Inside #2 - 2015 Pertamina Patra Niaga by Idris Rachman

INSIDE Edisi 2/2015

Inside

Cover Stories Apa yang Diberikan Bukan Apa yang Didapat

Berita Utama Momentum Kebangkitan Pertamina Patra Niaga Baru

Semangat dan mindset kerja yang seirama dapat memuluskan pembentukan budaya kerja yang baik di perusahaan. Bekerja di perusahaan sama halnya kita bekerja dengan orang lain. Karena itu, sebagai karyawan, kita tidak bekerja seenaknya. Kita digaji karena bekerja dan sudah seharusnya, kita bekerja professional, semangat, dan jangan bermalasmalasan.

Berita Utama Direktur Pemasaran Bicara

Berita Utama Direktur Keuangan Bicara

Berita Utama Bukan Apa Yang di Dapat, Tapi Apa Yang Diberikan?

Perspektif Kesadaran dan Kebanggaan, Kunci Capai Target Perusahaan

Kesadaran dan Kebanggaan Kunci Capai Target Perusahaan Hubungan sinergis di antara para punggawa perusahaan memang menjadi potret penting bagi kemajuan sebuah organisasi. Para karyawan pun dituntut memiliki kesadaran dan kebanggaan guna mencapai target perusahaan. “Bagi saya, budaya kerja itu sangat penting karena itu yang akan menjadi standar orientasi di sebuah perusahaan. Jika perusahaan tidak menerapkan budaya kerja, maka perusahaan akan sulit menetapkan standar yang ingin dipakai,” ujar Manager Human Capital Services, Ika Yuliana.

Melebarkan Sayap di Kalimantan Kalimantan merupakan daerah dengan potensi yang sangat besar, namun tantangan dan persaingannya pun sangatlah besar. Hal tersebut menjadi fokus utama Direktorat Operasi, karena selain untuk memperlebar sayap PPN di Kalimantan, Direktorat Operasi juga ingin nama PPN disegani oleh kompetitor-kompetitor lain.

Cover : Kuatkan Organisasi Dengan Sinergi

Content

INSIDE Edisi 2/2015

Perspektif Perusahaan Perlu Memiliki Corporate Culture

Perspektif Awali Budaya Kerja Dari Diri Sendiri

Suara Region Berinovasi Dalam Pengembangan Supply

Suara Region Fokus Ke Pasar-Pasar Bunker

Suara Region Membina Tim Tangguh, Menuju Visi Misi 2017

Suara Region Melebarkan Sayap di Kalimantan

Suara Region Mimpi Menjadi Region, Penghasil Minyak Terbesar

Sosok Gigih Prakoso, Kinerja Meningkat, Profit PPN juga Meningkat

Sosok Supriyadi, Solidaritas Tingkatkan Produktivitas

Sorot Meningkatkan Achievement Dengan Kreativitas

31 34

Sorot Zona Nyaman Hanya Bikin Otak Buntu

Pojok VP Who’s In, Who’s Out

Patra Care Mawas Diri, Waspadai Gratifikasi

Pojok VP Tak Kenal Maka Tak Sayang

Culture code, creating a company we love IBM Way, Toyota Values, dan Google Culture. Mungkin sebagian besar dari kita telah mendengarnya, atau mungkin kita bisa juga membuat istilah Pertamina Patra Niaga Culture? Keren nian jika bisa diterapkan. Saat ini kita sering mendengar frase semacam ini. Hal tersebut makin menegaskan bahwa budaya perusahaan (corporate culture) menjadi salah satu elemen keunggulan kompetitif yang akan membawa perusahaan melaju dalam jalan panjang kemenangan. Namun untuk dapat ideal dalam penerapannya perlu diikuti perubahan struktural dan sistemik terhadap proses dan pola kerja yang ada. Melalui divisi Human Capital & General Services (HC&GS), Pertamina Patra Niaga tengah menata hal tersebut yang akan segera di jalankan dan diterapkan dalam waktu dekat ini. Hal selanjutnya, mengenai salah satu “Priceless Asset” yang dimiliki perusahaan; yaitu sumber daya manusia (SDM). Pada akhirnya, pilar utama dari melegendanya sebuah organisasi adalah barisan SDM hebat yang ada di dalamnya. Jim Collins dalam masterpiece-nya “Good to Great” pernah berujar

“first who, then what” – artinya di awal kita harus fokus untuk mencari best people, dan yang lain akan beres dengan sendirinya. Budaya adalah satu set nilai, penuntun, kepercayaan, pengertian, norma, falsafah, etika, dan cara berpikir. Hal-hal tersebut terangkai seperti kode pada operating system yang memberi kekuatan sebuah organisasi, dalam hal ini kita dapat menamakannya “culture code”. “Culture is to recruiting as product is to marketing”. Sama halnya para customer yang lebih mudah tertarik pada produk yang bagus, talent pun lebih mudah tertarik pada budaya kerja yang bagus. Budaya kerja yang excellent akan memberikan alasan yang kuat bagi para karyawan untuk memberikan hasil kerja terbaik mereka. “Whether planned or not, all companies have a culture” ujar seorang ahli. Jika begitu, mengapa kita tidak membuat budaya yang kita cinta mulai sekarang? Mari bersinergi, Membuat perusahaan yang selalu kita impikan. Mari membuat perusahaan yang akan menjadi tempat, di mana kita meninggalkan legacy bagi kehidupan.

Our Team Penasihat Direksi Pemimpin Umum Sumantri Purba Bahtra Insan TS

Redaksi Corporate Secretary Idris Rachman Editor Sayid Muarief Fotografer Didik Setiawan

Layout & Desain Mohammad Arfiandi Agung Riansyah Upi Madalena Creative & Production Infinity Media www.infinityonmedia.com

Redaksi mengucapkan terima kasih atas kiriman tulisan dan foto dari manajemen dan staff Pertamina Patra Niaga, kami juga menanti kontribusi dari seluruh divisi direktorat utama dan region. Artikel dapat berupa ulasan kegiatan, prestasi, acara internal divisi, hingga artikel yang bersifat pendidikan maupun edukasi dan wawasan. Sertakan pula foto dokumentasi yang layak dan beresolusi tinggi dengan keterangan nama, waktu, lokasi dan tujuan dilaksanakannya kegiatan tersebut. semua korespondesi surat menyurat, informasi, saran maupun ide dapat dikirim ke alamat email : inside@patraniaga.com

INSIDE Edisi 2/2015

Berita Utama

Gandhi Sriwidodo

Direktur Utama PT Per tamina Patra Niaga

MOMENTUM KEBANGKITAN

PERTAMINA PATRA NIAGA BARU Efisiensi di segala bidang serta pembenahan perilaku dan mental karyawan. Dua hal ini menjadi rencana utama yang perlu dicapai. Demikian terlontar dari Direktur Utama PT Pertamina Patra Niaga (PPN) Gandhi Sriwidodo dalam Town Hall Meeting bersama para pekerja Kantor Pusat dan Region yang dilanjutkan dengan Tarhib Ramadhan 1436 H di Wisma Tugu, Jakarta, hari Selasa (16/6). Selama hampir dua bulan mengamati kinerja PPN, Gandhi menilai pencapaian perusahaan sudah cukup bagus. Meski demikian, sesungguhnya banyak peluang penghasilan yang bisa ditingkatkan lagi. Sayang, keberadaan

INSIDE Edisi 2/2015

beban masa lalu, denda pajak, penurunan nilai (impairment) piutang, dan selisih kurs menyebabkan laba PPN tergerus. “Tahun 2015 ini kita telanjur mengawalinya dengan situasi yang kurang bagus. Hal itu yang juga sedang diidentifikasi jalan keluarnya,” jelas Gandhi. Dalam masa awal kepemimpinannya di PPN, Gandhi memang fokus melakukan pemetaan masalah perusahaan dan alternatif penyelesaiannya yang dilakukan bersama jajaran manajemen. Tanpa ragu, Gandhi mengakui potensi PPN sebagai perusahaan raksasa karena usianya yang sudah mature. Namun, ada beberapa hal yang menghambat perusahaan untuk berkembang. Ironisnya, hambatan yang utama justru berasal dari “dalam”, antara lain kurangnya kepedulian insan PPN terhadap perusahaan; menggampangkan setiap masalah yang terjadi;

hingga lambatnya proses penyelesaian masalah dan monitoring. Gandhi juga menyorot ketidaktegasan PPN menyelesaikan kredit macet sejumlah customer sehingga account receivables (AR) perusahaan membengkak. Akibatnya, PPN sulit melakukan pengembangan usaha. Karena itulah jajaran Direksi baru yang terdiri dari Gandhi Sriwidodo (Direktur Utama), Agus Himawan (Direktur Pemasaran), Gema Iriandus Pahalawan (Direktur Operasi), dan Said Reza Pahlevy (Direktur Administrasi & Keuangan), mengusung spirit “Pertamina Patra Niaga Baru” yang siap ditularkan kepada seluruh insan PPN. Seolah mendukung tema Tarhib Ramadhan, yaitu “Ramadhan Momentum Kebangkitan Pertamina Patra Niaga Baru”, Gandhi memaparkan rencana-rencana strategis mencapai perusahaan yang lebih baik, antara lain mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah-masalah internal serta meningkatkan profit margin.

Efisien di Segala Bidang

Dalam berbagai kesempatan, Gandhi selalu menyampaikan bahwa efisiensi menjadi hal utama untuk sebuah perusahaan yang ingin menjadi besar. Efisiensi tersebut harus berlaku di segala bidang, mulai dari biaya pengadaan produk, biaya langsung dan tidak langsung, hingga operasional. Dalam penjelasannya, Gandhi menyorot profit PPN yang seharusnya mencapai lebih dari Rp 1 triliun. Akibat piutang tak tertagih, PPN hanya meraup USD 37 juta atau sekitar Rp 400 miliar. “Ada sekitar Rp 900 miliar hilang, tercecer di perusahaan-perusahaan lain,” ungkap Gandhi menggambarkan piutang macet. Ia lantas mendorong segenap insan PPN untuk tidak tinggal diam karena dana yang ‘tercecer’ itu seharusnya dapat mengembangkan bisnis perusahaan dan kesejahteraan pekerja. “Jika semua orang (pekerja, red) paham dan dapat mengidentifikasi masalah-masalah, perusahaan kita tidak akan kehilangan profit tersebut,” kata Gandhi. Ketika ditanya apakah kita rela dana sebesar itu tak tertagih, sontak para pekerja di dalam ruangan menyahut panjang, “Tidak…!” Terkait jumlah piutang yang besar, Gandhi mengatakan, tiap perusahaan memiliki hak menagih customer. Karena itu, PPN jangan

sampai lengah. “Intinya, perusahaan lain tidak boleh menganggap PPN lemah. Jika orang-orang PPN tidak menagih piutang, ini disebabkan culture yang salah, karena selama ini hanya bekerja tanpa inovasi dan sudah merasa puas,” tutur Gandhi, seolah mengingatkan end-to-end business process. Untuk menanggulangi masalah tersebut, sebagai Direktur Utama, Gandhi menjelaskan upayanya membentuk task force team yang berfokus menyelesaikan piutang-piutang customer. Tujuan dibentuknya tim ini agar semua karyawan bekerja aktif dan sadar bahwa adanya utang-utang macet ini menimbulkan kerugian untuk perusahaan. “Jadi, selain menagih pihak ketiga, kita bisa mencari dokumen-dokumen peminjaman dana sebagai bukti penagihan,” jelas Gandhi. Dalam penagihan, Gandhi menegaskan tidak hanya dalam bentuk cash, tapi juga asetaset debitur.

Pembenahan Mental dan Perilaku

Di umur PPN yang sudah tidak muda lagi, Gandhi berharap agar seluruh jajaran PPN menyadari betul potensi perusahaan untuk menjadi besar – bahkan raksasa. “Asalkan kita sadar dan care untuk mengelola perusahaan dengan lebih hati-hati, meningkatkan spirit untuk mencari partner baru, serta lebih paham terhadap situasi yang muncul sehingga dapat mempercepat proses penyelesaian masalah,” ujar Gandhi. Gandhi mengakui, sumber daya manusia (SDM) di PPN sudah mumpuni untuk memenuhi target perusahaan. “SDM kita sudah sangat baik,” tegas Gandhi. Yang diperlukan adalah kesadaran untuk membangun budaya kerja yang baik dan tidak cuek. “Kalau perusahaan ini meningkat, maka (kesejahteraan, red) kita pun juga meningkat. Kita harus punya mindset bahwa kita bisa meraih yang lebih lagi,” jelas Gandhi. Karena itu Gandhi mendorong para pekerjanya untuk mengubah sikap dan perilaku kerja ke arah yang lebih baik dibandingkan tahun lalu. “Atas nama Direksi Pertamina Patra Niaga, saya mengucapkan selamat menunaikan ibadah puasa Ramadhan 1436 H,” ucap Gandhi menutup Town Hall Meeting sembari membuka Tarhib di hadapan seluruh pekerja.

INSIDE Edisi 2/2015

Berita Utama

end-to-end business process. Akibatnya, piutang tak tertagih semakin membengkak dan melukai arus kas. “Di satu sisi, kita lakukan penetrasi pasar. Meski keuntungannya sedikit, bisa tetap kita ambil agar ada uang yang masuk. Kalau perlu 2% saja saya lepas. Saya butuh cash flow,” jelas Agus. Hasilnya, ia mengaku ada perbaikan dalam cash flow selama beberapa minggu terakhir.

