Pla estratègic 2011-2014
pe
El tercer Pla Estratègic (2011-2014) profunditza amb els canvis necessaris per atansar-se
Malgrat tot això tots som conscients de les dificultats econòmic financeres que el nostre
cap al que la societat, el nostre sector i la pròpia organització demanda. Amb l’anàlisi
sector i nosaltres mateixos estem immersos. Això complica evidentment el
realitzat durant l’any 2010 dels punts forts i febles, amenaces i oportunitats, hem anat
desenvolupament de qualsevol Pla. Però també cal tenir present que per sobre de
configurant els objectius estratègics del pla.
circumstàncies i dificultats tenim uns objectius Essencials que complir: La Sostenibilitat
Aquest pla ha estat realitzat amb la col·laboració de moltes persones de l’organització
a nivell de reunions i amb una enquesta per la resta de tots/es els/les professionals
Social, Econòmica i l’Excel·lència són la nostra raó de ser i per això cal esforçar-nos , si cap encara més per aconseguir-ho.
així com les empreses subcontractades, per tant el tercer Pla Estratègic podem dir que
Per això cal que la gestió del canvi, capacitat d’adaptació i flexibilitat dels líders, que
ha estat realitzat amb la participació de tots/es.
forma part de la nostra cultura organitzativa sigui aplicada de forma seriosa i en
Però no solament ha estat realitzat de forma participativa. Si valorem els tres plans
estratègics podem dir que el primer pla va ser estructural, el segon funcional i aquest
tercer ha de ser participatiu, transversal. Això també implica canvis amb les nostres
formes de lideratge. Referent això, a part dels diferents models de lideratge ja definits (participatiu, orientatiu i capacitador), hem d’incorporar també un nova forma de lideratge que podríem definir com el lideratge de les ”emocions”.
Per tant una vegada ja sabem el què hem de fer, cal que anem desenvolupant el qui
ho ha de fer i el com. Com en cada pla estratègic, per tant cal valorar l’organigrama i
prendre les mesures adients per fer-ho més eficient per poder assolir els resultats que requereix el Pla Estratègic 2011-2014.
En definitiva paulatinament, en els propers sis mesos anirem desenvolupant una sèrie
de modificacions amb les persones, tasques i funcions que aniran modificant l’organigrama actual amb l’objectiu de futur de ser una organització on la Innovació i Gestió del Coneixement impregni la nostra cultura i l’objectiu de present ha de ser millorar la nostra gestió econòmica/administrativa per superar la crisi i ser sostenibles social, econòmica i ambientalment.
conseqüència amb la nostra Visió i Missió. Quan abans parlàvem de lideratge, primer
objectiu estratègic del nou Pla, hem de ser capaços de visualitzar els canvis i fer-los realitat tot alineant-los als nostres valors . Els objectius operatius els planifiquem a un any, això és un exemple de capacitat de poder canviar l’enfoc segons “les circumstàncies”, i també capacitat d’adaptar-se i reaccionar (lideratge amb visió).
Si recordem els cinc criteris facilitadors del nostre model de qualitat, l’EFQM, veurem que tots estan orientats a la consecució dels resultats, sobretot els estratègics, i que això implica centrar-nos encara més en els nostres grups d’interès i en especial els
clients i les persones, els professionals que integrem l’Hospital Plató. Per això la nostra
cartera de serveis, els serveis i productes, els nostres processos ja definits i en fase de millora continua han d’estar enfocats a ells.
Cal doncs que per tot això la creativitat i la gestió del coneixement faciliti, al impregnar la nostra cultura organitzativa, les capacitats individuals i coneixements i que amb això els nostres professionals i la pròpia organització millori. Dita millora fomentarà la equitat.
Que la comunicació ( comunicar -Nos !) sigui juntament amb la capacitat de reconeixement individual i col·lectiu una forma de motivació que incrementi la nostra implicació en el projecte d’Hospital Plató.
