40 minute read
SMART PICKS
Selección de ideas
Cómo invertir en fondos de inversión con sentido común
Esta influyente guía de inversión del fallecido John C. Bogle, fundador de Vanguard Group, recomienda comprar y mantener, a muy bajo coste, fondos de inversión que rastreen un amplio índice bursátil, como el S&P 500, para acumular ganancias a largo plazo. Como a Javier Estrada le gusta decir parafraseando al autor, quizás esta no sea la mejor estrategia para gestionar los ahorros, pero existen infinitas estrategias peores.
Consejos que suman
Pensar rápido, pensar despacio
Algunas de las conclusiones de Daniel Kahneman para la toma de decisiones (financieras): no dejes que el optimismo te impida tomar decisiones acertadas, cíñete a las fórmulas y no pierdas tiempo siguiendo de cerca el mercado a corto plazo. Estrada incluso recomienda eliminar cualquier aplicación de bolsa del teléfono móvil. Operar con frecuencia aumenta tus probabilidades de actuar con miedo o codicia cuando los demás lo hacen, que es la forma más fácil de perder dinero. Incluso con una gran volatilidad, si tus razones para invertir no cambian, sigue fiel a tu estrategia.
Apenas se sabe lo que ocurrirá en los próximos seis meses, y mucho menos cuántos años quedan hasta la jubilación. ¿Qué hacer con el dinero mientras tanto? La recomendación general es diversificar, tener objetivos claros, olvidarse de predecir el comportamiento de los mercados y actuar con moderación. En palabras de Wilkins Micawber, el personaje del clásico David Copperfield, de Charles Dickens: “Renta anual de veinte libras, gasto anual de diecinueve; resultado, felicidad. Renta anual de veinte libras, gasto anual de veinte y media; resultado, miseria”. En otras palabras, gasta dentro de tus posibilidades. Aquí encontrarás algunas recomendaciones.
La sabiduría de las finanzas
Para Mihir Desai (Harvard Business School), “a ciertas personas del ámbito financiero les gusta intimidar a la gente. Al combinar historias con principios financieros, lo intimidante, con suerte, se puede volver accesible y divertido”. Por eso, en su libro utiliza clásicos de la literatura, la filosofía, la historia y el cine para mostrar a los lectores el lado humano de las finanzas.
Morningstar.es
Uno de los sitios de servicios financieros más importantes y un buen lugar para que los inversores concienciados exploren miles de fondos de inversión de todas las formas y tamaños. Dispone de una versión gratuita y otra de pago, que permiten evaluar aspectos clave como las calificaciones ESG (ambientales, sociales y de gobierno corporativo). De hecho, en 2020, Morningstar adquirió Sustainalytics, el especialista en investigación y calificaciones ESG, para ayudar aún más a los que quieren invertir sin renunciar a sus valores.
La inversión sostenible y responsable
La norma básica de no poner dinero en lo que no se comprende es especialmente acertada para iniciarse en la inversión con valores, asegura el profesor del IESE Joan Fontrodona. En esta guía, los inversores particulares encontrarán distintas estrategias para invertir buscando un impacto positivo en la sociedad. No en vano, la inversión sostenible y responsable (ISR) presenta niveles de rentabilidad iguales a la convencional y su riesgo puede ser incluso menor en tiempos de alta volatilidad en los mercados.
El impacto de la COVID-19 en los mercados
En Investing in a (Very) Volatile Environment: COVID-19 and the Markets, una charla de 50 minutos moderada por Mike Rosenberg, Estrada analiza el impacto del coronavirus en los mercados financieros, lo compara con otros mercados bajistas y extrae algunas lecciones para ayudar a los inversores a capear la tormenta.
Esta es una de las sesiones en directo y recursos de acceso abierto disponibles en iese.edu/es/gestion-crisis-recursos para inspirar a los directivos a superar la crisis.
Por Javier Estrada
Profesor de Dirección Financiera del IESE
Invertir durante la pandemia
Bonos con rendimientos negativos y escasas perspectivas de una subida de los tipos de interés. En este contexto, es natural preocuparse por qué hacer con los ahorros. Estos seis consejos atemporales pueden ayudarte:
1. Olvídate de las previsiones Existe una gran evidencia en contra de la capacidad de cualquier persona para predecir las variables financieras y económicas de manera consistente a lo largo del tiempo, particularmente a corto plazo.
2. Define el objetivo de tu cartera ¿Por qué estás invirtiendo? ¿Por cuánto tiempo? Los inversores sin un objetivo o un período de espera definidos actúan a ciegas. Márcate tus objetivos y ve hacia atrás: es lo que denomino “invertir de Z a A”.
3. Céntrate Construye tu cartera sobre las variables que controlas, como el coste de tu cartera, y no te preocupes por las que no controlas, como las fluctuaciones de las tasas de interés.
4. Vigila los costes No escucharás esto a menudo (sobre todo de aquellos que quieren venderte fondos caros) pero la evidencia es inequívoca: cuanto más pagues por un fondo, menor será el rendimiento para tu bolsillo.
5. Hazlo sencillo Puedes tener una cartera de inversión que se adapte a tus objetivos con solo dos o tres fondos, siempre que estén muy diversificados y tengan un coste bajo. ¿No lo crees? Warren Buffett pidió que invirtieran la herencia de su esposa en solo dos activos: 90% en bolsa y 10% en bonos.
6. Reequilibra tu cartera dos veces al año Si algún activo tiene un peso mucho más alto o bajo en la cartera de lo que habías determinado en tus objetivos, haz cambios para volver a las proporciones iniciales.
Estos consejos, que he estado ofreciendo durante años, son especialmente valiosos hoy en día: aunque la crisis del coronavirus nos lleve a pensar que debemos actuar de modo distinto, no hay razón para ello.
PDD Flexible . Tan flexible como tú.
Nuevo formato , sin barreras de agenda ni logísticas.
Quieres impulsar tu carrera hacia la alta dirección, consolidándote o abriendo nuevos horizontes, sin dejar de atender tus obligaciones profesionales o familiares. El Programa de Desarrollo Directivo (PDD) de siempre te da ahora más flexibilidad.
