KRACHTBRON VAN EEN LERENDE ORGANISATIE Samenhang in beter presteren ‘Ga kathedralen bouwen!’ Daan Quakernaat Zesde discipline in organisatieontwikkeling Duurzaam bouwen aan verandervermogen Test zelf: waar staat mijn huisacademie?
Cees Hoogendijk & Meemakers
Voor meer informatie en op de hoogte blijven: www.huisacademies.nl Voor bestellingen: www.krachtbron.org Contact: info@huisacademies.nl Uitgegeven door Huisacademies, Rijswijk Omslagontwerp en vormgeving: jacky-o Omslagfoto: Erland Smit Copyright Š2010 Huisacademies / HumanOrg BV Right to copy: inzichten, teksten en beelden worden bij voorkeur met derden gedeeld, mits voorzien van duidelijke bronvermelding en zonder de opbouw en samenhang van dit boek geweld aan te doen. ISBN 978-90-814984-1-8
Een boek voor beslissers
Zoveel mogelijk huisacademies in organisatieland!
Als iedere medewerker in een organisatie leert, is
In de visie van Huisacademies varen organisat-
die organisatie dan een lerende organisatie? Leert
ies wel als zij duurzaam bouwen aan hun leer- en
ieder mens niet continu? Zitten managers wel op
verandervermogen. Dat komt hun medewerkers,
het goede spoor als ze een lerende organisatie wil-
hun prestaties, hun waarde en hun continuïteit ten
len neerzetten? Moet elke medewerker persé iets
goede. Leiders snappen dit best en investeren in
leren? Of kan de organisatie als geheel leren beter
‘opleiding en ontwikkeling’, maar het ‘doorbouwen’
te functioneren?
stokt door een gemis aan helder perspectief en een hanteerbaar voertuig. huisacademies biedt organi-
In dit boek neemt organisatieontwikkelaar en acad-
saties zicht op – en werkprincipes richting – con-
emiebouwer Cees Hoogendijk, bijgestaan door
tinuïteit.
meesters in ontwikkeling, beslissers mee in de wereld van duurzame organisatieontwikkeling. De
Het is de missie van Huisacademies om organisaties
kernvraag ‘Hoe organiseren wij onze leerproces-
op een ambachtelijke wijze te helpen bij het (door)
sen ten faveure van het collectief presteren?’ wordt
ontwikkelen van hun eigen huisacademie:
vanuit verschillende standpunten belicht en krijgt een zowel prikkelend als bevredigend antwoord. Alles
·
met zorg, aandacht en deskundigheid, volgens
draait om het inzicht dat ‘de opleidingsfunctie’ in een
‘leer de klant het zelf te doen’;
organisatie kan en moet doorgroeien tot krachtbron
·
voor en door academiebouwers, die met elkaar
van integraal leren en ontwikkelen. Op die weg is de
leren en samenwerken;
corporate university slechts een tussenstation…
·
vanuit een huisacademies ‘gilde’ dat zelf ook
blijft leren en ontwikkelen.
Krachtbron van een Lerende Organisatie is een must voor beslissers in organisaties, profit en social profit, en bedoeld om op de strategische agenda gezet te worden.
Tot uw dienst: een gilde van academiebouwers!
3
Organisatie durf te leren! Met een Corporate University ben je er nog niet...
Cees Hoogendijk en meemakers
08
The making of... de Nova Academie Wij scholen de verandering van de organisatie
Conny Daansen
ACADEMIES VEROVEREN NEDERLAND! Een moza誰ek van huisacademies in vogelvlucht Mieke Posthumus, Martijn Rademakers, en diverse academiebouwers
Meesterlijk organiseren, een haalbare kaart? In dialoog op zoek naar koplopende organisaties Marcel van Marrewijk en Cees Hoogendijk in dialoog
18 52 58
Ga kathedralen bouwen! In de Middeleeuwen was een lerende organisatie heel gewoon...
Daan Quakernaat
72
organisatieleren. hoe bestaat het? Denk niet op medewerkerniveau maar op organisatieniveau over organiseren...
