Revista Perspectiva Abril 2009

ABRIL | 2009

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XV, No 04

Especial

el IDE ante la crisis

¿QUÉ DEBEN HACER LAS EMPRESAS? PROPUESTAS, ESTRATEGIAS Y ESCENARIOS

Los profesores del IDE Business School abordan el tema de la crisis, enfocándolo desde el área de su especialidad con el fin de visualizar orígenes, causas, y problemas que acarreará este nuevo entorno, pero sobre todo para descubrir oportunidades, plantear retos y devolver claridad al horizonte empresarial.

E

ditorial

Gabriel Rovayo | Director General IDE Business School grovayo@ide.edu.ec

CRISIS Y CAPACITACIÓN EJECUTIVA

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o hay duda que la situación económica a nivel mundial es complicada. Los Estados Unidos tuvieron durante este año una recesión iniciada por el estallido de la burbuja inmobiliaria, Europa está sufriendo los estragos de la crisis financiera y la apreciación del Euro, y América Latina, ha luchado con una inflación galopante y bajas tasas de crecimiento. En medio de este panorama complicado están las empresas y los empresarios que las gerencian.

Se plantea un reto grande, pues se debe lidiar con una economía que no crece, con menores inversiones, y al mismo tiempo con costos de producción al alza, mientras la demanda se contrae. Situación muy complicada que requiere de una cintura empresarial muy ágil para adaptarse rápidamente a la cambiante economía.

Los empresarios del Ecuador también se han visto afectados durante estos dos últimos años por la inestabilidad política y la desaceleración de la economía, las cuales han dado como fruto una de las tasas de crecimiento más bajas de América Latina. En tiempos inciertos, los ejecutivos se vuelcan con fuerza hacia programas que permitan prepararse y entender mejor cómo funciona el entorno cambiante. En nuestra escuela hemos visto este fenómeno, donde el número de aplicaciones a los programas de IDE Business School se han incrementado en forma importante.

Lógicamente, no solo se trata de la mala situación económica, hay muchos otros factores que influyen en la decisión de tomar una maestría o programa ejecutivo. Entre ellos, por ejemplo, se puede mencionar la calidad de los profesores, el prestigio de la Escuela, el nivel de sueldo promedio que obtienen los alumnos después de salir de la maestría, etc…

Es interesante notar que los empresarios ya no ven a las maestrías como un gasto sino como una inversión, este cambio se ha dado en parte también porque las empresas impulsan a sus empleados a tomar programas que les permita mantenerse competitivos con los cambios del entorno. Y además porque las empresas han comenzado a reconocer económicamente a aquellos empleados que tienen títulos de maestrías, sobre todo si vienen de escuelas de negocio que gocen de mucho prestigio.

No solo los empresarios en forma individual se están acercando a las Escuelas de Negocio, las empresas también ven ahora a las Escuelas prestigiosas, como un aliado de largo plazo para el crecimiento. Esta es nuestra parte del reto, aportar no tan solo a la formación de los ejecutivos sino también devolver claridad a un horizonte gris, sin duda es un reto grande sin embargo confío en que estamos preparados para lograrlo.

LAS ENTREVISTAS DE ESTA PUBLICACIÓN ESPECIAL HAN SIDO REALIZADAS POR MÓNICA VERGARA BONILLA Y ALVARO X. ANDRADE DEL DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN DE IDE BUSINESS SCHOOL LAS OPINIONES VERTIDAS SON DE EXCLUSIVA RESPONSABILIDAD DE SUS AUTORES Y NO REPRESENTAN NECESARIAMENTE LA POSICIÓN DEL IDE DIRIGIDA POR: JULIO JOSÉ PRADO • PERSPECTIVA es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCCIÓN DE EMPRESAS - IDE DIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo • CONSEJO EDITORIAL: Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN: Econ. Julio José Prado • JEFE DE PRODUCTO: Ing. Álvaro Xavier Andrade • JEFE DE INFORMACIÓN: Econ. Mónica Vergara B. • DISEÑO GRÁFICO: Carla Zabala P. • TRADUCCIÓN INGLÉS: Dr. Marcus Hunter Champion • IMPRESO POR MAXIGRAF

ENTREVISTA ¿La eliminación de planes de capacitación genera costos más elevados en el mediano y largo plazo?

Casi todas las compañías buscan disminuir sus costos y ser más eficientes. Hay que tener en cuenta que para conseguirlo se requiere de un personal técnica y profesionalmente bien formado.

Pese a la crisis hay escuelas de negocios como la Carlson School of Management, en la que sus solicitudes han aumentando en un 26%. Hay otras como el MIT Sloan School of Management, en las que se da un aumento en el volumen de sus aplicaciones. Las solicitudes se incrementaron en un 28% en 2008, frente a un aumento del 10% en el año anterior.

En la NYU Stern School of Business, la escuela recibió la segunda mayor número de solicitudes de registro de este año, con un incremento del 20% en volumen de aplicación.

Si bien el mayor aumento en las solicitudes es de tiempo completo en programas MBA, las solicitudes también se encuentran en el aumento del tiempo parcial y MBA ejecutivo.

Según la Asociación de Maestrías de Estados Unidos, las aplicaciones en las escuelas de negocios han crecido en un 77% con respecto al año pasado, que es el crecimiento más alto que se ha registrado en los últimos 6 años. El último aumento fuerte se dio justamente después de la recesión del año 2001, cuando cayeron las empresas “puntocom”. De hecho, una serie de estudios indican que históricamente las aplicaciones en las escuelas de negocios de todo el mundo aumentan cuando hay una recesión o una crisis.

¿Por qué la capacitación es importante en tiempos de crisis?

No creo que el tener colaboradores bien preparados sea solamente una medida para tiempos de crisis. El preparar correctamente a nuestros colaboradores para aprovechar al máximo sus competencias debe ser una acción permanente y no un paliativo para momentos difíciles.

Indudablemente uno de los factores determinantes para que las empresas puedan capear de mejor forma futuros inciertos es la correcta actuación de nuestro talento humano ya que otros factores diferenciadores de la empresa pueden ser emulados en el corto plazo.

¿Cómo medir los resultados de la capacitación?

Hace algunos días atrás yo me hacía esta misma pregunta respecto a los beneficios que la capacitación puede tener sobre los resultados tangibles de la empresa. Creo que es posible establecer indicadores de gestión que revelen el antes y el después de emprender en una empresa una jornada de capacitación. Es verdad que en los resultados financieros este hecho no se va a traducir inmediatamente y, por el contrario, más bien, aparecerá como un gasto que, en épocas de crisis, es el primero que se intenta eliminar.

Sin embargo, creo que se puede medir en términos de impacto en la organización, en dos momentos: a corto plazo y a largo plazo.

El impacto a corto plazo se dará sobre las personas, los equipos de trabajo y la organización en sí. Una persona que ha crecido en sus habilidades y conocimientos traerá viento fresco a la organización con nue-

Lo que las empresas esperan de las escuelas de negocio

vos puntos de vista, nuevas experiencias, nuevos contactos, etc. Eso impactará en su bienestar personal y dará empuje a su equipo de trabajo. Todos —o al menos la mayoría— sentirán deseos de crecer también junto con esa persona. La eficacia de las reuniones, la prontitud con que se resuelvan los conflictos, la toma de decisiones acertadas, redundará en inmediato beneficio para la empresa.

El impacto a largo plazo será una lógica consecuencia de los resultados a corto plazo. La capacitación conlleva a reacciones individuales y colectivas —bienestar de las personas capacitadas y del grupo de trabajo donde se desenvuelven—. Esto, a su vez, lleva a un aprendizaje, que en muchas ocasiones será mirar con ojos nuevos las equivocaciones que se hayan tenido en el trabajo y, por supuesto, potenciar y dimensionar correctamente los logros y éxitos que se hayan conseguido.

Todo esto provocará cambios en el comportamiento laboral general y en la organización. En general, cualquier aprendizaje nuevo modifica de alguna manera el comportamiento humano: si se aprende a tomar lo bueno de lo que sucede, siempre será un aprendizaje positivo y servirá para el crecimiento de la persona y su grupo.

Finalmente, todo esto desembocará en algo que se puede medir en números: el logro de las metas fundamentales de la empresa. Una empresa en la cual sus colaboradores son mejores personas que cuando entraron a ella porque han adquirido nuevas habilidades y conocimientos, siempre obtendrá beneficios tangibles en su gestión.

Qué motiva la elección

Fuente: Revista América Economía

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Control para la dirección

Miguel Rodríguez | Director del Área de Control para la Dirección

HACER LAS COSAS MEJOR...

¿¿

Orígenes de la crisis? ¿Magnitud de la misma? ¿Cuánto va a durar? Haciendo un acto de humildad deberíamos reconocer que todavía nadie sabe a ciencia cierta cuál es la verdadera profundidad de todo este asunto. Lo que está claro es que no es solo uno, sino varios, los factores que han ayudado al desastre. Tal parece ser que uno de los posibles culpables es un excesivo entusiasmo en el manejo financiero a nivel mundial. Es decir, correr riesgos muy altos con rentabilidades muy atractivas pensando que va a durar para siempre. El problema se da cuando esto termina y “la tortilla se da la vuelta” ocasionando un caos en el sistema financiero, con todo lo que esto conlleva.

Por lo visto esta es la principal causa, la falta de previsión, de sentido común, de profesionalidad o no se de qué yo... pero a la final algo ha fallado, y ha sido a gran escala en el país mas potente del mundo.

Liquidez en riesgo

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crédito. La preocupación se manifiesta, ante esta dificultad de obtener fondos, y por lo tanto quizá resulta más importante que la empresa sea capaz de generarla con recursos propios.

Cuando hay banco, la gente duerme más tranquila pero cuando ya no lo hay, la situación se vuelve más complicada. Por ahí va la susceptibilidad hacia la liquidez.

¿Hemos vivido de márgenes demasiado altos?....

En términos generales creo que estos negocios fabulosos con márgenes muy grandes y con situaciones de facilidad para ganar dinero se han complicado más por todos lados. Es el cliente el que va poniendo la pauta de los precios; el mercado impone las condiciones. Cada vez, es más difícil diferenciarse, con lo cual, cada vez es más difícil tener cierto margen de acción sobre los precios y así, el tema de los márgenes viene dado por la vida misma de la industria.

Un comentario generalizado, en todo tipo de conversaciones, es que son tiempos donde debe primar la liquidez. No creo que ahora sea un asunto más importante que hace uno o dos años. La liquidez es algo que las empresas necesitan en cualquier época y en cualquier situación.

Es decir que para competir en tiempos de crisis el planteamiento no es tanto si voy a bajar márgenes porque estoy ganando demasiado, ya que si el cliente está dispuesto a pagarlo, es porque lo valora y si lo valora, es porque el margen está bien conseguido.

Lo que sí es rescatable del comentario, es que en estos días las empresas (y las familias) deben asegurarse que no les falte liquidez en el corto o en el mediano plazo, dadas las circunstancias de escazas fuentes de dinero, ya que los bancos no prestan y es complejo mantener líneas de

El margen es un concepto peliagudo.

No es tanto ver los márgenes sino que hay que ver cómo podemos ganar lo más que se pueda, siendo más eficientes. Ganar no menos de lo que estamos ganando ahora, aumentar nuestra rentabilidad en base a esas eficiencias en mejoras de procesos,

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mrodriguez@ide.edu.ec

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en ahorros de costos, en lo que nos ha llevado a preocuparnos más aún esta crisis.

Quizá antes, la gente estaba preocupada de vender como sea y maximizar ventas, ahora ya el objetivo no es solo preocuparse de seguir vendiendo sino también hay que decir: ojo! ante un mercado estancado, voy a tener que ser más eficiente, debo buscar soluciones para ahorrar de alguna forma. De lo contrario no voy a poder mantener el nivel de rentabilidad, con lo cual no voy a poder crecer.

Los márgenes son los que son. No es un tema de si vamos a bajar los márgenes sino que se debe buscar ser más eficientes en costos. Uno tiene que intentar ganar lo máximo posible dentro de la industria en la que esté, si uno está ganando bien y el mercado le permite estar ganando bien ¿por qué voy a bajar mi margen?

Alarmas a tener en cuenta en estos tiempos Partimos de la base de que cada negocio puede tener sus aspectos críticos y que lo que puede ser óptimo para unos, para otros puede no ser tan relevante.

Sin embargo hay un par de indicadores que son obvios: la liquidez, si no tengo plata, es que hay algo que estoy haciendo mal y esta es la primera que salta a la vista.

