MAYO | 2012
DEL IDE | Aﾃ前 XVI, No 4
Buena racha de la regiﾃｳn en
IED
editorial
contenido 3
BUENA RACHA DE LA REGIÓN EN IED
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Facebook ¿vale lo que cree?
E
PUEDO DEVOLVERLO… ¿SÍ? VENDIDO!
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¿CÓMO CREAR EMPRESAS TRANSITABLES?
Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE DIRIGIDA POR: JULIO JOSÉ PRADO • PERSPECTIVA Es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE DIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera • CONSEJO EDITORIAL : Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg • DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN: Econ. Julio José Prado • SUBDIRECTOR DE PROYECTOS Álvaro Xavier Andrade, MBA
l mes pasado fue especialmente convulsionado para la red social y no precisamente por su expansivo crecimiento de usuarios. Esta vez fue porque tras una salida récord a la bolsa en términos de volumen, ésta fue recibida con frialdad por el mercado y sostenida artificialmente por los bancos que la colocaron, la acción terminó protagonizando una fuerte caída de casi 20%, mientras la empresa debe afrontar una investigación por presunta ocultación de información relevante. Días antes del debut, General Motors, con más de US$ 10 millones de presupuesto en Facebook, anuncia que retira su publicidad porque no aprecia retorno en ventas. ¿La realidad? La publicidad en Facebook, para empresas como esta, no genera ventas, sino “seguidores”. Pero… ¿de verdad alguien en su sano juicio esperaba que una persona se compre un coche por un anuncio en Facebook? Tal parece que eso es desconocimiento de su propia industria antes que del poder de las redes sociales. La realidad es que, si atendemos a una valoración estricta descontando sus flujos de caja, este modelo de negocio valdría muchísimo menos de lo que se ha dicho. Pero de ahí, a tomar la decisión de tener que valorar una empresa como esta sin atender a sus posibilidades de generar ingresos adicionales, existe un largo trecho. Hay muchas cosas que Facebook puede hacer para generar ingresos más allá de su modelo actual enfocado en publicidad, y no hablamos de promesas, sino de realidades y posibilidades tangibles. Novecientos millones de personas entrando habitualmente en un mismo sitio generan más valor del que parece. Pero vayamos más allá: ¿saben las empresas tradicionales aprovechar una red como Facebook? Mientras las empresas hagan publicidad en Facebook “como la han hecho toda la vida”, el valor generado será escaso. El valor de una red social es posibilitar la comunicación bidireccional entre las marcas y sus clientes actuales y potenciales, fomentar el desarrollo de comunidad, responder sus dudas, etc., aunque la compra tenga lugar en otro sitio. No es sólo cuestión de gritar en un anuncio: es otra cosa. Nada, en el fondo, que no llevemos tiempo comentando ya.
• SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN Econ. Mónica Vergara Bonilla • DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.
Álvaro Xavier Andrade
ANÁLISIS ANÁLISIS
Buena racha
de la región en IED POR: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE mvergara@ide.edu.ec
A pesar de la incertidumbre en los mercados financieros, los países de América Latina y El Caribe continuaron atrayendo IED en 2011. La Unión Europea se constituyó como el principal origen de la inversión extranjera recibida.
L
os flujos mundiales de IED crecieron 17% con respecto al año anterior, pasando de US$1,29 billones a US$1,51 billones. El 2011 fue el segundo año consecutivo en que se evidenció un incremento de estas corrientes de capital, después de las caídas registradas como resultado de la crisis financiera. A pesar de esta recuperación, la IED global aún está lejos de su máximo histórico, de US$1,96 billones, alcanzado en 2007. El crecimiento de la inversión no ha sido homogéneo, muestra diversos patrones según la región de destino. En 2011, las entradas de IED en las economías desarrolladas aumentaron 19% con respecto al año anterior y su participación en el total mundial alcanzó el 49,9%; sin embargo, aún se evidencia el gran retroceso que han tenido estas economías en la última década, pues en el año 2000 los países desarrollados recibían el 81% de los flujos globales. Por su parte, las entradas de IED hacia las economías en desarrollo y transición aumentaron 16%, y su participación fue de 50,1%. Dentro de este grupo, América Latina y El Caribe fue la región que más capitales recibió, seguida de Europa Sudoriental y la región de Asia Pacífico.
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IED EN LA REGIÓN El ingreso de capitales se deriva de dos factores principales: Primero, el sostenido crecimiento económico en la región, a pesar de la ligera desaceleración con respecto a 2010, el cual es un incentivo para las inversiones encaminadas a aprovechar el dinamismo de los mercados internos. Segundo, el nivel de precios de las materias primas, que representan un porcentaje importante en las exportaciones de la mayoría de los países de la región, se ha mantenido alto y sin grandes fluctuaciones lo cual impulsó la inversión en el sector primario. Así, en 2011, los flujos de IED hacia la región mantuvieron su tendencia creciente, alcanzando los US$153.448 millones, un incremento de 31% con respecto a 2010; y la participación en la IED mundial alcanzó el 10%. Además, para la región, la IED como porcentaje del PIB significó en 2011 un 5,8%, una proporción ligeramente superior a la del año anterior, pero todavía por debajo del 8% alcanzado en 2007. Internamente también se observan diferencias entre subregiones; las entradas de capital a América del Sur crecieron 35%; hacia México y Centro-
ANÁLISIS
Participación en la IED total
américa el crecimiento fue de 16% y, en El Caribe la IED aumentó 20%, después de dos años seguidos de reducciones.
Participación en la IED total
Economías desarrolladas
Economías en desarrollo y transición
30%
A lo largo de veinte años, las empresas transnacionales han consolidado una presencia determinante en América Latina y El Caribe, especialmente en los sectores que requieren más capital. Por ello, y a pesar del aumento de la inestabilidad financiera desde agosto 2011, debido a la incertidumbre en las economías desarrolladas, las empresas transnacionales en su conjunto han reanudado sus planes de expansión dentro de la región, pues durante el año anterior se observó un ligero aumento de fusiones y adquisiciones transfronterizas.
10%
Dada la importante existencia de empresas transnacionales, la IED tiene tres componentes principales:
70% 60%
66%
50%
55%
51%
45%
40%
49%
49%
51%
50%
50%
34%
20% 0%
2007
2008
Ingresos de IED por Subregión
2009
2010
2011
Fuente: CEPAL Fuente: CEPAL
b) Aportes de capital de las casas matrices a las filiales.
Ingresos de IED por Subregión US$ Miles de millones
América del Sur
140
a) Reinversión de utilidades de las empresas transnacionales en el mismo país donde se generan.
México y Centroamérica
c) Préstamos que se realizan entre empresas relacionadas del mismo grupo.
El Caribe
De los tres, los aportes de capital son más variables pues constituyen las fusiones y adquisiciones de empresas y representan el 38% de los flujos de IED. Los préstamos dentro de los grupos empresariales permiten asignar recursos de un modo flexible entre las filiales y representan un 20%. Por su parte, la reinversión de utilidades ha ido ganando importancia a partir de 2002 y en el último quinquenio ha sido el componente más importante de los tres, con un 42%.