Cees Hoogendijk
ik wil ook een huisacademie! Je bouwt niet een huisacademie, je bouwt aan een huisacademie
Dick Simons
MEESTERS IN ONTWIKKELING Met de nadruk op In Ontwikkeling
Cees, Conny, Daan, Dick en Marcel
110 126 136
Organisatie durf te leren!
6
Met een Corporate University ben je er nog niet...
Waar gebeurd. Een middelgrote onderwijsorganisatie overweegt werk te maken van de professionalisering van haar medewerkers. Een enquête wordt uitgezet om te onderzoeken met welke leerbehoeften er rekening gehouden moet worden. Een van de docenten antwoordt met de wens het lesmateriaal van een collega te mogen gebruiken en naar eigen smaak aan te kunnen passen… Oei, het zou toch normaal moeten zijn dat leerkrachten die hetzelfde vak verzorgen elkaars lessen gebruiken? Of, algemener gesteld, dat medewerkers in organisaties gewoon samenwerken? Bestuurders en consultants roepen om het hardst dat ze bouwen aan een lerende organisatie. Snel gezegd, maar ook snel gedaan? En terug naar die docent: lost het probleem van kennisafscherming en ontbrekende samenwerking zich op met een opleiding? Een beetje organisatie is nu wel voorbij de opleidingsfunctionaris, toch? Neem je jezelf serieus dan heb je een trainingscentrum, misschien wel een corporate university. Maar wat is dat precies: een mooie cursuscatalogus, een serie inkoopafspraken met externe opleiders? Heb je daarmee het leren van de organisatie, dan wel de lerende organisatie, georganiseerd? Wás dat het dan, qua opleiding en training? Hoe zit het dan met de leercultuur, een leven lang leren, de ‘leerende mensch’? Een opleiding volgen is wat anders dan leren. Is leren natuurlijk gedrag van medewerkers? Als je hen vraagt wat ze van de opleidingsfunctie verwachten, wat antwoorden ze dan? Zijn ze niet geïnteresseerd? Natuurlijk wel, je medewerkers willen best graag leren en ontwikkelen. Zie hun leerbehoeften op pag. 11.
beste manager, je laat het leren van je medewerkers toch niet over aan het toeval?
En als je medewerkers leren, leert je organisatie dan ook? En als dat zo is, waarom? Hoe heb je dat georganiseerd? Héb je dat georganiseerd? Sommigen zeggen: ‘Leren is onderdeel van het werk.’ Maar wat jammer toch dat het echte werk altijd voorgaat… Anderen beweren: ‘Leren van medewerkers is onderdeel van de managementverantwoordelijkheid.’ Maar het opleidingsbudget is zo handig om als eerste in te snijden… Beste manager, je laat het leren van je medewerkers toch niet over aan het toeval?
Waar wil dit betoog naartoe? 1. Als je echt verder wilt met je organisatie dan wordt het tijd om werk te maken van medewerkerontwikkeling. 2. Als je serieus werk wilt maken van medewerkerontwikkeling dan zul je hun leerprocessen duurzaam moeten organiseren. 3. Als je het leerproces in je organisatie wilt organiseren, dan kun je dat niet los zien van je primaire proces en je managementproces.
7
Gemiddeld genomen is een ROC – regionaal opleidingscentrum – een buitengewoon complexe organisatie. Het kernproduct is door de overheid bekostigd middelbaar beroepsonderwijs (MBO), dat zich uitstrekt over tientallen sectoren variërend van techniek tot zorg, en van het kappersvak tot sportleraar. Daarnaast biedt een ROC vaak volwassenen-educatie, van VMBO tot VWO, verzorgt het inburgeringprogramma’s en heeft het soms ook commercieel cursusaanbod op de plank. Met een personele omvang van 1500 medewerkers ben je nog niet eens een van de grootste ROC’s. Zowel de onderwijsvernieuwingen als de kwaliteitsinspectie komen van bovenaf: de staatssecretaris van onderwijs. Of dat nog niet genoeg dynamiek veroorzaakt: de eigen organisatieontwikkeling heeft te kampen met verbouwingen, verhuizingen, fusies en integraties. En dan hebben we het nog niet gehad over de grilligheid van de MBO-leerling, het imago van de MBO-docent en de vergrijzing die de ROC’s bestookt. Probeer dát maar eens te besturen.
