Revista Perspectiva Ene 2011 by IDE Ecuador

ENERO| 2011

DEL IDE | Aﾃ前 XV, No1

OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS

DE UN Aﾃ前 QUE PINTA BIEN (EN EL PAPEL)

contenido

editorial 7

“MANO IZQUIERDA” INDISPENSABLE PARA EL MARKETING MULTICULTURAL

INSTITUCIONALÍCENLO

omenzamos un nuevo año con cierto optimismo. En lo económico, después de varios inicios de año complejos, el 2011 se asoma con basta buena cara. Recordemos el pasado: 2007, inició con dudas frente al nuevo proyecto político; 2008, inicio del año con fuerte inflación; 2009, inicio con la crisis internacional y temores de desdolarización; 2010, inició con temores por el fuerte hueco fiscal, sumado a los rezagos de la crisis mundial. Es por eso que en ese contexto, este nuevo inicio de año parece, por ponerlo de alguna forma bastante “benigno”.

DISTRIBUCIÓN: ¿DIRECTA O INDIRECTA?

15 LOS TRES DESAFÍOS DEL EMPRENDEDOR ECUATORIANO: CAPITAL, CAPACITACIÓN,CONFIANZA

Ese optimismo general se puede evidenciar también a través de los índices de expectativas de consumo y expectativas empresariales que son medidos por varias instituciones públicas y privadas, y que muestran una mejora significativa desde mediados del año 2010. Entre los empresarios, incluso aquellos más temerosos y recelosos de las políticas adoptadas o anunciadas por el Gobierno, también hay una sensación de optimismo, principalmente porque por primera vez, durante el 2010, se vieron acciones reales de acercamiento a los sectores productivos. A raíz de la crisis del 2009, se percibe un discurso más conciliador, con un lenguaje pro empresarial que no se había sentido antes. Personalmente, me queda la sensación que sí hay varios Ministerios en los que se hacen cosas interesantes en términos de producción, productividad, emprendimiento e innovación. Sin embargo, no deja de preocupar que ese sea un esfuerzo más individual que colectivo. Hay buenas ideas, hay buenos esfuerzos, hay buenos proyectos pero me sigue quedando la sensación (respaldada en hechos reales) de que todavía no existe un claro proyecto para institucionalizar todos los procesos; menos aún existe un proyecto para traspasar capacidades del sector público hacia el sector privado o académico. Los buenos proyectos funcionan porque tienen gente que los lidera mientras está dentro del Gobierno, pero cuando esas personas salen o cambian de cargo, casi siempre dejan en la orfandad a esos proyectos. No hay continuidad, se repiten los procesos, se vuelven a hacer estudios, y se desperdicia tiempo y dinero. Por eso, no es casualidad que una característica clave de los países más desarrollados es que tienen instituciones fuertes, para que las ideas y los proyectos no dependan de la presencia o voluntad de que una persona. Claro, crear institucionalidad significa que hay que ceder una cierta cuota de poder, porque implica compartir recursos y transferir conocimiento. Así que ese va a ser un muy interesante reto, para un Gobierno que se ha caracterizado por ganar más cuotas de poder y tratar de hacer todo desde la parte pública; pero ese es un paso indispensable si quieren que las buenas ideas perduren.

Julio José Prado

• SUBDIRECTOR DE PROYECTOS: ,MBA • SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN:

ANÁLISIS

POR: Julio José Prado Director de Investigación IDE jprado@ide.edu.ec

Todo apunta a que tendremos ﬁnalmente un año bastante interesante. Evaluamos brevemente algunos elementos que consideramos serán los puntales del crecimiento económico durante el 2011 y las oportunidades.

egó aquel momento del año en el que la atención de todos se centra en las proyecciones económicas. ¿Cómo estará la economía? ¿Se cumplirán las proyecciones del Gobierno? Existen decenas de variables que se deben controlar para poder planificar escenarios, pero hemos querido simplificar el análisis a tres temas que consideramos serán vitales: Petróleo, precios internaciones y créditos. Para cada uno de estos, presentamos, una rápida revisión de lo que está sucediendo, de hacia dónde pueden encaminarse las cifras y cómo eso puede generar oportunidades o amenazas para la economía y las empresas del Ecuador.

En el papel, el año 2011 inicia con bastante mejor cara que otros años. Después de 4 años de Gobierno en Ecuador, quienes todavía no logran congeniar con el Presidente y su estilo, se han -cuando menos- acostumbrado (o acomodado, según el caso), y por parte del Gobierno, las posiciones radicales que se vislumbraban al inicio del Mandato, parecen haber cedido el paso a una especie de pragmatismo (aunque todavía sin total claridad de lo que eso implica a largo plazo). Sea como sea,

Proyecciones Petróleo WTI

nos encaminamos hacia lo que será el periodo presidencial más largo desde el retorno a la democracia (30 años), y por suerte para todos, al menos este año, parece que tendremos buenos vientos económicos y podremos navegar relativamente tranquilos… si el barco de la política lo permite.

EL PETRÓLEO Los hechos:

urante el 2010 el precio promedio del WTI se ubicó en 80 dólares por barril, es decir que fue el segundo año más alto de la década, después del 2008, cuando se registró 100 dólares por barril en promedio. ¿Qué pasará en el 2011? El precio irá hacia arriba, pues se esperan a nivel mundial inviernos más fríos y veranos más calurosos, lo cual hará que el consumo de energía en todo el mundo aumente. De hecho, en las últimas semanas del año 2010 ya se pudo ver cómo el petróleo trepaba a más de 90 dólares mientras la temperatura descendía y la nieve paralizaba a buena parte de Europa y Estados Unidos. Mientras tanto, el crecimiento económico comienza a repuntar y se espera que finalmente durante este año el mundo logre dejar atrás los rezagos de la Gran Recesión lo cual, a su vez presionará al alza del petróleo debido al mayor uso de energía en sectores productivos a nivel mundial. Con todo esto, la mayoría de pronósticos apuntan hacia un barril de petróleo WTI en el orden de los 87 dólares en promedio durante este año. Es decir que lo único que frenó la escala de los precios que se registró desde el año 2001, fue la crisis mundial, pero ahora que esta va quedando atrás parece que nada volveremos a ver una fuerte escalada de precios. ¿Hasta cuándo? Difícil saber, en el 2011 definitivamente veremos precios altos del crudo.

Fuente: BCE

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ANÁLISIS

La oportunidad:

La amenaza:

ara el Ecuador eso significa bastante dinero por el lado de las exportaciones petroleras. De hecho, el Gobierno ha calculado en el presupuesto 2011 que el precio internacional estaría en el orden de los 78-80 dólares por barril y que el crudo ecuatoriano se vendería a cerca de 73 dólares (después del descuento por diferencial de calidad). Esto significa que el Gobierno ha sido más cauto que otros años, presupuestando un barril de petróleo más bajo de lo que posiblemente estará. Si todo marcha bien eso significa que habrá mucho dinero procedente del petróleo durante el 2011, no tanto como hubo en el 2008, pero podemos anticipar una especie de “bonanza moderada” durante este año.

omo en todo periodo de precios altos, el peligro es que una escalada sostenida de los precios internacionales de los commodities genere inflación. Por eso es que para el 2011, nuestra proyección es que la inflación en el Ecuador subirá con respecto al 2010. Mientras esperamos las cifras definitivas, estimamos que cerremos el año 2010 con inflación cercana al 3,5%. Si los precios internacionales crecen como se prevee, no sería extraño que en el 2011 tengamos un promedio de inflación cercano al 4,5%. Eso es más que el 3,7% previsto por el Banco Central del Ecuador, y si bien la cifra se considera alta para una economía dolarizada, no es un valor que vaya a generar inestabilidad económica.

Con esos precios altos del petróleo el Gobierno podrá cubrir el gigante déficit de 3700 millones de dólares que se ha aprobado para el 2011. Recuerde que hace exactamente un año comentábamos que el déficit del 2010 era de 3000 millones, y eso nos parecía “gigantesco” ¡Qué rápido dejamos atrás esa cifra! Este déficit con un precio del petróleo similar al de años anteriores hubiese significado un grave problema para el país. Ahora un déficit tan grande como ese, no genera alarmas debido a los altos precios del crudo.

Dependiendo de qué precios sean los que suban, siempre habrá la tentación por parte del Gobierno de buscar mecanismos de control de precios, que pueden generar mayores distorsiones. Sin ir muy lejos, recordemos que en el último periodo de alza de precio (2007/2008) se prohibió la exportación de arroz, justo cuando los precios internacionales alzaban un máximo histórico que hubiese significado una ganancia muy importante para los agricultores del Ecuador. Esa medida, generó una serie de problemas de producción, que se arrastraron y profundizaron.

