patamar de utilização superior ao dos hospitais dos Estados Unidos, onde a média por robô é de 250 cirurgias por ano –, um indicador de que a instituição estava próxima ao limite da capacidade de uso de seu equipamento. Foi esse cenário que levou o Einstein a investir na aquisição de um segundo sistema robótico: o da Vinci® Surgical System Si, a mais nova versão dessa tecnologia. “Isso duplica nossa capacidade de fazer procedimentos robóticos e consolida nossa liderança nesse campo na América Latina, onde somos a única instituição a ter dois robôs em utilização clínica”, destaca o Dr. Paulo Marcelo Zimmer, gerente médico do Programa Einstein de Cirurgia. Segundo ele, o novo robô é uma evolução do modelo anterior, oferecendo diversas vantagens, seja para a realização dos procedimentos, seja para acelerar a curva de aprendizado dos novos cirurgiões robóticos (veja quadro). “Trata-se de um sistema mais leve, suave, com uma imagem full HD excelente, e maior precisão que o sistema anterior. Isso tem particular importância nos procedimentos de alta complexidade,
como as cirurgias de câncer, facilitando o uso de técnicas minimamente invasivas no tratamento dessas doenças”, diz o Dr. Antonio Luiz de Vasconcellos Macedo, cirurgião geral e do aparelho digestivo que, no início de julho, fez a primeira cirurgia usando o novo equipamento robótico do Einstein. Atualmente, a instituição conta com 25 cirurgiões robóticos habilitados, sendo 7 proctors, isto é, cirurgiões-preceptores, preparados para capacitar novos usuários. Outros 70 profissionais se encontram em diferentes estágios de treinamento. No Einstein, os novos cirurgiões robóticos passam por treinamento (teórico, com simulador e com observação de caso) num centro de referência do fabricante do robô, nos Estados Unidos. Depois disso, o cirurgião passa a realizar procedimentos robóticos sob supervisão do proctor, acumu-
lando conhecimentos e experiências até estar habilitado para operar sozinho.
Além de reforçar o parque tecnológico da instituição, o da Vinci® Surgical System Si faz parte do novo complexo de cirurgia intervencionista do Einstein. Em fase final de montagem, esse ambiente formará a sala cirúrgica do futuro, permitindo combinar técnicas cirúrgicas minimamente invasivas e endovasculares, conferindo maior agilidade na realização do procedimento, redução do tempo em centro cirúrgico e maior segurança para o paciente.
Vantagens do novo da Vinci® •C onsole duplo: isso permite que dois médicos atuem no mesmo caso, numa relação de orientador e orientando. O recurso acelera a curva de aprendizado. •S imulador: cirurgiões podem simular no console os principais movimentos ou etapas críticas do procedimento a ser realizado. O sistema também é útil para o cirurgião iniciante, que pode realizar diferentes etapas do procedimento em ambiente virtual e ganhar experiência com a manipulação dos instrumentos. •Q ualidade da imagem: imagem tridimensional de alta performance. •M elhor ergonomia: cada cirurgião pode ajustar a posição mais confortável e adequada para ele. Os ajustes ficam automaticamente registrados para o próximo procedimento que ele for realizar. •T ecnologia FireFly®: por meio de uma substância fluorescente injetada no paciente, o cirurgião consegue delimitar com maior precisão as áreas vascularizadas que poderão ou não sofrer interferências. Isso garante maior segurança ao procedimento. Segundo o Dr. Macedo, o sistema também permite mapear linfonodos possivelmente doentes e assim ampliar a linfandenectomia nos casos de tumores.