8
The making of... de Nova Academie Wij scholen de verandering van de organisatie In de zomer van 2007 poneert Hans Snijders zijn droom: een eigen Nova Academie. Snijders is op dat moment lid van de Raad van Bestuur van ROC Nova College en onder meer verantwoordelijk voor Innovatie en Human Resources. Doelgroep van deze interne academie: alle Nova-medewerkers inclusief leidinggevenden. Scholingsthema’s: cultuurverandering, strategisch beleidsplan, onderwijsontwikkeling en professionalisering van management en bedrijfsvoering. Een externe partij wordt gevraagd om het betreffende Masterplan te schrijven dat na goedkeuring in oktober moet leiden tot de academieopening per 1 januari 2008. De externe ‘academiebouwer’ Cees Hoogendijk stelt als één van zijn voorwaarden dat Nova een ‘liaison officer’ levert opdat het masterplan maximaal in co-creatie met de Nova-organisatie tot stand komt. Deze rol van ‘intern projectleider’ wordt toebedeeld aan scheidend sectordirecteur Conny Daansen. Scheidend? Zij ontpopt zich gedurende het planproces tot de ultieme ‘rector magnificus’ en is in de jaren daarna in hoge mate verantwoordelijk voor het succes van De Nova Academie. In de zomer van 2009 is ‘DNA’ al veel verder dan Hans Snijders ooit durfde dromen. Tegelijkertijd stelt Conny dat ‘het meeste werk nog moet gebeuren’. Als je weet wat zij in de tussentijd allemaal heeft bewogen om het duurzaam leren en ontwikkelen van Nova College in een georganiseerde stroomversnelling te krijgen, dan moet de opmerking van Conny gezien worden als een combinatie van bescheidenheid en vakkundigheid. Als er iemand is die de Nova Academie letterlijk heeft meegemaakt, dan is het Conny Daansen. Het bouwen van de Nova Academie bleek een heus avontuur. Dit is haar verhaal.
9
Meesterlijk organiseren, een haalbare kaart? In dialoog op zoek naar koplopende organisaties 10
11
Marcel van Marrewijk en Cees Hoogendijk delen hun passie voor de ontwikkelingsgerichte besturing van organisaties. In hun ideaal is een organisatie zowel een aangename werkomgeving als een goed presterende eenheid. Ze laten geen kans onbenut te onderzoeken en uit te proberen waarin het ‘geheim’ van zo’n Meesterlijke Organisatie schuilt. Medio 2009 vinden ze elkaar in een dialoog rond hun favoriete onderwerp. Dit is voer voor leiders en bestuurders.
C Wat was jouw ‘klik’ met stichting Meesterwerk? M De slogan ‘Meester in Ontwikkeling’, met name de dubbelzinnigheid ervan. Ik liep toen nog rond met mijn initiatief over koplopende organisaties en jullie bevestigden dat juist de pioniers, de voorlopers in Goed Ondernemer-, Werkgever- en Nabuurschap, de meesters in ontwikkeling zijn. Echte koplopers weten dat ontwikkeling een constante is en dat qua duurzaamheid het meeste nog moet worden gedaan.
C
Ik weet nog dat jij destijds, als directeur van Great Place to Work Insti-
tute Nederland, in het waarderen en vergelijken van organisaties een open dialoog miste. Het was daarna een logische stap je te verdiepen in de ‘naming and faming’ van organisaties.
M Ja, erkenning krijgen voor een prestatie werkt erg stimulerend, intern en zeker ook als rolmodel voor anderen. Erkenning is waardeloos wanneer blijkt dat de voorafgaande evaluatie willekeurig blijkt; hij werkt zelfs averechts wanneer een winnaar achterover leunt, de werkwijze waarop het succes is behaald loslaat en voornamelijk publicitair effect nastreeft.