Agus Himawan Direktur Pemasaran PT Per tamina Patra Niaga

DIREKTUR PEMASARAN BICARA Ditanya soal target, Agus Himawan atau akrab disapa Agus berfokus pada dua hal: win back customer yang sempat lepas dan merebut market share yang lebih besar. Salah satu langkah pertamanya, Agus sedang membangun sistem untuk memudahkan pengawasan dan pengambilan keputusan secara cepat. “Direksi harus bisa merespon secara cepat; apa kemauan customer?” tutur Agus. Pengawasan dan keputusan Direksi ini, kata Agus, khususnya menyangkut pricing khusus dan komponenkomponen diskon. Ketika disinggung soal posisi PPN yang kerap ‘berhadapan’ dengan induk sendiri, Agus memilih untuk tidak terlalu menjadikannya beban. “Dengan Pertamina, kita saling mendukung dan melengkapi. Itu jelas, karena sudah komitmen. PPN dan Pertamina punya pengertian yang sama soal ini,” katanya. Agus menambahkan bahwa Pertamina butuh PPN, demikian juga PPN butuh Pertamina. “Dalam bisnis minyak, kita tidak selalu harus saling ‘bunuh’, apalagi dengan induk,” katanya.

Proses penjualan akan lebih baik jika ada pembenahan sistem kontrak. “Perlu percepatan dan tidak compangcamping,” katanya terkait pembuatan kontrak. Menurut Agus, kontrak antara pihak pertama dan pihak kedua adalah dasar hukum dalam bisnis. “Kalau ada invoice dan penagihan, yang dilihat adalah kontrak. Karena itu kita bentuk tim khusus untuk memantau dan mengevaluasi kontrak-kontrak. Karena ada saja (pekerjaan) yang sudah jalan 1-2 tahun, tapi belum ada kontrak,” kata Agus dengan nada gemas. Selain sistem, Agus juga menyorot pembinaan sumber daya manusia (SDM) di kantor pusat dan region, utamanya Direktorat Pemasaran. Ia menargetkan untuk meningkatkan kompetensi SDM, khususnya para sales representative (SR). Bagi Agus, SR harus bisa meng-cover pasar sebaik mungkin. “Apapun kemauan maupun masalah customer, harus sudah terdeteksi sejak awal. Jangan tunggu customer dulu yang mencari kita,” jelas Agus. Selain itu, SR juga harus bisa menganalisa kompetitor. “Bicara bisnis, kita tidak mungkin bisa tahu kelemahan dan keunggulan diri sendiri kalau kita tidak tahu kelemahan dan keunggulan pesaing,” jelas Agus. Ia menilai PPN unik dengan adanya marketing force yang terjun ke lapangan dan yang ada di kantor pusat seperti key account officer. “SR harus punya jiwa marketer dan karakter kuat. Ulet. Jangan mudah menyerah dan jangan malas. Kalau sejak awal sudah pakai alasan ‘kalah diskon’, yah, susah!” papar Agus. Lagi-lagi Agus mengingatkan agar teman-teman di Direktorat Pemasaran rajin memperhatikan customer. “Walaupun mereka (customer, red) belum complain, kita yang duluan kontak mereka. Nah, tapi kalau customer mencari SR dan ternyata SR-nya nggak bisa dihubungi, lagi pijit… Habis lah sudah!” gurau Agus.

Meski masing-masing tetap bisa ‘jalan sendiri’, namun demi kebaikan dan kemajuan bersama maka keduanya diharapkan tetap saling mendukung. “Kalau masuk pasar sama-sama kuat dan saling bunuh, itu bodoh. Kalau kita tidak bisa masuk suatu pasar karena pesaing, berarti carilah celah untuk melakukan hal-hal yang bisa kita jadikan kerjasama,” kata Agus. Meski PPN sedang dalam posisi sulit, Agus tetap optimis dan yakin betul akan peluangpeluang PPN di waktu mendatang.

Dua puluh tahun pengalaman sebagai SR membuat Agus tahu betul seluk-beluknya. “Pak Gandhi (Direktur Utama) juga begitu. Jadi kalau SR presentasi, kami sudah bisa lihat dari gesture-nya,” tambah Agus. Ke depan nanti, kata Agus, rekrutmen pekerja apapun harus melalui assessment hingga ke level Direksi. “Jangan sampai kita rekrut asalasalan, padahal perusahaan ini besar, fasilitas top, peluang besar,” katanya lagi. Selain itu, ia juga menyuarakan improvement hubungan dengan pihak ekternal, terutama yang terkait perizinan seperti Dirjen Migas.

Terkait kondisi PPN saat ini, Agus memaparkan kebijakan dasar Direksi; melayani apapun kebutuhan konsumen, tetapi kontrol uang masuk harus jelas. “Kalau diyakini uang tidak bisa masuk, tidak ada profit, maka jangan takut kehilangan pasar,” kata Agus menyinggung ‘beban lama’ PPN – fokus menjual tanpa memperhatikan

Mengenai rencana jangka panjang, Agus mengaku akan fokus juga ke produk gas, apalagi secara umum industri migas sedang goyang. “Kita perlu jeli melihat setiap peluang yang ada. Layanan dan produk yang kita punya seperti transportasi dan gas seperti CNG, LNG, dan BBG, kalau bisa menghasilkan, akan kita jalani,” pungkasnya.

INSIDE Edisi 2/2015

Berita Utama

bergelombang, retak, berlubang. Kalau pesawat dipaksa take-off, impact-nya seperti sekarang ini; jualan banyak, volume banyak, tapi bad debt juga banyak. Cuma, ya, ini masih dari analisa yang ada di meja saya, apa yang diceritakan teman-teman, dari angka-angka laporan. Angka-angka itu harusnya bunyi. Laporan angka itulah yang bisa memberikan â&#x20AC;&#x153;laguâ&#x20AC;? ke saya. Nah, tergantung lagu jenis apa yang dihasilkan?

Said Reza Pahlevy Direktur Keuangan PT Per tamina Patra Niaga

DIREKTUR KEUANGAN BICARA Apa kata Said Reza Pahlevy mengenai kepatuhan dan tata kelola perusahaan di Direktorat Keuangan? Ada persepsi yang saya rasa dan saya dengar dari stakeholders. Dari situ, saya buat hipotesa bahwa ada something wrong dengan sistem di PPN; tidak berjalan dengan semestinya. Setelah saya masuk, saya alami sendiri. Contoh, penggunaan PK (panjar kerja, red) yang demikian besar. Saya tidak bisa menolak karena tidak ada aturannya. Padahal secara internal control dan sistem, tidak bagus jika seseorang bisa memanfaatkan uang tunai untuk bayar iniitu. Harus ada aturan mengenai PK; ada batasan nilai dan batasan jenis pengeluaran seperti apa. Kalau tidak comply terhadap kedua aturan itu, ya, tidak bisa (keluar PK, red). Prosesnya pun harus tertib. Tapi kenyataannya tidak. Saya lihat tahun kemarin yang belum dipertanggungjawabkan ada sekian miliar. Tahun sekian, sekian miliar. Kalau sudah bertahun-tahun, susah memeriksa dokumennya. Mungkin malah sudah hilang. Karena itu kita sedang mengoreksi sistem yang ada GCG (good corporate governance) itu sebuah mekanisme proses mengatur hubungan antar fungsi, antar orang, dan antar level untuk mengendalikan arah perusahaan. Saya sudah panggil dan tanya Fungsi Internal Audit, sudah berapa lama mereka ada di sini? Karena tiap tahun ada saja temuan case. Artinya, bukan root cause (akar masalah) yang diperbaiki. Ini yang harus dibenahi. Kalau sistemnya sudah bagus, Insya Allah (lainnya) bisa bagus.

Saya tidak ingin PPN dibilang tidak fair dalam berbisnis. Jadi saya terganggu sebenarnya dengan adanya surat-surat dari pihak ketiga yang menyatakan terlambat dibayar. Kalau di Pertamina, ini kondisi lima tahun yang lalu. Saya jadi pelaku sejarah ketika (Pertamina, red) bikin P2P (procure to pay). Jadi proses bayar tersistem. Saya lihat kita juga sudah pakai; ini hal yang bagus sekali. Kita tidak boleh menzolimi partner yang sudah keluar keringat kerja buat kita. Harus dibayar dan bayarlah tepat waktu. Kalau janji 30 hari, ya bayar 30 hari. Yang penting dokumennya lengkap. Di sisi lain, kita juga perlu pastikan dibayar oleh customer. Sekarang ini bad debt sekian besar. Saya kasihan melihat teman-teman di lapangan yang sudah berusaha maksimal mendapat revenue, tapi tidak ada end-to-end business process. Siapa yang menagih (customer, red)? Kalau punya kartu kredit kan begitu juga; ada credit limit, ada tagihan. Jelang due date (jatuh tempo, red), pasti ada reminder. Pas due, ditelepon. Apalagi kalau sudah lewat due tidak bayar, pasti ada action. Kartu diblokir. Nah, ini kok bisa bebas (di PPN, red)? Saya bingung juga. Makanya tadi saya katakan, landasannya berlubang. Pesawat dipaksa naik sih bisa. Tapi nanti bisa jatuh juga. Fokus saya adalah memperbaiki struktur-struktur keuangan yang kurang sehat. Perusahaan yang berhutang itu tidak salah. Tapi saat ini cash flow PPN sangat bergantung dengan hutang. Itu yang berat. Kalau suatu saat nanti bank tidak percaya lagi (dengan PPN, red), mungkin bayar gaji saja sudah tidak sanggup. Lima tahun lagi, PPN bisa tinggal nama kalau kita menjalankan perusahaan as it is (apa adanya). Harus ada breakthrough (terobosan) yang benarbenar â&#x20AC;&#x153;breakthroughâ&#x20AC;?. Ada tiga prioritas: menagih (piutang), membayar (vendor) tepat waktu, dan memperbaiki struktur cash flow perusahaan. Berapa uang yang kita terima? Berapa uang yang kita keluarkan? Simple. Harusnya jangan lebih besar yang keluar. Kalau lebih besar yang keluar daripada yang diterima, ya, tinggal tunggu waktu. Makanya, yuk, sama-sama berubah. Lakukanlah sesuatu besok, dengan cara yang berbeda dengan hari ini, apalagi kemarin. Lakukanlah untuk mendapatkan cara yang lebih efektif. Berikan yang terbaik buat perusahaan, nanti Tuhan akan kasih yang terbaik buat kita. Pasti itu!

Ibarat runway (landasan pacu), runway PPN sedang

INSIDE Edisi 2/2015

Dodi Hasbi Rosyadi

Vice President Human Capital dan General Services

BUKAN APA YANG DIDAPAT TAPI APA YANG DIBERIKAN?

Semangat dan mindset kerja yang seirama dapat memuluskan pembentukan budaya kerja yang baik di perusahaan. Memiliki semangat dan mindset kerja yang sama nampaknya menjadi keuntungan tersendiri bagi kemajuan perusahaan. Kiranya, itu pula harapan yang tersirat dari Vice President Human Capital dan General Services, Dodi Hasbi Rosyadi. Menurutnya, budaya kerja yang baik sangat bermanfaat bagi peningkatan produktivitas perusahaan. Terlebih jika setiap karyawan memiliki kesadaran dan kebanggaan terhadap perusahaan. Kata Dodi, bekerja di perusahaan sama halnya kita bekerja dengan orang lain. Karena itu, sebagai karyawan tentu tidak boleh bekerja seenaknya. Kita digaji karena bekerja dan sudah seharusnya kita bekerja profesional, semangat, dan tidak bermalas-malasan. Namun masalahnya sekarang, membangun kesadaran teman-teman karyawan itu tidak mudah. Padahal, etos kerja mereka sangat menentukan gerak perusahaan. “Jangan hanya bekerja sekadarnya,” ungkap Dodi.

INSIDE Edisi 2/2015

Selain itu untuk membangun budaya kerja yang baik, diperlukan karyawan-karyawan yang tangguh, handal, qualified, dan berbudaya santun dengan tetap menghargai perusahaan. “Kita fight, tapi tetap santun. Jangan main sikut,” terang pria berusia 49 tahun ini.

Mulai dari Hal Kecil

Dalam menjalankan tugas, karyawan diharapkan bekerja sesuai prosedur agar dapat terukur hasilnya. Perihal adanya reward atau tidak, bagi Dodi, itu tergantung kondisi perusahaan. Artinya, jika perusahaan mengalami peningkatan tentu ada reward proporsional bagi para karyawannya. Ibarat dua sisi mata uang, ada reward (penghargaan), ada pula punishment (sanksi). Soal punishment, Dodi menyayangkan citra perusahaan yang dikenal “tidak terlalu keras” di mata karyawan. “Alhamdulillah, dewasa ini perusahaan sudah memberlakukan (reward/ punishment, red),” tutur Dodi. Sanksi yang harus

Berita Utama

ditanggung jika terbukti merugikan perusahaan adalah denda atau Pemutusan Hubungan Kerja (PHK). Hal ini dilakukan agar itu menjadi catatan bagi karyawan yang lain. “Karyawan yang bagus kita hargai dan yang melanggar kita kasih sanksi,” ujar bapak satu anak ini.

perusahaan yang membutuhkan mereka dan bukan mereka yang membutuhkan perusahaan. “Mindset seperti ini, seharusnya tidak ditanamkan. Kita ini harus seimbang karena kita saling membutuhkan supaya sama-sama enak,” ujar Dodi.

Proses pembentukan jajaran karyawan yang memiliki nilai dan etos kerja memerlukan “budaya kerja” atau corporate culture yang baik dalam sebuah perusahaan. Sebab, budaya kerja itulah yang memberikan dampak kepada perusahaan.

Terkadang, selalu menuntut lebih juga tidak baik. Dodi, contohnya, membiasakan diri untuk selalu berpikir, ‘dengan gaji sekian, apa yang sudah ia berikan untuk perusahaan?’. Untuk menumbuhkan kesadaran tersebut, perusahaan mulai mengadakan improvement dalam hal meningkatkan kompetensi karyawan sehingga mereka terpancing untuk memberikan performa yang lebih baik lagi bagi perusahaan. Salah satu caranya melalui pengadaan training. “Nanti, kita akan buat kompetisi bagi teman-teman karyawan semua. Mulai dari basic hingga major training,” tutur Dodi. Ia berencana menerapkan metode-metode itu untuk membentuk kesadaran dan tanggung jawab para karyawan terhadap perusahaan.