Visión integradora, transformación personal, contacto con la realidad empresarial, apertura a otros sectores y experiencias, enfoque práctico y acceso a un claustro de primer nivel. Todo ello, con el sello de la calidad del IESE. Aprenderás de otros directivos, utilizando casos reales, con un enfoque eminentemente práctico, y con tecnologías y metodologías flexibles orientadas a crear una formación totalmente colaborativa.
El PDD Flexible se caracteriza por ser semipresencial: sesiones semanales a distancia y en directo, tres módulos presenciales en el campus de 2,5 días durante la inauguración, el ecuador y la graduación, así como sesiones individuales online.
Convocatoria Marzo 2021 www.iese.edu/pdd-flexible
KNOW
Por Weiming Zhu y Weiyin Yang
Pág. 56 Una conversación con Claudine Gartenberg
Un propósito claro impulsa los resultados
Pág. 64
Por Diego Zunino, Stine Grodal y Fernando F. Suárez
Pág. 68
La pandemia ha evidenciado las debilidades de las cadenas de suministro globales. Basándonos en el famoso artículo de Donella H. Meadows sobre el pensamiento sistémico, ofrecemos tres claves para reconstruir empresas más sostenibles.
Por Weiming Zhu y Weiyin Yang
: Sergio Jiménez ilustraciones : Sergio Jiménez illustrations
Aunque no sabemos del todo qué impacto tendrá a largo plazo, las ramificaciones de la COVID-19 en nuestra manera de vivir y dirigir empresas son ya palpables. La cadena de suministro farmacéutica es un buen ejemplo. La pandemia ha puesto de manifiesto serias debilidades en las interacciones e interdependencias globales. Además, los bucles de retroalimentación en los sistemas potencian tendencias perjudiciales. Para corregirlas, primero hemos de diagnosticar los problemas de diseño: dar un paso atrás y adoptar un enfoque sistémico y holístico para ver la foto completa y, en lo posible, minimizar las consecuencias a largo plazo de nuestras decisiones. Ello, mientras procuramos que el sistema en su conjunto sea más robusto y sostenible, pero sin perder eficiencia.
Para este ejercicio, hemos echado mano de “Leverage Points: Places to Intervene in a System”, el famoso artículo que la científica ambiental Donella H. Meadows publicó en 1997 y que mantiene hoy su vigencia. Sirviéndonos de él como guía, hemos estructurado nuestra propuesta en torno a tres principios que, juntos, creemos que ayudarán a construir un futuro mejor en el ámbito de las operaciones.
Aunque en este artículo nos centramos en la industria farmacéutica, las lecciones son aplicables a los demás sectores clave y las multinacionales que dependen de las cadenas de suministro globales y que seguirán haciéndolo tras la COVID-19.
Los retos son universales: lograr que una operación global sea más robusta y eficiente, ser capaz de lidiar con una disrupción del calibre de una pandemia, y seguir operando en un país determinado. Ello sin olvidar las responsabilidades propias: atender las necesidades y los intereses de la sociedad.
En el caso de las multinacionales, la apuesta por la sostenibilidad exige la resolución de múltiples conflictos a escala nacional, regional y mundial. Significa trabajar estrechamente con grupos de interés indispensables, como los Gobiernos, manteniendo el nivel de independencia necesario para evitar interferencias políticas. Todo esto en un contexto que cambia con rapidez y es extremadamente impredecible.
¿Cómo casa el artículo de Meadows, concebido para abordar ecosistemas naturales, la conservación ambiental y la sostenibilidad de nuestro planeta, con estos retos? Estructuramos la respuesta en estos tres principios:
1. Pensar en términos de sistemas
En su artículo, Meadows constataba que “un sistema no puede responder (de un modo controlado y eficiente) a los cambios a corto plazo cuando incorpora retrasos a largo plazo”.
Entre esos retrasos se incluyen los tiempos de flujo de producción y transporte, así como la información que se demora. O quizá los datos se reciben en el momento oportuno, pero las respuestas llegan tarde.
En el caso de la COVID-19, los retrasos entre la recogida de información, la comunicación con los grupos de interés pertinentes, la disponibilidad de recursos, la toma de decisiones y la acción han tenido resultados muy diferentes de un país a otro. Sin embargo, y en general, los que han podido gestionar demoras más cortas en estas áreas se encuentran en mejores condiciones.
A veces los retrasos son inevitables. “Las cosas tardan lo que tardan”, reconocía Meadows.
Qué son los bucles de retroalimentación
Para entenderlos, primero hemos de reflexionar sobre la relación entre causa y efecto. Si el efecto aumenta o disminuye al hacer lo propio con la causa, hablamos de una relación causa-efecto directa o positiva (S en los gráficos). Cuando hacemos que el efecto disminuya o aumente para compensar una causa contraria, hablamos de una relación causa-efecto opuesta o negativa (O en los gráficos).
Sin embargo, no es tan sencillo. En la vida real se dan múltiples y complejas relaciones causa-efecto que producen varias secuencias de causa y efecto –algunas de refuerzo y otras de equilibrio– en un mismo sistema.
Un ejemplo clásico: la ducha. Cuanto más giras el grifo para subir la temperatura, más caliente sale el agua (S). Si sale demasiado caliente, le das vueltas para bajarla (O). Como tarda en ajustarse, ahora te parece que sale excesivamente fría y vuelves a girarlo para subir la temperatura hasta dar con la que quieres. Esta secuencia de acciones –oscilaciones entre demasiado caliente y demasiado fría, efectos retardados, ajustes continuos– conforma un gran bucle de retroalimentación de equilibrio (B).
Piensa ahora en los bucles de tu cadena de suministro. Es muy probable que algunos funcionen en combinación con los de tus socios en el marco de un sistema más grande.
En los programas del IESE, este concepto lo ilustramos con el Juego de la Cerveza. Se trata de una simulación en la que los participantes deben idear modos efectivos de gestionar los bucles, ya sea añadiendo más vínculos de información o conectando los inventarios de la cadena con decisiones de compra y fabricación. Es un juego divertido, pero con un trasfondo serio... y no hay nada que lo sea más que las cadenas de suministro farmacéuticas.