C
Briljant dat je Ronald van den Hoff van Mindz achter je idee van Kop-
loperschap kreeg. Als web2.0-goeroe is Ronald met zijn team van ‘state of art’ programmeurs en al hun ervaring met het Mindz-netwerk de ideale partij om een Koploperz-website te maken waarin overzicht en inzicht ontstaat in wie nu koplopende organisaties zijn en waarom.
M Die Z in Koploperz is inderdaad een knipoog naar het MindZ-netwerk. In het kader van Koploperz gaan wij uiteindelijk alle awards en rankings onderzoeken die betrekking hebben op het ondernemerschap, werkgeverschap of het nabuurschap van organisaties. Hoog scoren in één of meer van die categorieën maakt je organisatie in potentie een Koploper. Achterliggende evaluatiemethoden worden transparant gepresenteerd, er vindt een publieke dialoog plaats en er is ruimte voor reviews. Deze openheid bepaalt in grote mate het aanzien van de erkenning, maar ook of de winnaar de waardering waar maakt. Vanuit die gedachte is een Koploper dus altijd tegelijk een Kopmaak nader kennis met Marcel en Cees op pag. 138
12
loper in Ontwikkeling.
C
En zo zijn wij weer terug bij meesterschap, want onze Stichting Mees-
terwerk benadrukt dat het nastreven van excellentie, of welke vorm van meesterschap dan ook, een uitdagend en tegelijk kwetsbaar proces is: het vergt toewijding en betrokkenheid van alle professionals en een onvoorwaardelijk commitment van de leidinggevenden ten aanzien van de wijze waarop doelstellingen en strategie moeten worden gerealiseerd. Die werkwijze is cruciaal, want dat versterkt – of ondermijnt – het onderling vertrouwen.
M Juist, en daarom wilde ik aansluiten en mij scharen onder jouw voorzitterschap. Samen met Dick Simons en Ronald van den Hoff, de andere bestuursleden, bedachten we de opzet van de startconferentie Koploperz in Ontwikkeling.
C
Het lijkt eeuwen geleden, maar die conferentie was maar een paar
maanden terug.
M En met 130 deelnemers meteen een succes, ook al stonden de fundamenten van Koploperz er nog niet echt.
C
Zo hoort het volgens ons toch ook? Bouwen aan de brug terwijl je erover
heen loopt. Het is en blijft immers een ontwikkelingsproces.
M Wat ik ook zo mooi vind aan Meesterwerk is dat zij een visie heeft op wat Jim Collins ooit noemde: ‘First, get the right people on the bus.’ De kwaliteit van professionals is cruciaal voor high performance, maar de vraag is hoe je deze kwaliteit van medewerkers kunt ontplooien.
C
Meesterwerk staat als stichting voor de bevordering van de ‘meesterlij-
ke organisatie’ door het mobiliseren van het ‘meesterschap’ in de Zelfstandig Professional. Deze individuele zelfstandigheid is het uitgangspunt van onze visie, waarbij het overigens niet zou moeten uitmaken of de professional juridisch zelfstandig is of in dienstbetrekking werkt. Het gaat om het kunnen balanceren van vrijheid en verantwoordelijkheid. In die ruimte nemen individuen regie over hun eigen leerproces, de persoonlijke invulling van hun rol en takenpakket en ontvangen zij steun, reflectie en feedback op hun prestaties en gedrag.
13
14
Het volgende verhaal gaat eigenlijk over lerende organisaties. Nu zorgt ‘trial and error’ al gauw voor een leereffect. Maar het leervermogen dat de kathedralenbouwers in de Middeleeuwen ontwikkelden lijkt ongeëvenaard. Dat maakt het zo’n mooie metafoor voor managers en hun organisaties. Tot nu toe was het verhaal slechts te vernemen als je in het publiek zat van management-entertainer Daan Quakernaat, spreker van professie. Maar voor ons boek over Lerende Organisaties liet hij zich porren om achter zijn toetsenbord te kruipen. Niet alleen dit waarlijk leerzame verhaal is van zijn hand; dat geldt ook voor het leeuwendeel van de fotografie. Als perfectionist weet Daan tot in de details waarover hij het heeft, en staan de bijbehorende beelden letterlijk op zijn netvlies. Aldus concipieerde hij deze magnifieke bijdrage. En met hetzelfde perfectionisme prepareert hij zijn optredens. Leun achterover, want Daan Quakernaat spreekt tot u.
