Ill103 by Inbound Logistics Latam

PANEL

SAN LUIS POTOSÍ:

el eslabón estratégico de la cadena

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 103, VOL. 8 - MAYO 2014

GLOBAL GUIDE

2014

E-COMMERCE: dínamo de la energía comercial actual www.il-latam.com

EVERY CHALLENGE IS AN OPPORTUNITY: Taking Advantage of Real Estate Opportunities in Latin America.

At Prudential Real Estate Investors we have been investing on behalf of institutional clients since 1970 and in Latin America since 2002. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico and Brazil, and we have transactions capabilities in Mexico, Brazil, Argentina, and Chile. As of June 30, 2013, PREI® Latin America has over 42 investment professionals operating in three offices in Mexico City, Miami and Sao Paulo with gross assets under management in Latin America of over $3.8 billion and net asset value over $2.9 billion. PREI believes that real estate is essentially a local business and local expertise, knowledge, contacts and experience can

only be gained by partnering with local joint venture partners and leveraging from them in Latin America. These relationships are crucial in that they help to identify proprietary investment opportunities in which PREI is viewed as a value-added investor that brings financial and real estate expertise as well as access to PREI’s global resources. PREI’s joint venture network, commitment to the region, and solid reputation has translated into a sustained investment flow into Mexican real estate. PREI Latin America maintains relationships with the leading developers, financial institutions, governments, business leaders, and brokers in all of the major Latin American countries. Together, WE CAN MEET THE CHALLENGES.

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Miami Mexico City

S達o Paulo

CONTENIDO 05.14

LATAMCODE Hacia una integración regional

10 12 14 18

LATAM QUICK NEWS La IED en Centroamérica

EXPERT COMMENT Ingreso a nuevos mercados geográficos

CULTURESPREAD Guía Aérea Electrónica: El Camino al e-Freight

22 28

Atando

38 46

LATAM QUICK NEWS Discrepancias ideológicas en Sudamérica

TECHSOLUTIONS Beneficios de la Cadena de Frío

51 52

cabos

PANEL ILL SAN LUIS POTOSÍ, Eslabón estratégico de la cadena Global

Guide 2014

Ante la amenaza de interrupciones en la cadena, ¿sabe cómo actuar?

Inbound Logistics Latam

ZOOM CGI Logistics, orgullosamente mexicana, compra acciones de BDP International

54 60 62 66 70

S ervicio

al cliente: Un tratamiento real

FORUM AMPIP: Primera Reunión Trimestral 2014

BUSINESSCONTEXT

GLOBAL

LOGISTICS

10TIPS Cómo seleccionar un sistema de escaneo de códigos de barras

NEXTISSUE

EDITORIAL “Cuando Internet entró en escena a finales de la década de 1990 alteró para siempre el comercio internacional. El mundo, como lo conocíamos, de repente se volvió más pequeño a medida que la comunicación digital y el comercio global comenzaron a coexistir en tiempo real…” Después, las cadenas de suministro nunca volvieron a ser las mismas. ¿Cómo no sorprendernos ante la cara nueva del mundo? Aquellos a los que nos tocó vivir en el mundo antes de Internet, bien podemos considerarnos sobrevivientes de la gran revolución de nuestros tiempos, porque sin duda, mucho ha quedado tan solo en el recuerdo sin la más mínima posibilidad de resurgir. La era del consumismo ha trastocado hasta lo impensable, haciendo casi imposible la subsistencia de lo acomercializable. ¿Cómo explicar entonces un mundo sin cadenas de suministro competentes? Imposible. Nuestra tradicional Guía de Logística Internacional -Global Guide- se hace presente una vez más para brindarle un parámetro del pulso del desarrollo mundial ante las demandas de competitividad comercial de nuestros tiempos, y sobretodo, ante las oportunidades de expansión actuales. La percepción de evolución que las reformas políticas han dado hacia el exterior ha ayudado a México a mantener una calificación aceptable, pese al freno económico vivido en los últimos dos años y la inseguridad aún no resuelta en algunas regiones productivas del país. En este contexto, y queriendo hacer un ejercicio objetivo de comunicación, Inbound Logistics Latam visitó San Luis Potosí para constatar el crecimiento de la región en materia logística y recoger las voces de algunos de sus líderes empresariales respecto a las bondades estratégicas de la entidad. Deseosos de que este impulso contagioso alcance los rincones aún vulnerados de México y América Latina, y no pudiendo evitar el contagio de animosidad en mi persona, le dejo al análisis de la información compilada en esta edición, exhortándole a dejarse contagiar en este mismo tenor.

Núm. 103, Vol.8 Mayo de 2014 www.il-latam.com Guillermo Almazo

Publisher

publisher@il-latam.com Adriana Leal

Editor

editor@il-latam.com Carlos Caicedo

Director de Ventas

manager@il-latam.com Gordon Harper

Miami Office

south@inboundlogistics.com Salomón Faz

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sales@il-latam.com Vincent Velasco

Director de Diseño

production@il-latam.com Víctor Almazo

Director Ejecutivo

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Contabilidad

Federico de Jesus,

Fotógrafos

Priscilla Guerrero Lorena Peralta

Traducción

Publisher

Keith Biondo

Editor

Felecia J. Stratton

Art Director

Michael Murphy

Publication Manager Adriana Leal Editora

México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 103 Año 8. Revista del mes de Mayo de 2014. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. "Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Sonia Casiano

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LATAMCODE Por Salvador Arellano Buendía *

Hacia una integración regional

El pasado 23 de abril de 2014, en la Ciudad de Lima Perú, la Asociación de Exportadores del Lima Perú, ADEX, firmó su incorporación a las filas de COEALAC, a efecto de trabajar en una agenda enfocada a la promoción, desarrollo y crecimiento del OEA.

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abido es que la Alianza del Pacífico cada día tomas más fuerza, diversos indicadores reflejan la importancia de dicho bloque que permitirá no tan sólo incrementar los flujos de inversión entre dichos países, sino a su vez, generar una mecánica de competitividad que se vea reflejada en rubros de inversión, desarrollo de plataformas logísticas, facilitación comercial y flujo de personas, entre otros. Si tomamos en cuenta que tan sólo dicho bloque representa casi el 40% del PIB de la región, y que dichos países cuenta ya con una amplia red de tratados de libre comercio con los principales bloques económicos, es de esperarse que de igual forma las mejores prácticas de facilitación comercial sean incorporadas bajo dicha alianza y que los sectores privados, como ha sido usual desde el inicio de las negociaciones, participen de ellas. Así las cosas, y bajo el pilar de fortalecer las estrategias de facilitación comercial entre dichos países

hermanos, el pasado 23 de abril de 2014, en la Ciudad de Lima Perú, la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica y el Caribe COEALAC, en conjunto con la Asociación de Exportadores del Lima Perú, ADEX, firmaron la incorporación del gremio exportador a las filas de COEALAC, a efecto de trabajar en una agenda enfocada a la promoción, desarrollo y crecimiento de la figura del Operador Económico Autorizado en Perú, (una de las herramientas reconocidas en el Acuerdo de Facilitación Comercial de Bali). Dicho acuerdo resulta relevante, toda vez que Perú a finales del año 2012 hizo el lanzamiento de su programa de Operador Económico Autorizado, en donde se incluyeron en una primera etapa sujeta de certificación a los Agentes Aduanales, Almacenadoras y Usuarios Portuarios. Act ualmente, el programa del Operador E conóm ico Autor i zado del Perú, ha sido liderado de manera eficiente y ha logrado obtener hasta

el día de hoy un total de 10 operadores económicos autorizados ya certificados. La agenda del convenio se basó en pilares fundamentales: a. Ir trabajando en los mecanismos de integración, promoción y desarrollo de la figura a nivel del sector privado, a través de los diversos comités regionales de la Alianza del Pacífico. b. C oady uva r en los com ités de facilitación que pudieran estarse creando, derivado de la pronta implementación del AFC de Bali. c. Generar un plan de capacitación al sector privado de ambos países. d. Crear una plataforma de intercambio de mejores prácticas de certificación en materia de seguridad y cumplimiento aduanero. e. Ir desarrollando el bloque de OEA de la región. Bajo dicho convenio se da seguimiento a uno de los pilares de COEALAC: integrar instituciones. En los próximos meses, COEALAC, estará finalizando los acuerdos de integración de la Industria Nacional de Exportación INDEX (México), para integrar con ello a los 3 principales gremios exportadores de la región, aún falta el lanzamiento del programa del Operador Económico Autorizado de Chile, quien sin duda estará acelerando el procesos de capitulación e integración de la figura OEA bajo el acuerdo de la Alianza del Pacífico, donde actualmente el sector público se encuentra enfocado al desarrollo de dicha estrategia, por conducto de los coordinadores de los programas OEA. Sin duda, el desarrollo y la experiencia que está desarrollando Perú al integrar a los usuarios portuarios así como a los agentes aduanales,

Jorge Rochabrunt Gamara, Gerente General de la Asociación de Exportadores de Lima Perú, ADEX, y Salvador Enrique Arellano Buendía, Presidente COEALAC.