Hal kecil seperti kehadiran, misalnya, menjadi salah satu prioritas untuk dibenahi. “Saya lihat setiap 07.00-07.30 pagi, banyak motor karyawan berjejer di depan lobby untuk absen. Hal itu terjadi karena HC memberi surat peringatan (SP) bagi karyawan yang datang terlambat hingga lima kali dalam satu bulan,” jelas Dodi. Jika kebijakan ‘keras’ itu tidak diberlakukan, barangkali karyawan akan tetap santai dan menganggap keterlambatan sebagai hal yang biasa. Melihat kondisi seperti itu, Dodi mengaku teringat kata-kata Aa Gym: memulai dari hal kecil, sekarang, dan dimulai dari diri sendiri.

Membenahi SDM, Membenahi ‘Mindset’ Membahas perkembangan PPN, Dodi pun tak kuasa membandingkan masa dulu dengan sekarang. Pada masa PPN belum sebesar sekarang, ia mengaku banyak terlibat dan mengerjakan berbagai tugas lain. Namun seiring kemajuan perusahaan, kini diberlakukan pola kerja spesialisasi. Dampaknya, karyawan hanya bekerja sesuai porsinya saja dan enggan mencoba melakukan pekerjaan lain. Bicara gaji sekarang pun, bagi Dodi sudah luar biasa. Jika dulu ia bekerja dengan porsi banyak namun mendapat gaji yang tidak seberapa, kini justru cenderung kebalikannya. Karena itulah ia sedang mencari solusi untuk menumbuhkan rasa memiliki (sense of belonging) dan kebanggaan (proud) terhadap perusahaan. Dodi menilai bahwa dua hal tersebut tak lepas dari faktor semangat anak muda masa kini. Banyak yang merasa gampang mencari pekerjaan, padahal sebenarnya tidak. Merasa

Metode-metode tersebut memang bagian dari upaya untuk menangkal efek budaya kerja yang tertanam selama ini. “Hal itu juga sekaligus menjadi tantangan tersendiri bagi kami. Karena itu, perusahaan mencoba menerapkan shock Managerial

Building Trust

Continuous Learning

Initiating Action

Working Relationship

Customer Service

Orientation

Kompetensi di bawah Managerial

Staff Managerial Responsibility Delegation

Planning and Organization

Development Others

Decision Mapping

Entrepreneur Inside

Teaching

Strategic Leadership

Kompetensi di bawah Staff Managerial

INSIDE Edisi 2/2015

Berita Utama

competency kepada setiap karyawan. Di perusahaan ini, ada 13 kompetensi yang sedang kami jalankan.” Kapan target corporate culture tersebut terbentuk? Dimulai tahun ini. “Kita memang harus membenahi sumber daya manusia (SDM) terlebih dulu. Tahun ini pula, kita melakukan pemetaan seharusnya seperti apa. Dan di tahun yang sama, para supervisor akan kami petakan dan terapkan bersama vendor. Tahun berikutnya, kita akan mempersiapkan masa training, dan dari training itu kita bisa lihat hasilnya,” papar Dodi. Sebenarnya, untuk membenahi SDM itu tidak melulu dengan metode yang keras. Kadang, jika perusahaan harus memberhentikan karyawan, keluarga yang bersangkutan menjadi pertimbangan. “Memang butuh perenungan panjang”, kata Dodi. Kendati begitu, kita selalu mencari sisi positif dari karyawan itu dan apakah dia bisa mengurangi kesalahannya atau tidak. “Kita tidak mengikuti aturan KPI (key performance indicator) secara kaku. Perlu strategi khusus dan itu memang harus bertahap.” Barangkali ‘belas kasihan’ perusahaan yang melimpah inilah yang menyebabkan tingkat turnover (karyawan meninggalkan perusahaan) di PPN tergolong sangat rendah, sekitar 2% per tahun. Bandingkan dengan tingkat turnover di sektor perbankan yang mencapai 15% per tahun, menurut hasil survey PricewaterhouseCooper (PwC) tahun 2014.

Sadar Diri dan Terus Berbenah Dalam membentuk budaya kerja, yang terpenting adalah bagi para karyawan untuk memiliki kesadaran bahwa mereka itu bekerja bagi orang. Karena itu, peran pemimpin di perusahaan pun sangat penting. Soal kehadiran on time, misalnya. Selama ini, ia selalu memberi contoh untuk datang tepat waktu sekitar jam 7 atau setengah 8. “Sebagai leader, kita jangan ngomong saja, tapi juga harus memberi contoh,” tegas Dodi. Kemajuan perusahaan tidak terlepas dari peran leader atau pimpinan. Sejauh ini, Dodi memandang bahwa pemimpin yang dimiliki PPN dulu dan sekarang sudah memberi contoh baik kepada setiap karyawan. Meski begitu, menurutnya, masing-masing pimpinan memiliki kekurangan dan kelebihan. Ia menyarankan agar seluruh karyawan bekerja sama dalam mengemban tugas untuk memajukan dan mengembangkan perusahaan. Tugas tersebut bukan hanya porsi kerja HC, namun setiap insan PPN. Sesungguhnya, peran “fungsi HC” melekat pada setiap leader di masing-masing Fungsi. Jadi Dodi tidak bisa sepenuhnya mengawasi kegiatan karyawan-karyawan PPN setiap menit. “Tiap fungsi sudah ada HC-nya, yaitu leader. Kalau leadernya cuek saja berarti dia bekerja dengan tidak baik,” jelas Dodi. Perjalanan masih panjang, bagi PPN secara umum dan Fungsi HC secara khusus, untuk dapat mewujudkan budaya kerja yang mampu mendarah daging. Dodi berharap, seperti yang diinginkan banyak pihak, agar setiap fungsi PPN menyadari tanggung jawabnya dalam membangun SDM. Berawal dari pembenahan SDM inilah kita meyakini budaya kerja PPN kelak akan terwujud.

INSIDE Edisi 2/2015

Ika Yuliana

Manager Human Capital Services

KESADARAN DAN KEBANGGAAN

KUNCI CAPAI TARGET PERUSAHAAN Hubungan sinergis di antara para punggawa perusahaan memang menjadi potret penting bagi kemajuan sebuah organisasi. Para karyawan pun dituntut memiliki kesadaran dan kebanggaan guna mencapai target perusahaan. Sekiranya, untaian di atas merupakan harapan Manager Human Capital Services, Ika Yuliana, yang berbincang soal budaya kerja di lingkungan PPN. Berikut petikan wawancara ibu tiga anak ini bersama Inside. Menurut Anda, seberapa penting budaya kerja atau corporate culture bagi sebuah organisasi atau perusahaan?

Seperti apa data dan peta yang dimiliki Divisi Human Capital dan General Services (HC&GS) terkait SDM PPN hingga saat ini?

Budaya kerja itu sangat penting karena menjadi standar orientasi dari sebuah perusahaan. Jika perusahaan tidak menerapkan budaya kerja, maka perusahaan akan kesulitan menetapkan standar yang ingin dipakai. Jam masuk kerja, misalnya, ini masih perlu diingatkan terusmenerus kepada para karyawan agar mereka tetap on time.

Kalau data demografi, kita punya. Tapi sayangnya, model pengerjaannya manual karena masih memakai program Excel. Pembuatan sistemnya pun belum selesai. Selain itu, kami juga memakai mySAP. Namun, sampai saat ini belum terimplementasi dengan baik karena masih fokus di payroll saja. Meski begitu, kami punya semua datanya.

INSIDE Edisi 2/2015

Perspektif

â&#x20AC;&#x153;

Tantangannya, ketika menyamakan visi dan misi ke seluruh karyawan. Para karyawan harus tahu bahwa tujuan mereka bekerja di perusahaan ini adalah untuk memajukan perusahaan.

â&#x20AC;&#x153;

Apa saja tantangan dalam melakukan pembenahan SDM dan memaksimalkan budaya kerja di lingkungan PPN? Tantangannya adalah ketika menyamakan visi dan misi ke seluruh karyawan. Para karyawan harus tahu bahwa tujuan mereka bekerja di perusahaan ini adalah untuk memajukan perusahaan. Salah satunya dengan cara mengukur penghasilan atau kontribusi mereka kepada perusahaan. Hal ini kadang menjadi challenge karena mereka cenderung belum paham dengan budaya kerja itu. Tujuannya, tak lain untuk membangun â&#x20AC;&#x153;tujuan bersamaâ&#x20AC;?. Jadi, tantangannya itu terus menerus mengingatkan para karyawan mulai dari memberi teguran lisan sampai mengeluarkan surat peringatan. Adakah strategi khusus yang dilakukan untuk pembenahan SDM dan memaksimalkan budaya kerja di lingkungan PPN? Stragegi khusus sih, ada. Apalagi, selama enam bulan terakhir ini, Direksi perusahaan sangat aware dengan budaya kerja di sini (PPN, red).

INSIDE Edisi 2/2015

Hal itu juga yang digembor-digemborkan direksi hampir ke seluruh divisi. Budaya on time memang sangat kita galakkan. Selain itu, ada juga training wajib dan sisipan. Di training sisipan, karywan boleh memilih sendiri atasan pekerjaanya untuk meningkatkan pengetahuan di pekerjaannya. Apa kendala yang dihadapi dalam melakukan pembenahan SDM dan memaksimalkan budaya kerja di lingkungan PPN? Kendala yang dihadapi, memang masih berputar pada tindak indisipliner para karyawan. Terutama soal jam masuk kerja. Terkadang, ada beberapa karyawan yang hanya absen, kemudian keluar lagi. Itu merupakan challenge sekaligus kendala dalam melakukan pembenahan SDM. Seperti apa reward and punishment yang akan diterapkan berkaitan dengan pembenahan SDM dan memaksimalkan budaya kerja di lingkungan PPN?

Perspektif

Soal reward and punishment, kami (perusahaan) juga menerapkan strategi itu. Tapi, kita menamai reward itu dengan insentif. Besaran insentif ini biasanya disesuaikan dengan pendapatan perusahaan. Sedangkan punishment, dua tahun terakhir ini, kami mulai memperketat pemberlakuan punishment. Terlambat masuk, misalnya, kami berikan Surat Peringatan (SP) dan teguran. Sementara bagi karyawan yang tidak masuk selama dua hari, kami akan mengirimi surat melalui email untuk segera masuk kembali, dan karyawan yang sampai lima hari tidak masuk, terpaksa kami anggap resign sesuai dengan UUD. Tak hanya itu, karyawan yang bermasalah dengan perilaku, kami juga berikan SP, dan maksimal kami akan keluarkan. Saat menjatuhkan punishment, kami tidak memutuskan sendiri, tetapi kami juga melibatkan fungsi tim audit, leader dan direksi. Ini dilakukan untuk menghasilkan putusan yang objektif. Kapan target dan realisasi pembenahan SDM serta optimalisasi budaya kerja di lingkungan PPN? Untuk sekarang ini, kami punya KPI (key performance indicator) dan KPI ini memiliki beberapa parameter yang menjadi ukuran. KPI di human capital services sendiri, kami diberi waktu selama 90 hari untuk melakukan recruitment. Kalau payroll, kami harus membayar gaji para karyawan setiap tanggal 28. Kita juga memiliki KPI untuk survey atau melakukan campaign organisasi dan peraturan perusahaan. Biasanya dilakukan setahun sekali. Sekarang ini campaign peraturan perusahaan sudah kami lakukan secara online melalui email atau mengumpulkan langsung teman-teman karyawan. Bicara tentang budaya kerja, visi, misi dan semua hal yang terkait dengan organisasi (PPN) tidak lepas dari peran utama seorang pimpinan (leader), apa saja perubahan signifikan sejak dilakukan pergantian Direktur Utama tahun 2013 yang lalu? Saya melihat, peran seorang pimpinan memang cukup besar bagi perubahan sebuah perusahaan. Sejak pergantian Direktur

Utama 2013 lalu, banyak perubahan yang terjadi, di antaranya pembenahan di sektor sistem pengupahan, semangat perbaikan sistem pengupahan yang selalu ada, hingga penyempurnaan organisasi. Organisasi, dalam hal ini, posisi-posisi yang dianggap penting tapi belum ter-captured di organisasi sebelumnya, kami buatkan organisasinya sehingga tidak dikelola outsourcing. Perubahan lain yang juga saya rasakan yaitu, pimpinan baru mampu menempatkan orang yang sesuai di tempat yang juga sesuai. Apa tujuan yang ingin dicapai terkait pembenahan SDM dan pemaksimalan budaya kerja di lingkungan PPN? Tentu, goal dan tujuan saya adalah berusaha meminimalisir keluarnya surat peringatan untuk memberikan sanksi kepada temanteman karyawan. Mestinya, teman-teman karyawan bisa memahami dan berjalan sesuai dengan ketentuan perusahaan seperti yang tertera di buku perusahaan. Bukunya jangan hanya disimpan tapi juga dibaca agar mereka (karyawan) tahu dan sadar. Harapan terhadap pembenahan SDM dan pemaksimalan budaya kerja di lingkungan PPN? Harapan saya, budaya kerja itu bisa menjadi prinsip yang dimiliki oleh setiap karyawan sehingga kita tahu bahwa pekerjaan merupakan bagian penting guna mendukung dan mencapai goal perusahaan. Khusus bagi karyawan yang melakukan penyimpangan atau pelanggaran, saya berharap karyawan dengan kebanggan yang dimilikinya terhadap perusahaan ini dapat merasa cukup dengan apa yang diberikan perusahaan. Harapan lain, perusahaan ini bisa semakin baik dari segi penjualan, margin, dan awareness teman-teman karyawan terhadap pekerjaannya. Pengelolaan keuangan perusahaan juga di tangan mereka, kami sangat berharap agar kita semua sadar dan disiplin dalam berperilaku.

