10 Cơ chế của mafia

CHƯƠNG 10

CƠ CHẾ CỦA MAFIA

HÃY BẮT ĐẦU BẰNG MỘT THÍ NGHIỆM TƯỞNG TƯỢNG: văn hóa công ty lý tưởng sẽ trông như thế nào? Mọi nhân viên đều yêu công việc của mình. Họ nên hứng thú với việc đến văn phòng đến nổi những quy định về giờ làm việc chính thức trở nên lỗi thời và không ai phải xem đồng hồ cả. Không gian làm việc nên là không gian mở, không phải chia ô, và nhân viên nên cảm thấy như ở nhà: ghế lười kiểu túi đậu và bàn bóng bàn có thể nhiều hơn cả tủ hồ sơ. Mát-xa miễn phí, có đầu bếp sushi ngay tại chỗ, và có khi có cả lớp yoga nữa là quá ngọt ngào. Thú nuôi nên được chào đón: có lẽ những chú chó và mèo của nhân viên cũng nên được chào.

Một bức tranh như thế có gì sai? Nó bao gồm những lợi ích đi kèm có vẻ điên rồ nổi tiếng của Thung lũng

Silicon, nhưng nếu thật sự công ty không có nội lực thì những phúc lợi đi kèm cũng chả nghĩa lý gì. Bạn sẽ không thể đạt được gì thật sự có ý nghĩa khi tuyển một nhà thiết kế nội thất để làm đẹp cho văn phòng, một chuyên gia tư vấn “nhân sự” về sửa các chính sách, hoặc một chuyên gia thương hiệu về để viết lại những từ ngữ quảng cáo. “Văn hóa công ty” không tách rời bản thân công ty đó: chẳng có công ty nào có một văn hóa cả, mà mỗi công ty chính là văn hóa. Công ty khởi nghiệp là một nhóm người thực hiện một sứ mệnh, và một văn hóa công ty tốt đẹp chính là những gì thể hiện bên trong.

VƯỢT KHỎI SỰ CHUYÊN NGHIỆP

Nhóm đầu tiên mà tôi xây dựng được biết đến tại Thung lũng Silicon với cái tên “Nhóm Mafia PayPal” bởi vì rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi trong nhóm đã giúp đỡ nhau khởi nghiệp và đầu tư vào những công ty công nghệ thành công. Chúng tôi bán PayPal cho eBay với giá 1,5 tỉ đôla năm 2002. Kể từ đó, Elon Musk sáng lập SpaceX và đồng sáng lập Tesla Motors; Reid Hoffman đồng sáng lập LinkedIn; Steve Chen, Chad Hurley, và Jawed Karim cùng nhau tạo ra YouTube; Jeremy Stoppelman và Russel Simmons sáng lập Yelp; David Sacks đồng sáng lập Yammer; và tôi đồng sáng lập Palantir. Ngày nay, tất cả 7 công ty đó giá trị hơn 1

tỷ đôla mỗi công ty. Văn phòng của PayPal cũng ít khi được lên báo, nhưng nhóm này đã làm cực tốt, cả khi cùng nhau hoặc khi tách riêng ra: văn hóa công ty đủ mạnh để chuyển đổi công ty ban đầu.

Chúng tôi không tập hợp đội ngũ “mafia” này bằng cách xem hồ sơ kinh nghiệm (résumé) và đơn giản tuyển những người tài năng nhất. Tôi đã từng chứng kiến những kết quả khác nhau của phương pháp đó khi làm việc tại một công ty luật ở New York. Những luật sư mà tôi làm chung vận hành một công ty có giá trị, nhưng họ là những cá nhân nổi bật riêng rẽ từng người một. Mối quan hệ giữa họ khá nông cạn. Họ gặp nhau làm việc cả ngày, nhưng ít người trong số họ có thể nói chuyện với nhau những việc ngoài công ty. Tại sao phải làm việc với một nhóm người mà họ thậm chí còn không thích nhau? Dường như nhiều người nghĩ đó là sự hy sinh để kiếm tiền. Nhưng nếu chỉ nhìn đơn thuần ở góc độ chuyên nghiệp về môi trường làm việc, nơi mà những nhân viên ra vào theo các giao dịch công việc, điều đó là phi lý. Vì thời gian là tài sản có giá trị nhất, thật phí phạm nếu dùng nó để làm việc với những người không có tầm nhìn về một tương lai dài hạn. Nếu bạn không thể có những mối quan hệ lâu bền với đồng nghiệp tại công ty, bạn đã không đầu tư thời gian của mình một cách tốt nhất - ngay cả nói bằng thuật ngữ thuần tài chính.