De izquierda a derecha: Juan Carlos León Siles, Defensoría del Exportador; Jorge Rochabrunt Gamara, Gerente General de la Asociación de Exportadores de Lima Perú, ADEX; Salvador Enrique Arellano Buendía, Presidente COEALAC; Rafael del Campo, Presidente del Comité de Comercio Exterior de ADEX; y Marianella Hernández, Gerente de Servicios al Comercio Exterior e Industrias Extractivas.

será referencia para poder compartir mejores prácticas de seguridad y de facilitación comercial entre el bloque OEA de la región. Bajo este mismo contexto se presenta la pronta incorporación de parques industriales bajo la figura del OEA en México, ya que es relevante considerar a las plataformas logísticas y sus usuarios, para dicho reconocimiento. Finalmente, no dejamos de men-

cionar que apenas en el mes de marzo, la Aduana de Uruguay, llevó a cabo el lanzamiento de su programa de Operador Económico Autorizado, donde el Sr. Enrique Canon, Director General de la Aduana de Uruguay, en la pasada reunión global de Operadores Económicos Autorizados celebrada en Madrid por la Organización Mundial de Aduanas, anunció la próxima certificación de su primer OEA. n

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LATAM QUICK NEWS Por Adriana Holohlavsky Con información de Central America Data

La IED en Centroamérica

a Prensagráfica.com nos puso al tanto el pasado mes de abril respecto al flujo de la IED comunicándonos que Centroamérica atrajo en 2013 $10,039 millones en inversión extranjera directa (IED), de los cuales 40% se quedó en Panamá y solamente el 1,6% tuvo como destino El Salvador.    "Todos los países de la región sobrepasan por mucho a los flujos de IED atraídos por El Salvador en 2013. Para el caso, Guatemala registró una IED de $1,308 millones, un crecimiento del 5,8% respecto de 2012, según datos de Banco Central de Guatemala. Fue cerca de $87 millones la inversión proveniente de Centroamérica y El Salvador invirtió $21 millones en ese país durante el pasado año. La Agencia de Promoción de Inversiones de Nicaragua reportó una inversión de $848 millones en 2013, especialmente en los sectores de energía, industria, minas telecomunicaciones, comercio y servicios financieros. Estados Unidos, Panamá y México fueron los países que más invirtieron en Nicaragua." Mientras tanto, según informó la Presidencia de Panamá el pasado 14 de abril, el Consejo de Gabinete panameño resolvió autorizar a la Unidad Administrativa de Bienes Revertidos-, a "... vender a la sociedad SMC BARCELONA, S. A., el polígono IL01-01, ubicado en el sector de isla Largo Remo, corregimiento de Cristóbal, distrito y provincia de Colón, a un precio de 30 millones de balboas para la construcción, desarrollo, administración y operación de un puerto para el manejo de contenedores y otras actividades complementarias."  Según informara la prensa en febrero de este año, "... Se trata del proyecto denominado Puerto Verde Panamá Atlántico, cuyo desarrollo se hará por un monto de $7,972 millones. El promotor es Linden Partners, una empresa de capital español."  "... la terminal marina tendría como objetivo principal atender la demanda futura de servicios marítimos y suministro de combustible para los barcos postpanamax que pasarán por el Canal, una vez ampliado, además de servir como puerto complementario para el atraque de los barcos de mayor dimensión que no pasarán por la vía acuática. Es decir los llamados súper postpanamax.”. “... El plan maestro para la estructura marítima contempla un puerto multimodal con zona de puerto industrial, pesquero, cruceros (turístico), terminales para carga a granel y líquida, así como para combustible, zona de actividades logísticas, edificio singular (cinco torres),

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En 2013 El Salvador atrajo inversión extranjera directa por $140 millones, Nicaragua $849 millones, Honduras $1,060 millones, Guatemala $1,308 millones, Costa Rica $2,682 millones y Panamá $4,000 millones. zona turística y comercial, planta de energía, ecoparque, acometidas e infraestructuras en 432 hectáreas aproximadamente de área marina y 225 hectáreas de área terrestre." Por su parte, Central America Data.com, en su edición del 23 de abril pasado hizo referencia a la problemática de las negociaciones entre Costa Rica y Nicaragua como “la oportunidad perdida”, señalando que los gobernantes deben tener presente que un porcentaje demasiado grande de sus pueblos no sacia su hambre comiendo soberanía sino solamente arroz y frijoles: Es indudable que cualquier gesto de acercamiento con el gobierno del Presidente Ortega conllevaría costos políticos para Luis Guillermo Solís, próximo presidente de Costa Rica. Pero es claro que era éste - el inicio de su gestión- el mejor momento para hacer ese gesto, propiciando el alivio de la tensión por el litigio fronterizo en la zona caribeña. Pero Solís hizo todo lo contrario. La exclusión de Nicaragua de su gira para invitar en forma personal a los mandatarios centroamericanos a la toma de posesión de la presidencia de Costa Rica, es un mensaje agresivo que no contribuye en nada a la solución de un problema, que más allá de quienes tengan las razones más valederas, sólo se resolverá con valentía política y diálogo franco. Parece claro que -pese a siempre altisonantes declaraciones de los gobernantes de turno- la integración centroamericana es una entelequia que sólo tiene visos de realidad en el ámbito empresarial, lo que se demuestra en el intenso comercio intra-regional. Quizás sea hora de que las gremiales empresariales de ambos países se reúnan para -si es viable- formular un plan de desarrollo de la zona en litigio y de toda la frontera común. Sería la mejor forma de arrinconar a los funcionarios que inflan el pecho hablando de integración, obligándolos a actuar en forma acorde a los intereses de sus pueblos, de los que un porcentaje demasiado grande no sacia su hambre comiendo soberanía sino solamente arroz y frijoles.

TECHSOLUTIONS Por Jaime A. Jiménez Núñez *

Beneficios de la Cadena de Frío

La cadena de frío tiene estándares establecidos mediante normas sanitarias, y todos los proveedores deben mantenerlos y observarlos tanto como los procesos. No hacerlo sacaría de balance el proceso de producción y venta de cualquier producto sensible a los cambios de temperatura.

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ucho se ha hablado de la conservación de alimentos y su influencia directa en la reducción de mermas durante el proceso de distribución. Un paso importante para los productos perecederos es la correcta ejecución de la Cadena de Frío. Retrocediendo un poco, la cadena de frío es el proceso completo desde la cosecha o elaboración de los productos, hasta que llega a manos del consumidor final. Mantener las temperaturas adecuadas puede ser la diferencia entre ganancias de doble dígito o pérdidas de igual proporción, tanto para los productores como para los distribuidores. Para los productores, la correcta manipulación de sus productos les permite ofrecer mayor cantidad al mejor precio, haciendo más eficiente su proceso de producción y evitándoles esfuerzos adicionales para sobre producir, y lograr con esto la meta acordada con los proveedores.

Por su parte, los transportistas cargan la mayor responsabilidad por ser la parte más delicada del proceso, ya que si en algún momento -ya sea por fallas mecánicas, humanas o de control- se rompe la Cadena de Frío, el producto puede sufrir desde pequeñas alteraciones hasta la descomposición total. Desde el punto de vista de los consumidores un producto que se mantuvo correctamente a la temperatura idónea, representa por un lado mayor calidad al consumirlo, y por el otro, mejores precios, pues al disminuir la merma, los vendedores pueden ajustarse a los precios del mercado e incluso generar promociones que no se vean bloqueadas por el margen de ganancia.