“Potenciar l’excel·lència, la gestió del coneixement, l’especialització i les aliances, tot aportant valor afegit a l’atenció primària i l’hospitalització terciària per garantir la sostenibilitat”
e
2011-2014
L’Hospital Plató és una fundació benèfica, sense ànim de lucre i de naturalesa assistencial, creada el 1925 com a clínica i constituïda com a fundació des de l’any 1992. Així doncs, fa 86 anys que estem al servei dels malalts, desenvolupant activitat sanitària i oferint atenció mèdica en centres assistencials, institucionals o privats. Des del nostre origen, quan cinc metges de Barcelona es van associar per fundar la Clínica Plató, ens hem volgut posicionar com a referent d’innovació i investigació científica. Actualment, segueix esdevenint una fita per a nosaltres que intentem assolir tant de forma individual, com mitjançant col·laboracions amb altres entitats del sector. El desenvolupament integral dels/de les nostres professionals és un dels principals objectius de l’hospital, que ens ajuda a potenciar el talent. Per tant, la formació dels/de les professionals és un punt clau per nosaltres, ja que volem assegurar tant la seva qualificació inicial com la constant actualització pel que fa a coneixements i últimes tècniques. Per nosaltres, l’excel·lència és una manera de treballar i això ens va portar a implantar el model EFQM d’excel·lència en la gestió l’any 2003. El model EFQM va comportar que s’introduís a l’Hospital Plató la metodologia de la millora contínua, una manera de demostrar diàriament la nostra vocació: millorar la qualitat en l'atenció als/a les nostres pacients. Aquesta vocació per a l’excel·lència ha estat reconeguda amb el segell d’excel·lència europea 400+ per part del Club de Excelencia en la Gestión i de l’European Foundation for Quality Management (EFQM), així com amb el Premi a l´Excel.lència en la qualitat en Hospitals (els anys 2005 i 2009) i el Premi en Responsabilitat Social de les empreses sanitàries (any 2007) otorgats per la Fundació Avedis Donavedian (FAD). La responsabilitat social i la gestió ètica configuren el nostre eix d’actuació. Aquest
4
e
any, per segon consecutiu, l’Hospital Plató ha aconseguit la màxima qualificació 2011-2014
per la Memòria de Sostenibilitat i Responsabilitat Social 2009. Això demostra que mantenim el compromís social envers les persones i l’entorn. Durant l´any 2010 hem sigut finalistes als Premis Profesor Barea 8ª edición “Accésit al trabajo” i 9º Premio Cátedra Pfizer a la Innovación y Excelencia a la Gestión Clínica. Per fer tot això possible, treballem per detectar, valorar i satisfer les necessitats i expectatives del nostres grups d’interès. D’acord amb les dades del Servei Català de la Salut, actualment som el tercer
nts (CatSalut, mútu Clie es i
fessionals Pro
pri
s, patronals) icat d n (si ese ns empr s subco ntr rs i o a d ï
Administració púb lic a Patronat s e d cta
ts) va
at iet
is uar Us
So c
hospital de Catalunya pel que fa a satisfacció dels/de les clients/es.
Pro ve
Altres Org a n i tza cio
Gràfic 01. Grups d’interès
e
2011-2014
5
En l’actual conjuntura, que de ben segur canviarà els vells paradigmes, hem de vetllar per la continuïtat històrica d’una organització creada el 1925 i assegurar-ne la sostenibilitat, des de la nova perspectiva de l’excel·lència i amb vocació pública. Pere Barceló. President del Patronat Hospital Plató
El nou PE ens parla de superar el present i construir el futur des d'una actitud oberta a la complexitat i als nous reptes socials i tecnològics, compromesa amb la qualitat dels nostres equips i amb el desenvolupament sostenible de l’entorn, una actitud que sigui mirall dels valors de l'empresa.
