Revista Perspectiva Ago 2008 by IDE Ecuador

AGOSTO | 2008

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIV, No 08

www.ideinvestiga.com

análisis

Sus comentarios a: jprado@ide.edu.ec

Otro futuro es posible*:

Iniciativa Emprendedora Social POR: Johanna Mair | Profesora Agregada, IESE Business School (España)

La Iniciativa Emprendedora Social (IES) se está convirtiendo en un tema de interés global que repercute en el campo de la educación en dirección de empresas. Los emprendedores sociales son visionarios que tienen por misión maximizar el valor social por encima del beneficio económico. * Publicación autorizada por la revista de Antiguos Alumnos del IESE Business School

EL “EFECTO CHINO” EN AMÉRICA LATINA

¿CÓMO ATRAER Y DIRIGIR A LA GENERACIÓN Y?

EL MERCADO SALARIAL ECUATORIANO EN EL 2008

TRADEMARKETING: ¿ES IMPORTANTE LA TIENDA DE BARRIO?

LAS OPINIONES VERTIDAS SON DE EXCLUSIVA RESPONSABILIDAD DE SUS AUTORES Y NO REPRESENTAN NECESARIAMENTE LA POSICIÓN DEL IDE DIRIGIDA POR: PABLO LUCIO PAREDES • PERSPECTIVA es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCCIÓN DE EMPRESAS - IDE DIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo • CONSEJO EDITORIAL: Dr. Gabriel Rovayo Vera, Dr. Pablo Lucio Paredes, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg SUBDIRECTOR DE INVESTIGACIÓN: Econ. Julio José Prado • JEFE DE PRODUCTO: Ing. Álvaro Xavier Andrade • JEFE DE INFORMACIÓN: Econ. Mónica Vergara B. DISEÑO GRÁFICO: Wendy Pincay Mussó • TRADUCCIÓN INGLÉS: Dr. Marcus Hunter Champion • IMPRESO POR MAXIGRAF

análisis La Iniciativa Emprendedora Social (IES) se está convirtiendo en un tema de interés global que repercute en el campo de la educación en dirección de empresas. Los emprendedores sociales son visionarios que tienen por misión maximizar el valor social por encima del beneficio económico. Además, estos innovadores son los aliados perfectos para las empresas que desean entrar en mercados subdesarrollados situados en la base de la pirámide, pues conocen los rasgos propios y el funcionamiento de la región. Abrirse camino en nuevos mercados no es fácil y la tarea se complica más si el objetivo es hacerlo en los países más pobres. Sin embargo, estas regiones representan una gran oportunidad de negocio y es posible ganar dinero a la vez que se atiende a los más desfavorecidos, como demuestra la teoría de la base de la pirámide (BOP, por sus siglas en inglés, the Bottom Of the Pyramid). Además, de esta forma se puede lograr un desarrollo sostenible, uno de los grandes retos de la economía global hoy en día. Y es que crecimiento económico y desarrollo social no

Crecimiento económico y desarrollo social no están reñidos y su combinación puede resultar incluso rentable. están reñidos y su combinación puede resultar incluso rentable. De esto saben mucho los emprendedores sociales, que destacan por su visión estratégica y su gran capacidad de adaptación e innovación, y cuyo principal objetivo no es maximizar el beneficio económico, sino alcanzar una misión social. La existencia de estos héroes modernos no es nueva, pero todavía son pocas las compañías multinacionales capaces de ver en la figura del emprendedor social al aliado perfecto para introducirse en mercados subdesarrollados. La Iniciativa Emprendedora Social (IES) se ha convertido en los últimos años en una corriente en alza y cada vez más consolidada, aunque su verdadero significado todavía resulte desconocido en muchos ámbitos. ¿Qué se entiende por iniciativa social emprendedora? De entrada, hay que aclarar que toda la iniciativa empresarial es en cierto modo social, pues sólo por el hecho de ofrecer puestos de trabajo y abrir nuevos mercados ya está creando valor social. La cuestión es dónde se fijan los límites de lo que se considera social. La diferencia radica en que el emprendedor social está más interesado en cubrirlas necesi-

dades sociales que en alcanzar la rentabilidad financiera. De hecho, la Iniciativa Emprendedora Social no hace referencia a un concepto meramente económico, sino que es multidisciplinar, y para entenderlo en profundidad hay que acudir a ciencias como la sociología, la economía, las ciencias políticas o la psicología. La prioridad de los emprendedores de carácter social es cubrir las necesidades humanitarias más básicas, como proveer de alimentos o de medicinas.

tienen una gran capacidad de adaptación e innovación, una enorme fuerza de voluntad y, por supuesto, una visión empresarial destacada que les permite identificar oportunidades que otros han pasado por alto. Sus principales motivaciones son sociales, pero son conscientes de que estos objetivos han de ir acompañados de valor económico para que el proyecto sea viable, por lo que emplean prácticas empresariales eficaces y aprovechan al máximo los recursos de que disponen.

Esta área emergente utiliza a la empresa para impulsar algún aspecto de la sociedad, pero no por ello hay que pensar que es algo propio sólo del tercer mundo o que sólo beneficia a las empresas autóctonas de los países más pobres. Ejemplo de ello es el sistema agrícola desarrollado por Takao Furuno en Japón, que integra el cultivo de arroz y la cría de patos aigamo. Es un método sostenible que aumenta el rendimiento y consigue casi duplicar la cosecha de arroz obtenida, y que ya ha sido adoptado por más de 75.000 agricultores de diversos lugares de Asia. Los patos sustituyen a los pesticidas y los fertilizantes químicos, pues estos animales fertilizan la tierra de forma natural, arrancan las malas hierbas, fortalecen las plantas y las protegen de las plagas, comiéndose los insectos.

Su ámbito de actuación es local y son capaces de dar con soluciones únicas que les permiten contribuir al desarrollo social, humano y económico de la región en cuestión. Así, inventan modelos de provisión de servicios que dan respuesta a las necesidades más básicas de las personas, y son capaces, al mismo tiempo, de trabajar por cambiar e institucionalizar las normas y reglas que permiten a las sociedades asignar recursos de manera más justa y de luchar por los derechos del individuo.

El "emprendimiento" social puede darse tanto en el sector comercial como en el no comercial, a condición de que su misión principal sea siempre la creación de valor social; buscan mejorar la vida de las personas, y de forma especial, la de los ciudadanos más desfavorecidos. Aunque no tiene límites geográficos, gran parte de la iniciativa social emprendedora nace en el sudeste asiático, de forma especial en lugares como Bangladesh e India, y también en países de Latinoamérica, como Brasil o Ecuador.

Los emprendedores sociales Pero, ¿qué caracteriza a estos héroes modernos? Los emprendedores de carácter social

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No se puede hablar de "emprendimiento" social sin referirse a Mohammad Yunus y al Grameen Bank, galardonados con el Premio Nobel de la Paz en 2006 precisamente por su contribución a la iniciativa emprendedora de carácter social. Este profesor de economía decidió dejar a un lado los libros y ponerse a trabajar sobre el terreno, preocupado por la situación de las personas menos favorecidas de su país, Bangladesh. Así, en 1976 fundó el Grameen Bank, un banco cuya concepción se aleja de la que tienen las entidades comerciales, pues se dirige a las personas que viven en contextos de pobreza extrema. Ofrece créditos sin aval a los más desfavorecidos y, aunque pueda sorprender, ha sido rentable desde su fundación. El único requisito para acceder a estos créditos es demostrar que los ingresos familiares son mínimos (el banco fija el umbral) y que no se poseen tierras. Tienen prioridad las mujeres, dado que son un sector de la población especialmente castigado por la pobreza, tanto desde el punto de vista económico como social. Su funcionamiento

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se basa en la confianza y cada préstamo sigue un proceso de evaluación individualizado. El éxito de este proyecto demostró la rentabilidad de los microcréditos y alentó la creación de instituciones microfinancieras en todo el mundo. No es la única experiencia que se preocupa de manera especial de las mujeres. En India, la cooperativa Lijjat Papad ofrece a mujeres sin recursos de zonas urbanas la posibilidad de trabajar para la organización como autónomas. Recolectan los ingredientes para elaborar unos aperitivos salados llamados papad. En su casa, los cortan, los secan y los preparan para el consumo, y cuando están listos los entregan a la cooperativa. Ya hay más de 40.000 mujeres hindúes que se han beneficiado de esta oportunidad.

