Grandes, eficientes, poderosos. Estas cadenas de tiendas han adquirido a través de los años tal poder, que han sentado a negociar bajo sus condiciones, incluso a las más grandes empresas de consumo. ¿Cuál es el secreto de su éxito?
REDEFINIENDO LA GLOBALIZACIÓN
E
n varias ocasiones nos han preguntado si el gasto del Gobierno es bueno o malo. Este ha sido un debate de varias décadas e incluso siglos en el mundo pero que recobra vigencia cada cierto tiempo. La respuesta no es sencilla por que como todo en economía, hay ganadores y perdedores, pero, por sobre todo, el análisis costo/beneficio depende del lapso en que se hace el análisis. Ensayemos una explicación corta. Más gasto genera más demanda, ya sea en forma de subsidios, de gasto directo o en inversión pública, el resultado será que hay más dinero en la economía, y eso a su vez provoca incentivos para que la oferta crezca. Más gasto del Gobierno es casi siempre una buena noticia para las empresas que trabajan en sectores donde se realizará ese gasto, por ejemplo, construcción, salud, educación, etc… Lo que a un empresario debería preocuparle no es si el gasto es bueno o malo, sino qué tan estable y duradero puede ser, para aprovecharlo mientras se pueda. ¿Y el país? De la explicación anterior deberíamos concluir que la economía del país también se beneficia de un mayor gasto, pero en ese aparente beneficio está justamente el problema. Las empresas y los consumidores comienzan a acostumbrarse o acomodarse al gasto en el mediano plazo. Habrá incentivos para “juntarse” a las entidades públicas, ya que de ahí es dónde emana el dinero. Los sectores que se dinamizan son los que reciben el apoyo público, el resto queda rezagado o en el mejor de los casos recibe solo los efectos indirectos. Si el ritmo de gasto se puede mantener en forma infinita y creciente no hay problema, pero como sabemos no es así. Hay un delicado equilibrio entre un gasto público positivo que favorece al país, y un gasto que lo perjudica. Es muy difícil determinar dónde termina lo positivo y comienza lo negativo, pero hay que hacer el esfuerzo por entender qué tipo de políticas nos hacen -como empresarios, consumidores y ciudadanos- acomodar y cuales nos hacen progresar. Ese es un debate -teórico y prácticoque ofrecemos a nuestros lectores en Perspectiva. Julio José Prado Director de Perspectiva
análisis
POR : Álvaro Xavier Andrade| Dpto. Investigación IDE
E
n febrero, la consultora European Trade Managment organizó un promocionado y discutido seminario que abordó un tema muy atractivo, tanto desde el punto de vista práctico como académico: el éxito del modelo de autoservicios o supermercados. El mencionado seminario se lanzó con el prometedor nombre de “Seminario Internacional: ¿Viene Carrefour al Ecuador?” Como era de imaginarse ante título tan intrigante, la inmediata respuesta fue la asistencia de una numerosa audiencia entre los que se encontraban proveedores grandes y pequeños de los actuales autoservicios, académicos, e incluso altos representantes de alguno de los supermercados. En el transcurso del programa el expositor presentó con mucha habilidad el modelo europeo de autoservicios y se analizó la estrategia de los participantes actuales en los canales dentro del país. Sin embargo, al acabar la exposición, dentro del público quedó un sabor inconcluso en el paladar de que faltaba algo para redondear con éxito la tarde, y era precisamente responder la pregunta que había vendido el programa ¿Hay espacio para uno más? Nos parece interesante retomar el tema desde la perspectiva académica para medir el éxito de este canal, presentar a los gigantes que están en la región, dejar en claro cuáles son sus factores críticos de éxito y describir posibles mediciones de poder entre los participantes de esta industria.
La vida sin supermercados
Para determinar la importancia y funciones de un servicio, suele ser útil imaginar cómo sería la vida sin el mismo. ¿Cómo cambiarían nuestros hábitos de consumo y en sí muchas industrias sin la existencia de Supermaxi, Mi Comisariato, Santa María, etc? Analizaremos este imaginario panorama desde dos puntos de vista: el del consumidor y el de las empresas.
Para los consumidores este modelo de servicio ha cambiado su manera de comprar. Sólo imaginémonos cómo sería la compra de gran parte de los productos que se encuentran en nuestra cocina sin su existencia. Para empezar deberíamos comprar frutas y verduras en el mercado, nadie garantizaría atributos básicos como higiene, peso, frescura, precios estandarizados, calidad. Si necesita comprar carne debería ir a una tercena o carnicería don-
de los elementos antes mencionados son mucho más críticos. Además sería muy complejo encontrar productos con mayor valor agregado como productos enlatados, cereales, distintos tipos de café. Sería un lujo de jeques el poder adquirir tal variedad y profundidad de productos ofertados en todas las categorías. A esto súmele la imposibilidad de diferir sus pagos con tarjeta de crédito. Sin lugar a dudas, de cara al cliente los autoservicios han facilitado y -por qué no decirlo- han elevado la calidad de vida de muchas personas que componen los distintos segmentos a los que éstos están dirigidos. Por el lado de las empresas, éstas se enfrentarían al hecho de que los consumidores se encuentran dispersos geográficamente, con lo cual es difícil llegar a ellos. A esto ha-
compra es más planificada, como artículos de limpieza del hogar e higiene personal, este canal vendió el año anterior cerca del 40% de los ingresos en estas categorías. Por otro lado, están las categorías de bebidas y confites para los cuales el canal tradicional sigue siendo el principal. Esto se debe en gran parte a los hábitos de consumo de las personas que por lo general no planifica este tipo de compras. Aún cuando la concepción básica del modelo de negocio de un autoservicio es esencialmente el mismo -ser un espacio donde se encuentran consumidores y empresas-, en el mundo se han dado notables diferencias en el modo de operarlo. Así encontramos dos marcados modelos de supermercados a nivel global: Por un lado el modelo anglo-americano a lo “Wal
¿DÓNDE COMPRAMOS? Canales según canasta
Fuente: IPSA Group Latin America. Overview 2008
bría que sumar la variabilidad de hábitos de consumo en tamaños, colores, sabores, etc, la cual da una combinación inimaginable de productos en la misma categoría. Para satisfacer esta variabilidad de la demanda y llegar con la capilaridad esperada se necesitarían muchos recursos en planificación, almacenamiento, logística. Claro que ciertos productos se podrían vender a través del canal tradicional (tiendas de barrio, papelerías, licorerías, etc.) sin embargo debido a sus reducidas áreas no podrían ofertar toda la variedad en productos ni en tamaños y la exhibición del producto sería poco estandarizada y confusa, empobreciendo y dificultando la exposición y presencia de marcas hacia el cliente. Como vemos, estas cadenas de supermercados han sabido sacar partido tanto de las necesidades de los consumidores como de las empresas. Según IPSA Group este canal vende en promedio un 25% de los ingresos de las empresas de consumo. Este porcentaje varía dependiendo de las categorías de productos. En algunos productos dónde la
Mart” y por el otro el modelo latino-europeo similar a “Carrefour”. Vamos a mencionar algunas diferencias. El modelo americano “WalMart” basa su oferta de precios bajos aprovechando su poder para conseguir mejores condiciones con los proveedores y traspasa ese margen al consumidor final, en la otra vereda vemos al modelo Europeo “Carrefour” que también ofrece precios bajos y los logra a través de su poder de negociación, pero los traspasa al cliente final a través de descuentos y promociones. En el modelo americano prima una rentabilidad más alta, el margen bruto promedio por categoría en WalMart oscila en un 18% mientras que el modelo europeo procura márgenes menos ambiciosos con mayor rotación, el margen bruto de Carrefour es del 12%. Los estilos de negociación también han marcado una clara diferencia entre estos dos modelos. El modelo americano en general PERSPECTIVA/
AGOSTO DE 2009
3
¿DÓNDE ESTÁN? Lay Out De Centro Comercial En El Modelo Americano Tiendas
LOCOMOTORA: Supermercado
Patio de comidas
ANCLAS: Tiendas por Departamentos
Tiendas
Lay Out De Centro Comercial En El Modelo Europeo Tiendas
ANCLA: Grandes Superficies Especializadas
LOCOMOTORA: Supermercado
ANCLAS: Tiendas por Departamentos
Tiendas
tiende ha construir una relación de mayor confianza con sus proveedores, se basa en un principio ganar-ganar, compartiendo información, aun cuando deja claro que tiene un fuerte poder de negociación. En cambio, el modelo europeo es más, mucho más, cerrado en la negociación, procura imponer sus condiciones, y es muy difícil desarrollar una relación de confianza entre las empresas proveedoras y el supermercado. Otra de las significativas diferencias entre estos modelos es la forma cómo cada uno gestiona la exhibición de los productos en percha. En el modelo americano, el merchandising, es territorio exclusivo del supermercado, los proveedores casi se limitan a entregar el producto y cobrar. Es muy raro que se abra espacio para iniciativas de las empresas en las perchas. En este sentido el modelo europeo es mucho más flexible, abre posibilidades para que las marcas gestionen la exhibición de sus productos y apoyen sus campañas de imagen con presencia en los puntos de venta. También este par de modelos se diferencia en la ubicación que tienen sus tiendas en el “lay out” de los centros comerciales. Cabe explicar antes una resumida clasificación para los formatos de tiendas que existen. Por un lado están las Tiendas Ancla y los Almacenes de Atracción, que tienen una marca posicionada, están enfocados en atender una necesidad específica, han construido una gran fidelidad entre los consumidores que incluso ayuda a posicionar al centro comercial en el que se ubican. En el país Marathon, Superpaco, Pinto calificarían dentro de este grupo.