120 100 80 60 40 20 0 2006
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: CEPAL Fuente: CEPAL
Es evidente entonces que, el crecimiento económico y los altos precios internacionales han tenido un efecto positivo en la actividad de las empresas transnacionales en la región y, en consecuencia en la entrada de IED, la cual superó el nivel alcanzado en 2008, período previo a los momentos más álgidos de la crisis financiera internacional. P E R S P E C T I V A /MAYO
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ANÁLISIS
¿DE DÓNDE PROVIENEN LOS CAPITALES?
Origen de la IED
En 2011, los Países Bajos fueron el principal país inversionista en la región, principalmente por su condición de centro de tránsito de inversiones efectuadas desde terceros países; y la Unión Europea en su conjunto representó el 40% de la IED recibida. En la última década, la UE destinó, en promedio, US$30.000 millones anuales de capitales a América Latina y El Caribe; motivo por el cual este bloque se ha convertido en el principal origen de IED en la región. Las empresas transnacionales europeas tienen una presencia diversificada en las economías latinoamericanas, abarcan actividades extractivas, manufactureras y de servicios. Además, son muy relevantes en algunas industrias estratégicas, como la banca y el sector energético. Sin embargo, pese a que la UE sigue siendo el principal inversionista, en los últimos 10 años Latinoamérica ha ido perdiendo peso relativo como destino de esas inversiones. Por su parte, las compañías transnacionales de EEUU fueron responsables del 18% de la IED en la región, un porcentaje menor que en los cinco años anteriores, mientras que España aumentó su proporción de inversiones hasta el 14% y Japón representó el 8% En el contexto interno, las inversiones realizadas por los países latinos dentro de la región representaron 9% una proporción menor frente a años anteriores, debido al mayor peso de los proyectos de expansión de las empresas translatinas en EEUU, Europa y otras regiones. Se evidencia entonces que si bien las inversiones asiáticas han presentado un notable avance en los últimos dos años, la mayor parte de IED que recibe América Latina y El Caribe proviene actualmente de los países de la Unión Europea, y se dirigen principalmente a Brasil, México, Argentina, Colombia y Chile.
Países Bajos, 21% EEUU, 18% Otros, 20%
China, 2% Reino Unido, 4%
España, 14%
Canadá, 4% Japón, 8%
América Latina, 9%
Fuente: CEPAL
¿A DÓNDE SE DIRIGE LA IED? La inversión recibida, tomando a la región en su conjunto, se concentró en el sector de servicios, el cual recibió 45% de los flujos; seguido de la manufactura, con el 38%, y recursos naturales, con 18%. Esta distribución sectorial presenta patrones muy distintos según los países y las subregiones. En 2011, el 57% de la IED recibida en los países de América del Sur, excepto Brasil, se dirigió al sector primario. México, Centroamérica y El Caribe presentaron un patrón de distribución sectorial similar a años anteriores, con el 53% de la IED orientada a servicios, el 40% a manufacturas y el 8% a recursos naturales.
Ahora bien, el destino sectorial de la IED europea, principal origen para la región, está determinada por la estructura productiva de los países emisores y receptores de los flujos de capital. Por ejemplo, las empresas transnacionales españolas e italianas se destacan en áreas de servicios con una amplia presencia en la región, mientras que las empresas alemanas, británicas y neerlandesas se han centrado en los sectores manufactureros de las economías de mayor tamaño (Brasil, México y Argentina). Desde la perspectiva de las economías receptoras, las inversiones europeas en los países de América del Sur se han dirigido fundamentalmente a los sectores de servicios y a la exploración, explotación y procesamiento de recursos naturales.
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Analizando el nivel de intensidad tecnológica de las actividades beneficiadas con capitales foráneos, aquellas clasificadas como de alta tecnología son las que tienen mayor capacidad para contribuir en el largo plazo al desarrollo de los países receptores, pues tiene mayor repercusión en la creación, absorción y difusión de conocimiento por lo que contribuyen al cambio estructural. Durante 2011, 18% de los proyectos de inversión en la región se concentró en sectores de baja tecnología; 43% correspondió a sectores de media-baja tecnología. Estos proyectos se realizaron en las industrias de metales, refinerías de petróleo, alimentos, textiles, papel y celulosa. En contraste con lo que sucede en otras regiones en desarrollo, como Asia y especialmente en China, donde los proyectos en sectores de alta y media-alta tecnología representan más del 80%.
Si bien los proyectos de IED se dirigen en 43% a sectores de media-baja tecnología, se observa una tendencia al alza en los proyectos en sectores de media-alta tecnología que alcanzaron el 36% de los recursos en 2011. Sin embargo, la región continuó mostrando una tendencia al alza en proyectos de IED en sectores de media-alta tecnología, pasando de 15% entre 2003 y 2005, al 29% entre 2008 y 2010, hasta alcanzar el 36% en 2011. Mientras que las actividades de alta tecnología recibieron un porcentaje menor al 5%, presentando una reducción con respecto al periodo 2008-2010.
Distribución según intensidad tecnológica
Distribución según intensidad tecnológica 100%
15%
90% 80% 70%
48%
60%
Media-baja Media-alta Alta
43%
50% 40% 30%
29%
10%
8%
20% 0%
2008-2010
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México fue el segundo receptor de IED de la región; recibió el 13% del total, sumando US$19.440 millones, a pesar de haber presentado una caída de -4% con respecto a 2010, por lo que se encuentra todavía lejos de los niveles previos a la crisis financiera internacional, pues en 2007 superó los US$30.000 millones.
Colombia alcanzó una participación de 9% en el total y también logró un máximo histórico, al incrementar la IED
36% 3% 2011 Fuente: CEPAL
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El principal destino fue Brasil, que recibió el 43% del total, alcanzando los US$66.660 millones, un aumento un 37% respecto al año anterior, de los cuales el 46% se destinó a la industria manufacturera, especialmente la metalúrgica, seguida de las industrias de alimentos y bebidas.
Chile alcanzó un récord histórico de US$17.299 millones, un incremento de 15% y una participación de 11% en el total regional. El destino de las inversiones se concentró fundamentalmente en el sector de servicios (servicios financieros y electricidad) con 33% y en el sector primario (minería del cobre) con el 61% del total. Además se ha constituido como una de las economías de América del Sur con mayor presencia de capital extranjero.