La visión sistémica evita que el comportamiento de los directivos se vea sometido a dañinas oscilaciones pendulares entre el pánico y la negligencia. Por eso es tan importante.
Figura 1
Relación causa-efecto directa o positiva
+ S Cuanto más giras el grifo para subir la temperatura + más caliente sale el agua
Relación causa-efecto opuesta o negativa
+ / - O Cuando el agua sale demasiado caliente (o fría) - /+ giras el grifo para bajar (o subir) la temperatura
Figura 2
Bucle de equilibrio
Diferencia entra la situación actual Situación actual y la deseada El agua sale
Odemasiado caliente S
Acción correctiva Ajustas el grifo para hacerla más fría
B
Acción correctiva Abres el grifo para subir la temperatura
S
Situación actual El agua sale demasiado fría O
Diferencia entra la situación actual y la deseada
“No se puede hacer gran cosa respecto al proceso de maduración de un niño o la tasa de crecimiento de un bosque”.
Lo crucial es la duración del retraso en un bucle de retroalimentación. “Los retrasos en estos bucles son la causa habitual de oscilaciones. Si se intenta adaptar el estado de un sistema al objetivo, pero no se recibe más que información retrasada sobre dicho estado, quien lo haga se excederá o se quedará corto. Los retrasos muy cortos causan una sobrerreacción, con las oscilaciones amplificadas por el nerviosismo de la respuesta. Los retrasos muy largos causan oscilaciones amortiguadas, sostenidas o súbitas según cuán largos sean. Llevados al extremo, causan el caos. Los retrasos muy largos causan el exceso y el colapso cuando el sistema tiene un umbral o punto de peligro, pasado el cual pueden producirse daños irreversibles”. Como explicaba Meadows, esas volatilidades se pueden estabilizar con colchones: “El poder estabilizador de los colchones (buffers) es la razón por la cual las tiendas tienen existencias, en lugar esperar a pedir más unidades de un producto al proveedor hasta que los clientes se llevan la última unidad de la tienda. Las empresas crearon los inventarios just in time porque supusieron que la vulnerabilidad a las fluctuaciones ocasionales o los patinazos sale más barata que el mantenimiento de inventarios constantes y altos, y porque los inventarios pequeños permiten una respuesta más flexible a los cambios de la demanda”.
Estas dos variables sistémicas –retraso y colchón–son esenciales para reaccionar a un cambio súbito. Comprenderlo te ayudará a conseguir unas operaciones lean y agile (gestionando los retrasos), además de aumentar tu resiliencia a un bajo coste
(incorporando los depósitos adecuados). Se trata de dos áreas clave a las que las empresas deberían prestar más atención, sobre todo ahora que la convergencia de la crisis sanitaria mundial y las nuevas realidades geopolíticas las está obligando a ello.
Pongamos el caso de los medicamentos genéricos en Estados Unidos. Se calcula que el 40% procede de India, mientras que el 70% de las materias primas de las que India depende para fabricarlos procede de China. Para “garantizar un suministro ininterrumpido de medicinas” y evitar “la dependencia de una cadena de suministro extranjera”, la Cámara de Representantes estadunidense introdujo la ley de reforma para la independencia farmacéutica a largo plazo en 2019, antes de la pandemia. El texto recomienda la presentación al Congreso de un informe que señale las “vulnerabilidades de la cadena de suministro de medicinas durante una emergencia nacional”. Es de esperar que la ley se tramite con renovada urgencia, y que muchos otros países revisen sus cadenas de suministro en términos parecidos “para diversificar el suministro y evitar la completa dependencia de fuentes situadas en países competidores, o políticamente inestables, que podrían cortarlo, además de solucionar los cuellos de botella críticos y mitigar los puntos críticos de fallo de resiliencia limitada”.
Cuando se aprueben estas leyes, el peso de su cumplimiento recaerá desmedidamente en las empresas. Estas deberán garantizar existencias mínimas, con mayores estándares de seguridad, para determinados productos. Además, podrán recibir sanciones más duras por rotura de stock y necesitarán operaciones más locales. Para las organizaciones, esto podría suponer la duplicación de fábricas en distintas áreas geográficas. Además, tendrán que reevaluar sus decisio-
nes de qué fabricar y qué comprar y calcular de cuánta capacidad extra deben disponer, así como mantener una variedad más amplia de alternativas de aprovisionamiento a las que puedan recurrir en caso de necesidad.
2. Unirse y colaborar
Según Meadows, “un sistema complejo normalmente tiene numerosos bucles de retroalimentación negativa (de equilibrio) que pueden ponerse en marcha, de manera que puede autocorregirse bajo diferentes condiciones y conmociones. Puede que algunos de estos bucles estén inactivos la mayor parte del tiempo, como un sistema de refrigeración de emergencia en una central nuclear”. Eliminarlos pensando que “no se usan a menudo y parecen costosos” es un error. A corto plazo tal vez no pase nada, pero, a largo, “reducimos drásticamente el número de condiciones en las que el sistema puede sobrevivir”.
La gestión de los bucles de retroalimentación de equilibrio no tiene por qué suponer una sobreinversión o la aceptación de ineficiencias operativas. La COVID-19 ofrece al mundo la oportunidad de reducir el coste de preparar los sistemas... si nos unimos y colaboramos para acordar una serie de normas y principios con los que gobernar las cadenas de suministro globales, tanto horizontal como verticalmente, de modo que se pueda organizar una respuesta coordinada en tiempos de crisis.