4
PERSPECTIVA/
AGOSTO DE 2009
Otro formato distinto es el de las Locomotoras, tiendas con una frecuencia de compra muy alta, generalmente supermercados, que atraen un importante tráfico de gente beneficiando a las demás tiendas del centro comercial. Una vez hecha esta distinción, dentro del Modelo Americano prima la practicidad, fruto de esto el “lay out” de los centros comerciales suele ubicar a los supermercados en un extremo lo que facilita temas logísticos. Por lo general, en el otro extremo se ubica una tienda ancla (Ver gráfico). Este “lay out” atrae visitas pero no necesariamente genera tráfico a las tiendas ubicadas dentro del centro comercial, que bien podrían ser tiendas de atracción. En el Modelo Europeo el “lay out” está pensado de tal forma que las personas atraídas por el supermercado generen visitas hacia todas las tiendas, convirtiéndose en locomotoras de tráfico. Por esta razón los supermercados están en la mitad del centro comercial “obligando” de cierta manera a los usuarios a pasar frente a las vitrinas de otras tiendas, con el objetivo de lograr compras por impulso.
Gigantes en la región
Cada uno de estos modelos ha funcionado a la perfección en sus lugares de origen y presentan resultados globales impresionantes. Dentro de los íconos de la cultura americana nos encontramos con Wal-Mart, empresa con cerca de 65 años que fue fundada por Sam Walton, da trabajo a más de 2 millones de personas alrededor del planeta. Admirada por ser una de las empresas más importantes tanto en ventas como en rentabilidad. Con
cerca de 8.000 tiendas en distintos formatos, de las cuales el 47% están distribuidas fuera de las fronteras de Estados Unidos, esta mega compañía espera vender en este año 401,2 miles de millones de dólares (nada más y nada menos que 10 veces el PIB de nuestro país), generando 13.400 millones de dólares en utilidad. En el lado europeo exitoso de los supermercados encontramos a Carrefour. Empresa fundada en Francia en 1960, posee actualmente más de 10.000 puntos de venta y presencia en más de 34 países lo cual ha convertido a este autoservicio en el #2 a nivel mundial y el número uno en Europa. Con cerca de 400.000 empleados, en el período entre 2006-2008 efectuó más de 1500 aperturas. Como resultado en el 2008 tuvo unas ventas consolidadas del grupo de 108 mil millones de euros (usd 77,6 mil millones). Si bien las cifras muestran claramenteque ambos modelos han triunfado, no todo ha sido éxitos. La prueba de fuego para estos gigantes fue su internacionalización que en ambos casos ha venido matizado por sus bemoles. En Latinoamérica, Wal-Mart ha tenido aciertos y fracasos. Argentina es el país donde su avance ha sido más lento. Llegaron en 1995 y partieron de cero, sin compras ni sociedades. En 13 años cuentan con sólo 27 locales y dos formatos. Muy por debajo de los principales actores trasandinos, Carrefour y Cencosud. De esto podemos concluir, que el éxito en la internacionalización en el país del sur ha tardado, debido a que se iniciaba en un mercado donde ya estaba establecido su principal competidor y a que la gran cadena americana no ha empatado totalmente con los hábitos argentinos de consumo más compatibles con el modelo europeo. En cambio México es el ejemplo del aterrizaje más exitoso de esta cadena en Latinoamérica. Entró al mercado azteca en 1991 a través de un joint venture con el grupo local, Cifra. En 1997 tomó el control de la propiedad y el 2006 le cambió el nombre a Wal-Mart México, Wal Mex. Maneja la astronómica cifra de 1.163 locales en todo el país en 8 formatos diferentes. Una de las razones del éxito, no sólo en México sino en la mayoría de los países latinoamericanos, tiene que ver con las similitudes entre el mercado objetivo en Latinoamérica y USA (clase trabajadora en
suburbios y pueblos pequeños). En Brasil, Wal-Mart ocupa el tercer lugar de la industria. La estadounidense llegó en 1995 con dos locales de Supercenters, y tres de Sam’s Clubs. No obstante, pasado el 2000, Wal-Mart tomó la decisión de expandirse con rapidez y así aprovechar el boom que vive ese país y lo escasamente desarrollada que está la industria supermercadista. En 2004 compró 118 locales a Bompresco, en la zona norte del país, y el 2005 adquirió 140 locales de Sonae en la región sur. De esta forma pasó de 2 a 9 formatos diferentes; hoy cuenta con cerca de 400 locales repartidos por todo Brasil. Además actualmente domina Centroamérica en Guatemala (158 locales), El Salvador (77), Honduras (50), Nicaragua (51) y Costa Rica (161).El éxito en esta región está dado por su cercanía con Estados Unidos, lo que les permite aprovechar mejor las economías de escala, ya que son mercados pequeños y no muy desarrollados que Wal-Mart pudo abarcar rápidamente. La europea Carrefour por su parte, es la cadena líder en Argentina. Se estableció en 1982 y posee 536 almacenes, de los cuales son 158 hiper y supermercados Carrefour, 59 Carrefour Express, 3 Carrefour Mini, 2 Carrefour Home, y 374 almacenes de descuento Dia. Establecido en Brasil en 1975, el grupo Carrefour es la segunda mayor cadena de hipermercados del país, con 408 almacenes, de los cuales 96 son hipermercados, 97 supermercados y 225 tiendas de maxidescuentos. Sin embargo no todo han sido victorias. En 1995, este gigante europeo se estableció en Ciudad de México. Luego de 10 años tuvo uno de sus más sonados fracasos. En marzo de 2005 anunció su retirada del país y la venta de la mayoría de sus 29 almacenes otros 2 en construcción, al grupo Chedraui. Otra vez
el tema cultural volvió a pesar, y también la presencia establecida en el mercado de su competidor principal que había desarrollado fuertes alianzas con proveedores. Cabe mencionar que aparte de estos dos gigantes, hay dos cadenas que también tienen una fuerte operación en la región: Grupo Casino y Cencosud. Grupo Casino, conglomerado francés que posee más de 9.600 tiendas en todo el mundo. Genera ingresos superiores a 22.000 millones a nivel mundial. Su entrada se caracteriza por la alianza con los líderes locales. Se estrenó en el mercado latinoamericano con el apoyo de Almacenes Éxito de Colombia a mediados de 1999. En la actualidad es dueño del 62% de dicha sociedad, que genera ventas de 7, millones de dólares. Para luego entrar en Venezuela con la adquisición del 50% de las acciones de Cativen. Actualmente también opera en Argentina, Brasil y Uruguay. Y como cuarto, dentro de los más grandes, tenemos a Cencosud (Centros Comerciales Sudamericanos S.A.), consorcio empresarial de origen chileno que opera en Chile, Argentina, Brasil, Perú y Colombia con 125 tiendas de distintos formatos y sirve de paraguas para varias marcas (Jumbo, Santa Isabel, Las Brisas, Montecarlo, Easy). El año anterior este grupo genero ingresos por 4.924 millones de dólares.