Baja
18%
Es importante tener en cuenta que nuevamente los 6 países con más seguridad jurídica acapararon el 86% de los flujos de IED, reforzando la división entre los Gobiernos que apoyan la iniciativa privada y aquellos que buscan aumentar el control del Estado, tendencia que se traslada a la entrada de capitales externos.
en 92%, sumando US$13.234 millones. Al igual que en los últimos años, la mayoría de las inversiones se dirigieron al sector de recursos naturales, seguido del comercio, transportes y telecomunicaciones. En Perú las inversiones crecieron 5%, totalizando un monto de US$7.659 millones, y la minería sigue siendo el principal destino de la IED. En consecuencia, mientras estos seis países buscan atraer inversiones y su prima de riesgo (diferencia entre los bonos emitidos en dólares por cada país y los bonos del Tesoro de EEUU) se mantiene por debajo de los 200 puntos; Argentina, Bolivia, Ecuador y Venezuela han nacionalizado empresas en diversos sectores, por lo que su prima de riesgo es incluso superior a la media de la región que se ubicó en 394 puntos en abril 2012. Si bien el incremento frente a 2010 de la IED recibida por el Ecuador fue de 262%; es lamentable que nuevamente se encuentre entre los 3 últimos lugares de participación junto con Venezuela y Bolivia, pues recibió apenas el 0,4% de la IED total de la región, sumando US$568 millones, de los cuales el 61% se dirigió a la explotación de minas y canteras y el 18% a actividades de manufactura. Los principales países inversionistas fueron: Canadá 38%, seguido de China 14%, EEUU 13%, España 7%, Costa Rica 7%, Venezuela 6% y Panamá 5%.
Chile fue el país que más inversión directa realizó en el exterior, con US$11.822 millones, seguido de México (US$9.640 millones) y Colombia (US$8.289 millones). En general, las empresas translatinas han continuado centrando su expansión en la propia región y en los países vecinos. Así, las empresas mexicanas invierten preferentemente en EEUU y América Latina; las empresas chilenas se concentran en Argentina, Brasil, Colombia y Perú y, las empresas colombianas tienen ya una presencia muy importante en Centroamérica.
EN EL FUTURO CERCANO… La región continuará siendo una localización atractiva para las empresas transnacionales, gracias a las perspectivas favorables de crecimiento en un entorno internacional con alta incertidumbre. Además, los flujos de IED europea hacia América Latina estarán condicionados al menos por dos fenómenos contrapuestos. Por un lado, la crisis europea plantea nuevas oportunidades para las empresas transnacionales. Las altas rentabilidades y las oportunidades de negocio en los mercados latinoamericanos sugieren que su presencia se podría incrementar. Asimismo, la difícil situación europea podría obligar a ciertas empresas a relocalizar actividades en destinos de menor costo, entre los que podrían estar algunos países de la región.
La prima de riesgo de Argentina, Bolivia, Ecuador y Venezuela se mantiene superior a la media regional de 394 puntos, lo cual afecta la entrada de IED hacia estos países. Por otro lado, si la crisis se agudiza, podrían ralentizarse e incluso revertirse la afluencia de IED. De todas formas, si se mantienen los altos precios de los productos básicos y la estabilidad macroeconómica regional, seguramente podrían aumentar las inversiones en el sector primario y en productos y servicios destinados a los mercados nacionales. De acuerdo a los factores de incertidumbre y al comportamiento de las empresas transnacionales, la CEPAL estima que las corrientes de IED que llegarán a América Latina y El Caribe en 2012 variarían en un rango entre -2% y 8% con respecto a 2011. Y en consecuencia, los flujos de IED se mantendrían en torno a los US$150.000 millones. Es importante entonces, generar las fortalezas necesarias para atraer mayor cantidad de capitales al país para impulsar el desarrollo, a través de la generación de empleo y la transferencia de conocimiento.
CAPITALES LATINOS HACIA EL EXTERIOR En 2011, los flujos de inversión directa en el exterior originados en países de la región sumaron US$22.605 millones, una fuerte caída con respecto a los US$44.880 millones enviados el año anterior. Esta reducción se enmarca en un contexto de alta volatilidad de estos egresos de capital en los últimos años, debido al limitado número de países y empresas translatinas que generan estas inversiones fuera de la región. P E R S P E C T I V A /MAYO
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pulso de mercado
Puedo devolverlo… ¿Sí?
Vendido!
POR: Álvaro Xavier Andrade Subdirector de Proyectos IDE aandrade@ide.edu.ec
N
o compramos productos sino experiencias. Frase hecha que sin embargo es verdaderamente un arte/ciencia al momento de llevarlo a la práctica. Starbucks, Barnes & Noble, Apple Store, Best Buy son vivas muestras de cómo convertir la compra en un vínculo incluso a veces tan fiel que les ha llevado a considerarlas como “marcas de culto”. Parte de su receta: un afán inmenso por cuidar los detalles, la perfección en cada uno de los “momentos de verdad” en que el usuario interactúa con la marca. Desde su primer acercamiento quizá a través de un website, pasando por su visita en el punto de venta y por supuesto en los incontables puntos que se viven en la relación posterior a la compra en su servicio post-venta. Uno de estos puntos, quizá el que más complicaciones acarrea, son las devoluciones. A todos alguna vez nos ha pasado que luego de una compra más o menos pensada, caemos en cuenta que el artículo adquirido no es del color adecuado, no nos termina de quedar bien, no encaja en el sitio donde pensábamos ubicarlo, en definitiva no logra hacernos del todo felices. Y nace la disyuntiva ¿Será que puedo devolverlo? ¿Si lo devuelvo podré obtener mi dinero de vuelta? ¿Estaré obligado a canjear por otro artículo de precio similar? ¿Deberé pagar la diferencia? ¿En qué condiciones mínimas puedo devolverlo? Éstas y otras preguntas suscitan ciertas expectativas
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que incuestionablemente afectarán la experiencia de compra que la marca construyó hasta ese momento. En nuestro país, los clientes rara vez conocen sobre las políticas de devolución, y las expectativas de éste no suelen ser muy exigentes. Por lo dicho, contar con una política de devoluciones clara y novedosa puede ser una excelente forma de dar un valor añadido, un servicio adicional y adueñarse de los beneficios que esto conlleva: alta satisfacción del consumidor, fidelidad y recompra, la posibilidad de generar y un boca a boca positivo. El problema que salta ahora es el de siempre: ¡Somos latinos!. Por esto muchos empresarios consideran que contar con una política de devoluciones podría significar que clientes inescrupulosos se aprovechen de ésta y, por ejemplo, compren un producto, lo usen, y luego regresen al día siguiente para que se les devuelva su dinero. Admitámoslo, se nos aplica el dicho “Hecha la ley, hecha la trampa”. De hecho más de uno habrá escuchado “originales” anécdotas de cómo en otros países uno puede llegar a vestirse sin gastar ni un solo dólar, aprovechando estas tretas.
Efectivamente, es muy probable que situaciones como ésta sucedan a veces; sin embargo, no dicta que ocurra siempre ni siquiera en el mayor número de veces. Por esto es conveniente valorar a la luz del total de transacciones que se realizan en el negocio versus el beneficio que de estas políticas se obtiene.
Figura 1
Blusas de mujer
Camisas de hombre
Probabilidad promedio de una compra (al mes)
0,196
0,147
0,122
MARKETING Y FINANZAS SE ENCUENTRAN, OTRA VEZ
Probabilidad de devolución (Devolución/Orden)
0,233
0,140
0,291
Probabilidad promedio de ordenar y no devolver (al mes)
0,150
0,126
0,087
Dado que las decisiones de establecer políticas de devoluciones y sus condiciones son tomadas en muchas ocasiones con las entrañas, un equipo de investigadores liderado por Eric Anderson (Profesor de Marketing en Kellogs School of Managment), Karsten Hansen (profesor asociado de Marketing en Kellogs School of Managment) y Duncan Simester (profesor de administración en Sloan School of Managment) desarrollaron un modelo mediante el cual por primera vez es posible ponerle un signo de dólares al beneficio que tiene un usuario de poder devolver un producto.