Kể từ khi bắt đầu, tôi muốn PayPal trở thành một tập thể bền chặt hơn là chỉ gắn bó với nhau vì công việc. Tôi nghĩ những quan hệ sâu sắc không chỉ khiến chúng ta vui hơn và làm việc tốt hơn, mà còn gặt hái thành công vượt ra khỏi PayPal nữa. Do đó chúng tôi bắt đầu tuyển những người thật sự yêu thích làm việc cùng nhau. Họ phải tài năng, nhưng hơn thế nữa họ phải cảm thấy hứng khởi khi làm việc cùng chúng tôi. Đó là sự khởi đầu của cái gọi là nhóm Mafia PayPal.

TUYỂN DỤNG NHỮNG KẺ ÂM MƯU

Tuyển dụng là một năng lực cốt lõi của bất kỳ công ty nào. Đó là việc không nên thuê ngoài. Bạn cần những con người không chỉ có kỹ năng trên giấy tờ mà còn phải làm việc cùng nhau, phối hợp với nhau thật ăn ý sau khi được tuyển. Bốn hoặc năm thành viên đầu tiên có thể bị thu hút bởi cổ phần lớn hoặc những trách nhiệm quan trọng. Quan trọng hơn những điều dễ thấy đó chính là câu trả lời cho câu hỏi: Tại sao người nhân viên thứ 20 nên tham gia vào công ty của bạn?

Những người tài năng không cần làm việc cho bạn; họ có rất nhiều sự lựa chọn. Bạn cần tự đặt ra câu hỏi trên theo cách cụ thể hơn: Tại sao một người nào đó muốn tham gia vào công ty của bạn làm kỹ sư thứ 20 trong khi cô ta có thể làm cho Google với mức lương cao hơn và có tiếng hơn?

Sau đây là những câu trả lời dở: “Quyền chọn cổ phiếu của anh ở đây sẽ có giá trị hơn bất cứ chỗ nào khác.” “Anh sẽ được làm việc với những người thông minh nhất thế giới.” “Anh có thể giúp giải quyết những vấn đề hóc búa nhất của thế giới.” Cổ phiếu giá trị, người thông minh hay giải quyết vấn đề hóc búa thì có gì sai? Chẳng có gì sai cả - nhưng công ty nào cũng tuyên bố những điều đó, nên họ sẽ không giúp bạn trở nên nổi bật. Những lý do chung chung và thiếu sự khác biệt như thế chẳng thể lý giải tại sao một ứng viên nên chọn công ty bạn thay vì chỗ khác.

Những câu trả lời tốt duy nhất thì tùy theo trường hợp cụ thể của công ty bạn, nên bạn sẽ không tìm thấy được trong cuốn sách này. Tuy nhiên, vẫn có hai cách trả lời tốt: trả lời về sứ mệnh và trả lời về đội ngũ. Bạn sẽ thu hút được nhân viên mình cần nếu bạn có thể giải thích vì sao sứ mệnh của mình hấp dẫn: không phải nó quan trọng một cách chung chung, mà tại sao bạn làm điều gì đó quan trọng trong khi những người khác không thể làm được. Đó là điều duy nhất khiến tầm quan trọng của công ty bạn trở nên độc đáo. Tại PayPal, nếu bạn cảm thấy hứng khởi về ý tưởng tạo ra một đồng tiền số hóa mới có thể thay thế đôla Mỹ, chúng tôi muốn nói chuyện với bạn; nếu không, bạn không phải là người phù hợp.

Tuy nhiên, một sứ mệnh thật hay cũng chưa đủ. Dạng ứng viên có thể hòa nhập tốt thường tự hỏi:

“Đây có phải dạng người mà tôi muốn làm việc chung?” Bạn cần phải biết cách giải thích tại sao công ty của bạn là sự phù hợp duy nhất cho anh ta. Và nếu bạn không thể làm điều đó, có thể anh ta không phải là người phù hợp.