La identificamos inmediatamente cuando la chequera se queda corta.

En general los problemas de liquidez son síntomas de falta de previsión, cuando hay este tipo de problemas es porque ha habido mala una previsión o que fui-

mos demasiado entusiastas, es decir, que no nos hemos planificado adecuadamente.

Por otro lado, lo que impacta a cualquier empresa es la baja de ventas. Si se conoce a ciencia cierta, que se ha caído el mercado (por una razón u otra) o se han reducido las ventas (porque ha habido un problema específico) pues esto es parte del giro del negocio. Pero otro panorama es, si de repente noto que empiezan a bajar las ventas y no se bien por qué es, ante lo cual debo preocuparme mucho, ¿qué me ha pasado? ¿qué ha cambiado en el mercado o en mi forma de vender para que esto ocurra? Si no se vende, no se come, y en estos momentos más aún.

¿Cómo saber si no estoy siendo eficiente en costos?

En esto de los costos hay varios escenarios. Hay países donde las empresas tienen mucha información de los costos y lo publican, de manera que uno puede tener una referencia muy acertada de la industria para ver qué tan eficiente soy en cierto proceso, etc. Esto es lo ideal, ya que así me voy comparando para generar el mismo margen de acuerdo a los costos de la estructura de la industria. (o mejor dicho de los líderes en dicha industria).

Son puntos de referencia que me llevan al éxito porque si no lo logro, a la larga, no voy a poder competir. Este es el enfoque claro y que resulta más fácil en los países en donde hay información....

Lastimosamente en países como el nuestro, no hay absolutamente nada, nadie informa, y lo que se informa muchas veces es mentira o está muy maquillado, con lo cual no tienes ninguna referencia a menos que conozcas por “otros motivos” los costos de empresas competidoras, ya sea que seas amigo, que te lo cuenten, o que lo averigues de alguna forma.

Con lo cual creo que en nuestro medio el tema de gestión de costos es entender la diferencia entre el “costo que tengo” y el “costo que debería tener”. El “costo que tengo” no es más que todo lo que me gasto dividido para el número de unidades producidas. Hablando de una empresa monoproducto es muy sencillo. Del otro lado, está el “costo que debería tener” que quiere decir que para ese mismo número de unidades producidas ¿cuánto

me debería haber gastado si lo hubiera hecho eficientemente? Este dato no lo sé, no tengo idea si lo que me estoy gastando es lo que me debería gastar, o estoy gastando excesivamente afectando la rentabilidad, o bien estoy gastando menos afectando la calidad.

Este “costo que debería tener” es lo que se conoce como costos estándares, que se obtienen luego de hacer un análisis serio de cada uno de los procesos viendo cuánto tiempo debería ocupar, cuántos recursos, etc.

El manejar costos estándares no es una práctica nueva, se la ha realizado toda la vida, especialmente en industrias, para que sirvan de punto de referencia y para comparar “lo que me pasa” con lo que me “debería haber pasado”. Si no tengo costos estándares no podría comparar nada y no puedes decir nunca si lo estás haciendo bien o lo estás haciendo mal.

Quizá si te comparas con el mes pasado o con el año pasado, puedes ver que lo has hecho mejor o peor, pero puede ser

que los otros meses lo hayas hecho muy mal y entonces ahora no hay una verdadera mejoría sino que está “menos mal”.

Bajo esta situación, los costos estándares son un mecanismo que empresas de cierta envergadura lo usan para temas de control, de incentivos, para facilitar cálculos, para poner precios para muchas cosas; lo que hay que manejar son los costos estándares no los costos que tengo.

Si los costos que tengo son más altos que mi competencia, y pretendo establecer precios también altos, no me va a comprar nadie, y por lo tanto no voy a ser competitivo.

Es decir los costos estándares te dan una visión en la que te llevan a que no te pelees con el mercado, sino contigo mismo: arregla puertas adentro tu situación y ya verás luego cómo puedes alcanzar ese nivel de precios que quieres establecer. Los costos estándares, en mi opinión, son fundamentales para la correcta toma de decisiones.

Recetas útiles para los empresarios Hay cuestiones que escapan fuera de tu control y otras que están bajo tu mando, esto es algo que sucede tanto en épocas de crisis como en épocas de vacas gordas.

Hoy por hoy, el entorno económico está totalmente fuera de control, preocuparse de eso, desde el punto de vista práctico, no sirve porque no vas a arreglar nada, aparte de llorar, añorar los viejos tiempos, echarle la culpa a los dioses y al destino, no tiene nada de práctico. Con lo cual lo sensato es hacer abstracción de ese tipo de cosas que yo no puedo controlar y que no puedo cambiar.

Ahora debo centrarme en la visión de que si siempre tengo que hacer las cosas bien, ahora que las cosas están más complicadas las tengo que hacer especialmente bien. Así que en vez de estar llorando me debo asegurar cómo voy a ser más eficiente, cómo voy a asegurarme de que los costos que tengo son los que debería tener, entender mejor el flujo de costos de mi negocio, de la estructura de mi negocio, de si tengo demasiados costos fijos o no, de si estoy muy gordo.

Es como cuando uno empieza a tener achaques, es ahí cuando uno empieza a mirarse, y resulta que uno está demasiado gordo, pero esto no lo vez cuando hay buena salud sino cuando empiezas a sentir que te ahogas, entonces -recién ahícaes en la cuenta de que has engordado. Tienes demasiada grasa pero a lo mejor no es que debas quitarla sino reubicarla.

Este incómodo simil, nos puede dar idea de lo que deberíamos hacer en nuestra empresa, la solución no es echar a la gente y llevar a cabo agresivas reducciones de personal. Deberíamos reubicarles en donde hay dificultades, por ejemplo puede ser que tengo problemas para vender pero en otras áreas la gente está casi jugando a las cartas. Intentar poner los recursos donde sean más rentables en el corto plazo. Si luego del esfuerzo no se lo ha logrado pues habrá que dejarlos de lado si son totalmente innecesarios.

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Estrategia

Ernesto Noboa V. | Director del Área de Política de Empresas enoboav@ide.edu.ec

ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN TIEMPOS INCIERTOS

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na crisis puede afectar a un país en tres niveles principales: país en sí mismo, sectores de la economía (industria de manufactura, servicios, entre otros), y empresas en particular.

Analicemos estos niveles que se interrelacionan entre sí.

El país afecta a sectores de la economía de muchas formas, por ejemplo, a través de aranceles, regulaciones, impuestos, otros. Los sectores de la economía afectan al país cuando entran en crisis por factores que afectan su desempeño normal por factores exógenos. En Ecuador experimentamos cómo la industria camaronera en la época de la mancha blanca redujo las exportaciones aproximadamente 30% en 1999 y 53% en el 2000.

Por otro lado, un sector de la economía afecta a las compañías dentro de éste, cuando se adopta un cambio tecnológico que algunas empresas por ineficiencia, falta de recursos, flexibilidad, o visión, no se adaptan a los nuevos escenarios en el sector, generando una crisis en alguna empresa.

Y, las empresas afectan a su sector de la economía, cuando una o varias de las más importantes quiebran, como sucedió en el sector bancario cuando la crisis del 99 obligó a muchos a cerrar y/o pasar a manos del Estado.

Ante la incertidumbre y un entorno difícil, la frase de Einstein “la imaginación es más importante que el conocimiento” tiene particular importancia ya que nos lleva a aprovechar las oportunidades de manera creativa. Y en este sentido, la creatividad

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puede rendir frutos al tratar de escalar posiciones en mi sector, o en el peor de los casos sobrevivir en momentos inciertos o críticos. Por ejemplo, en un mercado como el ecuatoriano en el cual alrededor del 50% de personas pertenecen a la base de la pirámide, con imaginación y creatividad se pueden establecer maneras diferentes de llegar a la gente de menos recursos económicos con servicios y productos, tomando en cuenta que en época de crisis, el poder adquisitivo disminuye. Este concepto lo aplicó el Banco de Guayaquil cuando implementó los Bancos del Barrio.

Preparación previa, empresa más fuerte En una encuesta realizada a los CEO más importantes de EEUU, 9 de cada 10 señalaron que las crisis son inevitables; lo curioso es que mientras sólo la mitad tienen un plan interno para evitarla, todos los encuestados están seguros de poder enfrentarla con éxito. Esto sugiere que el primer paso que tenemos que considerar es nuestro propio exceso de confianza, o ceguera ante nuestra vulnerabilidad.

Cuando se avecina una crisis, hay que intentar evitarla en la propia empresa con la prevención, con un plan de contingencia, y para esto es imprescindible conocerse muy bien. Un ejemplo de cómo prepararse oportunamente es Textil Ecuador S.A., la cual, tenía hace dos años una rentabilidad sobre ventas menor al 1% a pesar de su interesante volumen de ventas en dólares. Tras un proceso de innovación en el concepto del negocio pasando de ser una compañía manufacturera a una comercial,

enfocándose cada vez más en el mercado, desarrollando conservadoramente sus tiendas y su marca CASALINDA, llegando directamente al consumidor final, y empujando las ventas de sus categorías más rentables. Actualmente esta compañía esta lista para enfrentar la crisis con un retorno sobre ventas superior al 5%, y está en condiciones favorables para aprovechar oportunidades y terminar el 2009 robustecida. Adicionalmente, Textil Ecuador S.A. cuenta con un plan de contingencia ante un escenario que contempla el peor escenario posible.

Un segundo punto importante es actuar como si la crisis será más larga y peor de lo que se estima, y visualizar la situación de nuestra empresa entre dos y cuatro años, una vez que la crisis haya llegado a su fin.

Para esto, un factor clave de éxito es ser flexibles en las decisiones y estar abiertos a escuchar a nuestros colaboradores, personas expertas y/o ajenas a nuestra empresa.

Gestionando la crisis en tu sector de la economía Una vez que la crisis se ha instalado en el país, o en tu sector, el líder de la empresa y su gente tienen que evitar dedicarse enteramente a apagar incendios. Peter Drucker, prestigioso estudioso del management, manifiesta que los buenos resultados se obtienen dedicando más tiempo a explotar oportunidades que a resolver problemas. Por ello el enfoque debe volcarse totalmente hacia las oportunidades que se puedan encontrar.

El primer paso es, reconocer que la crisis se ha instalado y asumir responsabilida-

des, conociendo que contamos con poco tiempo para actuar. Por ello, es necesario saber tomar decisiones correctas en el momento correcto, ya que si el momento no es el adecuado, aunque la decisión sea acertada, se puede causar resistencia al interior de la empresa. Por esto, el tiempo es primordial, sobretodo si la empresa se encuentra financieramente débil, y se tiene que actuar con más rapidez identificando soluciones de corto plazo. En cambio, si la situación de la empresa es sólida, se puede tener más tiempo para actuar. En cualquier caso, lo peor es la inacción, el no hacer nada, ya que los errores se los puede enmendar, pero no la oportunidad perdida que alguien más aprovechó.

Por otro lado, en estos momentos es muy importante el control de las decisiones. Hay aspectos que deben ser centralizados (estratégicos) y otros que se puede descentralizar (operativos). Un líder debe siempre influenciar el ambiente laboral, y saber a quienes más debe y puede influenciar (por ejemplo, gobierno, y otros grupos de interés) y, quizás descentralizar operaciones.

Pero no se debe olvidar que en una crisis las decisiones estratégicas se centralizan.

Otro de los aspectos que un líder debe influenciar en épocas de incertidumbre, son los valores sobre los cuales está construida la organización, y que no pueden ser claudicados ni traicionados. Por ello es importante enfatizarlos a través del ejemplo personal con el objetivo de fortalecer la cultura organizacional y lograr superar la crisis con un clima aún más comprometido.

Mientras se va gestionando la crisis hay que identificar los puntos vulnerables en nuestra

Cuatro puntos adicionales para la gestión de la crisis • Gasto publicitario: en época de crisis, generalmente se decide reducir el gasto publicitario pues es un rubro que se puede eliminar inmediatamente, sin embargo, múltiples investigaciones cuestionan la práctica, cuando se lo hace de manera impulsiva o irreflexiva.

• Precios: Una tentación es bajar precios pero hay que tener mucho cuidado porque al hacerlo, volverlos a subir después es algo muy complejo. Lo primordial es mantener los márgenes de los productos aún si el volumen de ventas en unidades disminuye. No se debe olvidar el largo plazo mientras se gestiona el corto.