Pesquisa A importância dos grants
Financiamentos externos são fundamentais para alavancar o desenvolvimento de projetos de pesquisa O Instituto Israelita de Ensino e Pesquisa Albert Einstein vem investindo de maneira consistente no propósito de se tornar um centro de referência nacional e internacional em pesquisa. Com o aperfeiçoamento contínuo de sua infraestrutura e a alta qualificação dos recursos humanos, tem contribuído para elevar as chances dos pesquisadores obterem grants (financiamentos externos) para projetos em pesquisa clínica, pré-clínica e experimental. Esses grants são outorgados por instituições de financiamento à pesquisa, nacionais e internacionais e viabilizam projetos de pesquisa que teriam pouca ou nenhuma chance de serem desenvolvidos devido ao alto custo de execução. Hoje, um único projeto de pesquisa pode receber grants que superam a marca de 1 milhão de dólares. Devido ao volume de recursos financeiros envolvidos, as fontes de financiamento atuam com níveis extremos de exigências e critérios bastante restritivos, fazendo com que o processo de seleção de projetos para a outorga de grants seja muito rigoroso – daí a importância dos diferenciais oferecidos pelo Einstein. “Além de contar com um corpo de pesquisadores de primeira grandeza, o parque de equipamentos é moderno e sofisticado, com manutenção contínua e permanente. São fornecidos a estrutura e os recursos humanos, mas não financiamos pesquisas”, explica a Dra. Anna Carla Goldberg, gerente do Centro de Pesquisa Experimental. No primeiro semestre de 2013, cinco projetos de pesquisadores do Einstein (veja quadro) obtiveram grants da Fundação de Amparo
à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), uma das principais agências de fomento à pesquisa científica e tecnológica do País. Eles se somam a outros sete auxílios regulares da Fapesp atualmente em andamento sob a coordenação dos pesquisadores do Einstein. São fatos particularmente relevantes por envolver uma agência de fomento do setor público. “Historicamente, a percepção de que somos uma instituição rica tem nos afetado negativamente na obtenção de grants do setor público. Essas conquistas recentes mostram que essa percepção começa a ceder lugar à constatação da seriedade e competência de nosso trabalho”, diz Dr. Luis Fernando Aranha Camargo, gerente de Pesquisa Clínica.
Projetos com apoio da Fapesp no primeiro semestre de 2013: • “Influência do otimismo e do pessimismo em cefaléias primárias”. Pesquisador: Dr. Mario Fernando Prieto Peres. Grants outorgados pela Fundação Natura Campus/Fapesp • “Autocuidado mediado pelos sentidos: avaliação de impacto na autoestima, estresse e bem-estar de universitários e profissionais de saúde”. Pesquisadora: Dra. Eliseth Ribeiro Leão de Andrade Silva. Grants outorgados pela Fundação Natura Campus/Fapesp. • “Implementação de estratégia de integração hospitalar com a rede de atenção primária na rede de atenção à saúde do Hospital Municipal Dr. Moysés Deutsh (M’Boi Mirim)”. Pesquisador: Dr. Mario Maia Bracco. Grants outorgados pelo Programa de Pesquisa para o SUS: Gestão Compartilhada em Saúde (PPSUS)/Fapesp. • “Quantificação de células gliais, correlações clínicopatológicas e historradiológicas na esclerose hipocampal associada à epilepsia do lobo temporal refratária”. Pesquisador: Alexandre Valotta da Silva. Auxílio regular da Fapesp. • “Gravidade e seqüência temporal das alterações ultraestruturais dos colangiócitos de ratos submetidos à lesão de isquemia/reperfusão”. Pesquisador: Paolo Rogério de Oliveira Salvalaggio. Auxílio regular da Fapesp.
Pesquisa Apoio ao pesquisador Aprimorando a estrutura de atendimento aos pesquisadores, o Einstein criou no final de 2012 o Escritório de Apoio Institucional ao Pesquisador, incorporado à área de Planejamento e Desenvolvimento de Pesquisa, que tem como missão facilitar, promover e gerenciar a pesquisa científica desenvolvida na instituição. Entre outras atividades, o escritório oferece serviços de gestão administrativo-financeira para profissionais diretamente envolvidos em projetos de pesquisa que tenham recebido grants. O objetivo é possibilitar que o pesquisador se concentre na atividade principal, sem despender tempo com a administração e a burocracia de um projeto de pesquisa. A criação de escritórios desse tipo, nos moldes dos já existentes em instituições da Europa e Estados Unidos, tem sido uma recomendação das agências de fomento locais, como Fapesp e CNPq. No entanto, o Einstein foi mais longe e inovou ao instituir atividades de apoio nas etapas de pré-outorga, como, por exemplo, assessoria científica para os projetos de pesquisa e a realização de todo o processo de submissão dessas propostas junto às agências de fomento, ampliando assim as chances de o pesquisador obter grants.