Trên tất cả, đừng dấn vào cuộc chiến những phúc lợi đi kèm cho nhân viên. Bất kỳ ai bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi những thứ như giặt đồ miễn phí hay dịch vụ chăm sóc thú cưng đều là những sự bổ sung tồi cho đội ngũ của bạn. Chỉ cần mang lại những thứ căn bản như bảo hiểm y tế và sau đó hứa những điều mà không ai có thể làm giống: cơ hội làm những công việc không thể thay thế nhằm giải quyết một vấn đề độc đáo với những con người tuyệt vời. Bạn không thể là Google của năm 2014 nếu xét về lương và phúc lợi đi kèm, nhưng bạn có thể là Google của năm 1999 nếu bạn đã có những câu trả lời tốt về sứ mệnh và đội ngũ của mình.

ĐIỀU GÌ ẨN CHỨA DƯỚI CHIẾC ÁO THUN CÓ MŨ TRÙM ĐẦU Ở THUNG LŨNG SILICON

Vẻ bên ngoài, mỗi người trong công ty nên khác biệt theo một cách giống nhau.

Không giống như người dân ở vùng Bờ Đông, thường mặc quần jean ôm hoặc vest kẻ sọc giống

nhau khi đi làm, người trẻ ở Mountain View và Palo Alto đi làm thường mặc áo thun. Có một câu sáo rỗng cho rằng dân kỹ thuật thì không quan tâm đến việc ăn mặc, nhưng nếu bạn chú ý kỹ áo thun của họ, bạn sẽ thấy logo của công ty họ trên đó, và họ rất quan tâm đến điều đó. Điều khiến cho một nhân viên của công ty khởi nghiệp ngay lập tức khác biệt với người ngoài chính là áo thun hoặc áo thun có mũ trùm đầu (hoodie) mang logo công ty giúp anh ta trông giống hệt những đồng nghiệp khác. Đồng phục của công ty khởi nghiệp thể hiện một nguyên lý đơn giản nhưng quan trọng: mỗi người trong công ty nên khác biệt nhưng trông bề ngoài phải giống nhau - một nhóm những con người có tư duy tương đồng cống hiến hết lòng cho sứ mệnh của công ty.

Max Levchin, đồng sáng lập của tôi tại PayPal, nói rằng công ty khởi nghiệp nên có những thành viên trong giai đoạn đầu càng giống nhau càng tốt. Công ty khởi nghiệp có nguồn lực hạn chế và nhân viên không nhiều. Họ phải làm việc nhanh chóng và hiệu quả để tồn tại, và điều đó sẽ dễ dàng hơn khi mỗi người cùng chia sẻ sự thấu hiểu về thế giới. Nhóm PayPal thời kỳ đầu làm việc cùng nhau rất tốt bởi chúng tôi đều thuộc một thể loại nghiện máy tính. Chúng tôi đều yêu tiểu thuyết khoa học viễn tưởng: Cuốn Cryptonomicon là sách cần phải đọc, và chúng tôi thích những kẻ tư bản

trong Star Wars hơn những nhân vật trong Star Trek. Quan trọng nhất, chúng tôi đều bị ám ảnh bởi việc tạo ra đồng tiền kỹ thuật số mà cá nhân có thể kiểm soát chứ không phải chính phủ. Để công ty hoạt động tốt, nhân viên trông ra sao hoặc đến từ nước nào không quan trọng, quan trọng là mỗi người khi được tuyển vào công ty phải có nỗi ám ảnh giống nhau.

TẬP TRUNG LÀM MỘT THỨ

Bên trong, mỗi cá nhân nên được phân biệt rõ ràng bởi công việc của anh ta.

Khi giao trách nhiệm cho nhân viên trong một công ty khởi nghiệp, bạn có thể bắt đầu bằng cách xem việc đó như một vấn đề tối ưu hóa đơn giản để kết hợp hiệu quả nhân tài với công việc. Nhưng ngay cả khi bạn làm điều đó đúng, bất cứ giải pháp nào cũng sẽ nhanh chóng phá sản. Một phần bởi vì công ty khởi nghiệp chuyển động nhanh, do đó vai trò cá nhân không thể giữ cố định được trong thời gian dài. Và cũng bởi vì phân công công việc không chỉ là về quan hệ giữa người lao động và nhiệm vụ phải làm, mà nó còn liên quan đến quan hệ giữa những người lao động với nhau.