• Lanzamiento de nuevos productos: posiblemente en época de crisis es una buena oportunidad, siempre y cuando esté enfocado en el “core business”, pues sería una forma de ganar mercado con diversas presentaciones y precios.

En cualquier caso diversificarse con productos no relacionados a los medulares aumenta la complejidad del portafolio que gestiona un vendedor, y solo debilita precisamente los productos que la empresa debe robustecer.

• Canales de distribución y clientes: en crisis puede ser momento de replantearse sus canales y clientes tradicionales para intentar llegar a más nichos de población tomando en cuenta que el poder adquisitivo ha disminuido, y/o enfocarse en los clientes o canales de distribución más rentables.

empresa para medir cuánto está en riesgo.

Los empresarios ecuatorianos ya experimentaron la crisis de 1999, y tienen un parámetro muy interesante para medir y analizar los puntos en que fueron vulnerables.

Además es sumamente importante saber orientar a la gente hacia el aprendizaje. Un buen líder logra establecer el rumbo de la empresa leyendo detalles del ambiente que a otros se les escapan.

El trabajo en equipo y la comunicación también adquieren una relevancia enorme durante una crisis. Si esta llega a instalarse en la propia empresa es recomendable tener un vocero que se encargue de difundir información a todos los grupos de interés para controlar rumores y evitar la especulación.

Adicionalmente, la aplicación del Gobierno Corporativo como una herramienta de gestión y creación de valor es más trascendente que nunca, con gente interna y externa a la empresa, estos últimos aportando una visión fresca, complementaria y experta cumple una función irremplazable en épocas difíciles, una función de apoyo, revisión y aprobación de las estrategias planteadas por el líder. Lastimosamente, el buen Gobierno Corporativo en nuestro país es incipiente.

No obstante, es alentador que a pesar que 9 de cada 10 empresas son familiares, muchas están abriendo sus directorios a profesionales externos de primer nivel.

Pero aún así hay mucho camino por recorrer.

ENTREVISTA ¿Qué empresas tienen más oportunidades en una crisis?

Una crisis mueve todo el “tablero de ajedrez”, por ello se presentan oportunidades tanto para las empresas pequeñas como grandes. La diferencia entre ellas está en cómo las aprovechan de manera creativa, innovadora, y audaz, para mantener el liderazgo, o mejorar la participación de mercado.

inevitables, pero es el momento de poner mayor énfasis en las oportunidades.

¿Se debería replantear la estrategia en época de crisis?

En algunos casos puede ser necesario replantearla enteramente, pero lo más importante es la adaptación de la empresa a la nueva situación; por ejemplo lo que fue

la Corporación Jabonería Nacional hasta el año 2000, (hoy Unilever) en 1999 no cambió su estrategia de liderazgo en el mercado, pero sí se adaptó bien al nuevo entorno disminuyendo el tamaño de muchos de sus productos. De esta manera, las empresas tienen campos de reacción ante la crisis, en este ejemplo fue un cambio táctico para adaptarse al nuevo escenario y seguir adelante, manteniendo el liderazgo.

¿Se pueden crear ventajas competitivas en crisis?

Una crisis es el momento en el cual se pueden crear nuevas ventajas competitivas pero solo si se está orientado a las oportunidades. Evidentemente los problemas se presentarán todos los días, y serán PERSPECTIVA/

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Empresas familiares

Josemaría Vázquez | Director del Área de Dirección de Personas jvazquez@ide.edu.ec

LA EMPRESA FAMILIAR ANTE LA CRISIS

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os enfrentamos a una crisis que nació como financiera, pero que ha empezado a contagiar al mundo real. Crisis producida por un sistema piramidal dentro de los sistemas crediticios, en momentos donde los márgenes que se podían obtener en banca eran limitados y se debía obtener más posibilidades de crédito.

parte del mundo, también la fiabilidad hacia determinadas instituciones que han tenido un reconocimiento por mucho tiempo y me parece que también una cierta vista gorda por parte de los sistemas de control y fiscalización, porque esto se podía haber parado pero como a veces somos juez y parte del asunto sin embargo no se lo hizo

Tomando en cuenta que un amplio espectro de gente a la cual se le adjudicaron créditos eran personas que no tienen trabajo, ni vivienda, ni unos ingresos fijos, por lo que los riesgos de redimir estos papeles aumentaron. Por sofisticaciones financieras este riesgo, se va trasladando y en un inicio son atractivos estos papeles por su alta rentabilidad hasta que llega a ser un tema insuperable, ya que nadie quiere un paquete de hipotecas inservibles que el día de mañana no se van a cobrar.

Esto ha hecho que, al verse afectada la gran economía a nivel mundial, des-

Curiosamente las operaciones aparecen en bancos que ven una oportunidad de alcanzar mayores márgenes y que bajo el principio de diversificar el riesgo van adquiriendo distintos paquetes, unos de mucho riesgo otros de menor riesgo, pero al final el hecho de no tener el dinero en constante y sonante hace que los números en una computadora se vean fáciles y recuperables, pero es muy distinto en la vida real.

Hay algunos factores que han sazonado esta crisis. Por una parte el proceso global en el que nos vemos inmersos en el que puedes hacer operaciones en cualquier

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equilibre los fundamentos y nos veamos afectados todos los demás paises como el Ecuador que son satélites que giramos alrededor.

Sin lugar a dudas esta crisis nos terminará golpeando más temprano que tarde dado que dependemos de la economía americana para temas de importaciones, exportaciones e incluso para acudir a ellos en un caso -no tan extraordinario- de déficit fiscal fuerte.

Hay factores que han sazonado esta crisis: globalización, fiabilidad ciega a ciertas instituciones y cierta vista gorda por parte de los organismos de control.

ENTREVISTA ¿Cómo cree Ud. que esta crisis afectará a las Empresas familiares?

En líneas generales las empresas familiares (EF) no suelen ser muy grandes, lógicamente hay excepciones a la regla, pero el factor común suele ser que son empresas cuyo crecimiento se ha basado en fondos propios.

Esto ha hecho que crezcan lentamente pero de forma segura. En algunos casos mas bien contados, puede ser que se hayan lanzado hacia un tema crediticio fuerte, pero en la mayoría de casos han procurado no acudir al endeudamiento con la banca, ya que existe cierta aversión a apalancarse en deuda fuera de la empresa porque consideran que corroen sus márgenes, por lo cual han intentado de alguna manera no trabajar con el sistema financiero.

¿La crisis les está afectando a las EF? Con la crisis las ventas y los ingresos caen, eso hace que las posibilidades de financiar las necesidades operativas con capital propiodisminuyan, y el problema es que las empresas ya que no poseen las facilidades de endeudamiento bancario que pudieron haber existido el año anterior, lo cual les resta la posibilidad de un crecimiento a una velocidad mayor.

En estos momentos muchas de las EF sencillamente han optado por trabajar bajo mínimos, una vez que no es nada fácil conseguir un crédito por lo que tampoco es fácil encarar nuevas inversiones.

¿Se presentan oportunidades para la EF en este entorno en nuestro país?

La crisis agudiza el ingenio y presenta oportunidades para quien está preparado. Dentro de las empresas a las cuales brindo asesoría, hay una EF nacional, con cierta capacidad productiva, que se ha permitido el lujo de presentar un plan a empresas multinacionales para producirles aquí en Ecuador. Es decir que ofrecen a su competencia la posibilidad de producir en el país, dado el panorama de limitación a importaciones. De esta manera la empresa extranjera no pierde presencia en el mercado nacional y por otro lado la EF genera atractivos flujos necesarios para estas épocas.

¿Se dice que las EF son empresas que garantizan más la estabilidad del trabajador? ¿Esto es cierto en momentos como el actual?

Cuando hablamos sobre posibles medidas de reducción de personal que las EF

puedan tomar ante la crisis, hay que tener en claro que este tipo de empresas se encuentra en ese doble juego que es paternalismo por un lado y autoritarismo por el otro. Es decir, la EF suelen valorar mucho la decisión de separar a alguien de la empresa por un tema de reducción de personal, se podría decir que son más “humanas”, no obstante son también de las que si en alguna situación no se ha cumplido con lo señalado no tienen ningún reparo en prescindir de los servicios de cualquier persona.

Esperaría que las EF procurarán no disminuir grandes números de personal, sin embargo objetivamente en estos momentos sería iluso negar que sí se ha aplicado esta medida, dado que el rubro sueldo afecta tremendamente en sus márgenes, basta con ver cómo afectó la subida de salario mínimo a principios de enero, y en estos momentos prima mucho mantener un nivel de márgenes.

Sin embargo personalmente creo que en líneas generales la EF tiene una visión más a largo plazo que otro tipo de empresas.

Esto hace que construyan con sus colaboradores relaciones alineadas a estrategias que llevan a la consecución de objetivos que se preveen cumplir con horizontes más lejanos que el término del período.

Medidas para enfrentar el 2009 • Sin lugar a dudas es la hora de las eficiencias, es decir es momento de pensar en fórmulas para responder de manera más rápida y liviana a nuestros segmentos o sino la competencia seguro lo estará haciendo y golpeará por todos los lados, con lo cual, en el peor de los casos si no eres eficiente sales del mercado.

• Es un momento en el que las empresas tienen que replantear si su estructura es la adecuada, si han conseguido una estructura liviana, cómo mejorar una serie de procesos, cómo hacer que mis productos sean enormemente competitivos, cómo mejorar el óptimo manejo de mis inventarios. Es hora de afirmar y mantener el valor añadido de mis productos que el cliente valora.

• No parece ser el momento de grandes emprendimientos, a menos que se tenga el suficiente músculo financiero para apoyarlos. Tal parece que es momento de crecer para adentro, meter la cabeza, ver eficiencias, mejorar procesos, motivar a la gente a que se sienta mejor, procurar que haya una búsqueda de la motivación por encima de lo puramente económico y a la par buscar un espíritu de unión que lleve a las personas a decir tenemos que sacar esto adelante.

• Dentro de las EF, es vital el liderazgo que pueda tener la cabeza y por el equipo directivo en este caso. Es decir que ahora se va a notar claramente la valía de los equipos de dirección que trabajan por las mejoras de los que solamente dependen de la cabeza, con una estructura anquilosada, acomodada y temerosa al cambio.

• Tampoco es momento para paralizarse y caer en el pesimismo que suele ser un peligro al que nos vemos inmersos.

No olvidemos además que muchas veces somos boca afuera muy pesimistas pero que por dentro las empresas buscan ser más eficientes para aprovechar oportunidades.

• Por último diría que es un momento de mucha incertidumbre, los planes estratégicos no deberían revisarse a un año sino que hay que dar un seguimiento mucho más continuo. Se trabajará con lo inmediato y en la medida en que tengas una gran rapidez para la toma de decisiones, eso te permitirá ser mucho más eficiente y tener continuidad en el mercado.

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Marketing

José Aulestia | Profesor del Área de Dirección Comercial jaulestia@ide.edu.ec

MARKETING EFICIENTE NO ES MARKETING POBRE

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os enfrentamos a una crisis tan grave como la de inicios de siglo, similar a las que nos legó la postguerra, sin embargo con características y elementos adicionales que antes no existían. Por ejemplo el hecho de ser la primera crisis global, por estar inmersos en un mundo globalizado, hace que tengamos que hacernos responsables de problemas que a lo mejor no los hemos generado, pero que de una u otra forma tenemos que saber afrontar porque no hay otra alternativa.

Como siempre he dicho, y lo mantengo en clases, para el empresario ecuatoriano no es novedad encontrarse en crisis.

Año tras año, incluso cada 6 meses, en nuestro país tenemos que enfrentarnos a un entorno diferente. Lo más notable es que el empresario ecuatoriano ha sabido adaptarse. Si nos fijamos en la cantidad de cambios sufridos en los últimos 10 años y cómo las empresas han seguido creciendo y desarrollando nuevas oportunidades de negocios, seríamos digno caso de estudio para países en desarrollo que no están acostumbrados a tal volatilidad. Y ahora, como en otras épocas, son los empresarios los que tienen que capear con esta especie de temporal.

Posicionamiento en crisis

Posicionamiento es la estrategia comercial básica de toda compañía, de toda marca, de todo producto. Éste guía cuáles deben ser las acciones que tengamos que hacer en el mediano o largo plazo.

Por principio no es conveniente cambiar de posicionamiento en el corto plazo, sin embargo es muy recomendable revisar

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ese posicionamiento para adaptarlo a las nuevas condiciones de mercado.