La responsabilitat social ens ha de dur a aprofundir en la implicació i motivació de tots/es els/les professionals per cercar l’eficiència de l’organització; cal implantar les polítiques adequades perquè tothom a l’hospital s’impregni dels nostres objectius i valors essencials. Anna Jover. Directora de Responsabilitat i Gestió Social
Jordi Pujol. Director General El nou PE és una oportunitat excel·lent per consolidar –mitjançant la gestió per processos, la innovació i el coneixement– la nostra orientació envers la satisfacció dels pacients, tot afavorint les aliances necessàries per garantir la sostenibilitat del nostre projecte organitzatiu. 6
e
Tomàs Alonso. Director Assistencial 2011-2014
Atès que el factor humà és un element clau a les organitzacions sanitàries, cal desplegar aquelles polítiques que faciliten el desenvolupament dels nostres professionals, orientades als objectius de l’organització. Oscar Barbancho. Director de Desenvolupament de Persones
En un entorn canviant que exigeix innovació i eficiència constants, la infermeria és un punt clau en què es recolza l’eix assistencial: dotada d’entitat pròpia, i alhora capaç de reinventar-se, s’integra plenament en l’estructura de l’organització. Lluís Burgués. Director d’Infermeria
Vetllarem per que la fundació mantingui una sostenibilitat econòmica, financera i patrimonial, fent servir els pressupostos com a eina de gestió i desenvolupant projectes de millora amb els criteris d’eficiència i flexibilitat en el marc de la responsabilitat social de l’organització. Pere Sols. Director Econòmic i Patrimonial
Les expectatives de qualitat del pacient guien el nostre esperit de millora, comunicació i col·laboració entre tots/es els/les professionals. Lidia López. Coordinadora Qualitat
e
2011-2014
7
Enfocament estratègic: missió, visió i valors La reflexió duta a terme durant el procés d’elaboració del pla estratègic ha comportat noves definicions de la missió (la nostra raó de ser) i la visió (el que volem ser). S’han potenciat el desenvolupament integral dels/de les professionals i la
Visió
participació d'aquests/es i dels/de les pacients i tot això mantenint la sostenibilitat del projecte. Fruit d’aquesta reflexió també es confirma la vigència dels nostres valors (allò que ens identifica i que ens serveix com a guia de
Ser un hospital on professionals i pacients se sentin partícips d’un projecte sostenible d’excel·lència assistencial
comportament), els quals compartim amb les persones que treballen a l’Hospital Plató i que impregnen i inspiren les nostres polítiques, estratègies i actuacions.
Missió Tenir cura de la salut de les persones mitjançant el desenvolupament integral dels/de les nostres professionals
Valors Solidaritat amb les persones i l’entorn
Vocació d’excel·lència
Transparència i compromís ètic
Tracte humà i personalitzat
Gràfic 02. Enfocament estratègic
e
2011-2014
9
10
e
2011-2014
Estratègia 2011-2014:
“Potenciar l’excel·lència, la gestió del coneixement, l’especialització i les aliances, tot aportant valor afegit a l’atenció primària i l’hospitalització terciària per garantir la sostenibilitat”
Si ens proposem potenciar l’especialització dins del nostre àmbit és perquè, només
Esquerra (BCN ESQ).
si som capaços d’identificar què necessita el mercat i de reaccionar amb prou agilitat
És imprescindible garantir la sostenibilitat, perquè el futur de l’Hospital Plató depèn
per especialitzar-nos, ens podrem adaptar a les noves demandes i garantir la nostra
que siguem sostenibles en l’aspecte econòmic i el social. La sostenibilitat econòmica
continuïtat.