Nuestros Gigantes…y su poder
En Ecuador este sector se encuentra dominado por pocas empresas, que han tenido un crecimiento notable en los últimos 3 años. A pocos sorprende ya cuando Supermaxi, Tía o Mi Comisariato anuncian la apertura de una nueva plaza; y es que en esta última etapa hemos sido testigos de una importante expansión de nuevas tiendas. Según el reporte Overview 2008
de IPSA Group en el país hasta el 2005 existían cerca de 220 autoservicios. En la actualidad se acercan a los 300, un crecimiento de 36% en puntos de venta. Corporación La Favorita C.A. ostenta por tercer año consecutivo el primer lugar en el ranking Ekos de las empresas más grandes del país. Este año ha superado los 1.100 millones de dólares en ventas. Maneja varios formatos de tiendas Super y Mega. Engloba a Megamaxi, Supermaxi, Akí, Gran Akí, Juguetón, entre otros. El grupo tiene establecidas alrededor de 75 tiendas en todo el país. Al sumar la percepción que las amas de casa tienen de las cadenas del grupo, el 54% de las encuestadas asocia a este grupo con calidad, atributo que podría inferirse a limpieza, orden en el merchandising, iluminación, alimentos frescos, etc. Su competidor más fuerte en la industria es sin duda Corporación el Rosado S.A., la cual ha hecho de Guayaquil su fortín, donde ha ubicado 20 de sus 33 tiendas. El año anterior sus ventas ascendieron a 680 millones de dólares. Maneja dos tipos de formatos: Hiper y Super. A la Corporación pertenecen también empresas como Mi Comisariato, HiperMarket, Mi Juguetería, Supercines, entre otros. Sus autoservicios son percibidos por el 40% de las amas de casa encuestadas, como el supermercado con los precios más convenientes. Un participante con un modelo muy peculiar y una estrategia “sui-generis” es Almacenes TÍA. Empresa con 50 años en el país, posee 107 locales en 58 ciudades. Lo interesante es que este modelo ha apostado por atender a pequeñas ciudades e incluso pueblos. Esto va alineado a su visión de aportar al desarrollo social de los lugares donde opera, lo cual no resta en lo absoluto su atractivo financiero. En el 2008 este grupo vendió 241 millones, creciendo un 30% respecto al período anterior.
NUESTROS GIGANTES
Fuente: Ranking Revista EKOS
PERSPECTIVA/
AGOSTO DE 2009
5
Cabe mencionar al grupo MEGA SANTAMARÍA, el año anterior vendió la nada despreciable suma de 184 millones de dólares. Esto le ha representado un crecimiento en ventas de 64%. Posee alrededor de 12 tiendas y su desarrollo se ha enfocado en Quito. Ha podido competir con los otros gigantes gracias a su enfoque claro de atender segmentos donde los otros grupos no estaban. En el presente artículo queremos establecer de cierta manera el poder que este canal tiene ante sus proveedores. Para lo cual, hemos partido eligiendo a los que consideramos los proveedores más importantes en nuestro medio. De ellos, tomamos el volumen de ventas del año anterior, les asociamos a la canasta que más defina su core de negocio (Alimentos, Bebidas, Confitería, etc) y le aplicamos el mix de consumo por canales basándonos en el reporte Overview de IPSA Group. Esto nos da una referencia de cuánto vale en dólares el canal no tradicional. Del breve análisis, podemos concluir que para toda empresa de consumo este canal representa un volumen muy importante de sus ventas.
Lógicamente aquí no están considerados atributos adicionales como la ayuda que presta este canal para desarrollar exposición de las marcas, posicionamiento, etc. que son valores que añade el tener presencia en las perchas de los supermercados. Para empresas como NESTLÉ esto es muy claro ya que en muchas categorías “si no estás en Supermaxi no estás en nada…”
¿Cuál es el secreto del éxito?
Seguramente, para los casos exitosos de supermercados que hemos analizado, hay muchísimos factores que engloban la respuesta a esta pregunta: cultura corporativa, excelente manejo gerencial, visión de negocio, mercadeo, etc. Acá hemos tratado de enfatizar tres aspectos que nos parecen fundamentales. Efectivo modelo financiero Cuando uno habla de crisis en una empresa, ésta se expresa gradualmente en tres etapas. El primer foco rojo que se prende es el de liquidez, no hay dinero para continuar con las operaciones normales del negocio y ésto, como cuando
¿Cuál considera que es el supermercado con productos de mejor calidad?
falta el aceite en un engranaje, dificulta el libre funcionamiento del mismo. La siguiente alarma se presenta en lo operativo, cuando una empresa tiene quiebres financieros, tendremos baja productividad, problemas con el personal, productos defectuosos, etc. Por último la situación se vuelve crónica cuando la crisis lleva a una falencia estratégica, en la que la urgencia por solucionar los problemas anteriores lleva a perder el enfoque que alguna vez nos hizo exitosos. En el caso de los supermercados, pasa exactamente lo opuesto. Desde su concepción, este modelo posee una amplia liquidez fruto del flujo constante de efectivo que deja el consumidor en las cajas, y por otro lado su principal egreso, que es el pago a proveedores, se difiere con amplias políticas de plazo para pagar. Estas políticas casi siempre las establece el propio supermercado dada la importancia que tienen en el volumen de ventas de las empresas proveedoras. En este sentido es el negocio “ideal”, por un lado tengo un flujo de dinero con el que puedo operar, expandirme, invertir; mientras mis proveedores esperan “pacientemente” 30, 60 y hasta 90 días. Es decir, trabajo con “plata de otros…” d Entrega de valor a los clientes E Uno de los esfuerzos actuales de todas llas marcas es tratar de generar una relacción con sus clientes. El negocio no puede llimitarse a la transacción de un producto ssino que junto a ello se procura crear una eexperiencia agradable en el consumidor. EEsto es relevante, porque si se exceden las eexpectativas del consumidor, con seguridad -aunque no es un dogma- volverá a d ccomprar o nos recomendará a otras perssonas dentro de su círculo.
Fuente: Negocios y Estrategias. Iván Sierra
¿Cuál considera que es el supermercado con precios más económicos?
Fuente: Negocios y Estrategias. Iván Sierra
6
PERSPECTIVA/
AGOSTO DE 2009
Pues bien, en la construcción de esta exp periencia para el consumidor, el canal juega u un papel muy importante. Es el lugar donde sse entrega el producto, donde el consumid dor vive uno de los más valiosos momentos d de verdad. El modelo del supermercado p permite que el consumidor toque, revuelvva, escoja, sienta el producto en las perchas. LLo que innegablemente construye una exp periencia. Los estudiosos del tema han dessarrollado técnicas para exhibir las marcas d de manera más atractiva. Tal es el caso de lla empresa Envirosell dirigida por Paco Und derhill, gurú en merchandising, quien lleva rrealizando consultorías a grandes empresas d de retail lanzando recomendaciones luego d de minuciosos estudios de las perchas y d del comportamiento de los consumidores
CUÁNTO IMPORTA EL CANAL NO TRADICIONAL A LAS EMPRESAS?