Se pueden rediseñar las intentos de internalizar los costes, la supresión de subsidios perniciosos y otras formas de igualar las cadenas de suministro condiciones en el mercado: de ahí las leyes antimonopolio y contra la publicidad engañosa”. En su para hacerlas más opinión, una economía global exige formas de gobierno que también lo sean. eficientes y con Semejante cambio de paradigma obligaría a ditiempos de respuesta rectivos y autoridades nacionales a ceder algo de control, lo que es pedir mucho en el clima geopomás rápidos lítico actual. Al menos, sí que deberían redefinirse los objetivos individuales y colectivos. Hasta que no seamos capaces de unirnos en torno a agendas denas de suministro, complementada con enfoDe ese modo, y conforme a los intereses nacionación mucho más. De lo contrario, ocurrirá como vocada, con subsidios, impuestos y otras formas y objetivos compartidos en aras del bien común, Esta visión de una mayor colaboración en las ca- las cadenas de suministro seguirá siendo limitada. ques de la producción flexibles y modulares, es 3. Fomentar la diversidad una aspiración de la industria farmacéutica des- Meadows hacía hincapié en una diferencia clave de hace tiempo. Hoy no solo tenemos la volun- entre los bucles de retroalimentación de refuertad, sino que las tecnologías digitales lo permiten. zo y equilibrio. El coronavirus es un ejemplo del Mantener baja la capacidad ociosa, predecir la de- primero: cuanta más gente se contagie, más conmanda con más precisión y gestionar oscilaciones tagiarán a otros. Los bucles de refuerzo impulcon una mejor relación coste-efectividad es posi- san “el crecimiento, la explosión, la erosión y el ble con las tecnologías digitales y herramientas de colapso de los sistemas. Un sistema con un bucle inteligencia artificial (IA) actuales, que pueden ge- positivo (de refuerzo) descontrolado terminará nerar visibilidad y predicciones de todo el sistema. por autodestruirse”. les, se pueden rediseñar las cadenas de suminis- No queda otra alternativa, entonces, que intervetro para hacerlas más eficientes y con tiempos de nir para ralentizarlo. Para Meadows, “reducir la garespuesta más rápidos. nancia en torno a un bucle positivo (de refuerzo) Para ello, países y empresas deben incrementar su influencia más poderoso que reforzar los bucles nivel de participación, coordinación y colabora- negativos (de equilibrio)”. con la analogía de Meadows: “Un sistema de ter- En el caso de pandemias como la COVID-19, es mostato puede funcionar bien en un frío día de in- mejor prevenir que dejar que se expandan fuera vierno, pero, si se abren todas las ventanas, fallará de control. Para ello, será necesario aumentar las su poder correctivo”. capacidades para anticiparse a la transmisión del Empresas y gobiernos, advertía, se sienten “fatal- gina una pandemia, y contar con un sistema de inmente atraídos” por un elemento de influencia formación de alarma y acción coordinado a escala “casi venerado por los economistas”; el del precio. global. Aquí es donde se hace evidente la necesidad Sin embargo, eso es apostar por “la dirección equi- de diversidad. nuestra capacidad para corregir las deficiencias de –ralentizar el crecimiento– suele ser un punto de virus, mejorando el conocimiento de cómo se oride confusión. El verdadero elemento de influen- “Cualquier sistema, biológico, económico o social, cia está en impedir (a empresas y Gobiernos) los que desprecia la experimentación y desperdicia la
materia prima de la innovación, está condenado en el largo plazo. Lo más impresionante que pueden hacer los sistemas vivos es modificarse completamente a sí mismos, creando estructuras y comportamientos del todo nuevos. En los sistemas biológicos ese poder se llama evolución. En las economías humanas, se llama avance técnico o revolución social. En la jerga sistémica se llama autorganización, que significa el cambio de cualquiera de los aspectos de un sistema; añadir nuevos bucles (de equilibrio o refuerzo), establecer nuevas reglas. La capacidad de autorganizarse es la expresión máxima de resiliencia del sistema; esto es, la capacidad de sobrevivir al cambio cambiando”.
No podríamos estar más de acuerdo. Debemos permitir o crear un mayor espacio para la diversidad en todos los aspectos –desde la virología hasta la biodiversidad en nuestra coexistencia con la naturaleza–, incorporando más herramientas a nuestro repertorio para abordar retos como la aparición de otra pandemia.
Cuanto más impredecibles e inciertos sean los brotes en el futuro, más diversidad deberán integrar nuestros enfoques. A lo que Meadows añadía un imperativo moral: “Dejar que las especies se extingan es un crimen sistémico, semejante a eliminar arbitrariamente todos los ejemplares de determinadas revistas científicas o determinados tipos de científicos”.
“El punto de intervención es obvio pero impopular. Favorecer la diversidad implica perder el control. Tanto si eso significa ser rigurosos al analizar un sistema o desechar paradigmas, al final parece que el apalancamiento no tiene tanto que ver con tirar de palancas como con un pensamiento disciplinado, combinado con el hecho de dejarlo correr de manera estratégica, profunda y alocada”, explica Meadows.
En el caso de las cadenas de suministro farmacéuticas, si empresas y autoridades son capaces de solucionarlo juntas, podría iniciarse una era dorada de la innovación en procesos de producción eficientes y a pequeña escala, pero muy integrados
Weiming Zhu es profesor de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones en el IESE.
Weiyin Yang (MBA ’09) es director de Proyectos de Biogénesis Bagó y de Garruchos, empresas del grupo farmacéutico argentino Insud, en Shanghái.
verticalmente. Un modelo de negocio entre iguales basado en la colaboración en recursos y capacidad podría equilibrar el suministro de bajo coste, con múltiples puntos de fabricación en distintas geografías. Esto favorecería a los países interesados en garantizar una respuesta nacional o regional a las crisis repentinas.
Desde luego, seguir como hasta ahora no va a funcionar. La pandemia es una llamada de atención para que pensemos de un modo holístico, para que trabajemos juntos como una única sociedad y construyamos la unidad fomentando la diversidad de pensamiento y acción. No es algo exclusivo de las cadenas de suministro farmacéuticas, pues puede valer también para otros tipos de negocios e industrias en el mundo tras la COVID-19.
Si nos basamos en estos tres principios, tendremos más posibilidades de construir un futuro que no solo dependa de lo logrado hasta ahora, sino que también desarrolle aún más las capacidades para evitar nuevas pandemias, reducir las desigualdades globales, mantener relaciones pacíficas y mitigar el impacto de otros choques exógenos catastróficos al sistema, incluido el cambio climático.
para saber más: “El artículo “Leverage Points: Places to Intervene in a System”, de Donella (Dana) H. Meadows, se publicó por primera vez en Whole Earth Review (invierno de 1997). Ampliado más tarde, fue publicado por el Sustainability Institute, hoy Academy for Systems Change, que Meadows fundó. El libro Los límites del crecimiento, en el que alertaba del colapso ambiental y económico en menos de 100 años si las cosas seguían “como hasta ahora”, estableció su reputación de pensadora adelantada a su tiempo. Se puede acceder a toda su obra y otros recursos en donellameadows.org.
