VEZETÉS
A vezetés nem a vonzó személyiségrõl szól – ahhoz elég, ha valakinek jól forog a nyelve. Nem arról, hogy barátokat és befolyást szerzünk – azt hízelgésnek hívják. Vezetni azt jelenti, hogy segítünk valakinek magasabbra emelni a tekintetét, magasabb elvárásokhoz igazítani a teljesítményét, egyszóval túllépni a saját korábbi határain. – Peter F. Drucker
A
jó menedzser hatékony és erõs vezetõ. Nem ez az egyetllen fontos szempont, de egyértelmûen ez a leglényegesebb. Ez nem olyan képesség, ami jó, ha megvan az emberben. E nélkül sutba lehet vágni a menedzserséget. Bárki tud nagy vezetõket említeni: Winston Churchill, John F. Kennedy, Montgomery marsall, Richard Branson, az iparmágnás, I. Erzsébet, Scott kapitány, aki meghódította az Antarktiszt, Bob Paisley (na jó, õt talán nem kéne Churchilllel együtt emlegetni, de azért a ’70-es években nem akárhogy focizott a Liverpool). Persze ettõl még nem lesz könnyebb meghatározni, hogy mi is tesz valakit nagy vezetõvé. Vagy akár csak jó vezetõvé. Ilyenkor mindig a „karizmát” szokás felhozni, de azért ennél sokkal összetettebb dologról van szó. Ha a világpolitika és a futballstadionok után a menedzsmentre koncentrálunk, akkor a vezetés két dolgot jelent: z
Irányelveket adunk a csapatnak, vagyis meghatározzuk a stratégiát. z Olyan személyiséggel és jellemvonásokkal rendelkezünk, amelyek segítségével magunkkal tudjuk ragadni az embereket.
26
|
AMIT A GYEREKEIMTÕL TANULTAM A MENEDZSMENTRÕL
Mindkét dolog fontos egy szülõnek is. Persze nem arról van szó, hogy az ember otthon is úgy határozná meg a stratégiát, hogy januárban összetereli a gyerekeit, és közli: „idén 20%kal fogjuk növelni az áruforgalmat, ugyanis egyrészt betörünk az európai piacokra, másrészt a tõkénket is jobban ki fogjuk használni, mégpedig a következõképpen.” De azért mire a kis jövevény beállít, sõt többnyire már korábban, minden szülõnek elég határozott tervei vannak. Ne is tagadjuk. 1 éves korára jár, beszél, szilárd ételt eszik. 5 éves korára Shakespeare-t olvas, regényeket ír, úszik, mint a hal. 10 éves korára kész tudós és sportoló, népszerû az iskolában, rövidebb szimfóniákat komponál. 16 éves korára minden tárgyból színjeles, a tanulmányai mellett saját céget vezet, népszerû a másik nem tagjainál. 18 éves korára minden tárgyból ötösre érettségizik. 21 éves korára agysebész diplomát szerez Cambridge-ben; ideális társ egy életre. Az ember nem úgy biztosítja ezeknek a lépéseknek a pontos követését, hogy leül a kiskorú gyerekeivel, és közli: „Ez a terv, viszlát, ha már a Cityben levõ rendelõdbe csak úgy dõl a lé, abból majd meg tudod támogatni a nyugdíjamat.” Kell ehhez némi csalogatás, hízelkedés és kézen fogva vezetés is. A szülõk mindegyre azon küzdenek, hogy olyan személynek látsszanak, aki sikeresen el tudja kalauzolni az ifjúságot a fent vázolt úton. Tudom, hogy most mit mondanak magukban: „Én nem vagyok olyan erõszakos szörnyeteg, mint amilyeneket az õrült szülõkrõl szóló tévémûsorokban lehet látni. Amíg a gyerekem boldog, én is boldog vagyok, és egyáltalán nem
VEZETÉS
|
érdekel a teljesítménye.” Amivel én tökéletesen egyet is értenék. Az én filozófiám is lényegében mindig ez volt (és remélem, hogy nem is fog megváltozni). Csak hát már ez is egyfajta iránymutatás, ez is egy stratégia. A legkülönfélébb stratégiák léteznek: játékosan neveljük a gyerekeket, minden vasárnap templomba járunk velük, biztatjuk õket, hogy sokféle gyerekkel játsszanak együtt. A stratégiánkat annak megfelelõen választjuk ki, hogy milyen felnõtteknek szeretnénk majd látni õket, és milyen irányban szeretnénk, ha fejlõdnének. Egy átlagos szülõ minden gyerekével legalább 16 éven át ezt az utat járja. Az út minden egyes állomása erõsen próbára teszi, hogy sikerül-e azon a pályán tartania a gyerekét, amelyet megálmodott neki. És elõfordul, hogy a fiatal felnõtt nem is különbözik sokban attól, amiben reménykedtünk.