Promedio de compras por año
2,350
1,760
1,460
Promedio de tiempo entre compras (meses)
4,480
5,960
6,840
Muestra del estudio
987
987
987
Es por eso que Anderson califica este modelo como un lugar en común entre finanzas y marketing, y explicándolo en sus palabras dice: “en finanzas los expertos califican opciones de futuros todo el tiempo, y esto es un ejemplo del mismo problema, pero en un contexto de marketing”. La verdad es que hay muchas teóricas escritas acerca de este tema, sin embargo sobre mediciones e instrumentos empíricos, todavía queda un vacío por llenar. Prueba de esto es que casi todo retailer posee su política de devoluciones, pero son pocos los que conocen a profundidad la eficiencia de estas medidas y el retorno que generan. Con el fin de hacer los números el estudio plantea un modelo estadístico que toma los datos históricos de los consumidores, los procesa y expulsa ratios de probabilidad de compras y devoluciones en distintas categorías a través del tiempo. (Ver Fig. 1)
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Resumen de Transacciones de Clientes
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Zapatos de mujer
Fuente: Eric Anderson , Karsten Hansen & Duncan Simester. Kellogs School of Managment
Casi todo retailer posee su política de devoluciones, pero son pocos los que conocer a profundidad la eficiencia de estas medidas y el retorno que generan.
El modelo también analiza cuánto estarían dispuestos los consumidores a pagar por la opción de poder devolver la prenda en esa categoría específica y cuánto esto afecta a que la adquieran o no. Por ejemplo, Anderson y su equipo tomaron el historial de 10 años de una muestra de 987 consumidores y analizaron sus comportamientos en tres categorías: blusas de mujer, camisas de hombre y zapatos para mujer de una tienda en particular que vendía a través de varios canales: venta por catálogo, en línea y a través de boutiques. Además se escogieron estas categorías particularmente porque son independientes unas de otras.
Una de las conclusiones interesantes que el modelo ha descubierto es que los hombres estarían dispuestos a pagar US$3,19 por la opción de poder devolver las camisas, mientras que las mujeres pagarían US$5. Pero la sorpresa principal estaba en los pies de las mujeres. Ellas estaban dispuestas a pagar hasta US$15,81 por un par de zapatos que pudieran devolver, cifra increíble cuando el promedio de un par de zapatos de mujer oscila entre los US$50. Lo cual nos lleva a pensar que la disposición a pagar por los zapatos que no se pueden cambiar debería ser de US$35. Cifra que pone los pelos de punta a los retailers. El estudio incluso va un poco más allá y calcula los incrementos que sufriría la demanda en cada categoría ante la posibilidad de devolución versus el escenario en el que no es posible. Como vemos estas políticas no son tan inocuas como para que la decisión de aplicarlas o no, sea tomada tan a la ligera.
POLÍTICAS DE DEVOLUCIONES BIEN HECHAS Nos encantan las recetas. Sin embargo bien sabemos que para un correcto managment no aplican, cada circunstancia tiene sus particularidades. Por eso no pretendemos decirles qué hacer, pero sí algunos consejos a tomar en cuenta si se decide establecer una política de devoluciones:
1 Definir una política en concreto, en la que deben tomarse en cuentas aspectos como: • Las condiciones bajo las cuales los clientes podrán devolver un producto, por ejemplo, cuando se trate un producto dañado, defectuoso o insatisfactorio, y cuándo es que un producto se puede considerar como tal.
queda satisfecho con el producto comprado, se procederá a devolverle su dinero.
3 3. Capacitar y empoderar al personal Seguramente Ud. ha sufrido también ese molestoso: “¿Déjeme ver qué piensa mi supervisor?” Lo ideal es que todos nuestros vendedores tengan suficiente autoridad como para hacer efectiva una devolución de dinero o un cambio de producto, sin que tengan que estar consultando a sus superiores por decisiones obvias, o que tengan que estar remitiendo al cliente a otros empleados.
Comunicar la política
Una política, puede estar muy bien concebida sin embargo no se vivirá hasta que no se conozca. Por eso, un paso aconsejable es comunicar a nuestros clientes las decisiones tomadas, por ejemplo, en nuestra página web podríamos señalar nuestra política de devoluciones así como todos los términos y condiciones que comprende, o simplemente señalar la posibilidad de que si el cliente no
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6 6. Dar “algo más” Una vez que hemos devuelto el dinero o cambiado un producto, podemos aprovechar la situación para compensar al cliente por el tiempo y la molestia que le hemos causado, dándole algo extra.
7 7. Guardar información del cliente
• Los requisitos para hacer efectiva una devolución, por ejemplo, que el producto se encuentre en buen estado (si se trata de una devolución por insatisfacción), mostrar el recibo de compra, etc.
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Si el caso es reemplazar un producto dañado o defectuoso por uno nuevo. Debemos asegurarnos de que el nuevo producto, a diferencia del producto devuelto, no se encuentre dañado o que funcione correctamente.
Por ejemplo, si el cliente quiso que le reemplazáramos un producto defectuoso, además de reemplazarlo por uno nuevo, podríamos optar por brindarle un bono de descuento para otros productos.
• El plazo que tendrá el cliente para devolver un producto, por ejemplo, hasta 30 días luego de haber comprado el producto.
• Si ante la devolución de producto, al cliente se le devolverá el dinero que pagó por él, o se le cambiará el producto por uno similar o por otros productos.
5 5. Asegurarse que la devolución es efectiva
4 4. Pedir disculpas Cuando un cliente se nos acerque para solicitarnos una devolución, debemos suponer que la devolución estará justificada y asumir que de alguna manera somos nosotros los que hemos cometido un error y hemos vendido un producto dañado, defectuoso o insatisfactorio. Por tanto, no debemos ponernos a discutir con el cliente, y más bien pedirle disculpas por la molestia que le hemos causado, preguntarle cuál es el problema, escucharlo atentamente, y luego preguntarle cómo podemos compensarlo.
Para protegernos de clientes inescrupulosos que quieran aprovecharse de esta política, es sano apuntar estos contactos con los clientes en un documento de control. De tal modo que si el mismo cliente nos pide varias devoluciones de dinero injustificadas (número definido en la política), en un corto periodo de tiempo (también definido en las políticas), entonces tendremos toda la justificación necesaria para negar su próxima solicitud de devolución.
colaboración
¿CÓMO CREAR EMPRESAS TRANSITABLES?