Para las empresas la oportunidad es clara. Todo aquello que tenga relación con gasto del Gobierno se moverá bastante fuerte en el 2011. Si usted tiene la posibilidad agarre la ola a tiempo. ¿Cómo saber qué es lo que se moverá? Recomendamos a los empresarios hacer una revisión del Presupuesto aprobado con el detalle de rubros (el documento completo está disponible www.ideinvestiga.com; clave: presupuesto 2011). Otro ejercicio que recomendamos hacer, es revisar lo sucedido en el 2008, que fue el otro año en el que el Gobierno tuvo bastante dinero del petróleo.

La última amenaza que no se puede descartar es que altos precios, pueden generar problemas específicos de alza de precios en alimentos que importa el Ecuador como trigo o maíz. Dependiendo del nivel en el que suban, podemos ver una serie de alzas de precio en el pan, los fideos y consecuentemente en muchos otros productos, que si bien a nivel agregado de la economía (como ya dijimos) pueden no ser graves, a nivel microeconómicos y familiar sí se pueden sentir efectos negativos importantes.

CRÉDITO Y BANCOS Depósitos totales (miles usd y variación%)

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18000

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Fuente: BCE

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espués de varios años difíciles, en los que los bancos restringieron los créditos privilegiando la liquidez y las empresas se mostraron recelosas a la hora de solicitar créditos, la situación del sistema financiera vuelve a ser positiva. Durante el 2009 el crédito privado creció muy lentamente, incluso con periodos de tasas negativas, pero finalmente durante casi todo el año 2010, se aprecia un crecimiento sostenido que (proyectado) estará bordeando los 18.000 millones. De hecho, durante casi toda la mitad del año pasado, se aprecia que el ritmo de crecimiento de los créditos supera el ritmo de crecimiento de los depósitos, lo cual es un reflejo de lo que hemos estado viviendo los mercados, las empresas están retomando sus inversiones y las familias están también más dispuestas a tomar deudas.

en e09 m ar -0 9 m ay -0 9 jul -09 se p09 no v09 en e10 m ar -1 0 m ay -1 0 jul -10

Los hechos:

ANÁLISIS

La oportunidad:

La amenaza:

i el análisis que hemos realizado en las dos secciones anteriores es correcto, tendremos una situación internacional que sopla bastante a favor del Ecuador, que en el mercado interno debería verse reflejada en mayor ingreso de dividas y una mejor situación para las empresas. Eso debería también verse reflejado en el sistema financiero. En el 2011, deberíamos ver que los depósitos mantiene un ritmo de crecimiento adecuado, pero en especial deberíamos ver un aumento importante del crédito (que estuvo represado en especial durante el 2009). Además, se han anunciado fuertes inyecciones de créditos por parte del recientemente creado Banco del Seguro Social (BIESS), lo cual conjuntamente con lo destinado por el sistema financiero privado, aumentará definitivamente las opciones de crédito de las empresas y las familias del Ecuador. ¿Es un buen momento para endeudarse? Como siempre, la respuesta requiere un análisis más detallado caso por caso, pero las condiciones macroeconómicas son más bien favorables y su empresa necesitará invertir y crecer si quiere aprovechar la coyuntura positiva del 2011.

l panorama de la relación entre la banca privada y el Gobierno, sigue sin estar muy claro. Esa es la mayor amenaza, pues cada cierto tiempo se generan nuevas presiones para repatriar capitales de la banca u obligar (por decreto) a la disminución de cobros o de tasas, lo cual genera disputas que causas inevitablemente incertidumbre. Queda pendiente, por ejemplo, el envío a la Asamblea o quizás vía consulta de una nueva Ley de Régimen Monetario (o un nombre similar) que otorgaría facultades adicionales al Banco Central para fijar tasas y otros temas que podrían generar nerviosismo por un posible control político sobre el sistema financiero, pero por lo pronto no hay nada específico. Se han desvanecido los intentos por controlar el destino de los créditos y controlar (aún más) la tasa de interés de cada segmento, que era uno de los elementos de alta incertidumbre. No creemos que la relación entre la Banca y Gobierno vaya a ser color de rosa en el 2011, pero parece que finalmente después de 4 años de tira y afloja, han llegado a una especie de tregua, privilegiando el pragmatismo antes que la confrontación política abierta.

LOS PRECIOS INTERNACIONALES Los hechos:

Raw Agricultural Price Index

Pues bien, para suerte de todos nosotros, -exportadores de commodities- los precios de las materias primas durante todo el año 2010 han venido creciendo (incluído el petróleo del cual ya hablamos). En algunos casos puntuales como por ejemplo los productos agrícolas básicos, los precios incluso están más altos que en el 2008. Por eso es que a la pregunta planteada al inicio ¿cuál fue para su empresa el mejor año de la década? Es posible que algunos hayan respondido que fue el 2010, en especial si su negocio es la exportación de productos tradicionales.

Para suerte de todos nosotros -exportadores de commodities- los precios de las materias primas durante todo el año 2010 han venido creciendo.

Recuerda usted que año de esta década tuvo su empresa los mayores niveles de ventas? Lo más probable es que su respuesta sea el 2008, si bien es cierto que en algunos sectores como el automotor el 2010 ha roto todos los records de ventas, en general si una hace esta pregunta en distintos sectores se encuentra que el 2008, a pesar de que la crisis mundial comenzaba a sentirse, fue el mejor año. ¿Qué tuvo de especial el 2008? Varias cosas, pero hay un hecho muy importante que destacar, los precios internacionales de los commodities alcanzaron niveles muy altos, los más altos en décadas. Si bien eso hizo que suba la inflación en el Mundo y en el Ecuador, el efecto final fue bueno para nuestro país, pues las exportaciones de los productos tradicionales crecieron en forma acelerada tanto en valor como en volumen.

Fuente: BCE

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La oportunidad:

La amenaza:

ermítanos ser lo suficientemente claros en este punto. Al ritmo que van subiendo los precios de los commodities y teniendo en cuenta que se espera un repunte del consumo mundial y un aumento de los precios de los combustibles, el año 2011 podría fácilmente convertirse en otro año record. ¿Cómo aprovechar esta oportunidad? Aquí es cuando entra en juego la microeconomía. Lo que usted debe entender es qué tan elástica (sensible) es la demanda de su producto ante una subida de precios. En la mayoría de casos, uno debería pensar que ante un aumento de precios en un producto de poco valor agregado la demanda va a caer, con lo cual el efecto positivo del aumento de precio se diluye por la caída del volumen de ventas. Eso es cierto, pero en este caso hay que considerar un elemento adicional. ¿Por qué están subiendo los precios de los alimentos en el Mundo? No, en esta ocasión el culpable no es el precio del petróleo. La respuesta está más bien por el lado de la demanda. Claro, después de haber estado casi 18 meses bajo el efecto de la Gran Recesión la demanda mundial ha repuntado fuertemente y eso es lo que está elevando los precios en el mundo. Entonces aquí hay una oportunidad muy clara: los precios suben y la demanda también. Prepárese para un crecimiento importante de las exportaciones de commodities.

Algo que debe tener en cuenta, es que el alza de precios de exportación se da a nivel mundial, así que nuestros competidores (en su mayoría países vecinos) también sentirán esa bonanza y tratarán de mover sus fichas para conseguir más ventas, con lo cual es importante asegurar que se tenga, como empresa, como gremio y como país, las estrategias adecuadas. Lastimosamente, en el pasado nuestros competidores han aprovechado mucho mejor estas etapas de bonanza, mientras que en el Ecuador hemos dejando que se nos pase la ola, esperemos que en el 2011 sea diferente.

