Кликайте на вопрос или ищите ответ на указанной странице
Моя задача - научиться мотивировать себя и других, с твёрдыми стабильно прогрессирующими результатами. Как это сделать?
–2
Если самой мотивации нет, есть просто "ништяки" и "напряги" как зажечь себя? Как перейти в стратегию "плохо сейчас - хорошо потом"?
–2
Работа с командой. Иногда кажется, что о них знаешь всё. А потом оказывается, что это не так. Могут ли изменяться мотивы, нужно ли менять методы мотивации и как это лучше делать?
–2
Нужно ли держать людей постоянно в атмосфере воодушевления, похвалы и веры в лучшее? Или стоит иногда окунать в "колодец холодной воды"?
–3
Как мотивировать большие команды, когда индивидуально работать с каждым человеком?
–3
Какие есть рабочие способы "вытаскивания себя за волосы"?
–4
Как объяснить подчиненным, что выгорание - естественный процесс и как заново находить интересное в давно знакомой работе?
–5
1
не
всегда
есть
шанс
Моя задача - научиться мотивировать себя и других, с твёрдыми стабильно прогрессирующими результатами. Как это сделать?
Ответ Игоря: В каких конкретных ситуациях не хватало мотивации для себя и других? Неужели все-все задачи не выполняются? Разве нет хотя бы одной задачи, которую вы или ваши люди делали бы на 100%? А может стоит поменять задачи или людей? В результате окажется, что работа с мотивацией важна только с конкретными людьми по конкретным вопросам. И вот тут момент истины. Это у них не хватает мотивации для того, чтобы сделать эту задачу круто, или вы не смогли ее так круто преподнести?
++++++
Если самой мотивации нет, есть просто "ништяки" и "напряги" как зажечь себя? Как перейти в стратегию "плохо сейчас - хорошо потом"?
Ответ Игоря: Хотите ожог? )) И что вы впервые задумались об этой ситуации и раньше ни разу не пробовали это изменить? Уверен, что были попытки. И что? Не работает? Еще бы – я бы точно не хотел бы, чтобы мне было «плохо сейчас». Как на счет стратегии «хорошо сейчас – отлично потом»? «Ништяки» и «напряги» для меня это что-то внешнее – поправьте, если я не прав. Если прав, то это стимулирование, и далее правы вы: тут действительно нет «самой мотивации». При этом это только часть правды. Пока человек жив, он точно чего-то хочет. Ночуйте на улице и просите милостыню дня три – столько желаний появится. Как на счет того, чтобы поисследовать свои желания? Что вы не можете не делать? Что бесит и радует настолько, что потребность в «зажигании себя» пропадет? ++++++ Работа с командой. Иногда кажется, что о них знаешь всё. А потом оказывается, что это не так. Могут ли изменяться мотивы, нужно ли менять методы мотивации и как это лучше делать?
Ответ Игоря: Да, лучше работать с убеждением «я что-то знаю о них, и это часть говорит мне, что я знаю очень мало». Мотивы меняются. Те, о которых будем говорить мы, меняются обычно за продолжительное время. Держать руку на пульсе идеально при выполнении каждой задачи (привет, ситуационному управлению по Херши-Бланшару). Сам уровень энергии может «скакать» в течение дня. Если это пока не ясно, как делать, тогда пересматривайте мотивационную политику по человеку раз в год. Если случаются конфликты или саботаж, то чаще. Как это делать, станет яснее на нашей встрече.
2
Нужно ли держать людей постоянно в атмосфере воодушевления, похвалы и веры в лучшее? Или стоит иногда окунать в "колодец холодной воды"?
Ответ Игоря: Почему есть сомнения? Ни та, ни та стратегия не работает? Как интересно. Мы хотим одного правильного ответа на все времена. Ну, хорошо, вот он. Идеальное сочетание «атмосферы воодушевления» к «колодцу холодной воды» - 9:1. При этом так не всегда получается. Чуть больше деталей. Начнем с конца. Нам важен результат, а не «атмосфера» с «колодцами». Чаще всего результат возможен при высокой производительности, а значит и высокой мотивации. Для меня это означает, что наша задача постоянно повышать мотивацию людей. В том числе, используя их цели и их мотивы. Найду ли я то-то за что я похвалю своего подчиненного? Да. Буду ли я это делать так часто, как смогу? Да. Может ли это быть «слишком сладким»? Да. При этом, что я знаю также? Моя команда будет так быстро развиваться и учиться, что они будут делать много ошибок. «Колодец холодной воды» выкопают сами себе с помощью самокритики. А если они бессовестные, то моя обратная связь, а в редких и ответственных случаях, и моя прямая критика (стиль микроменеджмента) дадут им понять, каких изменений я хочу от них. Понизит ли последнее их уровень энергии? Конечно. Будут ли у меня подобные «форсмажорные» ситуации время от времени? Да. Что я сделаю ради профилактики? Постелю «соломку» в виде двух-трех, как минимум, комментариев по поводу того, что у них получилось хорошо. Основное правило: «Хочешь отчитать - найди три причины, за что ты можешь поблагодарить». А дальше можно постепенно развивать до соотношения 9:1. В любом случае даже минимальный позитивный перевес позволяет двигаться гораздо быстрее долгое количество времени. Удачи!