Como bien sabemos, la estrategia de posicionamiento se da por dos lados: 1) Una correcta segmentación del grupo de consumidores al cual me estoy enfocando y, 2) El diferencial o valor agregado que ofrecemos a este segmento.

Por un lado hay que evaluar cómo está cambiando ese consumidor, cuáles son sus nuevas perspectivas, cuál es su nuevo poder adquisitivo, qué esta privilegiando, qué esta buscando, qué hábitos tiene.

Esto implica que hay que valorar si el posicionamiento que se obtuvo sigue siendo válido para el nuevo escenario contemplado por el segmento.

Por otro lado al hablar de diferenciación, nos encontraremos con que en el nuevo panorama seguramente hay nuevos actores en el mercado y los competidores existentes habrán cambiado su oferta. Es entonces cuando tenemos que valorar si realmente seguimos siendo diferentes, si esa oferta realmente es percibida por el consumidor...tenemos que revaluarlo.

Además se debe medir si realmente justifica hacer un cambio radical de posicionamiento o si tan solo basta con un reposicionamiento: mover un poco al segmento, comunicar otras cosas al consumidor, hacer distintos esfuerzos en packaging, dar toques al producto para que siga dando valor a ese consumidor, que a fin de cuentas es el criterio de posicionamiento como estrategia.

¿Gasto o inversión en marketing?

Un error muy frecuente entre empresarios es ver la publicidad, la acción de comunicación, el diseño de nuevos productos, en definitiva a las actividades de marketing como un gasto. En estos momentos es un error más visible y quizá más peligroso.

Las acciones del marketing mix tienen que ser vistas como una inversión, caso contrario, al apreciarlas como un gasto se corre la tentación natural de reducirlas a la mínima expresión en épocas de crisis, incluso hay compañías que las eliminan por completo.

Cuando las acciones de marketing son vistas como inversión, se empieza a pensar en un mediano y en un largo plazo. Sería ilógico oponerse a que esta inversión se la haga de mejor manera, de manera más cauta y exigente. Se debe analizar a dónde van a parar los recursos asignados a marketing, y siempre se deben buscar medios para controlar que sean usados de manera más eficiente y más eficaz. Buscar los mejores mecanismos: medios de comunicación, nuevos productos, investigaciones de mercado, canalizar el precio en forma adecuada.

Al manejar la inversión de manera profesional, se procurará mantener el mismo nivel de inversión de años anteriores, aunque inercialmente este monto debería crecer año a año, al demostrar que cumple los objetivos para los que fue usado.

Lo peor que puede hacer una empresa es reducirla sin una justificación o eliminarla.

No hay que olvidar que es un apoyo para todas las estrategias y acciones que la empresa viene haciendo. Por ejemplo, al

hablar de marcas (que son el nombre y el apellido de los productos), se debe luchar por mantener siempre la vigencia de esa marca en la mente del consumidor y eso implica trabajarla, implica que si no inviertes, la marca simplemente languidece.

En este momento dentro del entorno simplemente hay un cambio que deberemos tomar en cuenta: tenemos un consumidor con menos poder adquisitivo.

Cuando este consumidor vaya a un supermercado para comprar un producto o servicio para satisfacer una necesidad ¿qué marca buscará? Lógicamente se guiará por las marcas que le son conocidas, con las cuales ya existe cierta relación y será también más sensible con las marcas que le ofrezcan la mejor relación costo beneficio.

¿Tiempo de invertir en nuevas marcas?

Al contrario de lo que mucha gente podría pensar, es un momento de grandes oportunidades, donde el ser creativo rinde sus frutos. Lógicamente no es solo una creatividad desbordada, sino que tiene que basarse en el profundo conocimiento que se tenga del consumidor. En la medida en que se pueda conocerlo y saber lo que realmente necesita se le podrá ofertar productos con gran diferenciación que lograrán un gran éxito.

Por ejemplo, una de las estrategias que ya algunas empresas han empezado a aplicar es lanzar nuevos formatos de sus productos tradicionales con nuevos empaques, en empaques más baratos, en empaques de tamaño menor y les ha ido muy bien.

Sin irnos muy lejos hace 10 años, cuando estábamos sumidos en la crisis bancaria, uno de los productos que tuvieron gran aceptación fueron los que venían en sachets. Y es lógico, ya que en vez de pagar por un envase de un litro de aceite hubo empresas que se arriesgaron a lanzarlo en envases de 500 ml o de 250 ml con el propósito de aprovechar el “out of pocket” es decir lo que el consumidor tiene en el bolsillo.

Claramente el paso previo es conocer cuánto tiene el consumidor en el bolsillo, cuánto esta dispuesto a pagar en nuestra categoría y una vez que poseemos esta información se puede volcar esa creatividad en el diseño de producto y ofrecer lo adecuado consiguiendo una respuesta por parte del mercado.

ROMI (Return on Marketing Investments) De cierta forma el marketing en nuestro país todavía está en pañales, aún es asociado a ciertos paradigmas: gasto, publicidad, medios masivos, auspicios e incluso a los profesionales del área nos da una connotación específica como gente que no se preocupa del dinero, que está demasiado pendiente de las relaciones públicas y de la exposición personal.

Sin embargo, cuando uno ve el aporte que esta área hace a la empresa es fundamental, básica y crucial, ya que es la que lleva la voz de lo que sucede en el mercado hacia la empresa y en función de esto la empresa hace su negocio. En una empresa en la cual hablamos de recursos, dinero, etc. se vuelve crítico medir cuál es realmente el aporte de lo que estás haciendo.

Para esto hay que tener en cuenta que los resultados de las acciones de marketing no se pueden medir en el corto plazo, el retorno verdaderamente se notará en el mediano o largo plazo. Además independientemente de cómo midas, siempre el retorno debe ser en ventas, no hay vueltas que darle.

Uno puede justificar sus acciones de marketing mostrando que tiene el mejor “top of mind”, pero el gran problema es que se acuerden de mí perfectamente, pero por alguna razón no me compran. Y este divorcio entre recordación de marca y el momento de la compra pasa muchas veces, con lo cual a fin de cuentas mi estrategia no consigue los resultados esperados y quiere decir que alguno de los elementos del marketing está fallando o lo estoy haciendo mal. En definitiva las acciones que se hagan deben reflejarse en los resultados de venta y de rentabilidad.

Por esta y otras razones, es más que indispensable que los profesionales de marketing empecemos a medir y exigir que se mida el impacto y retorno que producen las acciones que emprendamos, para de esta manera ser más prolijos en el uso de los recursos.

Recomendaciones para momentos de crisis Todo el mundo espera recetas fáciles y eficaces para momentos como el actual, sin embargo las recetas perfectas no existen y dependerán de cada caso, de cada industria. Sin embargo podemos decir que en líneas generales: • Una recomendación básica para todo tomador de decisión en estos momentos es no pensar solo en el corto plazo. Cuando hay este tipo de cambios en el entorno nos volvemos más vulnerables a caer en la tentación de desesperarse y pensar únicamente en lo que está sucediendo este año. Si uno lo hace, y actúa precipitadamente, puede destruir lo edificado durante 5, 10, 15 años. Debemos mimar y cuidar las marcas ya posicionadas, ver cómo puedo ser más eficiente en el uso de mis recursos.

• No olvidarnos que en algún momento (todavía incierto) esta crisis va a pasar y si he realizado recortes con consecuencias negativas puede ser gravísimo para la empresa.

• Finalmente algo que siempre se debería hacer pero en momentos de vacas flacas aún mas: fidelizar a los clientes, tratar de mimarlos, que no se te vayan. Son los que ya tenemos con nosotros, conocen nuestros productos, conocen nuestras marcas... mantenerlos!!!

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Operaciones

Daniel Susaeta | Director del Área de Operaciones. dsusaeta@ide.edu.ec

TIEMPOS DIFÍCILES, OPERACIONES CLARAS

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as operaciones de una compañía se concretan en el sistema operativo que utiliza para producir los bienes y servicios que ésta ofrece al mercado. Las características que estos productos poseen son el resultado de lo que los procesos, que están al interior de este sistema operativo, son capaces de realizar; como por ejemplo: la homogeneidad o consistencia es decir lo parecidos entre sí en cuanto a las especificaciones físicas como volumen, peso, densidad; otras de tiempo, como el tiempo de entrega; o aspectos de índole emocional como el trato, el respeto, la disponibilidad de servir; etcétera. Todas estas especificaciones deben estar perfectamente alineadas a la estrategia competitiva de la firma; es decir, a la manera específica de ser que ésta ha determinado para así sobrevivir.

Sistemas operativos en entornos complicados En épocas de crisis, se incrementa la incertidumbre y en última instancia puede venir una disminución del volumen de la demanda. Este último efecto tiene repercusiones nefastas a la estructura de costes de toda compañía. La primera alternativa de ajuste que a todos se nos viene a la cabeza consiste en reducir la capacidad productiva del sistema operativo de la firma.

El recurso operativo en el que más fácilmente se puede aplicar esta alternativa es el recurso humano. Lo vemos día a día en los recortes de prensa en los que se anuncian importantes recortes de personal de firmas de todo tipo a lo ancho del globo.

Evidentemente toda compañía que ope-

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re a pérdida pone en riesgo su capacidad de supervivencia futura por la escasez de recursos económicos y/o la destrucción de valor. En muchos casos es más difícil tomar este tipo de medidas con los otros tipos de recursos operativos existentes las máquinas, los equipos auxiliares, la infraestructura física, etc.; pues una vez que los hemos adquirido deshacernos de ellos puede tomar algo de tiempo. Precisamente de todos los diferentes recursos operativos que existen en los sistemas operativos de las diferentes firmas, el recurso humano es el más importante de ellos.

La tecnología expresada en la maquinaria, equipos; (la infraestructura física), si se tienen los recursos económicos se pueden adquirir. En cambio la gente, lo que saben hacer, sus pautas de comportamiento, las decisiones que son capaces de tomar son aspectos que son difícilmente transables en los mercados dado que son elementos inherentes a cada ser humano y gracias a Dios la esclavitud fue abolida en el mundo hace más de un siglo; o esto queremos creer.

¿Por qué ahora gordos y antes no tanto?

Diseñar, implementar, gestionar un sistema operativo para que alcance los niveles de perfección necesarios no es una tarea fácil, ni es cosa de poco tiempo, por lo que antes de querer destruir la firma al disminuir la cantidad de recursos en ella empleados, hay que meditarlo muy bien.

Si existían recursos operativos en exceso en el sistema o que no aportan valor evidentemente conviene retirarlos; pero la pregunta entonces es ¿qué hacían allí?

Si sobran en la crisis, sobraban antes, y la

pregunta evidente ahora es ¿por qué los mantenía?; ¿por descuido? ¿Por qué antes sobraba el dinero? No, si esto estaba era por incompetencia de la Alta Dirección pues todo sistema operativo (sea en épocas de crisis o no) no debe poseer recursos operativos sobrantes o que no aporten valor.

Ahora, es evidente que crisis económicas han existido en el pasado, estamos ahora en una de ellas de magnitud global y existirán en el futuro, por lo que es deber de toda dirección preveer en el diseño del sistema operativo elementos que den flexibilidad económica, es decir capacidad de maniobra de tal forma que se adapte la estructura de costos del sistema operativo a la realidad vigente en cada momento del tiempo.

Estos planes de contingencia se deben generar a priori, es decir antes de que ocurran las cosas y ellos deben contemplar tanto el impacto derivado de escenarios a la baja, como en el sentido opuesto pues incrementos súbitos de la demanda pueden hacer colapsar a cualquier sistema operativo con repercusiones negativas generalmente sobre el producto entregado al cliente (entrega tarde, el caos y la presión alteran la amabilidad, el respeto, es decir el trato que los recursos operativos humanos generan sobre el cliente, etc.).

¿Quiénes somos? ¿A quién vendemos? ¿Cómo lo hacemos?

Dado que el elemento que provee la información vital para el diseño del sistema operativo de toda firma es la estrategia competitiva, se debe especificar con sumo detalle en términos operativos, qué resultados específicos éste debe producir. Por ejemplo, una compañía que ha decidido adaptar toda su oferta a los gustos cambiantes de sus clientes como mecanismo de diferenciación ante su competencia, exige por un lado definir con precisión cuáles son los clientes que la empresa desea satisfacer, es decir las especificaciones detalladas del segmento de consumidores que desean atender; y los límites hasta los que el sistema operativo debe responder en esa búsqueda de adaptar la oferta, a lo que sus clientes quieren. Una vez que la firma ha definido esto, debe instaurar mecanismos que aseguren su cumplimiento irrestricto.