Desarrollo y sostenibilidad El desarrollo sostenible es otra de las preocupaciones propias del "emprendimiento" social. Diversos estudios realizados por nuestro equipo de investigación concluyen que a las empresas vinculadas a emprendedores sociales les resulta más fácil alcanzar los objetivos de la Declaración del Milenio establecidos por las Naciones Unidas para el año 2015. No es de extrañar, pues las iniciativas sociales buscan la erradicación de la pobreza y del hambre, quieren reducir el analfabetismo y mejorar la educación, desean acabar con las violaciones de los derechos humanos y luchan contra la destrucción del medio ambiente, entre otros objetivos también citados por la ONU. Por otra parte, trabajar para lograr la sostenibilidad social está estrechamente relacionado con el desarrollo económico. De esta forma, los modelos de negocio que promueven las iniciativas sociales pueden ayudar a las empresas a formular estrategias globales que den respuesta a sus necesidades de desarrollo sostenible y a las necesidades de innovación de la sociedad. Otro caso de éxito, esta vez en Egipto, es el de Sekem, una iniciativa que comenzó con el cultivo orgánico de plantas aromáticas y medicinales y que actualmente cuenta con varias líneas de negocio que cubren toda su cadena de valor. Ibrahim Abouleish creó Sekem, que significa “la vitalidad del sol”, tras una estancia en Austria. Volvió con ganas de contribuir al desarrollo de su país y lo que empezó como un proyecto modesto ha acabado expandiéndose incluso a nivel internacional. Abouleish quería demostrar que el desarrollo no depende

necesariamente de la disponibilidad de recursos abundantes y donaciones; compró un terreno en el desierto y con determinación y creatividad logró reunir los recursos necesarios para transformarlo en un terreno fértil. Actualmente, Sekem produce tres líneas de productos: fitofarmacéuticos, alimenticios (procedentes de cultivos biodinámicos) y textiles (de algodón orgánico), que comercializa a través de una cadena propia de tiendas. Además, ha impulsado la creación de la Asociación Egipcia de Biodinámica, una institución para promover el conocimiento y aprendizaje de esta técnica entre los agricultores, y la fundación de la Sociedad Egipcia para el Desarrollo Cultural, una organización privada sin ánimo de lucro que ya ha impulsado la creación de un centro médico, una guardería, dos escuelas y un centro de formación para adultos, entre otras iniciativas.

Abrirse camino en los mercados pobres Es comúnmente aceptado que los países menos favorecidos pueden suponer una gran oportunidad de negocio. Y como ya hemos apuntado, si tomamos como referente la teoría de la base de la pirámide, ganar dinero no es incompatible con servir a los más desfavorecidos. Pero, ¿cómo lograr modelos de negocio rentables en un contexto de

Los modelos de negocio que promueven las iniciativas sociales pueden ayudar a las empresas a formular estrategias globales que den respuesta a sus necesidades de desarrollo sostenible y a las necesidades de innovación de la sociedad. pobreza extrema? En primer lugar, es necesario que las grandes empresas que desean desembarcar en los países subdesarrollados sean capaces de crear nuevos recursos, además de poder ejecutar varias estrategias relacionadas a la vez. Pero más allá de las capacidades operativas, lo que resulta verdaderamente imprescindible es la asociación con empresas sociales locales, que conocen muy bien los rasgos políticos, socioeconómicos y culturales de la región, y su forma de organizarse y de funcionar. Encontrar la iniciativa social o al emprendedor con el que asociarse no es fácil. Para empezar, seguramente no abunden los socios idóneos, que tengan modelos de negocio en la base de la pirámide y con la capacidad y la voluntad necesarias para colaborar con las multinacionales. Pero, atención, no es necesario encontrar un alma gemela. Es más, la experiencia demuestra que organizaciones que difieren en su modo de operar y en su

Los emprendedores sociales tienen una gran capacidad de adaptación e innovación, una enorme fuerza de voluntad y, por supuesto, una visión empresarial destacada.

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análisis cultura, que aspiran a maximizar objetivos estratégicos diferentes, han logrado con éxito unir fuerzas y crear un modelo de negocio integral.

Aprovechar los vacíos institucionales La asociación con emprendedores sociales de la zona no es un asunto secundario. En primer lugar, porque para que el negocio de nuestra empresa triunfe es necesario un conocimiento del terreno exhaustivo, que un emprendedor autóctono ya tendrá. Pero sobre todo, porque en las economías emergentes no contaremos con las instituciones ni estructuras que apoyan, impulsan y mantienen la iniciativa emprendedora tradicional en los países desarrollados. Ante este vacío institucional, muchas multinacionales abandonan. Sin embargo, cada vez son más los emprendedores sociales que logran diseñar estrategias que aprovechan las estructuras existentes y sacan el máximo partido a los recursos que hay, que suelen ser limitados y dispersos. El ejemplo que mejor ilustra esta capacidad de aprovechar los vacíos institucionales es BRAC, la ONG más grande del mundo, creada en 1972 en un Bangladesh ya independiente de Pakistán.

organización. Y así es como BRAC empezó a trabajar con los más pobres, prestando especial atención a la población femenina. Desde entonces, este comité ha establecido un programa de microcréditos y se ha introducido en seis sectores: avicultura, piscicultura, ganadería, agricultura, selvicultura (explotación de bosques) y sericultura (explotación de la seda). En la actualidad gestiona también un banco comercial, una fábrica de productos lácteos y varias tiendas en las que se venden productos artesanos hechos por artistas rurales. Los beneficios de estas empresas le han permitido ofrecer también servicios sanitarios básicos, abrir centros educativos que abarcan desde la enseñanza preescolar hasta los estudios universitarios, e incluso crear una empresa que busca promocionar viviendas a precios asequibles. De la misma forma que en el caso de Sekem, BRAC también gestiona toda la cadena de valor, y es que las organizaciones emprendedoras sociales de éxito no se limitan a posicionarse en un punto concreto de la cadena de valor de un sector, sino que crean proactivamente su propia red de valor con empresas que comparten su visión social.