EN SUMA: ¿QUE PASARÁ CON EL PIB?

egún las proyecciones oficiales usadas para el Presupuesto 2011, se espera un crecimiento económico para el 2011 del 5%. Antes de analizar esa cifra recordemos que para el año 2010 el Gobierno proyectó crecimiento del 6,8% pero en realidad se proyecta que será del 3,6%... pequeña diferencia ¿no? Eso se debió básicamente a que no hubo suficiente dinero hacer toda la inversión pública proyectada y la inversión privada tampoco creció suficiente. Para el 2011, los organismos internacionales colocan al crecimiento del Ecuador entre un 2,5% y 3%, pero en el Dpto. de Investigación del IDE, creemos que debido a todo lo explicado, el crecimiento podría estar en el orden del 4,5% - 5%. Es decir estimamos que, esta vez, la meta de crecimiento oficial es mucho más realista y existen buenas posibilidades de cumplirla. El gran elemento de duda, es si se logrará financiar el

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gigante hueco fiscal de 3700 millones, por ahora las condiciones económicas locales e internacionales nos hacen pensar que sí es posible, pero en economía nada está escrito sobre piedra y los escenarios cambian de un mes a otro así que habrá que estar atentos, pues un déficit tan alto debe ser siempre una variable a manejarse con extremos cuidado y atención. Por lo pronto, con la información de la que disponemos hasta este momento, las perspectivas económicas para el 2011 se ven bien. Nuestro consejo es prepárese, siga la ola del crecimiento, pero monitoree constantemente las cuentas del Gobierno en busca de posibles señales de alerta que impliquen una reducción de los ingresos y en consecuencia de la inversión pública.

pulso de mercado

“MANO IZQUIERDA” INDISPENSABLE PARA EL MARKETING

MULTICULTURAL

POR: Álvaro Xavier Andrade Dpto. de Investigación IDE aandrade@ide.edu.ec

n una era de globalización y de fronteras nacionales más abiertas, recurrir a la identidad cultural y étnica en la publicidad forma parte esencial del arsenal del marketing corporativo. Sin embargo una nueva investigación muestra cómo el marketing étnico puede convertirse en un arma de doble filo e, incluso, puede llegar a predisponer al consumidor multicultural contra un producto o servicio, según explican los autores de la investigación titulada “Identidad bicultural y el lado oscuro del marketing dirigido”.

Esta investigación pone sobre el tapete implicaciones muy importantes para profesionales que indagan sobre cuestiones como la globalización, el consumidor y el marketing. Las grandes oleadas de inmigrantes —de hispanos a EEUU, de asiáticos al

Reino Unido, de norte-africanos a Francia y árabes a Alemania— cambiarán de forma significativa el mix multicultural de los principales mercados de consumidores en el futuro. Sólo en EEUU, más de la mitad de todas las familias con hijos serán multiculturales en 2025, de acuerdo con un informe del grupo de información y medios de The Nielsen Company. Con el crecimiento de esa población, empezarán a tener una gran influencia económica. Entre 2009 y 2012, el poder adquisitivo de los hispanoamericanos y americanos descendientes de asiáticos crecerá un 40%, superando los 2.000 billones de dólares. Esto no ha pasado desapercibido para un número cada vez mayor de empresas, incluyendo McDonald’s: las minorías étnicas representan para la cadena de comida rápida un 40% de sus negocios en EEUU, y la mitad de ese grupo tiene menos de 13 años. Por ello, McDonald’s ha llevado a cabo grupos de discusión con un número importante de participantes de minorías étnicas. La empresa ha introP E R S P E C T I V A /ENERO

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ducido también patrones de rendimiento para sus agencias de publicidad, solicitándolas que midieran hasta qué punto la empresa trata adecuadamente esos conocimientos étnicos. “No es ningún secreto que el perfil de la población está cambiando drásticamente, y lo que se considera mayoría o minoría experimentará transformaciones en los próximos 15 años”, dice Americus Reed II, autor del estudio junto con Stefano Puntoni y Peeter Verlegh de la Escuela Rotterdam de Administración de la Universidad Erasmus de Holanda. “Son los profesionales de marketing los que tienen que lidiar con esas diferencias”. Por tanto, ellos tendrán que comprender las cuestiones complejas que contribuyen a la percepción de identidad de las personas. Eso implica tratar de comprender su cultura, su educación, los símbolos con los que se identifican. Implica también ser capaz, según dice Reed, “de detallar y descubrir lo que significa poseer esa etnicidad”. Los profesores decidieron ayudar a los profesionales de marketing a hacer ese descubrimiento. La investigación, un estudio realizado en tres partes sobre los inmigrantes que viven en Holanda, destacó, entre otras cosas, el hecho de que “señales” verbales y visuales presentes en la publicidad, y que son incompatibles con la identidad étnica del consumidor, pueden afectar negativamente su decisión de compra.

Día de la Reina frente a Año Nuevo chino En el primer estudio, actores de ascendencia holandesa o turca pidieron a estudiantes universitarios donaciones para una institución de caridad ficticia. Los participantes eran la segunda generación de una minoría étnica turca (es decir, nacidos en Holanda de padres turcos) o eran consumidores holandeses criados en una única cultura. Los investigadores cambiaron las imágenes que aparecían detrás de donde estaban los actores, alternando fotos del moderno puente Erasmus y de la basílica de Santa Sofía, que fue iglesia ortodoxa y mezquita y hoy es un museo de Estambul. Los participantes biculturales reaccionaron de forma menos favorable al actor holandés “tradicional” cuando éste apareció delante de la foto del icono turco. ¿Por qué? De acuerdo con el estudio, la identidad del consumidor bicultural hace referencia a dos modelos culturales, y el nivel relativo a la activación de esos modelos puede cambiar dependiendo de la situación. Señales ambientales sutiles pueden activar una identidad u otra. En el segundo experimento, los participantes vieron anuncios con señales culturales compatibles e

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incompatibles en que aparecían personas asiáticas y caucásicas. El grupo de control comprendía la primera generación de inmigrantes chinos —es decir, chinos que se trasladaron a un nuevo país en una edad en que, de acuerdo con el estudio, ya habían desarrollado una percepción firme de su identidad étnica. A ese grupo se le mostraron las mismas señales culturales —por ejemplo, fotos del Día de la Reina en Holanda o del Año Nuevo chino en Hong Kong— que a los participantes de segunda generación a través de una serie de anuncios. La experiencia constató que la segunda generación de chinos, que se sentían más holandeses y habían vivido expuestos a las dos culturas, reaccionaron de forma más negativa que la primera generación a los mensajes culturales incompatibles de marketing como, por ejemplo, un anuncio en que un representante del grupo caucásico presentaba señales culturales chinas y viceversa. El trabajo hecho con participantes de primera y segunda generación ayudó el equipo de investigación a fijar la importancia de la dualidad en las mentes de los consumidores multiculturales. “El hecho es que, cuando no se tienen dos culturas diferentes, la reacción será menos volátil”, dice Reed.

El chihuahua que habla El tercer experimento trató acerca de las reacciones de la segunda generación de consumidores chinos biculturales frente a un producto con fuertes asociaciones culturales en diferentes países, en este caso, el arroz. El primer paso consistió en inducir a la segunda generación de participantes a que “pensara de forma china” cuando se les mostró nueve símbolos de la cultura china, como una pagoda y la Gran Muralla, en lo que ellos pensaban era un estudio cultural. Se les pidió luego que participaran en un estudio diferente sobre un nuevo producto de arroz. Analizando los anuncios, algunos de ellos eran “compatibles con la identidad” (arroz en platos chinos), mientras otros eran “incompatibles” (arroz en platos italianos). Los anuncios suscitaron más reacciones negativas cuando los participantes notaron que se trataba de un anuncio culturalmente incompatible. “Sólo cuando se les indujo a pensar ‘de forma china’ por la exposición a señales étnicas el nivel de la identificación china influyó en su aversión por el producto no compatible con la identidad”, informa el estudio.

40% de los ingresos de Mc Donalds están representados por las minorías étnicas

33% Volumen de ventas de Coca Cola es a minorías étnicas

un grupo étnico específico, el fuerte llamamiento del mensaje puede alienarlo, alejándolo del anunciante. Reed cita el caso de un anuncio de Taco Bell en que un chihuahua aparecía hablando en español: “Adoro Taco Bell”. La cadena de comida rápida ofendió a algunos consumidores hispanos para quienes el anuncio transmitía un estereotipo peyorativo. “La publicidad era demasiado explícita”, dice Reed. “Taco Bell intentó explorar una idea que estuviera en sintonía con el medio cultural, pero lo hizo sin elegancia y la reacción no tardó en llegar”.

En la cuerda floja Cuando una empresa no hace bien el marketing étnico, lo más que puede esperar es que el consumidor actúe con indiferencia, según Reed. Pero las campañas publicitarias “muchas veces se generan de forma negativa, reforzando el estereotipo o provocando una reacción que hará que el consumidor tenga una actitud menos favorable al producto”, advierte.