Un propósito claro impulsa los resultados
Una conversación con Claudine Gartenberg
Profesora de la Wharton School
: Ester Centella ilustraciones
El propósito corporativo que va más allá de la maximización del beneficio está asociado a una mayor rentabilidad. Pero solo si los mandos intermedios lo respaldan sin fisuras y la dirección lo dota de un rumbo y unos recursos claros.
¿I nfluye el propósito corporativo en los resultados? Hace más de 20 años, los académicos Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal sostuvieron que el propósito, y no la estrategia, la estructura o los sistemas, era el precursor esencial de una dirección empresarial efectiva. Desde entonces, el debate público sobre el propósito ha ido a más. Y a pesar del creciente corpus de investigación sobre temas relacionados –de la responsabilidad social corporativa a los criterios ASG (ambientales, sociales y de gobierno corporativo)–, en lo tocante al propósito corporativo en sí, apenas hay avances empíricos. Claudine Gartenberg, profesora de la Wharton School, nos explica por qué. También comparte los hallazgos de uno de los estudios más importantes que se han realizado sobre este tema.
¿Por qué cuesta tanto estudiar el propósito?
Porque es una idea muy intangible. No significa lo mismo para todo el mundo, lo que da pie a un auténtico diálogo de besugos en el que las empresas dicen cualquier cosa con tal de ponerse debajo del paraguas del propósito. Hay tanta palabrería que a los académicos nos resulta muy difícil estudiar este tema.
¿Cómo lo define?
Como “una serie de creencias sobre el significado de la labor de una empresa, más allá de la medición cuantitativa de los resultados financieros”.
No menciona la responsabilidad social corporativa.
Nuestra definición se centra en la fortaleza de las creencias que puede tener una persona, no en el contenido específico de su “razón de ser” (la definición de propósito en los diccionarios). No entramos en la responsabilidad social o conceptos como prosocial porque, como decía, son palabras que no significan lo mismo para todo el mundo.
Sin embargo, sí que nos preguntamos si el énfasis en la maximización del beneficio podía considerarse un propósito corporativo legítimo. Pero concluimos que no sería consistente con la interpretación generalmente aceptada del propósito como un “objetivo concreto que trasciende la maximización del beneficio”, en palabras de Rebecca Henderson, de Harvard. Por eso lo explicitamos en nuestra definición.
Esa idea cala incluso en la economía. Según Keynes, “si la naturaleza humana no sintiera ninguna satisfacción (beneficios aparte) al construir una fábrica, un ferrocarril, una mina o una granja, no podría haber mucha inversión meramente como resultado de fríos cálculos”. Es decir, hemos de creer que lo que hacemos tiene algo de sentido –ganancias aparte– para sentirnos realmente motivados en nuestros empeños.
¿Qué más hay en vuestra definición?
La palabra “significado” es importante. Como dejó escrito Viktor Frankl, científico social y superviviente del Holocausto, no nos motiva tanto el dinero o los objetos materiales como la necesidad fundamental de dar sentido a nuestra vida, el cual puede proceder de la familia, la religión, nuestra vocación o cualquier otra cosa que condicione quienes somos como individuos. Ahora bien, al extrapolar esa percepción a las empresas en un sentido compartido, la noción de propósito pasa
a ser: ¿cómo compartimos ese significado? ¿Qué empeño es el que hacemos juntos?
¿Encontró otros problemas?
Además de difícil de definir, el propósito es difícil de medir. Optamos por medirlo en función del significado que los empleados extraen de su trabajo, con afirmaciones como: “Mi trabajo tiene un significado especial, no solo es un trabajo”, “Cuando pienso en lo que hacemos, me siento orgulloso” y “Me enorgullece decirles a los demás que trabajo aquí”. Cuando los empleados, de media, expresan lo mucho que significa y les afecta su trabajo, podríamos decir que esas empresas han logrado instituir de verdad el propósito.
Cuéntenos más sobre el estudio que ha realizado junto a Andrea Prat (Columbia) y George Serafeim (Harvard).
Recabamos datos de casi medio millón de empleados de 500 empresas. Mediante el indicador que mencionaba, observamos dos tipos de organizaciones con un gran nivel de propósito: aquellas con un gran nivel de propósito-camaradería (“Le encuentro un significado a mi trabajo, pero también un sentido de familia”) y las que muestran un gran nivel de propósito-claridad (“Le encuentro un significado a mi trabajo, pero también creo que la dirección tiene una visión clara de hacia dónde va la empresa y de qué debo hacer yo para llegar hasta allí”).
¿Cómo afecta esto a los resultados de la empresa?
El propósito, por sí solo, no tiene ninguna relación con los resultados, como tampoco el propósito-camaradería. En cambio, el propósito-claridad es un predictor relevante de los resultados financieros: corresponde aproximadamente a un 4% más de rentabilidad económica (ROA), un 0,7% más de rentabilidad anual del valor de empresa y un 7% más de rentabilidad anual de las acciones. Son resultados robustos, aún más sorprendentes si tenemos en cuenta en que esta mayor rentabilidad está correlacionada con un propósito desvinculado de la maximización del beneficio.
El otro aspecto destacable es que esa mayor rentabilidad está impulsada casi por entero por los mandos intermedios.
¿Por qué los mandos intermedios?
Lo curioso es que se les suele ver como la capa prescindible de la organización. Podría ser un problema contractual. A los altos directivos se les incentiva con una gran retribución ligada a opciones sobre acciones. Los empleados rasos tienen tareas más sencillas, especificadas en contratos formales, por horas. No así los mandos intermedios, que son responsables de implementar la estrategia y gestionan hacia arriba, lateralmente y hacia abajo para hacerla realidad. Y todo eso lo hacen sin recompensas ni incentivos extrínsecos, como los que disfrutan los altos directivos, y sin estar especificado en contratos formales, como los que tienen los empleados rasos. Dan sentido a su trabajo sin una relación
contractual evidente. Por eso, si muestran un gran nivel de propósito-claridad, son más valiosos de lo que pensamos, sobre todo si nos damos cuenta de que impulsan los resultados.