Soluciones a medida

en lugar de buscar sólo maximizar los beneficios económicos. En este tipo de compañías, el reto es lograr el equilibrio entre ambos objetivos, y para ello la clave es crear estructuras operacionales separadas, que persigan sus fines de forma independiente pero coordinada e integrada en un modelo de negocio completo. Las experiencias que hemos visto hasta ahora son el resultado de la aplicación de soluciones localizadas y a medida, basadas en la idiosincrasia propia del lugar y el contexto en el que se aplican, para dar respuesta a un problema concreto. De ahí que resulte muy útil la alianza con emprendedores locales, que trabajan sobre el terreno y tienen un profundo conocimiento del medio, como ya hemos comentado. Por tanto, no son modelos listos para aplicar en cualquier otro lugar, aunque tienen algo en común: detrás de todas estas iniciativas encontramos a un emprendedor social que ha sido capaz de combinar los recursos disponibles con éxito. Es decir, que todas comparten un paradigma de innovación emprendedor que se caracteriza por la capacidad de organizar a los pobres en torno a oportunidades; proveer servicios y productos rentables para todos; utilizar recursos y capacidades de las empresas para dibujar nuevas cadenas de valor; crear las condiciones necesarias para una revolución industrial, y desarrollar capacidades sociales para abrir mercados. Se trata, en definitiva, de un “proceso-collage” en el que se aprovechan al máximo todos los elementos de que se dispone, para transformarlos, adaptarlos y poder sacar el máximo partido de ellos. Una combinación que el antropólogo Claude Lévi-Strauss designó metafóricamente como “bricolaje”

Uno de los rasgos diferenciadores entre la Fazle Hasan Abed volvió al país al año de iniciativa emprendedora tradicional y la acabar la guerra que les valió la independeniniciativa social es su organización interna, cia pero que dejó tras de sí una grave que deriva de los objetivos que persigue cada situación de miseria social, pobreza, muerte y una de ellas, económicos en un caso y violencia. Con la ayuda de una beca de Oxfam, sociales en el otro. No obstante, está prolifefundó el Comité de Ayuda a la Rehabilitación rando la aparición de empresas híbridas, que de Bangladesh (BRAC, en sus siglas en inglés), no son totalmente comerciales pero tampoco con el objetivo de crear una organización que sin afán de lucro, y que persiguen principios contribuyera a la recuperación de la región, empresariales para alcanzar una misión social, pero pronto se dio cuenta de que las ayudas sólo Figura 1 ofrecían un alivio tempoModelo indicando la contribución de emprendedores sociales al desarrollo sostenible ral, que no tenía un impacFuente: «Sustainable development: How social entrepreneurs make it happen». (D/611) to a largo plazo en la pobreza. Ante esta situación, en 1974 BRAC Desarrollo sostenible pasó a llamarse BangladeObjetivo sh Rural Advancement Comité (Comité de Futuras Niveles Personas Comunidades Desarrollo Rural de Banglageneraciones desh), un cambio de nombre que iba mucho Necesidades La necesidad de Falta de vías de capacitación Necesidades Básicas más allá de la simple maximizar oportunidades denominación, pues Emprendedores reflejaba el nuevo rumbo Sociales El suministro eficaz de productos y servicios que pretendía tomar la

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Formas de organizarse Pero, ¿qué modelos de colaboración social entre emprendedores y empresas existen? ¿De qué forma se puede organizar esta colaboración? Se puede distinguir entre tres, dependiendo de si se opta por una fórmula simbiótica, complementaria o integrada (Figura 2). Veamos un ejemplo de cada tipo de asociación.

gestionar el 40% de los desperdicios generados, mientras que el 60% restante se quedaba en las calles, con el consiguiente riesgo para la salud pública. Y el sector privado no intervenía porque no veía cómo ganar dinero con la basura. Sin embargo, los emprendedores Maqsood Sinha e Iftekhar Enayetullah fueron capaces de convertir este problema en una oportunidad de negocio, y en 1994 fundaron Waste Concern, con la finalidad de convertir los residuos en un fertilizante orgánico que sustituyera a los de origen químico, cuyo uso excesivo perjudicaba tremendamente las tierras de cultivo, disminuyendo drásticamente su productividad. Encontraron un socio con el que se complementaban a la perfección, MAP Agro, dispuesto a comprar el compostaje producido por la comunidad, convertirlo en fertilizante y distribuirlo a las zonas rurales. La nueva cadena de valor creó puestos de trabajo entre los más pobres de la comunidad y sacó la basura de las calles.

En primer lugar se recomienda buscar empresarios sociales que ya estén trabajando y cuyos modelos de negocio atiendan las necesidades de los más desfavorecidos. proyecto de cirugía ocular que llevan a cabo AuroLab, que busca hacer asequibles las lentes de alta calidad, y el Aravind Eye Hospital, que combina un servicio gratuito a los más pobres con operaciones de pago para las clases más acomodadas. Las cataratas son un problema habitual en India, pero un 47% de los afectados no dispone de recursos suficientes para acceder al tratamiento. Por eso precisamente esta iniciativa pretende tratar al mayor número de personas y al menor precio posible. Gracias a este innovador modelo de atención sanitaria, liderado por David Green, se ha conseguido atender a dos millones de pacientes al año.

La base del primer modelo es la simbiosis entre los recursos de una organización sin ánimo de lucro y la estructura de una empresa con fines comerciales, como sucede en el caso de Graneen Phone, que nació en 1997 de una joint venture entre Telenor y el Grameen Bank. La asociación se produjo cuando otras compañías de telecomunicaciones habían descartado establecerse en Bangladesh por su supuesta falta de rentabilidad. Sin embargo, era posible encontrar un modelo empresarial rentable, como demostró Grameen Phone, Una muestra de modelo integrado es el que en 2000 alcanzó la rentabilidad y seis años después de su creación poseía una cuota de mercado del 60%. El apoyo de Muhamad Yunus Figura 2 fue clave para apuntalar la Estructuras organizativas y objetivos estratégicos de los tres modelos de negocios. reputación de Telenor y reducir Fuente: “Profitable Business models and market creation in the context of deep poverty: A strategic view” las posibilidades de corrupción. Además, esta nueva empresa se valió del mismo sistema de microcréditos que Grameen Grameen Phone Bank había establecido con Grameen Telecom éxito. Es decir, que en lugar de Clase media Campesinos de regalar teléfonos a los desfavourbana escasos recursos. recidos del medio rural para Maximizar Maximizar puestos extender su uso, se les conceganancias de trabajo y oportunidades dió créditos para ayudarles a pagarlos, inculcando en ellos la disciplina y el compromiso necesarios.

Modelo Simbiótico

La segunda combinación posible para aunar rentabilidad y creación de valor social consiste en encontrar un socio complementario con el que aliarse, como hicieron Waste Concern y MAP Agro para llevar a cabo una iniciativa de reciclaje de residuos en Dhaka, la capital de Bangladesh. Los más de 11 millones de habitantes de esta ciudad tenían que convivir con un inmenso volumen de residuos. El sector público sólo alcanzaba a

Modelo Complementario

Grameen Phone

Maximizar el reciclaje de recursos

Maximizar los beneficios

Basura Recogida

03 Modelo Integrado

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Grameen Telecom

Compostaje

Enriqueciendo Marketing

AuroLab

AraVind

Fabricante

Hospital

Maximizar el numero de personas tratadas

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descifrando las cifras El “efecto chino” en América Latina POR: Mónica Vergara Bonilla | Dpto. de Investigación IDE

China se interesa cada vez más por Latinoamérica. Y Latinoamérica dirige su mirada cada vez más al gigante asiático.