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Trayectorias vs
carreras Por: MIREIA LAS HERAS Profesora adjunta Dpto. Dirección Personas en IESE Directora académica del Centro Internacional Trabajo y Familia
E
l pasado 5 de octubre de 2011, el mundo tecnológico se vistió de luto. Sobra decir que es el día que falleció Steve Jobs, CEO y fundador de Apple. Los medios de comunicación han repasado exhaustivamente sus hitos profesionales, las vicisitudes de su vida personal, las vueltas y revueltas del visionario que revolucionó el uso de la tecnología de gran consumo. La de Jobs es, sin lugar a dudas, la historia de un éxito profesional abrumador. Y es también un paradigma de cómo tienden a desarrollarse las trayectorias en la actualidad. Abandonó la universidad un semestre después de haberse matriculado. Con 21 años fundó Apple junto a Steve Wozniak. A los 27 el éxito de la compañía le convirtió en el millonario más joven del mundo. En 1985 la cúpula directiva de la compañía le forzó a abandonar la empresa. Regresó once años más tarde y lideró de nuevo los éxitos de la compañía de la manzana, aunque en más de una ocasión tuvo que delegar sus funciones por problemas de salud.
Aun siendo excepcional, el caso de Steve Jobs ilustra cómo están cambiando los parámetros de desarrollo profesional. La carrera, vista como una línea continua, ascendente y con objetivos predeterminados, ha dejado de existir. Actualmente es más exacto hablar de trayectorias, que precisan de mayor flexibilidad para adaptarse a necesidades vitales antes satisfechas de forma diferente. Y que pueden requerir giros copernicanos por cambios de mercado, producto y circunstancias sociales.
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SE IMPONEN LAS TRAYECTORIAS Durante décadas, el éxito en la carrera se asociaba a escalar puestos en la jerarquía de la empresa. La estrategia pasaba por invertir tiempo y esfuerzo en un mismo sector y, frecuentemente, en la misma compañía. Pero en el entorno actual no tiene sentido entender el éxito en la trayectoria de ese modo. Los ciclos de vida de productos y servicios se han acortado drásticamente. Los mercados se mueven con rapidez. Y por lo tanto, la inversión en conocimientos específicos no aplicables a otros sectores o empresas puede quedar sin la recompensa esperada. Como botón de muestra sirva Ficosa, una empresa familiar presente en 19 países. En su medio siglo de vida se ha dedicado a la fabricación de distintos componentes para la automoción. En la última década, intentó sin éxito entrar en el sector aereoespacial y en 2011 inició un cambio estratégico hacia sectores de alto contenido tecnológico en el ámbito de los sistemas electrónicos vinculados a la seguridad, las comunicaciones y la eficiencia energética. Estableció una alianza estratégica con Comsa Emte y adquirió una fábrica de Sony cerca de Barcelona para producir el cerebro electrónico de baterías eléctricas que comprarán Seat-Volkswagen y Sanyo. Afrontar la trayectoria como una inversión en un único sector, y más aún, en una única empresa, puede resultar peligroso. De hecho, puede llegar a ser un suicidio profesional. Sectores enteros se tambalean periódicamente. Las empresas se reorientan, se asocian, se fusionan y desaparecen a un ritmo antes nunca visto. 1
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Artículo tomado de la Revista de Antiguos Alumnos IESE Business School
Otro ejemplo es Samsung. El gigante coreano de la electrónica de consumo ha anunciado un viraje hacia la tecnología sanitaria, las biomedicinas, los paneles solares, la iluminación LED de bajo consumo y las baterías para coche. Y es que, como afirmaba en The Economist su actual director general, “la mayoría de los productos tecnológicos que ahora vendemos no existirán dentro de diez años”. Hay que estar preparados para asumir retos y cambios. El término “carrera” tiene un matiz competitivo, de lucha, de estrategia gano-pierdes: si yo triunfo significa que tú no conseguirás tu meta. Hablar de carrera sugiere compararse con quienes comenzaron su andadura a la vez y con un perfil similar. E implica en cierta medida un progreso aislado, individualista. En este contexto, la organización diseñaba planes de carrera y las personas debían preocuparse de seguirlos adecuadamente. Las planificaciones de carrera solían construirse sobre la premisa de que las personas no necesitaban dedicar tiempo ni energía a otros compromisos, un planteamiento válido hasta que en los 90 se dobló el porcentaje de mujeres en el mercado laboral en la mayoría de países europeos. Las trayectorias implican un encaje entre las necesidades y los ritmos vitales de ambos esposos, de sus hijos y del cuidado de mayores dependientes. Un estudio reciente que realizamos desde el IESE sobre las filiales españolas de varias multinacionales muestra, por ejemplo, que el 55% de sus empleados tienen niños o personas mayores dependientes a su cargo. Y la mayoría carece de ayuda externa. El desarrollo de una trayectoria armónica no tiene que ser necesariamente lineal, ni continuo, ni ascendente. Caben, y casi se requieren, los cambios de empresa, de sector e incluso de ocupación. Y también periodos de inactividad profesional, o excedencias para realizar estancias en el extranjero y cursos de formación.
No se trata de correr ni de competir con otros, sino de avanzar en el camino y conseguir metas valiosas para las personas. Mientras que las carreras están sometidas al reconocimiento de los méritos por parte de terceros, las trayectorias otorgan una mayor autonomía al individuo para definir cuáles son sus objetivos y cómo quiere alcanzarlos.
FOMENTAR LOS RETOS Y EL APOYO ¿Cómo afrontar las nuevas reglas del juego? En primer lugar hay que asumir que los factores de éxito en las antiguas carreras pueden carecer de valor en las actuales trayectorias. En las carreras lo esencial era acumular conocimientos específicos del sector y de la situación política de la organización. En las trayectorias, sin embargo, es crucial la variedad de experiencias, la capacidad de aprendizaje y la habilidad para construir una red enriquecedora de contactos. El éxito en la trayectoria profesional no depende tanto de lo que se sepa hoy como de la capacidad de aprender lo que en cada momento se precisa. Es decir: ser capaz de “aprender a aprender”. Para ello son vitales el autoconocimiento y la autoestima, así como la proactividad y la capacidad de asumir responsabilidades con integridad. En el IESE elaboramos desde hace más de una década el índice internacional IFREI sobre la conciliación entre vida profesional y familiar, en cuya última edición participaron unas 7.000 personas de más de 20 países. Además, recientemente hemos analizado los valores y motivaciones de cuatro generaciones: la de quienes tienen menos de 30 años, la de quienes se sitúan entre 30 y 50, la de los que están entre 50 y 60, y la de mayores de 60 años. Como resultado de estos estudios, podemos ofrecer las claves de los elementos que facilitan su empleabilidad: el reto profesional y el apoyo personal.