27
28
|
AMIT A GYEREKEIMTÕL TANULTAM A MENEDZSMENTRÕL
Legyen stratégiánk! A végtelenbe, és tovább! – Buzz Lightyear, a Toy Story címû animációs filmben
A vezetéssel kapcsolatban nem szívesen ejtem ki a stratégia szót, mert ezt hallva általában a mindentudó, nagyon jól megfizetett vállalatvezetõk jutnak eszünkbe, akik roppant intellektuális és magasröptû fogalmakkal dobálóznak. Itt azonban nem ezt nevezem stratégiának. A lehetõ legtágabb értelemben használom ezt a szót, és mindent ideértek, ami az emberek egy csoportjának, legyen az nagy vagy kicsi, egy irányt jelöl ki. Lehet szó rövid vagy hosszú távú célkitûzésekrõl, de a vezetés értelmét az idõtartamtól függetlenül a stratégia adja. Tapasztalatom szerint egy stratégia annál jobb, minél egyszerûbb és félreérthetetlenebb. Mindannyiunk munkanapjai apró részletekkel, zûrzavarral, pepecseléssel és komplikációkkal vannak tele. Senki nem vágyik arra, hogy mélyre ható elemzéseket, kalkulációkat és következtetéseket kelljen felfognia és megjegyeznie ahhoz, hogy átlássa, milyen irányban vezetik, és hogy miért. Egy új reklám jut errõl eszembe, amelyben a cégvezetõ összegyûjti a csapatát, ledobja az asztalra a menedzsment-tanácsadók jelentésének vaskos példányait, és felszólítja a nem túl lelkes beosztottakat, hogy mindenki dolgozza ki, min kell változtatnia. Ez egyáltalán nem mûködik. Brian Appleyard a The Sunday Timesban megírta, hogy Richard Branson mindig arra utasítja az embereit, hogy mindent a lehetõ legegyszerûbben fogalmazzanak meg. Egyrészt mert diszlexiás, másrészt mert az egyszerû és erõs stratégiáknak sokkal nagyobb
VEZETÉS
|
hatásuk van egy ilyen elfoglalt ember életében. Márpedig ami jó Sir Richardnak, az nekem is megfelel. A stratégiának nem kell formálisnak lennie, de legyen végiggondolt, és magyarázzuk el világosan a csapatnak. Fontos, hogy mindenki átlássa a nagy összefüggéseket: hogy merre vezetjük õket, és hogy mi az õ szerepük a folyamatban. Azt is tudniuk kell, hogy mi mit keresünk ott. Ha nincs stratégiánk, akkor nincs oka a létezésünknek. Aki nem akar mást, mint fenntartani a status quót, és hagyni, hogy mindenki a saját feje után menjen, az akár bele se kezdjen. Aki játszott már valamilyen hangszeren, tudja, hogy ha minden zenész ismeri a darabot, a zenekar többnyire elboldogul egy rossz karmesterrel, sõt akár karmester nélkül is. De egy jó karmester keze alatt megváltozik a zene: életre kel és különlegessé válik. A munkában éppen így van. El lehet boldogulni egy rossz menedzserrel is, de egy jó menedzser – a maga világosan kifejtett stratégiájával és tiszta elképzelésével arról, hogy mit is vár az emberektõl – valami különlegeset hozhat létre. De azért legyünk óvatosak! Ha új helyre kerülünk menedzsernek, szánjunk rá idõt, hogy megismerjük az új pozíciót, az embereket és