VISIBILIDAD DE LA CADENA EN TIEMPO REAL Muchos operadores han descubierto las ventajas del costo y la eficiencia, así como la seguridad y calidad en las mer-

cancías cuando se adoptan soluciones de control y monitoreo de temperatura por medio de redes para habilitar su visibilidad a lo largo de la Cadena de Frío. Algunas capacidades avanzadas proveen a los transportistas monitoreo vía remota en cada eslabón de la Cadena de Frío, así como control y visibilidad de la mercancía dentro de los vehículos durante todo su recorrido. Estas soluciones avanzadas y fáciles de usar utilizan datos GPS (Global Positioning System por sus siglas en inglés) y tecnología avanzada de comunicación inalámbrica para brindar a los operadores información en tiempo real e histórica acerca de la temperatura de la carga, así como para geolocalización de los activos, tanto para un solo tráiler como para una flotilla completa. Mediante paneles de control intuitivos, los operadores pueden monitorear la temperatura y otras variables, ajustar los límites y otros parámetros de control, descargar reportes, cambiar los modos de operación y responder a alarmas usando cualquier computadora, tableta o teléfono celular que esté conectado a su red de seguridad. Este tipo de sistemas también monitorea y registra la ubicación de la

mercancía en el camino, proporcionando datos exactos que pueden ser utilizados para mejorar la eficiencia operativa, aumentar la exactitud de las rutas y horarios, además de reducir costos. Con estas capacidades, los operadores cuentan con las herramientas que necesitan para proteger sus activos y cargas, mejorar el tiempo de respuesta, administrar combustible y otros costos operativos, y por ende, tal y como mencionamos anteriormente, proteger la calidad y seguridad de las cargas sensibles a la temperatura. Las soluciones avanzadas para manejo de cargas habían recaído históricamente en comunicaciones vía satélite o celular para conectar los tráileres refrigerados a la plataforma web, aun cuando los tráileres estuvieran estacionados en los patios de operación de las empresas. Para atender a esta necesidad, algunos distribuidores de soluciones de transporte refrigerado desarrollaron tráileres que pudieran conectarse vía red inalámbrica (Wi-Fi). Este tipo de redes en su mayoría son más baratas y confiables que un celular o las tecnologías de comunicación por satélite. Adicionalmente, muchos operadores cuentan con este tipo de redes para soportar sus operaciones de back-office,

haciendo la implementación más fácil y menos cara, y garantizando que las cargas se mantengan a la temperatura adecuada. Ciertamente, hay productos como el helado, que por sus características de elaboración y mantenimiento se deben mantener bajo un estricto control de temperatura para garantizar que llegue al consumidor final manteniendo sus atributos. Para finalizar, la cadena de frío en México tiene estándares establecidos mediante las normas sanitarias correspondientes, y todos los proveedores deben mantenerlos y observarlos tanto como los procesos para evitar, en la medida de lo posible, el impacto de las mermas en el ingreso de algún eslabón o incluso de la cadena completa, pues no hacerlo sacaría de balance el proceso de producción y venta de cualquier producto sensible a los cambios de temperatura. n * Jaime A. Jiménez Núñez, Ingeniero Civil con maestría en Administración de Empresas por el ITESM, es Director General de Thermo King México. Con más de 25 años de experiencia en una amplia gama de negocios consolidados, fue nombrado Vicepresidente del sector HVAC & Transport Mexico de Ingersoll Rand a cargo de las empresas Thermo King y Trane en marzo de 2012.

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EXPERTCOMMENT Por Luis Ricardo Rodríguez*

Ingreso a nuevos mercados geográficos

Más del 40% de los directivos en México planea extender sus operaciones en otro país en el mediano plazo. En los tres primeros lugares de preferencia, se encuentran los destinos: Estados Unidos, Colombia y Brasil.

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n las últimas décadas, el fenómeno de la internacionalización ha provocado un cambio importante en el entorno empresarial dentro de su posición competitiva, esto debido al crecimiento de la competencia mundial y al más fácil acceso a nuevos mercados. Debido a lo anterior, importantes compañías de diferentes industrias han decidido ampliar sus operaciones con la finalidad de eficientar sus costos de producción, ampliar sus mercados y reducir su dependencia a uno solo, entre sus objetivos también está el incrementar ganancias y estabilidad, buscar alternativas en situaciones críticas en sus jurisdicciones y el empleo de infraestructura tecnológica.

Algunas de estas organizaciones, por ejemplo, han decidido ubicar sus plantas de producción en territorios que les ofrezcan materia prima, infraestructura y mano de obra a un costo menor que en sus países de origen. El impacto del ingreso en nuevos mercados geográficos presenta a las empresas tanto oportunidades como riesgos. Las diferentes legislaciones de cada país, por su parte, son aspectos relevantes en la toma de decisiones relacionadas a los planes de expansión, por ello la importancia de realizar un análisis previo para conocer el potencial, las amenazas y las oportunidades de dicho mercado. Los costos son el determinante principal en la expansión hacia nuevos mercados, ya que varían como

consecuencia de las diferencias de: disponibilidad de tecnología, disponibilidad y calificación de mano de obra, distemas de distribución e infraestructura, entre otros. De acuerdo a la encuesta Perspectivas de la Alta Dirección en México 2014, elaborada por KPMG, dentro de las estrategias para conducir a las organizaciones hacia un crecimiento en el mediano plazo, la penetración a nuevos mercados geográficos, tanto nacional como internacional, es considerada por más de 40% de los empresarios como importante. Además, más del 40 % de los ejecutivos planea extender sus operaciones en otro país en el mediano plazo. En los tres primeros lugares de preferencia, se encuentran: Estados Unidos, Colombia y Brasil. Respecto a los planes de expansión a otros estados de la República Mexicana, más del 60% de las empresas sí lo tiene contemplado. Las preferencias se han movido este año al centro del país, compartiendo el primer lugar Jalisco, Querétaro y Nuevo León, seguidos por el Distrito Federal y el Estado de México. En Jalisco, la mayor parte de la población está conformada por jóvenes, quienes representan una importante fuente de fuerza de trabajo capacitada, pues el estado alberga algunas de las más prestigiosas instituciones educativas de nivel superior de México. Nuevo León goza de una ubicación geográfica privilegiada que lo pone en contacto con los mercados estadounidense y canadiense. Su posición competitiva se debe al establecimiento de empresas de los sectores automotriz, electrodoméstico y equipo electrónico, que han permitido también el desarrollo de clústeres de la Industria Aeroespacial, Software, Servicios Médicos Especializados y Biotecnología. Además, cuenta con

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EXPERTCOMMENT

LA INDUSTRIA MEXICANA DEBE ABRIR LOS OJOS ANTE INMINENTE TPP

l Lic. Alejandro Luna, socio experto en Comercio Exterior, de Santamarina y Steta, afirmó que con los acuerdos Transpacífico (TPP), México está a un paso de ingresar a una región del mundo a la que no hemos tenido acceso y que está en un constante crecimiento geométrico. "Se avecinan reglas más claras y desgravación en la región que se perfila como centro de suministro de insumos intermedios por excelencia, la cual puede servir a la industria mexicana para manufacturar productos más baratos. Es una gran oportunidad si abrimos los ojos al mundo y vemos más allá de nuestra relación con los socios comerciales del norte", comentó. El abogado también explicó que los industriales y autoridades mexicanos ya tienen experiencia suficiente para ingresar a esos mercados ante la próxima desgravación arancelaria, la cual "va a demandar partes y componentes mexicanos para manufactura a gran escala. Debemos buscar reglas más claras de suministro y propiedad industrial, aplicables a mecanismos de última generación en comercio exterior". Aunque los textos de regulación sobre el TPP no se han hecho públicos, Alejandro Luna adelantó la importancia de estar atentos a las nuevas condiciones comerciales que enfrentarán nuestras industrias agrícola, textil, zapatera, financiera y de algunos otros servicios. Consideró que la agenda de comercio exterior mexicana, debe poner bajo la lupa temas de contrabando en propiedad industrial, reglas de origen para evitar triangulaciones y abusos, servicios de mercadeo de última generación, la transparencia en la desgravación y reglas más claras en materia de competencia económica. Fuente: Santamarina y Steta

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universidades reconocidas internacionalmente, que permite establecer vínculos entre el sector industrial y el académico. Querétaro, por su parte, recientemente ha fortalecido su vocación manufacturera y es percibido como un estado seguro, cuyos índices de delincuencia son de los más bajos del país. Su ubicación resulta estratégica debido a su cercanía con el Distrito Federal. Además, el gobierno estatal ofrece diversos incentivos para la atracción de inversión, incluyendo programas de capacitación basados en las necesidades y las características específicas de los inversionistas. De acuerdo a la Dirección General de Inversión Extranjera (DGIE), el Distrito Federal es la entidad que ha captado la mayor Inversión Extranjera Directa (IED) desde 2000, seguido por Nuevo León y Estado de México. Jalisco y Querétaro ocupan las posiciones 6 y 11, respectivamente. En cuanto a los porcentajes de participación de los estados en la atracción de IED de México, en el periodo 2000-2013, el Distrito Federal, Nuevo León, Estado de México, Jalisco y Querétaro representaron 75% de la captación de IED en dicho periodo. Para que las empresas puedan ingresar a nuevos mercados geográficos, es necesario que realicen un análisis previo, incluyendo un análisis de costos, que les permita desarrollar estrategias y mecanismos para ser competitivas, así como conocer la rentabilidad de los distintos mercados. Este esfuerzo ha sido reconocido actualmente en la comunidad empresarial, una ventaja que ofrece la globalización. n

* Luis Ricardo Rodríguez es Socio de Ubicación y Expansión de Negocios de KPMG en México, y se le puede contactar por el correo asesoria@ kpmg.com.mx. Para mayor información sobre el tema consulte www.delineandoestrategias.com.