ens ha de garantir una situació financera sanejada que permeti assegurar la viabilitat
Quan parlem de potenciar l’excel·lència tenim present que la nostra raó de ser és
i continuïtat de la nostra entitat, mentre que la sostenibilitat social ens ha d’ajudar a
vetllar per la salut de les persones. I volem fer-ho amb el màxim rigor i la màxima
aconseguir que l’impacte que causem en els nostres grups d’interès (professionals,
qualitat: oferint el millor tracte i l'atenció més acurada als/a les nostres usuaris/es i
usuaris/es, proveïdors, clients/es, comunitats locals i societat en general) i en el nostre
acompanyants, adequant les estructures per garantir una bona confortabilitat,
entorn sigui el més positiu possible.
assegurant la competència dels/de les nostres professionals i potenciant la seguretat clínica amb l’objectiu de minimitzar els possibles riscos. Volem potenciar la gestió del coneixement perquè el coneixement és el nostre principal actiu. I això passa per fomentar la formació, la docència, la recerca i la innovació. Hem de convertir la informació en coneixement i potenciar l’aflorament del talent.
Qualitat assistencial
Si volem assolir els nostres objectius estratègics, hem de potenciar les aliances i cooperar amb altres entitats, que poden ser sanitàries i socials, de formació o de qualsevol altra naturalesa.
Visió
Per aportar valor afegit a l’atenció primària caldrà prestar a l’atenció primària un servei especialitzat i de proximitat, tot garantint l’accessibilitat, la formació i el suport als/a les metges/esses de la primària (facilitant-li’s la resolució de proves complementàries i el feedback sobre l’atenció oferta al malalt). En canvi, per aportar valor afegit a l’hospitalització terciària serà important dissenyar protocols conjunts d’actuació d’acord amb el nivell de necessitat del/de la malalt/a terciari/a, aprofitar les actuacions
Sostenibilitat econòmica social i ambiental
Ser un hospital on professionals i pacients se sentin partícips d’un projecte sostenible d’excel·lència assistencial Desenvolupament dels/de les professionals
conjuntes per millorar el coneixement dels/de les professionals, potenciar la docència pregrau i postgrau, i crear sinèrgies per potenciar l’eficiència dels recursos de Barcelona
12
e
2011-2014
Gràfic 04. Triple eix d’objectius
e
2011-2014
13
Qualitat assistencial
Visió
Sostenibilitat econòmica social i ambiental
Ser un hospital on professionals i pacients se sentin partícips d’un projecte sostenible d’excel·lència assistencial
Desenvolupame nt dels/de les professionals
Missió
Tenir cura de la salut de les persones mitjançant el desenvolupament integral dels/de les nostres professionals
Valors Solidaritat amb les persones i l’entorn
Vocació d’excel·lència
Transparència i compromís ètic
Tracte humà i personalitzat
Estratègia 2011-2014
Gràfic 03. Mapa estratègic
Potenciar la excel·lència, la gestió del coneixement, l’especialització i les aliances, aportant valor afegit a l’atenció primària i l’hospitalització terciària per garantir la sostenibilitat
1 – Consolidar el lideratge de les persones
6 – Implantar un model de gestió per competències
2 – Adaptar-se als canvis del sector
7 – Desenvolupar les TIC
3 – Innovar i gestionar el coneixement
8 – Adequar les infraestructures i els equipaments
4 – Projectar la gestió social
9 – Potenciar la seguretat clínica
5 – Desenvolupar un nou model d’infermeria
10 – Garantir la sostenibilitat i la disposició dels recursos necessaris
Objectius estratègics 2011-2014: 1- Consolidar el lideratge de les persones
2- Adaptar-se als canvis del sector
Des de l’any 2002, l’estratègia de l’organització ha consistit a visualitzar les persones com a eix principal de les nostres polítiques i estratègies.
Recentment s'han produït actuacions que configuraran canvis importants en el sector sanitari, com són la reforma de l'atenció especialitzada, l’increment de l'oferta assistencial per l'obertura de nous dispositius sanitaris (tant d’àmbit hospitalari com d'atenció urgent), el pla d’innovació de primària de l'ICS relacionat, tanmateix, amb la nova proposta d'EBAs, l’actuació comunitària dels hospitals terciaris. Tanmateix la possible manca de recursos econòmics infuirà en les decisions futures a prendre.
