Rivista Il Fisco

GESTIONE E STRUMENTI DI UN ORGANISMO DI CONCILIAZIONE. Di Pietro Chiofalo, fondatore e titolare dell’istituto Lodo Arbitrale.

Impresa ed organo giudiziario.

Un’aula di giustizia in ambito imprenditoriale è un’attività che va affrontata in modo serio e professionale. Per condurre un’impresa della giustizia sono necessarie alcune scelte di principio che considero inderogabili, difatti la mediazione civile ed in generale questo tipo di attività richiedono: conoscenza assoluta della normativa, rispetto totale della medesima, regolamenti gestionali immacolati, selezione delle risorse umane inflessibile. E, per finire, sono indispensabili una passione ed una dedizione tali da essere simili ad un perpetuo innamoramento. O si agisce così, o si avranno risultati sul filo della sufficienza e la sufficienza non basta, l’obiettivo è il raggiungimento graduale dell’eccellenza. Anzi più è piccola la dimensione dell’iniziativa e maggiore dovrà essere la ricerca della perfezione, ricalcando il viatico intrapreso dagli artisti ed artigiani che rendono grande l’Italia nel mondo.

Rendimento e mercato: le previsioni – le tavole ISTAT Attivare una camera di conciliazione significa comunque investire delle risorse, per evitare sorprese è indispensabile una preventiva analisi del mercato. L’opera di studio del rendimento passa attraverso alcuni elementi: l’ampiezza del sospeso civile, le qualità dell’ente di conciliazione, la diffusione territoriale delle camere, il posizionamento. Il primo dato è acquisibile con relativa facilità ed ampia precisione, difatti ogni anno l’ISTAT elabora le cd. Statistiche Giudiziarie civili, ossia riceve ed elabora statisticamente il numero di liti, le materie, il valore ed il tempo di giacenza.

Ovviamente l’Istituto acquisisce anche altri dati, ma che per adesso non ci riguardano. Disponendo di tavole aggiornate è possibile avere un’immagine esatta della situazione a livello locale. Come è deducibile, per circoscrivere la ricerca a ciò che effettivamente è oggetto dell’attività, si prenderanno in considerazione tutte le materie obbligatorie previste dal decreto n. 28 2010.

Altra caratteristica fondamentale è la qualità dell’ente di conciliazione, tale elemento in apparenza non prevedibile e fortemente soggettivo, è in realtà comunque oggettivizzabile. Una prima distinzione riguarda l’appartenenza o meno ad un ordine professionale competente, quindi di area giuridico- economica. Altro fattore è l’esperienza dell’ente, o ancora le qualifiche ed il prestigio dei conciliatori e degli amministratori o ancora la diffusione sul territorio. Tutti questi fattori possono essere decisivi per prevedere il rendimento dell’ente.

Procederemo adesso al preventivo (e flessibile) posizionamento dell’ente, difatti data l’ampiezza e la varietà delle controversie, si potrà decidere se collocarsi su fasce alte o via via più basse.

Attenzione, fasce basse non significa qualitativamente, ma attiene solo al valore delle controversie, per essere concreti: fascia alta è controversia bancaria, fascia bassa è la controversia condominiale.

Tutte le fasce di posizionamento possono portare ad alta redditività, bisogna capire effettivamente di cosa siamo capaci. Potrebbe darsi che un’iniziativa ambiziosa fallisca e una (apparentemente) umile camera di conciliazione realizzi fatturati notevoli con centinaia di micro- controversie ogni anno.

Risorse umane e logistica.

Determinate le previsioni di rendimento ed il posizionamento su mercato si passerà a valutare le forze e gli investimenti necessari ad avviare e condurre una o più camere di conciliazione.

Le risorse umane sono tutti i soggetti che partecipano alla vita di una camera, nessuno escluso.

La logistica, è (in senso ampio) la struttura ed i beni indispensabili all’efficienza dell’attività.

Insomma il giusto mix che serve a far vivere la camera di conciliazione.

Troverete l’articolo completo ed altri interessanti contributi. sulla rivista Il Fisco.