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甘其食在包子群中崛起 如何做 到一年3个亿？ 20141012 09:05
中国不乏优秀餐饮企业出现，包子领 域的佼佼者有如天津狗不理，北京的庆丰 包子。然而街头小巷遍布的包子铺呈现得 大多是小作坊、夫妻店的形态。甘其食如 何在包子群中矍然而起，做到一年3个亿 的。看下面的文章。 包子革命 中国从南到北都吃包子，尽管在地方 上口味有差别，但是很少有包子出了原籍 地后， 到外地后就没有吃的情况。其次， 产品生命力强，不用担心风尚化。包子不 会因为什么社会事件被大面积地被老百姓 抛弃。很多消费品行业的产品往往火过一 阵就消 失了。不过包子很难出现这种问 题。” 巨大的市场，外加经得起时间检验的 品类生命力，让中国几乎各地都有包子业 的从业者。它们通过小作坊、夫妻店等形 态，在提供包子这种食物的同时，也造成 了中国人的饮食习惯。但是，传统的包子 业存在着一些致命的缺陷。 缺陷一，包子业虽然市场广阔，但是 没有真正强大的品牌产品和企业出现。造 成这种情况出现的原因是多种多样的。我 们认为这样一些原因使得中国的包子业没 有强大的品牌产品出现。 首先，不专注。 中国不乏优秀餐饮企业出现，很多企 业起家的时候，可能就是因为某一种食 品，如天津的狗不理包子，现在已经是一 家高端综合餐饮店了，集各种服务于一 生。可以说这种拉长产品线和价值链的做 法为企业的发展带来了动力，也为服务升 级提供了想象空间。可是对于包子本身的
品牌塑造却帮助不大，除了增加成本，并 不能让用户产生口碑。而口碑是品牌的基 础。 其次，没有真正的品牌的经营。 品牌需要经营才能升值，需要专属才 能带来超额价值。比如南翔小笼包全国闻 名，尤其是上海城隍庙附件的最为著称。 可是各位朋 友，你去一趟上海城隍庙看看 有多少家叫南翔小笼包的。这种情况的恶 果就是用不同程度、水平和效果的服务去 稀释品牌背后的价值。虽然有不少餐厅因 为做南翔，也能赚到钱，可是谁也无法经 营好这个品牌的方向，只能靠着它赚小 钱，难以做大做强。 另外，由于大都是小作坊经营的模式 在，做出来的包子也是大同小异，没有创 新，且难以规模化复制。 你很难指望一家普通、没有规划的个 体户小店能把品牌做到什 么惊人的高度， 这不是轻视从业者，而是说现代市场，酒 香尚且害怕箱子深，一家小店在没有经过 相当深地钻研和机遇的帮助，很难有余力 去做高效率的营销的。毕竟，不是人人都 是皇太极煎饼。 第三，很少做过针对自己消费者的有 效定位和分析。 因为没有分析，就无法把握行业正在 发生的深刻变革。黑马记者王静静曾报道 过国内餐饮行业不少从业者面对新事物时 候的麻木。在今天这个网路时代，越了解 客户的人，越能掌握行业发展的原动力。 越能知道产品调整的方向。 第四，包子是发面类，与饺子、馄饨 这种非发面类食物不一样。 甘其食老板童启华认为非发面类可以 通过冷冻处理，从而容易保存和运输，通 过超市卖场的渠道进行 销售。因为商业化 程度高，容易诞生像三全这样的品牌。而 包子需要发酵，且要现做，超过两个小时 的包子或速冻包子和刚刚出笼的包子口感
极不相同。 缺陷二 过分重视通过连锁模式求速 度，在品控、经营效率、用户价值上都难 以保障。 连锁是很多中国餐饮企业的选择，因 为连锁模式可以帮助餐饮企业通过消减不 必要的成本，快速占领市场(经济效益显著 的地区地段)，利用社会一切资源实现资金 快速回笼等方式做大做强自己。连锁当然 是个好东西，中国数一数二的餐饮企业都 是连锁企业，更别说那些海外公司了。然 而，连锁就像一把双刃剑在创造企业辉煌 的同时，也在惊醒从业者应当明白背后的 风险。 连锁在扩大的同时，也带来了很多问 题，如快速扩张人才梯队的问题，服务质 量控制的问题，人员混杂、品牌维护的问 题等等。因为一家企业希望提升品牌，光 是通过迅速曝光、投入广告等方式来实 现，并不绝对可靠，与之相反可能因为扩 张速度自毁品牌，留下口实，并承担下品 牌失控的苦果。前段时间，微博上就传了 一个段子，某大学城内两家XX连锁小吃店 居然打隔壁，抢生意，最后发展为价格 战，在后来为了节约成本，不得不在包子 上偷工减料，学生只好上网骂人……其 实，这就 是典型地经营失控和品牌建设失 控。 缺陷三 行业形象不佳导致从业者形象 不高，最终恶性循环。 童启华在演讲中就曾说过他对整个包 子业从业者的感受。从业者吃了很多苦， 但是不被尊重。在这种环境下，从业者也 很难有一种寿司之神小野二郎所推崇“职人 的精神”。这样做出来的食物没有感情，从 业者没有热情去改进产品，用产品去感动 用户。 不过正如马云说“别人困扰的地方，就 是你的机遇”。面对包子行业蕴藏着的巨大 机遇，甘其食又做了什么呢?