Ha estat necessari aplicar el canvi cultural com a eina per fer-ho possible, començant pel mateix Comitè Directiu. Per tant, ara cal aprofundir a considerar el lideratge com una via per desenvolupar els equips, però també per desenvolupar les persones individualment. Per aconseguir-ho, caldrà implantar el model de lideratge en el personal clau, dotar les persones clau de capacitat de gestió (empowerment) i enfocar les persones cap a la gestió orientada a resultats.
Tot això comporta la necessitat d'aplicar canvis tant en la nostra cartera de serveis com pel que fa a la política d’aliances amb els centres d'atenció primària i els hospitals del nostre entorn i l’administració sanitària, amb la finalitat d’adaptar-nos als canvis.
Àmbits d´actuació
Àmbits d´actuació:
a) Aconseguir la transversalitat de l’equip directiu i dels/de les comandaments..
a) Determinar el posicionament més adequat per a l’hospital d’acord amb el sector i l´administració.
b) Disposar de professionals amb nivell de lideratge transversal i adequat a la seva funció.
b) Mantenir un volum d’activitat adequat. c) Mantenir el concepte d’hospital comunitari.
c) Millorar la capacitat de comunicació bidireccional vertical i horitzontal. d) Vetllar perquè els/les líders promoguin la gestió orientada a resultats.
e
2011-2014
15
3- Innovar i gestionar el coneixement
4- Projectar la gestió social
Una vegada assentades les bases necessàries a l’organització, pel que fa al model de qualitat (EFQM) i al model relacional amb els/les professionals, mitjançant polítiques sobre la forma de lideratge i la forma en què la mateixa organització es relaciona amb totes les persones que la integren, ara hem de donar un nou pas, el que podríem anomenar la “gestió del coneixement i la innovació”.
Aquests darrers anys hem anat implantant la responsabilitat social en les seves vessants d’ètica, grups d’interès, col·laboració amb la societat i medi ambient, i, preferentment, hem desenvolupat, dins de la responsabilitat social, el que nosaltres anomenem gestió social adreçada als nostres professionals.
Per això caldrà disposar de polítiques transversals que facilitin que la informació i el coneixement individuals es transformin en un valor afegit per a l’organització.
La gestió social entesa com a desplegament de polítiques i estratègies per aconseguir l'alineament dels/de les nostres professionals amb els valors corporatius transversals, i millorar la seva participació, implicació i motivació.
Així doncs, haurem de sistematitzar la gestió de la innovació, potenciar els acords amb centres de formació i docència, promoure una recerca adequada al nostre nivell hospitalari i determinar i implantar polítiques i estratègies amb els professionals.
Àmbits d´actuació:
Àmbits d´actuació:
a) Augmentar l’activitat docent i de recerca.
a) Millorar la implicació, motivació i participació dels/de les professionals.
b) Transformar les idees i els coneixements en valor per a l’organització.
b) Millorar l'atenció als/a les malats/es. c) Millorar la imatge externa i la interacció amb l’entorn.
16
e
2011-2014
5- Desenvolupar un nou model d’infermeria
6- Implantar un model de gestió per competències
L’inici d’una nova etapa en l’àrea d’infermeria, les circumstàncies, l’evolució i els canvis produïts els darrers anys ens situen en un moment adient per plantejar un nou model organitzatiu d’infermeria, ja que en el transcurs dels anys, aquesta ha anat assumint tasques i funcions que no li són pròpies.
La gestió per competències aplega totes les activitats que ens han de garantir que disposem de les persones adequades per al rol adequat, per tal de fer possible la nostra estratègia corporativa, ara i en el futur.
Per tant, caldrà una adequació de l’estructura de comandaments intermedis/es, amb la consegüent revisió de les competències professionals i la definició de nous llocs de treball, per tal de dotar a infermeria d’un major grau d’autonomia.