Fuente: Ranking Revista Ekos; IPSA reporte Overview; Autor
frente a ellas. Lo llamativo de esto, es que si bien las marcas salen beneficiadas con la construcción de esta relación con el cliente, también se genera una estrecha relación de los consumidores con el canal, en este caso con los supermercados. Llega a ser tal la fidelidad de los consumidores a los detallistas que incluso pueden empujar marcas “sin nombre” por el solo hecho de exhibirse en el supermercado de preferencia. (Le recomendamos leer más de este tema en www.ideinvestiga.com Palabra Clave: Marcas Blancas). Un ejemplo de esto fue un estudio de mercado realizado en Ecuador, en el que se preguntó a varios trabajadores de la construcción y pintores de talleres, ¿cuál a su juicio era la mejor marca de pintura y de lacas? Fue llamativo ver que liderando la encuesta se encontraba la empresa PINTULAC, cuyo core de negocio no es la fabricación de pinturas sino que es un retailer de pinturas y artículos de ferretería. Sin embargo para el cliente final la marca posicionada era la del canal. Además, este último contacto con el cliente regala a los supermercados la posibilidad de levantar valiosa información sobre hábitos de consumo de las familias, tipos de clientes que compran ciertas marcas, frecuencia de consumo y mucha otra data que es extremadamente útil ya que está en constante actualización, y tiene bajos rangos de error. Este conocimiento del consumidor es el punto de partida a la hora de planificar cualquier estrategia, lo que otorga al supermercado aún más poder de negociación frente a sus proveedores.
Sistema operativo sincronizado a la perfección
Los muchos beneficios que el supermercado presta a los consumidores los podríamos agrupar en dos frases: “estar dónde te necesitan” y “estar cuándo te necesitan”. Decirlo es sencillo, sin embargo esas dos frases encierran detrás todo un sistema de transporte, etiquetado, estudio de tiempos, refrigeración, reabastecimientos, despachos, operaciones y flujos de grandes cantidades de información nada sencillas de organizar. Para todos los supermercados expuestos, este es un puntal para el correcto funcionamiento del negocio. El gigante Wal-Mart, ya en sus inicios vio claro este factor como diferenciador ante sus competidores. Fue uno de los primeros en aplicar la técnica conocida como “cross docking” que consiste en hacer transitar sobre una plataforma logística productos procedentes de diferentes proveedores y clasificarlos por el destino, mediante este proceso se elimina toda operación de colocación en stock. Esta técnica necesita un engranaje perfecto entre proveedores, centros de abastecimiento, operaciones logísticas en la plataforma, sistemas de información y la ubicación de la plataforma logística. Esta técnica fue luego adoptada por Carrefour, Soriana y en nuestro medio también lo ha adoptado Corporación LA FAVORITA, con algunas modificaciones. El acoplamiento entre el supermercado y los proveedores más importantes, llega a ser tan crucial que la relación evoluciona hasta convertirse en alianzas, donde compartir información es fundamental. De esto son pruebas patentes las alianzas que Wal-Mart ha establecido con gigantes como Procter & Gamble, Wrangler, GE entre otros. Estos sistemas de intercambio de datos representaron a Wal-Mart cerca del 1,5% de su volumen de ventas.
Conclusiones
No parece ser coincidencia que una de las empresas más grandes del mundo (Wal-Mart) y la empresa más grande del país (Corp. La Favorita) manejen modelos de supermercados. Una de las lecciones que deja este hecho, es que la entrega del producto, es uno de los puntos decisivos donde mayor valor se construye de cara al cliente. Si esto viene respaldado por un sistema operativo eficiente y es manejado con “maestría” en lo financiero, tiene como resultado retornos sumamente atractivos. El éxito de un modelo de autoservicios viene muy atado a los hábitos de consumo, a su vez estos hábitos son un reflejo de la cultura de las personas. Los supermercados poseen información de mucho valor para conocer estos hábitos. Un campo muy grande por explotar en nuestro medio, es desarrollar sistemas y personas que sepan aprovechar esta data para una mejor comprensión del mercado y una toma más eficaz de decisiones. En nuestro país este canal ha tenido un crecimiento importante tanto en volumen de ventas como en puntos de distribución, formatos, etc. Lo que ha potenciado el gran poder de negociación que las corporaciones tenían en el mercado. Sin embargo, el disfrutar de este poder no necesariamente significa que unos ganen y otros pierdan. Muchas veces ese poder puede ser aprovechado para implementar nuevas maneras de hacer negocios, de compartir información, de colaborar con el desarrollo de las empresas y de las personas. En definitiva, este tipo de empresas pueden llegar a ser verdaderas “revolucionarias”, estimulando cambios radicales en muchas industrias. Ya lo hemos visto y esperamos poder ser testigos de muchos cambios más. PERSPECTIVA/
AGOSTO DE 2009
7
investigación al día POR: Julio José Prado | Director de Investigación IDE
C
AL
Ventajosamente para aquellos optimistas que todavía creemos en el mercado, la teoría se reflejó en la realidad. Con precios por las nubes durante 2007 y 2008, la oferta de alimentos aumentó. No solo eso, sino que se rompieron todos los records. Nunca antes en la historia se habían producido y cosechado tantas toneladas de cereales. Los agricultores reaccionaron como se esperaba ante los precios altos, produciendo más. Al mismo tiempo, los precios del petróleo se desplomaban desde mediados de 2008, lo que generó una reducción de la demanda de etanol y menos demanda de ciertos cereales y alimentos que se utilizan como materia prima de los biocombustibles. Con una gigantesca oferta y una demanda que perdió fuerza, los precios de los alimentos se desplomaron desde la segunda mitad del año pasado. Antes de 2004, los precios de los alimentos, no estaban tan directamente relacionados con los precios del petróleo; había una cierta correlación positiva (primero subía el petróleo, después subían los costos de trans-
8
PERSPECTIVA/
AGOSTO DE 2009
, EO
uando los precios suben se generan dos fenómenos: la demanda se reduce y la oferta aumenta. Para sorpresa de muchos, la teoría económica funciona pues eso es exactamente lo que ha sucedido en los últimos años con los alimentos a nivel mundial. Los precios subieron entre mediados 2007 y 2008 en 45% (en su punto más alto). Se especulaba que el problema de los alimentos era que había muy poca producción en el mundo y que eso estaba haciendo que los precios se mantengan altos, pero si es que ese hubiese sido el problema no había demasiado de qué preocuparse en el mediano plazo: Precios altos incentivan a que más tierras se cultiven, se cosechen y eventualmente habrá un aumento de la oferta y los precios volverían a bajar (la preocupación de muy corto plazo debía girar más bien hacia evitar que los más pobres queden sin acceso a los alimentos durante el periodo de transición entre alimentos caros y baratos). Al menos eso dice la teoría.
Y S P ET O T RÓ EN L IM
UN MATRIMONIO ARREGLADO porte, finalmente subían los precios de los alimentos), pero ahora la correlación es extremadamente alta, lo que ha hecho que la volatilidad del mercado petrolero se traslade hacia el mercado de alimentos. Esto ha revertido la tendencia de los últimos cien años en la que generalmente se había apreciado que los precios de los alimentos tenían un comportamiento cíclico y bastante predecible en el corto plazo (si el precio era alto había más producción, cuando el precio bajaba había menos producción, y eso a su vez hacía que los precios vuelvan a subir), y una tendencia de muy largo plazo (50 años) que iba claramente a la baja. Hoy por hoy, el mercado de alimentos se ha vuelto tan volátil como el petrolero; eso no es nada bueno. ¿Por qué cambió todo desde el 2004? A partir de ese año, los Gobiernos de Estados Unidos, y de varios países de Europa decidieron impulsar proyectos de sustitución
de gasolina con etanol y biodiesel. Para incentivar la producción se pusieron altísimos subsidios directos e indirectos al consumo y la producción, así como incentivos tributarios. Eso suena bien y de hecho es lo que el mundo y los consumidores requieren, pero cuando se trata de imponer estos cambios con un calendario político y no con una visión realista de lo que el mercado puede tolerar, los efectos pueden ser devastadores. La producción de etanol, solo en EEUU, se triplicó entre 2004 y 2007, generando altísima demanda de maíz y soya, lo que elevó los precios de esos y otros alimentos. Desde ese momento los destinos de los cereales y el petróleo se juntaron en forma casi irreversible, como un matrimonio político y arreglado del que no se puede escapar. Ahí está uno de los grandes culpables del alza de precios que vimos en los alimentos durante los últimos años, que volveremos a ver durante este año y que toda seguridad veremos en el futuro.