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China se ha convertido en la fábrica del mundo; produce el 75% de los juguetes, 30% de los televisores, 25% de las lavadoras y 25% de los teléfonos móviles que se venden. Y es actualmente un actor económico importante a nivel mundial. Con una tasa de crecimiento promedio anual de 9,5% durante las tres últimas décadas, la escalada de China es crucial para comprender las tendencias del mercado y los cambios en las esferas comerciales y financieras globales. Según el BID, la participación china en el comercio mundial ha avanzado de un mero 1% a representar más de 6%. Con estas tendencias, la pregunta remanente es ¿cuándo el PIB chino superará al de EEUU? Estudios de la OCDE establecen que será en el 2015, mientras que

Goldman Sachs estima que en el 2040 China superará a EEUU como principal economía mundial. La industria china ha sido el principal motor de crecimiento. El país ha dado mayor peso a la iniciativa privada frente a la empresa estatal. Según el BBVA, el sector privado aportó en los últimos tres años con más del 60% del valor añadido total de la industria frente al 49% de 1999. Además ha pasado a ser una población urbana pues en los últimos 6 años, la población urbana china ha crecido en 105 millones y se espera que pase del 40% actual a más del 50% en los próximos 20 años. El surgimiento comercial de China como actor mundial es excepcional por su rapidez y vigor.

Gráfico 1 Participación proyectada en el PIB mundial China 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Relaciones comerciales

21,1 7,9

2002

Las proyecciones para los próximos 15 años indican que China pasará a ser el cuarto mercado mundial, subiendo algunas posiciones desde su situación actual, según la Fundación de Investigaciones Económicas Latinoamericanas.

América Latina 40,1

12,7

Este país es mucho más abierto que la mayoría de los mercados emergentes, pues ha seguido una política de liberalización y apertura comercial que le ha permitido duplicar su cuota en el comercio mundial en menos de una década. Un hito de ello fue la incorporación de China a la OMC en diciembre de 2001 que implicó una apertura de los mercados mundiales a los productos chinos y puso aún más de manifiesto la capacidad china para competir con éxito. Un reflejo de esto es el impacto del boom chino en los mercados mundiales de commodities en la década pasada en términos de volatilidad de precios y demanda.

8,0

7,9

2010

2020

Los vínculos económicos de América Latina con Asia oriental, excepto por un puñado de países, han sido poco notables y fáciles de pasar por alto al considerar el perfil económico internacional de la región. Pero esto está cambiando rápidamente, en vista de que el surgimiento de China a nivel mundial tiene repercusiones importantes en la economía del planeta y prácticamente en todas las economías latinoamericanas.

Fuente: Revista de la Cepal, diciembre 2006.

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El país que compite más directamente con China en el mercado norteamericano es México, que destina el 90 % de sus exportaciones. Según los datos del US Bureau of Economic Analysis, la cuota de mercado de China en el total de importaciones de EEUU superó a la de México por vez primera en 2003, alcanzando 13%, por encima del 11,9% que logró México. De acuerdo al mismo informe, el coeficiente de similitud de las exportaciones de China y México es de 21%; Brasil de 12% y para los demás países es menor al 10%. América Latina es un importante productor mundial de productos básicos, genera 47% de la producción mundial de soja, 40% de cobre y 9,3% de crudo; de ahí que a corto y mediano plazo los efectos del comercio chino en la región son positivos. De mantenerse esta demanda, lo más probable es que la región se vea favorecida. Sin embargo, cabría esperar una mayor especialización, ya que, de lo contrario, aumentará la dependencia de los productos básicos y los países de la región seguirán estando expuestos a los vaivenes de la relación de intercambio. También se presentan riesgos para América Latina, pues la venta de manufacturas chinas en todos los países se ha multiplicado de forma exponencial, poniendo en cuestión la supervivencia de un gran número de pequeñas y medianas empresas. En lo que se refiere a las relaciones comerciales, China tiene un interés particularmente fuerte en América Latina porque la región está orientada hacia la exportación de cantidades

un 16% de la inversión china en el exterior. Para el 2007 las inversiones chinas fueron de US$9.300 millones, dirigidas a los sectores de infraestructura, manufactura, minería y energía. Además ha anunciado proyectos de inversión por un total de US$100.000 millones antes del año 2015 y se prevé un ritmo inversor promedio de US$10 mil millones anuales. La mayor parte de los planes están concentrados en Argentina, Brasil, Chile,

Los productores sudamericanos ven en China principalmente a un nuevo mercado que está elevando el volumen de las exportaciones y los precios a nivel mundial.

La inversión china A medida que China ha aumentado su capacidad económica y participación en la economía mundial, ha expandido sus proyectos de IED (Inversión Extranjera Directa). De acuerdo con cifras oficiales, entre el 2001 y 2005, China invirtió más de US$50.000 millones en el resto del mundo a través de más de 10.000 empresas distintas. América Latina posee abundancia de productos básicos que estimula las sinergias con las necesidades de China y su estrategia para asegurar las importaciones de alimentos y energía que requiere para evitar la escasez. Esta necesidad de asegurar alimentos y productos básicos está impulsando la IED a través de sociedades internacionales estratégicas. En ese aspecto se ha constituido en un inversor neto de capitales en Latinoamérica, donde tiene invertido más del 50% del valor total de sus inversiones extranjeras, convirtiendo a la región en el segundo destino de la IED china. Así, en el 2005, por ejemplo, el país asiático invirtió US$659 millones en la región,

Colombia y Venezuela. El FMI prevé que hacia el 2020 los efectos de la mayor integración de China en sectores como la agricultura de la región serán claramente positivos, con un crecimiento del producto agrícola de 4%. En conclusión, las relaciones entre China y América Latina suponen oportunidades para ambos e importantes retos para la última. Tomando en cuenta que la región latinoamericana no es homogénea, para que las relaciones con China tengan un impacto positivo más generalizado, América Latina debe realizar profundas transformaciones en aspectos claves de su estructura económica y su relación bilateral de modo que le permitan aprovechar las oportunidades y eliminar las amenazas.

Gráfico 2 Competencia exportadora con China (promedio 2000-2006) 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0

Pe rú Ur ug u Ho ay nd ur Pa as na m á Ch ile Bo liv i Ec a ua d Ve or ne zu e Pa la ra gu ay

Mirando más de cerca las estructuras de comercio y competencia entre América Latina y China, un estudio de la OCDE determina que el gigante asiático no es una amenaza comercial para la mayoría de economías en la región. Excepto en algunos casos donde hay una clara similitud de productos exportados, como con México y ciertos países Centroamericanos. Sin embargo, la estructura comercial de China y de la mayor parte de los países latinoamericanos guarda un elevado grado de complementariedad y no de competencia. (Gráfico 2)

significativas de una amplia gama de productos básicos que el gigante asiático necesita para sostener su crecimiento económico. De acuerdo con estadísticas chinas, el volumen del intercambio aumentó de US$2.000 millones a inicios de la década de 1990 a US$15.000 millones en el 2001 y alcanzó el récord de US$102.000 millones en el 2007. Sin embargo, la balanza comercial es favorable para el país asiático por el tipo de productos que se comercia.

M éx Co ico st a Ri ca Br as El i Sa l lv ad Co or lo m Gu bia at em Ar ala ge nt in a

Los productores sudamericanos ven en China principalmente a un nuevo mercado que está elevando el volumen de las exportaciones y los precios a nivel mundial. Por otro lado, México y la Cuenca del Caribe ven en China a un competidor poderoso tanto internamente como en terceros mercados de muchos de los bienes que producen y exportan.

Nota: Un coeficiente de 0 implica exportaciones totalmente diferentes; mientras que 1 implica una misma canasta exportadora con China. Fuente: OCDE - Perspectivas Económicas de América Latiina, 2008.

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colaboración especial ¿Cómo atraer y dirigir a la Generación Y? POR: Pilar García-Lombardía, Guido Stein, José Ramón Pin | IESE Business School

La Generación Y es la del siglo XXI, también conocida como la Generación del Milenio, la Generación 2001 o la Generación "Why", por analogía fonética con el nombre de la letra "y" en inglés y por su carácter crítico común a la mayoría de sus integrantes.