Això permetrà convertir la gestió efectiva del capital humà en un avantatge competitiu. Si ho volem fer possible, hem de revisar i adaptar totes les polítiques de la Direcció de Desenvolupament de Persones necessàries, per tal de facilitar el desenvolupament integrals dels/de les professionals de l‘hospital en la recerca de l'assoliment de les competències prèviament establertes. Per aconseguir-ho, caldrà definir els sistemes i processos de gestió de persones i llocs de treball, dissenyar el sistema de gestió de l’acompliment i establir els mètodes de detecció del talent.
Àmbits d´actuació:
Àmbits d´actuació:
a) Millorar l’eficiència i l’eficàcia en la qualitat assistencial. Desenvolupar nous models d´organització de les cures d´infermeria.
a) Desenvolupament integral dels/de les professionals de l’organització i detecció del talent.
b) Millorar la motivació, implicació i satisfacció del personal d’infermeria.
b) Millora dels resultats dels/de les professional (la competència, implicació i motivació).
c) Ubicar a infermeria en les funcions que li son pròpies .
c) Millora dels resultats de l’organització.
e
2011-2014
17
7- Desenvolupar les TIC
8- Adequar les infraestructures i els equipaments
Les tecnologies de la informació i comunicació són cada vegada més importants.
Com tota organització que planteja el seu futur i la seva perspectiva de creixement a llarg termini, l’hospital necessita planificar la disposició i l’aprofitament dels espais i les instal·lacions per tal de cobrir les seves necessitats assistencials i organitzatives amb criteris d’eficiència i flexibilitat.
Les TIC conformen el conjunt de recursos necessaris per gestionar la informació i així poder convertir-la, emmagatzemar-la, administrar-la, transmetre-la i trobar-la, tant internament com externament. Amb el nou desenvolupament de la innovació i gestió del coneixement, l’aplicació de les TIC pren un rol més rellevant.
Per aconseguir-ho, caldrà valorar les necessitats futures d’espais i elaborar un pla director per tal d’executar-lo amb la finalitat d’adequar les instal·lacions i l’equipament assistencial a les necessitats existents.
Per tant, caldrà impulsar la informació i comunicació mitjançant les TIC. Per aconseguir-ho, haurem d’avaluar les noves tendències de TIC, planificar les necessitats internes i externes i implantar les solucions pertinents.
Àmbits d´actuació:
Àmbits d´actuació:
a) Facilitar els recursos tecnològics per a la gestió i les tasques.
a) Disposar d’espais i equipaments adequats per a la nostra activitat.
b) Facilitar la comunicació descendent, ascendent i transversal dins de l’organització.
b) Aprofitar-los de manera eficient i flexible.
c) Facilitar la comunicació externa d’una manera interactiva. d) Millorar l’accessibilitat i la informació.
18
e
2011-2014
9- Promocionar la seguretat clínica
10- Garantir la sostenibilitat i la disposició dels recursos necessaris
A mesura que es millora en qualitat es fa més palès el repte que la seguretat clínica representa per a les organitzacions sanitàries, ja que els milers d’actes assistencials que es duen a terme cada dia fan que el risc d’error sigui evident.
Les activitats que preveu el nou pla estratègic impliquen uns recursos determinats a llarg termini.
Per això, des de l’Administració i des de diferents organismes es promouen politiques i objectius concrets per tal d’avançar en la millora de la seguretat clínica. Malgrat que ja fa anys que estem implicats amb diferents objectius sobre la seguretat clínica, ara es considera estratègic promocionar-la com a cultura corporativa. Per aconseguir-ho, caldrà avaluar el nivell de seguretat clínica del centre, desenvolupar metodologies i cultures per promoure-la i implicar les persones clau perquè la liderin.