INSIDE Edisi 2/2015

Suparjono

Manager Human Capital Development

PERUSAHAAN PERLU M EM ILIKI

CORPORATE CULTURE

“Corporate culture merupakan nilai dan identitas sebuah perusahaan, selain itu ia juga berperan sebagai ruh dan gaya perusahaan dalam mencapai tujuan.”

icara tentang budaya kerja, semua perusahaan tentu harus memilikinya, karena untuk mencapai hasil maksimal diperlukan kekuatan dari dalam. Dalam hal ini, budaya kerja menjadi dasar bagi setiap perusahaan dan organisasi untuk mewujudkan apa yang telah direncanakan. Namun untuk menciptakan

INSIDE Edisi 2/2015

budaya kerja yang sinergis dengan lingkungan kerja tidaklah mudah dan membutuhkan waktu yang cukup lama. Tahun 2014-2015 merupakan tahun pembangunan sistem bagi Pertamina Patra Niaga (PPN). Sebelumnya, PPN hanya mengadopsi dari Corporate Pertamina. Seperti yang diungkapkan Manager Human Capital Development PPN, Suparjono, PPN dibangun dari kecil. Berbeda dengan anak perusahaan lain yang awalnya menjadi unit bisnis kemudian menjadi anak perusahaan. PPN awalnya hanya kumpulan usaha dengan infrastruktur tenaga kerja yang seadanya. “Bisa dibilang tersisihkan IPO” ungkap Jono, sapaan akrabnya. Jono menjelaskan, sebelumnya PPN dibagi

Perspektif

menjadi dua kantor dengan sistem masingmasing sehingga kurang sinergi. Jadi meskipun dari segi dokumentasi sama, sistemnya berbeda dan belum bisa menyatu.

menyebabkan level middle dan satu level di bawahnya sulit memenuhi kebutuhan training. Imbasnya, kesesuaian yang dimiliki setiap karyawan tidak merata di semua level.

Untuk memaksimalkan budaya kerja, kata Jono, PPN memiliki cara khusus yaitu dengan sharing knowledge dan learning by teaching. Hal itu bertujuan agar semua fungsi di perusahaan dapat membaur.

Selain menghadirkan beberapa training untuk membenahi SDM dan memaksimalkan budaya kerja, PPN juga memberikan reward kepada karyawan yang berprestasi. Meski sifatnya masih normatif, namun hasilnya akan diakomodir pada upah tahun baru dan insentif pada tahun berikutnya.

Tahun ini, Jono menargetkan minimal 90% dari jumlah karyawan harus melakukan sharing knowledge atau learning by teaching. Artinya, satu orang karyawan minimal sekali melakukan sharing knowledge. “Berbeda dengan tahun lalu yang hitungannya berdasarkan kuantitas,” ujarnya. Selain itu, untuk meningkatkan kualitas karyawan, PPN menyediakan dua jenis training, yaitu in-house training dan paket public training yang melibatkan lembaga-lembaga luar.

Suparjono berharap, training ini dapat dijalankan khususnya pada level menengah yang menjadi model bagi karyawan-karyawandi bawahnya. Karena baginya, hal itu memiliki impact dan dampak bagi tercapainya sebuah budaya kerja dalam sebuah perusahaan dan organisasi.

PPN menargetkan 90% dari jumlah karyawan harus melaksanakan training untuk tahun ini yaitu dikisaran angka 7 skala 1-10 atau kisaran angka 3 skala 1-5 dari survey x. Hal ini sesuai dengan visi PPN yaitu menyediakan SDM yang memiliki kapasitas dan kompetensi di bidangnya. Namun dalam upaya memaksimalkan budaya kerja terkadang PPN terkendala oleh sistem perusahaan, sebagai anak usaha yang harus diselaraskan dengan induk; ini konsekuensi dari pilihan ‘Parenting Guide’ dalam pengelolaan perusahaan. “Karena itulah kita tidak bisa independen dalam menentukan koordinat,” ungkap Jono. Hal demikian juga yang menyebabkan budaya kerja sulit diserap oleh manajemen dan akhirnya justru ‘mandek’. Sungguh suatu dilema, karena sesungguhnya PPN merupakan perusahaan swasta. Oleh sebab itu, learning by teaching dihadirkan untuk memunculkan potensi-potensi di antara karyawan, karena selama ini tidak ada ruang yang disediakan perusahaan untuk menampung gagasan karyawan. Dalam membenahi SDM dan memaksimalkan budaya kerja, Jono mengalami beberapa kendala. Ia mengatakan, PPN masih berkutat pada wilayah-wilayah aktivitas rutin. Hal itu

INSIDE Edisi 2/2015

Perspektif

Muhammad Guntur Manager Procurement Non Hydro

A W A L I B U D AYA K E R J A

DARI DIRI

SENDIRI Membudayakan berarti membiasakan. Demikian pula dengan budaya kerja di sebuah perusahaan. Budaya kerja atau corporate culture merupakan cermin bagi keberlangsungan dan kelancaran laju perusahaan.

agi setiap perusahaan, kemajuan dan perkembangan bisa dibilang menjadi concern utama. Guna mencapai itu, tentu perusahaan perlu memiliki budaya kerja yang bagus. Menurut Manager Procurement Non-Hydro, Muhammad Guntur, budaya kerja yang bagus merupakan budaya yang muncul dari dalam diri sendiri dan dibangun dari akar perusahaan. “Sekarang ini perusahaan harus meningkatkan budaya kerja karena perusahaan yang kita diami ini bersentuhan dengan pemerintahan,” ucap Guntur. Lebih lanjut ia mengungkapkan, kebanyakan orang bisa membedakan antara bekerja di perusahaan swasta dengan di perusahaan yang “separuh” Badan Usaha Milik Negara (BUMN) seperti Pertamina Patra Niaga. Selama ini, para karyawan belum terpicu untuk menyelesaikan berbagai permasalahan baik dalam counting ataupun dalam target-target yang straight. “Saya merasa enjoyable bekerja di sini,” katanya. Iklim kerja yang enjoyable, kata Guntur, sebenarnya membuat para karyawan tidak merasakan iklim kerja yang ketat. Coba bayangkan,

INSIDE Edisi 2/2015

kalau mereka (karyawan) sudah keluar dari iklim ini, mereka akan merasakan persaingan di luar yang begitu ketat. Sekarang, karena kita sudah bergabung di perusahaan ini, mau tak mau, mulai dari diri sendiri dan para member, mari kita bangun budaya kerja, follow up kerja secara detail, dan melakukan monitoring. “Semuanya diatur dan dibudayakan,” terang bapak dua anak ini. Ihwal fungsinya di perusahaan, Guntur menjelaskan hubungannya dengan general services. “General services itu bagaimana kita bisa melayani kebutuhan fasilitas kerja kantor, karyawan, dan banyak hal yang supporting kebutuhan para karyawan secara langsung,” jelasnya. Kedua, terkait aset managemen. Dalam menjalankan fungsinya, ia juga melakukan monitoring dan checking masalah aset PPN di seluruh Indonesia. Sementara yang ketiga adalah procurement non-hydro. Fungsi terakhirnya inilah yang menurut Guntur cukup menyita waktu dan pikiran. Salah satu contoh, pengadaan alat tulis kantor (ATK). Meski begitu, kesemuanya adalah tahapan untuk membawa perusahaan menjadi lebih baik.

Perspektif

Menurutnya, sebagai upaya memajukan perusahaan, saat ini PPN sedang mengembangkan e-procurement system. “Semoga tahun ini, dalam kurun waktu tri wulan, sistem tersebut berjalan lancar dan bisa terimplementasi sehingga semuanya beroperasi secara systemize,” jelas Guntur.

Berani Berpikir, Berpikir Berani

Di balik keinginan yang membuncah, selalu ada tantangan yang mengiringi. Begitu pula yang dirasakan Guntur. Masalah budaya karakteristik orang, menurutnya, merupakan kunci Utama. Semua orang itu yang penting mau belajar. Nyatanya, menumbuhkan motivasi untuk belajar sekarang ini “susah-susah gampang”. Semua orang harus punya literatur masing-masing, misalkan dari buku dan sumber-sumber lain. Guntur bertutur, saat pertama kali bergabung dengan PPN pada tahun 2013 silam, system procedure dan job description (job desc) belum establish. Karenanya, langkah pertama yang ia lakukan adalah mengidentifikasi pekerjaanpekerjaan yang berada dalam wilayahnya. Kemudian, ia juga melakukan pemetaan (mapping) terkait kapasitas dan ruang lingkup karyawan yang cocok melakukan pekerjaan tertentu di bawah fungsinya. Setelah mapping, ia lanjut mengembangkan pembuatan prosedur sistem dan lain-lain. Setelahnya, ia membuat target untuk masing-masing karyawan. Terakhir, ia menganjurkan kepada seluruh divisi untuk membuat model laporan secara regular. “Untuk menumbuhkan budaya kerja yang baik, kita juga sering melakukan pengukuran terhadap pertumbuhan yang bersifat jangka pendek,” ujarnya. Sebenarnya, ia ingin para karyawan lebih berani berpikir dan berpikir berani. “(karyawan) jangan hanya berposisi sebagai “pelaksana” tapi juga harus menjadi “pemikir”. Itu yang paling penting,” tegas Guntur. Setiap upaya realisasinya, Guntur terus berupaya menggali potensi dari supervisor yang berada di bawah jajarannya, termasuk cara mengembangkan fungsi-fungsinya. Intinya, bagaimana mereka sebagai sebuah Fungsi di perusahaan dapat semaksimal mungkin memberi sumbangsih.

Terus Maju Meski Sudah Mapan

Bicara totalitas bekerja bukan melulu bicara ada penghargaan atau tidak. “Boleh jadi kalau perusahaan tidak tahu, orang lain yang tahu. Usahakan, semuanya bekerja dengan hati dan sungguh-sungguh. Di PPN, reward and punishment memang belum berjalan maksimal. Tapi, untuk budaya disiplin perusahaan kami sudah menerapkan. Budaya tepat waktu, misalnya. Fungsi Procurement Non-Hydro menjatuhkan denda lima ribu rupiah bagi anggotanya yang datang terlambat. “Meskipun terbilang kecil, tapi kita lihat esensinya bahwa aturan disiplin ini bukan mainmain karena waktu sangat penting untuk proses ke depan,” jelas Guntur. Sementara perusahaan sendiri menerbitkan surat peringatan kepada karyawan yang datang terlambat sebanyak lima kali dalam satu bulan. Soal kebanggan terhadap perusahaan, juga menjadi penekanan. Hanya saja, mindset dan kebiasaan (habit) yang terlalu enjoyable seperti itu harus diubah. Sebenarnya, Guntur mengaku agak menyayangkan karyawan muda yang bergabung saat perusahaan sudah berada pada kondisi mapan. Alhasil, hal itu tidak memicu mereka untuk bergerak dan melakukan yang “lebih”. Tapi, itulah keberuntungan mereka. “Kita tahu, kondisi dan budaya saat ini memang kurang digenjot,” tutur Guntur. Karenanya, ia berharap akan adanya satu budaya yang bisa memantik generasi muda untuk terus berpikir, berinovasi, dan bergerak. Cita-cita mereka, lanjut Guntur, seharusnya bisa mengembangkan perusahaan ini menjadi jauh lebih baik. Mekanismenya seperti apa, itu memang tugas bersama dari para pimpinan dan manajer. Namun, ia menyarankan, untuk mencapai semuanya, kita harus mulai dari diri sendiri. Kemudian, para pimpinan juga harus dibekali situasi agar mereka bisa mengembangkan anggota timnya karena kunci semuanya tetap pada member dan kita. Sebisa mungkin, semuanya saling berkontribusi. “Pokoknya, berikan training yang bisa membangkitkan,” pungkasnya.

INSIDE Edisi 2/2015

Suara Region

Aditya Prabowo

General Manager Region I Sumatera

BERINOVASI

DA L A M

PENGEMBANGAN S U P P LY Dan Cerdik Melihat Pasar Baru Di satu sisi, kedekatan area Batam dengan Singapura menjadikan wilayah ini memiliki program yang sangat detail dan mampu menjadikannya selangkah lebih maju ketimbang wilayah lain. Di sisi lain, Singapura merupakan salah satu negara yang tidak berpatok pada harga Pertamina. Karena itu, Batam ikut memiliki harga paling dominan dan dapat berubah sewaktuwaktu. Demikian dikatakan General Manager Region 1 Sumatera, Aditya Prabowo. Hal paling mendasar demi tercapainya cita-cita Pertamina Patra Niaga (PPN) sebagai perusahaan maju adalah pasar yang dewasa. Artinya, sudah dapat full berkompetisi dan merata di seluruh daerah. Tak hanya menjadi wilayah yang lebih maju ketimbang yang lain, Batam juga memiliki staf untuk memonitor perkembangan wilayah sehingga lebih mengenal area-areanya sendiri. Banyaknya kompetitor di Batam juga membuat Batam bebas memilih harga yang cocok dengannya. “Batam memiliki kompetitor di atas 10 sehingga menawarkan harga yang sangat beragam,” jelas Aditya saat diwawancara via telepon, Selasa (28/4). Sebagai karyawan yang ditugaskan di Sumatera, laki-laki berusia 37 tahun ini menilai, kebanyakan dari proyek yang ada adalah program terusan dari yang sudah ada, meski ada beberapa bisnis baru. Sebenarnya, dulu sempat ada beberapa proyek yang akan digarap di Sumatera, namun karena potensi perkembangan nasional sedang carut marut maka banyak yang gagal. “Intinya, perlu kecerdikan untuk melihat pasar baru,” jelas Aditya.