La tendencia de largo plazo en el mercado del petróleo es que los precios suban, pues la demanda está aumentado y la oferta tiene un ritmo de crecimiento limitado (eso no significa que de año a año no haya fuertes variaciones de precios tal como hemos visto entre 2007, 2008 y 2009). Por lo tanto, lo que veremos es una presión sobre los precios de los alimentos. A precios más altos, deberíamos tener mayores incentivos para producir y aumentar las tierras agrícolas. Esa sin duda debería ser una buena noticia para los países en desarrollo, quienes dependen en gran parte de la tierra y de los commodities para su subsistencia. Pero hasta ahora, los países en desarrollo no están capturando la riqueza generada por el alza de precios. Si bien durante el 2008 se rompieron records de producción, casi todo el aumento se dio en los países ricos, en zonas como Europa, Oceanía y Norteamérica. Las cosechas en países desarrollados crecieron durante el 2008 en 11%, mientras que en el resto del mundo el aumento fue de menos del 1%. Ahí tenemos un problema porque significa que el alza de precios de los alimentos solo nos está dejando la parte negativa (el aumento de costo) pero no está generando efectos positivos en el lado de la producción y la generación de riqueza. ¿Qué está pasando? Nuestra primera reacción puede ser pensar que los procesos económicos siempre benefician a los países más ricos y perjudican a los pobres. Puede ser así, pero para tener una respuesta más profunda y objetiva, hay que entender por qué los mecanismos del mercado no están funcionando como se espera. En otras palabras, decir que la economía no funciona es muy simplista y no nos ayuda a hacer mejoras en el futuro. La oferta y la demanda, reaccionan a incentivos. Si se quiere, se las puede llamar empresas y consumidores, pero seguirán reaccionando de la misma forma y, generalmente, en forma predecible. Uno de los incentivos más fuertes en la economía es el precio, que sirve como mecanismo para trasmitir una gran cantidad de información sobre los gustos, el tipo de producto, la escasez y las necesidades (entre varias otras cosas). Cuando el precio llega sin distorsiones hacia las personas (sea oferta, demanda, empresas o consumidores), se pueden tomar decisiones inmediatas como consumir más o menos, o producir más o menos. El precio se convierte en “la”
INDICE DE PRECIOS DE LOS ALIMENTOS
Fuente: FMI – www.ideinvestiga.com
PRECIO DEL PETRÓLEO WTI ($ /barril)
Fuente: eia.doe.gov
señal de alerta para los mercados; es un foco que se enciende o apaga. Entonces, lo que podemos deducir es que esa señal que emiten los precios no está siendo adecuadamente entendida por las personas de las economías en desarrollo ¿Por qué? Existen varios motivos históricos, pero hoy por hoy lo que está generando graves distorsiones, es la fijación de precios, los controles, las restricciones a la importación y a la exportación. Ese tipo de medidas se tomaron para tratar de mantener los precios locales bajos ante la inflación internacional, con el argumento de que era necesario proteger al consumidor, pero con efectos muy nefastos para la producción y la economía local (lo cual lógicamente termina afectando también al consumidor). Sin ir más lejos, en Ecuador el año pasado se prohibieron las exportaciones de arroz para impedir que haya un desabastecimiento en el mercado interno y suban los precios. En ese momento los precios internacionales superaron los $1000 por tonelada métrica, muy por encima del promedio de los últimos diez años que fue de $240 por TM. Había un incentivo gigantesco para producir, exportar y al mismo tiempo satisfacer la demanda interna. Los
precios hubieran subido temporalmente en el Ecuador y después caerían por efecto de una mayor producción. Pero eso no pasó. Los productores se quedaron sin poder exportar, justo cuando la ola estaba es su punto más alto. Como había una restricción no se sembró más arroz y los precios en el mercado nacional continuaron altos; obtuvimos lo peor para los arroceros y lo peor para el consumidor. Podríamos seguir analizando casos específicos en los que los mecanismos de precio dejan de funcionar adecuadamente debido a una mala política económica, pero no es necesario, la película nos queda clara. Para que los países en desarrollo puedan aprovechar futuras alzas en sus principales productos agrícolas, se debe dar más libertad para que el precio fluctúe. En casos muy puntuales, durante un corto periodo y con una visión técnica, la intervención oficial en los mercados puede ayudar a corregir abusos o alzas especulativas, pero si mantienen los controles y las restricciones los mercados dejan de funcionar bien. Claro cuando eso sucede, comenzamos a pensar que la economía no funciona y nos vemos tentados a seguir controlando y restringiendo, justo lo contrario de lo recomendable. PERSPECTIVA/
AGOSTO DE 2009
9
descifrando las cifras
MICROFINANZAS: UN OASIS EN MEDIO DE LA CRISIS POR: Mónica Vergara Bonilla | Dpto. Investigación IDE
E
l acceso a servicios financieros diversos y de alta calidad es clave para lograr un crecimiento económico sostenible. Sin embargo, los beneficios de este acceso se dan únicamente cuando tales servicios llegan a todos los segmentos de la población. Por esta razón, las microfinanzas se originaron hace ya cuatro décadas como herramienta para la lucha contra la pobreza y la inequidad, ya que dinamizan las economías populares. La expansión de las microfinanzas en América Latina demuestra que la creación de sistemas financieros inclusivos es factible y, en muchos casos, rentable. En la región se han desarrollo nuevas y mejores tecnologías financieras que están reduciendo la brecha existente entre los siste-
mas financieros formales y los sectores de la población considerados en el pasado como no “bancarizables”. Esta expansión se ha dado a través de instituciones microfinancieras (IMF) que proporcionan sus servicios a un número cada vez mayor de hogares de bajos ingresos. Desde fines de la década de los ochenta, el número de clientes de microfinanzas ha aumentado de manera constante, lo que ha convertido a América Latina -junto con el Sudeste Asiático- en una de las regiones con mayor crecimiento en este sector. Actualmente existe una red, con 600 instituciones que atienden a más de ocho millones de clientes. La cartera de microcréditos ha crecido a una tasa del 33% anual en el período 2002-2007 y el número de IMF se ha incrementado de
MICROCRÉDITO REGIONAL
manera significativa, cerca de un 9% anual en el mismo período. Sin embargo, la expansión de los servicios no ha sido igual en todos los países y tampoco dentro de cada uno de ellos. Por ejemplo, el sector microfinanciero, por lo general, ha servido a una clientela urbana en países pequeños como Ecuador, Perú, Bolivia o El Salvador pero todavía está rezagado en los países más grandes (Brasil, México o Argentina) donde vive la mayoría de la población pobre de la región. Actualmente, las IMF son instituciones que deben cumplir con normas establecidas por la autoridad financiera correspondiente. Generalmente, la diferencia más notable con un banco es que tienen requisitos de capital más bajos (en ocasiones mucho más bajos) y proporcionan un número limitado de servicios. Pero, a medida que las microfinanzas se convierten en una parte integral del sistema financiero formal, es importante entender los efectos de la inclusión de este sector en la cartera de servicios de una institución financiera. Según el BID, el ROA aumenta 0,27 puntos porcentuales y el ROE, 0,64 puntos porcentuales cuando la participación del microcrédito en la cartera general aumenta 10%.
Fuente: CEPAL
10
PERSPECTIVA/
AGOSTO DE 2009
Asimismo, las IMF más exitosas de la región han alcanzado niveles de rentabi-
y cobertura de las agencias de análisis e i información de riesgo crediticio, y d) efic cacia y celeridad del sistema judicial.
NÚMERO DE MICROCRÉDITOS COMO PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN 2007
C Contagio de la crisis financiera a las microfinanzas
El microcrédito ha tenido un extraordinario auge en los países en desarrollo en los últimos años. Pero la crisis financiera tiene t una dimensión planetaria y, con mayor o menor efecto, ha hecho llegar un halo de incertidumbre a todas las actividades d económicas y productivas. Las microfi c nanzas no son una excepción. Fuente: Merril Lynch
lidad que están muy por encima de los promedios de la región. Las IMF más rentables de la región cuentan con un ROA que oscila entre el 7% y el 19%.