L’organització necessita saber quins són els recursos, sobretot en moments en què el sistema sanitari està entre dit i establir criteris d’eficiència envers aquests, alhora que ha de determinar quins recursos addicionals necessitarà, a més dels que ella mateixa genera, per poder cobrir les activitats esmentades. Per tant, caldrà fer una anàlisi funcional dels circuits de l’àrea econòmic-financera, potenciar la gestió pressupostària, establir i implantar una sistemàtica de gestió de costos i promocionar criteris d’eficiència i efectivitat.
Àmbits d´actuació:
Àmbits d´actuació:
a) Disminuir els errors en les activitats assistencials.
a) Millorar la gestió econòmic-financera per disposar d’informació més acurada i adequada per a la presa de decisions.
b) Promoure la cultura de la seguretat clínica. c) Promoure la assistencia segura del/de la pacient amb eficacia i eficiencia.
b) Optimitzar les despeses. c) Disposar d´un nou model de gestió econòmic-financera.
e
2011-2014
19
20
e
2011-2014
Implantació i avaluació Quadre de Comandament Integral (QCI)
El procés de reflexió anual per establir un PAO, d’acord a les directrius i els objectius establerts pel pla estratègic i el QCI, permetrà disposar de flexibilitat per adaptar-se
Mitjançant el QCI s’estableixen, s’objectiven i es monitoritzen les fites estratègiques
a les necessitats i corregir les situacions que puguin esdevenir, sense perdre l’orientació
per facilitar el seu seguiment i la seva avaluació.
estratègica a mig i llarg termini.
Per tant, el QCI quantifica en què es tradueixen els nostres objectius estratègics (és a dir, el Triple Eix d’Objectius: Excel·lència assistencial, Sostenibilitat social i Sostenibilitat econòmica) i objectiva el grau de desplegament dels diferents objectius estratègics .
Pla Anual Operatiu (PAO) El PAO és l’eina que ens permetrà implantar el pla estratègic, ja que concretarà el pla d’acció que cada àrea de gestió haurà de dur a terme cada any. És a dir, el PAO de l’Hospital Plató serà de caràcter anual i estarà composat per diferents PAO corresponents a cadascuna de les diferents àrees de gestió, establerts pels seu responsables i validats pel Comitè de Direcció. D’aquesta manera es pretén ajustar els plans d’acció a la capacitat de cada àrea, tot i mantenint la visió transversal de cadascuna dels objectius estratègics .
e
2011-2014
21
Agraïments Aquest pla estratègic no hagués estat possible sense la col·laboració de totes les persones de l´organització, així com les empreses subcontractades, que han participat en la seva elaboració, aportant-hi reflexions que han permès definir els continguts exposats en aquest document. Per tant, volem transmetre el nostre agraïment a tot el personal de l’Hospital Plató per haver aportat la seva opinió de manera voluntària mitjançant el qüestionari d’anàlisi DAFO. També volem transmetre el nostre agraïment a totes les persones que durant les Jornades Estratègiques van participar aportant les seves valoracions mitjançant diferents grups de treball:
Agustí Pedro Olivé Àngels Salvador Verges Anna Jover Moreno Antoni Ayuso Gatell Azmavet Bosch Toribio Carlos Hoyuela Alonso Carme Minguillon Cebrian Cecília Alicia Ferrarese Cristina Martínez Mourin Cristóbal Montilla Rivas Daniel Polo Navarro David Fernández Braga Eduard Bausells Delgado Enric Roche Rebollo Esperanza Raga Pedrosa Ferran Romaguera Ramió Gemma Gallardo González Ignasi Carrasco Miserachs Isabel Fernandez Candelario
Isabel Trias Puig Sureda Jaume Martínez Alberola Joan López Carrascosa Joan Pujol Balcells Joan Ramón Martínez Ferrer Joan Ruano Mayolas Jordi Guitart Vela Jordi Pujol Colomer Juan Antonio Fernandez Ferrero Juan Carlos Martínez Sendino Juan Manuel Roca Catalán Laia Terradellas Antoñanzas Lidia López Coronas Lluís Burgués Burillo M. Antònia Varez Pastrana Magda Montserrat Toran Maica Rico Grandal Maria Rosa Gutierrez Gesse Maribel Estellés Barrot
Marta Barahona Orpinell Miguel Àngel Roca Rosero Montserrat Monge Gimeno Neus Fabregat Fabra Noemí Palacios Belmonte Olga Alemany Vilalta Oscar Barbancho Ordoñez Pere Sols Lladó Rafel Xavier Vidal Serra Raimon Camps Salat Ramon Pedragosa Jove Samir Aboul Hosn Centenero Santiago Bucar Terrades Silvia Luz Jordan Tomàs Alonso Carrasco Urbà Gonzalez Castro Victoria Pulido Clarasó
Finalment, volem agrair a les empreses COMTEC i Athenea Solutions el seu recolzament pel desenvolupament d’aquest pla estratègic.