Afrontar nuevos retos estimula nuestro pensamiento complejo. Lo nuevo, lo desconocido, suscita la necesidad de establecer vínculos entre diferentes dimensiones de la realidad, generar alternativas, evaluarlas y transformarlas en planes de acción. Esto facilita la adquisición de competencias como la visión de negocio al tener que visualizar nuevos modos de hacer las cosas, la negociación para llegar a acuerdos y la gestión del estrés para trabajar bajo presión. Por definición, los retos conllevan incertidumbre. Para afrontarla es necesario saber que se cuenta con apoyo técnico y afectivo. El primero puede ofrecerse a través de información y posibilidades de reciclaje profesional. El segundo puede facilitarse tanto con el acompañamiento en el proceso de generación y evaluación de alternativas como en la ejecución de las decisiones. El apoyo moral lo pueden ofrecer compañeros de la propia compañía o de otros ámbitos. Disponer de múltiples fuentes de apoyo reduce la aversión al riesgo y la probabilidad de fracaso, además de facilitar una mayor creatividad en la elección de alternativas. En este sentido, resulta paradigmático el salto profesional del entrenador del F. C. Barcelona, Pep Guardiola. Cuando firmó como entrenador del primer equipo del Barça solo hacía dos años que tenía el carnet de entrenador y venía de entrenar al filial, que jugaba en la Tercera División. La decisión de la Junta fue muy cuestionada, pero también tuvo sus valedores. Se enfrentó a un gran desafío, pero contó con apoyo. Como él mismo explica, el apoyo técnico lo ha recibido de los profesionales de los que se ha rodeado. El apoyo afectivo ha llegado en forma de consejos y opiniones de su círculo más estrecho. Reto y apoyo son las claves que facilitan el desarrollo de las competencias necesarias para ser empleable. Las competencias son los comportamientos habituales que nos hacen ser efectivos en el desempeño de nuestras responsabilidades profesionales. Los retos facilitan, específicamente, el desarrollo de las competencias estratégicas, aquellas que
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se orientan al negocio, a la búsqueda de la rentabilidad y al resultado, mediante el posicionamiento de la empresa en el mercado. Por su parte, recibir apoyo estimula la adquisición tanto de las intratégicas, que se orientan al desarrollo de relaciones de excelencia dentro de la organización, como de las personales, que son las orientadas al autocontrol y liderazgo de la propia vida.
Hoy en día, las empresas no están en situación de ofrecer planes de carrera: no saben cuánto tiempo estarán en el mismo negocio, ignoran si serán compradas, si seguirán actuando en el mismo ámbito geográfico o si utilizarán la misma o similar tecnología en el horizonte de tres a cinco años. Sin embargo, sí pueden crear entornos en los que las personas afronten retos y reciban apoyo. Y, al hacerlo, crean
las condiciones adecuadas para que desarrollen trayectorias armónicas y satisfactorias, al tiempo que contribuyen al proyecto empresarial y se preparan para adaptarse a posibles cambios.
TABLA 1
Armas de doble filo LAS POLÍTICAS DE GESTIÓN DE TALENTO PUEDEN JUGAR A FAVOR O EN CONTRA DEL DESARROLLO DE LAS TRAYECTORIAS PROFESIONALES; DE LA EMPRESA DEPENDE CÓMO UTILIZARLAS FLEXIBILIDAD ESPACIAL Y HORARIA
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FRENO
IMPULSOR
Horarios fijos e inamovibles Reuniones largas, imprevistas y a horas intempestivas Exigencia de disponibilidad 24x7 (incluido el fin de semana)
Horarios de entrada y salida flexibles Semana comprimida Teletrabajo Trabajo compartido Posibilidad de excedencia
RELACIONES DE DESARROLLO
Ausencia de relaciones fuera de la empresa Falta de comunicación entre departamentos y puestos de trabajo
Participación en asociaciones sectoriales y profesionales Actividades que faciliten la socializacióny el networking dentro de la organización Colaboración En equipos multidicsiplinares y comisiones interdepartamentales
RETO Y VISIBILIDAD
Encasillamiento en un mismo puesto de trabajo Falta de formación y reciclaje Ausencia de mentoría y coaching
Reconocimeinto de los logros en forma de retribución u otros Opciones de movilidad y rotación interna
DIVERSIDAD
Selección de personas de un único perfil, sexo, edad o nacionalidad Falta de promoción de determinados colectivos Sistemas de cuotas sin otras políticas de inclusión
Creación de equipos mixtos y diversos Sistemas de mentoría inversa Acogida y seguimiento de la adaptación de las personas de grupos minoritarios
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FRENOS E IMPULSORES DE LA TRAYECTORIA El entorno organizativo influye enormemente en el desarrollo profesional de las personas. En nuestras investigaciones hemos identificado cuatro aspectos organizativos que favorecen el desarrollo armónico de las trayectorias dentro de las empresas. Su ausencia puede limitarlo.
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FLEXIBILIDAD FACTIBLE: En la actualidad, mu-
chas personas forman parte de familias de doble ingreso y tienen responsabilidad sobre personas dependientes. Un estudio del IESE muestra que estas familias representan un 43% en España y un 62% en la Unión Europea, porcentajes que, junto a los de hogares monoparentales, tienden a aumentar. Y, debido a la mayor esperanza de vida, un 85% de las familias asume la mayor parte del cuidado de sus mayores, según datos del IMSERSO. Esto comporta un nuevo reparto de las tareas en el hogar y, en general, mayores responsabilidades para ambos cónyuges. Lo anterior afecta especialmente a la mayoría de trabajadores de la llamada Generación X, que hoy tienen entre 28 y 46 años: atienden compromisos familiares, ya sean hijos pequeños o padres mayores, y también compromisos financieros, que les empujan a asumir más carga de trabajo si implica una posible promoción o un incremento de sueldo. Una solución a los problemas que surgen de este nuevo panorama social es lo que podríamos definir como “flexibilidad factible”, que potencia la eficacia laboral sin que las personas deban desatender otras responsabilidades. Esto es especialmente importante, ya que el porcentaje de puestos y tareas que requieren una total concurrencia espaciotiempo entre los diferentes miembros de un equipo es relativamente bajo.
Más que acumular conocimientos específicos de una empresa o sector, en las trayectorias es crucial la variedad de experiencias, la capacidad de aprendizaje y la habilidad para construir una buena red de contactos. La flexibilidad factible depende de la función de la persona (no es igual un recepcionista de hotel que un operario de línea), del sector (es muy distinto una empresa de servicios que una fábrica) o de la regulación sectorial (son muy distintas las leyes que rigen en la banca de las que se aplican en consultoría). También afectan las características técnicas de la plantilla, la legislación del país, su cultura y las costumbres sociales, incluyendo las expectativas sobre los horarios de trabajo. Salvo contadas excepciones, es posible encontrar medidas que facilitan el equilibrio laboral y personal, al tiempo que contribuyen a mejorar la sostenibilidad de la empresa. Las mejores prácticas en este ámbito incluyen fórmulas de flexibilidad horaria y espacial. Una opción en el ámbito temporal es el trabajo a tiempo parcial, idóneo cuando el empleado precisa dedicar más tiempo a su vida privada o la empresa necesita retener talento y no puede ofrecer trabajo a tiempo completo. Otra es la semana comprimida, en la que los empleados trabajan las 40 horas establecidas, pero no necesariamente en jornadas de ocho horas los cinco días laborables. También el trabajo compartido, en el que dos empleados se turnan para cubrir un puesto de jornada completa.