Los resultados de la investigación proporcionan diversas y nuevas interpretaciones para los profesionales de marketing. En primer lugar, muestran que una persona con un historial mixto puede tener dos reacciones al mismo mensaje dependiendo de la forma en que se presente. Los resultados resaltan también la importancia de evitar las simplificaciones cuando se tiene a las minorías como objetivo. “En especial, la estrategia de dirigirse a un miembro de minoría étnica de segunda generación, con un mensaje específico para su identidad étnica, podrá salir mal si el consumidor al que se dirigiese se encuentra en una situación en que su identidad principal esté a flor de piel”, dice el estudio. En el pasado, observa Reed, muchos anunciantes creían que los antecedentes étnicos o culturales era una especie de “saco” donde se podían colocar las personas. Ellos cogían los datos de las investigaciones —por ejemplo, del Censo americano— en que las personas simplemente marcaban los recuadros que mejor describían sus antecedentes culturales o étnicos. Sin embargo, dice, “eso no explica, lo que eso quiere decir para las personas. ¿Qué significa tener identidad étnica?” De acuerdo con Reed, la investigación más reciente es una prueba más de que atribuir a individuos una etiqueta étnica puede ser una estrategia arbitraria y poco eficaz para el marketing dirigido a públicos específicos. Cuando un anunciante intenta llegar a

Toda empresa que intenta crear campañas de marketing biculturales camina por la cuerda floja, dice Reed. “Es preciso que construyan una comunicación persuasiva de tal forma que no la hagan trivial en su llamamiento étnico, pero no deben hacerla hasta el punto de no hablar a ninguna dimensión”, concluye. Una empresa que ha estado trabajando para alcanzar el equilibrio correcto es Coca-Cola, cuyos consumidores multiculturales representan actualmente un 33% del volumen de ventas en EEUU, una cifra que alcanzará el 40% en 2020. Con eso en mente, la empresa decidió pasar de promocionar eventos únicos, como el mes de la herencia hispana o el Cinco de Mayo, a realizar campañas más amplias en torno a una estrategia de 12 meses que no se limite a los anuncios. Para Reed, en campañas de ese tipo, no puede faltar una cierta “sutileza” o “mano izquierda”. Según muestra la investigación, las personas con identidad doble saben perfectamente que el marketing trata de llegar a ellas por medio de la identidad cultural. Si la campaña de marketing se excediese, habrá señales de agradar demasiado exageradas y el anuncio se descartará porque se interpretará como un esfuerzo para lucrarse a partir de valores y de la herencia cultural del público. “El desafío para los profesionales de marketing”, dice Reed, “consiste en calibrar el anuncio de manera que la identidad dominante sea reforzada de forma más sutil. La idea es tomar una identidad y desarrollar un simbolismo que no ocupe la parte central del mensaje, para que no sea captada por el radar de las personas y derive en una reacción defensiva”. P E R S P E C T I V A / ENERO

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DISTRIBUCIÓN:

¿DIRECTA O INDIRECTA?

Tomar una decisión sobre distribuir nuestros productos en forma directa o indirecta, no siempre es sencillo. Es evidente que, según los casos, una u otra alternativa debe ser la correcta, aún cuando ambas suelen presentar ventajas y desventajas que deben tenerse en cuenta en el momento de resolver. POR: Carlos Folle Profesor de Dirección Comercial IEEM.

La hora de diseñar la forma de distribuir los productos de una empresa se plantea esta disyuntiva: ¿qué será mejor, hacerlo en forma directa o a través de intermediarios?

En base a esta definición cabe pensar que si la empresa procura asegurar un servicio de mayor valor para el cliente, lo hará en forma directa, es decir sin utilizar intermediarios. Una firma desea que sus productos lleguen al consumidor final de la mejor manera posible en cuanto a conservación, rapidez, lugar destacado en el punto de venta, etc. Uno podría supone que este proceso se hará mejor si lo hace directamente la empresa fabricante. Sin embargo, como indica Díez de Castro, “la realidad comercial muestra que la mayoría de los productos, sobre todo los de uso y consumo, se distribuyen por cuenta ajena.”.2

Philip Kotler de Northwestern University asevera que el Marketing no es el arte de encontrar una forma ingeniosa de deshacerse de lo que uno produce; sino que es el arte de crear valor genuino para el clien-

En este artículo procuraremos comprender las características de uno y otro tipo de distribución, la evolución histórica que se ha dado en el concepto, las ventajas y desventajas que cada uno tiene. Se

ero lo que no hay que perder nunca de vista es que el objetivo del servicio al cliente siempre debe ser el hecho dominante para tomar una decisión correcta. Hay pautas que son verdaderas reglas generales y que contribuyen a alcanzar la opción más conveniente.

1. Planteo del Problema

te. El Marketing es el arte de lograr que el cliente se sienta cada vez más satisfecho.1

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concluirá con una serie de pautas útiles a la hora de tener que optar y una identificación de las principales causas de fracaso de una estrategia de distribución. El enfoque está dado básicamente para mercados de consumo masivo.

2. Descripción de Distribución Directa e Indirecta Si el objetivo es procurar tener un consumidor cada vez más satisfecho, la cercanía o lejanía con el consumidor será directamente proporcional a la “longitud del canal”. Es decir la cantidad de niveles o de intermediarios entre el Fabricante y el Consumidor. Cuanto más larga la cadena, más lejano se torna el contacto del productor con elconsumidor, se suele carecer de información sobre preferencias del consumidor y tendencias del mercado y hay una mayor tendencia a que los intermediarios persigan objetivos y políticas propias.

1 Kotler, P. Dirección de Mercadotecnia. Prentice Hall, 1996. Díez de Castro, E.,. Distribución Comercial p.105. McGraw-Hill, 1998

académico cuadro 1

Fabricante

Minorista

Mayorista

Agente

Minorista

Mayorista

Evidentemente así como son válidos los extremos de Distribución Directa o Indirecta, también lo es un esquema mixto. Es decir que el fabricante va directamente en aquellos canales donde le resulta rentable y/o estratégicamente recomendable y deja en manos de terceros los canales donde los costos de distribución así lo aconsejen.

Minorista Consumidor

Consumidor

En el cuadro 1 se pueden apreciar de dos a cinco niveles entre Fabricante y Distribuidor: Este concepto no ha sido estático, sino que ha cambiado a lo largo del tiempo. Veamos cómo ha evolucionado este concepto de diseño del canal.

3.Evolución Temporal de los Conceptos: Al principio, el manejo en mercados de consumo masivo era bastante simple.

Distribución

en Mercados Masivos (años 50 y 60) Fabricante

Red de Venta Directa o de Distribución CLIENTE

Se utilizaba una red única de ventas directas o de distribución para la atención a aquellos clientes a los que se accedía con facilidad. En general las necesidades de los distintos canales de venta eran bastante similares y poco diferenciadas (especialmente para los de fácil acceso), lo cual permitía una atención a través de una única red.

Distribución

Consumidor

mercado. El objetivo ya era distinto. Aquí se procuraba un nivel de penetración del mercado que era poco viable de concretar en forma directa. Los clientes más alejados o de más difícil acceso eran atendidos por distribuidores.

Distribución

Subsegmentada (fines de los 70, principios de los 80) Fabricante Venta Directa

Red de Distribución

Marketing Directo

CLIENTE

Se utilizaba el marketing directo como complemento de la estrategia bipartita para llegar de manera eficiente a los clientes de los estratos inferiores. O sea una variante algo más sofisticada que la anterior procurando atender en forma eficaz y a bajo costo a este nuevo grupo de clientes.

¿Cuáles serán los otros factores clave en los canales de distribución? 1. Ganancias medibles que satisfagan las necesidades económicas del canal. 2. Producto de calidad que complemente el restante mix de productos del distribuidor. 3. Personal competente en el productor que proporcione asistencia y capacitación y establezca lazos con sus pares en el canal de distribución. 4. Imagen empresaria bien posicionada que armonice con la reputación que el canal de distribución se ha ganado con sus clientes. 5. Establecimiento de un estrecho vínculo de negocios en todos los niveles de la dirección empresaria tanto del productor como del distribuidor.

Distribución

Matricial (fines de los 80, mediados de los 90) Fabricante Venta Directa

Red de Distribución Licencias

Marketing Directo

Marcas

Acuerdo Conjunto de Distribución

Segmentada (años 70, principios de los 80)

El volumen de ventas será uno de los determinantes clave para darle masa crítica al negocio del distribuidor y permitirle diluir sus costos. Los beneficios que este volumen determine serán los que permitirán que el intermediario mayorista trabaje en forma exclusiva o no.

Dealers

Minoristas

Agentes

Corredores Computadora a Computadora

Fabricante Red de Distribución

Venta Directa CLIENTE

Se utilizaba una estrategia bipartita, generalmente una combinación de ventas directas con red de distribución para obtener una mayor penetración en el

En el enfoque matricial de múltiples brazos se recurre a una combinación de acuerdos conjuntos de corte tradicional y recursos no convencionales orientados a una atención integral de todos los nichos de clientes. El B2B es una práctica que toma vigor sobre fines de la década con el desarrollo de Internet, evolucionando del concepto de Computadora a Computadora.