a lehetséges kihívásokat, mielõtt választunk egy stratégiát, és rákényszerítjük az alkalmazottakra! Sokan nem tudnak ellenállni a kísértésnek, hogy egy egész sor vadonatúj kezdeményezéssel nyissanak, s így tegyék az elsõ pillanattól egyértelmûvé, hogy erõs vezetõ érkezett. Azt feltételezik, hogy minden, ami elõttük történt, szükségszerûen rossz, és hogy feltétlenül mindent meg kell változtatni. Elõfordulhat, hogy ez így is van, de azért gyõzõdjünk meg róla, mielõtt nekilátnánk! Mindig komoly vállalkozás valami újba kezdeni. Ezért mindig többre becsültem az olyan menedzsereket, akik az új állásukban töltött elsõ pár hónap során nem sokat változtat-
29
30
|
AMIT A GYEREKEIMTÕL TANULTAM A MENEDZSMENTRÕL
nak, inkább csak az embereket és az ügyeket próbálják megismerni. Amikor aztán ténylegesen munkához látnak, mindig megfelelõbb megközelítést választanak, és sokkal jobb stratégiát dolgoznak ki, mint azok, akik csípõbõl tüzelnek. Eddigre ugyanis fölkészülnek a vezetésre, és elkötelezett beosztottak állnak mögöttük. Aki túl sokáig nem lép, abból könnyen lesz rossz karmester. Aki pedig úgy érkezik, mint elefánt a porcelánboltba, az csak azt éri el, hogy hülyének nézik. Nem egyszerû döntés.
VEZETÉS
|
Ne változtassuk meg a stratégiát… Ha senkit nem merünk megbántani, akkor végsõ soron az emberi teljesítõképesség legkisebb közös nevezõjét keressük. – Jimmy Carter
Menedzserként igen hamar megtanuljuk: nem gyakran fordul elõ, hogy mindenki egyetért azzal, amit csinálunk, és egyetlen lelkes csapatban követi az irányításunkat, miközben dicshimnuszt zeng rólunk. Ezeknek az eseteknek a száma lényegében a nullához közelít. A vezetõk már csak ilyenek: nem tesznek mindenkit boldoggá, és rengeteg idõt töltenek azzal, hogy olyan dolgokra vesznek rá másokat, amihez azoknak nemigen fûlik a foguk. Ha pusztán azért feladjuk a kitûzött célt, mert van valaki, aki nem ért egyet velünk, vagy, mert bármifajta ellenállásba ütközünk, akkor sehova nem jutunk el, és nem is érünk el semmit. A gyerekeknél is ugyanez a helyzet. Nálunk például nem sokszor fordult elõ, hogy mind a hárman ugyanazt a videót akarták volna nézni, vagy ugyanarra a játszótérre szerettek volna kimenni. Ami azt illeti, pontosan tudom, milyen nagy örömüket lelik abban, hogy szándékosan nem értenek egyet. (Nyilván van valami genetikai magyarázata annak, miért okoz nekik akkora élvezetet, ha nehezebbé tehetik az ember életét.) „Igen, apa, semmi gond, mi sem tenne boldogabbá.” Ha minden alkalommal, amikor megkérem õket, hogy csináljanak meg valamit, ez lenne a válasz, akkor azt hinném, hogy meghaltam, és a mennybe jutottam. Maga lenne a tiszta boldogság. Végtelenül csökönyösnek, elszántnak és mindenekelõtt magabiztosnak kell lenni, hogy az ember ne dobja be a törülközõt, és ne a könnyebbik utat válassza.