¿Estáis trabajando en algo más?
Estudiamos la propiedad empresarial en otra línea de investigación. Igual que en nuestro artículo anterior, hemos visto que el sentido de propósito decae a medida que descendemos por el escalafón, desde los altos ejecutivos hasta los empleados rasos que trabajan por horas. También que el propósito es menor en las empresas cotizadas y las controladas por fondos de capital riesgo. Entre las cotizadas, es menor en aquellas con una gran presencia de hedge funds y mayor en las que tienen más inversores a largo plazo.
Estos hallazgos son consistentes con otros estudios sobre el impacto del compromiso de los accionistas en los resultados. Teniendo en cuenta que el periodo medio de permanencia de los inversores en Estados Unidos es de nueve meses, una proporción elevada de ese tipo de inversores temporales probablemente menguaría el nivel de propósito dentro de la organización.
También hemos observado que las empresas controladas por inversores menos comprometidos toman decisiones muy diferentes respecto a la gestión, desde el tipo de CEO que eligen hasta una mayor apuesta por la reestructuración, incluidas las fusiones y adquisiciones, y un sistema de retribución con una brecha más grande entre los empleados mejor y peor pagados. Cuanto mayor es la brecha salarial, menor es el sentido de propósito corporativo.
Tres condicionantes
La mera existencia de un propósito declarado no guarda relación con los resultados empresariales. Con todo, sí la tiene cuando:
• Los empleados creen firmemente en el propósito y lo secundan con convicción. • El propósito se acompaña de claridad. • Los mandos intermedios, en particular, lo hacen suyo.
¿Puede el propósito aportar un mejor gobierno corporativo?
Yo le daría la vuelta: ¿puede el gobierno corporativo aportar un mejor propósito? Como indica nuestro estudio, el propósito-claridad de la dirección está asociado a una mayor rentabilidad a largo plazo. Y las empresas con propietarios más comprometidos toman decisiones que favorecen una mayor presencia del propósito, por lo que las estructuras de gobierno sí importan.
La paradoja es que, si suponemos que a los inversores les mueven los beneficios, ¿por qué parece que toman decisiones que empeoran el propósito corporativo o el sentido de propósito de los empleados? Pensamos que tal vez esté relacionado con el grado de vigilancia de las decisiones de la dirección y del consejo. En este sentido, los inversores institucionales podrían ser decisivos a la hora de determinar hasta qué punto el propósito se instituye de verdad en las empresas.
para saber más: “Corporate Purpose and Financial Performance”, de Claudine Gartenberg, Andrea Prat y George Serafeim, en Organization Science 30, nº1 (2019).
Claudine Gartenberg presentó su estudio en la conferencia “Can Purpose Deliver Better Corporate Governance?”, celebrada virtualmente en octubre de 2020. El evento, organizado por el Center for Corporate Governance del IESE y el European Corporate Governance Institute, ha recibido el apoyo del Social Trends Institute y la Conferencia Anual de la Strategic Management Society.
: Javier Tascón ilustraciones
Combina novedad y familiaridad para popularizar tus productos y dejar atrás una posición de nicho.
Durante años, IBM ha usado su músculo publicitario para promocionar Watson, el software de IA con el que anunciaba una nueva era de computación cognitiva, pero la mayoría de los clientes siguen sin verlo claro. ¿Qué es la computación cognitiva? Además de ganar a los humanos en el programa televisivo de preguntas y repuestas Jeopardy!, ¿qué hace realmente Watson? ¿En qué se diferencia de los demás productos de IA del mercado?
El problema de IBM con Watson no es un caso aislado. Muchas empresas fracasan en su intento de alcanzar los mercados de masas porque no logran resolver un dilema fundamental: cómo hacer que un producto nuevo parezca novedoso y conocido al mismo tiempo. Si resaltas sus características novedosas, puede que los consumidores rechacen el producto por ser demasiado extraño; si te centras en lo que resulta familiar, puede que estos no vean ninguna razón para cambiar el que ya tienen. Es una cuestión peliaguda, sobre todo cuando se lanzan productos verdaderamente disruptivos. Siempre hay un nicho de visionarios que abrazan con entusiasmo todo lo que es nuevo, pero conseguir el interés y la adopción a gran escala por parte de los consumidores generalistas, más conservadores, es más difícil. Ese salto es lo que Geoffrey Moore definía como “cruzar el abismo” en el título de su conocido libro, publicado en 1991.
Hemos explorado este tema en un estudio sobre los nombres de categorías de productos emergentes, con los que empresas y emprendedores de decenas de sectores han hecho sus lanzamientos. Incluimos el de los teléfonos móviles inteligentes entre 2000 y 2010. Nuestros análisis muestran que la adopción máxima del producto se produce cuando los nombres logran el delicado equilibrio entre resultar novedosos y conocidos, sin decantarse por lo uno o por lo otro.
Te recomendamos una serie de estrategias para que tu empresa tenga más posibilidades de “cruzar el abismo”. Se trata de que el producto adquiera sentido, porque no superar ese reto puede frenar la adopción de los nuevos productos por parte de los clientes.
Por lo pronto, hay que entender que novedad y familiaridad no son los extremos opuestos de un espectro. Es posible transmitir ambas, pero hay que dar con la combinación adecuada. Destacar una a costa de la otra suele traducirse en una oportunidad perdida. Toca tener presentes a las dos en las estrategias de diseño de producto y comunicación. La figura Las coordenadas del equilibrio entre novedad y familiaridad resume los principales retos y tensiones:
Demasiada novedad
La novedad evoca sorpresa o curiosidad, condición necesaria para probar y después adoptar un producto. Podría decirse que todo producto nuevo que aspire a tener éxito debe ser novedoso. Sin embargo, un exceso de novedad podría
NOVEDAD
FAMILIARIDAD ESTRATEGIA DE DISEÑO DE PRODUCTO
Combina tecnologías o elementos estéticos que no suelen verse juntos. Cuanto más dispares sean, más novedoso resultará el diseño del producto.
