A fordítás alapja: Andrew Wileman: Driving Down Cost: How to Manage and Cut Costs – Intelligently. Nicholas Brealey Publishing, 2008
© Andrew Wileman, 2008
Fordította © Garamvölgyi Andrea, 2009
Szerkesztette: Török Hilda
Borítóterv: Kánvási Krisztián
HVG Könyvek Kiadóvezetõ: Budaházy Árpád Felelõs szerkesztõ: Török Hilda ISBN: 978-963-9686-74-8 Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni. Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2009 Felelõs kiadó: Szauer Péter www.hvgkonyvek.hu Nyomdai elõkészítés: Sörfõzõ Zsuzsa Nyomás: Generál Nyomda Kft. Felelõs vezetõ: Hunya Ágnes
Tartalom
Elõszó
9
A költségmenedzser eszköztára nagy vonalakban
15
1. ALAPOK Költségmenedzser – az ismeretlen hõs Olcsóbb és jobb Költséggazdálkodás és -csökkentés – okosan
17 18 20 21
2. ALAPELVEK Kihívást jelentõ alapeset Egyéni elszámoltathatóság Állhatatosság A folyamatos fejlesztés kultúrája Rövid határidõk Visszacsatolási láncok Stratégiai szkepticizmus A pénzügyi vezetés szerepe A HR szerepe Példamutatás A költségmenedzser eszköztára – Alapelvek
25 25 26 28 29 31 31 32 35 37 38 44
3. MÓDSZEREK ÉS TAKTIKÁK A költségdinamika megismerése Vezetõi jelentések és mérõszámok Ár-érték arány Szeletelés A természetes költségtrendek megértése
47 47 51 54 58 60
KÖLTSÉGMENEDZSMENT
A bekerülési költség nem az eredménykimutatásban szereplõ költség A legjobb gyakorlati megoldások (és egységes versenyfeltételek) Versenyelemzés A költségmenedzser eszköztára – Módszerek és taktikák 4. ALKALMAZOTTAK Miért olyan problematikus az alkalmazottak költsége? Munkaerõ-felvétel Fizetés Technológia és termelékenység Munkaerõ-elbocsátás Az átlagosan teljesítõ munkaerõ A magszervezet méretének minimalizálása A költségmenedzser eszköztára – Alkalmazottak
62 64 66 68 71 71 73 75 78 81 87 88 91
5. BESZÁLLÍTÓK Ki gazdálkodik a beszállítói költségekkel? Az erõegyensúly megértése Legyen kevesebb, de jobb beszállítónk! Tárgyaljunk okosan! Ne kössük meg saját kezünket! A tulajdonlás teljes költsége A szolgáltatások költségeinek megnyirbálása A költségmenedzser eszköztára – Beszállítók
93 93 96 97 99 102 106 108 120
6. KÖLTSÉGCSÖKKENTÉS – ESETTANULMÁNY 1. hónap 2. hónap 3. hónap 4. hónap
123 123 127 133 137
7. ÚJ STRATÉGIAI ELEMEK Internet Globalizáció A költségmenedzser eszköztára – Új stratégiai elemek
143 143 150 158
TARTALOM
8. ÚJSZERÛ GONDOLKODÁSMÓD Közvetett költség Hagyjuk, hogy a vevõk dolgozzanak! Költségbõl bevétel A költségmenedzser eszköztára – Újszerû gondolkodásmód
159 160 165 166 171
9. ÜZLETI STRATÉGIÁK TÁMOGATÁSA Értékteremtés cégfelvásárlással Az árképzési stratégiák támogatása Még több, új növekedési lehetõség feltárása Hatékony központ létrehozása egy nagyvállalaton belül A költségmenedzser eszköztára – Üzleti stratégiák támogatása
173 173 178 180 183 188
Végkövetkeztetés: a költségmenedzser igazi hõs
189
A költségmenedzser teljes eszköztára
191
Köszönetnyilvánítás
203
Név- és tárgymutató
205
Elõszó
M