Entorno económico para las microfinanzas
El entorno específico requerido para las microfinanzas es, en muchos sentidos, distinto al requerido para otros negocios en general. Las microfinanzas pueden prosperar en países que presentan un entorno comercial más difícil. En consecuencia, no hay ninguna relación entre el tamaño y la riqueza de los países y un entorno positivo o negativo para las microfinanzas. Los países más pequeños y/o menos prósperos reciben cuatro de los cinco puntajes más altos en el ranking de microfinanzas desarrollado por el BID. Entonces, cuanto más favorable es el entorno de negocios de un país, más alta tiende a ser la proporción de la población que utiliza los servicios de microfinanzas. En este sentido, las microfinanzas pueden prosperar en países cuyas condiciones para la actividad empresarial se consideran, en general, difíciles. Esto significa que no es suficiente tener un clima macroeconómico y político favorable si no se cuenta con otras condiciones esenciales que son específicas para la regulación y las operaciones microfinancieras. Es evidente que en los países con un entorno muy propicio para las microfinanzas se puede avanzar más si se logra alcanzar la estabilidad política, el desarrollo de los mercados de capital, el sistema judicial y otros elementos que conforman el clima para la inversión. Si bien las microfinanzas vienen aportando el capital que tanto necesitan innume-
rables microempresas y hogares de América Latina, las tasas de interés cobradas han generado polémica en la región. En la mayoría de los países, a las pequeñas empresas se les cobran tasas de interés altas debido al riesgo percibido de incumplimiento y a los altos costos operativos que normalmente experimentan las instituciones. Sin embargo, un estudio internacional del Microfinance Information Exchange (MIX) identificó una correlación inversa entre la edad de las IMF y sus costos operativos relativos; cuantos más años tiene la institución, más baja es su relación de costos operativos y cartera total de préstamos. Es decir, a medida que la industria de microfinanzas de la región madure, mejorará su eficiencia operativa, generando reducciones en las tasas de interés. Por tanto, aún queda todavía mucho por hacer en la mayoría de los países de la región en los siguientes aspectos: a) regulación que propicie procedimientos sencillos para la constitución y operación de instituciones microfinancieras especializadas; b) gama de servicios que ofrecen las instituciones microfinancieras; c) calidad
El colapso financiero se ha traducido en una parada repentina de los flujos de capital a países emergentes y en desarrollo, que amenaza con desestabilizar su crecimiento, sus sistemas financieros y sus cuentas públicas. En este contexto y a pesar de que el impacto es ciertamente menor en comparación con los países más desarrollados, la crisis está haciendo acto de presencia en los países de la región; el frenazo en la economía tiene el mismo efecto directo: destrucción del empleo. Esto conduce a que muchas personas se incorporen a la economía informal, base de las microfinanzas. Entonces parece que la primera derivada de la crisis sería un aumento de la demanda de microcrédito. Pero, simultáneamente a este incremento de la demanda se empieza a registrar un ligero aumento de la morosidad. Los últimos años de bonanza económica había reducido la morosidad de las entidades microfinancieras hasta niveles del 1,7% pero en los últimos meses esta morosidad ha aumentado hasta el 3,5%. Estos ratios de morosidad siguen siendo muy razonables y permiten la sostenibilidad económica de las entidades de microfinanzas pero también obliga a permanecer alerta ante una evolución negativa del contexto.
ENTORNO DE NEGOCIOS PARA LAS MICROFINANZAS
Fuente: The Economist Intelligence Unit, BID.
PERSPECTIVA/
AGOSTO DE 2009
11
Este deterioro de sus carteras de préstamo hace que muchas entidades microfinancieras se muestren muy prudentes y reduzcan sus planes de inversión y expansión, a pesar de la creciente demanda de crédito. Otro de los factores de frenazo en la expansión del microcrédito es también la paulatina retirada de la inversión extranjera en microcrédito por parte de bancos comerciales e incluso por agencias de cooperación internacional. Esto sugiere que un mayor número de IMF compiten por un menor número de fondos, incrementando así el ya alto costo de los mismos. Estos efectos presionarán la rentabilidad de las IFM en distintos grados, y tendrán impacto sobre el acceso al crédito para las poblaciones de escasos recursos. Un estudio de la USAID (United States Agency for Internactional Development) sugiere que la crisis afectará a las IMF’s tanto por el lado de los pasivos como de los activos, a cada uno en diferentes grados dependiendo de factores internos y externos en cada país, así como las fortalezas de cada institución. Las diferencias en las respuestas de política nacional influyen en el grado en que la crisis golpee al sector de las microfinanzas locales. Los países con importantes limitaciones de política, se enfrentan a significativas presiones económicas y políticas que pueden llevar a un grave deterioro en el desempeño de las microfinanzas. Durante el 2009, seguramente habrá una reducción del ritmo de crecimiento de la industria, más no una detención. Las expectativas de la CAF, auguran un crecimiento entre 15% y 30%, equivalente a la mitad de lo proyectado antes de la crisis y por debajo del promedio de los últimos años (40%). Además, en el curso de 2009-2010, la calidad de la cartera puede deteriorarse aún más, pues los clientes están presionados a pagar préstamos más caros con la disminución de los ingresos. La USAID prevé que las IMF crezcan menos agresivamente, debido a las limitaciones de financiación y las normas más estrictas de crédito. Pero, las microfinanzas son más necesarias que nunca para pasar la complicada situación de crisis económica que no es ajena a los países menos desarrollados. La creciente demanda puede no verse
12
PERSPECTIVA/
AGOSTO DE 2009
Marco de Referencia
Efectos de la Crisis Financiera
Fuente: United States Agency for International Development 2009
Recomendaciones para seguir a flote Para que este sector siga creciendo y teniendo un papel relevante en el desarrollo económico es necesario tomar precauciones y entender dónde estarán los nuevos retos. El Centro de Investigación para el Desarrollo (CIAD) establece cinco puntos que se deben tomar en cuenta: 1. Microcrédito como sustituto de crédito al consumo: es posible que existan desempleados buscando créditos para empezar sus propios negocios y que las personas estén buscando microcréditos para el consumo. Así las microfinancieras tendrán que ser muy cuidadosas en la forma que deciden prestar en los próximos años. Lo importante no es crecer sino hacerlo con un bajo nivel de morosidad. 2. Caída en las remesas: Un alto porcentaje de los clientes de las microfinancieras se beneficia directa o indirectamente de las remesas. Desde el año pasado estas familias se vieron afectadas y aunque el tipo de cambio compensó un poco este fe-
suficientemente satisfecha porque el deterioro de la economía impone una gestión prudente de las instituciones microfinancieras y porque la sobreabundancia de fondos disponibles para microcrédito, que se vivió en los últimos años ha llegado a su fin. No obstante, no es fácilmente previsible saber qué va a pasar en los próximos meses o años pero sí es momento de aprender las lecciones que nos deja esta crisis: La importancia de contar con mercados financieros saludables e inclusivos; y dadas las características del sistema financie-
nómeno lo cierto es que la baja en remesas seguirá afectando a millones de familias 3. La crisis como pretexto: la crisis ha disminuido la posibilidad de pago de muchos micronegocios y generado un miedo generalizado por la incertidumbre, lo cual ha llevado a renegociar las condiciones de las deudas. Es posible que este fenómeno esté más presente en clientes en el ámbito urbano que en el rural ya que es donde la opinión pública sigue más de cerca la crisis. 4. Depredación de precios: ante la crisis muchos micronegocios han reducido el precio de sus productos y servicios. Esto es peligroso ya que difícilmente la reducción en los precios se verá compensada con un aumento en el volumen de ventas. Esto llevará a muchos a tener problemas para pagar sus préstamos. 5. Más productos: muchos de los costos operativos de las microfinancieras son muy altos siempre existe la tentación de ofrecer más productos a los mismos clientes. El reto es aumentar la oferta sin crear sobreendeudamiento y morosidad.