Ga kathedralen bouwen! In de Middeleeuwen was een lerende organisatie heel gewoon...
15
CathĂŠdrale de Notre-Dame de Reims.
Jaren geleden stond ik in Reims voor de kathedraal omhoog te kijken. De tranen liepen over mijn wangen. Hoe hebben ze dit in de Middeleeuwen in vredesnaam ooit voor elkaar gekregen? Ze hadden geen boormachines, fatsoenlijk gereedschap, handige steiger of torenkraan. De kathedralenbouwers hadden veel minder controle over hun wereld dan wij. Ze hadden hout, touwen, stenen, lood en een beetje ijzer, daarmee creĂŤerden zij deze compleet waanzinnige bouwwerken. In de steengroeve hakten ze stenen uit. Op een houten kar, getrokken door een os, kon een ton stenen vervoerd worden. Kleinere stenen werden door kruiers op de rug genomen. Vaak werden deze stenen over tientallen kilometers vervoerd van de steengroeve naar de bouwplaats. Hoe kregen ze deze enorme
De kathedralenbouwers hadden veel minder controle over hun wereld dan wij
stenen de lucht in? Ze bouwden van hout een soort groot hamsterwiel voor mensen. Touwen liepen om het wiel heen naar katrollen die bovenin aan houten balken waren bevestigd. In het wiel liepen potige kerels op een neer en zo tilden ze alles naar boven. Met veel gepiep en gekraak kon men op deze manier meer dan tien ton hijsen. Als de basis van de kathedraal stond, bouwden ze een dergelijk hamsterwiel vaak boven in de toren. Hier en daar kun je die nog steeds tegenkomen.
Via een ‘hamsterwiel’ takelden de kathedralenbouwers de stenen naar boven.
17
Organisatieleren, hoe bestaat het? Denk niet op medewerkerniveau maar op organisatieniveau over organiseren‌
18
Dit betoog gaat over het denkbeeld dat een organisatie kan leren. De schrijver is er stellig van overtuigd dat het opleiden van medewerkers niet vanzelfsprekend leidt tot beter draaiende organisaties. En tegelijkertijd houdt hij het voor mogelijk dat een organisatie perfect kan functioneren, puur en alleen door op de juiste wijze gebruik te maken van de al beschikbare kennis en vaardigheden van haar medewerkers. Het vermoeden dat organisatieleren van een geheel andere orde is dan individueel leren lijkt in te druisen tegen de gevestigde meningen van grote ‘leermeesters’ die in hun ogen wetenschappelijk onderbouwd zijn. Maar het gaat de schrijver van dit artikel niet om het betere Weten. Het is zijn opperste bedoeling de lezer in overweging te geven dat diens organisatie veel beter kan Doen.
19
Ik wil ook een huisacademie! Je bouwt niet een huisacademie, je bouwt aan een huisacademie
20
in feite beschikt iedere organisatie in basis over een huisacademie
Dit hoofdstuk geeft de lezer een concreet inkijkje in de wereld van een huisacademiebouwer. Op hoofdlijnen wel te verstaan, zoals een leider wordt geacht informatie tot zich te nemen. (Het boek Bouwstenen van een huisacademie is bedoeld voor de P&O-verantwoordelijke respectievelijk het team van academiebouwers, en bevat veel meer ‘need to know’ detailinformatie.) Het leiderschap van een huisacademie impliceert bepaalde verantwoordelijkheden. De leider moet weten waar hij of zij over praat, aan begint. Hij of zij is ook de enige die het bouwproces in gang kan zetten, een ambitie moet formuleren en een passend team gaat installeren. Onderstaand hoofdstuk spreekt u als leider aan op deze verantwoordelijkheden en biedt inzicht. Na behandeling ervan – lezing is niet het goede woord – weet u waar u aan begint en waar u in beginsel wilt uitkomen. En of u het dan nog steeds wilt.