También tiene sentido identificar claramente en qué no será bueno el sistema operativo; es decir, en qué será mejor nuestra competencia. Esto es así debido a como bien dice Michael Porter1 “el desempeño superior es consecuencia de la estrategia y de la eficacia operativa”; pero hay que tener presente el que estos elementos actúan de forma diferente. Porter define la estrategia como la creación de una posición única, diferente y valiosa por parte de una firma en una industria, y esto implica el desarrollar un sistema de actividades diferentes y mejores que el de sus rivales. Este posicionamiento exige a la firma escoger una ubicación única, por lo que implica renunciar a otras alternativas situacionales dentro del sector.

Para lograr la sostenibilidad de esta posición en el tiempo, es necesario además,

conseguir un ajuste entre todas las actividades de forma consistente y complementaria. La eficacia operativa es aquél elemento que permite a la firma desarrollar estas actividades de mejor manera que a sus rivales. Cuando escoges cómo deseas competir, decides en qué debe ser bueno tu sistema operativo y al mismo tiempo aceptas renunciar a otros atributos del mismo; es decir que existen trade-offs en todo sistema operativo, ser mejor que los demás en el tiempo de entrega puede inhabilitarte para ser al mismo tiempo la alternativa más económica del mercado.

Como vemos, siguiendo los lineamientos de la teoría de la evolución de las especies de Darwin, sólo los más capaces sobrevivirán. La adquisición de nueva tecnología es una forma de desarrollar evolutivamente nuestros sistemas operativos, pero no es la única. ¿Nuestros sistemas de mejora permanente están activos?, ¿Funcionan?

O por efecto de la bonanza de épocas anteriores se encuentran archivados en un baúl cubiertos de telarañas arrinconados en algún lugar de aquel cuarto que toda empresa tiene donde almacenan las cosas que ya no sirven. Nuevamente, ¿por qué esperamos a la crisis?

Sería ideal el poder diseñar un sistema operativo que fuera absolutamente eficiente para todos los distintos atributos que los productos podrían tener, pero esto en el mundo físico de las operaciones, es muy difícil de obtener; por lo que es evidente que en algo seremos ineficientes. Esto no es necesariamente malo, pues también permite discriminar a aquellos segmentos de consumidores que no deseamos atender, por ejemplo el Commerce Bank en Estados Unidos ha decidido competir por un servicio sobresaliente, pero paga por los depósitos de los clientes las tasas más bajas del mercado; esto consigue que los clientes que buscan mayor rentabilidad por sus depósitos vayan a la competencia y se queden allí; esto permite al Commerce concentrar todos sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de aquellos clientes, su segmento objetivo –es decir a aquellos que buscan el beneficio de un servicio espectacular y simultáneamente dan menos importancia a la rentabilidad obtenida por sus depósitos. ¡Hay público para esto, aunque parezca increíble!

El sistema de mejora permanente es la herramienta evolutiva, es decir aquello que asegura la evolución de tus características competitivas hacia nuevos ámbitos en los que se apalancan las capacidades de supervivencia del mañana. Es el mecanismo mediante el cual la compañía adquiere elementos diferenciadores frente a la competencia, y mantiene a la firma en la ventaja que asegura la preferencia de sus consumidores. El recurso operativo fundamental de todo sistema de mejora permanente, nuevamente, es el recurso humano.

Las metodologías, reglas, mecanismos que desencadenan los procesos de rediseño y mejora de las operaciones son los elementos que le dan forma pero quienes hacen el trabajo son las personas.

Al mal tiempo.... excelente gestión Aunque suene a perogrullada o cliché antiguo, toda crisis trae consigo oportunidades. También será el momento de aprovechar a fortalecer o ratificar las capacidades competitivas del sistema operativo de la compañía. En la coyuntura actual será posible adquirir tecnología a precios más favorables que antes; es un buen momento de salir de compras. Esta tecnología podría generar el desarrollo de nuevas competencias productivas que lleven perfeccionar nuestros productos e inclusive producir nuevos atributos competitivos.

También será la ocasión de demostrarles a nuestros consumidores la firmeza con la que mantenemos las características del servicio o las especificaciones de los productos alineados a aquello que les hemos manifestado en nuestra promesa comercial. Algunos consumidores podrían apreciar la firmeza de esas promesas y el cumplimiento de las mismas hace nuestro sistema de operaciones.

En síntesis, la mejor receta desde las operaciones es, hoy más que nunca,concretar ese deseo de ser mejores. Hacer realidad las especificaciones del servicio o los bienes, obteniendo ventajas concretas, válidas para los clientes, tangibles de tal forma que puedan comparar y apreciar el valor que la firma les da. La crisis en los consumidores les obliga a ser más selectivos cuando gastan sus recursos y aquellas firmas que mejor hagan aquello que el cliente quiere tendrán mejores posibilidades de obtener estos recursos y así tener los medios que ayuden a su supervivencia.

1 Michael E. Porter, “¿What Is Strategy?”, Harvard Business Review, November-December 1996, p 61-78.

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Responsabilidad social

Wilson Jácome | Director del Área de Responsabilidad Social Empresarial wjacome@ide.edu.ec

CRISIS, SOCIEDAD Y EMPRESA:BUSCANDO EL EQUILIBRIO

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n el año 2000 decían algunos profesionales norteamericanos que EEUU tenía sobre sí una espada de Damocles, hablaban del endeudamiento de la familia norteamericana de clase media: “endeudados hasta la coronilla, hacen con las tarjetas de crédito el juego de la rueda, usan una tarjeta hasta más no poder y entonces pasan a usar la siguiente”.

Esa clase media, predominante en un país desarrollado, es parte activa de la sociedad y vive con deuda pero accede a muchos productos y servicios. Actualmente, ante la crisis económica generalizada de EEUU, esa clase media la debe estar pasando muy mal.

En los países en desarrollo, Ecuador uno de ellos, la familia que predomina en la sociedad no suele tener tarjetas de crédito, las deudas no las tiene con el sistema financiero. Las aspiraciones y necesidades de esas familias son las de subsistir; para esas familias en crisis diaria no cuenta la crisis económica mundial.

Por tanto no van a pasar peor que lo que ya se han habituado que forme parte de su diario vivir. ¿Es razonable lo que se ha afirmado?

Quizá es debatible, pero lo que es incuestionable es que las posibilidades de alcanzar la plenitud humana son escasas en países subdesarrollados, para una amplia mayoría. Una crisis mundial aumentará la cantidad de familias con dificultades, mucho más en el primer mundo, pero al dominar las dificultades económicas se recuperarán esos grados de libertad y alternativas de plenitud en esas familias

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que viven en sociedades desarrolladas e incluso en aquellas familias pudientes de las demás sociedades.

El bien común, ¿qué utilidad puede tener en situaciones de crisis?

Las crisis, como la actual, se acaban superando en las sociedades desarrolladas, en las demás estas crisis retardan aún más la consecución del bien común. Aristóteles decía “aquello a que las cosas tienden” es un bien y “aunque el bien del individuo y el de la ciudad sea el mismo, es evidente que será mucho mas grande y más perfecto alcanzar y preservar el de la ciudad; porque, ciertamente, ya es apetecible procurarlo para uno solo, pero es más hermoso y divino para un pueblo y para ciudades”1 . Con esa frase se explicitaba el bien común.

De forma más sintética se dice del bien común que es el bien de todas las personas y de toda la persona: “El bien común está siempre orientado hacia el progreso de las personas”2.

Para alcanzar el bien común es necesario que todos (un todos amplio) los miembros de la sociedad lo persigan y para ser eficaces es necesario que lo hagan al mando de las autoridades de la sociedad. Por ello el sabio griego decía “el bien común de la polis es el criterio para distinguir los regímenes verdaderos, constitucionales o justos de los falsos, perversos o despóticos”3.

¿Es suficiente que un régimen se preocupe por el bien común?

Ya se ha afirmado que es una tarea de todos y en ese todos están las sociedades

intermedias, entre ellas, y muy importantes, son las empresas.

Sisón y Fontrodona, autores citados en este artículo, dicen: “El bien común de la empresa es el trabajo en común que permite a los seres humanos no solo producir bienes y servicios, sino – más importante – desarrollar sus virtudes técnicas, artísticas y morales”.

“Para que una empresa alcance su bien común, es necesario que los bienes y servicios producidos en común sean verdaderamente útiles… La producción o trabajo en común también debe perseguir el mejor uso posible de recursos limitados”.

Con todo lo dicho anteriormente podemos afirmar que el bien común, que es tarea de todos, incluso de las empresas y empresarios, debe perseguirse, con mayor responsabilidad social en momentos de aumento de crisis. En las empresas se deben cuidar todos los factores que la hacen viable económicamente, sobre todo cuidar a las personas que colaboran en ella.

Quienes dirigen las empresas deben mejorar, hasta límites tan lejanos cuanto las condiciones lo exijan, las mejores prácticas de buen gobierno, la paz y la concordia internos a la empresa y tan necesarios para trabajar con alta productividad.

El bien común lo facilitan los regímenes al propiciar el contexto adecuado para el desarrollo humano. Ese contexto debe caracterizarse por unir a las personas, sobre todo cuando todo podría venirse abajo por las crisis, debe caracterizarse por alentar, con las medidas adecuadas, el sosteni-

miento de las capacidades productivas.

Las empresas, subordinadas a la comunidad política, desde su bien común particular, que se caracteriza por la participación de colaboradores en el trabajo para ofrecer productos y servicios útiles a la sociedad, deben preocuparse por mantener los puestos de trabajo y la capacidad de los colaboradores, por vigilar y actuar con las mejores capacidades directivas y profesionales; por ser más productivos, hacer más con menos recursos materiales 4.

Orientaciones y herramientas para actuar con responsabilidad social ante la crisis Ahora que el camino se ha puesto cuesta arriba es cuando, con mayor razón que en otros momentos, se debe cuidar el mejor de los objetivos, el del bien común; acudir a la mejor de las orientaciones, la que proviene de la sabiduría milenaria y trascendente, la de la Doctrina Social de la Iglesia (DSI), que ilumina con sus principios el camino para arribar a mejores tiempos con el vehículo de la capacidad profesional.

Los principios de la DSI son: el principio del bien común, el del destino universal de los bienes, el principio de subsidiaridad, el principio de solidaridad. La presencia anunciada de la crisis es el mejor momento para poner en práctica los valores fundamentales de la vida social: la verdad, la libertad, la justicia y la caridad (bálsamo de la justicia) 5 .

Entre la planoplia de herramientas que dispone un buen empresario o directivo está la herramienta de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), vista como tal porque facilita (si se entienden bien los principios en que se basa la RSE) el trabajo y el ambiente adecuado para hacerlo, ayuda a la mejora continua de las organizaciones, ayuda a una inserción y colaboración adecuada de la empresa con los diversos agentes de la sociedad.

Quienes no hayan fundamentado en principios adecuados la RSE (los de la DSI), en esta época de crisis, la considerarán un dispendio y con ello incrementarán sus pérdidas, no será así con quienes realmente la entienden y la practican.

ENTREVISTA ¿Debe ser la RSE parte de la estrategia de la empresa?

¿Cual es el reto de la RSE en una recesión?

Es fundamental que la gente piense cómo vive la RSE en época de crisis. Debe ser parte de la estrategia de la empresa y apoyada desde la alta dirección pero también es algo intrínseco a la empresa porque tiene la responsabilidad de apoyar para que la sociedad en la que desarrolla sus actividades mejore de nivel.

Dentro de la empresa se debería hacer énfasis en que se disminuya el dispendio de insumos, la cantidad de accidentes laborales cuidando más a la gente en base a mejores prácticas laborales.

Un aspecto que se debe atacar desde la misma empresa es la corrupción, cuidando que todos los procedimientos sean transparentes, que no haya personas que atenten contra los principios empresariales, que clientes y vendedores procedan correctamente. En este sentido, es recomendable asociarse con otras empresas para fortalecer el ataque a la corrupción.

La crisis económica debe propiciar el aumento de la innovación en esta área porque la RSE es una ventaja competitiva para aquellas empresas que la han implementado como una herramienta de gestión, que debería servirles para superar la crisis.

¿Cómo se deben manejar las donaciones de dinero?