INSIDE Edisi 2/2015

Secara umum, potensi pasar Sumatera sangat tergantung pada perekonomian nasional karena Sumatera adalah salah satu wilayah Indonesia yang sudah berkembang setelah Jawa. Operasi di Sumatera, lanjut Aditya, lebih banyak melakukan pemasaran produk-produk PPN berupa Bahan Bakar Minyak (BBM) non-subsidi. Selain itu, PPN juga beroperasi untuk mengelola beberapa slip yang nantinya dijadikan sebagai jasa pengantar Stasiun Pengisian Bahan Bakar Umum (SPBU). Berbicara tentang Region Sumatera, tantangan terbesar adalah masalah internal kesiapan pasar. Meski Sumatera telah berada di nomor dua dan tiga, ketergantungan pada Pertamina tetap tak dapat dipungkiri – terlebih untuk masalah impor. “Barang yang kita jual sangat langka. Kondisi ini tak terlalu baik mengingat pendapatan menurun di awal tahun 2015 ini,” ujar bapak dua anak tersebut. Karena masalah-masalah yang dihadapi semakin krusial, Aditya dan timnya mencoba mengembangkan supply secara langsung sehingga bisa mengembangkan pelanggan besar yang selama ini tidak punya akses ke luar. Selain itu, Aditya juga mengaku akan mengubah pola supply, khususnya dengan menggunakan supply dari Belinyu. Jadi, supply akan dijadikan sentral dan harus dioptimalkan secara baik. Di akhir wawancara, Aditya memaparkan sejumlah harapannya; antara lain akan ketersediaan barang dan harapan agar PPN bisa lebih maju dan berkembang. “Yang penting profesional di dalam negeri agar bisa ekspansi ke luar negeri. Standarnya harus berstandar internasional dan tidak mengekor ke Pertamina,” tutupnya.

Suara Region

Yoyok Wahyu Maniadi (kanan) menerima kado “perpisahan” dari Fungsi Strategic Planning & Business Development (SPBD) yang diwakili VP SPBD Arman Siswandi, sebelum menempati jabatan GM Region Jawa, bulan April lalu.

Yoyok Wahyu Maniadi

REGION JAWA :

General Manager Region II Jawa, Bali dan Nusa Tenggara

FOKUS KE PASAR BUNKER Region yang meliputi wilayah Jawa, Bali, dan Nusa Tenggara ini berjalan di bawah komando General Manager (GM), Yoyok Wahyu Maniadi. Yoyok menjelaskan susunan team, yaitu Sales Area Manager 1 Jakarta dan Jawa Barat, Sales Area Manager 2 Jawa Tengah, dan Sales Area Manager 3 JawaTimur, Bali, dan Nusa Tenggara. Selain itu, Yoyok juga membawahi Operation Area Manager Jakarta dan Jawa Bagian Barat (JBB), Jawa Bagian Tengah (JBT), dan Jawa Timur (Jatim). Menurut Yoyok, perlu sinergitas antar bagian di Region untuk mencapai hasil maksimal. Baginya, baik di pusat maupun daerah, teman-

teman harus punya fokus yang sama karena kita punya kepentingan yang juga sama, yaitu untuk kebaikan dan kemajuan Pertamina Patra Niaga (PPN). “Jadi, kegiatan semua sales nasional yang berada di daerah, kita akan support penuh,” ujarnya. Yoyok yang pernah menjabat GM di Region Kalimantan dan Sumatera ini menjelaskan, Region Jawa tergolong industri kecil dibandingkan region lain. “Customer di Jawa itu ritel; atau bisa dibilang kebutuhannya hanya satu KL (kiloliter) atau dua KL saja. Berbeda dengan Kalimantan yang costumercostumernya (industri) besar,” tutur Yoyok.

INSIDE Edisi 2/2015

Suara Region

Terkait situasi pasar, saat ini Region Jawa berada di posisi ketiga – di bawah Kalimantan dan Sumatera. Meski demikian, Yoyok mengakui perbedaan yang tipis dari realisasi Region Sumatera dan Jawa. “Contohnya, relaisasi region Sumatera 25000 (KL), region Jawa 23000. Jadi selisihnya cuma 2000,” katanya. Di Jawa sendiri, posisi PPN saat ini ada di nomor dua. “Setelah AKR,” kata Yoyok menyebutkan salah satu kompetitor. Lebih lanjut lagi Yoyok mengatakan, persaingan industri di Jawa sangat ketat, apalagi dengan masuknya energi alternatif. Karena itu, region Jawa akan fokus ke pasar-pasar bunker. Di bunker ini, region Jawa akan bersinergi dengan teman-teman Fungsi National Sales yang membawahi bunker. “Jadi, pasar yang belum meraka layani akan kita garap,” ungkap pria kelahiran Bojonegoro ini. Lewat pasar bunker juga Yoyok berharap meningkatkan pendapatan region yang sempat turun dibanding tahun lalu. “Kita akan masuk ke bunker nelayan yang menggunakan BBM non-subsidi. Hal itu pun sedang kita kerjakan, yaitu di Tegal, Juwana, dan di Jawa Timur sampai Banyuwangi,” ungkap Yoyok. Di region Jawa, Yoyok mengaku tantangannya besar. Selain persaingan industri yang ketat, secara operasional pun lebih banyak, antara lain mengelola 20 depot di 20 lokasi. “Kita juga sedang fokus pada pengelolaan mobil-mobil tangki,” jelas Yoyok. Yoyok berharap region Jawa bisa mendapat support lebih dari pusat karena di tengah persaingan pasar yang begitu ketat, perlu ada kecepatan dalam mengambil keputusan. “Untuk GM, sekarang diberikan target untuk margin 15%. Sedangkan pasar kadang-kadang di bawah 15%. Jadi kita butuh kecepatan dalam mengambil keputusan dari pusat,” katanya.

INSIDE Edisi 2/2015

Di samping itu, Yoyok juga berharap agar reward dan punishment bisa diberlakukan. Jika target tercapai, ada reward yang diperoleh. Begitu juga sebaliknya. Pemberlakuan ini pun untuk memotivasi karyawan di daerah maupun pusat. Yoyok juga menekankan agar accounts receivable (AR) dapat diperhatikan terkait piutang PPN yang sangat tinggi. Menurutnya, PPN jangan sampai terjebak hanya fokus dipenjualan saja, tapi juga memperhatikan AR. Hal ini dimaksudkan agar PPN lebih efisien dalam menggunakan anggaran. Sembari menutup pembicaraan, Yoyok menuturkan harapannya agar jajaran Direksi yang baru membawa teman-teman Pertamina Patra Niaga menjadi lebih baik.

Pertamina Patra Niaga harusnya tidak konsen dipenjualan saja tapi AR pun harus diperhatikan hal itu supaya Pertamina Patra Niaga lebih efisien dalam menggunakan anggaran.

Suara Region

Selfi Mahdi (Ketiga dari kanan)

Selfri Mahdi

Sales Area Manager Region III Kalimantan

MEMBINA TIM TANGGUH

Menuju Visi Misi 2017

einginan untuk lepas dari ketergantungan akan induk, yaitu PT Pertamina (Persero), masih dirasakan Sales Area Manager Region Kalimantan, Selfri Mahdi. Saat dihubungi via telepon, Selfri tak menampik masih kurangnya persiapan dalam memprioritaskan konsumen dengan jaminan tertentu. Menurutnya, untuk mencapai target visi dan misi PPN di tahun mendatang, PT Pertamina Patra Niaga (PPN) perlu tim yang dapat menganalisa konsumen. Pria berusia 29 tahun ini lantas mengajak seluruh tim kerjanya yang terdiri dari lima orang untuk berani menanyakan dan menilik sejauh mana kemampuan konsumen memberikan dana mereka sebagai jaminan kepada PPN.

Team kerja Selfri beranggotakan para sales representative (SR), yaitu Dida, SR Balikpapan; Ikbal, SR Samarinda; Teguh Arfianto, SR Samarinda II; Arif Budiman, SR Samarinda III; dan Mahal, SR Tarakan. Bersama team, Selfri bertekad mewujudkan kondisi keuangan yang maksimal. Artinya, sudah memiliki sistem operasional keuangan yang tertata rapi dengan bekerja sesuai job description (job desc) masing-masing. â&#x20AC;&#x153;Sebetulnya, sudah memiliki sistem keuangan, namun belum dimanfaatkan secara maksimal,â&#x20AC;? imbuh Selfri. Selain keuangan, Selfri juga berkeinginan menciptakan sistem informasi terkait fluktuasi batu bara dan hasil perkebunan. Jadi, ada staf yang secara sengaja memantau hasil perkebunan

INSIDE Edisi 2/2015

Suara Region

dan batu bara untuk kemudian dilaporkan kepada Selfri.

2015 ini? Tak seperti Sumatera yang memiliki persaingan pasar ketat dan pembayaran yang baik, Selfri menuturkan bahwa Kalimantan belum bisa sepenuhnya mencakup seluruh area yang menjadi bagiannya. Hal ini dikarenakan kondisi pertambangan Kalimantan yang menurun drastis. “Semua wilayah memang sedang mengalami penurunan kondisi tambang, namun Kalimantan adalah wilayah paling parah,” ujar Selfri.

Menyoal operasi wilayah, Selfri bercerita, Kalimantan membawahi wilayah Bontang. Sinergi tim untuk Bahan Bakar Minyak (BBM) antar wilayah Kalimantan pun sudah berkoordinasi dengan baik, terlebih untuk BBM jenis bio-solar. Di tengah kompetitor yang selalu membayangbayangi, rencana operasi dengan model canggih turut ditawarkan oleh Selfri. Termasuk juga penawaran angkutan kepada pemilik agenagen canggih semisal Stasiun Pengangkutan dan Pengisian Bulk Elpiji (SPBE).

Selfri mengungkapkan, target penjualan di tahun ini yaitu 376.800 KL pertahun atau 31.400 KL perbulan. Ia berharap, PPN bisa mematahkan potensi pasar di masing-masing wilayah SR. “Setelah SR punya potensi, kita akan bidik pasar mana yang layak kita layani,” tutupnya.

Lalu bagaimana perbandingan pasar Kalimantan dengan wilayah lain pada tahun

Bayu Riyadi

Operation Area Manager Region III Kalimantan

Melebarkan Sayap

DI KALIMANTAN

alimantan merupakan daerah dengan potensi yang sangat besar, namun dengan tantangan dan persaingan yang juga tak kalah besarnya. Inilah yang menjadi fokus utama Direktorat Operasi; selain untuk memperlebar sayap PPN di Kalimantan, juga agar nama PPN disegani oleh para kompetitor di wilayah ‘panas’ tersebut. Untuk mencapai semua itu tidaklah mudah; dibutuhkan tanggung jawab dan sinergi antar elemen PPN. Direktorat Operasi pun sedang berupaya membenahi sinergitas antar elemen PPN dengan tetap mengacu pada visi dan misi perusahaan, serta selalu menjunjung empat pilar Direktorat Operasi demi mendukung kajian dan impian PPN yang ingin menguasai Kalimantan dengan mendekatkan minyak kepada customer. Menurut Operasional Manager Area Kalimantan Bayu Riyadi, kecenderungan persaingan di Kalimantan

INSIDE Edisi 2/2015

Suara Region

lebih berat ke sektor pemasaran. Wilmar, Solaris, Puma Energi, dan sederet nama lainya masih menjadi kompetitor PPN di Kalimantan. “Kami sebagai team Operasi ingin meningkatkan popularitas PPN,” katanya saat dihubungi via telepon, Selasa 28/4. Di Kalimantan, kata Bayu, persaingan bisnis sangat ketat. Karena itu, Direktorat Operasi berupaya mendukung (back up) operasional penjualan dari Fungsi National Sales, Marketing, dan Supply Chain. Bayu juga menjelaskan, Direktorat Operasi di Kalimantan bekerja sinergis dengan banyak fungsi terkait ekspor-impor kebutuhan minyak. Sinergi yang terbaru adalah dengan Manajer Mining and Lubricant. “Alasannya, banyak tambang di Kalimantan yang membutuhkan bahan bakar untuk alat-alat berat mereka,” jelas Bayu. Selain bersinergi dengan internal PPN, Bayu juga bersinergi dengan Pertamina Aviasi terkait pasokan BBM ke Depot Pengisian Pesawat Udara (DPPU) Bandara di tiga tempat, yaitu Balikpapan, Banjarmasin, dan Pontianak. “Yang sudah launching sih hanya di Balikpapan, sedangkan di Banjarmasin dan Pontianak akan launching bulan Mei,” ungkapnya. Salah satu factor yang mendukung pencapaian target operasional adalah sumber daya manusia (SDM) yang mumpuni. Untuk meningkatkan kualitas SDM, berbagai pelatihan pun diadakan. Bagi bayu, jika SDM tidak paham ilmu tentang perminyakan maka akan jadi masalah di waktu yang akan datang. Karena itu Bayu bertekad mengoptimalkan kompetensi SDM di Kalimantan khususnya agar menjadi SDM yang profesional, antara lain melalui pelatihan administrasi seperti penyempurnaan standar-standar format laporan. Bayu menjelaskan, pendapatan PPN sementara ini mengalami kenaikan 45,87% jika dibandingkan tahun 2014. Hal ini tercapai karena PPN mendapat kerjasama dengan Pertamina Aviasi dan Mining & Lubricants. “Hasilnya lumayan,” tutur Bayu. Selain itu, Direktorat Operasi juga memiliki sumber dari dua penyaluran; thruput serta penyaluran LPG dan aviasi. Dua penyaluran

Salah satu faktor yang mendukung pencapaian target operasional adalah sumber daya manusia (SDM) yang mumpuni. Untuk meningkatkan kualitas SDM, berbagai pelatihan pun diadakan tersebut mengalami kenaikan sebesar 24,48% jika dibandingkan dengan TW1 2014 dan pengelolaan PPN pun cenderung lebih baik dari TW1 2014. Untuk mengembangkan bisnis dari Direktorat Operasi, akan dilakukan pengembangan bandara-bandara di Kalimantan. Bayu bercerita, di mata konsumen dan masyarakat PPN dipandang cukup baik. Maka untuk menjaga kepercayaan dan mendekatkan PPN ke customer, Direktorat Operasi bertekad membuat depot yang dekat dengan konsumen. Meski demikian, PPN pun harus tetap menjaga kualitas dan kuantitas brand BBM yang dipasarkan serta melayani konsumen dengan excellent service. Bagi Bayu, meski menjadi bagian dari Direktorat Operasi, namun tata nilai perusahaan atau core values PPN tetap diberlakukan. Sense of belonging akan satu perusahaan inilah yang mendorong Bayu untuk terus mengembangkan potensi bisnis PPN, termasuk peluang di luar penugasan dari induk yang bisa membantu profit perusahaan. Dari segi tata kelola bisnis pun, Bayu mendorong team agar tetap pada koridor. “Pengisian form GCG (good corporate governance, red) kami lakukan,” ungkap Bayu. Bayu berharap, di masa kini dan yang akan datang PPN lebih berkembang dan menjadi lebih besar. “Karena dengan besarnya perusahaan, para karyawan pun akan kena imbasnya,” pungkas Bayu menutup pembicaraan.