Una vez identificados los factores claves de los canales, resulta útil definir el sistema de ventas y distribución, o sea cuál será la forma de atención de los canales en función de sus necesidades.

4. Sistemas de Ventas y Distribución A la hora de definir el sistema de distribución hay que distinguir entre la venta y P E R S P E C T I V A /ENERO

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la entrega de la mercadería. Ambos procesos pueden ser realizados por la misma empresa o no. El cuadro siguiente identifica nueve combinaciones posibles: 3 SISTEMA DE GESTIÓN DE VENTAS

SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN

Preventa Televenta Autoventa Distribuidor Propio Distribuidor Ajeno (fletero)

Colaborador/ Distribuidor

El Sistema de Venta podrá ser Directo o Indirecto. La Venta Directa será aquella en la cual el personal de la empresa realizará en forma periódica y continuada la gestión de ventas. Esta gestión podrá ser realizada en el mercado a través de : Preventa. El vendedor (preventista) de la empresa realiza la acción de ventas y la entrega se realiza en forma diferida por una persona diferente que podrá ser: Distribuidor Propio. Personal de la propia empresa. Distribuidor Ajeno. Persona ajena a la empresa que por sus propios medios efectúa la entrega en función de un orden predeterminado por la empresa. Colaborador / Distribuidor. Puede hacer la misma tarea que el anterior pero agregándole funciones como las que se ven en el cuadro siguiente. Televenta. El contacto con el cliente es directo desde la empresa pero a través del teléfono. Es utilizado para canales cautivos o para clientes que en general requieren menos atención del preventista. Autoventa. Fue el primer sistema utilizado para atender minoristas. En el, ventas y distribución van unidas: son hechas por la misma persona en forma practicamente simultánea. Es útil en zonas con dispersión geográfica de clientes o clientes de bajo volumen individual.

¿Cuáles serán los requisitos/características de este Distribuidor? 1. Nombramiento. Por lo general será un comerciante reconocido y aceptado por los clientes en la zona de influencia. Normalmente se le pide buena situación económica, garantías e inversiones en depósitos y vehículos para efectuar la entrega, y exclusividad en el rubro. 2. Margen. Normalmente el necesario para generar un adecuado retorno sobre la inversión realizada. 3. Stock. Es de su propiedad y debe prever situaciones que puedan generar quiebres. 4. Servicio. La empresa puede entregarle el producto en su depósito, o éste irlo a retirar. 5. Cobranza. El riesgo en el mercado lo asume el distribuidor. 6. Servicio al Mercado. En función de pautas predeterminadas por la empresa proveedora. ¿Cuáles serán las ventajas y desventajas: 4 DISTRIBUCIÓN DIRECTA VENTAJAS

DESVENTAJAS

• Mejoramiento de la cobertura a menor costo • Apoyo en promociones locales • Baja inversión en activo fijo • Sencillez administrativa (menor contacto) • Transferencia de riesgo crediticio

• Pérdida de control • Conflicto entre canales • Reducción de la cantidad de información sobre el mercado • Complejidad en las estructuras de precios • Menor margen bruto

Normalmente la tarea del Distribuidor será monitoreada por un Supervisor de Ventas de la empresa fabricante. Sus cometidos serán: • Controlar el desempeño de los distribuidores • Sugerir precios y/o promociones • Controlar la presencia y exhibición de los productos y elementos de promoción • Informar sobre el mercado • Controlar el estado de la mercadería

5 Los Costos Distribuidores / Colaboradores. Son aquellas personas que realizan la venta indirecta, que no pertenecen a la plantilla de la empresa y que son utilizados en zonas donde a la empresa se le hace difícil o poco rentable el servicio directo. Probablemente en áreas de difícil acceso, con clientes dispersos y de escasa rentabilidad.

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Hay evidentemente una razón de peso para no aconsejar la distribución directa: la creación de canales de distribución propios trae aparejados grandes costos que determinan que frecuentemente la venta directa no sea rentable.En el manejo de los canales de venta y distribución gene-

GRANDES CLIENTES: Demanda en grandes cantidades (pallets) Proyecciones generalmente disponibles Valora confiabilidad antes que tiempos de entrega cortos siempre que no haya quiebre de stock. Generalmente impone restricciones logísticas de documentación y horario de entrega. Exigente respecto a créditos

CLIENTES PEQUEÑOS: Órdenes por pequeñas cantidades, frecuentes Sin proyecciones de consumo Difícilmente mantengan stocks. Requieren tiempos de entrega cortos. Normalmente desorganizados. Normalmente aceptan logística estándar para distribución.

ÁREAS DONDE IMPACTAN EN COSTOS: Bajos costos logísticos para grandes volúmenes (pallets), programando cargas. Bajo costo administrativo en relación al tamaño de la compra. Altos costos administrativos asociados a los errores. Altos costos administrativos por ser pocos ítems, generalmente de poco valor unitario. Alto costo de empaquetado y pickeo. Alto costos de distribución con relación al pedido. Alto costo de control de crédito y riesgo crediticio.

La decisión de ir hacia la distribución directa o indirecta se facilitará en la medida que se conozcan los Costos-de-Servir a los canales. La combinación de productos, clientes, rutas logísticas y políticas de precios puede borrar completamente el margen planeado para una parte significativa del negocio. Los distribuidores pueden resolverlo en la medida que tengan la información y la flexibilidad de discontinuar líneas, clientes, ajustar precios, reducir costos o una combinación de todos ellos. Para los fabricantes o proveedores habrá que ver los objetivos fijados en cuanto a niveles de servicio y sus costos asociados.

6 Expectativas de Productores y Distribuidores en relación al convenio de Distribución Luego de instrumentado el acuerdo, las partes tendrán una tendencia natural a priorizar determinadas conductas, algunas de las cuales se detallan: 6

3 Díez de Castro, E.,. Distribución Comercial. McGraw-Hill, 1998 Equipos Retail, presentación sobre La Distribución Comercial: una variable estratégica, Montevideo, 1999. 5 Braithwaite, A. y Samakh, E.,. El Método del Costo de Servir. The International Journal of Logistics Management Vol.9 Nº1, 1999 4

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ralmente se aplica la ley de Pareto: 20% de los clientes hacen el 80% del volumen de ventas. Todo negocio tiene clientes grandes y chicos y naturalmente el costo de comerciar con unos y otros será distinto. Esto naturalmente impactará la decisión de atender en forma directa o no a un determinado canal o grupo de clientes. veamos las características y costos de unos y otros clientes: 5

PRODUCTOR:

DISTRIBUIDOR:

• Deben llevar la línea completa de productos de la empresa

• Debemos concentrarnos en las vacas lecheras y estrellas

• Deberá ser exclusivo

• Necesitamos territorio exclusivo

• Deben involucrarse en vender nuevos productos y desarrollar nuevos mercados • Deben suministrar información de “nuestros” clientes

• Es demasiado costoso. Para hacerlo se requiere de un mayor margen

• Deben mejorar la fuerza de ventas

• Los clientes son “nuestros” y no le daremos información que pueda ser una amenaza

• Deben reducir los márgenes brutos

• Deben mejorar la fuerza de ventas • Los precios son demasiado altos

En caso de que las expectativas no se resuelvan en forma satisfactoria, esto llevará a conflicto en los canales.