CULTURESPREAD Por Letyant Butrón*

Guía Aérea Electrónica: El Camino al e-Freight

Promoción e infraestructura tecnológica se hacen necesarios para alcanzar la meta que dicta IATA de cobertura total de e-AWB para finales de 2017 y dar un gran paso en el camino hacia el e-Freight.

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entro del vasto conjunto de documentos requeridos por las autoridades en México y el mundo, para llevar a cabo la importación o exportación de mercancías, se encuentra la Guía Aérea o Air Waybill; documento que sirve como recibo para el remitente de las mercancías cuando éstas son transportadas por avión. Esta guía puede ser emitida por la aerolínea o por el consolidador del embarque; contiene una lista de los bienes e indica que el transportista los ha aceptado y se ha comprometido a llevar el envío al aeropuerto de destino -también señalado en la guíay de conformidad con las instrucciones de manejo anotadas al reverso del original de la misma. Podemos afirmar que la guía aérea constituye el contrato de transporte entre el remitente y la aerolínea, a la vez que ofrece indicaciones al personal del transportista sobre el manejo, despacho y entrega de los envíos. Existen dos tipos de guía, la “House” que contiene la lista de cada envío particular, y la “Master” que abarca todo

el embarque consolidado. Los datos que debe contener la guía aérea son los siguientes: n Datos del transportista n Datos del remitente/exportador n Datos del destinatario/importador n Lugar y fecha de expedición n Destino de la mercancía y fecha de envío n Detalles de la mercancía: peso, dimensiones, embalaje, números de serie n Aeropuerto de origen y de destino de la mercancía n Forma de pago del embarque: ¿ha sido o será pagado en el origen o en el destino? n El importe del embarque n Indicaciones para su manejo Hasta hace algunos años las guías aéreas debían imprimirse físicamente en hojas de papel. Para completar la operación era necesario contar con 3 originales: una para el remitente, una para en transportista y otra para el destinatario; más las copias que debían repartirse entre los demás actores involucrados, llegando a sumar hasta 9

copias. Los originales para el transportista y el destinatario debían ir firmados por el remitente y la del remitente iba firmada por el transportista y se entregaba para oficializar la aceptación de las mercancías. Sobra decir que el manejo de estos documentos resultaba poco práctico y poco ecológico, ya que una vez que ellos cumplían su propósito, eran archivados y eventualmente desechados. La pregunta es: ¿por qué si hay avances tecnológicos como computadoras, internet, y los mensajes electrónicos existen desde los años 80s, la industria de carga aérea sigue dependiendo del papel y la intervención humana? Buscando la solución a este problema, la Asociación Internacional de Transportistas Aéreos, (IATA por sus siglas en inglés), que representa el 84% del total del tráfico aéreo mundial, determinó que una forma de optimizar las operaciones aéreas sería cambiar las guías de papel, por guías aéreas electrónicas, o e-AWB. El propósito de hacer esto es que los datos necesarios que se incluyen en la guía –anteriormente mencionados- se ingresen a un sistema electrónico una sola vez, generando automáticamente un número de guía que podrá ser utilizado nuevamente por cualquiera de los involucrados en la locación que se encuentren, de tal suerte que no sea necesario tener varias copias físicas conteniendo datos repetitivos, sino que todos estén disponibles en la pantalla de cualquiera que requiera acceso a ellos. Desde 2008 a 2009 la IATA trabajó conjuntamente con los stakeholders de la industria, particularmente con la FIATA (Federación Internacional de Asociaciones de Freight Forwarders) para determinar el funcionamiento, los lineamientos y el marco legal de las guías aéreas electrónicas, incorporando las mejores prácticas de la industria.

TOP 10 DE AEROLÍNEAS CON MAYOR USO DE E-AWB RANK

AEROLÍNEA

PORCENTAJE DE PENETRACIÓN DE E-AWB

Dragonair

53.6%

Cathay Pacific

32.8%

Schenker

28.9%

Emirates

27.3%

SIA Cargo

19.2%

Korean Air

18.9%

Air France

14.1%

KLM

13.3%

Delta Air Lines

13.0%

IAG British Airways

12.6%

Fuente: IATA international monthly report, February 2014.

TOP 10 DE FREIGHT FORWARDERS CON MAYOR USO DE E-AWB RANK

FREIGHT FORWARDER

PORCENTAJE DE PENETRACIÓN DE E-AWB

DHL Express

29.3%

TNT Group

18.2%

Schenker

15.8%

Agility

15.2%

Panalpina

14.1%

DHL Global Forwarding

14.0%

SDV Group

12.9%

United Parcel Service Group

12.4%

Expeditors Group

12.2%

Kuehne + Nagel

4.3%

Fuente: IATA international monthly report, February 2014.

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CULTURESPREAD Como resultado de esto, en la IATA Service Conference celebrada en marzo de 2010 fue adoptado el uso de e-AWB como la “Práctica Recomendada IATA 1670”, en la que se establecieron los lineamientos para regular el intercambio electrónico de datos entre los actores del comercio internacional (aerolíneas, freight forwarders y oficinas gubernamentales), a fin de promover la seguridad y la facilitación de los procedimientos relativos a carga aérea. A la par, se desarrolló el “Acuerdo Multilateral sobre e-AWB” (Resolución 672), que permite que a través de un único acuerdo con la IATA, las aerolíneas y freight forwarders adquieran el marco legal necesario y la capacidad para emitir guías aéreas electrónicas para todos sus clientes. Este acuerdo multilateral está disponible en la página web de la IATA para quien busque adherirse. Los tiempos estimados por la IATA para la transición de AWB a e-AWB son: 22% para finales de 2014; 45% para finales de 2015; y 80% para finales de 2016 -en los países que cuentan con tratados internacionales compatibles con e-AWB (Convención de Montreal y/o Protocolo de Montreal) y que representan en 80% de carga aérea mundial. Estas proyecciones se han ido modificando debido a la tardanza por parte de los involucrados, sobre todo en el ámbito gubernamental, por las modificaciones a leyes o regulaciones que se tienen que hacer en algunos casos, así como la inversión que representa en software, equipo y tiempo necesario para el cambio.

EL PANORAMA MEXICANO En la lista de los 50 países de origen con mayor volumen de expedición de e-AWB, México se encuentra en el número 27, mientras el primer lugar es ocupado por Hong Kong. México también figura en los países adheridos al Convenio por la Unificación de Ciertas Reglas de Transportación Internacional Aérea celebrado en Montreal el 28 de mayo de 1999 llamados países MC99, que reconocen y aceptan el uso de eAWB en lugar de papel.

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Beneficios del uso de e-AWB: n Reducción de costos de procesamiento, de manejo y de archivo debido a la eliminación de papel. n Mayor precisión en la información de la guía. Al eliminar la doble o múltiple digitación se evitan errores de dedo y demás inexactitudes. n Reducción de las demoras en el manejo de la carga debidas a AWB extraviadas o ilegibles. n Acceso en tiempo real de la información para todo el personal, en cualquier lugar y momento, permitiendo la revisión cruzada de datos.