it talál ebben a könyvben? Gyakorlatias tippeket, tanácsokat az okos költséggazdálkodáshoz. Konkrétabban: n költségmenedzserek számára, költséggazdálkodási ötletekbõl és stratégiákból összeállított eszköztárat, n a költségek elemzéséhez szükséges szerkezeti vázat, n valamint gyakorlati módszereket – az egyszeri vagy folyamatos – költségcsökkentõ programok kivitelezéséhez. A könyv a költségek témáját dolgozza fel, általános és átfogó módon. Haszonnal forgathatják mind a magán-, mind pedig a közszférában dolgozók. Azt azonban ki kell emelni, hogy többet foglalkozik a szolgáltató cégekkel és a szolgáltatásokkal, mint a termelõcégekkel, mivel a szolgáltatások költségeirõl rengeteg új dolgot lehet elmondani, míg a gyártási költségeknek már igen gazdag a szakirodalma. A könyv ugyanúgy szól a szakembereknek, mint az átlag olvasónak, és igyekszik nagy vonalakban lefedni a költséggazdálkodás teljes skáláját, ahelyett, hogy részletezné az egyes témákat. Szó lesz például a beszerzésrõl, de nem olyan részletesen, hogy azt csak a beszerzõk értsék, és szó lesz a vezetõi beszámolói rendszerekrõl, de nem olyan mélységekben, ami egy mérlegképes könyvelõtõl vagy pénzügyi igazgatótól várható el. Mind a beszerzés, mind pedig a vezetõi beszámolói rendszerek témakörében több tucat, alapos részletességgel megírt kézikönyv született már. Ez a könyv azonban egészen másról szól. Többek között az ösztönzött az írásra, hogy hiába kerestem az Amazon kínálatában és a Google-ban olyan könyvet, amely a költséggazdálkodási módszerekkel általánosságban foglalkozna, nem találtam egyet sem. Meglepett ez a hiány, különösen azért, mert a tanácsadó cégek rengeteg költségcsökkentõ projekten dolgoznak, a cégek menedzsmentje pedig rengeteg energiát és figyelmet fordít a költséggazdálkodásra. Remélem ez a könyv hiánypótló lesz és hamar megtalálja a maga olvasótáborát. 9
KÖLTSÉGMENEDZSMENT
Költséggazdálkodás vagy -csökkentés? Kiadómmal hosszasan vitatkozunk azon, hogy mirõl is szól a könyv: a költségcsökkentésrõl vagy inkább a költséggazdálkodásról. A „gazdálkodás” általában szürke és unalmas. Egy költséggazdálkodásról szóló könyv pedig elsõ hallásra is inkább altatónak, unalmasnak, paszszívnak, nehézkesnek és száraznak hangzik. A „csökkentés”, a költségek megkurtítása ezzel szemben már sokkal izgalmasabbnak tûnik: lendületes huszárvágások, férfias, erõskezû vezetés, sürgetõ intervenciók – a költségcsökkentés az üzleti témák Errol Flynnje. Nagyszabású költségcsökkentésbe viszont csak akkor kell belevágni, ha a hosszú és kitartó költséggazdálkodás már nem vezet eredményre. A költségcsökkentés valami olyasmi, amihez csak végszükség esetén érdemes folyamodni, rendszerint egyszeri költségcsökkentõ program keretében. Ez a könyv foglalkozik ilyen egyszeri programokkal, de nem ez a fõ témája. A legtöbb menedzsert jobban érdekli a folyamatos költséggazdálkodás, mint az egyszeri költségcsökkentés. Éppen ezért ez a könyv elsõsorban a költséggazdálkodásról szól, és csak másodsorban tárgyalja a költségcsökkentést.