31
32
|
AMIT A GYEREKEIMTÕL TANULTAM A MENEDZSMENTRÕL
Pár évvel ezelõtt Melanie-val elvittük egy hosszú hétvégére Jacket és Samet pár barátunkhoz Hollandiába. Izgalmas út volt, mert a gyerekek elõször voltak külföldön, és repülõre is ekkor szálltak elõször. A barátaink egy gyönyörû hagyományos holland városi házban éltek, Amszterdam közelében, egy széles csatorna partján. A nagy, öreg bárkák ott úsztak el a bejárati ajtó elõtt. Mindenki súlyos, régimódi biciklikkel járt a szûk, macskaköves utakon, és a sarki boltban a helyi sajtot árulták. A sok izgalom közepette akkor jelentkezett az elsõ probléma, amikor elsõ este a gyerekeknek eljött a lefekvés ideje. Kisgyerekeket ágyba dugni idegen helyen most a legjobb körülmények között sem egyszerû, de Jack különösen nehéz korszakát élte. Általában nagyszerûen alszanak a gyerekek, ám akkor az elsõ pillanattól egyértelmû volt, hogy ez egy kivételes eset lesz. A helyzetet tovább rontotta, hogy Jack nemrég került át a rácsos ágyból rendes gyerekágyba, és rendkívül élvezte, hogy most már bármikor fölkelhet, és útnak indulhat az orra után. Ráadásul Sam és Jack elõször aludtak egy szobában. Mindezek ellenére este hétkor sikeresen megfürdettük és lefektettük õket. Sam egy pillanat alatt elaludt, de a bátyja megmakacsolta magát, és kitartóan virrasztott. Amíg még kicsi volt, megmagyarázhatatlan okból csak nekem hagyta, hogy elaltassam, úgyhogy a nemes feladat ezúttal is rám maradt. Melanie ezalatt bort iszogatott a barátainkkal odalent, és várta, hogy elkészüljön a vacsora. Szuper. Este nyolcig körülbelül tízszer mentünk végig az alábbi fázisokon. z
Apa gyengéden elmondja Jacknek, hogy ideje lefeküdni. z Apa lefekteti Jacket, szépen kényelmesen, majd kimegy a szobából, és becsukja maga mögött az ajtót.
VEZETÉS
|
z
Apa a lépcsõn állva hallgatózik, hogy vajon Jack ezúttal elaludt-e. z Apa különféle zajokat hall. z Apa visszamegy a hálószobába. z Apa Jacket a szoba túlsó végében találja, ahol éppen az öccsét böködi. Nyolcra elkészült a vacsora, és csak miattam kellett melegen tartani a sütõben, a feleségem jócskán belekóstolt az én boradagomba is, és kezdtem egy árnyalatnyit morcos lenni. A barátaink azt javasolták, hogy adjam föl, és hozzam le Jacket, amíg megvacsorázunk. Ez bizony nagyon csábítóan hangzott. Viszont felrémlett bennem az az eset, úgy egy évvel korábbról, amikor otthon Jack egyszer felébredt az éjszaka kellõs közepén, és minthogy ilyenkor én azt sem tudom, mit csinálok, a legegyszerûbb megoldást választottam, és hagytam, hogy velünk aludjon a gyerek. Ezután vagy két hétig tartott, mire újból rászoktattuk, hogy végigaludja az éjszakát. Errõl még egyszer szó sem lehet. Így aztán kitartottam, és úgy húsz perccel késõbb a kis drágaság mégis elaludt, a felnõttek pedig