En el caso de ayudar con dinero a otra empresa, debo hacerlo en aspectos que sean estratégicos para ambas empresas con lo cual se maneja el concepto de ganar-ganar. Por ejemplo, una empresa de productos farmacéuticos, en época de crisis podría colaborar más con entidades de salud indicándoles qué productos pueden ser más económicos y efectivos para determinadas enfermedades en momentos en que las personas tienen menos recursos para ese tipo de gasto, eso hará que venda más esos productos y que la gente tenga acceso a ellos a un precio mas conveniente.

¿Cómo se relaciona la RSE con las virtudes humanas en la empresa?

Una empresa es una sociedad de personas que intrínsecamente adquieren virtudes. Vivir la RSE implica vivir la justicia, la solidaridad y la fortaleza y, una empresa responsable quizás haya conseguido empleados más leales, que se dan cuenta de lo que la empresa pretende hacer por ellos, y que están dispuestos a apretarse el cinturón cuando sea necesario, adoptando actitudes de mayor colaboración y sacrificio. Las virtudes son intrínsecas y van conectadas con toda actividad humana, su vivencia en la empresa genera un entorno especial que favorece al éxito.

¿Cuál es la situación de la RSE en el Ecuador?

En el Ecuador hace pocos años se despertó el interés por la RSE, aún se la ve equivocadamente como una actitud filantrópica, de ahí que son pocas las empresas que la han incorporado como parte de su estrategia. Por ello, dependiendo de cómo se maneje la RSE en las empresas, en el mediano plazo tendremos una mejor idea de quién la ha impulsado en el corazón de su negocio y quién la lleva únicamente como una máscara.

Impactos de acuerdo al tipo de RSE Filantropía: será la más afectada, ya que esta visión inmadura sufriría recortes de presupuesto inmediatamente al ser considerada como un gasto que la empresa debe reducir.

En este caso, las actividades de patrocinio y mecenazgo desaparecerían.

RSE estratégica: será menos afectada, pues entre más estrechamente vinculada está la cuestión social al modelo de negocio, mayor será la oportunidad de apalancamiento de la empresa para sus recursos y para beneficiar a la sociedad.

RSE Integrada: La RSE sólo puede ser resistente si es parte de la esencia de una organización, es decir si está totalmente arraigada en la cultura corporativa.

1 Ética Nicómano 1094 a, Sisón José, Fontrodona Joan, Revista Empresa y Humanismo, 1/09, Vol XII, U. de Navarra 2 Catecismo de la Iglesia Católica, Nro. 1912.

3 Sisón José, Fontrodona Joan, Revista Empresa y Humanismo, 1/09, Vol XII, U. de Navarra

4 Annel Karnani, The mirage of marketing to the Bottom of the Pyramid, how private sector can help alleviate poverty, California Management review, Vol. 49, N.4, summer 2007.

5 Compendio de la Doctrina Social de la Iglesia, Cap. IV.

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Empresa y familia

FAMILIA: LA OTRA GRAN CRISIS POR:Carlos Alberto Borja | Profesor del Área de Empresa y Familia caborja@ide.edu.ec

Saber que existe una crisis me debe obligar a desarrollar - como padre y como cabeza de la familia - ciertas competencias que podemos llamarlas “estratégicas” para saber qué hacer, cómo hacer, qué sucede en el entorno, cómo me puede afectar para poder actuar.

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e la crisis financiera se ha dicho de todo, lo más probable, es que se siga escribiendo mucho más.

Sin embargo, un factor que se ha dejado de lado en el análisis es la familia. La crisis exige modificar pautas de conducta que deben ser asimiladas en primera instancia en la familia, como núcleo de la sociedad.

¿Es la crisis actual una crisis de valores?

Los valores no están en crisis, son las personas que no se han dado cuenta que los valores son importantes. Vivir los valores es una garantía de poder, si no superar la crisis, al menos enfrentarla con los menores costos posibles personales, familiares y empresariales.

¿Como la crisis puede afectar a la familia?

En primer lugar, el problema de la crisis en la familia no es de hoy, lleva ya 10 años, y es un deterioro global. En consecuencia, hay muchas familias que están afectadas.

Es así que, la frecuencia, el ritmo y el nivel sostenido y tremendamente consistente en el tiempo de una década de tensiones, han generado profundas crisis depresivas laborales dadas por las enormes cargas de estrés y han llegado a afectar directamente generando crisis familiares lo cual se ha vuelto en muchos casos un círculo vicioso.

¿Existe preparación para afrontar una crisis?

Por supuesto, el saber que existe crisis genera la necesidad de desarrollar ciertas competencias para saber cómo hacer, qué hacer, qué sucede en el entorno y cómo me puede afectar.

Es decir, hay que hacer un análisis profundo de las variables para determinar cómo yo, mi familia y mi organización sufriràn en distintos escenarios.

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¿Qué competencias son necesarias?

En una situación de crisis, la competencia fundamental es la resistencia, los individuos generalmente desarrollamos la capacidad de acometer pero no siempre estamos preparados para resistir con constancia, paciencia y esperanza. También es importante estar concientes de que el ser humano tiene diversas instancias: emocional, física, profesional o laboral. Las personas que logran armonizar todas esas instancias están mejor preparadas para afrontar este tipo de situaciones, al verlas como oportunidades de crecimiento.

¿Qué papel juega la familia en una crisis?

La familia es como una organización que va generando conocimiento, por ello cómo enfrentar estas situaciones se enseña en la casa porque ese know how que en la empresa se hace a través de sistemas o procesos, en la casa se hace a través de sistemas de enseñanza y procesos educativos muy concretos que son asimilados por los miembros de la familia, de ahí que su papel es tremendamente importante.

¿Cómo manejar el estrés en el ambiente familiar?

El estrés es una respuesta natural que ayuda a la persona en un momento determinado y frente a una realidad objeti-

va a responder con dosis adicionales de esfuerzo. Entonces, como primera condición hay que determinar si el estrés que se siente con respecto a la situación actual es sobre algo objetivo o imaginario. El analizar la situación de manera objetiva permite crear escenarios, tomar decisiones y lo más importante, encontrar la oportunidad inmersa en ella, tanto para el crecimiento profesional como personal y familiar.

¿Cómo evitar caer en el pesimismo?

Es importante mantener un estado de ánimo particularmente sereno para afrontarla. El poder determinar que detrás de esa crisis hay una oportunidad y que la próxima vez estaré más preparado, es una manera de salir ganando. Por otro lado, uno debe aprender a leer la información de los medios de comunicación de manera seria, objetiva e imparcial. Otra opción es aislarse de la situación temporalmente para después retomarla y prepararse para afrontarla.

¿Cómo mantener cierta estabilidad económica para la familia?

Sin duda alguna es necesario aplicar la austeridad; es decir, tener la capacidad de reducir gastos. Frente a una crisis la gente debería hacer gala de ese dominio personal para no excederse, comprar menos y cambiar hábitos de consumo.

Recomendaciones para enfrentar la crisis en familia • Hacer presupuestos incluso semanales, permiten tener claridad. Es recomendable gastar un 25 % en cuentas periódicas (luz, agua, teléfono) y dejar un 75% libre para alimentación, locomoción y otros gastos.

• En compras a crédito preocuparse del valor de la cuota final, para ello es necesario fijarse en la tasa de interés y las comisiones que los locales aplican.

• No se esconda de los cobradores, acérquese donde tiene morosidad para buscar solucionar su problema.

• Los hijos son parte de la solución de un presupuesto. Las medidas que se tomen no deben ser impuestas; inclúyalos en las decisiones familiares para tener un consumo responsable con criterios de priorización en los gastos.

Estrategia comercial

Raúl Moncayo | Director del Área de Dirección Comercial rmoncayo@ide.edu.ec

MARKETING EN TIEMPOS DE CRISIS

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uienes estamos en el mundo empresarial no deberíamos asombrarnos demasiado ante la crisis actual, ya que de ella se venía hablando algunos años atrás, sin embargo una gran parte hizo caso omiso. Se suele decir que los latinos somos cortoplacistas, sin embargo con esto ha quedado demostrado que no tan solo los latinos vivimos del corto plazo, sino todo el mundo.

El afán de obtener réditos inmediatos, de jugarse y no darle espacio a la dirección de una empresa a planificar para el mediano plazo y por la premura de mantener bonos, remuneraciones, conservar puestos hace que esto se acelere nuevamente para conseguir resultados de corto plazo.

¿Cómo nos afectará la crisis internamente?

En Ecuador, la crisis se vio agravada con medidas impuestas por el Gobierno en el 2008: cambios en las de leyes, menor flexibilidad en la contratación de empleados, etc. Para tener una idea y pisar más en concreto me gustaría ir abordando algunas industrias que pueden servir para ejemplificar: Educación: El Gobierno está tratando de conseguir un buen fin, la educación de la mayoría de personas, por ello instaura la obligación de la educación libre a nivel universitario. Pero ¿qué impacto tiene en el consumidor de educación libre? Eso equivale a bajar los precios... bajarlos al límite, es decir, regalar el producto. ¿Qué pasa cuando por decreto debes bajar tus precios? ¿Qué variables se mueven? La demanda crece exponencialmente y la capacidad de las empresas para surtir a esa demanda es limitada.

La consecuencia es un mal producto, un mal servicio y un consumidor perjudi-

cado. Puede ser que te hayas ahorrado 50 USD pero por otro lado tienes molestias por estar 120 personas en un aula, filas de 500 o 1000 personas para matricularse, demorarse entre 5 a 7 años para graduarte, y un sin número de problemas.

El gran afectado en un inicio es el consumidor y en el mediano largo plazo deberá ser el país.

Textiles: Parecería ser un sector ganador a primera vista ya que hay barreras o cupos de importación de producto terminado, no de materia prima, pero en el fondo también tendrá problemas. Las barreras deberían motivar la producción local pero eso no se consigue con un decreto, es inversión a mediano y largo plazo, prueba y error.

Entonces si no puedo responder a este “hueco” generado por la restricción de importaciones cabe la tentación de subir el precio a los productos nacionales ¿Quién pierde? El consumidor en el muy corto plazo, y el productor comenzará a perder cuando el mercado se reduzca (por efecto del precio más alto).

Empresas de consumo: utilicemos el ejemplo de las hojuelas de maíz. Una empresa local importa un 70% y produce un 30%. Con las barreras va a verse obligado a producir localmente pero las hojuelas de maíz importadas implican otro tipo de tecnologías con lo cual para producirlas internamente se necesita inversión.

Eso lógicamente hará subir el precio.

Una estrategia que esta empresas podría usar es que la marca local suba de precio para cubrir esa merma de ventas por tener unas hojuelas importadas más caras y con este ingreso adicional adquirir tec-

nología. Nuevamente este efecto se ve en el mediano plazo. En el 2009-2010 el gran perdedor en el sector de alimentos es el consumidor final.

¿Es un momento para lanzar nuevos productos o marcas?

La creación de nuevos productos y el lanzamiento de nuevas marcas es un proceso dinámico que debe evaluar la empresa en forma constante. No se puede parar de golpe por el efecto de la crisis. Mucho dependerá de la empresa y del tipo de producto, pero, por ejemplo, volviendo al tema de las barreras arancelarias está claro que habrá empresas que podrán aprovechar los nichos de mercado que dejen las empresas importadoras y que puedan tener oportunidades específicas.

Pero deben evaluar muy bien las variables relacionadas con esa decisión: demanda, precio, producto, la competencia, el entorno económico.

¿Cómo mantengo un posicionamiento de marca con una menor inversión en marketing, durante épocas de crisis?

Hay que hacer un fuerte proceso de cambio interno. Optimizar los gastos, controlarlos. Este puede ser justamente un buen momento para invertir en publicidad porque hay muchas empresas que van a reducir ese rubro de inversión, y entonces cada dólar invertido puede generar un mayor impacto.

En estos momentos se puede incluso renegociar tarifas publicitarias. Lo que no se debe hacer es recortar rubros en el área de personal, por ejemplo, porque pierdo a mi mejor personal justamente cuando requiero tener a las mentes más lúcidas y a las personas más productivas a mi lado.

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Dirección de personas

Roberto Estrada | Profesor del Área de Dirección de Personas restrada@ide.edu.ec

LO SENTIMOS… ESTÁ DESPEDIDO

L

a necesidad de aplicar Downsizing (recortes de personal) en una organización, puede tener diversos orígenes, desde una inadecuada dirección, hasta los impactos del mundo cambiante y por ende, las crisis globales como la que estamos viviendo actualmente. Sin embargo, sin importar cual fue el motivo, es un hecho que la organización fue incrementando paulatinamente su nómina lo que la ha llevado ha tener hoy en día una “obesa estructura organizacional”.