Szakmai alapok A könyvben található elemzésekhez és konklúziókhoz számos forrást használtam. Elsõsorban saját tapasztalataimat, amelyeket mint vezetõ beosztású menedzser, illetve mint tanácsadó szereztem. Az 1970-es évek közepén kezdtem üzleti tanácsadóként dolgozni a Booz Allen Hamilton londoni, illetve New York-i irodájában, majd a Boston Consulting Groupnak dolgoztam Bostonban, miközben a Harvardon megszereztem az MBA diplomámat. Végül pedig Európában az OC&C Strategy Consultants társtulajdonosa lettem. Legalább 50 nagyszabású, egyszeri költségcsökkentõ projekten dolgoztam, fõként Amerikában és Európában, de néhányszor Ázsiában is. Ügyfelem mindig az adott cég vezérigazgatója, az igazgatótanács valamelyik tagja vagy az adott üzletág vezetõje volt. Az utóbbi idõben ez a kör néhány új magántõke-befektetõvel bõvült. Ezek a projektek és ügyfelek az üzleti élet legkülönfélébb területeirõl érkeztek: fogyasztási cikkek, kiskereskedelem, utazás és szállítás, pénzügyi szolgáltatások, szoftver és IT, információ és média, telekommunikáció és kereskedelmi szolgáltatások. 10
ELÕSZÓ
A költségcsökkentõ projektek során ügyfeleim általában gyorsan szeretnének megszabadulni a költségek egy részétõl, ugyanakkor nem szeretnék elvágni magukat a jövõbeni növekedés lehetõségétõl. Egy-egy ilyen projekt rendszerint 3-4 hónapig tart. Erre az idõszakra munkacsoportokat hozunk létre, amelyek élére menedzsment csapatot állítunk, hogy elvégezzék az elemzéseket, felismerjék, hol lehet meghúzni a költségeket, és meghatározzák a cselekvési terveket. Ez egy állandóan ismétlõdõ, logikusan felépített elemekbõl álló folyamat. Ilyen költségcsökkentõ projektet levezényeltem már nagy, több ezer fõt foglalkoztató, nemzetközi cégeknél, ahol a költségalap dollármilliárdokra rúgott, és kicsi, 50 fõs részlegeknél is. De nem csak tanácsadóként dolgoztam. Két informatikai cégnél – egy seattle-i központú szoftverfejlesztõnél és egy indiai offshore IT cégnél – pénzügyi igazgató voltam. Ezenkívül stratégiai igazgatóként, illetve stratégiai projektek vezetõjeként dolgoztam egy nemzetközi utazási irodánál, az Egyesült Királyság egyik vezetõ szállítási és kiskereskedelmi cégénél, valamint egy divatnagyáruháznál. Munkám során mindig hosszú távú költséggazdálkodási módszereket alkalmaztam: rendszeresen készítettem költségterveket és költségvetéseket, illetve meghatározott idõközönként pénzügyi beszámolókat kértem a kollégáktól. A könyv megírásához azonban nem csak a már meglévõ anyagaimból válogattam. Számos új esettanulmányt írtam és az üzleti élet több kiemelkedõ személyiségével készítettem interjút, azért, hogy a jó és kevésbé jó költséggazdálkodási módszerekrõl a legjobb szakemberek véleményét is átadhassam. Végül, de nem utolsósorban, az OC&C Strategy Consultants munkaértekezletein szerzett gyakorlati tapasztalataim is hozzájárultak a könyv megírásához. Ennél a cégnél dolgozom még most is külsõ tanácsadóként, ahol lényegében kialakult saját álláspontom és munkamódszerem.
Kinek szól a könyv? A Költségmenedzsment a menedzsereknek szól, dolgozzanak a cég bármelyik szintjén vagy bármelyik osztályán, hiszen a költséggazdálkodás nem csak a vezérigazgatót vagy a felsõ vezetést érintõ téma. Azok a junior menedzserek, akik elõrelátó módon visszafogják a költségeket, s a jövõben is megtartják ezt a jó szokásukat, idõvel elismerést és elõléptetést kapnak. A felsõ vezetõk azokat léptetik elõ, akik maguk hozzák meg a költségeket érintõ nehéz döntéseket, és ezért teljes felelõsséget vállalnak. Azok jutnak elõre a ranglétrán, akik megoldásokat és nem problémákat gyártanak. 11
KÖLTSÉGMENEDZSMENT
A kezdõ menedzserek többsége ezt csak hosszú idõ után ismeri fel, s késõn válik üzleti értelemben is nagykorúvá. Õk éveket töltenek el úgy, hogy inkább együtt iszogatnak a kollégákkal, és folyton a nagyfõnökre kenik, ha nincs pénz újabb erõforrásokra, s el kell küldeni azokat, akik gyengén teljesítenek. Nem véletlen, hogy még 10 év múlva is csak iszogatnak ugyanabban a bárban, miközben azok a kollégák, akik bevállalták a kellemetlen, költségcsökkentõ döntéseket, már az igazgatótanácsi ülésekre járnak. Ami pedig az egyes osztályokat illeti, a költséggazdálkodás nem csak a pénzügyet, a termelésirányítást vagy a telefonos ügyfélszolgálatot érintõ téma. Lehet, hogy a HR-osztályon korábban olyanok nyüzsögtek, akik „mindig is az emberekkel akartak foglalkozni”. Ma már azonban ott is szigorú költségmenedzserek ülnek, akiknek az a feladatuk, hogy segítsenek gazdálkodni a legproblematikusabb költségkategóriával, a bérköltséggel. A marketingesek sem hiszik már, hogy minden probléma megoldható a reklámköltségek megduplázásával. Ma már azon törik a fejüket, hogyan lehet minél nagyobb bevételt generálni minél kevesebb marketingköltséggel. Még a befektetési bankárok és a kereskedelmi képviselõk is egyre költségtudatosabbak a kiadásokat illetõen. … Ezt inkább töröljük! Egy pillanatra elragadtattam magam. A könyvben szereplõ esettanulmányok többsége nagyvállalatokról szól. Olyan cégekrõl, amelyek a Fortune magazin 500-as listáján vagy a londoni tõzsde, a FTSE 250-es listáján szerepelnek. De maguk az ötletek és a tervek ugyanolyan jól használhatók kisebb szervezetek, cégek esetében is. Valójában éppen a kis magáncégek azok, ahol a „költségkényszer” közvetlenül és személyesen is érinti a tulajdonost, aki az üzemeltetõ is egy személyben.