Actualmente, en las empresas trabajan y conviven cuatro generaciones diferentes; juntas cubren un rango de edad de más de cuarenta años. Cada una tiene sus aspiraciones y establece un contrato psicológico diferente con su empleador, todo un reto para los directivos y profesionales de RRHH.

en inglés y por su carácter crítico común a la mayoría de sus integrantes.

varios roles de forma simultánea. Por ejemplo, es a la vez estudiante y trabajador.

Abarca a los nacidos en los años ochenta y noventa Es decir, los mayores están a punto de alcanzar la treintena y los más jóvenes apenas han abandonado los pañales.

Por último, y como resultado de los condicionantes anteriores, se produce una mayor variabilidad entre las personas de la misma generación.

Para gestionar adecuadamente la convivencia de estas generaciones, es necesario conocer cómo son y qué les motiva, en especial al grupo más joven: la denominada Generación Y. Comprender a esta nueva generación es crucial para conocer la sociedad del futuro.

Estos jóvenes sólo conocen la democracia. Son cortoplacistas: quieren las cosas "ya" y "ahora". Son una generación de resultados, no de procesos. Tienen un alto nivel de formación y están inmunizados a los cambios, no por aversión a los mismos, sino porque están acostumbrados. Los "Why" son silenciosos, pero contundentes; saben lo que quieren, pero no lo reivindican: directamente lo ejecutan desde los blogs de Internet y los SMS.

Desde un punto de vista comercial, la supervivencia de muchas empresas dependerá de lo bien que sepan entender y adaptarse a la Generación Y, así como de su capacidad para hacerles llegar sus mensajes publicitarios.

La Generación Y

Se entiende por generación "un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores". Los manuales clásicos de sociología determinan que una generación viene a ocupar unos veinte años. Sin embargo, la Generación Y y su predecesora, la Generación X, apenas están separadas por una década; conviven y compiten en el mismo mercado laboral. La Generación Y es la del siglo XXI, también conocida como la Generación del Milenio, la Generación 2001 o la Generación "Why", por analogía fonética con el nombre de la letra "y"

La Generación Y ha crecido en un entorno de bonanza económica y posiblemente ha convivido con las jornadas laborales interminables de sus padres. Por ello, el trabajo está muy presente en sus hogares y se considera positivo. Su vida transcurre de la mano de la globalización, un fenómeno con enorme impacto a todos los niveles. El ciclo vital de esta generación está marcado por tres condicionantes. En primer lugar, la prolongación de la juventud, debido a presiones económicas y sociales. En segundo lugar, la superposición de las fases del ciclo vital, en parte condicionado por el factor anterior. Los recorridos vitales ya no son lineales: la misma persona desempeña

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Cómo atraer a los "Why"

La Generación Y da mucha importancia a la flexibilidad laboral y a la conciliación entre la esfera profesional y personal. Esperan que el trabajo les proporcione oportunidades de aprendizaje y desarrollo; que les ofrezca una comunicación abierta y fluida; y que respete su estilo de vida. Creen más en la colaboración y la toma conjunta de decisiones que en la jerarquía. Son unos firmes defensores de la responsabilidad individual y quieren libertad para tomar decisiones. Por otra parte, representan la diversidad, y también la valoran. Buscan un entorno de trabajo agradable, que fomente las relaciones sociales. No les asusta la rotación laboral y les motiva escalar posiciones, no porque represente más rango o poder, sino porque implica obtener reconocimiento y mayor capacidad para poner en marcha sus iniciativas. Son personas emprendedoras y con una gran capacidad para resolver problemas. Por eso valoran positivamente los entornos laborales que impulsan y premian la iniciativa. Se desenvuelven bien en entornos creativos y

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con las nuevas tecnologías. De hecho, se trata de la primera generación de la historia que ha crecido con ellas. Internet forma parte de sus rutinas vitales y condiciona sus hábitos de vida. Tienen acceso a la información como nunca antes se había dado. Cuando acuden a una entrevista de trabajo, saben lo que quieren y tienen datos de la empresa y del sector. El responsable de selección debe adaptarse a esta nueva realidad. Los jóvenes de ahora quieren unos objetivos claros, un entorno de trabajo flexible, una valoración por resultados y una remuneración adecuada a su formación y a los objetivos. Es necesario, por tanto, incorporar la innovación, la creatividad y la flexibilidad en las tareas propias de la dirección de personas.

La generación Y, son personas emprendedoras y con una gran capacidad para resolver problemas. Por eso valoran positivamente los entornos laborales que impulsan y premian la iniciativa.

CBP: la élite de los Y

Como en toda generación, existe un subgrupo o tribu, una elite urbana que en este caso se conoce como Cosmopolitan Business People (CBP). Estas personas cosmopolitas se caracterizan por ser políglotas, con un alto nivel educativo y una red de amistades distribuida por todo el mundo. Son solteros, o casados con pocos hijos, con experiencias profesionales multinacionales y que consideran las nuevas tecnologías como algo inherente a su forma de vida. Les atraen los climas cosmopolitas, tienen amplias expectativas de carrera profesional y esperan una buena retribución. Además, valoran la autonomía profesional: necesitan que se delegue en ellos y se les dé poder (empowerment).

Los CBP tienen un perfil especialmente útil para proyectos que requieran habilidades multicuturales, como los Service Business Centers de las multinacionales. Se les considera la semilla de futuros líderes con mentalidad global. Una buena combinación de líderes locales y CBP permite pensar globalmente y actuar localmente; "una mentalidad necesaria para las empresas globales", concluyen los autores.

PROGRAMAS ENFOCADOS 2008

LA RSE

EMPRESAS FA M I L I A R E S

UN ENFOQUE INTEGRAL

QUE PERDURAN

PARA EL ÉXITO

DEVELANDO LOS SECRETOS DE SU ÉXITO

EN LA VIDA REAL

15 de Septiembre al 16 de Octubre Guayaquil y Quito

Guayaquil: 30 de septiembre a 25 de noviembre Quito: 2 de octubre a 27 de noviembre

Cómo incorporar exitosamente a la estrategia de negocios de la organización, esta creciente exigencia social, esencial para la viabilidad y continuidad de la empresa.

Profesionalice la gestión de la empresa familiar para asegurar su competitividad, eficiencia, rentabilidad y perdurabilidad.

PROGRAMA Duración: 5 semanas, dos día a la semana. Quito: lunes (tarde), martes (mañana) Guayaquil: miércoles (tarde), jueves (mañana) Horario:

3 sesiones cada día.

■ ■ ■

DIRIGIDO A

PROGRAMA

DIRIGIDO A Propietarios de empresas familiares. Directivos de empresas familiares. Profesionales vinculados al mundo de las empresas familiares.

Duración: 8 semanas, un día a la semana. Quito: jueves Guayaquil: martes Horario: 4 sesiones por día a la semana.

Quito: Nicolás López 518 y Marco Aguirre Guayaquil: Tungurahua 513 y Av. 9 de Octubre PBX: (593-2) 243 40 43 Ext: 118, 112 PBX: (593-4) 245 50 29 Ext: 235, 220 P E R seminariosg@ide.edu.ec S P E C T I V A seminariosq@ide.edu.ec

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■ Organizaciones grandes y medianas. ■ Industrias y empresas extractivas. ■ ONGs grandes y medianas. ■ Entidades gubernamentales de los sectores social y ambiental. ■ Grandes firmas consultoras.