Điều tốt nhất tôi đã làm với tư cách nhà quản lý tại PayPal đó là khiến cho mỗi người trong công ty đều

có trách nhiệm thực hiện một việc duy nhất. Việc của từng nhân viên là độc nhất, và tất cả mọi người đều biết rằng tôi đánh giá nhân viên đó chỉ dựa trên một việc đó mà thôi. Tôi đã bắt đầu làm như thế để đơn giản hóa nhiệm vụ quản lý con người. Nhưng sau đó tôi chú ý một kết quả sâu hơn: xác định vai trò rõ ràng sẽ làm giảm mâu thuẫn. Phần lớn những cãi vã đấu đá trong công ty xảy ra khi đồng nghiệp cùng cạnh tranh trên cùng một trách nhiệm được giao. Các công ty khởi nghiệp đối diện với một nguy cơ rất cao về vấn đề này bởi trong giai đoạn đầu, vai trò trong công việc rất hay thay đổi. Loại bỏ sự cạnh tranh sẽ giúp mọi người xây dựng những quan hệ lâu dài chuyên nghiệp một cách dễ dàng hơn. Hơn thế nữa, sự ổn định nội bộ là yếu tố giúp công ty khởi nghiệp tồn tại. Khi một công ty khởi nghiệp thất bại, chúng ta thường tưởng tượng nó bị nuốt chửng bởi đối thủ hung dữ trong một hệ sinh thái đầy cạnh tranh. Nhưng mỗi công ty cũng đồng thời là một hệ sinh thái riêng, và sự xung đột bè phái khiến nó trở nên dễ tổn thương trước mối đe dọa từ bên ngoài. Xung đột nội bộ cũng như bệnh tự miễn dịch: nguyên nhân tử vong có thể do viêm phổi, nhưng nguyên nhân thật sự thì khó có thể thấy bằng quan sát thông thường.

VỀ NHỮNG GIÁO PHÁI VÀ NHỮNG NHÀ TƯ VẤN

Trong một tổ chức thuộc thể loại cực kỳ quyết liệt, các thành viên chỉ giao du với người trong công ty. Họ không đoái hoài đến gia đình và bỏ mặc thế giới bên ngoài. Đổi lại, họ trải nghiệm được “cảm xúc thuộc về nhau” một cách mạnh mẽ và có thể tiếp cận được những “sự thật” bí truyền mà người bình thường chối bỏ. Chúng tôi có một từ dành cho những tổ chức như thế: giáo phái. Văn hóa của việc sùng bái quá mức nhìn bên ngoài trông khá điên rồ, một phần bởi vì những giáo phái gây ồn ào nhất đã tự sát: Jim Jones và Charles Manson đều không có kết cục tốt đẹp.

Nhưng những nhà khởi nghiệp thì nên suy nghĩ nghiêm túc về cái gọi là văn hóa của sự cống hiến cực đoan. Liệu một thái độ thờ ơ với công việc có là dấu hiệu của bệnh về tinh thần? Liệu một thái độ chuyên nghiệp đơn thuần có là cách làm đúng mực nhất? Đối lập cùng cực với một giáo phái cuồng tín là những công ty tư vấn như Accenture: nó không chỉ thiếu sứ mệnh khác biệt, mà những tư vấn viên cũng thường xuyên đến rồi đi khỏi công ty nên họ chẳng có một sự kết nối lâu dài nào cả.

Văn hóa của mỗi công ty có thể được diễn tả trên một đường thẳng như sau:

Những nhà tư vấn (thuyết hư vô) 0 đến 1

Những giáo phái (chủ nghĩa giáo điều)

Những công ty khởi nghiệp tốt nhất có thể được xem như một giáo phái ít cực đoan một chút. Khác biệt lớn nhất chính là những giáo phái thường cuồng tín sai lầm về những điều quan trọng. Những con người của một công ty khởi nghiệp thành công cuồng tín đúng đắn về một số điều mà người ngoài thường bỏ lỡ. Bạn sẽ không học được những bí mật ấy từ các nhà tư vấn, và bạn không cần phải lo lắng liệu những chuyên gia truyền thống có hiểu công ty của bạn không. Sẽ tốt hơn nếu bị gọi là một giáo phái - hoặc thậm chí là mafia.