第一件事情，打造一个在包子行业里 的全新商业模式。 这个商业模式即能体现连锁的快速扩 张满足效率和标准化的需要，又能符合包 子行业的特点保持在C端的灵活及时，发挥 零售业服务优势。 甘其食模式：肯德基+海底捞 1、设立中央厨房和配送队，采购、生 产和配送全部连锁店所需要的馅料。职能 单位：中央工坊和运输队; 2、设立统一营销服务中心，公布每天 的量产产品。职能单位：各门店，微博、 微信和官网; 3、设立标准化的各个连锁直营店，规 范服务流程，产品终端形态。职能单位： 厨房、包子零售店。 甘其食的模式最大的特点就是吸收了 肯德基等西式快餐连锁的对食材的强控 制，保证了自己对各个销售网点的供应链 控制，从而实现成本控制与品控。但是与 肯德基革掉了传统连锁店中厨师的命不 同，甘其食在C端保留了“手艺人”队伍,让这 些员工现包现卖，这样虽然效率不如美式 西餐高，但是能够把包子这种发酵食物的 优点发挥出来。 第二件事，定位。 甘其食结合整个杭州的饮食文 化，主 流客户的需求，制定了品牌建设策略。为 了建设好品牌，他们选择专注于包子。甘 其食只做包子，而且未来也不会扩展到其 他品类，充分做到将品牌聚焦。甘其食最 早有10几种包子的品种，最后减少到5明星 产品+1新品的模式，就是最好的聚焦体 现。这种聚焦配合好的差异化市场策略就 焕发出惊人的效果。 首先，让用户对甘其食有最基本的品 牌认知。包括包子的大小和口味。为此， 童启华做了这样一些事。 狠抓体验与品质。什么是品质?给用户
的价值就是品质，有了品质才有了和用户 谈品牌的基础。那么用户需要什么价值呢? 差异化——美味可靠不断迭代的食 物。为了做到这一点，甘其食不亚于一家 互联网公司。甘其食团队为了研发出适合 主流客户口味的包子，研发第一款包子就 花掉了近2吨优质猪肉。这种疯狂的试验还 在继续，因为甘其食除了6款常规品种、2 款饮品外，甘其食每月还要推出1款新品。 差异化——我的包子是设计师设计 的。童启华很早就给自己的包子做了VI设 计，让包子在外形上呈现出优美的规则曲 线感。考虑到包子是发面类食品的特点， 甘其食坚持以直营门店的渠道，做到现蒸 现卖，直接在经营模式上和速冻食品、非 发面食品区别开。 差异化——食材品质和制作流程不一 样! 除此之外，甘其食建立了一套严密地 工作机制，从采购、生产、品控、物流各 个环节，层层把关。如超过两个小时的包 子，现场掩埋等等。该公司的肉料全部来 自著 名肉制品加工厂“金锣”。整个生产过 程都是在10摄氏度的条件下完成的。香菇 用料是60多元每公斤，因为甘其食只接受 菌柄小于12.5px，菌盖直径 2.5—87.5px的 庆元小香菇，因为这样的香菇吃起来口感 和香味才是最棒的。最近甚至为了更好的 青菜，不惜去昆明进口青菜到杭州。送食 材的车辆都要经 过反复消毒才可出发。 ……这些在细节上的挑剔，让产品有了溢 价的空间，也让用户感受到差异化的存 在。 差异化——快捷的购物体验，甘其食 为了做到这一点，在每个门店都做了服务 规则的设计，做到了一个客户12秒的原 则，任何交易都要在12秒内完成。消费者 心理学认为人群的聚集促成购买，因为人 们用双腿为畅销品站台。因此，很多人排 队只会增加销量，但是因为一些商家虽然 生意很好，但是无奈交易速度太慢，客户