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capacitación El mercado salarial ecuatoriano en el 2008: tendencias y comportamiento. POR: Roberto Estrada

Antecedentes Como todos los años, el 1er semestre trae consigo movimientos importantes en cuanto a las decisiones y políticas aplicadas por muchas compañías en el Ecuador, en cuanto a los salarios de sus colaboradores. Este año ha sido especial. Ha venido matizado por decisiones de orden político y una situación económica muy expectante, que han incidido en gran medida en los movimientos en materia salarial. Las compañías son muy sensibles a los cambios e impactos que suceden en el entorno. Y cuando se trata del aspecto salarial, suelen tener especial precaución en los pasos que deciden tomar. El presente análisis ha sido tomado del Estudio Salarial que realiza Deloitte desde hace más de 20 años, con una base de 342 empresas informantes a nivel nacional, provenientes de todos los sectores de la economía: industrial, comercial, servicios y financiero.

Un poco de historia Los criterios que tradicionalmente han venido utilizando las empresas, para la revisión de sueldos, han sido, entre otros:

■ ■ ■

inflación desempeño mercado

La combinación de los mismos, sumado a las reales posibilidades económicas de la organización, dan como resultado el porcentaje que a cada quien le corresponde en su respectiva revisión salarial. Existe, sin embargo, un grupo importante de empresas que simplifican las cosas: realizan aumentos “lineales” (porcentaje igual para todos sus colaboradores) en determinado momento del año. No es difícil imaginar las consecuencias que genera en la motivación, desempeño y compromiso de los trabajadores aplicar este tipo de estrategia, frente a lo que hacen otras empresas que se esfuerzan por asignar a cada quien lo que en realidad le corresponde. La inflación ha sido uno de los criterios más discutidos. Se la utiliza como referente al momento de estimar los incrementos salariales. Pero en la práctica, pueden darse diferencias importantes. Basta remontarse a inicios de esta década. La crisis económica se volvió insostenible y la inflación alcanzó niveles inéditos. Ante ese panorama, las empresas no pudieron sostener su promesa de ajustar los salarios al mismo nivel del costo de vida.

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La historia suele repetirse. El panorama no es muy diferente en la actualidad tal como lo veremos en este análisis. No es equivocado concluír entonces que la capacidad económica de la empresa es el factor principal de decisión, cuando llega el momento de realizar incrementos salariales.

Resultados Existió un importante movimiento en el medio empresarial, durante estos 4 primeros meses del año, en cuanto al aspecto remunerativo. Aproximadamente el 56% de las empresas encuestadas, realizaron incrementos. El primer paso vino dado desde el gobierno, quien decidió elevar el salario mínimo vital a $200, lo que significó un 17.64% respecto del valor anterior. Muchos comentarios, a favor y en contra, se tejieron alrededor de esta decisión. Según el estudio, el incremento realizado por estas empresas, fue del 4.84% que queda por debajo del 6.28% de inflación acumulada a mayo del 2008. Probablemente en la mayoría de presupuestos no se esperaba contar un índice de inflación como el que se ha dado en la práctica.

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ALZA DE SUELDOS EN EMPRESAS

4,84%

4,72%

trabajadores? Es muy factible que en los últimos meses del año, el 44% de empresas restantes, que aún no han tomado ninguna acción en esta materia, empiecen a concretar sus decisiones.

4,87%

6% 5% 4% 3%

Fuente: DELOITTE

(1er Trimestre 2008) Muestra Total

Si nos remitimos a la historia, las empresas que ya realizaron su revisión, no tomarían alguna medida adicional. Cualquier cambio se implementaría con mucha seguridad en el próximo 2009, donde de alguna forma procurarían compensar la diferencia entre el aumento establecido y la inflación oficial que en ese momento exista.

1% 0%

(1er Trimestre 2008) Guayaquil

Quito

Por Origen de Capital

Por sector económico

Como se puede apreciar, las empresas multinacionales registraron un porcentaje del 5% de incremento, frente al 4.6% de las compañías ecuatorianas. Esta no necesariamente ha sido la tendencia dominante en los últimos años. Más bien en la práctica, la situación ha sido muy cambiante.

Las empresas industriales experimentaron un interesante repunte en el 2008 a diferencia de los últimos 4 o 5 años que venían rezagándose en cuanto a los incrementos de salarios. La dolarización acarreó muchos cambios en el escenario. Y quien más sufrió las consecuencias probablemente fue el sector industrial, lo cual se reflejó en lo que hacían en cuanto a su política salarial.

Los sectores petroleros, telecomunicaciones y consumo masivo, han tenido directa influencia en este resultado, al haber cumplido, y en algunos casos excedido, sus metas de negocio, lo cual les permitió destinar mayores recursos a sus aumentos salariales.

ALZA DE SUELDOS EN EMPRESAS 7%

4,60%

5,0%

6% 5% 4% 3%

Fuente: DELOITTE

2% 1% 0%

(1er Trimestre 2008) Nacional Multinacional

Los porcentajes de incrementos salarios han sido superiores en Quito en comparación con Guayaquil, como consecuencia lógica de la mayor presencia de empresas extranjeras en nuestra capital.

Las empresas de servicios han liderado sostenidamente los incrementos de sueldos en los recientes años. En este sector están consideradas compañías de telecomunicaciones, tecnología, logística, financieras, entre otras. Las primeras mencionadas, son negocios en constante desarrollo y expansión. Mientras que el sector financiero tuvo excelentes resultados en el 2007.

Los salarios a nivel directivo El tratamiento que existe en cuanto a las políticas salariales que se aplican al equipo directivo, suele diferenciarse de lo que ocurre en el resto de los niveles organizacionales. La aplicación de sistemas de incentivos variables en función del cumplimiento de metas, es el recurso más utilizado. Los altos ejecutivos tienen un impacto directo en los resultados del negocio y por esta razón, muchas empresas han desarrollado modelos que les permiten llevar el control de la gestión directiva.

Las compañías de actividad comercial encabezan hasta el momento el ranking en cuanto a porcentajes de incrementos de salarios. En este grupo, podemos destacar al sector automotriz, consumo masivo, electrodomésticos, farmacéutico, entre los principales.

La situación económica es difícil para todos los actores de nuestra economía, pero tiene mayor repercusión en las empresas nacionales. Y esto se ve claramente reflejado en las últimas revisiones salariales de este año.

ALZA SALARIAL POR SECTOR ECONÓMICO (1er Trimestre 2008)

4.98% 4.88%

Por ubicación geográfica Los porcentajes de incrementos de salarios han sido superiores en Quito en comparación con Guayaquil, como consecuencia lógica de la mayor presencia de empresas extranjeras en nuestra capital. En el puerto principal prácticamente ha desaparecido el sector farmacéutico de empresas multinacionales. Las petroleras y varias del sector de consumo masivo tienen su sede también en Quito.

4.72% 0

Comercial

Industrial

Las proyecciones Qué se puede esperar en lo que resta del 2008 en cuanto a las acciones que puedan tomar las compañías respecto a los salarios de sus

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Servicios

Los incentivos varían de una compañía a otra. La tendencia indica que el promedio está alrededor de 2 salarios anuales como bono al que puede llegar un ejecutivo en nuestro país,

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capacitación en tanto en cuanto haya alcanzado las metas definidas.

sucedido, mediante las diferentes clasificaciones de las compañías:

La política de beneficios adicionales a este nivel también constituye un importante elemento en el paquete de compensación “total” (como generalmente se denomina) para los altos directivos.

Con estos datos, es posible llegar a las siguientes conclusiones:

Para completar esta revisión del mercado salarial en el año 2008, es necesario incluir las cifras que han sido repartidas, por concepto de utilidades, entre las empresas encuestadas.