szépen, nyugodtan megvacsoráztak. Lehet, hogy gyorsabban is meg lehetett volna oldani a problémát. De végsõ soron (a végkimerülés határán) sikeresnek bizonyult a módszerem. Élénken emlékszem, milyen érzés volt ezredszer is bezárni a hálószoba ajtaját, és közben azon töprengeni, vajon meddig tarthat ez még; de arra is emlékszem, hogy mindvégig biztos voltam benne, nem én fogom megadni magam. És szerintem ez számít. A gyerekek hihetetlenül korán megtanulják folyamatosan tesztelni, hogy hol húzzuk meg a határokat, hogy melyik határ sziklaszilárd, és melyik az, amin finoman változtatni lehet. Mekkorát húzhatok be a tesómnak, mielõtt kikapok? Apa tényleg komolyan
33
34
|
AMIT A GYEREKEIMTÕL TANULTAM A MENEDZSMENTRÕL
gondolta-e, hogy ha még egyszer meghúzom a kutya farkát, azonnal le kell feküdnöm? És ha csak egy kicsit húzom meg? Hány mesét tudok kipréselni elalvás elõtt? Milyen hangosan üvölthetek, mielõtt csendre intenek? Ez a jellemvonás egész életünkre megmarad. Az iskolában is mindenki pontosan tudja, hogy melyik tanárnál létfontosságú megcsinálni a leckét, és melyiknél lehet megúszni, ha nem csináljuk meg. Volt például egy tanárom, aki egy kis játék koalamackóval járt az órákra, amit mindig a tábla szélére csíptetett. Ha az óra elõtt a tábla tetején volt a játék, akkor tudtuk, hogy tanárunk jó hangulatban van, és az óra is egészen vidám lesz. Ha viszont a koala a tábla alján lógott, tudtuk, hogy a tanár úrnak rossz a hangulata, és mi sem leszünk sokáig vidámak. Tartottunk tõle, pedig a hangját sem emelte föl soha. És voltak olyan tanárok is, akik üvölthettek és prédikálhattak, ahogy akartak, senki oda sem bagózott. És ez nem változik meg akkor sem, amikor dolgozni kezdünk. Ki ne hallott volna már az alábbihoz hasonló beszélgetéseket? Ki nem vett még részt ilyenekben? – Szóval, milyen az új menedzsernél dolgozni? – Egész jó. Nem zavar sok vizet, hagyja, hogy úgy dolgozz, ahogy akarsz. Többnyire azt sem tudja, hogy éppen mit csinálok. – Szóval nem éppen olyan, mint a jó öreg menedzser, mi? – Az biztos. Õ bezzeg folyton figyelte az embert, semmi nem volt elég jó neki, mindig tudta, hogy mit kell kérdezni. Igaz, ami igaz, mellette mûködtek is a dolgok. Más szóval az emberek folyamatosan tesztelik, hogy egy menedzser hol húzza meg a határokat, és hogy betartja-e, amit ígér. Így az általa kidolgozott stratégia is folyamatosan próbára lesz téve, még akkor is, ha ezt nem veszi észre, legyen szó mindennapi apróságokról vagy a cég hosszú távú
VEZETÉS
|