Waarschuwing! Na lezing van de voorgaande hoofdstukken of anderszins overweegt u het begrip huisacademie in uw organisatie op de strategische agenda te plaatsen. Bedenk dat juist u als verantwoordelijke leider één van de weinigen bent die daartoe over de positie beschikken. Let op: het agenderen van een huisacademie is een zwaarwegende beslissing. Een beslissing die uw organisatie danig in beweging zal brengen. Een beslissing waarvan de gevolgen uw eigen zittingsperiode kunnen overstijgen. Een beslissing waarvan het succes mede op u zal afstralen, maar dat zo breed mogelijk gevierd moet worden. Een beslissing die een beroep doet op uw leiderschap: uw integrale kijk, uw visie op organisatieontwikkeling, uw vermogen tot het verbinden van mensen, teams en afdelingen, en uw kundigheid om een dergelijk langdurig bouwproces op afstand te blijven regisseren. Ga daar maar eens aan staan!
Waar begint u aan? Doe de Quick Scan. U heeft natuurlijk al een opleidingsfunctie in uw organisatie. Misschien iets van een cursuscatalogus. Of zelfs al een centraal trainingsinstituut. (Een ‘corporate university’ wellicht?) In feite beschikt iedere organisatie in basis over een huisacademie, ook al is deze soms nog behoorlijk onvolgroeid. In welk groeistadium bevindt uw huisacademie zich? En wat zou een reële ambitie zijn om naartoe te groeien? Doe de onderstaande quick scan om een indicatief antwoord op deze vragen te krijgen. Het levert u in ieder geval de juiste woordenschat om uw visie op een huisacademie verder uw organisatie in te helpen.
Hoe werkt deze quick scan? Hij is gebaseerd op zestien teksten. Lees ze eerst even door, en vertaal daarbij het woord ‘academie’ steevast door de opleidingsfunctie in uw organisatie, hoe pril die ook moge zijn.
21
… Als wij tegenwoordig het plan opvatten om ergens een leuk klein kathedraaltje te bouwen, dan krijgen we meteen drie vragen. 1. Wanneer is het af? 2. Hoe ziet het eruit als het klaar is? 3. Hoe komen we tot een sluitende begroting? Als wij hier vooraf geen antwoord op hebben, dan beginnen we er niet aan. Wij bouwen geen kathedralen meer, of nauwelijks. Wij willen zekerheid vooraf, risico uitbannen en alles netjes volgens de regels. In de Middeleeuwen was elke steen die je op de ander stapelde een overwinning. Als er nu bij ons ergens een steen naar beneden komt vallen is het een nederlaag. Hoe kunnen we leren zonder fouten te maken?...
Managers, ga kathedralen bouwen! – Daan Quakernaat ‘Krachtbron is een fascinerend en veelzijdig boek voor en door bouwers, trekkers en leiders van huisacademies. Inspirerend van de eerste tot de laatste pagina, met een scala van voorbeelden en nieuwe inzichten.’ – Dr. Martijn Rademakers, Managing Director van het Center for Strategy & Leadership te Rotterdam en mede-oprichter van de Nederlandse Stichting voor Corporate Universities. ‘Het proces van bouwen binnen een organisatie aan een huisacademie om te komen van een interne opleidingsafdeling tot het epicentrum van beleidsimplementatie is door Cees c.s. werkelijk briljant neergezet.’ – Ronald van den Hoff, ondernemer, internetvisionnair, creator van sociaal netwerk Mindz.com en ambassadeur van de interdependente samenleving. ‘Verantwoordelijkheid nemen om elkaar beter te maken, dat is de kern van toekomstig leiderschap. Dit boek levert daar een bijdrage aan. Het laat in de praktijk zien hoe dat kan. Een continu proces van bouwen. Dat is genieten. Genieten van het feit dat het nooit af komt! Sterker nog: zo laat je nog eens wat na. Als dank ...’ – Ted Baartmans, directeur De Presentatiegroep.
Uitgegeven door ISBN 978-90-814984-1-8