■ Es muy significativa la brecha existente entre los montos de utilidades repartidas por las empresas multinacionales, frente los que registraron las empresas ecuatorianas. Las primeras, conscientes de esta realidad que no es nueva, utilizan este argumento al momento de negociar los paquetes salariales que ofrecen al contratar personal. Esto quiere decir, que no necesariamente poseen los salarios más altos, pero la situación puede cambiar radicalmente al momento de proyectar los ingresos a valores anuales, incluyendo las utilidades. Y la gente lo reconoce así; Siempre con la expectativa de que en mi “nueva empresa se pagan altas utilidades que me compensarán”. ■ El sector petrolero es un caso aparte. Como se puede apreciar en el cuadro anterior, las cifras cambian radicalmente si se excluye a las compañías de explotación y servicios petroleros, que se han caracterizado por las importantes utilidades repartidas entre sus colaboradores. ■ Las empresas “grandes” (que superan los $30 MM de ventas anuales), superan con creces al resto de compañías en cuanto a las utilidades repartidas. En este grupo precisamente recaen las petroleras y muchas de las multinacionales líderes en su respectivo sector de negocios.

A continuación presentamos el resumen de lo

El factor utilidades ha sido objeto también de

Es muy común que las empresas les proporcionen principalmente: ■ seguros médicos y de vida internacionales, con importantes coberturas ■ company car ■ planes de telefonía celular ■ capacitación (presupuesto destinado exclusivamente para cursos o programas de desarrollo directivo) ■ stock options (especialmente en empresas multinacionales En resumen, es crítico para el éxito de una organización, contar con una estrategia salarial, que considere la importancia e impacto que poseen sus principales ejecutivos, porque son ellos los que generalmente conducen al éxito, o fracaso, a la misma. Y el factor económico representa un aspecto primordial en esta situación.

Las utilidades

cuestionamientos. En repetidas ocasiones se ha analizado la posibilidad de abolir, o al menos reformar la legislación vigente. Pero hasta tanto, la realidad indica que es un rubro muy importante dentro de la política salarial en cada compañía.

Conclusiones El aspecto económico siempre causa polémica. Cada vez es mayor el número de empresas que reconocen esta problemática y desarrollan criterios para manejar su estrategia de compensaciones. Es más fácil para una organización, que sus colaboradores reconozcan lo complicado del tema , en tanto en cuanto existan políticas definidas y reglas de juego claras. Esto significa que se debe partir desde lo esencial: ■ fechas de realización de incrementos establecidas ■ criterios aplicados en las revisiones salariales ■ definición de frecuencia de aumentos ■ manejo de conceptos de equidad interna y competitividad con el mercado Con un panorama económico que tiende a complicarse más en los próximos meses, se vuelve indispensable en las empresas dar prioridad a su estrategia salarial, con la finalidad de aprovechar al máximo los limitados recursos económicos que se disponen para atender las distintas y exigentes necesidades que provienen de su recurso humano.

REPARTICIÓN DE UTILIDADES Por Tamaño (Promedio) 10%

Grandes

6,139

1,518

Intermedias

1,660

509

Medianas

1,236

414

Por Capital (Promedio) 10%

Nacional

1,170

357

Multinacional

5,585

1,427

Por Sector (Promedio) 10%

Comercial

1,385

390

Industrial

7,296

Servicios

2,005

Por Sector (Promedio) 10%

Comercial

1,385

390

1,741

Industrial*

1,948

487

672

Servicios*

1,805

626

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perspectiva TV Toda la estadística, toda la información, toda tu empresa. SABADOS 18:30 POR CN3. Versión digital en la página Web del IDE www.ide.edu.ec

PERCEPCIÓN EMPRESARIAL Y RSE Un concepto que va tomando cada vez más fuerza es el de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), sin embargo todavía no está clara la aplicabilidad para ciertas empresas. Conversaremos con la Econ. Monica Torresano quién está llevando a cabo junto con el Dpto. de Investigación del IDE y otras organizaciones, la primera investigación a nivel nacional sobre el grado de conocimiento e implementación de la RSE en las empresas. Además, veremos algunas cifras de un estudio realizado por CARE en el que se refleja como son percibidas las empresas por parte de los consumidores del Ecuador.

TENDENCIAS DEL MARKETING MUNDIAL Sin duda una de las disciplinas del management que mejor se mercadea a sí misma es el marketing. Eso se puede apreciar fácilmente en la cantidad de nuevos términos y conceptos que se manejan: Branding, Customer Relationship Management (CRM), Beyond The Line (BTL), The Long Tail, GeoMarketing, etc…Para entender mejor estas tendencias tuvimos la suerte de contar en Perspectiva TV con el prof. Vicente Font, catedrático del IESE Business School de España, y quién además tiene una gran experiencia profesional en empresas de Europa y América Latina. Analizamos algunas de las claves del éxito para empresas de la talla de IKEA y ZARA. Además, en nuestra sección de estadística, analizamos la tendencia de consumo en Ecuador, y ¿qué tan importante es esta variable en la economía? Se aprecia una desaceleración preocupante en los últimos años.

ESTRATEGIAS EN LA ERA DIGITAL En nuestra Revista del mes anterior (julio), hicimos un análisis sobre la evolución del Internet hacia las redes sociales, la llamada WEB 2.0; en ese artículo vimos cómo las empresas pueden sacar ventaja del Internet y analizamos algunos modelos exitosos. Para complementar ese análisis, en este programa de TV, invitamos a Xavier Torres, Gerente General de YAGE, quién nos habló del potencial del Internet en Ecuador y de su crecimiento. Además, analizamos algunas cifras del comercio electrónico en América Latina, tomando como referencia datos de la Revista América Economía. ¿Qué compran los ejecutivos on line? ¿Cuál es el monto que se destina a la publicidad en Internet? Estas son algunos de los temas que analizamos.

FLORES: ¿SE ENFRÍA EL SECTOR? Hace 20 años, pocos hubieran apostado por las flores. Hoy por hoy, el sector se ha consolidado como uno de los más dinámicos dentro de las exportaciones no tradicionales del Ecuador, llegando a superar los 400 millones anuales en ventas. Pero hay ciertas cifras que dan cuenta de una pérdida de dinamismo en el último año. ¿Es esto una consecuencia del enfriamiento de la economía de EEUU? Para analizar este y otros temas, invitamos al Ing. Ignacio Pérez, Presidente ejecutivo de Expoflores. El nos dará su visión sobre las claves del crecimiento sostenido de este sector y el reconocimiento que han logrado las flores ecuatorianas en el mercado internacional, y analizaremos algunos temas que tornan incierto el panorama a corto plazo para las flores.