programjáról. Az a vezetõ, aki nem tart ki a stratégiája mellett, és nem áll készen arra, hogy megvédelmezze azt, hamar elveszíti a hitelességét. A gyerekekkel kapcsolatban az a nagyon érdekes, hogy a szakértõk szerint nekik kimondottan szükségük van arra, hogy tudják, hol vannak lefektetve a haAZ EMBEREK tárok. Különös, de ha a fent leírt módon FOLYAMATOSAN kísérleteznek a szüleikkel, és azok nem TESZTELIK, HOGY reagálnak következetesen, és nem teEGY MENEDZSER HOL szik egyértelmûvé, meddig mehetnek el HÚZZA MEG a gyerekek, akkor a kicsik összezavaA HATÁROKAT. rodnak, és rosszul fognak viselkedni. Robert Winston professzor, híres termékenység-szakértõ, és a BBC „Child of Our Time” (Korunk gyermeke) címû programjának mûsorvezetõje szerint a nagyobb gyerekek viselkedésproblémáinak gyakori oka, hogy kiskorukban nem fegyelmezték meg õket. Persze nem azt akarom mondani, hogy ha a munkahelyen nem ragaszkodunk a stratégiánkhoz, akkor vízipisztoly-támadásoknak leszünk kitéve, és rajzszöget tesznek majd az igazgatói székünkre, de egyre nehezebb lesz bármit is elérni. Másrészt viszont három fiú nevelése közben arra kellett rájönnöm, hogy bár a fegyelem igen fontos, ha mindenre ugranék, akkor az egész nap ezzel telne: „Ne csináld ezt, ne csináld azt, ne, ne, gyere le onnan, maradj csendben, ne legyél durva!” Az élet így tiltások egyetlen hosszú sorából állna. Néha okosabb engedni, és nem harcba szállni a legkisebb provokációra. Legyünk pragmatikusak, és jól válasszuk meg, mikor érdemes háborúba bocsátkozni; egyebek mellett azért, mert a folyamatos tiltás mindenkit csak fáraszt. Így ha valami miatt aztán tényleg felvállaljuk a küzdelmet, legalább nem vész el a szavunk az állandó csatazajban. Arra is rájöttem, hogy nem
35
36
|
AMIT A GYEREKEIMTÕL TANULTAM A MENEDZSMENTRÕL
feltétlenül mindig a legnagyobb vétségre kell lecsapni. Sokkal fontosabb kiismerni, mikor forog kockán valamilyen alapelv, és egyértelmûvé tenni, hogy most eljutottunk egy határhoz, amelyet tilos átlépni. Menedzserként is újra meg újra el kell dönteni, hogy a stratégiánkat ért támadás ellen érdemes-e fölvenni a harcot, vagy elegendõ enyhítõ körülmény van ahhoz, hogy ez egyszer elmenjünk a dolog mellett. Esetenként a legkomolyabb üzleti megfontolások diktálják, hogy az ember meghátráljon. Vagy lehet szó kölcsönös engedményekrõl is: „Oké, most én engedek, de cserébe garantálom, hogy jövõ héten, amikor valami sokkal fontosabbról lesz szó, akkor az én akaratom fog érvényesülni.” Ahogy már mondtam, mindez végsõ soron döntés kérdése. Nincsenek mindent megoldó tanácsaim, de nekem általában segíteni szokott, ha megpróbálom beleképzelni magam annak a helyébe, aki ellenem szegül. Ha most engedek, vajon tisztelni fognak-e a pragmatikus döntésem miatt, vagy inkább azt mondják majd: „Ó, hát itt mindent meg lehet csinálni?” Ha sikerül elérnünk az elõbbit, akkor gyõztünk. A stratégia alapjában véve nem változik – csak rövid távon alkalmazkodtunk a körülményekhez, hogy a hosszú távú céljainkat a lehetõ legjobban meg tudjuk valósítani.