Sin embargo, existen varias alternativas muy interesantes para evitar esta situación; por ejemplo los casos de Southwest Airlines o Microsoft que tienen la filosofía de trabajar siempre bajo la estructura de personal con la fórmula n-1; es decir, trabajan con menos gente de la que necesitan. Si bien eso implica mayor esfuerzo y sacrificio de los colaboradores, a su vez permite contar con una estructura liviana y ágil que no se vea afectada cuando se llega a momentos como el actual. La estrategia base debe ser contratar sólo si es indispensable y no tomar la decisión más fácil de vincular gente cuando la empresa crece; es mejor apuntar a temas de productividad y procesos.

No cabe duda de que tiempos económicos difíciles, hacen necesarias decisiones difíciles y, la reducción de personal es una de las más duras opciones que RRHH tiene que tomar, ¿acaso es un mal necesario para salvar la empresa de un colapso económico?

Puede haber situaciones o circunstancias en las que es inevitable llegar a tomar una decisión como el downsizing, para pro-

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teger no sólo el futuro de la empresa, sino las plazas de trabajo de quienes quedan en la organización. Sin embargo, debe ser un proceso estudiado hasta agotar todos los esfuerzos en cuanto a mejorar la eficiencia y productividad para optimizar costos, generar ahorros por otras vías; por ejemplo, optimizando procesos, reduciendo costos de otra índole o gastos suntuarios que permitan mantener, en la medida de lo posible, a la plantilla de personal. Por ello es importante que la empresa evalúe todos los ámbitos para decidir qué es lo mejor que deben hacer, y si el momento de tomar una decisión como ésta es el correcto.

Toda decisión que tome una compañía debe ser atravesada por el filtro de tres criterios: eficacia, capacidad y unidad. Un downsizing es una medida netamente de eficacia, es decir de temas cuantitativos reflejados por gastos de personal que tienen un impacto en los resultados. Es una medida cuantitativa necesaria pero no suficiente para determinar el éxito de su aplicación en una organización porque se debe determinar cómo esto va a afectar la capacidad y unidad de la empresa.

Si al atravesar la decisión por esos tres filtros se concluye que mejora nuestra eficacia, no se afecta nuestra capacidad y que nuestra unidad se mantiene intacta la compañía determinará si esta medida traerá más resultados positivos que negativos, pensando siempre en un horizonte de mediano y largo plazo.

Esta claro que en un medio como el nuestro es más complicado proyectarse muchos años, pero ahí es donde se marca la diferencia entre compañías exitosas que

perduran y aquellas que probablemente sólo reaccionan ante la coyuntura y no se pueden sostener en el tiempo.

Es importante tomar en cuenta que la aplicación del downsizing va de la mano con qué tan disciplinada ha sido la compañía para determinar su estructura de gente. Si es una empresa mediana, pero no ha tenido una definición clara de cómo llevar el número óptimo de gente en función de los procesos y del volumen de operaciones, probablemente tendrá que recortar mucho más que una empresa grande, porque su estructura responde a la realidad del negocio, volumen de operación y resultados que genera.

En el Ecuador por ejemplo, son muy afectadas las empresas del sector industrial que tienen serios problemas con el control de costos y temas de márgenes lo que en determinadas circunstancias las lleva a analizar esta alternativa debido a las plantillas inmensas de personal que manejan. Una reflexión para el empresario es estar siempre en la medida justa y necesaria del personal requerido porque una mala decisión en un determinado momento llevará a un downsizing o a una restructuración de personal en tiempos difíciles.

Estrategias de RRHH en época de crisis En primer lugar, buena comunicación interna, esta estrategia es fundamental para el funcionamiento de la empresa y muy beneficiosa en situaciones como la actual porque se hace necesario trasladar el mensaje a los colaboradores de que no

es una crisis que se ha generado por una mala decisión de la Alta Dirección, sino que se deriva de factores externos y ajenos al giro normal del negocio.

Esto es importante para que los colaboradores afiancen su rol dentro de la empresa, se cuestionen su manera de hacer las cosas, enriquezcan su gestión y alcancen los resultados esperados para que la empresa se beneficie en épocas duras. Una comunicación permanente facilita que, por ejemplo, los colaboradores estén plenamente informados sobre cómo en otros países las empresas han tenido que tomar medidas duras para sobrellevar la situación.

Otra estrategia es predicar con el ejemplo, en estas circunstancias las empresas recortan gastos, pero no deben hacerlo sólo de rubros relacionados con capacitación o marketing, también deben revisarse los parámetros que manejan los gerentes; es decir, viajes indispensables, ahorrar en gastos de viáticos, movilización, hoteles y cierto tipo de preferencias que tienen los líderes para mostrar que la crisis llega a todos.

Por otro lado, se debe recurrir a los colaboradores para pedirles cierto sacrificio para congelar los salarios temporalmente, lo cual ya es una reducción tácita debido al efecto de la inflación. En estas circunstancias, los empleados están más preocupados de su estabilidad laboral por lo que estas decisiones pueden ser más fácilmente aceptadas por el personal que considera que tener un trabajo es un privilegio.

Finalmente, seguir invirtiendo en capacitación pero de una manera diferente, si antes se tenía la posibilidad de capacitar a la mitad de los empleados y ahora ya no se cuenta con esos recursos, se puede reenfocar la estrategia de capacitación. Una manera sería capacitar a ciertos líderes o gente con determinados talentos para que ellos sean los capacitadores internos porque el desarrollo de la gente tiene una estrecha relación con el desarrollo de la empresa.

Impactos en la empresa Los impactos de unas u otras acciones se verán en distintos periodos, pero pueden ser efectos de corto plazo que a la larga pueden traer repercusiones en el mediano y largo plazo.

En el ámbito laboral, los colaboradores que quedan en la empresa pueden sentirse afectados en su compromiso e identificación con la compañía si consideran que la empresa no realizó el mayor esfuerzo para retener a sus compañeros, llegando a una conclusión un poco simplista pero que suelen adoptar “si la empresa se deshace de nosotros con facilidad, por qué nosotros tenemos que entregar sacrificio o esfuerzo adicional si somos los primeros afectados al ser desvinculados”.

Otros colaboradores pueden sentir preocupación y transformarla en mayor dedicación, y esfuerzo por proteger sus puestos de trabajo; buscando maneras innovadoras de trabajar con el fin de volverse necesarios para la empresa.

Un efecto muy negativo para la empresa, cuando el análisis no se realiza de manera minuciosa, será perder gente con talento, pues cuando la situación se recupere va a ser difícil volverlos a atraer o encontrar otros colaboradores como ellos.

En consecuencia, el área de RRHH juega un papel fundamental en estos momentos de transición para ayudar que las personas atraviesen de la mejor manera posible esta situación de cambio no prevista.

En los proveedores y clientes, que posiblemente desarrollaron relaciones importantes con algún colaborador y pueden llegar a sentir cierta desilusión o impacto de no tener ese interlocutor y si quien lo reemplaza no ha sido preparado adecuadamente, podría afectar la relación con la gente que está alrededor de la compañía. Por ello, es importante tener cuidado porque puede afectar nuestra relación de negocios con otras empresas y con nuestros clientes.

ENTREVISTA De ser necesario, ¿cómo se debería aplicar el downsizing?

Si la medida es inevitable, el análisis para llevarla a cabo debe ser minucioso en determinar quiénes son las personas que deberán salir, sin afectar el futuro o la continuidad del negocio perdiendo gente con talento, con proyección, o personas que no tengan backups internos con la finalidad de causar el menor impacto.

¿Esta medida tiene consecuencias en la imagen de la empresa?

Eso depende de varios factores, actualmente existen muchos sistemas que las empresas socialmente responsables utilizan para dejar, en la medida de lo posible, un buen sabor o aminorar el impacto que una reducción tiene en la gente.

¿Cuáles son esos sistemas?

Una opción es el Outplacement, dirigido a facilitar la transición de las personas que por razones inevitables han tenido que ser desvinculadas.

En otros casos, las compañías procuran mantener por un lapso más de tiempo ciertos beneficios con los que contaban sus ex colaboradores, demostrando así su compromiso con ellos, aún después de terminada la relación laboral.

¿Cómo ayuda el outplacement?

Esta asesoría va encaminada, primero, a ayudar a la persona a manejar el cambio y a identificar nuevas oportunidades de reinserción laboral. Las empresas que deben llegar a situaciones de reducción de personal optan por ayudar a sus ex

colaboradores con este sistema porque no sólo está orientado a dar herramientas para la reinserción laboral sino también para que se pueda iniciar un proyecto empresarial personal.

¿Por qué es beneficioso emplear estos sistemas?

Aplicando cualquiera de los sistemas, las personas que salen de la empresa están concientes de que a pesar de las circunstancias tan difíciles, la empresa demostró un sentido de responsabilidad, compromiso y lealtad que no sólo es valorado por aquellos que salieron sino también por quienes permanecen en la empresa.

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Entorno económico

Julio José Prado | Director del Área de Entorno Económico jprado@ide.edu.ec

¿CAMINAMOS HACIA LA DEPRESIÓN MUNDIAL?

E

n una autopista se produce un accidente sobre el carril derecho. Llegan las ambulancias, la policía acordona el área, cierra parte de la vía y eso reduce la velocidad de circulación, generando un gran embotellamiento. En el carril derecho todos van más lento. Pero casi siempre se producen también embotellamientos en el otro carril de la autopista, donde nada ha pasado. ¿Por qué? Ese es el efecto directo de la “curiosidad” (o el morbo). Los conductores, del lado izquierdo, reducen la velocidad para poder ver el accidente.

debemos reducir el gasto, consumir menos, tomar menos riesgos e invertir menos, hasta que las cosas vuelvan a su rumbo. Esa decisión que es tan acertada en cada familia y en cada empresa, cuando se multiplica por miles o millones al nivel de un país, genera menos dinamismo económico, más desempleo, y caída de los ingresos, que finalmente terminan por afectar a las mismas familias y a las mismas empresas. Lo que sirve y es lógico a nivel micro, no siempre lo es a nivel macro. ¿Cómo romper esta trampa económica?

Cada uno en forma individual toma su decisión, y eso genera un atrancón tanto del lado derecho como del izquierdo, el resultado es nefasto para todos.

Ahí es donde el Estado entra en escena.

Es el único agente económico que tiene clara la película a nivel “macro”, pues tanto las familias cuanto las empresas van a velar siempre por sus intereses individuales (“micro”). Gracias a los ingresos que ha recolectado vía impuestos (o como en Ecuador vía producción petrolera) el Esta-

Las crisis económicas tienen ese mismo efecto. Cuando hay problemas, la racionalidad y la lógica económica nos dice que

do, tiene la capacidad de revertir los ciclos económicos adversos, y enviar señales positivas a las familias y a las empresas que no quieren consumir o invertir. Los mercados y los Gobiernos, están interrelacionados y no pueden funcionar el uno sin el otro. Cuando estamos en bonanza el Estado debe proporcionar el ambiente adecuado para la competencia y la productividad, y estar vigilante porque los mercados son propensos a las burbujas (creo que hoy por hoy de eso no queda duda). Cuando estamos en crisis, se vuelve en el aliado directo del mercado, invirtiendo y llenando los vacíos que está dejando la actividad privada. Podríamos resumir la participación del sector público en la siguiente frase: La intervención del Gobierno en la economía es como un bisturí, si se utiliza adecuadamente, corta el tejido dañado y salva al paciente; si se utiliza mal, genera más daño del inicial, corta donde no debe, y mata al paciente.

ENTREVISTA Comenzamos a leer y oír cada vez más, sobre cómo esta crisis se está convirtiendo en depresión. ¿Qué pasa en la economía mundial?

Recuerdo que justo hace un año escribimos en esta misma revista un artículo titulado “El delicado equilibrio mundial: ¿Se acerca una recesión?”, lamentablemente los peores escenarios se han ido cumpliendo o incluso rebasando. Sin duda la velocidad con la que están sucediendo las cosas en esta crisis es asombrosa porque menos de un año después estamos ya hablando de depresión. Es difícil predecir el rumbo, pero yo me atrevería a pensar que

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no vamos hacia una depresión, al menos no como se recuerda la de los años 30. El Mundo tendría que caer muchísimo más y estar mucho peor. Sin duda estamos en la peor crisis económica desde la Gran Depresión, pero por ejemplo, el desempleo en EEUU fue del 25% en esa ocasión y ahora está en 8.2% y se espera que cierre en 10% este año. Pero claro, el panorama hoy por hoy no es para nada alentador, y cada mes se vuelven a superar las previsiones, pero no al alza sino a la baja. Creo que en gran parte lo que pase este año y el siguiente va a depender no solo de EEUU, sino también de China, pues el crecimiento económico en ese país cayó del 12% al

6%. Eso parece todavía alto pero para China (por la estructura de la economía y su inmensa población que todavía está en la pobreza), cualquier ritmo de crecimiento por debajo del 10% es poco… así que el 6% de China es claramente insuficiente. Si las dos locomotoras del mundo, China y EEUU se paran, tendremos serios problemas.