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pulso de mercado

Trademarketing:

¿Es importante la tienda de barrio? POR: Álvaro Xavier Andrade | Dpto. de Investigación IDE

Difícilmente encontraremos en nuestro país un modelo de negocio más simple, más repetido e incluso más común que las tiendas. Las puedes encontrar en la esquina de tu casa, cuando vas a la playa de viaje, frente a la oficina, etc. Una tienda observada unitariamente incluso resultaría algo pequeño, poco interesante y de poca relevancia para realizar un estudio acerca de ella. Sin embargo ¡cuidado!, más vale que no las menospreciemos, especialmente si tu negocio pretende llegar a los consumidores finales, es decir, si tu empresa se podría agrupar dentro de lo que llamamos mercado de “consumo masivo”. En estudio realizado por IPSA Group en 62 ciudades del país se determinó que existían aproximadamente 125 mil micronegocios, donde domina el modelo de tiendas con un 36%, a las que siguen los modelos V.B.V (venta de bebidas en viviendas) y On Premisse

(restaurantes, bares, discotecas) que juntas suman un 30% y luego hay una gran diversidad de modelos de negocios que componen el canal tradicional. (Figura1) La teoría indica que uno de los objetivos de toda estrategia de marketing es procurar, entre otras cosas, ubicar los productos o servicios en el lugar y en el momento que los consumidores nos necesiten. Suena sencillo y de sentido común decirlo, sin embargo ya en la práctica es un poco más complejo. Para poder adelantarnos a las expectativas de los consumidores es muy prudente saber dónde acuden ellos cuando necesitan lo que nosotros ofrecemos. En una versión muy resumida podemos decir que cuando los consumidores necesiten de nuestros productos nos buscarán a través de dos alternativas: 1) Canales modernos o

Figura 1: Estructura del canal tradicional Salones de belleza; 6% Licoreras; 3%

Tiendas; 36%

Minimarkets; 1% Abarrotes; 3%

Pto. De golosinas; 1% V.B.V **; 15%

Kioscos; 3%

On Premisse *; 17% Farmacias; 5% Panadería; 5%

Bazares; 5%

autoservicios, entendido como superficies amplias donde hay una exposición de varias marcas en distintas categorías (P. ej. Supermaxi, Mi Comisariato, etc.) y, 2) Canales tradicionales entendidos en la mayoría de sus veces como un micro-negocio de espacio reducido a los cuales la empresa llega a través de distribuidores mayoristas y minoristas. Para medir el impacto de la fuerza de cada uno de estos canales en tan variadas marcas y productos IPSA Group ha agrupado los productos en categorías que son conjuntos de productos que satisfacen necesidades similares de los consumidores. A la vez estas categorías componen 5 tipos de canastas: Alimento, Bebidas, Confitería, Higiene y cuidado personal, Cuidado del Hogar. En cada una de las categorías se midió la decisión de compra y como resultado pudimos observar que en canastas en las cuales la compra se puede planificar (higiene personal o cuidado del hogar), la relación entre los canales es un poco más pareja. Sin embargo en las restantes canastas el mix de compra en volumen por canales es totalmente dispar ya que la compra a través de canales tradicionales ocupa un 75% frente a un 25% de los autoservicios. (Figura 2) Es decir que la familia ecuatoriana mayoritariamente compra en tiendas. Pese a que muchas veces estas brindan menos beneficios e incluso precios más altos que los autoservicios, sin embargo están cerca cuando se los necesita y brindan una relación mucho más estrecha que en los autoservicios.

Fuente: IPSA Group Latin America. Ecuador Overview 2007

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Figura 2: Mix de consumo por canales

impulsar e incrementar las ventas a través de promociones. Para la elaboración de estas campañas es muy útil prestar atención a lo que el canal piensa. Más de una vez estas estrategias fracasan por una planificación que nace, crece y muere dentro de la compañía o peor aún se importan desde la casa matriz sin entender el mercado al que van dirigidas.

% volúmen de compra por canasta en el 2007 Tradicionales

71%

65%

10%

59% 41%

35%

29%

•

Desarrollar el merchandising y generar traffic building.- Una de las responsabilidades compartidas que tienen fabricante y canal es procurar conseguir que la mayor cantidad de consumidores en nuestro segmento visiten los establecimientos, para lo que hay que trabajar mucho en la atractividad de los mismos con afiches, material POP, banners, etc.

•

Desarrollar sistemas de información.Nadie mejor que los tenderos conoce los hábitos y preferencias de nuestros consumidores. Esta información es muy valiosa para la toma de decisión de las empresas (testeo de nuevos productos, nuevos empaques, nuevos tamaños, etc), por lo cual es una responsabilidad compartida generar sistemas de información que recojan estos datos para un posterior análisis y acciones que beneficien a la empresa y al canal.

•

Asegurar el éxito de los involucrados (fabricante y canal) obteniendo la fidelidad del consumidor.- En este punto el fabricante debe ser cuidadoso ya que muchas veces quien crea y estrecha la relación con el consumidor final es el canal y por lo tanto la fidelidad muchas veces es hacia él y no a las marcas. Para esto el fabricante debe procurar demostrar al canal el verdadero valor que sus marcas suman para lograr la fidelidad de los canales.

De limpieza del hogar

De Higiene y Cuidado Personal

De Confitería

10%

De Bebidas

De Alimentos

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Autoservicios

90%

Fuente: IPSA Group Latin America. Ecuador Overview 2007

¿Qué hacen las empresas al respecto? Ante esta realidad, no oculta para muchas empresas, se ha desarrollado lo que se ha optado por llamarle como Trademarketing. Generalmente consiste en un departamento que se encarga de la planificación, ejecución, control y supervisión de las actividades propuestas por mercadeo al canal y los objetivos de ventas. Es decir, es una respuesta de las empresas para apoyar al canal de tal manera que tanto la compañía, como los mayoristas, los minoristas y el punto de venta alcancen beneficios mutuos partiendo de que la empresa entienda las necesidades específicas de cada participante dentro del canal de distribución. Este enfoque nace de la necesidad de generar mayor apoyo y poder de negociación del fabricante al distribuidor para que en conjunto se cree un ambiente positivo para la marca del fabricante y como finalidad obtener un beneficio para ambos (Ganar-Ganar). La idea de fondo es que hay que ver al punto de venta como nuestra mejor vitrina ante el consumidor y como tal hay que cuidarla, invirtiendo y entendiendo la necesidad de cada canal.

entendido que la manera de generar mayor valor para la compañía es generar mayor valor para todos sus stakeholders y por supuesto entre ellos debe estar en primera fila los colaboradores en el canal. Es por esto que cuando se plantea toda estrategia de trademarketing se debe pensar en plural tanto en el momento de planear los objetivos como los beneficios para cada una de las partes. Algunos de los principales objetivos del trademarketing deberían ser: • Mejorar la rotación en el punto de venta.- Debemos considerar que por un lado el espacio de cada tienda es reducido y cuanto mayor número de veces nuestras marcas entren y salgan de las perchas mejor aprovechamiento de esos espacios y las ganancias del canal son mayores lo cual nos otorga cierta fidelidad. Además no hay que olvidar que productos en consignación en las perchas de los tenderos es dinero no efectivizado en forma de inventario. •

Planificación y coordinación de eventos y promociones.- Atado al punto anterior, el canal tradicional exige

Funciones del departamento de trademarketing ■

Aplicación de planogramas para la ubicación del producto y del material POP (afiches, carteles, etc.) dentro de las perchas.

■

Negociación de espacios preferenciales dentro del establecimiento.

■

Crear promociones especiales según las necesidades de sus clientes y distribuidores.

¿Cómo ganamos todos? Existen muchos factores que marcan las relaciones comerciales en la actualidad, algunos de ellos: la concentración de la distribución, la guerra que existe entre los puntos de venta, el desarrollo o evolución de las marcas, la poca fidelidad a largo plazo de los consumidores hacia las marcas. Ante este panorama “hostil” las empresas han

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■

Desarrollar planes estratégicos para alcanzar los objetivos de las marcas.

■

Desarrollar manejo de gerencia de categoría, es decir análisis para la ubicación exacta de los productos dentro del anaquel, no solo de sus marcas sino de la competencia también.

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■

Administrar el presupuesto asignado para la inversión dentro de los distribuidores, puntos de venta, etc.

■

Manejar una base de datos de sus principales clientes y competidores, qué hacen actualmente para lograr crear actividades que motiven al consumidor