7 Conflicto en los Canales El canal es una coalición de entidades que colaboran para lograr ciertas ventajas. En la medida que uno o varios de los que integran el canal perciben que otro miembro está actuando en contra de los objetivos de los primeros, se producirá conflicto en el canal. El manejo del conflicto en el canal dependerá de quien tiene el poder en el canal y de cómo lo maneje. Stern7 asevera que el poder es la habilidad de un miembro del canal de lograr que otro miembro haga cosas que de otro modo no hubiera hecho. El poder se obtendrá por la posesión y el control de los recursos valorados por la otra parte. A lo largo de la historia el poder ha ido cambiando de manos entre fabricante, mayorista y minorista y han surgido distintos tipos de conflicto: Tipos de Conflicto en los Canales 8 1. Sobre-saturación / sobre-distribución. El fabricante exigiendo determinados índices que al distribuidor le resulta difícil aceptar 2. Niveles de stock. Cantidad de producto que se “empuja” o exige al distribuidor como forma de llegar a determinadas cifras de venta. 3. Canales directos versus canales indirectos. El distribuidor ante la amenaza de que el productor amplíe su zona de venta directa. 4. Distribuciones nacionales versus Distribuciones regionales. ¿Dónde está el lími6

te? ¿Quién atiende a las cuentas nacionales que operan en las regiones? 5. Cobertura de grandes cuentas. ¿Son de la compañía o del distribuidor? 6. Retribución compartida. ¿O existe un desbalance notorio entre las partes? 7. Cuotas. ¿Son razonables las metas fijadas? 8. Territorios. ¿Cambian con frecuencia, o se respetan? 9. Transición del canal en el ciclo de vida del mercado. ¿Cómo se administra? 10. Desarrollo de nuevos mercados. ¿Quién lo hará? 11. Lanzamiento de nuevos producto. ¿Habrá inversiones compartidas? 12. Tareas a ejecutar en el canal. ¿Cuáles serán las exigencias? 13. Tecnología necesaria. Ídem anterior. ¿Cómo lograr que su producto/compañía sea cada vez más importante para su canal de distribución? Una vez que la empresa opta por la distribución indirecta, se deben tener en cuenta los siguientes elementos de forma de procurar aumentar el interés del canal de distribución: 1. Procurar ser un porcentaje significativo del total de ventas anuales. 2. Ofrecer una línea de productos de alta rentabilidad. 3. Ofrecer un producto fácil de vender. 4. Desarrollar relaciones de negocio sumamente estrechas. 5. Tener una actitud de apoyo, protección y cuidado hacia el canal. 6. Dar el producto en exclusividad. 7. Observar las ventajas de las marcas propias. 8. Instrumentar una promoción intensa y elocuente. 9. Intentar tener un producto con alto nivel de demanda y que abre puertas para otros negocios.

8 Algunas pautas para tomar la decisión. Frecuentemente se puede incurrir en errores u omisiones que aún teniendo un buen diseño de canal de distribución pueden hacer fracasar la estrategia. Las diez razones principales por las que fracasa la estrategia de distribución:10 1. Ignorar los criterios y necesidades de compra del usuario final.

Equipos Retail, presentación sobre La Distribución Comercial: una variable estratégica, 1999 Stern, L.W., El-Ansary, A.I.y Coughlan, A.,. Marketing Channels. Prentice Hall, 1996 Bruce, R. Presentación sobre Desarrollo y Gestión de Canales de Distribución, AMA, 1999 9 West, A. Gestión de la Distribución Comercial. Madrid, 1996 10 Bruce, R. Presentación sobre Desarrollo y Gestión de Canales de Distribución, AMA, 1999

2. Creer que la fuerza de venta directa prestará apoyo a los canales indirectos por el bien de la compañía. 3. Esperar que los canales cambien a la medida que Ud. lo necesita. 4. Apegarse durante demasiado tiempo a los canales tradicionales. 5. No advertir ni analizar la importancia que para Ud. tiene el canal. 6. No ser estricto o cuidadoso en la selección y evaluación de sus distribuidores, dealers y representantes. 7. No comprender los aspectos económicos del marketing por canales. 8. Confiar en que un canal pueda vender a todos los clientes y a todos los mercados. 9. Evitar el conflicto en los canales en lugar de aceptarlo y procurar resolverlo. 10. No estructurar relaciones estratégicas apoyadas en estrechos vínculos de negocios. Como se puede apreciar en las líneas anteriores, la decisión sobre distribuir en forma directa o indirecta. puede parecer compleja. De hecho la es y ambas alternativas tienen ventajas y desventajas. La primera tentación es tomar la decisión estrictamente en base a los costos de las alternativas. Es importante aquí ver cómo se están asignando esos costos por canal y vimos que el Costo-de-Servir el canal es un método útil. Lo francamente determinante a la hora de elegir, es definir cuál es el objetivo de servicio para con el cliente, de forma que el producto esté donde tiene que estar y en las condiciones adecuadas en cómo tiene que estar para ser adquirido por el consumidor final. El problema a resolver es quién podrá atender a este segmento específico de clientes de la mejor forma posible. En segunda instancia, lo fundamental es la implementación. Cumplir con las expectativas del canal, aceptar los posibles conflicto que se generen y manejarlos coherentemente son instancias clave en el desarrollo de la relación fabricante – distribuidor. Naturalmente las cosas cambian, en última instancia debido a los cambios en las expectativas de los clientes por lo cual este no debe ser un diseño estático. En el presente artículo presentamos líneas generales que deberán ser acopladas a cada industria, empresa e incluso producto.

7 8

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opinión

COMPITIENDO

CON UN SUIZO

POR: Juan Jacobo Velasco Economista y cientista político Organización Internacional del Trabajo (OIT)

i quisieran caracterizar a esta era en una expresión, “de las nuevas tecnologías”, “de la internet” y “de la globalización”, podrían quedar entre las preferidas. Los calificativos mostrarían la imbricación entre lo cotidiano y la dinámica general. Estamos atravesando un periodo en el que la tecnologización y comunicación se convierten en la plataforma transversal en la que nos movemos, estableciendo patrones genéricos mundiales, nacionales, urbanos e inviduales. No obstante, un calificativo, a mi juicio, más macro, pero no menos presente, aparece casi sin darnos cuenta situado en cada tema como una señal: la era de los rankings. Revise y compare. Parece como si necesitáramos saber qué o quién la lleva y qué o quién no. Si bien esta tendencia es concomitante a la naturaleza humana -desde la escuela tenemos una clasificación según nuestras notas o calificaciones- las cosas, personas y entidades tienen una valoración ad infinitum. Los países según un sinnúmero de parámetros y definiciones. La calidad de las instituciones. Los MBA. Las empresas. Los campeonatos deportivos. Dentro de la infinidad de rankings existentes, uno llama la atención por la suerte de impronta tautológica y el núcleo teórico que conlleva: el ranking de competitividad global preparado por el Foro Ecónomico Mundial (FEM). Es como clasificar según el espíritu de ser clasificado de la mejor manera posible a nivel económico.

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El ranking es una suerte de benchmark que compila indicadores que muestran una estructura socioeconómica y cómo esta genera una diferenciación en la economía mundial. En muchos sentidos, esta parametrización resume todo lo que se aprende en la escuelas de economía sobre la sostenibilidad a largo plazo. Hemos llegado a un punto de la historia en el que la diferencia no se marca por las ventajas comparativas sino por las competitivas. Y estas dependen de un conjunto de factores que van más allá de lo estrictamente económico y se sitúan en la esfera macroinstitucional, cultural y social. Si no fuera por estos factores, no se podría entender por qué los mismos países tienden a ser clasificados de buena o mala manera, con ciertos espacios para mejorar en casos puntuales que, por lo general, registran ajustes económicos, pero también sociales y políticos, que dejan huella progresivamente, como en los casos de China y Zimbawe. Llama la atención que a la hora de hablar de competitividad, entramos en el campo de un discurso reduccionista en donde pareciera que ser más competitivo tiene que ver con bajos salarios, menor protección social, facilidad de despido, bajos aranceles y, en general, un compromiso con el laisser faire del primer mercantilismo. Lo que claramente, frente a esa visión, queda como un sin sentido cuando los países que ocupan los primeros lugares del ranking del FEM se convirten en el contrafactual de polaridad distinta a la que muchos han definido como la panacea de la competitividad.

Los suizos son un ejemplo notable. El suyo es uno de los países más caros del mundo, sin salida al mar –lo que a priori dificulta su competitividad comercial-, en el que conviven cuatro lenguas distintas y sin prácticamente más recursos naturales que el inigualable paisaje alpino. Y sin embargo, alcanzan a estar consistentemente entre las economías más competitivas, llegando a ubicarse en 2009 y 2010 como el número uno del ranking. Eso es sorprendente para cualquiera que no haya visitado, vivido o trabajado en la confederación helvética. Pero, para el resto, no. Recuerdo que en mi primera visita me llamaba la atención cómo, en la calle, frente a un puesto de paninis, los suizos podían conversar en cuatro idiomas distintos con una versatilidad impresionante. Cómo la hora marcada por los buses, ferries o trenes era respetada como un contrato ineludible. Cómo se les podía hacer preguntas y las respuestas a esas preguntas conllevaban –independientemente de quién respondiera- la mejor solución posible. Y no solo eso: aún recuerdo acompañar a un amigo a buscar un regalo para su hijo. El vendedor escuchó con atención su requerimiento y le ofreció un producto que no era el más caro, sino el que dure más y se acopló mejor a lo que pedía. Suiza es el mejor ejemplo de lo que significa, a la postre, la competitividad: confianza y versatilidad. Es aceptar y acoger institucionalmente las diferencias, establecer un código común –la credibilidaden el que la sociedad está comprometida y establecer un núcleo cultural que el resto de sociedades que se relacionan con ella valoran.