ro de la región, las microfinanzas juegan un papel fundamental para que un mayor grupo de hogares y microempresas puedan contar con servicios financieros. En consecuencia, un objetivo fundamental para los países debe ser identificar políticas que permitan fortalecer este sector en especial en momentos donde las condiciones económicas de la región se verán afectadas por la crisis internacional. En este sentido es conveniente propiciar una mayor institucionalización de las entidades microfinancieras.
capacitación
REDEFINIENDO
LA GLOBALIZACIÓN
¿El mundo es plano? ¿Han desaparecido las diferencias entre países? No. La razón es sencilla: no se puede suponer que un modelo de negocio que funciona en un país tendrá necesariamente el mismo éxito en el extranjero. Si creemos que no hay diferencias caeremos, en el mejor de los casos, en una estrategia empresarial innecesariamente ineficaz y, en el peor, en una salida del mercado. POR: Pankaj Ghemawat | Profesor Ordinario Dirección Estratégica, IESE , España PGhemawat@iese.edu
E
l Comité Ejecutivo de la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE ha distinguido con el Premio a la Excelencia Investigadora uno de mis libros, “Redefiniendo la globalización”, fruto de una década de trabajos de investigación, redacción de casos, enseñanza y consultoría sobre estrategia global. Debido a la situación del mercado, este libro fue considerado un antídoto para aquellos libros que proclamaban el fin de la historia, la aniquilación de las distancias, la llegada de un mundo totalmente plano y la desaparición de las diferencias entre países. Tales declaraciones apocalípticas inminentes o a corto plazo, aunque positivas a la hora de alimentar nuevos titulares, son totalmente erróneas. Consideremos, por ejemplo, el componente internacional de algunos flujos económicos que suceden tanto a nivel nacional como internacional. Los datos obtenidos son los siguientes: Productos El comercio representa un 27% del PIB global, pero este porcentaje se acerca al 20% si se excluyen los ítems contabilizados más de una vez. Y desciende hasta el 10% si nos centramos en el comercio interregional, ya que la mayor parte del comercio se lleva a cabo dentro de las regiones (por ejemplo, la Unión Europea).
Capital La inversión extranjera directa (IED) en 2006 alcanzó la cifra récord del
12% de la creación del capital inmovilizado global. Además, más de la mitad de la IED se lleva a cabo dentro de las regiones, y los flujos totales de capital representan porcentajes del PIB menores que los de hace cien años, en los tiempos del apogeo del patrón de oro. Personas Los inmigrantes de primera generación, universitarios que estudian en el extranjero y turistas internacionales representan menos del 10% de los totales (interno + externo).
“globaloney” (juego de palabras con “global” y “baloney”, o “tonterías”). La mayoría de los grupos analizados han estimado los porcentajes internacionales mencionados (con la excepción del comercio) más de tres veces por encima de lo que realmente son. Y su experiencia no parece ayudar a corregir estos prejuicios, sino que incluso llega a afectarles negativamente.
Estos datos ilustran la fuerte resistencia de las fronteras en contra de su desaparición inminente. Así pues, los gurús de la globalización galopante se equivocan. Y no son los únicos.
“¡Esto es muy interesante! ¿Y?” Seguramente los lectores más impacientes estarán diciendo, “Pero, ¿cómo? ¿Qué tiene que ver este tema con mi empresa?”. Mi respuesta es sencilla: la “globaloney” no es solo un método simple e inocente de llamar la atención al mundo que nos rodea. No importa tanto si el comercio se desarrolla como si las fronteras no existieran, se correrá el enorme riesgo de caer en la trampa más vieja del comercio global, es decir, asumir que un modelo de negocio que funciona bien en casa también funcionará perfectamente en el extranjero. Esto nos lleva, en el mejor de los casos, a una estrategia innecesariamente ineficaz y, en el peor de los casos, a una salida del mercado tras un “aprendizaje on-line” largo (y costoso). Incluso negocios considerados ejemplos de gestión pueden correr el riesgo de caer en esta trampa.
Muchos empresarios también coinciden en sobrestimar la integración internacional de las fronteras, un síndrome al que me gusta referirme con el nombre de
Uno de los casos quizás más notorios y de mayor envergadura es el de Wal- Mart, una empresa que he estudiado durante más de veinte años. Wal-Mart tiene una
Información La subcontratación en el extranjero representa sólo entre el 10% y el 14% de los servicios de Tecnología de la Información (TI) actuales con posibilidad de ser subcontratados, que a su vez representan una fracción muy pequeña del gasto total de servicios de TI. Además, seguramente, representa menos del 20% de los bits transmitidos por Internet más allá de los límites nacionales, un porcentaje que se cree está disminuyendo en la actualidad.
PERSPECTIVA/
AGOSTO DE 2009
13
facturación trimestral de más de 100.000 millones de dólares. Las tres cuartas partes de esta cifra representan la facturación en Estados Unidos, donde se ha convertido en una auténtica máquina de ventas eficiente que representa casi el 10% de las ventas totales del comercio minorista. Sin embargo, las tiendas abiertas en el extranjero presentaron muchos más problemas, especialmente al principio. Años atrás, la postura de la empresa parecía ser, en palabras de su director general saliente en 2004, Leo Scott, “Si pudimos ir de Arkansas a Alabama, ¿qué diferencia puede haber en Argentina?” Con esa actitud, Wal-Mart acabó llenando sus tiendas en América Latina con pelotas de fútbol americano. La conclusión de que WalMart había apostado excesivamente por un modelo central norteamericano se deriva de los siguientes cálculos: de un total de cincuenta políticas y prácticas nacionales de Wal-Mart, sólo tres no fueron extrapoladas en sus operaciones internacionales. Al tenor de esto, también hay que tener en cuenta la casi perfecta correlación negativa en 2004 entre la rentabilidad de los mercados extranjeros para Wal-Mart y la distancia que los separaba de su sede en Estados Unidos. Pero debo añadir que, en cuanto identificaron estos problemas, WalMart demostró su capacidad y supo actuar de forma inteligente concluyendo que lo que funciona a nivel nacional no tiene por qué funcionar igual a nivel internacional. •Wal-Mart International valora mucho más la necesidad de adaptación a contextos locales para conseguir una mejor respuesta local, lo que incluye y va más allá de una mayor localización de la comercialización. Por ejemplo, como la India no permite la entrada de minoristas multimarca extranjeros, Wal-Mart se ha asociado con la compañía local Bharti en una empresa conjunta donde Bharti es el dueño de las tiendas pero Wal-Mart se encarga del “back-end”. El hecho de que Mike Duke fuera responsable del área internacional antes de ser nombrado director general es una clara demostración de hasta qué punto la empresa quiere hacerse más internacional. •Wal-Mart también lleva a cabo un proceso de agregación entre distintos países para conseguir llegar a economías de escala y de ámbito internacional, donde los competidores locales no pueden. De esta forma, saca partido globalmente de su pla-
14
PERSPECTIVA/
AGOSTO DE 2009
taforma informática, de sus relaciones con proveedores clave y de lo aprendido de la experiencia en tiendas con formatos distintos. También ha empezado a establecer sedes regionales como la de Hong Kong, donde prevé centralizar las operaciones y el desarrollo empresarial para toda la zona de Asia. En palabras de John Metzer, responsable del área internacional de Wal-Mart antes que Mike Duke, “Estamos jugando al ajedrez en 3D: global, regional y local”. • Finalmente, Wal-Mart dirige un proceso de arbitraje entre países con la finalidad de conseguir los mejores precios a través
la dimensión vertical ha proporcionado al proceso de arbitraje un elemento fundamental del plan estratégico (ver Figura 1b) por tres razones: En primer lugar, expande la concepción preconcebida de las diferencias y las compara con fuentes potenciales de valor en vez de con limitaciones para la creación de ese mismo valor. En segundo lugar, encaja con lo que Tom Stewart, ex editor de Harvard Business Review, definió claramente como un cambio de interés en las últimas dos FIGURA 1a
DIMENSIÓN HORIZONTAL: Adaptación vs. agregación ADAPTACIÓN