Os números da pesquisa no Einstein • Projetos experimentais em andamento: 75 • Número total de pesquisas no Einstein: 266* • Profissionais internos e externos envolvidos nos projetos: 749 • Áreas com mais projetos em andamento: Hematologia (26), Imagem (25), Neurologia (22), Cardiologia (22), Oncologia (21). • Projetos em andamento com financiamento externo: 36 (Fapesp, CNPq e outros) • Estudos clínicos em andamento patrocinados pela indústria: 22 *Inclui levantamento de dados, estudos de epidemiologia, validação do uso de novos equipamentos, validação de procedimentos da prática médica, testes laboratoriais e economia da saúde. Fonte: Portal de Informações Gerenciais da Pesquisa, Área de Planejamento e Desenvolvimento de Pesquisa. http://www.einstein.br/pesquisa/Paginas/planejamento-e-desenvolvimentode-pesquisa.aspx
Comercial Procedimento gerenciado: qualidade e custo na balança Modelo de remuneração por valor (e não por volume) deverá prevalecer na relação entre operadoras e hospitais Um caminho novo e sem volta começa a ser trilhado por operadoras de planos de saúde, pacientes e hospitais em relação às formas de remuneração. Conhecido como fee for service, o atual modelo, que remunera por volume (cada item consumido na internação do paciente é lançado na conta), deverá gradativamente ceder terreno à remuneração por valor, um conceito que relaciona a qualidade dos serviços prestados e os custos. Como tudo entra na conta, o modelo tradicional não incita a busca da eficiência e pode até levar ao desperdício. O novo formato de remuneração busca exatamente o contrário. “O que está acontecendo é que o modelo tradicional se esgotou, porque a capacidade do sistema de pagar desperdício ou ineficiência é restrita”, resume o Dr. Paulo Marcelo Zimmer, gerente médico do Programa Einstein de Cirurgia. A mudança tem sido fortemente estimulada pela Agência Nacional de Saúde Suplementar, que estabeleceu as diretrizes para o novo modelo. Mas como remunerar por valor? Um dos caminhos é a definição de procedimentos gerenciados para cirurgias, particularmente as eletivas e altamente previsíveis. Trata-se, em resumo, de contemplar os principais recursos e insumos necessários para realizar determinado procedimento e estabelecer um valor para isso. De certa forma, isso não acontece nos procedimentos contemplados nos chamados “pacotes”. Mas o novo modelo segue um caminho diferente. O valor dos “pacotes” era calculado observando-se o passado – considerava-se um conjunto de pacientes submetidos àquele determinado procedimento e a média do que era consumido. Ou seja, ao estabelecer as mé-
Novo modelo de remuneração Baixa
Evento Hospitalar
Previsibilidade dos processos assistenciais
Conta-aberta Aprimorada Evento Clínico
Diária Global
Procedimento Gerenciado Clínico
Alta Evento Cirúrgico
Procedimento Gerenciado Cirúrgico
Fonte: Agência Nacional de Saúde Suplementar
dias históricas, também incorporava a ineficiência ao pacote. Agora, a proposta é definir os procedimentos gerenciados a partir de uma discussão com os médicos, montando um protocolo médico que estabelece quais os insumos e recursos necessários – e a partir daí é feita a precificação. Revisão de procedimentos O Einstein já iniciou os trabalhos para revisar todos os procedimentos gerenciados na perspectiva do novo modelo de remuneração. Foi constituído um grupo composto por representantes dos médicos, da área Comercial e outros profissionais do hospital, que fará a proposta para cada procedimento. Médicos do Corpo Clínico atuarão como consultores, de acordo com a especialidade a que se refere o procedimento em foco. “Eles são os especialistas que nos dirão qual é o protocolo médico e as melhores práticas comprovadas que devem orientar aquele procedimento gerenciado”, afirma Claudia Laselva, gerente de Pacientes Internados e Apoio Assistencial. Segundo ela, todos os procedimentos gerenciados do Einstein passarão pelo processo de revisão, sendo priorizados aqueles de maior volume. Basicamente, esse trabalho tem em foco dois grandes campos de definições que fundamentarão o cálculo dos custos: de um lado, o tempo de centro cirúrgico e de internação; de outro, os materiais, insumos e medicamentos necessários. “Além de assegurar os elementos-chave para a qualidade do serviço prestado aos pacientes, ter os
médicos como participantes das decisões é um fator que favorece a adesão ao procedimento”, afirma o Dr. Paulo Zimmer. Definido o protocolo e calculado os custos, é feita a negociação com as operadoras. “Nesse diálogo, procuramos mostrar não apenas que nosso preço é previsível, mas enfatizar a segurança dos nossos processos e a qualidade que o Einstein entrega”, destaca ele. Estabelecido o procedimento gerenciado, ele passa a ser monitorado pela instituição tanto na perspectiva econômica como do ponto de vista do desfecho para o paciente e qualidade da assistência. “O modelo visa gerar valor, e, portanto, exige acompanhar os dois lados da mesma moeda: qualidade e custo. Se o paciente ficou o tempo de permanência mínimo necessário, não teve qualquer complicação que pudesse ser evitável, isso é qualidade”, diz o Dr. Paulo. Claudia Laselva observa ainda que o novo modelo traz maior transparência para o paciente em relação aos custos que estão sendo cobertos pela operadora (ou o valor a ser pago pelo procedimento, no caso de um paciente particular). E também confere maior agilidade aos processos de autorização. Além do Einstein, vários hospitais estão mobilizados para se adequar ao novo modelo. “Essa é a forma como as operadoras vão remunerar. Quanto mais cedo a instituição se organizar para isso, mais cedo encontrará seu espaço no mercado”, afirma o Dr. Paulo. “O hospital que não fizer isso, não conseguirá acordo comercial e vai ter dificuldade de se sustentar no médio e longo prazo.”