La ventaja que tenemos en México es que este lineamiento tiene gran concordancia con el proyecto de la Ventanilla Única del Comercio Exterior Mexicano, que desde hace unos años se está impulsando en el país, y es una herramienta que permite el envío de información electrónica una sola vez, ante una única entidad, para cumplir con todos los requerimientos necesarios para el comercio exterior, simplificando, homologando y automatizando los procesos de gestión. Como podemos observar, ambos esquemas comparten el objetivo esencial de optimizar la gestión aprovechando los recursos tecnológicos, a la vez que contribuyen con el medio ambiente salvando árboles al eliminar el uso del papel. La Ventanilla única, aunada a las recientes reformas fiscales que involucran tecnologías de la información, tales como la legislación sobre la facturación electrónica obligatoria, los buzones del SAT o el uso de la FIEL, permiten que adoptemos más rápidamente la cultura tecnológica y absorbamos de manera más natural los cambios que

conlleva, con una menor resistencia al cambio. En México, como en la mayoría de los países Latinoamericanos, los factores que se necesitan para lograr una mejor y mayor cobertura de e-AWB son la promoción por parte del Estado, y el desarrollo de alternativas tecnológicas que tomen en cuenta las características y estén al alcance de las pequeñas agencias de carga, como portales web o software “ligeros” que les permitan emitir guías aéreas electrónicas sin la necesidad de invertir grandes cantidades de dinero en software y equipo. Si esto se logra, tal vez podamos alcanzar la meta que dicta IATA de cobertura total de e-AWB para finales de 2017 y dar un gran paso en el camino hacia el e-Freight. n

* Letyant Butrón es becaria y analista de datos en proyectos de consultoría en Tsol, Soluciones en Logística. Estudia Negocios Internacionales en el Instituto Politécnico Nacional y actualmente está haciendo una tesis sobre los retos de e-AWB en México.

COMERCIO ELECTRÓNICO: EL RETO DE ELEGIR EL CD IDÓNEO

ATANDO CABOS 22

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os d ist r ibu idores en línea y omnicanal establecen sus sitios pensando en la optimización de la red de distribución, para lo cual escogen lugares donde la preparación de los pedidos se adecue a la demanda cambiante de los consumidores. Los minoristas de comercio electrónico están lidiando con un cambio masivo de paradigma impulsado por las demandas de los consumidores facultados por las nuevas herramientas digitales robustas. A medida que la tecnología cambia fundamentalmente la forma de comprar de las personas, los vendedores por internet deben transformar los canales de venta antes separados en un todo unificado. Al mismo tiempo, el “efecto Amanzon” tiene a los consumidores a la espera de recibir casi cualquier pedido en dos días a partir de la compra –en particular si provienen de vendedores en línea no diversificados. Los inversionistas inmobiliarios, los gobiernos estatales y los grupos de desarrollo de negocios han notado estos cambios y están preparados para reaccionar. Están dispuestos a comprender mejor la necesidad de distribución del comercio electrónico y a solicitar a los minoristas que se preparen para el crecimiento. Por ejemplo, CenterPoint Properties con sede en Oak Brook, Illinois, un desarrollador y administrador de propiedades industriales y de infraestructura de transporte, pretende ofrecer a las empresas de comercio electrónico el mismo enfoque orientado a la logística que utiliza para apoyar a los inquilinos de los CD de surtido de pedidos para las tiendas minoristas. “Algunas de nuestras propiedades pueden beneficiarse de los fundamentos de las cadenas de abastecimiento existentes, y aprovecharlos para los minoristas de comercio electrónico”, comenta Brian McKiernan, vicepresidente señor de desarrollo de CenterPoint. Tanto para los comerciantes electrónicos no diversificados como para aquellos que operan a través de canales minoristas, la decisión de cómo y dón-

de colocar el inventario para apoyar el crecimiento del comercio electrónico es compleja. Antes de que puedan pensar siquiera en la selección del sitio, se enfrentan a decisiones críticas sobre lo que define su marca en este nuevo mundo centrado en el cliente, y la manera en que sus operaciones y cadenas de abastecimiento pueden apoyar mejor las iniciativas del comercio electrónico. No se trata de mantenerse al día con una tendencia ni de seguir una fórmula, la solución para cada minorista es única. El objetivo es aprovechar los activos existentes y hacer una selección del sitio bien informada para ofrecer la experiencia de marca con la mayor eficiencia.

PASOS PARA LA SELECCIÓN DEL SITIO La selección del sitio para el surtido de pedidos de comercio electrónico comienzan con la definición de la propuesta de valor de la marca y con la determinación de cómo ésta se traduce en los tiempos de envío. Los minoristas deben considerar su base de clientes, a los competidores y la naturaleza de sus productos. El mismo comprador puede esperar la entrega de artículos de oficina al día siguiente, o esperar cinco días con agrado perfectamente por unos cojines. “Los minoristas tienen que considerar la promesa de entrega que están haciendo”, señala Steve Schellenberg, vicepresidente de desarrollo de negocios de IMS Worldwide, un asesor de la cadena de abastecimiento con sede en Webster, Texas. “Si mantienen su promesa, reducen la tasa de abandono de pedidos y la tasa de devoluciones.” Para apoyar la promesa de entrega, las empresas deben contar con la tecnología e infraestructura necesarias para garantizar un tiempo de respuesta suficiente entre el momento en que el cliente hace un pedido y el despacho por parte del centro de surtido de pedidos. La definición de la experiencia de marca puede ser complicada. La compañía Perry Ellis International con sede

en Miami vende alrededor de 30 marcas de ropa diferentes, con diversas estrategias de salida al mercado y propuestas de valor. La compañía distribuye ropa a través de tiendas departamentales, cadenas y tiendas especializadas; tiendas de autoservicio, tiendas propiedad de la compañía y sitios web. Perry Ellis también surte los pedidos de comercio electrónico para algunos clientes minoristas. Para algunas marcas, Perry Ellis utiliza los servicios de Port Logistics Group, un proveedor de logística tercero (3PL) con sede en Houston especializado en servicios de logística de enlace cerca de los principales puertos de Norteamérica. A diferencia de los comerciantes electrónicos no diversificados, muchas compañías omnicanal como Perry Ellis consideran más rentable reducir al mínimo el tiempo de tránsito y los costos mediante el almacenamiento y la distribución desde el punto de entrada hacia múltiples canales. “En la puerta de entrada, los minoristas tienen la flexibilidad de enviar los productos que están vendiendo a cualquier parte, y al mismo tiempo reducir el inventario redundante a un mínimo”, concluye Jeff Wolpov, director comercial de Port Logistics.

HACER QUE LA RED FUNCIONE Una propuesta de valor claramente definida acciona el paso siguiente en la selección del sitio: la optimización de la red. Este proceso incluye el rediseño de la red de distribución actual a una que soporte el crecimiento. Las consideraciones clave incluyen los puntos de origen y de entrada, la segmentación de los clientes, los sitios actuales y futuros, los márgenes y la disponibilidad de activos. Las soluciones varían a medida que el comercio electrónico y la venta minorista omnicanal siguen evolucionando. Los minoristas omnicanal pueden aprovechar los CD de surtido de tiendas, y las tiendas mismas, como opciones para abastecer el comercio electrónico, mientras que para los mi-

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noristas electrónicos no diversificados todo lo que se requiere es la selección de un sitio de distribución estratégico. Las opciones también incluyen administrar el surtido de los pedidos del comercio electrónico interno, pedir a los vendedores que entreguen los envíos, subcontratar todo o parte del proceso con un 3PL, y asociarse con un proveedor de distribución como Amazon o Google. “Si los minoristas que operan tiendas tradicionales y sitios web de comercio electrónico no evalúan su cadena de abastecimiento para determinar cómo deben utilizar cada parte de la misma como un punto de abastecimiento, podrían terminar construyendo un nuevo centro de distribución cada 18 meses o dos años”, advierte Piyush Sampat, director y jefe de prácticas de la cadena de abastecimiento minorista del consultor administrativo Deloitte Consulting. En 2015, el minorista de moda Nordstrom con sede en Seattle abrirá su tercera instalación dedicada exclusivamente a sus operaciones de comercio electrónico, aplicaciones móviles y catálogos. La ubicación del CD en Elizabethtown, Pensilvana, ofrece proximidad a una instalación de surtido de pedidos de Nordstrom, lo que alivia los costos de entrada y permite que el minorista surta los pedidos del comercio electrónico desde las tiendas. “Los clientes esperan más de los minoristas de comercio electrónico que de las tiendas tradicionales con una presencia en línea”, asegura Sampat. “Los minoristas electrónicos no diversificados están presionados en términos de los puntos de demanda, los centros urbanos y la proximidad a las empresas de transporte de paquetes.”