体验太差。甘其食就没有这个问题。 另外在选址上也很有一套的童启华则 有意识的追求人流量。 童启华认为他选址没有别的技巧，就 是一个词”便捷”。哪些地方会符合呢?公交 车站、学校、商贸中心等等，它们也会需 要甘其食包子这样便捷的消费品。而天图 资本合伙人张海燕则道出了甘其食选择上 述地点的另外原因，这或许是另外一个甘 其食秘诀“甘其食选择的地段往往是城市的 优质商业地段，收益高，容易帮助甘其食 快速实现资金回笼。 差异化——快速地客服体验。2012年 12月份，在微博上一则甘其食的负面微博 迅速转发。这种危机重重的情况下，甘其 食仅一个小时就完成了赔偿，并通过官方 微博解释道歉，另投诉用户满意。这是很 多传统的餐饮企业做不到的。 第三件事，扩张。 甘其食采取科学合理地直营连锁扩张 策略。甘其食的市场扩张都是建立在数据 和经验的基础上。 甘其食团队一直在做市场调研的工 作。甘其食的市场拓展人员会到各个门 店，去对顾客群体等数据做一些调研，这 些调研数据将会成为甘其食开设新店的参 考。这些 数据包括：临近居民客户群体和 其他群体的比例;年龄;在15分钟之内的步行 距离，会有多少人能够过来购买包子。有 了这些数据，甘其食到一个新的地方就会 先 做一个判断，这个地方有多少居民，年 龄在2040岁的人群(甘其食的主要客户人 群)有多少，步行的购买时间等等，如果调 研结果的数据足够诱人，那么，甘其食开 店就没有问题。 另外，扩张的过程依靠直营，拒绝加 盟。加盟连锁有加盟连锁的好处，然而很 多对品牌极度敏感的企业家都加盟连锁都 抱有警惕的态度，中国很多的餐饮品牌都 是死 在连锁手上。童启华曾说过，自己之
所以现在不接受加盟，愿意牺牲扩张和增 长速度的原因是因为发现加盟模式和直营 模式是两套逻辑。加盟模式更强调如何服 务好 加盟商的利益，而直营更侧重如何给 客户创造价值。 天图资本合伙人张海燕则认为加盟有 加盟的好处，而加盟的问题也有不少，在 一些行业中加盟店的店主在用人上选用的 工作人员未必是连锁企业适合的人，而这 些人可能降低企业的服务水平。 童启华也看到了这些问题，他一方面 依靠直营不断扩张企业规模。另一方面加 大了人才梯队的建设速度。普通员工上岗 前要接受3个礼拜的上岗培训。而管理者上 岗的时间则更长。 第四件事，让行业被人尊敬。 正如前文所言，餐饮行业的形象不 好，工作人员居然不会去爱自己的工作， 没有职业精神，不热爱自己的工作。而童 启华要改变这种情况。 通过改善工作人员福利和工作生活环 境，提升服务体验。餐饮行业员工流失率 高是个不争的事实，而这对于一家高速成 长的公司来说是不可接受的。而留人靠薪 酬， 甘其食不仅工资比行业平均收入高， 同时还提供了一系列的员工福利。因此， 他规定每个门店都有距离门店15分钟步行 时间内的公寓住宿条件，床一定要结实， 专 门定制，不能因为上铺翻个身，就把员 工吵醒。同时，员工有权向公司提出更换 公寓的要求，公司一定帮员工找到合适的 住处为止。还为员工配备了烧饭阿姨，负 责 工作服的清洗，宿舍环境的卫生等。让 他们过得和正常的杭州市民没什么区别。 童启华认为”我们需要的是尊重：尊重 这个行业，也尊重我们的员工，让我们的 员工也尊重我们的顾客，同时，也尊重这 个行业。有了这些，我们自然能坦然的面 对员工流失。” 童启华确实在改变整个行业在中国的
形象，2009年时整个杭州包子产业的规模 才6000万元人民币，而今天仅甘其食一年 的营业额就已经3个亿。行业与需求一同崛 起，卖包子成了小朝阳产业，一个越来越 被尊重的产业。 （来源：O2O商学院）
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