INSIDE Edisi 2/2015

Temmy Bernadi Sales Area Manager Region IV Sulawesi

Mimpi Menjadi Region

PENGHASIL MINYAK TERBESAR â&#x20AC;&#x153;Posisi PT Pertamina Patra Niaga (PPN) saat ini turun. Rata-rata 25% terhitung dari Januari hingga April,â&#x20AC;? kalimat itu tegas diucapkan oleh Sales Area manager Region Sulawesi, Temmy Bernadi.

INSIDE Edisi 2/2015

arena itu, menjadikan Sulawesi sebagai region penghasil minyak terbesar adalah cita-cita yang tak mudah. Terlebih, Sulawesi mencakup banyak wilayah, yaitu Sulawesi Selatan, Barat, Utara, Tenggara, dan Gorontalo. Akan tetapi, tanpa sedikit pun tersirat rasa pesimis, bapak dua anak ini menyampaikan sejumlah kiat menggapai mimpi untuk menjadikan Sulawesi sebagai region penghasil

Suara Region

Selain itu, sambung Temmy, perlu adanya perekrutan customer agen karena lebih menguntungkan ketimbang customer individu. “Untuk mencari customer agen, kita harus memiliki kode etik dalam hal pengirimannya,” ujar Temmy dalam wawancara via telepon. Saat ini, menurut Temmy, seharusnya PPN lebih meningkatkan kinerja karena sudah ada struktur yang rapi. Kondisi sekarang sudah jauh berbeda dibandingkan kala pertama ia bergabung dengan PPN. Sistem yang ada saat ini lebih jelas dan menjanjikan ketimbang sebelumnya. Sebagai contoh, ada perbedaan staff antara SR, admin, dan operator. Sinergi antar fungsi pun semakin digalakkan. “Contohnya untuk sinergi dengan (Direktorat) Operasi, kami sudah mendatangkan mobil milik PPN meski hanya satu unit,” ungkap Temmy. Ditanya mengenai perbedaan karakteristik Sulawesi dengan wilayah lain, Temmy menyorot pada proses pembelian minyak. Tiap daerah menghabiskan jumlah minyak yang berbeda tiap harinya. Misalnya, untuk wilayah Jawa Tengah, ada customer yang hanya membeli 700 L. Contoh lain, di Surabaya, yaitu berkisar 300500 L. Sedangkan Sulawesi sendiri jumlahnya relatif sebagai hasil adopsi dari berbagai wilayah. Lebih lanjut lagi ia menjelaskan, hingga saat ini masih ada beberapa pasar yang belum bersyarat, misalnya Makassar. Karena itulah ia berinovasi membangun kerjasama dengan Pertamina dan INSA (Indonesia National

“

perlu adanya perekrutan customer agen karena lebih menguntungkan ketimbang customer individu. “Untuk mencari customer agen,

“

minyak terbesar. Di antaranya, mendekatkan minyak ke customer. Dalam hal ini, memasok minyak ke customer dengan pelayanan yang maksimal menjadi faktor terpenting untuk mengatasi para kompetitor, termasuk perusahaan induk.

kita harus memiliki

kode etik dalam hal pengirimannya,”

Shipowners Association). “Kita akan akan membuat sosialisasi terkait penyewaan kapal. Intinya, jangan sampai para pemilik kapal tak tahu kalau PPN memiliki kapal dengan supply BBM yang lancar dan harga yang bagus,” tandasnya. Intinya, Temmy mengungkapkan bahwa Region Sulawesi masih sulit mendapat kewenangan untuk mendapatkan minyak. Oleh karena itu, perlu ada support dari wilayah lain. Temmy berharap, Area yang sedang dipimpinnya mampu menjual minyak dalam jumlah yang banyak, karena semakin cepat penjualan, semakin cepat pula permintaan disetujui. Dengan dukungan sinergi yang semakin tajam bersama fungsi kantor pusat dan operasi, Temmy pun meyakini bahwa tekad Region Sulawesi untuk menjadi penghasil minyak terbesar bukanlah sekadar mimpi.

INSIDE Edisi 2/2015

Gigih Prakoso Komisaris

KINERJA MENINGKAT

PROFIT PPN JUGA MENINGKAT

Mencari alternatif varian baru, tajam berkompetisi, dan antisipatif mempersiapkan modal kerja, rupanya menjadi tantangan sekaligus orientasi tersendiri bagi peningkatan kinerja dan profit Pertamina Patra Niaga (PPN). Seperti yang dikatakan Komisaris PPN, Gigih Prakoso, hal krusial yang dihadapi Pertamina Patra Niaga saat ini antara lain bagaimana manajemen perusahaan dapat menutupi permintaan terhadap energi dan bahan bakar minyak, khususnya solar untuk kebutuhan industri. Seperti yang kita tahu, saat ini industri batu bara dan pertambangan tengah mengalami penurunan sehingga secara keseluruhan demand pun ikut turun. Akibatnya, penjualan industri semakin turun. “Isu penting ini yang harus dihadapi PPN ke depan,” kata Gigih yang juga menjabat Senior Vice President Corporate Strategic Growth PT Pertamina (Persero).

INSIDE Edisi 2/2015

Hal lain yang tak kalah penting dan menjadi perhatian PPN adalah kompetisi. Gigih meyakini, pengaruh kompetisi akan semakin tajam dan kuat, terutama sektor industri. Pengaruh ini memang tidak berimplikasi pada semua region; hanya beberapa wilayah saja yang memang industrinya sangat padat, seperti Kalimantan Tengah. “Kita tahu, beberapa kompetitor kita di antaranya AKR, Shell, dan Total. Kompetisi ini memunculkan risiko jika PPN tidak bisa mengelola persaingan dengan baik,” tutur pria yang memasuki usia 51 tahun bulan Juli nanti. Selain itu, decision yang perlu dijalankan dan juga yang sangat dibutuhkan perusahaan saat ini adalah modal kerja dan margin yang tipis sehingga perusahaan tetap mendapat margin yang cukup. Menurut Gigih, profit perusahaan tahun ini cukup bagus jika dibanding tahun lalu. Tentu, selain modal kerja besar dan margin yang tipis, piutang juga menjadi masalah yang perlu disoroti perusahaan. “Piutang ini sangat penting. Bagaimana Pertamina Patra Niaga bisa memelihara piutang tersebut agar kegiatan perusahaan terus berjalan dan tidak macet?

Sosok

Sebab jika sampai macet, banyak piutang yang tidak bisa dicollect dan itu akan merugikan perusahaan,” ulas Gigih. Hal-hal demikianlah, menurut Gigih, yang sangat penting dan perlu menjadi fokus Pertamina Patra Niaga di mata Dewan Komisaris. Pada akhir tahun 2015 nanti, isu Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) juga memberikan dampak yang begitu besar bagi perusahaan. Sebab, melalui MEA berarti tak ada lagi batasan baik aliran informasi, barang, dan modal di antara negara-negara ASEAN. Gigih menilai, MEA lebih banyak memberi peluang karena perlu modal besar untuk memasuki sektor perminyakan. Selain itu, MEA dipandang sebagai peluang karena kebutuhan terhadap energi itu relatif universal. Ia menyorot target pasar PPN yang masih domestik. “Melalui MEA pula, Pertamina Patra Niaga memiliki peluang untuk menjual produknya ke negara tetangga seperti Filipina, Malaysia, dan lainlain,” jelas Gigih. Jadi, hal ini perlu menjadi fokus menajemen agar PPN bersiap dengan persaingan baru ketika MEA mulai berjalan. Terkait kinerja Direksi, bapak tiga anak ini menilai keseluruhan Direksi sudah punya kinerja yang cukup baik dan terus meningkat. Hal ini terlihat dari hasil profit perusahaan yang lebih tinggi dibanding tahun sebelumnya. Dilihat dari sejumlah parameter pun kondisi perusahaan semakin sehat, antara lain hasil assessment good corporate governance (GCG).

assessment terakhir yang ‘hanya’ 70, tahun ini sudah meningkat menjadi 80-an. Namun Gigih berharap tetap ada ruh untuk improvement. “Kita harus terus mencari upaya-upaya perbaikan agar kisaran angka tersebut menjadi semakin meningkat,” katanya. Penerapan GCG yang baik harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan dan bisnis. Ia menekankan prinsipprinsip disiplin, yakni transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi, dan fairness. Selama prinsip-prinsip tersebur diterapkan, ungkap Gigih, efektifitas penerapan GCG akan semakin membaik. Dalam menjalankan tata kelola manajemen, sejumlah tantangan dan kendala yang dialami Komisaris antara lain berupa perubahan lingkungan bisnis karena adanya kompetisi dan perubahan regulasi. Kedua hal itu mendorong Komisaris untuk menawarkan solusi, pengawasan, dan arahan yang efektif; tentunya, disertai dengan kebijakan-kebijakan urgen dan instan yang diperlukan oleh Direksi untuk mengantisipasi perubahan pasar. Pada akhir perbincangan, Gigih berharap kinerja dan tata kelola manajemen ke depan terus meningkat. Profit tahun ini di atas tahun lalu dan begitu juga profit tahun-tahun berikutnya semakin lebih baik. “Tata kelola manajemen juga semakin baik. Kecurangan-kecurangan individu akan hilang dengan ketatnya kendali sistem internal yang jauh lebih bagus,” pungkasnya.

Ditanya mengenai pemberdayaan komisaris sebagi pengawas, Gigih menilai peran komisaris terasa kian aktif dan efektif dalam memberi masukan kepada Direksi – utamanya terkait keputusan-keputusan strategis. “Tujuan komisaris adalah memberikan pengawasan, arahan, dan juga membantu Direksi dalam mengambil keputusan. Tahun 2014 kemarin, khususnya, organ komisaris cukup efektif dalam memberi pengawasan disertai dengan pelaksanaan tugas-tugas lain,” terang Gigih yang merampungkan pendidikan S3 di Fakultas Ekonomi Universitas Gadjah Mada ini. Ihwal implementasi GCG, dinilai komisaris, juga cukup mengalami peningkatan. Hasil nilai

INSIDE Edisi 2/2015

Supriyadi

Komisaris Independent

Solidaritas Tingkatkan

PRODUKTIVITAS “Republik ini akan survive jika memiliki ketahanan energi, ketahanan pangan, dan ketahanan bahan baku industri.”

Ketiga hal itu memberikan kontribusi yang sangat tinggi bagi Indonesia. Jika lalai dimanfaatkan, maka Indonesia akan sulit bersaing dengan negera-negara lain. Apalagi Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) akan segera diberlakukan.

Sejauh ini, menurut Dewan Komisaris Independen PPN Supriyadi, Kontrol Dewan Direksi PPN terhadap berjalannya bisnis jauh lebih baik dari tahun lalu. Selain itu, dalam hal penerapan prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG) pun sudah lebih baik.

Berlakunya MEA akan memberikan pengaruh positif bagi bisnis Pertamina Patra Niaga (PPN) yang memiliki peluang kerjasama dengan perusahaan-perusahaan luar. Namun hal itu tergantung PPN yang harus siap siaga menghadapi kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi.

Sebagai unit pengawas, Dewan Komisaris pun dinilai sangat baik dalam menjalankan tugasnya setelah pada tahun 2012 hanya mendapat predikat “cukup baik”. Hal itu terlihat dari penilaian GCG terhadap Dewan Komisaris.

INSIDE Edisi 2/2015

Sosok

Baginya, untuk menciptakan karyawan berkualitas membutuhkan waktu yang cukup lama. Tiga tahun merupakan waktu maksimal untuk pelatihan si calon karyawan. “Kita harus melihat semua proses termasuk kesulitannya, dan bagaimana cara dia menyelesaikan kesulitan tersebut,” tutur Supriyadi. Ia juga mengatakan, Dewan Komisaris harus mencapai RKAP yang sudah disepakati dan menjadikannya lebih baik setiap tahunnya. Sebagai contoh, kesehatan perusahaan yang kini berpredikat A harus ditingkatkan kembali menjadi double A tahun depan.

“

Semua komponen harus selalu

menerapkan prinsip - prinsip GCG dengan

“

Untuk menerapkan GCG yang baik dan efektif yang sesuai dengan lingkungan PPN, menurutnya, semua komponen harus selalu menerapkan prinsip-prinsip GCG dengan konsisten.“Termasuk karyawan, direksi, dan komisaris,” ujar Supriyadi.

konsisten.“Termasuk

karyawan, direksi, dan komisaris,” ujarnya.