JUGADAS DE LOS SOCIOS El análisis puede ayudar a tomar decisiones para la optimización de la red. Cuando el rápido crecimiento empezó a abrumar las capacidades de análisis interno, el fabricante de bebidas energéticas Kill Cliff con sede en Atlanta comenzó a subcontratar el análisis con Impulse Global Services, una empresa de servicios de software y tecnología con sede en la India. El uso de los datos

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de pedidos, así como de los datos brutos de su transportista de paquetería, ayudó a Kill Cliff a determinar dónde ubicar las instalaciones de surtido de pedidos del 3PL, y cómo equilibrar el inventario. El gerente de operaciones de la compañía, James Shirah, vigila diariamente los patrones de pedidos para mantener el negocio de rápido crecimiento dentro de lo previsto. Los costos de transporte son una variable importante en cualquier decisión sobre la red. “La selección de un sitio requiere tomar en cuenta no sólo el envío a los clientes”, observa Tom Nightingale, presidente de logística del

transporte de GENCO, un 3PL con sede en Pittsburgh. “Sino también la administración de la mercancía entrante y las transferencias entre los sitios de distribución.” Muchos minoristas de comercio electrónico buscan apoyo en los 3PL para sus operaciones de surtido de pedidos, la administración de redes enteras de ubicación de la distribución o para que les faciliten los pasos durante el proceso. Port Logistics divide los prepaquetes de mercancía de un cliente minorista en paquetes listos para enviarse, luego envía la mercancía reempaquetada al CD de comercio

Moda en rápido movimiento Gwynnie Bee sirve como armario personal de sus clientes. Su servicio de suscripción mensual ofrece ropa de alta costura para mujer lista para usarse en las tallas 10 a 32. Los miembros seleccionan artículos en línea, los guardan el tiempo que desean y luego los devuelven para ser inspeccionados, limpiados y enviados al siguiente suscriptor. El modelo funciona tan bien que la empresa está superando rápidamente a su centro de distribución en el norte del estado de Nueva York. Robert Escobar, vicepresidente de operaciones, dirigió la búsqueda de un nuevo centro de surtido de pedidos. Escobar comenzó con un análisis de optimización de la red. “Estudiamos nuestros procesos de envío y recepción, todos los puntos de embarque y las zonas, y los costos medios”, explica. El equipo también examinó la base de suscriptores. Escobar esperaba que los indicadores apuntaran a tres áreas: Ohio, el norte de Kentucky o Indiana. La compañía contrató a una empresa de selección de sitios para dar a conocer su volumen esperado, las necesidades de mano de obra y la inversión de capital a esos estados de modo que pudieran formular las ofertas. Al mismo tiempo, Escobar y su equipo establecieron concretamente los criterios de construcción: el tamaño, el número de puertas, la altura, la proximidad a las carreteras principales y las capacidades de ampliación, incluyendo el espacio de oficina posible y los entrepisos verticales. Una importante diferencia con respecto a la mayoría de los CD de comercio electrónico es que el volumen de paquetes de entrada de Gwynnie Bee sería tan pesado como el de salida. El equipo identificó dos edificios en cada área seleccionada. Pronto se eliminó Kentucky y se contrató a una empresa de contabilidad para evaluar el riesgo fiscal, los incentivos y las obligaciones de las dos áreas restantes. Mientras tanto, el equipo echó un vistazo más de cerca a la mano de obra. “Amazon tiene una presencia enorme en Kentucky e Indiana”, aclara Escobar. “Tiende a absorber gran parte de la mano de obra de la zona.” “Después de hacer un recorrido administrativo, llegamos a la conclusión de que Columbus, Ohio, era la mejor apuesta”, agrega. “Nuestro negocio se basa en nuestra capacidad para entregar y procesar de nuevo en un tiempo récord. En la actualidad, Gwynnie Bee recibe los artículos, los procesa en 48 horas y los envía de nuevo con un tiempo promedio de entrega de uno a tres días. “Al establecer un nuevo centro de surtido en Columbus, podremos reducir el tiempo de entrega”, concluye Escobar. “En este mercado competitivo, tenemos que hacer entregas más rápidas.”

electrónico del minorista para su envío. Los 3PL también son una manera de que las nuevas empresas se refuercen rápidamente. Para estas empresas, la ubicación de los sitios consiste en seleccionar a un socio 3PL con las ubicaciones y capacidades adecuadas. Por ejemplo, el personal reducido de Kill Cliff rápidamente se dio cuenta de que no podía soportar internamente el crecimiento anual de 300 por ciento de la compañía. Kill Cliff subcontrató su negocio de comercio electrónico con los servicios de surtido de pedidos de la empresa Webgistix con sede en Las Vegas, y está buscando ampliar su huella hacia el área de Dallas. “Entre más rápido llegue el producto a los clientes, más rápido lo consumirán y volverán a pedirlo”, añade Shirah. “El envío rápido también reduce los problemas de servicio al cliente. Si entregamos en dos o tres días, los clientes no llamarán preguntando dónde está su pedido.” Webgistix utiliza tecnologías como los mapas de calor y el software de optimización propietario para ayudar a los clientes a determinar la red ideal y tomar decisiones tales como el enrutamiento de pedidos a la ubicación correcta según la cercanía de los compradores. “Mostramos a los minoristas una comparación de los costos del acarreo de inventario para cinco lugares y para dos, y las compensaciones en los costos de acarreo en comparación con los tiempos de entrega”, dice Joe DiSorbo, CEO de Webgistix.

UBICACIÓN CENTRAL VS. CERCANA A LOS CLIENTES Debido a que sus estrategias son diferentes, algunos vendedores de comercio electrónico centralizan las operaciones de surtido de pedidos en uno o varios centros de distribución, mientras que otros, como Amazon, tratan de situar varias instalaciones cerca de los centros de población. Con sede en la ciudad de Nueva York, el comerciante electrónico de ventas flash1 Gilt Groupe tiene una postura mayoritariamente centralizada, al ubicar su centro de distribución principal a las afueras de Louisville,

Kentucky, con operaciones menores en Brooklyn, Nueva York y Las Vegas. Aunque Gilt hace hincapié en las ventas flash, su propuesta de valor logístico se basa más en el envío perfecto de un pedido que en la rapidez de entrega. “Hacemos envíos directos de Louisville a Los Ángeles y Nueva York”, comenta Chris Halkyard, director de la cadena de abastecimiento y gerente general de servicios de distribución de Gilt. “Podemos agrupar las zonas y abastecer directamente las más importantes donde se encuentran nuestros clientes, aprovechando nuestro volumen y, en definitiva, mejorando las entregas a los clientes.” El reto de operar múltiples CD es el costo adicional y la complejidad. Para el comerciante electrónico de ropa Gwynnie Bee, un nuevo centro de distribución mucho más grande, situado en Columbus, Ohio, le ayudará a mantener los altos niveles de servicio (vea el recuadro de la página 108). Pero la compañía mantendrá una instalación más pequeña en el norte del estado de Nueva York. “El truco es equilibrar el inventario”, asegura Robert Escobar, vicepresidente de operaciones de Gwynnie Bee. “La transferencia de una gran cantidad de inventario entre las instalaciones se vuelve costosa.”

SITIOS QUE SE DESTACAN Una vez establecidas las decisiones estratégicas, la selección del sitio puede comenzar. La proximidad a las autopistas interestatales y los centros de envío de paquetes es imprescindible para cualquier sitio de comercio electrónico. Entre más tarde cierre la empresa de paquetería, más horas tiene la compañía para vender y hacer envíos en el mismo día. Otra de las prioridades es la mano de obra abundante, calificada, permanente y temporal. “La mano de obra es un componente importante del surtido de pedidos de comercio electrónico, y cada comerciante tiene su propia relación”, explica McKiernan de CenterPoint Properties. “Algunas empresas quieren 10, 20 o 30 candidatos para cada puesto de trabajo.”