ABC economía

LOS TRES DESAFÍOS DEL

EMPRENDEDOR ECUATORIANO:

CAPITAL, CAPACITACIÓN,CONFIANZA Ecuador consta entre los 15 países con mayor tendencia a iniciar nuevos negocios. Las fortalezas de sus emprendedores son la juventud y la capacidad de detectar oportunidades del mercado; sus debilidades, la falta de capital y la poca capacitación. POR: Dr. Gabriel Rovayo Vera Director General de IDE grovayo@ide.edu.ec

‘Q

uiero ser mi propio jefe’, ‘necesito ganar más’, ‘se me ocurrió una idea genial’… son algunas de las razones por las que los ecuatorianos deciden arrancar un negocio propio. Estas motivaciones han resultado lo suficientemente poderosas como para que el Ecuador sea considerado entre los países más emprendedores del mundo, según el Monitor Global de Emprendimiento (GEM, por sus siglas en inglés). Esta investigación del 2009, basada en 180.000 encuestas aplicadas en 54 países, sitúa al país en la posición número 12 a escala global. Según el estudio, el Índice de Actividad Emprendedora Temprana, conocido como TEA, es del 15,82% en Ecuador. Esto quiere decir que siete de cada 10 ecuatorianos adultos están en proceso de iniciar

un negocio o gestionando una nueva empresa (de no más de 42 meses). Pese al dinamismo que evidencian los números, este índice –considerado el eje del GEMha registrado un importante descenso respecto del 2004, la primera vez que se aplicó el estudio localmente, cuando el TEA fue del 27,2%, y ubicó al Ecuador en el tercer lugar del ranking mundial.

Este retroceso no necesariamente es una mala noticia, sino el resultado de cambios que vale la pena analizar en sus respectivos contextos. En el concierto internacional, por ejemplo, el GEM demostró la tendencia mundial a la desaceleración por efecto de la crisis financiera desatada en 2008. De ahí que dos tercios del universo de países encuestados re-

Motivación general

Fuente: GEM Ecuador 2009, ESPAE

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Motivación y género de emprendedores

Fuente: GEM Ecuador 2009, ESPAE

Categoría de edad de los emprendedores

gistraron descensos en sus índices ante el creciente pesimismo de hallar nuevas oportunidades por parte de los potenciales emprendedores. Una arista interesante en el análisis del emprendimiento son las motivaciones. La investigación demuestra que los emprendedores ecuatorianos que buscan una oportunidad de mercado doblan a aquellos que emprenden por necesidad; de este segmento, más de la mitad busca mayor independencia y el incremento de ingresos. Además, buena parte de estos nuevos negocios nacen en el sector de servicios al consumidor y se enfocan principalmente en el mercado doméstico. Más de la mitad de los emprendedores ecuatorianos están entre los 25 y 44 años de edad y la incorporación de mujeres a

Inversión inicial de los emprendedores nacientes

Fuente: GEM Ecuador 2009, ESPAE

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este segmento es cada vez más significativa. La diferencia radica en que los hombres emprenden primordialmente por oportunidad, mientras que las mujeres son más sensibles a la necesidad. Esta motivación usualmente es más determinante en segmentos que no han tenido la oportunidad de acceder a educación formal o que han completado un nivel medio. Uno de los principales obstáculos que señalan los emprendedores ecuatorianos es la dificultad de acceso a fuentes de financiamiento. Por ello, un 84% de ellos inician sus negocios con capitales inferiores a los US$ 10.000, en gran medida provistos por familiares, amigos y conocidos. Uno de los efectos directos de esta limitación de recursos es que la mayoría de emprendimientos nace y depende en sus primeros años de tecnología antigua. Otra de las particularidades del GEM es que intenta descubrir las relaciones relevantes entre el emprendimiento y el desarrollo de las economías locales. Con este propósito, un indicador clave es el número de empleos generados por estos nuevos emprendimientos y sus expectativas de expansión en el corto plazo. En el caso del Ecuador, esta información es preocupante, pues más del 90% de los emprendimientos genera solamente entre una y 5 plazas de empleo y sus previsiones para los cinco años siguientes se mantienen en los mismos niveles. En consecuencia, el impacto del emprendimiento en el desarrollo económico local es, de momento, muy bajo.

Un Ecuador emprendedor en el concierto internacional El GEM divide a los países en tres grupos, según sus etapas de desarrollo, en: 1. Economías basadas en factores productivos, 2. Economías basadas en eficiencia y 3. Economías basadas en innovación. Ecuador pertenece al segundo grupo junto a otros 21 países, entro los cuales constan varios latinoamericanos como Brasil, Chile Colombia, Perú, Argentina, Panamá, República Dominicana y Uruguay. Ecuador registra casi cuatro puntos porcentuales arriba del promedio del Índice de Actividad Emprendedora Temprana (TEA) en este segmento, que es de 11,2%.

El emprendimiento puede ser un motor de la economía, pero su impacto aún es incipiente. En este bloque, también figura China, uno de los países de mayor crecimiento económico constante en los últimos 10 años. Su TEA, es decir, el porcentaje de adultos en proceso de iniciar un negocio o que están gestionando una nueva empresa es de 18,8%, cerca de siete puntos porcentuales por sobre la media del grupo y tres más arriba de Ecuador. Mientras tanto, la economía más poderosa del mundo, Estados Unidos, perteneciente al grupo de economías basadas en la innovación, cuenta con un TEA del 8%, casi la mitad del de Ecuador y muy por debajo de China. Estos datos son muy decidores, pues permiten concluir que la actividad em-

Los resultados lo confirman: mientras Uganda, uno de los países más pobres del mundo, ocupa el primer lugar en actividad emprendedora con un TEA del 33,6% , Japón, una de las naciones más industrializadas, registra el índice más bajo con un 3,2%. El perfil del emprendedor, en consecuencia, también varía en función del entorno.

Elevar el nivel de impacto de los emprendimientos es el gran reto que todos tenemos que afrontar A medida en que una economía está más anclada a la innovación, el emprendedor tiene un nivel de instrucción más alto y su motivación principal tiende a ser la detección de oportunidades de mercado. Estas condiciones por lo general aportan a que el porcentaje de emprendimientos que salen del mercado sean más bajos respecto de aquellos iniciados solo por necesidad. La explicación es simple: a mayor protección al empleo, mayor estabilidad y mayor seguridad política y jurídica, menor es la tendencia a arriesgar. Por ello, en las economías más desarrolladas la intencionalidad de emprender tiende a disminuir. Además, en esas sociedades el estatus social de un emprendedor no siempre

en porcentajes Argentina Brasil Colombia Chile Ecuador Panamá Perú R. Dominicana Uruguay Estados Unidos China

Discontinuidad de los negocios 14,7 15,3 22,4 14,9 15,8 9,6 20,9 17,5 12,2 8 18,8

Índice de Actividad Emprendimientos Emprendimientos Emprendedora por necesidad por oportunidad Temprana 6,2 4 7,1 6,4 6 1,4 7,1 12,9 4,9 3,4 6,6

es altamente positivo y la atención de la prensa a estos temas es menor. El entorno influye de manera determinante en las actitudes, actividades y aspiraciones de los emprendedores. Por ello, los tres actores claves llamados a garantizar el desarrollo de un clima propicio para el emprendimiento son: Estado, empresa privada y academia. Cada uno juega un rol determinante y debe asumir sus propios desafíos. El Estado, en primer lugar, está llamado a generar confianza a través de un marco de estabilidad que invite a la inversión, facilite la investigación y la transferencia de tecnología y la generación de espacios seguros en que los emprendedores puedan hallar capitales semilla e inversionistas ángeles. La iniciativa Emprende Ecuador, del Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad, va por ese camino de apoyo, orientación y guía.

en porcentajes Argentina Brasil Colombia Chile Ecuador Panamá Perú R. Dominicana Uruguay Estados Unidos China

Miedo al fracaso 37 31 29 23 35 26 32 27 29 27 32

47 39 34 25 32 24 28 34 22 23 48

La empresa privada puede aportar con su experiencia y capital a estos programas de fomento al emprendimiento. Mientras tanto la academia está llamada a incentivar el espíritu emprendedor desde las aulas, con capacitación técnica a través de los programas de estudio, pero también con una asesoría calificada a los jóvenes emprendedores a través de incubadoras y potenciadoras de negocios que los orienten en la búsqueda de proyectos sostenibles en sintonía con la economía. Elevar el nivel de impacto de los emprendimientos en Ecuador es el gran reto que todos los que componemos la sociedad tenemos que afrontar, porque todos podemos aportar con excelentes iniciativas e ideas, muchos lograrán ponerlas en práctica, pero solo unos pocos las mantienen en el tiempo.