Haz que el producto sea similar a otros en apariencia, interfaz de usuario o ambas. Cuanto más rompa su diseño con la apariencia e interfaz de usuario de los productos ya existentes, más extraño resultará el producto.
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
Combina palabras que no suelen usarse juntas. Cuanto más dispares sean, más novedoso resultará el producto.
Usa palabras que evoquen productos o conceptos conocidos por los clientes. Cuanto más rompa la estrategia de comunicación con las palabras usadas para describir los productos ya existentes, más extraño resultará el producto.
matar la curiosidad y crear lo que denominamos “coste de disonancia”: los consumidores son reacios a probar el nuevo producto porque no tienen claro lo que es.
estrategia de diseño de producto. Un ejemplo de producto demasiado novedoso cuando se lanzó es Google Glass. Combina dos objetos que nunca antes se habían puesto juntos, un ordenador diminuto y unas gafas. Su extraño diseño hizo que muchos dudaran de su utilidad y señalaran problemas como la obstrucción del campo de visión; justo lo que no deberían hacer unas gafas.
Del mismo modo, el fracaso del Segway se ha atribuido a su novedoso diseño, pues no tiene una rueda delantera y otra trasera como las bicicletas o los patinetes, sino dos, unidas por una plataforma. Con la evolución de la movilidad urbana hacia las bicicletas y los patinetes eléctricos, la curva de aprendizaje es menos pronunciada que la de los balanceos que hay que hacer en un Segway.
estrategia de comunicación. El problema del exceso de novedad se agrava cuando, además de un diseño que combina elementos dispares, la estrategia de comunicación describe el nuevo producto con palabras que no encajan. Segway se lanzó como un “transportador humano autobalanceado”. Menudo trabalenguas. Nuestro estudio muestra que, cuanto más larga es la descripción, menos efectiva resulta. Pero es que además de ser larga, ¿qué es un “transportador”? ¿“Autobalanceado” cómo? ¿Para “humanos” en contraposición a qué? Segway también usó descriptores como “misterioso”. Ciertamente, sus ventajas fueron un misterio para la mayoría de los consumidores, porque Segway dejó de producirlo en 2020 sin que hubiera salido jamás de su nicho de mercado.
Demasiada familiaridad
La familiaridad facilita que los clientes encuentren sentido a un nuevo producto porque les da pistas sobre su propósito y usos. Para ser un éxito, todo producto nuevo debe resultar un tanto familiar. Ahora bien, en su justa medida, porque en exceso puede crear lo que llamamos “coste de obviedad”: los clientes descartan el nuevo producto porque no ven diferencias importantes con los que ya conocen.
estrategia de diseño de producto. Pensemos en los primeros diseños del cigarrillo electrónico. Para darle la apariencia de un cigarrillo de verdad, la boquilla era naranja y el resto del dispositivo blanco, mientras que al final se encendía una luz
LED cada vez que inhalabas. Comparémoslo con el diseño de los vaporizadores actuales. Parece que los consumidores prefieren un diseño singular, diferente del cigarrillo tradicional.
estrategia de comunicación. El fenómeno efímero de los portátiles netbook ilustra el problema del exceso de familiaridad en la estrategia de comunicación. Los fabricantes subrayaban el parecido de los netbooks con los notebooks. En concreto, Asus describía su Eee PC como “un notebook con una diferencia”, siendo esta que era más compacto. Al final, se generalizó la opinión de que los netbooks no eran sino notebooks más pequeños y baratos.
La combinación correcta
¿Qué hace que un nuevo producto tenga más probabilidades de que lo adopte el mercado mainstream? La figura Busca el punto óptimo de novedad y familiaridad resume nuestros hallazgos. Lo mejor es situarse en la “zona de adopción” central, ese punto óptimo donde el producto resulta familiar y novedoso, pero no demasiado. Aunque no es fácil hallar el equilibrio, muchas empresas lo logran siguiendo unas reglas básicas cuando diseñan sus productos y planifican su estrategia de lanzamiento.
estrategia de diseño de producto. El iPod de Apple es un buen ejemplo, ya que combinaba una pantalla digital con una rueda mecánica parecida a un dispositivo análogo que todo el mundo conocía: el antiguo teléfono de disco.
Los fabricantes de bombillas LED hacen algo similar, ya que imitan las características del diseño de las tecnologías de iluminación anteriores. El uso de elementos evocadores de familiaridad en el diseño de un producto novedoso es una fórmula ganadora que se remonta a la invención de la iluminación eléctrica. En un artículo sobre este tema publicado en 2001, Andrew Hargadon y Yellowlees Douglas explican que Thomas Edison aprovechó deliberadamente la tecnología de la iluminación por gas para el diseño de la iluminación eléctrica. Adoptó incluso la distribución central de la energía a través de tuberías ocultas y la instalación de contadores por monedas, para así ganar aceptación y acabar desplazando a las instituciones establecidas.
La clave es ligar el diseño al pasado pero sin hacer una mera copia. Al mismo tiempo, los elementos novedosos no deberían ir demasiado lejos. Se trata de crear algo novedoso recombinando elementos que resulten familiares.
estrategia de comunicación. El término técnico “fabricación aditiva” se conoce universalmente hoy como “impresión 3D”, una combinación eficaz de dos palabras reconocibles que antes no solían ir juntas: “impresión”, en el sentido de imprimir tinta de color en hojas de papel, y “3D”, un concepto igualmente extendido.
Este ejemplo ilustra cómo se puede comunicar usando palabras que los consumidores entiendan sin problemas y, al mismo tiempo, transmitir novedad recombinándolas de un modo que resulte interesante, pero sin llegar a confundir.
Estrategias defensivas
Estas lecciones no solo son aplicables a las empresas innovadoras. Las tradicionales también pueden valerse de estos conceptos como estrategias defensivas frente a los disruptores de su sector. Como los innovadores intentarán ganar
Si los productos son tan novedosos que superan el punto de inflexión, como el Segway, a los consumidores generalistas les costará entenderlos. Lo mejor es introducir más familiaridad, pero ten cuidado de no superar el punto de inflexión o a tu producto podría ocurrirle lo que a los netbooks, que eran tan parecidos a los notebooks que nadie podía distinguirlos. Para situarte en la zona de adopción, procura que el producto resulte familiar pero diferente, novedoso pero comprensible. Es decir, un equilibrio como el que logró, por ejemplo, la impresora 3D.