A könyv szerkezete n
n
n
12
1. fejezet – Alapok. Ebben a fejezetben bemutatom az üzleti élet ismeretlen hõsét, a költségmenedzsert, és azt, hogy a megfelelõ költséggazdálkodás hogyan segít abban, hogy egy cég mûködése jobb és olcsóbb legyen. 2. fejezet – Alapelvek. Ebben a fejezetben azt taglalom, hogy az élen állóknak – a vezérigazgatónak, az üzemeltetési igazgatónak, az üzletági vezetõknek, a pénzügy és a HR fejének – hogyan kell kezdeményezniük, és hogyan kell kialakítaniuk a cég költséggazdálkodási kultúráját. 3. fejezet – Módszerek és taktikák. Egy sor ötlet, módszer, tipp és trükk található ebben a fejezetben, amelyeket magam is kipróbáltam és hatásosnak találtam.
ELÕSZÓ
n
n
n
n
n
n
n
4. fejezet – Alkalmazottak. Ebben a fejezetben a legproblematikusabb és legkritikusabb költségterülettel foglalkozom: a fõállású alkalmazottak költségével. Problémás volta miatt a költségeket érintõ megbeszéléseken rendre ez a tétel marad utoljára. Ezúttal nem marad a végére. 5. fejezet – Beszállítók. Ebben a fejezetben az összes többi költségkategóriát tárgyalom a nyersanyagoktól a kiszervezett szolgáltatásokig. 6. fejezet – Költségcsökkentés – esettanulmány. Ebben a fejezetben részletes beszámolót adok egy magántõke-befektetõ által felvásárolt európai szolgáltató cég 4 hónapos költségcsökkentõ programjáról. 7. fejezet – Új stratégiai elemek. Korunk két jelentõs költségcsökkentési témájával, az internettel és a globalizációval foglalkozom ebben a fejezetben (Kína-modell és India-modell). 1-2 évtizeden belül ez a két téma valószínûleg már lejárt lemez lesz, de ma még rendkívüli jelentõségûek. 8. fejezet – Újszerû gondolkodásmód. Ebben a fejezetben a költségekkel kapcsolatos konvencionális gondolkodásmódot állítom a feje tetejére. Bemutatom, milyen rejtélyes módon keletkezhetnek költségek, és milyen okosan lehet tõlük megszabadulni. Példákat hozok fel arra, hogyan végeztethetjük el vevõinkkel a munkánkat, és hogyan tudunk a költségbõl bevételt csinálni. 9. fejezet – Üzleti stratégiák támogatása. Ebben a fejezetben bemutatom, hogy a megfelelõ költséggazdálkodással hogyan támogathatjuk üzleti stratégiánkat, a cégfelvásárlással történõ értékteremtést, az árazás versenyeszközként történõ alkalmazását és az újabb növekedési lehetõségek feltárását. Végkövetkeztetés: a költségmenedzser igazi hõs. Olyan összefoglaló, amelybõl kiderül, hogy a költségmenedzser eszköztárának különbözõ elemei hogyan illeszkednek egymáshoz.