Cuando Nordstrom eligió un sitio de construcción en Elizabethtown, Pensilvania, la compañía dio prioridad a la disponibilidad de la fuerza de trabajo, la flexibilidad del espacio, la cercanía a los centros de envío y una instalación similar para el surtido de pedidos para las tiendas. El crecimiento constante de Gilt significa que necesita lugares que pueden apoyar la contratación constante. “Algunas zonas se están saturando con operaciones de distribución”, advierte Halkyard. “Y todos buscan los mismos empleados. “Por esa razón, Gilt se centra en hacer de sus principales CD lugares grandiosos para trabajar.” La calidad de la mano de obra se extiende a la gestión del talento. “Trato de equilibrar el tiempo dedicado a la búsqueda de un gerente general con el tiempo que invierto en la búsqueda de un edificio”, señala Escobar. “GM impulsará la instalación, la cultura, los costos y las expectativas de desempeño.” Para atraer operaciones de CD de comercio electrónico, Joplin, en Missouri, promociona el Certificado Nacional de Preparación Profesional de la organización ACT obtenido por muchos de los 175,000 trabajadores de la zona. Los distribuidores actuales dan una alta calificación a la fuerza de trabajo. Las operaciones de surtido de pedidos de comercio electrónico en y cerca de Joplin se pueden ubicar en un área grande, porque la región tiene poca congestión de tráfico, asegura Rob O'Brian, presidente de la Cámara de Comercio de Joplin. Joplin ofrece una ubicación centralizada, proximidad a las redes de las empresas de paquetería y el parque empresarial Crossroads adyacente a las carreteras interestatales 49 y 45, que contará con un cruce de las mismas en el parque en 2015. “Joplin es un lugar ideal para los envíos entrantes y salientes”, añade O'Brian. “El costo total de los terrenos es razonable, la fiscalidad no es particularmente alta y las tarifas de los servicios públicos son modestas.” Los estados también están cortejando la distribución del comercio electrónico a través de incentivos tales

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Los centros de distribución de comercio electrónico a menudo requieren una automatización diferente y más estanterías que las operaciones de surtido de pedidos de las tiendas.

como Missouri Works, una iniciativa del Departamento de Educación de Missouri. “El programa retiene impuestos sobre la nómina del Estado y, dependiendo del número de empleos e inversiones de capital, ofrece créditos fiscales adicionales”, prosigue O'Brian. “Y en Missouri, los créditos fiscales no utilizados son reembolsables al final de cada año.” El estado también ofrece zonas empresariales designadas a nivel local y la capacidad para la designación de zonas de comercio exterior. Aunque los centros de distribución de comercio electrónico tal vez no se vean muy diferentes de los CD de surtido de las tiendas, a veces requieren distintos elementos físicos y equipo, como las configuraciones de los muelles o techos más altos para acomodar entrepisos y proveer automatización. Por ejemplo, el 60 por ciento de los CD principales de Gilt alberga una solución

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de recolección robótica móvil de artículo a persona. “Los CD tradicionales tienen techos de 32 a 36 pies, pero muchas empresas de comercio electrónico quieren de 36 a 40 pies”, observa McKiernan. “Además pueden requerir más muelles de carga para permitir vueltas de gran velocidad.” Un estacionamiento adicional para automóviles y remolques también puede ser importante para las temporadas pico.

ADAPTARSE AL CAMBIO Port Logistics Group ha reconfigurado las instalaciones existentes para satisfacer las demandas del comercio electrónico mediante el uso de estantes de flujo y clasificadoras deslizables, y la conversión de los anaqueles para pallets en estantería. “Las empresas de comercio electrónico deben manejar muchas unidades de existencias (SKU) y productos dife-

rentes con una vida útil ilimitada”, comenta Wolpov de Port Group Logistics. “Tenemos que minimizar los toques y acortar las rutas de recolección para entregar esos productos dentro de ventanas de tiempo ajustadas.” Las operaciones de menor volumen y las que tienen SKU en una amplia variedad de formas y tamaños, encuentran que un enfoque más manual funciona mejor y dependen en gran medida de la mano de obra, asegura DiSorbo. Con la rápida evolución de las operaciones minoristas, la única práctica más recomendable en el diseño de redes de surtido de pedidos de comercio electrónico es la incorporación de la flexibilidad en las opciones actuales. n NOTA 1 Las ventas flash son promociones de ofertas que lanzan los comerciantes electrónicos durante un tiempo limitado.

Ing. Rubén Imán, Director General de Onest Logistics

Perspectivas del E-Commerce para México Para conocer el pulso del E-Commerce en México, Inbound Logistics Latam entrevistó a Rubén Imán, Director General de Onest Logistics de México, quien opina que el mercado de este sector es joven todavía en el país, pero con franco crecimiento. “En los próximos 3 años tendrá una explosión, y puede ocupar hasta un 30% de los productos comercializados en México, dependiendo del sector”, señaló. En cuanto a los retos que representa el E-Commerce para la Logística en México, el directivo comentó que sin duda, requiere de una perfecta precisión en el surtido, entregas en menos de 24 horas a nivel nacional y un control absoluto de la logística de reversa, para garantizar la satisfacción del cliente, por lo que en aras de asegurar su operación, es conveniente la selección de un buen 3PL, que pueda dar la flexibilidad para el crecimiento explosivo esperado, así como, un grupo de empresas de mensajería que se encarguen de la transportación nacional, o no ser que el 3PL integre todos los servicios. Ante la pregunta, ¿cuáles son las áreas de oportunidad que Onest Logistics vislumbra en el terreno del E-Commerce y la Logística al servicio de éste? Rubén Imán contestó: “Onest Logistics esta perfectamente preparado para la atención a empresas que quieran incursionar en este mercado, actualmente operamos para 6 empresas, moviendo men-

sualmente más de 50,000 pedidos, entregados casa por casa; así mismo, con el control de la mensajería y la logística de reversa, con números cercanos al 100% en el nivel de servicio. Con base en esto, vislumbramos un amplio crecimiento del sector, así como de nuestra empresa, teniendo en puerta a cuatro empresas con las que estaremos arrancando durante este año”. “Un buen ejemplo entre las historias de éxito que Onest Logistics ha tenido resolviendo los desafíos de almacenaje, distribución y servicio para un detallista digital, es la operación que tenemos para Net Shoes. Esta empresa quería arrancar 2 años y medio atrás con su propia operación, pero al conocer la gama de servicios que presta Onest Logistics, decidió tercerizar su operación con nosotros. Empezamos con un pedido por día hace 2 años y hoy estamos surtiendo para ellos en promedio 1,000 pedidos diarios hasta el hogar del consumidor. Haciéndonos cargo de los servicios de mensajería, maquilas, personalización del producto, logística de reversa, y proporcionándoles espacio para su call center, Net Shoes tiene en nuestro Centro de Distribución una solución integral a sus necesidades, y las inversiones necesarias las lleva a cabo Onest Logistics. De la misma manera trabajamos para Grupo Martí, Tania, Unika, IMall y Diabetes. Com”, agregó Rubén Imán.

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SAN LUIS POTOSÍ, ESLABÓN ESTRATÉGICO DE LA CADENA

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San Luis Potosí ha demostrado una clara vocación industrial y logística. El sector manufacturero de exportación en el estado ha crecido considerablemente en los últimos años, y su privilegiada ubicación geográfica respecto a los dos océanos y la frontera norte lo hacen pieza estratégica para la logística de México. ¿Cómo responde el Estado a las oportunidades? Para responder a ésta y otras preguntas, Inbound Logistics Latam convocó a los expertos, empresas protagonistas del dinamismo económico internacional, que no pudiendo ignorar la importancia estratégica de la entidad para las cadenas de suministro globales así como la inercia de crecimiento que ha venido mostrando en las últimas décadas, han dejado notar su presencia en la región. Liderando este impulso, WTC e Interpuerto han jugado un rol significativo en este desarrollo, vinculando los esfuerzos de las empresas en la región, no sólo en el ámbito industrial sino en el de servicios, con el fin de propiciar un entorno de negocios favorable y altamente atractivo para la inversión extranjera directa. Anfitriones nuevamente de este ejercicio conversacional, encabezaron la mesa los directivos de WTC, José Luis Contreras, Director General, y Esteban Puente, Director Comercial, quienes dejándose acompañar por empresas como: Prodensa, Welldex, Penske, Central Star Logistics, RH Shipping, Fargos Logistics, y Autotransportes El Bisonte, empresas todas inf luyentes en el sector industrial de México y el mundo, hicieron patente la fortaleza estratégica de la región. He aquí las principales ideas conversadas.

CONTEXTO ADRIANA LEAL: ¿Qué representa hoy en día San Luis Potosí para la industria y la inversión extranjera? ¿Por qué las empresas aquí representadas han buscado hacer presencia en la región a lo largo de los últimos años? JORGE ORTEGA: Hemos tenido presencia en San Luis Potosí por más de diez años, tiempo en el que hemos ayudado a unas diez empresas en sus arranques, y lo que hemos podido constatar es que el mercado de SLP es creciente. Dadas las bondades logísticas que hay en la región tenemos entre nuestros clientes a importantes empresas del sector automotriz y aeroespacial, la mayoría de ellas importantes trasnacionales japonesas como Mitsumi, por ejemplo, las cuales proyectan un interés genuino por la ciudad, la calidad de mano de obra, la madurez logística, el ambiente de negocios y la disponibilidad de servicios que sin duda representan una fortaleza muy importante en la región. La dinámica de la ciudad y sus perspectivas son bastante positivas, comparándolas con otras regiones de México, y la inercia no se detiene pese a los cambios que en políticas públicas se han dado. Sin duda, tras la ola industrial levantada en Guanajuato, la ola que se empieza a levantar en SLP parece mayor.