22
e
2011-2014
Objectius estratègics 2013 Modificats per DAFO 2013
Qualitat assistencial
Visió
Sostenibilitat econòmica social i ambiental
Ser un hospital on professionals i pacients se sentin partícips d’un projecte sostenible d’excel·lència assistencial Desenvolupament dels/de les professionals
Missió Tenir cura de la salut de les persones mitjançant el desenvolupament integral dels/de les nostres professionals
Solidaritat amb les persones i l’entorn
Valors
Vocació d’excel·lència
Transparència i compromís ètic
Tracte humà i personalitzat
Estratègia 2011-2014
Potenciar la excel·lència, la gestió del coneixement, l’especialització i les aliances, aportant valor afegit a l’atenció primària i l’hospitalització terciària per garantir la sostenibilitat Gràfic 03. Mapa estratègic
1 – Consolidar el lideratge de les persones
6 – Desenvolupar les TIC
2 – Adaptar-se als canvis del sector
7 – Adequar les infraestructures i els equipaments
3 – Potenciar la innovació i la recerca
8 – Desenvolupar la seguretat pac ient
4 – Projectar la gestió social
9 – Garantir la sostenibilitat econòmica en el nou canvi de
5 – Potenciar la docència i la formació
de paradigma econòmic
13
DEBILITATS
AMENACES
Situació econòmica general, deute públic Polítiques fiscals, augment del IVA Baixa confiança entitats financeres Reestructuració del sector públic sanitari a Catalunya (canvi del sistema de pagament, radioteràpia ) 5. Baixa freqüentació hospitalària a Sarrià Sant Gervasi
Baixa capacitat de endeutament Incapacitat financera a curt Dificultat de mantenir nivell d’estalvi Dependència econòmica majoritàriament d’un sol assegurador 5. Necessitat de renovació de instal·lacions 6. Franja alta d’edat dels professionals 7. Increment del absentisme laboral
1. 2. 3. 4.
1. 2. 3. 4.
FORTALESES
OPORTUNITATS
1. Model d’excel·lència (EFQM) i de Gestió Social integrat a l’organització 2. Confiança i implicació dels professionals en la gestió de l’hospital 3. Flexibilitat, adaptació, capacitat de canvi 4. Enfocament cap al territori 5. Credibilitat dins del sector sanitari 6. Bons resultats de percepció en els nostres grups d’interès
DAFO 2013
1. Aliances econòmiques amb altres proveïdors 2. Aliances d’activitat amb altres proveïdors (llista d’espera quirúrgica, Pacient crònic complex, rehabilitació) 3. Nous productes i clients (formació gestió, BCM, radioteràpia, subaguts) 4. Aliances en docència i recerca amb universitats i altres organitzacions 5. Nou marc laboral
e
2011-2014
Plat贸 21 08006 Barcelona T 933 069 900 F 934 140 133 www.hospitalplato.com hospital@hospitalplato.com
Document elaborat per