En cuanto a la flexibilidad espacial, el teletrabajo permite trabajar desde lugares alternativos a la oficina durante toda la jornada o durante una parte. Lejos de ser un coste adicional, estas medidas pueden facilitar el rendimiento y la eficacia. Por ejemplo, Repsol y BBVA han puesto en marcha sendos proyectos piloto de teletrabajo voluntario. Estas medidas van encaminadas a reducir los costes de mantenimiento, el espacio en oficinas, así como el nivel de absentismo. Buscan, además, que los empleados estén más motivados al contar con mejores horarios y reducir sus gastos en traslados, comida y apoyo doméstico. Algunas situaciones de crisis han puesto de manifiesto lo adecuado de las medidas de flexibilidad para crear entornos eficientes. En el caso del SARS asiático y la gripe A, el teletrabajo y las reuniones telefónicas han mostrado muchos beneficios tanto para las empresas como para los usuarios. Estas prácticas se han demostrado útiles para facilitar la conciliación de quienes tenían que cuidar de enfermos en su casa, han evitado contagios y han facilitado seguir trabajando cuando los desplazamientos eran imposibles. El resultado ha sido un incremento de la productividad.
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La necesidad de flexibilidad se está acentuando con el acceso al mercado laboral de los veinteañeros. Estos jóvenes se caracterizan por el uso intensivo de la tecnología y un deseo constante de retos y relaciones que les abran nuevas perspectivas. Su informalidad y conocimiento de las tecnologías de la comunicación y las redes sociales les hacen mucho más efectivos trabajando en entornos flexibles.
Una red de relaciones enriquecedoras permite afrontar con cierta garantía los nuevos desafíos, aprovechando la experiencia de otros, compartiendo la propia y enriqueciendo la reflexión de por qué y cómo se desarrollan los acontecimientos y solucionan los problemas. Las relaciones de desarrollo permiten saberse apoyado y acompañado en el proceso e implementación de la toma de decisiones.
La flexibilidad factible favorece que las personas puedan afrontar retos, tanto personales como profesionales sin tener que renunciar a un ámbito en beneficio de otro. A la vez, favorece que lo hagan con el apoyo técnico e incluso afectivo adecuado.
Entre otras buenas prácticas, las empresas pueden fomentar el intercambio de experiencias y conocimiento participando en asociaciones sectoriales y profesionales, o creando grupos de interés común entre sus empleados. Compañías como HP o Lilly llevan años tejiendo redes internas, no siempre ligadas estrictamente a lo profesional.
Hoy es más difícil dar visibilidad y proyección a las personas, pero se puede hacer aplicando medidas de rotación funcional, facilitando la movilidad geográfica o creando equipos multidisciplinares. 2
RELACIONES ENRIQUECEDORAS: La persona
es tanto racional como relacional. Nuestra tendencia hacia el aprendizaje y la mejora se realiza por medio de la reflexión introspectiva, la adquisición de conocimientos teóricos, la práctica y las relaciones interpersonales.
Estas últimas son una fuente inagotable de aprendizaje: facilitan el autoconocimiento y el descubrimiento de los intereses, paradigmas y creencias de los demás, así como la realidad social, política y económica en la que vivimos. En nuestra relación con otras personas también podemos desarrollar habilidades, como la comunicación y la delegación, además de crecer en empatía, orden y paciencia.
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A veces se crean con acciones tan sencillas como clases de idiomas, en las que coinciden personas de distintos perfiles y departamentos de la empresa, un torneo deportivo o una salida cultural abierta a los familiares de los empleados. Lo ideal es que estas redes incluyan a personas diversas, favoreciendo así el apoyo multifuente y los puntos de vista no redundantes. Los programas de coaching son herramientas que, de modo estructurado, fomentan la aparición de relaciones enriquecedoras. Dichos programas permiten que el empleado comprenda sus puntos fuertes y cómo apoyarse en ellos para su desarrollo. Facilitan que las personas acepten sus limitaciones y busquen cómo superarlas, además de fomentar el realismo y la ambición a la hora de plantear objetivos.
Algunas firmas de consultoría ofrecen un ejemplo de buenas prácticas. En el caso de Ernst & Young, cada uno de sus empleados cuenta con un consejero, que se encarga de guiarle en la compañía, darle feedback constante sobre su desempeño, diseñar un plan anual de objetivos y revisarlo cada seis meses. En KPMG sucede algo parecido: los profesionales van rotando en diferentes proyectos y el consejero se asegura de que la persona aprenda en el día a día, le pregunta cómo va su trabajo y recoge información de los jefes de proyecto. Es importante recordar que en los programas de coaching el acompañamiento para el desarrollo no debe ir ligado a retribución ni a promoción, ya que el fin último, que es el desarrollo de la persona, puede verse seriamente comprometido. Hoy en día, al hablar de relaciones enriquecedoras no se pueden obviar las redes sociales online. Estas amplían exponencialmente las posibilidades de conexión entre personas, permiten la comunicación instantánea con otros departamentos, sedes y países y facilitan el intercambio de información y la gestión del conocimiento. Y todo ello puede reforzar el compromiso y el vínculo emocional con la compañía y las personas que la integran. IBM es pionera en el uso de redes sociales corporativas. Los propios empleados escriben y mantienen más de 17.000 blogs internos que son utilizados por más de 100.000 personas. SocialBlue, una herramienta de uso interno similar a Facebook, cuenta con más de 50.000 miembros. Sus sesiones online de discusión de ideas tienen un éxito rotundo: a algunas de ellas han asistido más de 150.000 trabajadores, socios y clientes. Eso incide positivamente en el desarrollo de las trayectorias, favoreciendo el intercambio de ideas, facilitando la socialización y poniendo al alcance de toda la experiencia acumulada.
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VISIBILIDAD Y TRANSPARENCIA: Las trayectorias requieren cambios, aprendizaje, reto y la capacidad de otear el horizonte para saber hacia dónde van los mercados y las tecnologías. Y precisan también que otros nos vean.