VEZETÉS
|
…hacsak nem szükséges változtatni rajta A fanatikus az, aki képtelen változtatni az álláspontján, és témát sem hajlandó váltani. – Winston Churchill
Mindezek ellenére nagyon fontos, hogy képesek legyünk felismerni, ha egy stratégia már nem mûködik. Vannak, akiknek ez ugyanolyan súlyos problémát jelent, mint másoknak az, hogy kitartsanak egy stratégia mellett. És minél magasabb szintû stratégiáról van szó, annál nehezebb leküzdeni a hiúságunkat, és beismerni, hogy ez bizony nem mûködik. Ki ne hallott volna olyan óriásprojektekrõl, amelyek soha nem akartak véget érni, és egyre többe kerültek, mert már majdnem elérték a célt, de soha nem egészen, és senkinek nem volt bátorsága kimondani, hogy elég volt, és meghúzni a vészféket. Ha az ember ilyen szituációba kerül, valószínûleg mégiscsak stratégiát kell változtatnia. De azért legyünk óvatosak! Nem arról beszélek, hogy mindent adjunk föl, amint akad egy ember, aki nem ért egyet velünk, vagy nem hajlandó követni az utasításainkat. Arról az esetrõl beszélek, amikor hosszabb idõn át kitartunk a saját módszerünk mellett, ami viszont bizonyíthatóan nem válik be, mert a várt eredmények egyszerûen nem valósulnak meg. Ez nyilván egyéni megítélés kérdése; de létfontosságú, hogy képesek legyünk meghozni ezt az ítéletet, és felismerjük, hogy mikor jött el az ideje új utat választani. A gyerekek igazi stratégák. Hogy mondjak valami meglepõt: szeretik az édességet. Szerencsére azonban még elég fiatalok ahhoz, hogy a pénz és a bevásárlás fogalmai meghaladják a képességeiket, így az utánpótlás a mi kezünkben
37
38
|
AMIT A GYEREKEIMTÕL TANULTAM A MENEDZSMENTRÕL
– pontosabban a konyhaszekrény egyik felsõ polcán – van. A gyerekek idõrõl idõre megkérdezik (úgy ötpercenként, ha jó napjuk van), hogy kaphatnak-e valamilyen édességet. Na már most, ha erre nemmel felelek, márpedig gyakran nemmel felelek, akkor õk talán a következõket mondják magukban? „Rendben, apa, elfogadom a döntésedet; az édességek amúgy sem egészségesek, és késõbb folyton fogorvoshoz kéne járnom miattuk.” Hát nem. Elmennek az anyjukhoz, és ezúttal tõle kérdezik meg ugyanezt. Még azt is megpróbálják elintézni, hogy anya ne legyen ott, amikor az elsõ (apának feltett) kérdés elhangzik, hiszen ez növeli a számukra kedvezõ kimenetel esélyeit. Ha pedig édesanyám is nálunk tölti a hétvégét, akkor eszükbe se jut hozzám vagy Melanie-hoz fordulni. Nanna akkor se tudna nemet mondani három tökéletes unokájának, ha arra kérnék, hogy õ vezesse a kocsit, amivel elmennek kirabolni a helyi bankfiókot. Bámulatosan korán kifundálták (úgy kétéves korukra), hogy ha Nannától kérnek valamit, akkor a siker esélye 100% körül mozog – de ha bármi aranyosat mûvelnek elõtte, akkor némiképp meg is haladja ezt a számot. A gyerekek elképesztõ szakértelemmel dolgoznak ki stratégiákat, tartanak ki mellettük, ameddig azok beválnak, és váltanak valami újra, amikor már nem. Sajnos ez a készség nem feltétlenül marad velünk, ahogy öregszünk. Egy jól fizetett oktató az egyik továbbképzésen, amelyen részt vettem, a stratégia megISMERJÜK FEL, változtatására való képtelenséget „légy HOGY MIKOR JÖTT szindrómának” nevezte. A legyek nem EL AZ IDEJE ÚJ UTAT szeretik a bezártságot, és ha mégis négy VÁLASZTANI! fal közt találják magukat, akkor mindent megtesznek, hogy kiszabaduljanak. A legyek tudják, hogy odakint világos van, süt a nap, és kék az ég (néha), odabent pedig nemigen, így aztán a fény felé indulnak el. Sajnálatos
VEZETÉS
|
módon eddig senki nem avatta be a legyeket az üvegablakok titkába. Márpedig, miközben a fény irányába repülnek, elkerülhetetlenül szembetalálják magukat ezzel a problémával. Ilyenkor összezavarodnak. „Ott van az a napsütötte hely, de mégsem sikerül kijutnom – mondja a légy. – Próbáljuk meg még egyszer.” És szegény légy addig kísérletezik, amíg arra nem jön valaki, és agyon nem csapja egy összecsavart napilappal, mert már nem bírja tovább hallgatni, hogy háromnegyed órája kopog a légy feje az ablakon. Mi ebbõl a tanulság? Ne legyünk legyek!
39