Meski demikian, diakui olehnya bahwa Dewan Komisaris pun terkadang menemui kesulitan dalam mengawal kinerja dan tata kelola manajemen PPN, contohnya terkait peraturan yang harus ditaati oleh perusahaan dan rasa solidaritas masing-masing Direksi. Baginya, jika tidak ada solidaritas maka perusahaan akan sulit mencapai target. Selain itu, Dewan Komisaris juga harus mengawal permasalahan PPN, seperti piutang yang harus segera diselesaikan. “Administrasi jangan sampai tidak lengkap karena akan menjadi beban dan akan mempersulit,” ucapnya. Sebagai penutup, Supriyadi berpesan agar semua karyawan PPN bekerja lebih profesional, khususnya mereka yang tergolong muda. Bagaimanapun masa depan perusahaan terletak juga di tangan generasi muda; oleh karena itulah tuntutan untuk bekerja giat penuh intergritas semakin besar.

INSIDE Edisi 2/2015

Sosok

SAHARA Lubis Board of Commissioner Support

i balik berbagai tugas Dewan Komisaris (Dekom) PPN, ada sosok Siti Sahara Ramadhani Lubis, Board of Commissioner Support. Lajang kelahiran 25 tahun lalu ini dikenal aktif dan ceria dalam kesibukannya mendampingi Dekom. Jika berkunjung ke kantor pusat, jangan sungkan mampir ke lantai 8 sambil membawa makanan. Perempuan yang akrab disapa dengan nama “Barbara” ini juga tak ketinggalan berpesan bagi para atasannya agar lebih ‘dahsyat’ lagi dalam menjalankan peran pengawasan dan mendoakan PPN agar semakin maju.

INSIDE Edisi 2/2015

DjokoSuprijanto

Sekretaris Dewan Komisaris

ejak pertengahan tahun 2013, sosok Djoko Suprijanto dipercaya menjadi Sekretaris Dewan Komisaris. Pria 55 tahun ini telah mengabdikan diri pada Pertamina selama separuh usianya. Sebagai Sekdekom, selain membantu tugas administratif Dewan Komisaris, Djoko juga berfungsi strategis dalam hal undang-undang dan peraturan lain yang berhubungan dengan Dewan Komisaris. “Kami akan berusaha profesional dan transparan dalam mengawal kinerja dan tata kelola manajemen untuk mendukung visi dan misi PPN ke depan”, jelas Djoko.

Sorot

Andi Rahardjo dan Budi Kurniawan Key Account Bunker

Meningkatkan Achievement

Dengan Kreativitas

Pada tahun 2014 kemarin, Pertamina Patra Niaga (PPN) memiliki banyak terobosan lewat Fungsi Bunker; di antaranya perolehan market yang cukup fantastis dalam sejarah. Bahkan Pertamina sebagai perusahaan induk PPN sendiri belum pernah mencatat rekor pendapatan 4.500 metric tons (sekitar 32.400 barel) dalam satu kali transaksi per shipment.

Pencapaian itu juga didukung dengan metode skema supply yang belum pernah dikerjakan oleh semua supplier. “Kita ambil langsung source (sumber) di Singapura, kemudian langsung kita kirim ke customer,” terang Andi Rahardjo, Key Account Officer Fungsi Bunker PPN. Hal ini merupakan salah satu terobosan yang dilakukan PPN. “Biasanya, dari source itu kita kirim dulu ke storage. Sekarang langsung ke customer,” jelas Andi. Hal tersebut jelas merupakan penghematan.

Mengejar Proyek Potensial 2015 Meski terobosan tersebut tergolong minor, paling tidak PPN sudah memiliki grade tersendiri karena kita sudah menjamah overseas. Selain itu yang tak kalah penting adalah kemajuan PPN yang sudah bisa melakukan dealing trading dan saling memegang trust masing-masing.

Dalam melakukan terobosan, Fungsi Bunker dihadapkan pada sejumlah tantangan. Secara internal, soal fasilitas masih menjadi tantangan karena PPN belum bisa berhijrah dari ketergantungan akan Pertamina. “Tapi secara perlahan kita tetap mencoba terobosan baru seperti ploting. Jika fasilitas mendukung, tahun 2015 ini kita akan melakukan terobosan secara mobile storage untuk mengatasi ketergantungan tersebut,” tambahnya. Budi Kurniawan, rekan satu tim Andi, menjelaskan pengembangan peta bisnis PPN yang berkaitan dengan para kontraktor development semacam pengerukan, deklamasi, dan lain-lain. Menurut Budi, sektor itu masih “hot” di tahun 2015 ini. Beberapa project potensial juga sedang digarap PPN melalui tender sepanjang tahun 2015. Dari segi kuantiti,

INSIDE Edisi 2/2015

Sorot

proyeknya tergolong cukup besar. “Kemungkinan, 90 persen sudah kita jalani hanya tinggal menunggu (hasil) dari tender tersebut,” jelas Budi. Dengan menekan kontrak, maka realisasi per bulan sudah di-lock. Seandainya pemerintah mendukung perbaikan infrastruktur, kata Budi, pasti akan lebih banyak project baru yang muncul. Budi mencontohkan proyek teranyar PPN di Belawan, kota pelabuhan di pesisir timur Sumatera Utara, yang merupakan hasil menang tender dari perusahaan Belgia. “Kita (bunker) lebih banyak berhubungan dengan perusahaan internasional,” kata Budi. Dari segi produk, Budi dan Andi mengungkapkan bahwa PPN bisa kompetitif dengan perusahaan-perusahaan swasta lain. “Tahun 2015 ini, kita berharap, bisa mendekati achievement sesuai target,” pungkas Budi. Strategi yang diterapkan untuk mengejar achievement tersebut belum banyak perubahan dari tahun sebelumnya. “Intinya melakukan kunjungan ke Singapura untuk transit langsung ke customer. Kita masih memimpin network ke pihak overseas seperti yang dilakukan di tahun 2014,” tutur Andi.

Pentingnya Konsolidasi dengan Induk Meski berkeinginan untuk mandiri, namun Bunker juga mengaku bersyukur masih berada di bawah naungan Pertamina. “Sangat membantu pada sisi corporate, meski konsep jualan antara Pertamina dan Pertamina Patra Niaga berbeda. Namun masing-masing sempat mendapat profit cukup banyak dalam US Dollar. Kala itu Rupiah sedang anjlok sehingga dapat membantu kas perusahaan,” terang Andi. Dalam memelihara network dan memberikan pelayanan kepada customer, Fungsi Bunker PPN bergantung pada region. Penyebabnya antara lain superioritas Pertamina. Meski sudah mendapat disposisi dari Direksi pun, tetap ada tarik menarik di level bawah mengingat

INSIDE Edisi 2/2015

pelayanan harus tetap berjalan. “Yang lain sudah jalan kencang, tapi kita masih berjibaku di internal,” tutur Andi ketika menjelaskan tantangan yang biasa dihadapi di lapangan. Budi mengungkapkan, pihak customer juga sering menanyakan perbedaan Pertamina Patra Niaga dengan Pertamina. “Pernah ada orang Pertamina datang ke sini memberikan penawaran, saya jadi bingung,” kata Budi menirukan pertanyaan customer. Dari situ, Budi juga merasa penting untuk mengetahui informasi rencana-rencana Pertamina. Dengan begitu, akan muncul peluang sektor pasar baru karena Pertamina banyak berhubungan dengan kontraktor. “Kami sangat membutuhkan view dan konsolidasi. Lebih lagi, konsolidasi dengan Pertamina itu sangat penting, tapi dari Pertamina sendiri semacam ada resistance,” jelas Budi. Secara global di dunia bunker, Andi menambahkan, kita tidak boleh kalah dalam tender karena menguasai 80 persen maritim. Tapi, di sisi lain, kita juga tergantung dari luar. “Jangan sampai source dari luar, market juga dari luar,” tandasnya. Terkait Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) yang akan berlaku, Andi mengatakan ada peluang dan threat (ancaman) yang bisa muncul. Semakin tinggi peluang, semakin tinggi pula threat-nya. “Harus kita pilah dan pilih. Kita harus melihat peluang itu sebagai challenge dan kita juga harus bijak menyikapi MEA,” tutup Andi mengakhiri perbicangan.

Dinda Rizki Lubis Manager Corporate Planning dan Subsidiary Management

ZONA NYAMAN Hanya Bikin Otak Buntu Pertamina Patra Niaga adalah kita dan kita adalah Pertamina Patra Niaga. Sekiranya, rasa itulah yang Rizki ingin tularkan kepada setiap karyawan di perusahaan ini. Menurutnya, komitmen juga bukan hanya tertulis, tapi direalisasikan dalam bentuk tindakan.

Sebagai Manager Corporate Planning & Subsidiary Management Pertamina Patra Niaga (PPN), Dinda Rizki Lubis atau yang akrab disapa Rizki sangat menyoroti budaya kerja di lingkup internal. Menurutnya, harus ada rasa memiliki dan kebanggaan terhadap perusahaan di dalam diri tiap karyawan. Jika ada kesempatan, Rizki berusaha meyakinkan rekan-rekan sekerjanya untuk bekerja dengan benar dan jangan mengharapkan apa pun dari perusahaan. â&#x20AC;&#x153;Yakinlah, apa pun yang kita lakukan untuk perusahaan, pasti akan bermanfaat juga bagi kita,â&#x20AC;? kata bapak satu putri ini. Sosok yang bekerja di bawah Fungsi Strategic Planning & Business Development (SP&BD) ini juga menghimbau agar jangan ada kepentingan

INSIDE Edisi 2/2015

Sorot

pribadi di dalam perusahaan. Setiap orang pasti memiliki kepentingan, namun sebisa mungkin level kepentingan itu diturunkan agar setiap tugas diemban sebagai sebuah tanggung jawab; tidak hitung-hitungan dengan pekerjaan dan juga tidak hanya sebatas memenuhi hak KPI semata. Di PPN, karyawan saling terkait satu sama lain. Fungsi SP&BD, misalnya, tentu akan terkait dengan seluruh fungsi. Pun demikian Fungsi Marketing, ia akan terkait dengan Fungsi Keuangan. Keterkaitan itu jangan kemudian hanya diselesaikan sendiri, tapi bagaimana bisa saling memberi support satu sama lain. Kalau paradigma seperti itu sudah disadari karyawan, rasanya meminta untuk mengirim email atau surat, tidak perlu lagi. “Ibarat kita sudah merasa memiliki, tanpa disuruh mengirim email pun, itu akan sangat berguna bagi fungsi lain,” ungkapnya. Apalagi, kalau sejak awal sudah berkomitmen. Lebih lagi, di setiap kesempatan, Rizki dalam fungsinya berupaya selalu menyampaikan visi dan misi perusahaan. Ia mengingatkan, visi kita itu menjadi perusahaan energi. Perusahaan energi itu perusahaan yang memasok energi seperti bahan bakar minyak (BBM), gas, dan sebagainya. Potret itu bisa menjadi keunggulan PPN dibanding kompetitor lain. Di sektor energi, kita harus bisa bersaing di mana market share menjadi tolok ukurnya. Sejauh ini, PPN terbagi menjadi empat region yang terpusat di Surabaya, Makassar, Balikpapan, dan Batam. Dengan demikian, market share kita tersebar di beberapa region dan perlu diperhatikan guna mengonsolidasikan bargain industry. Terkait pengembangan sumber daya manusia (SDM), dua tahun terakhir ini PPN melakukan survey berupa wawancara dan angket di internal perusahaan. Dari hasil survey itu, salah satu poinnya adalah bagaimana mendeliver dokumen dan permasalahan. “Untuk komunikasi, kita memang mengalami kenaikan. Tapi tetap, apa yang kita berikan ini belum berpengaruh bagi fungsi lain,” tutur Rizki ketika ditemui di ruangannya di Kantor Pusat PPN,

INSIDE Edisi 2/2015

Jakarta. Karenanya, Rizki sangat ingin agar “PPN adalah kita dan kita adalah PPN” menjadi motto di perusahaan ini. Menurut Rizki, semua unsur yang ada di PPN adalah “kita”. Kita sendirilah yang berjuang untuk PPN. Terlebih, dengan kondisi bisnis yang seperti sekarang ini, mestinya effort (usaha) kita luar biasa. Kalau kita bandingkan pencapaian tiga bulan ini, sebenarnya masih kurang maksimal. Jadi, dikatakan Rizki, harus ada terobosan baru yang pesannya itu bisa di-deliver ke seluruh jajaran hingga akhirnya dapat mendorong semangat persatuan kita. Kalau itu sudah dipahami dengan baik, citacita perusahaan bisa terwujud. Apalagi, jika melihat trend kemampuan PPN saat ini. Secara kompetensi, ia menilai SDM perusahaan ini tak kalah dengan perusahaan lain, terutama Pertamina. Dalam kondisi apa pun, lanjut Rizki, kita harus tetap survive. “Kalau semua tahu tugas dan tanggung jawab masing-masing, kita akan merasa menikmati pekerjaan kita,” ungkapnya. Bagi Rizki, tantangan yang sulit adalah meramu dan merangkai integrasi (kesatuan unit) di seluruh fungsi. Sebab ia melihat, seperti masih