Ensino Faculdade de medicina com a marca Einstein Com essa iniciativa, a instituição coroa projeto de Ensino Às vésperas de celebrar o 25º aniversário da Faculdade de Enfermagem, o Einstein se prepara para coroar seu projeto no eixo de Ensino com a criação de uma Faculdade de Medicina, prevista para iniciar atividades em 2015. Embora a formação de profissionais médicos sempre tenha estado nos planos da instituição, a proposta começou a ganhar contornos concretos apenas em 2011. “A decisão veio num momento de maturidade. A evolução da área de ensino nas últimas duas décadas deu segurança e confiança à instituição para acreditar que estamos prontos para dar esse passo”, diz o Dr. Claudio Luiz Lottenberg, presidente da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein. As bases dessa confiança estão assentadas em iniciativas que, além da Faculdade de Enfermagem, criada em 1989, incluem cursos técnicos e de atualização na área da Saúde, o Instituto de Ensino e Pesquisa, a pós-graduação e o programa de residência médica e aprimoramento profissional. Essa experiência é uma de nossas credenciais mais fortes para a implantação do curso de Medicina”, afirma o Dr. Julio Cesar Martins Monte, gerente médico de Ensino.
Formando os futuros líderes Todo o projeto de criação da Faculdade de Medicina do Einstein está sendo concebido para utilizar de forma plena a estrutura assistencial da instituição. Mas o grande diferencial deverá ser a modelação da grade curricular. Além de seguir as diretrizes estabelecidas pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC), ela será desenhada em conformidade com a missão da futura escola: formar profissionais para serem as futuras lideranças médicas do País. “Conceitos como ética, humanismo e gestão serão transversais e estarão presentes em todas as disciplinas desde o primeiro ano do curso. Pretendemos formar médicos que contribuam não somente com seus conhecimentos de medicina, mas com caráter e ética capazes de gerir recursos para o bem-estar do paciente e da sociedade”, explica Felipe Spinelli de Carvalho, diretor superintendente de Ensino. Liderança na administração pública e privada deverá obrigatoriamente constar do currículo, com o objetivo de capacitar o futuro médico a tomar decisões de forma mais sistêmica e qualificada. A saúde pública, que nos últimos anos tem sido preterida em favor da especialização, também
estará fortemente presente na grade curricular durante todo o curso. Outro grande diferencial será a montagem da grade curricular de forma a integrar todas as disciplinas, facilitando o aprendizado e a atividade do corpo docente. A vivência propiciada pela rotina hospitalar irá possibilitar a inclusão de disciplinas que, hoje, praticamente inexistem na estrutura curricular das escolas de medicina. O laboratório de habilidades no Centro de Simulação Realística, por exemplo, poderá utilizar robôs e manequins para recriar situações vivenciadas no dia a dia. O projeto encontra-se atualmente na etapa de desenho da estrutura pedagógica, com elaboração da grade curricular. Ainda estão em estudos questões relacionadas à estrutura física, que, além do complexo hospitalar, deverá utilizar as instalações da Francisco Morato. A data de submissão do projeto ao MEC irá depender da abertura de edital para novos cursos de Medicina, que ainda não possui data para ocorrer. A partir do início de suas atividades, a Faculdade de Medicina do Einstein planeja abrir uma nova turma por semestre, cada uma delas com 50 alunos.
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