Intencionalidad de emprender 14 21 57 35 31 11 32 25 21 7 23

37 48 45 42 43 59 42 26 57 55 29

Fuente: GEM Global Report 2009

prendedora de un país no está necesariamente atada al tamaño de su economía, sino que depende de otros factores que van desde lo macro, como las políticas de Gobierno, hasta lo micro como las opciones de capacitación para el emprendedor. De ahí que la relación entre actividad emprendedora y nivel de desarrollo de la economía es inversamente proporcional.

Estatus posotivo Atención de la de emprendedores prensa al exitosos emprendimiento 76 80 74 70 73 67 75 88 72 75 77

80 77 82 47 55 50 85 61 62 67 79 Fuente: GEM Global Report 2009

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colaboración

NUEVA CULTURA

EMPRESARIAL

POR: Domènec Melé Cátedra de Ética Empresarial del Iese Universidad de Navarra

ace 30 años, el profesor Richard T. De-George denunciaba el mito de la amoralidad de los negocios en un libro sobre ética empresarial que está hoy en su séptima edición Esta amoralidad quedaba reflejada en el conocido aforismo“los negocios son los negocios” (business is business),significando que los negocios son algo puramente económico y la ética no tiene cabida en la actividad empresarial. Se argumentaba que las leyes son suficientes. Todavía algunos piensan así, pero la tendencia es otra. Hoy muchas empresas entienden que las leyes no bastan: tienen lagunas, no siempre se aplican bien, suelen llegar después de hechos deplorables y, además, no cubren ni pueden cubrir todo. La vida empresarial supera con creces el rígido y limitado articulado de leyes y regulaciones. Cualquier buen directivo empresarial sabe que las actuaciones poco éticas tienen muchos riesgos. En sentido positivo, la reputación empresarial y la generación de confianza están estrechamente relacionadas con la honradez, la transparencia, la calidad del servicio y la responsabilidad empresarial. Pero algunos critican, y con razón, que se vea la ética como un mero instrumento para los beneficios. La ética se refiere al bien de las personas, y eso no puede ser instrumental. Cuando las circunstancias lo requieren, una actuación responsable lle-

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va a sacrificar ganancias económicas por motivos éticos, aunque no se vea o no interese la rentabilidad a largo plazo. Esto lo entienden las empresas más responsables que muestran un sincero compromiso con el bien común de la so-

ciedad y priorizan los valores éticos cuando entran en conflicto con los beneficios. Algunas empresas incluso lo hacen explícito. Tal es el caso de AES, una empresa americana del sector energético. Al salir a bolsa en 1991, explicaba en la documentación cuáles eran sus valores y añadía: “Si

Existe un creciente reconocimiento de la importancia de un comportamiento ético para la generación de conﬁanza, clave para la continuidad de las relaciones comerciales... la empresa percibe que hay conflicto entre esos valores y los beneficios, la empresa tratará de adherirse a los valores”. Y así lo hacen y les va muy bien. Empezó en 1981 con un millón de dólares de capital riesgo y hoy es una empresa global, con 27.000 empleados presente en 29 países. En todo caso, se constata un creciente reconocimiento de la importancia de un comportamiento ético para la generación de confianza. Y eso es clave para la continuidad de las relaciones comerciales y para obtener un clima de compromiso y cooperación en las organizaciones. Una gran mayoría de las empresas grandes y, en menor medida, las medianas han incorporado declaraciones institucionales de misión y valores corporativos, a modo de compromiso público de la empresa y para fomentar la identidad empresarial. Pero son muchas menos las empresas que han logrado que su misión y sus valores estén efectivamente presentes en la formulación e implementación de estrategias, políticas y prácticas empresariales. Son también numerosas las empresas que han elaborado códigos de conducta

biblioteca

THE PURPLE COW empresarial con el objetivo de proporcionar normas y criterios claros para una actuación responsable. Algunas organizan seminarios o cursos de formación para la asimilación de valores y normas de conducta, o tienen departamentos para facilitar su cumplimiento, o incluso una línea directa confidencial para recoger consultas, sugerencias, quejas y denuncias. Eso tiene sus ventajas, pero también el riesgo de codificar demasiado, olvidando que, en último término, la ética requiere intencionalidad y virtudes. El reto es ahora hacer entender que toda decisión empresarial contiene aspectos éticos, por su relación con el daño o servicio previsible y evitable a personas y al medio ambiente. Bastantes empresas han asumido que tienen responsabilidad social, que se extiende incluso a determinadas acciones sociales. Sin embargo, no siempre estas prácticas cuentan con una adecuada fundamentación ética ni van más allá de un motivo de reputación. Se insiste en que la empresa ha de rendir cuentas, no sólo a sus accionistas, sino también a las personas o grupos que afectan o son afectadas por su actividad (stakeholders)y aun a la sociedad en general. En esta línea, muchas empresas, sobre todo las más grandes, hacen auditorías y publican memorias anuales no sólo de resultados económicos, sino también medioambientales y sociales. Esta “triple cuenta de resultados” (triple bottom line) se va haciendo popular. Es una práctica encomiable, si se hace de modo imparcial, con garantías y no es sólo una operación de imagen. Por último, subrayar la importancia ética de liderar con ejemplaridad y crear culturas empresariales que faciliten el desarrollo humano y profesional de directivos y empleados. La calidad humana de las personas es fundamental para la buena marcha de la empresa y para desarrollar culturas empresariales de calidad. Y para que la empresa sea una auténtica comunidad en bien de quienes la forman y de la sociedad a la que permanece.

odría parecer tarde para escribir una recensión de este libro, sin embargo cabe decir que ya son cerca de 100.000 las copias que se han vendido desde su publicación en el año 2003. ha sido calificado como un Best seller por la revista Newsweek y sobretodo no podíamos dejar de hacerlo, sobretodo pensando en quienes piensan emprender proyectos. Si cabe describir esta obra en dos palabras podríamos decir que es: corto y fuerte. The Purple Cow habla de cómo ser diferente, de cómo ser distinto y cómo esto es esencial para conseguir el éxito en cualquier negocio. El libro tiene apenas 137 páginas y es muy sencillo de leer. Uno podría pensar que escribir todo un libro acerca del simple concepto de “ser distinto” podría ser un desperdicio de papel. Sin embargo luego de leerlo uno cae en cuenta que nada más lejano de la realidad. Seth Godin, realizó un trabajo excepcional al explicar los “por qués” y “cómos” de ser diferente, incluyendo muchos ejemplos de la vida real y casos de estudio que grafican los puntos de vista puestos sobre la mesa. Es digno también de reconocer el estilo claro y sucinto que da mucho dinamismo a la lectura. Para muestra dejamos estas líneas “Por muchos años han existido las “cinco P’s” en el lenguaje de mercadeo (realmente son más de cinco, pero cada cual escoge sus favoritas): producto, precio, promoción, posicionamiento, publicidad, permiso, paquete. ¿Le suena conocido? Esta es la lista básica que revisan los ejecutivos de mercadeo; una manera de chequear rápidamente si han hecho bien la tarea. Claro que nada está garantizado, pero decían que si se le prestaba atención a las cinco P’s, era factible triunfar. Ahora ya no. Llegó el momento de agregar una P excepcionalmente i l t iimportante: púrpura, como el color de la vaca púrpura. ¿Le suena raro? Déjeme explicarle a partir de mi experiencia. Hace unos años, mientras recorríamos la campiña francesa con mi familia, quedamos encantados con los cientos de vacas que pastaban en hermosas praderas cerca de los caminos; era como de cuento. Viajamos muchos kilómetros, mirando el paisaje por las ventanas, maravillados ante tanta belleza. De pronto, a los pocos minutos empezamos a pasar por alto las vacas. Las que encontrábamos más adelante eran iguales a las que vimos atrás, y lo que antes nos maravilló, ahora era común. Peor que común: aburrido.” Este libro le llevará a cuestionarse el éxito de algunas empresas, pero sobretodo a buscar ese ingrediente especial en su propio emprendimiento y si llega a conseguirlo le aseguro que no se arrepentirá de haberlo leído.

Recomendado por: Álvaro Xavier Andrade Versión leída: Penguin Group Año: 2003. Precio: $14.04 (Amazon)

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