Globalización de los mercados
Capacidad de respuesta local
AGREGACIÓN Economía de escala FIGURA 1b
DIMENSIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL: El triángulo AAA ADAPTACIÓN Capacidad de respuesta local
Globalización de los mercados
Globalización de la producción
AGREGACIÓN Economía de escala
ARBITRAJE Economías absolutas
de la subcontratación en el extranjero, especialmente transfiriendo la producción a China. Mi estimación es que Wal-Mart ahorró más de 10.000 millones de dólares el año pasado gracias a la subcontratación en el extranjero, o más del doble de lo generado por los ingresos de explotación de las 3.000 tiendas en el extranjero, y con una base inversora mucho más pequeña. En otras palabras, en vez de quedarse en un plano secundario, el proceso de arbitraje juega el papel más importante de la estrategia global de Wal-Mart. El ejemplo de Wal-Mart ilustra las tres estrategias que hay que tener en cuenta en el ámbito de diferencias internacionales: la adaptación para acostumbrarse a ellas, la agregación para vencerlas y el arbitraje para comercializarlas. Mientras, la tensión horizontal entre adaptación y agregación ha sido siempre un tema principal de investigación en estrategia empresarial internacional (ver Figura 1a),
décadas con el paso de una globalización de mercados a una globalización de producción. La globalización de mercados es fácilmente asimilable a modelos horizontales, pero la globalización de producción (también conocida como trade in task) es un fenómeno, en gran medida, vertical. Y, en tercer lugar, el elemento vertical hace hincapié en una diferencia fundamental advertida por investigaciones en la economía de empresas multinacionales: las compañías multinacionales verticales que comercializan el factor diferencial en distintos países, a menudo presentan características operativas y organizativas muy distintas a las presentadas por las corporaciones multinacionales horizontales, que realizan (algunas de ellas) las mismas actividades en otros países (y que no distinguen entre las categorías de adaptación y agregación). La Figura 1b muestra las diferencias estratégicas entre las “tres Aes”. Funda-
mentalmente, las “tres Aes” implican la búsqueda de distintas fuentes de ventajas en operaciones internacionales y, en consecuencia, se asocian con distintos tipos organizativos. Si una empresa enfatiza la adaptación, lo más indicado será siempre un modelo de organización centrado en el país. Si el objetivo principal es la agregación, este se reflejará en la existencia de grupos internacionales de distintos tipos que se reúnen por unidades de negocio globales, divisiones de productos, estructuras regionales, contabilidad global, etc.
una medida tan poco “refinada” como la internacionalización de los ingresos.
Y si, por el contrario, se pone énfasis en el papel del arbitraje, necesitaremos una organización vertical, o funcional, que siga el movimiento de los productos o pedidos a través mismo de la organización. Es obvio que los tres modelos organizativos no pueden ser prioritarios a la vez, y aunque existen algunos casos de organizaciones (como, por ejemplo, la organización matricial) que han combinado elementos de más de un modelo, también se deben valorar los costes de gestión derivados de su complejidad.
En tercer lugar, les recuerdo que suele ser una mala idea intentar ganar a todos en las “tres A”. Estas ideas quedan representadas en el siguiente ejemplo.
En la práctica, el concepto de estrategia como algo que implica opciones fundamentales choca con las aspiraciones de enérgicos jefes que quieren hacerlo todo bien. Con la finalidad de armonizar esta tensión, personalmente destaco tres aspectos en mis debates con directivos. En primer lugar, y teniendo en cuenta el margen de maniobra que muchas empresas tienen al progresar en todas las dimensiones de las “tres Aes”, es de gran utilidad establecer y usar un cuadro de mando (una lista de tareas, si lo prefiere) que cubra las tres dimensiones, para que la evolución estratégica del proceso no dependa, como viene siendo habitual, de
En segundo lugar, el hecho de que sea posible o necesario mantener un progreso continuado en las tres dimensiones mencionadas, por razones de competencia u organización, no implica que éstas deban gozar de la misma prioridad. Las empresas que se sitúan de forma sensata en su plan de posicionamiento saben reconocer cuál de las “tres A” debe ser su principal fuente de ventaja competitiva.
de respuesta local) a la hora de adelantarse a competidores centrados en el país como, por ejemplo, Unilever. En otras palabras, P&G funciona con una clara jerarquía de la estrategia AAA: agregación, adaptación y, por último, arbitraje. Esta claridad jerárquica es algo inusual. Compruebe el modelo que sigue su empresa u otra en la que esté interesado, y pida a los altos directivos por separado que enumeren las estrategias AAA según su prioridad. Como es lógico, cualquier divergencia será una mala señal.
Según el director general de Procter & Gamble (P&G), A.G. Lafley, su empresa presenta actualmente una organización idéntica a la de las estrategias AAA. Sus organizaciones de desarrollo de mercado se adaptan al salir al mismo mercado, sus unidades de negocio globales agregan proveedores, departamentos de compras, fabricación, branding e I+D a nivel mundial además de responsabilidad por la cuenta de resultados, y los servicios compartidos de negocios globales arbitran servicios como nóminas, TI y gestión de infraestructuras a través de la subcontratación.
Redefiniendo la globalización concluye con una serie de consejos: 1. Anticípese a los baches y a las desviaciones, incluso si cree que el mundo avanza hacia la integración. 2. Prepárese para las sorpresas predecibles como el calentamiento global, los distintos colapsos en Oriente Medio, China, la India y Estados Unidos, la crisis de liquidez global o una reacción general socio-política en contra de la globalización. 3. Céntrese en los riesgos y problemas que con mayor probabilidad puedan afectar a su sector empresarial. 4. Valore la importancia de los negocios a la hora de crear resultados globales, incluso aquellos relacionados con el futuro de la globalización.
Pero en P&G –a diferencia de Wal-Mart, que es su mayor cliente– el arbitraje se queda detrás y se prioriza al equilibrio entre adaptación y agregación. Como dice Lafley, “Si tiene un efecto directo sobre el cliente, no lo subcontratamos”. P&G sabe que la agregación como medida para lograr mayores economías es una apuesta más segura que la adaptación (con fines
El intento de dar respuesta a estos temas me ha empujado a escribir otro libro que será publicado por la Harvard Business School Press a finales de este año y que se centra en los riesgos reales que implica la globalización y cómo debemos enfrentarnos a ellos. Sin duda, el prestigioso Premio a la Excelencia Investigadora facilitará su promoción. TABLA 1
DIFERENCIAS ENTRE LAS “TRES A”
PERSPECTIVA/
AGOSTO DE 2009
15
Para ejecutivos y empresarios , que buscan actualizar, consolidar y profundizar sus conocimientos en el campo de la Dirección de Empresas, integrando la teoría con la práctica.
El IDE, es la Escuela de Negocios líder en el Ecuador en formación ejecutiva del más alto nivel, con 15 años de experiencia y el respaldo de las mejores escuelas de negocios del mundo. Cuenta con sedes propias en Quito y Guayaquil, infraestructura de primer orden que facilita el entorno de aprendizaje.
Profesores locales e internacionales de altísimo nivel, graduados en las mejores escuelas de negocios, con amplia experiencia tanto académica como empresarial. Participantes de prestigio, responsabilidad y experiencia en diferentes negocios y empresas, de varias regiones del país, lo que permite un aprendizaje permanente relacionándose e interactuando. Metodología del caso, que integra los conocimientos teóricos con la práctica y la realidad empresarial . Desarrolla la capacidad de resolución de problemas y toma de decisiones. Horarios de estudio que facilitan coordinar el tiempo para el trabajo, el estudio y la familia.
Para profesionales jóvenes, graduados en cualquier carrera, que buscan prepararse y capacitarse con herramientas y conocimientos para afrontar los retos y decisiones que se presentan en sus empresas o lugares de trabajo. INFORMACIÓN:
Títulos ampliamente reconocidos y valorados tanto dentro del país como fuera de él. Con el respaldo Académico y Profesores de:
www.ide.edu.ec