++++++
Как мотивировать большие команды, когда не всегда есть шанс индивидуально работать с каждым человеком?
Ответ Игоря: Давайте посмотрим, что человечество уже придумало. Радио/подкасты, телевидение/youtube, закрытые группы в социальных сетях, интранет, корпоративная рассылка/ конференция, общая встреча, корпоративные цели и ценности, которые драйвят (в google docs). В сети есть так называемые «письма Чичваркина», с помощью которых Евгений драйвил весь персонал быстрорастущей Евросети. На нашей встрече мы рассмотрим индивидуальную настройку под человека, чтобы ему продать задачу, идею, изменения. При этом мы еще узнаем, а как можно использовать эту модель человеческой мотивации, если вы выступаете перед группой людей с разными мотивами.
3
Какие есть рабочие способы "вытаскивания себя за волосы"? Вершина (или основа) мотивации персонала - мотивация себя (в смысле руководителя). Если есть "мотивация внутри себя", мотивировать (зажигать) других в принципе легко... У людей (в частности у меня) бывают короткие периоды, когда "мотивация себя" ослабевает, любые "правильные" методики в таком случае конечно продолжают работать, но не на все 100%. Люди очень хорошо чувствуют эти провалы. У каждого конечно наверно есть свои рецепты и методы что делать в таком случае. Вопрос собственно следующий - хотелось бы услышать и научиться рабочим способам "вытаскивания себя за волосы" от Игоря Солодова. Юрий
Ответ Игоря: Юрий, ты же помнишь, что лучшее решение – это свое решение. Ибо чужие, таки-да работают «не на все 100%». Твой вопрос по сути провокация, потому что и мой ответ, вот так экспрессом, будет «пальцем в небо». При этом у меня есть несколько комментариев. Процесс мотивирования или «зажигания» других приводит часто к одним и тем же результатам. «Накаченной» в людей энергии хватит на неделю-две. А вот своя энергия закончится. Отдавать энергию другим, когда ее нет у самого себя – это не лидерство – это жертвенность. И если быть корректным, ты стимулируешь людей. Мотивировать людей нельзя: мотивация и мотивы в них уже есть - можно просто работать с ними. Хорошая новость: этот процесс требует значительно меньше твоей энергии. Плохая новость: это требует большей сноровки, чем «накачивать» людей: когда у тебя ее много это действительно «в принципе легко». А знаешь, что меня бы вдохновляло? Когда у моего руководителя был «провал», он не пыжился, что мол «я все время сильный» (ведь они и так «очень хорошо это чувствуют»), а просто взял и постепенно оттуда вылез. И вот мне было бы интересно, как он это сделал. А еще мне было бы интересно, может ли он меня научить этому же. И там гляди, они сами себя «за волосы вытаскивают», а ты можешь не только их «накачивать», а сосредоточиться на управлении командой. Ответ: предлагаю работать не со следствием, а с причинами, чтобы избежать необходимости тащить себя за волосы. Мне бы это не понравилось))
4
Как объяснить подчиненным, что выгорание - естественный процесс и как заново находить интересное в давно знакомой работе?
Ответ Игоря: «Горите на работе, ребята – вам это должно быть интересно!» - эта фраза руководителя рождается у меня первой, когда я представляю, как это можно было бы сделать. Я буду утрировать, чтобы донести свою мысль. Быть готовым выгорать на работе они будут только при условии, если они будут получать нечто большее взамен. Пока выгорать им менее выгодно, вот они и делают то, что им выгодно – а именно работают спокойно. Я бы попросил мне объяснить, почему выгорание на работе – это естественный процесс. Как долго вы проедете на машине, в которой вы резко и до пола выжимаете педаль газа? Наша жизнь – это марафон, а не спринтерский забег. И еще одно. На этом этапе развития организации – это ваша ответственность сделать их работу интересной, даже если они ее делают много лет подряд. На нашей встрече я постараюсь показать, как можно сделать нечто лучшее, чем просто объяснить. Я покажу, как можно, используя мотивы людей, сделать поиск нового в старом своим, родным, естественным качеством. Это не просто, зато работает гораздо надежнее. Добро пожаловать!
Узнайте больше на странице Игоря в facebook
5