TABLA 2
Cuatro generaciones en una empresa
LOS VALORES Y MOTIVACIONES DE LOS DIFERENTES COLECTIVOS DE EDAD OBLIGAN A LAS EMPRESAS A REPLANTEARSE EL DESARROLLO DEL TALENTO MAS DE 60 AÑOS
50 - 60 AÑOS
30- 50 AÑOS
MENOS DE 30 AÑOS
Trabajar es lo primero
Vivir para trabajar
Trabajar para vivir
Vivir… trabajar después
ASÍ VEN EL ÉXITO PROFESIONAL …
Llegar a la cumbre gracias al trabajo duro Conseguir un estatus dentro de la jerarquía Estabilidad económica para sustentar a toda la familia
Tener una carrera, en forma de meta definida dentro de la organización Conseguir el reconocimiento (éxito social) dentro de la organización Trabajar con estándares laborales éticos Servir a una buena causa
Promocionar Oportunidades de aprendizaje Ingresos para cubrir las obligaciones financieras, equiparables a lo que ganan otros en situaciones similares Tener tiempo para dedicar a otras necesidades personales y familiares Éxito en la superación de retos Conocer otras culturas y países
Entrar en el mercado laboral, especialmente en el sector de "mis sueños" Explorar Aprender sobre mis propias capacidades Ganar suficiente dinero para vivir Conocer otros países
LES MOTIVA…
La formalidad en la empresa Avanzar en la jerarquía de la empresa por sus años de servicio
Tienden a automotivarse, pero les compromete… …la justicia social dentro de la empresa …la estabilidad laboral y progresión en la compañía …la visibilidad en la empresa
Claridad en su evaluación y las expectativas Diversidad de tareas y obligaciones+Flexibilidad Apoyo y autonomía Visibilidad
Percibir que hay posibilidades de aprender Promocionar Variedad en las tareas y contacto con personas de las que aprender Reto
SE VAN SI…
No suelen irse. Esperan que su puesto sea para toda la vida
Sienten que la empresa rompe el contrato social
Se sienten dejados de lado Perciben incongruiencia en los valores Se le asignan tareas sin conexión con lo que han aprendido
Perciben que se han estancado en su aprendizaje y progresión
ACTITUD HACIA EL TRABAJO…
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En tiempos de crisis puede ser más complicado ofrecer proyectos que den visibilidad y proyección a las personas. Sin embargo, existen múltiples formas de facilitar ambas cosas. Por ejemplo, reasignar tareas y proyectos entre los miembros de un mismo departamento, aplicar medidas de rotación funcional, facilitar la movilidad geográfica con proyectos en otros países y crear equipos multidisciplinares. Es paradigmático lo que hacía Rolf Breuer cuando presidía Deutsche Bank. Para dar visibilidad y facilitar el reto de aquellos que en el futuro podrían llevar las riendas de la compaía, utilizó una herramienta a la que llamó “The CEO’s Challenge”: 20 empleados de alto potencial de diversas áreas trabajaban en grupos de cinco en una tarea asignada por el propio Breuer para dar respuesta a difíciles cuestiones estratégicas. Este proceso, que duraba un año, suponía un reto claro. A su vez, los equipos contaban con el apoyo de un ejecutivo. Los miembros de los equipos estaban geográficamente dispersos y mantenían sus propias responsabilidades. Otras fórmulas pasan por dar a conocer las oportunidades de desarrollo dentro de la compañía. Es lo que ha hecho desde 2008 el grupo Pernod Ricard, líder en bebidas espirituosas y vinos. Esta empresa cuenta con una política de movilidad interna basada en el intercambio de empleos entre sus distintas filiales y departamentos. A través de un sistema de gestión online, la empresa facilita a sus 19.000 empleados la información sobre las oportunidades que existen en el “mercado interno”.
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DIVERSIDAD: Significa construir las bases para fidelizar a empleados capaces de contribuir. Anna Ruewell, ejecutiva del programa Global Talent Development de British Petroleum, afirma que hablar de diversidad no es hablar exclusivamente de sexo, raza, estudios o nacionalidades, sino que ante todo se refiere al modo de procesar la in-
Las empresas deben crear entornos que tengan las condiciones apropiadas para la diversidad, pues las diferencias implican desafíos que ayudan a desarrollar las competencias. formación, buscar soluciones, analizar problemas y mirar el mundo. Trabajar con personas que aportan diferentes perspectivas, experiencias y capacidades supone un reto y enriquece a las personas y a los procesos de decisión. Los entornos diversos reducen los errores producidos por la reiteración de puntos de vista, la redundancia de experiencias, el pensamiento grupal (aflora cuando el deseo de cohesión conduce a la unanimidad) o la polarización (grupos de personas similares tienden a comprometerse en soluciones más extremas que las que aceptarían individualmente). El resultado en todos los casos es un escaso aprendizaje y el empobrecimiento de las decisiones. Es tarea de las empresas crear entornos con las condiciones apropiadas para la diversidad. Las diferencias, ya sean generacionales, de sexo o culturales, implican desafíos que ayudan a desarrollar las competencias. Entre sexos, por ejemplo, permiten enfrentarse al reto de favorecer la conciliación, desarrollando la cooperación y la empatía, y la posibilidad de contrastar estilos distintos de gestión y liderazgo. La diversidad de generaciones también puede resultar muy productiva: los baby boomers pueden, por ejemplo, aportar su amplio bagaje sobre el sector y el mercado a los trabajadores de generaciones posteriores. Pero también pueden aprender de éstas, especialmente de los conocimientos tecnológicos de los más jóvenes. Por último, trabajar y convivir con personas de distintas etnias, países y creencias obliga a pensar de forma diferente y facilita el desarrollo de la llamada “inteligencia cultural”, imprescindible en una economía globalizada.
Muchas organizaciones cuentan ya con políticas que incentivan la diversidad, con una dimensión estratégica clara: facilitar un entorno enriquecedor en el desarrollo de las trayectorias. Microsoft Ibérica, por ejemplo, se ha propuesto incorporar jóvenes recién titulados en su plantilla para adaptarse al dinamismo del mercado tecnológico. Para conseguirlo, ha incluido este indicador en el cuadro de mando de la empresa y facilita recursos adicionales durante el primer año a los directivos funcionales que estén dispuestos a trabajar con estos jóvenes. Además, cuenta con un plan exhaustivo de acogida y seguimiento de estas personas por un periodo de cinco años. Según la compañía, esta política es “una necesidad de negocio” y representa una gran oportunidad para aprender y entender mejor a sus futuros consumidores.
Conclusiones Los cambios económicos y sociales de los últimos años han modificado la realidad competitiva, pero también las prioridades y la manera de entender el desarrollo profesional de las personas. El futuro de la gestión del talento pasa por desarrollar políticas más adaptables a la realidad de cada empleado. Y para ello hay que manejar adecuadamente nuevas dimensiones, como la flexibilidad espacio-tiempo, la generación de retos o la diversidad dentro de la empresa. No bastan las acciones de talla única ni las metas cerradas. La carrera ha terminado. Es la hora de crear entornos adecuados para que las personas recorran sus trayectorias profesionales.
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Quito: Lunes 9 y martes 10 de julio 2012 Guayaquil: Miércoles 11 y jueves 12 de julio 2012 OBJETIVO: Evaluar formas de competir en mercados maduros, en crecimiento o en declive. Desarrollar la capacidad de análisis de un entorno aceleradamente cambiante. CONTENIDO: Diseño del plan comercial en entornos altamente competitivos y variables. Cómo hacerlo sostenible en contextos de hipercompetencia. Investigación de mercado y análisis del consumidor que permita definir con claridad la oferta de valor, clientes y competencia. METODOLOGÍA: Análisis de casos de estudio basados en hechos reales, talleres de trabajo en equipo y conferencias-coloquios de temas conceptuales de interés. DIRIGIDO A: Directores generales, ejecutivos comerciales, de marketing, de planificación estratégica y profesionales interesados en mejorar sus conocimientos de dirección comercial y marketing.
PROFESOR
Luis Fernando Jaramillo INALDE Business School, Colombia
SEMINARIOS 2012
Marketing en Épocas de Crisis y de Alta Competencia
Generando diferenciación en mercados maduros