Baja
FAMILIARIDAD
Alta
Baja Zona de adopción
Impresora 3D
NOVEDAD
Netbook
Segway
fuente: Elaboración propia. Alta
legitimidad en el mercado creando vínculos con productos conocidos en la mente del consumidor, las tradicionales pueden neutralizarlos poniendo el foco en sus diferencias, es decir, defendiendo su territorio.
Por ejemplo, la industria cárnica se ha visto desafiada por toda una gama de nuevos productos de carne vegetal. En Estados Unidos hay actualmente varios litigios porque, alineándose con la industria cárnica, los reguladores de algunos estados han prohibido el uso de palabras como “carne”, “salchicha” y “hamburguesa” en productos que no sean de origen animal. Los afectados pueden hacer valer su poder de mercado erigiendo barreras importantes a las startups, como impedirles el uso en sus etiquetas de palabras clave que podrían ayudarlas a encontrar un mercado para sus nuevos productos. Después de todo, “disco vegetal” no suena tan apetecible como “hamburguesa”.
Con todo, las empresas tradicionales no siempre van a poder impedir que los innovadores asocien sus productos con los tradicionales. En Europa, la palabra “leche” no puede aparecer en bebidas que, como las de almendra, arroz y soja, no son lácteas. Sin embargo, el Parlamento Europeo aprobó en octubre de 2020 que las hamburguesas vegetales se llamen “hamburguesas”, todo un golpe a las tradicionales que monopolizan determinados nombres de categoría.
Otro caso reciente es el de Unilever, la matriz de Hellmann’s, que demandó a los fabricantes de una mayonesa sin huevo llamada Just Mayo por publicidad engañosa. Pero esta estrategia defensiva fue contraproducente: los consumidores iniciaron una petición contra Unilever por acosar a las empresas de alimentos sostenibles, y Unilever retiró la demanda.
Las empresas tradicionales también pueden defenderse poniendo el foco en la familiaridad, mostrando que las supuestas diferencias de los nuevos rivales no son tales. Es lo que ha hecho la industria del taxi en algunas ciudades, donde ha conseguido que Uber y Lyft sean consideradas
como empresas de taxis más y no “servicios de viajes compartidos”.
Aprende del pasado
Gestiones como gestiones tus retos, no olvides que a veces la respuesta a tus estrategias de diseño y comunicación se encuentra en tu pasado.
Volviendo al caso de Watson, IBM podría haber aprendido de sus aciertos cuando lanzó el primer ordenador en los años 50. Su principal competencia, Remington Rand, comercializaba el suyo propio como un producto totalmente nuevo, distinto
a todo lo anterior; sobre todo, comparado con la máquina de escribir que había popularizado la compañía. En cambio, IBM relacionó el suyo con las máquinas tabuladoras, con lo que a los clientes les resultó más familiar. IBM incluso lo describió con la misma nomenclatura de las tabuladoras. El resto, como se dice, es historia: el hábil equilibrio entre lo reconocible y lo novedoso ayudó a los clientes de IBM a superar su resistencia a probar el nuevo producto, mientras que el énfasis de Remington Rand en la novedad lo colocó en un distante segundo puesto en el mercado emergente de los ordenadores.
En tiempos de incertidumbre
También hay que estar al tanto de la evolución del contexto del mercado. En tiempos de cambios repentinos e inesperados o emergencias, como la pandemia del coronavirus, el equilibrio en los niveles de familiaridad y novedad puede alterarse, por lo que debes prepararte para adaptar tus estrategias a las oportunidades que surjan.
Por ejemplo, estamos acostumbrados a pulsar los botones del ascensor, así que un panel de control sin contacto nos resultaría algo demasiado novedoso, incluso disonante, en tiempos normales. Pero los que vivimos no son tiempos normales. La empresa india TechMax Solution vio una oportunidad en el miedo a contagiarse de la COVID-19 si se tocan superficies de uso común, así que elaboró rápidamente prototipos de paneles de control sin contacto que permiten indicar el piso al que vas apuntando con un dedo. La empresa está recibiendo pedidos de todo el mundo ya que, dadas las circunstancias, los usuarios se muestran más dispuestos a aceptar una novedad así.
La lección más importante es que no debes dejar de prestar atención a cómo se percibe tu producto. Los mercados son dinámicos, y los gustos, preferencias y conocimientos de los consumidores cambian constantemente, sobre todo a medida que van lanzándose nuevos productos que tratan de distinguirse bajo una apabullante variedad de descripciones de categoría (en nuestro estudio de la industria de los smartphones identificamos 380
Los autores
Diego Zunino es profesor de Estrategia y Emprendimiento en SKEMA Business School, Université Côte d’Azur.
Stine Grodal es profesora de Estrategia e Innovación en Questrom School of Business, Boston University.
Fernando F. Suarez es profesor de Emprendimiento e Innovación en D’Amore-McKim School of Business, Northeastern University.
para 308 dispositivos). Recuerda que debes ayudar a los clientes y otros grupos de interés a encontrarle sentido a lo nuevo y lo no probado, así que diseña tus productos y comunica sus características en consonancia. La adopción máxima tiene lugar cuando das con la combinación adecuada de familiaridad y novedad y la comunicas a todos tus grupos de interés de manera simultánea.
más información: Zunino, D., Suárez, F. F. y Grodal, S. “Familiarity, creativity and the adoption of category labels in technology industries”. Organization Science 30, nº1 (2019).
Hsu, G. y Grodal, S. “The double-edged sword of oppositional category positioning: a study of the U.S. e-cigarette category, 2007-2017”. Administrative Science Quarterly (2020).
Kahl, S. J. y Grodal, S. “Discursive strategies and radical technological change: multilevel discourse analysis of the early computer (1947-1958)”. Strategic Management Journal 37, nº1 (2016).