Sorot

ada egosentris di setiap fungsi. “Cobalah dengan target yang begitu tajam ini, tingkat keegoan kita diturunkan. Dan terus berusaha mencapai target tersebut,” katanya. Masing-masing Fungsi perlu menyadari bahwa target itu tidak mudah dicapai. “Kalau kita ingin tumbuh tinggi jangan melihat pencapaian itu seolah tidak mungkin, tapi bagaimana membuat proses itu bisa mencapai dan menjawab segala kemungkinan,” katanya bijak. Guna mencapai kemungkinan itu memang tidak lepas dari peran leader. Tapi, kita juga harus memperhatikan bahwa leader ini sesuai kompetensi dan kapasitas PPN; bukan berangkat dari karier yang ada di PPN. Ia pernah mewacanakan orang Pertamina Patra Niaga menjadi leader agar turut mampu menjaga stabilitas perusahaan. “Walaupun projectproject yang didapat dari Pertamina, tapi setidaknya orang PPN itu sudah mengamati dari dalam,” kata Rizki yang memang sangat lekat dengan business process PPN. Tentu, tak lain tujuannya adalah untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan. Dalam arti memaksimalkan kebijakan itu, menurutnya tidak melulu dipengaruhi oleh orang-orang baru. Kebijakan jangka panjang dan jangka pendek, misalnya. Bukan berarti keberadaan orang baru itu mengancam perusahaan, tapi yang mengetahui kebijakan itu orang dalam sendiri. Pertamina Patra Niaga ini terlalu besar, tapi tidak ada perekat untuk menyatukan kebesaran tersebut. Jadi kita butuh suatu perekat yang membangun. Perekat yang dimaksud Rizki adalah rasa memiliki (sense of responsibility) dan kebanggaan (pride) terhadap perusahaan, yaitu Pertamina Patra Niaga. “PPN ini belum ada tagline yang menyatukan,” ujar pria yang memulai karir di PPN sejak tahun 2008 itu. Dulu, perusahaan pernah membuat tagline, tapi belum menyentuh sampai level paling bawah. “Kalian bekerja di sini (Pertamina Patra Niaga); kalian harus memberikan yang terbaik untuk perusahaan. Kalau kalian bekerja lebih, perusahaan akan memberikan reward,” kenang Rizki. Tapi, nyatanya kan tidak. Ada yang bekerja

benar, ada yang justru sebaliknya. Menurut Rizki, tipe perusahaan itu bermacam-macam. Ada perusahaan yang sudah nyaman, ada juga yang tidak. Ketika level kondisi nyaman dan tidak nyaman sebuah perusahaan itu seimbang, maka tidak ada masalah. Tetapi ketika level kondisi nyaman perusahaan itu 20 persen sementara level kondisi tidak nyaman 80 persen, maka perusahaan akan hancur. “Jangan sampai unsur subjektivitas lebih besar daripada objektivitas,” tegasnya. Sejak dulu, ia sudah mengkritisi SDM lantaran merasa lahir dan tumbuh dari PPN, serta memiliki tanggung jawab pribadi dan sosial. Kalau semua memiliki pola pikir seperti itu, ia optimis, perusahaan ini akan terbangun. Sebagai karyawan PPN, Rizki hanya menginginkan satu siklus di mana perusahaan ini dapat tumbuh menjadi perusahaan besar. Tapi, untuk merealisasikannya jangan sekadar menunggu, tetapi kita harus melakukan sesuatu. Intinya, kita berani atau tidak? Selama kita berjalan di jalur yang benar, seharusnya kita berani dan tidak perlu khawatir. Secara prinsip, Rizki mengaku bekerja bukan berharap reward dari PPN. Tapi ia tetap yakin suatu saat reward akan mengikutinya, karena tidak tertutup kemungkinan pekerjaan yang ia lakukan dilihat oleh orang lain di luar PPN. “Jika kita bekerja maksimal, semua proses itu akan tercapai. Tapi, jika kita bekerja mengharapkan suatu zona yang nyaman, maka kita tidak akan berkembang,” katanya. Untuk meminimalisir zona nyaman tersebut, kita sebagai kesatuan di PPN harus bangun sistem dan budaya. Kita tidak perlu merepotkan diri sendiri, tapi sederhanakanlah proses yang kita anggap repot itu. Dan jangan sampai pula kita direpotkan dengan oleh birokrasi yang memang merepotkan. Ia pribadi mengaku bukan pribadi yang suka zona nyaman. “Kalau ingin kerja nyaman, jangan di bawah saya. Jangan juga merasa nyaman melihat lingkungan yang nyaman di sekitar. Kalau kalian nyaman, otak kalian akan buntu,” ujar Rizki menutup perbincangan.

INSIDE Edisi 2/2015

Pojok VP

Tak Kenal Maka Tak Sayang Direktur Utama Gandhi Sriwidodo

Gandhi Sriwidodo memulai karier sebagai Wira Penjualan PT Pertamina (Persero) sejak tahun 1991 hingga 2003. Pada tahun 2003, ia memimpin divisi Pemasaran cabang Pekanbaru. Hingga tahun 2008 ia melayani di area Bandung dan Jayapura, sebelum menjabat Key Account Marine Manager. Kariernya terus menanjak, antara lain menjabat General Manager Region I PT Pertamina (Persero), Sumatera Utara. Jabatan terakhirnya adalah VP Industrial Fuel Marketing PT Pertamina (Persero), sebelum ditugaskan memimpin PT Pertamina Patra Niaga sebagai Direktur Utama.

Direktur Pemasaran Agus Himawan Terhitung tanggal 29 April 2015 dan 26 Mei 2015 , Pertamina Patra Niaga (PPN) resmi dipimipin oleh para nahkoda baru. Pada tanggal 29 April 2015, Direktur Utama Ferdy Novianto resmi menyerahkan tongkat estafet kepada Gandhi Sriwidodo yang sebelumnya menjabat VP Industrial Fuel Marketing PT Pertamina (Persero). Pada hari yang sama, Direktur Administrasi & Keuangan Budi Rahardjo juga menjalani ‘farewell’ bersama Fungsi Keuangan PPN, meski belum ada sosok penggantinya. Pada tanggal 26 Mei 2015, barulah hadir sosok Said Reza Pahlevy sebagai pejabat baru Direktur Administrasi dan Keuangan. Bersamaan dengan itu, berlangsung juga acara temu pisah Direktur Pemasaran, yaitu antara Khoiruddin S. Budi dengan sang pengganti, Agus Himawan. Dalam acara temu pisah yang berlangsung akrab, Gandhi memaparkan visi dan misi kepemimpinannya di hadapan para karyawan PPN; termasuk di antaranya Komisaris Independen Supriyadi dan Direktur Operasi Gema Iriandus Pahalawan. Dalam sambutannya Gandhi mengakui “kebesaran” PPN; karena itulah ia ingin memicu kepercayaan diri karyawan dan meningkatkan penjualan. Sejak awal ia juga dengan tegas menghimbau karyawan untuk tidak melibatkan agenda dan kepentingan pribadi dalam perusahaan. Sebaliknya, ia menantang karyawan untuk meningkatkan prestasi kerja. “Kinerja meningkat, profit dan reward kita dengan sendirinya juga meningkat,” tutur Gandhi dalam acara temu pisah yang diadakan di Patra Lounge lantai 8 Kantor Pusat PPN, Wisma Tugu II, Jakarta Selatan. Pada tanggal 26 Mei, Gandhi juga resmi menyambut dua sosok Direksi yang akan mendampinginya memimpin PPN, yaitu Said Reza Pahlevy (akrab disapa Reza, Direktur Administrasi & Keuangan) dan Agus Himawan (akrab disapa Agus, Direktur Pemasaran). Bersama-sama dengan Gema Iriandus Pahalawan sebagai Direktur Operasi, maka lengkap sudah jajaran Direksi PPN yang akan mengarahkan perusahaan ini menjadi lebih baik lagi. Direksi pun kompak menyuarakan “Pertamina Patra Niaga Baru” sebagai motto bersama dalam memimpin PPN.

INSIDE Edisi 2/2015

Agus Himawan mengawali karier sebagai Wira Penjualan PT Pertamina (Persero) tahun 1991 hingga 2000 di berbagai wilayah seperti Sulawesi (Makassar, Manado), Kalimantan (Pontianak), dan Jawa (Surabaya, Jakarta). Tahun 2002 hingga 2006, ia dipercaya sebagai Kepala Cabang di Banda Aceh dan Denpasar. Agus bergabung dalam Direktorat Pemasaran & Niaga PT Pertamina (Persero) pada tahun 2010 sebagai VP Gas Domestik dan VP LPG & Gas Products, sebelum akhirnya ditugaskan sebagai Direktur Pemasaran di PT Pertamina Patra Niaga.

Direktur Operasi Gema Iriandus Pahalawan

Gema Iriandus Pahalawan mengawali karier di Pertamina sebagai Ast. LL & KK Dinas Tekpem PPDN Pusat, Jakarta (1993-1994). Sebagian besar ’jam terbangnya’ berlaku di lapangan, antara lain sebagai Ast. Teknik Pemeliharaan di Padang (1997), Pws. Ut. LK3 Inst. Labuhan Deli di Medan (1997), Ka. Ops. LK3 - UPms I di Medan (2001), Kepala Depot Cikampek (2006), Operation Head Instalasi Jakarta Group (2009), Depot Area Manager Sumbagsel (2010), Terminal BBM Area Manager Sumbagsel (2011), dan VP Fleet Management di Pertamina Patra Niaga (2011); hingga akhirnya ditugaskan sebagai Direktur Operasi .

Direktur Administrasi & Keuangan Said Reza Pahlevy

Said Reza Pahlevy atau akrab disapa Reza mengawali karier bersama PT Pertamina (Persero) dengan bergabung dalam Direktorat PKK (Pertamina Perkapalan dan Kebandaraan)bidang Akuntansi Keuangan sejak tahun 1992 hingga 2000. Selanjutnya, pria kelahiran Banda Aceh 46 tahun lalu ini malang melintang sebagai pengawas ahli dan analis dalam berbagai proyek implementasi SAP. Tahun 2011, ia menjabat sebagai Manager Finance Operation di Direktorat General Affairs PT Pertamina (Persero). Tahun 2013, ia diangkat sebagai VP Shared Processing Center PT Pertamina (Persero) hingga akhirnya ditugaskan sebagai Direktur Administrasi & Keuangan PT Pertamina Patra Niaga.

INSIDE Edisi 2/2015

Patra Care

Mawas Diri, Waspadai Gratifikasi

Assessment penerapan good corporate governance (GCG) atau tata kelola perusahaan yang baik oleh Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) terhadap PT Pertamina Patra Niaga telah rampung. Dari bobot skala 100, skor yang diraih untuk tahun buku 2014 adalah 80,16 – naik lebih dari 10 poin dibandingkan assessment sebelumnya pada tahun buku 2012. Pencapaian yang baik? Ya. Puas? Tidak. Direktur Administrasi & Keuangan Said Reza Pahlevy menekankan bahwa angka hanyalah sekadar angka. Yang terpenting, implementasi tata kelola perusahaan yang baik dan kepatuhan (compliance) itu ada dalam diri setiap pekerja. Di waktu yang akan datang, Reza mengharapkan nilai kita tidak jauh dari induk, PT Pertamina (Persero), yang hampir sempurna. Team BPKP diwakili Direktur Pengawasan Badan Usaha Perminyakan & Gas Bumi Yus Muharam memaparkan evaluasi yang antara lain perlu improvement pada Direksi dan jajarannya. Dengan jajaran baru, PPN pun optimis bisa meningkatkan hasil pada periode assessment yang akan datang. Bicara GCG tidak terlepas dari istilah gratifikasi dan compliance yang kerap kita dengar.Saking bosannya, bisa jadi ada sebagian yang masa bodoh dan tidak mau mencoba paham artinya. Tahukah kamu? Perusahaan selalu rajin menyampaikan reminder terkait tata kelola perusahaan, gratifikasi, compliance, dllsb, justru untuk menghindarkan pekerjanya dari jerat hukum. Banyak ‘korban’ terlena menerima pemberian; dalam bentuk hadiah maupun hiburan. Tingkatannya pun beragam, mulai dari sekadar uang jajan, handphone, rabat (diskon), tiket konser One Direction, hingga ke hal-hal yang lebih bikin ‘mupeng’ (muka pengen) seperti mobil mewah, tiket wisata, batangan emas berkilo-kilo, hingga....”pemuas kebutuhan”! Sekarang mungkin tidak terlintas dalam benak kita untuk menerimanya. Tapi ketika ada yang menawarkan...apa yang akan kita lakukan? Sebelum tergoda, ketahuilah sejak awal risiko-risikonya.

SANKSI Pidana Penjara Seumur Hidup 4 - 20 Tahun

Pidana Denda Rp 200 Juta - Rp 1 Miliar

Pidana Penjara 3 Tahun

Bagaimana sikap kita terhadap Gratifikasi? Apa saja batasan -batasannya?

Pidana Denda Rp 150 Juta

Nantikan info-info terkini dari Corsec broadcast di Inbox Anda !

INSIDE Edisi 2/2015

29 April 2015 I Temu Pisah Direksi Direktur Utama dan Direktur Administrasi & Keuangan di Kantor Pusat PPN, Jakarta.

10 April 2015 I Rapat Umum Pemegang Saham PT Pertamina Patra Niaga, dihadiri oleh Direksi PPN dan para wakil pemegang saham yaitu PT Pertamina (Persero) dan PT Pertamina Trans Kontinental di Jakarta.

24 April 2015 Serah Terima Jabatan General Manager Region II dengan Manager Business Development

29 April 2015 Serah Terima Jabatan Direktur Utama PT Pertamina Patra Niaga, dari Bapak Ferdy Novianto kepada Bapak Gandhi Sriwidodo di Kantor Pusat PT Pertamina (Persero), Jakarta. Ayulia dari Fungsi SPBD mewakili Pertamina Patra Niaga dalam â&#x20AC;&#x153;Expedisi Kartini Pertamina Tambora Menyapa Dunia 2015â&#x20AC;? pada tanggal 8-12 April yang diikuti oleh 17 orang, 9 di antaranya perempuan.

INSIDE Edisi 2/2015