Parece que hay semanas en las que los mercados financieros mejoran e inmediatamente se desploman ¿a qué se debe esto?

Hay mucho nerviosismo e incertidumbre. Hace poco, en el World Economic Fo-

rum en Davos, todos los expertos apuntaban a una recesión más profunda de lo que se estimaba hace un par de meses.

Por ejemplo, tanto Joseph Stiglitz (Premio Nobel) cuanto Nouriel Roubini (a quién se le atribuye que predijo la actual crisis financiera), sostienen que será una recesión en forma de “L”, es decir que tendremos un largo periodo de estancamiento económico y de pobre crecimiento. Algo parecido a lo que tuvo y tiene Japón desde la década de los noventa. E incluso Roubini ya ha mencionado en varias ocasiones la palabra “depresión” como una posibilidad, y hay que recordar que él fue uno de los pocos que anticipó lo grave que sería esta crisis. Esa visión, contrasta con la recesión tipo “U” que se esperaba hace poco en la cual, la economía caía mucho pero después se recuperaba desde mediados del 2009.

Y tú qué opinas: ¿crisis tipo “U” o tipo “L”?

Lamentablemente, las últimas cifras de la economía mundial, y especialmente Estados Unidos, me hacen pensar que vamos hacia la “L”. Las tasas de la FED ya están en su nivel histórico más bajo, pero eso no ha reactivado la economía. El desempleo sube y los precios de las casas siguen a la baja. Las bolsas de valores han llegado a un punto de volatilidad increíble, por ejemplo, a mediados de marzo el Dow Jones se desplomó a 6500 puntos y después rebotó hasta 7500 en pocos días, pero recordemos que hace un año estaba por encima de los 13000 puntos. El PIB se contrajo -6.3% en el último trimestre del 2008. En febrero de 2009, por ejemplo, se perdieron 650.000 empleos, la peor cifra de los últimos 30 años, y eso se suma a los más 4 millones de desempleados desde inicios de esta crisis. A todo esto sumemos la inflación en EEUU, pues según el último dato que tenemos ha sido negativa en marzo; eso significa que la economía más grande del Mundo, puede estar encaminándose hacia una trampa de liquidez al estilo japonés. La verdad es que ante estas cifras, es difícil ser optimista. Me inclino más hacia la recesión del tipo “L”. Por eso el Gobierno de Obama y la Fed han sido tan radicales con sus últimas acciones, inyectando aún más dinero en la economía y haciendo intervenciones directas en los mercados financieros. La cifra del salvataje bordea ya los 4.5 trillones de dólares, una cifra que se nos hace imposible de dimensionar… y aún así la crisis no toca piso.

Entonces no hay duda que la recesión llegará al Ecuador y que será fuerte…

pagar). Lea más, infórmese sobre la crisis y lo que pasa en otros países.

Ninguna duda. Si no la hemos sentido todavía, es porque hemos tenido varios años de condiciones muy buenas, con precios altísimos, no solo del petróleo, sino de la mayoría de productos que exportamos.

El dólar se venía devaluado lo cual también era interesante. Y las remesas superaron los 3000 millones de dólares. Todo eso, hace que la crisis mundial no nos haya pegado tan fuerte todavía. Pero las primeras señales ya se han dado, con la contracción de las remesas, la disminución de las exportaciones y la caída de los precios de los bienes que exportamos. La siguiente ola de efectos, se verá por el lado de la reducción de los créditos internacionales, de la caída del consumo y la inversión interna, y de menor crecimiento del PIB. Por ahora en el país todos parecemos más asustados por la posibilidad de una desdolarización, la cual ya sería bastante mala por sí sola, pero podría ser peor (crucemos los dedos para que no suceda), en un escenario de fuerte recesión mundial combinada con desdolarización en Ecuador. Ese en nuestro gran desafío este año…

Conviértase en detective: Haga inteligencia de mercado, revise qué está haciendo la competencia con los precios, y entienda si la mejor opción es ir contracorriente o con la corriente. Por ejemplo, hay sectores, en los que generalmente las empresas se ven tentadas a recuperar sus ganancias subiendo los precios; si usted está en un sector de alta competencia y dónde existen muchos sustitutos, casi invariablemente esa estrategia ahuyentará al consumidor y puede ser muy perjudicial. La estrategia de subir precios “porque todos lo hacen” no es adecuada; en ese tipo de mercados, las empresas deberían tratar de ser las últimas en subir el precio y las primeras en bajarlo… esa es una clara señal de que a la empresa le preocupan los consumidores y permite generar lealtad. Lógicamente una estrategia como esta implica que las empresas deben tener entre ceja y ceja el costo. En épocas de crisis hay que reducir costos, no es una opción sino una necesidad.

¿Qué deben hacer las empresas en este escenario tan complejo?

En las últimas semanas he escuchado cada vez más que las crisis son oportunidades, y creo que pensar de esa forma es adecuada, pero para que podamos surfear sobre las crisis y no ahogarnos en ellas hace falta algo más que bonitas palabras o buenas intenciones. Hay que tomar acciones concretas, por ejemplo: Lecciones del 99: Las empresas deben entender bien el mercado en el que venden, pues los impactos de la crisis se sentirán de diferente forma según el tipo de consumidor. Quién no sepa cómo se comporta su demanda ante una crisis estará en problemas. Si su empresa ya existía durante la crisis de 1999, revise las cifras de esa época, vea como evolucionaron sus ventas, qué pasó con sus precios, y trate de tener una idea de cómo es la sensibilidad de sus clientes ante las crisis. Si su empresa es más joven, recurra a encuestas para evaluar el posible comportamiento del consumidor (a menos que tenga un presupuesto generoso, no gaste dinero en encuestas contratadas, haga preguntas sencillas a sus clientes para saber cómo está afectando la crisis a su disposición a

Venda todo mientras pueda: Hay empresas en las que las ventas durante estos primeros meses del año han crecido, yo les diría que aprovechen el momento, y vendan todo el stock que tengan. En el Ecuador se da un efecto interesante -y único- cuando hay crisis, porque la gente saca la plata de los bancos y sale a comprar bienes, por eso es que los sectores de vivienda, carros, y electrodomésticos, no se han desplomado (todo lo contrario!).

Pero sería un error pensar que esa tendencia se va a mantener. Por otro lado, hay sectores que al menos durante los últimos dos años, han logrado mantenerse gracias a la fuerte inyección de gasto o inversión del Gobierno, pero este año eso no va a ser posible porque el déficit será muy alto y no se puede mantener el nivel de gasto público. Haga dos preguntas básicas pero claves: En su sector, ¿qué incentiva al consumidor a consumir?, ¿qué incentiva a las empresas a producir?

En general, lo que deben tener en cuenta los empresarios, es que no se puede esperar que las mismas estrategias del año pasado sirvan para este año. La crisis puede ser oportunidad, pero hará falta un grandísimo esfuerzo empresarial para poder aprovechar esa oportunidad, y claro, eso no solo depende de la voluntad de las empresas, sino también de lo que haga o deje de hacer el gobierno, por ejemplo, para mantener la dolarización y mejorar las condiciones del entorno económico… y ahí es cuando entramos en terreno muy incierto.

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Gobernanza María Sara Jijón | Directora del Programa de Gobernanza y Liderazgo Político del IDE msjijon@ide.edu.ec

MEJORES POLÍTICAS Y MÁS PARTICIPACIÓN CIUDADANA… MEJORES RESULTADOS

A

ntes de profundizarr , es importante o diferenciar entre Gobernabilidad y Gobernanza. La primera ri se refiere al entorno, por lo que cambiarlo m requiere más tiempo; mientras que la segunda es el arte y manera de gobernar que permite la existencia de un sano equilibrio entre el Estado, la economía y la sociedad.

cho la ciudadanía, porque el movimiento de los derechos civiles ha permitido que los ciudadanos tengan conciencia de sus derechos, pero en temas de gobierno la sociedad civil organizada tenía muy poco que decir. En consecuencia, fomentar una ciudadanía más participativa es el trabajo que tiene ahora los EEUU, los entes multilaterales y todos los países.

¿Cómo afecta la crisis a la gobernanza?

¿Existe relación entre recursos del Estado y gobernanza?

La crisis financiera internacional, desatada por la caótica situación ocurrida en Wall Street, pone de manifiesto las preocupaciones por la falta de una gobernanza apropiada en el sistema financiero internacional. En consecuencia, la crisis es un tema más profundo que justamente tiene que ver con la forma cómo se han organizado los mercados.

¿Y en EEUU? Hasta ahora hemos vivido una falta total de gobernanza en EEUU porque ha primado un modelo de gobierno absolutamente anti jurídico donde la constitución ha sido sistemáticamente irrespetada. La crisis de gobernanza que tiene EEUU es a todo nivel, y de hecho las actitudes de este país en lo internacional ha afectado también la gobernanza de las instituciones internacionales.

¿Cómo recuperar la gobernanza?

Para recuperarla es necesario la participación activa de la sociedad porque los gobiernos dependen de las bases y cada vez más, los ciudadanos informados y que se sienten partícipes van a impulsar los cambios necesarios que sólo las instituciones o los mercados no lo van a lograr.

¿Es el fortalecimiento de la sociedad civil un reto?

En efecto, si bien en EEUU se vive mu-

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Cabe aclarar que el Estado somos todas las personas que pagamos los impuestos, entonces mientras las autoridades tengan mayor conciencia de que los recursos no son de ellos y que por lo tanto no deben ser malgastados puede haber más gobernanza. En este sentido es fundamental que las autoridades locales, regionales y a nivel de Gobierno Central sepan que los recursos no son de libre disposición sino que deben responder a los contribuyentes, sólo ahí se sentirán responsables por la forma como los gastan.

¿Cómo está la Gobernanza en el Ecuador?

Llevamos años de tumbo en tumbo en temas institucionales, tenemos una nueva constitución y en el poco tiempo de vigencia ya vemos cómo el mismo gobierno tiene una manera flexible de interpretarla. El ecuatoriano no confía en las instituciones, leyes, normas ni autoridades; para volver a creer es necesario ver una forma de hacer política y gestión pública diferente.

¿Cuál es el problema en el Ecuador?

Estamos todavía muy atrasados en estos temas porque la gente no tiene la costumbre de conocer qué están haciendo, cómo lo hacen y cómo manejan las relaciones con los stakeholders tanto las empresas públicas como privadas. Nos falta

más organización como ciudadanos, consumidores, inversionistas y contribuyentes para ser más proactivos y estar más informados para ser buenos ciudadanos.

¿Se vislumbra algún avance?

En EEUU se puede decir que después de ocho años ya se ve una luz al final del túnel porque comienza una forma diferente de gobernar, más apegada a la norma jurídica. Sin embargo, este aspecto no se vislumbra en el Ecuador, pues si bien el gobierno actual ha hecho avances en unos temas, también ha retrocedido en otros.

¿Cómo se observa la relación Empresa Estado?

Las empresas también tienen su responsabilidad en el distanciamiento con el gobierno, primero porque los empresarios han mantenido una actitud cómoda de reaccionar sólo cuando se ven afectados.

Luego, los gremios presentan una sorprendente fragmentación, lo cual limita las posibilidades de acercamiento entre las partes. Con estos antecedentes, la crisis actual se ha convertido en una oportunidad para que los empresarios reaccionen de una manera más propositiva y organizada.

¿Es la gobernanza un factor necesario para salir de la crisis?

Si se llega a tener la gobernanza como meta, fortaleciendo los distintos actores y sectores, podremos salir adelante, no sólo de la crisis actual sino de la manera equivocada de hacer las cosas que nos llevó a ella. Por ello, ésta es una oportunidad para que los ciudadanos organizados tomemos una actitud responsable ante el país y las futuras generaciones para darles un ejemplo diferente. Se necesita una ciudadanía participativa y constante en todos los aspectos y espacios, que no sea sólo una cuestión de momento.

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15 de abril de 2009 (Guayaquil y Quito)

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