Az üzleti könyvek divathullámai Úgy tûnik a költséggazdálkodás és -csökkentés témája sem kivétel: néha divatba jön, néha pedig kimegy a divatból. A The Economist a kedvenc lapom. Ahogy öregszem, egyre inkább az a gyanúm, hogy már nem is a saját véleményemet mondom, hanem azt, amit a cikkekben olvastam. De még e kiváló lapot is mintha utolérte volna az üzleti világ divathóbortja. 2002 májusában, amikor a New York-i elektronikus tõzsde, a Nasdaq mélyrepülése és a 2001. szeptember 11-ei terrortámadás után a cégek összébb húzták a nadrágszíjat, a The Economistban megjelent egy hosszú cikk, amelynek lényegi mondanivalója az volt, hogy 13
KÖLTSÉGMENEDZSMENT
„a költségcsökkentésre nemcsak válság idején van szükség, hanem mindig”. Majd 3 évvel késõbb fordult a kocka. 2005 augusztusában olyan cikk látott napvilágot, miszerint „a cégeknek a költségcsökkentés helyett inkább az üzletfejlesztésre kellene fordítani a figyelmüket”. A költséggazdálkodás és -csökkentés témája pedig hirtelen kiment a divatból, és úgy tûnt, inkább a növekedésrõl, az innovációról és a csapatépítésrõl érdemes írni (és olvasni). De vajon hihetünk-e az ilyen divathullámoknak? Nem. A The Economistnak az elsõ esetben volt igaza. A költséggazdálkodásra nemcsak a visszaesések idején van szükség, hanem mindig. A költséggazdálkodási stratégiáknak és a növekedési stratégiáknak szükségük van egymásra, sõt elválaszthatatlanok. A divathullámok persze ettõl függetlenül továbbra is jönnek-mennek az üzleti világban. 2008 elején, amikor az utolsó simításokat végeztem a könyv kéziratán, az Egyesült Államok, az Egyesült Királyság és a nagy, nyugati országok gazdasága határozottan ingatagnak tûnt – megfeküdte a gyomrukat, hogy belakmároztak hitelekbõl. Így aztán a költségcsökkentési divathullám megint hamarosan újra partot ér és vele együtt a Költségmenedzsment is aktuálissá válik. Ne habozzon! Vegye meg most!
14
ELÕSZÓ
A költségmenedzser eszköztára nagy vonalakban ALAPELVEK n A kihívást jelentõ alapeset n Egyéni elszámoltathatóság n Állhatatosság n A folyamatos fejlesztés kultúrája n Rövid határidõk n Visszacsatolási láncok n Stratégiai szkepticizmus n A pénzügyi vezetés és a HR támogatása n Példamutatás MÓDSZEREK ÉS TAKTIKÁK n A költségdinamika megismerése n Vezetõi jelentések és mérõszámok n Ár-érték arány n Szeletelés n A természetes költségtrendek megértése n A bekerülési költség vagy az eredménykimutatásban szereplõ költség n A legjobb gyakorlati megoldások n Versenyelemzés ALKALMAZOTTAK n Munkaerõ-felvétel n Fizetés n Technológia és termelékenység n Munkaerõ-elbocsátás n A mag méretének minimalizálása BESZÁLLÍTÓK n Az erõegyensúly megteremtése n Kevesebb, de jobb beszállítók n Tárgyaljunk okosan! n Ne kössük meg a saját kezünket! n A tulajdonlás teljes költsége n A szolgáltatások költségeinek megnyirbálása n A nem munkából eredõ általános költségek csökkentése
15
KÖLTSÉGMENEDZSMENT
ÚJ STRATÉGIAI ELEMEK n Internet – a kapcsolattartás költsége n Globalizáció – a Kína-kártya kijátszása n Globalizáció – az India-kártya kijátszása ÚJSZERÛ GONDOLKODÁSMÓD n Az idõ pénz n A sokoldalúság sokba kerül n A minõség csökkenti a költségeket n Hagyjuk, hogy a vevõk dolgozzanak! n Költségbõl bevétel ÜZLETI STRATÉGIÁK TÁMOGATÁSA n n n n
16
Értékteremtés cégfelvásárlással Az árképzési stratégiák támogatása Még több, új növekedési lehetõség feltárása Egy hatékony központ létrehozása egy nagyvállalaton belül