ESTEBAN PUENTE: SLP está teniendo mucha inversión extranjera directa debido en gran parte a las fuertes inversiones que están llegando al centro del país, como es la de Nissan en Aguascalientes, Honda y Mazda en Guanajuato, y otras del ramo aeronáutico en Querétaro. Esto hace que la proveeduría de estas empresas busquen lugares cercanos, pero en muchos casos no pegados a las armadoras. SLP, por tener ventajas logísticas, ha podido acaparar un gran porcentaje de esa proveeduría, sobretodo la automotriz. Como parte de las ventajas logísticas, SLP cuenta con la terminal intermodal más grande del país, hoy en día operada por KCSM, y la cual abarca ya 400 kilómetros a la redonda, alcanzando casi el estado de Jalisco.

Honda y GM utilizan esta terminal, entre otras importantes firmas de la industria. Además, tenemos el corredor carretero del TLCAN, mejor conocido como la carretera 57, que va de la Cd. de México a Laredo. Y no podemos pasar por alto que SLP fue el precursor del Recinto Fiscalizado Estratégico en México, cuyas bondades hacen que las empresas se instalen aquí, ventaja que gana cada vez más fuerza. Éstas son algunas de las bondades que hacen a SLP muy atractivo para este tipo de inversión.

DANIEL GARCÍA: SLP no es el centro de México sino de América, y por la configuración de fronterización que se está dando al norte y al sur, la industria automotriz se ha visto muy beneficiada a los ojos del mundo,

PARTICIPANTES:

José Luis Contreras / WTC Director Esteban Puente / WTC Director Comercial Alejandra Toranzo / WTC Commercial Affairs Mauricio Martínez / Autotransportes El Bisonte Gerente Comercial Jorge Ortega / Prodensa Business Development Manager Central Mexico Jorge Álvarez / Welldex Gerente Comercial Pedro Sánchez / Penske Director Comercial Mexico

Miguel Martínez / Penske ODC Manager Carlos Aguilar / Central Star Logistics Director Iván Montufar / RH Shipping Gerente Comercial Bajío Daniel García / Grupo Fargos Logistics Director General Eduardo Ramírez / Grupo Fargos Logistics Joint Venture Adriana Leal / Inbound Logistics Latam Directora Editorial Salomón Faz / Inbound Logistics Latam Director Bajío

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PANEL DE DISCUSIÓN

José Luis Contreras – WTC

no sólo por cuestiones de costos de transferencia, mano de obra e integración, sino por el orden que en procesos y prácticas han traído empresas tractoras y proveedoras a la región, no sólo en SLP, sino Guanajuato, Aguascalientes y Querétaro. El Centro, Bajío y la zona Norte van a conformar un corredor de proveedores muy importante; incluso veremos llegar mercancías que no van a ver como destino final SLP y sus cercanías, pues la plataforma logística que tenemos aquí abastecerá a Latinoamérica, ya que tiene el tamaño y la infraestructura para hacerlo, además de certeza jurídica.

CARLOS AGUILAR: Haber sido SLP el precursor del RFE en México nos ha permitido ganar ventaja tanto en la creación de infraestructura como en el desarrollo de “know-how”. Hoy estamos operando con éxito al 100% el régimen, tanto que la misma autoridad busca apoyarse en el conocimiento que hemos adquirido con el tiempo. Esta ventaja nos ha abierto puertas, y todo parece indicar que el crecimiento seguirá su camino ascendente.

INTERPUERTO / WTC ADRIANA LEAL: Habiendo expresado las bondades de SLP, y la pertinencia de

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Esteban Puente - WTC

un WTC integrando y vinculando los esfuerzos empresariales para fortalecer el ambiente de negocios de la región, cabe dar espacio a preguntas o inquietudes que sobre el sistema “parque industrial-Terminal intermodal-Recinto Fiscalizado Estratégico” se tengan.

DANIEL GARCÍA: Como operador de este parque, percibo en el ambiente que una gran cantidad de empresas trasnacionales tienen una incertidumbre importante respecto a cómo se ha implementado el sistema del RFE en el país y de cuál sería la certeza hacia el futuro, dado que la Secretaría de Hacienda –particularmente la aduana- es muy inquisitiva en términos de auditorías de comercio exterior. ¿Cómo le explica WTC a esos directores de comercio exterior, que miden el riesgo por un lado y la factibilidad por el otro, que ésta es una plataforma que le da solución no sólo a sus necesidades, sino simplicidad a la complejidad del sistema aduanal y fiscal de México? JOSÉ LUIS CONTRERAS: Ciertamente tenemos hoy un problema doble en el país: por un lado el tema de la seguridad nacional, tema que no nos favorece en estos momentos; y por el otro, el tema aduanal y fiscal, que recientemente apretó a la industria

maquiladora y manufacturera de exportación, levantando ámpula de manera importante. Como bien se sabe, la producción de las IMMEX no se puede derivar al mercado nacional, por lo que gozó de beneficios especiales en el pasado. Hoy, el gobierno federal en su papel de vigilar la operación comercial y la recaudación consecuente, cambió las reglas del juego buscando reducir los beneficios que tradicionalmente tenían estas empresas y sobre las cuales está sustentada su presencia en el país. Sin embargo, a la vez que la autoridad apretó a las IMMEX, flexibilizó el RFE, quitando a éste la colindancia con la aduana, y requisitos como la existencia de una terminal ferroviaria, por ejemplo. Claro, ustedes se preguntarán cómo puede existir un Recinto Fiscalizado Estratégico sin aduana. Bueno, sin duda, tomará tiempo entender y delinear las reglas del juego, seguramente un par de años, pero para efectos prácticos baste hoy saber que dicha flexibilización se genera por una sencilla razón: el nivel de control de esta figura es sumamente costoso, y el gobierno no lo puede controlar. Esta es la razón por la que en días recientes se ha anunciado la autorización de otro RFE en Veracruz, ZAL (Zona de Actividad Logística), y seguramente seguiremos conociendo sobre auto-

Jorge Ortega – Prodensa

rizaciones de otros más en próximos meses. La Ley protege al RFE y le da una certeza jurídica que la IMMEX no tiene, en primer lugar porque los beneficios de esta última se sustentaron sobre dos decretos presidenciales que así como se dan, se quitan; mientras que el RFE es una figura de ley. Por tanto, si bien las IMMEX verán acotados su beneficios fiscales al estar en territorio mexicano, éstas verán beneficios al estar en un RFE. ABB, por ejemplo, importa 2 mil componentes que entran como insumos exentos, tan solo por estar aquí en el RFE de SLP. La autoridad otorga confianza a las empresas del RFE y sobretodo, protección de ley. Sin duda, hay una gran ventaja en el hecho de que un contenedor viaje con el sello original procedente de Alemania, Corea o de donde venga, y llegue a planta intacto, y que la revisión que le toque en el camino sea meramente documental, sin que haya habido necesidad de abrirlo. En este mismo esfuerzo por otorgar credibilidad y confianza a las empresas honestas, la autoridad está impulsando la figura de certificación NEEC, iniciativa que estamos buscando impulsar desde la AMPIP -Asociación de Parques Industriales Privados-, en apoyo a los esfuerzos del Lic. Alejandro Chacón Domínguez,

Jorge Álvarez – Welldex

Administrador General de Aduanas del SAT. La idea es que los parques industriales formales cuenten con una pre-certificación para las empresas ahí ubicadas. En fin, la idea es que estas iniciativas le simplifiquen los procesos de importación-exportación a las empresas certificadas, incentivando la actividad bajo un esquema de ordenamiento y buenas prácticas. Este esfuerzo se busca alinear con el que Salvador Arellano está impulsando desde el COEALAC para la figura del Operador Económico Autorizado, f ig u ra reconoc ida mu nd ia lmente como garante de calidad en los servicios logísticos implicados en las cadenas de suministro.

que la figura del NEEC empata ahora con el C-TPAT, homologándose el lenguaje entre ambos sistemas.

PEDRO SÁNCHEZ: Sin duda es una buena

ADRIANA LEAL: Interesante y satisfacto-

noticia, ya que en el pasado los procesos de exportación se hacían complejos por la clasificación tan amplia que existía en función del tamaño y características de la empresa. Eran tantos los modelos, que se hacía difícil no sólo autoidentificarse entre ellos, sino el mismo seguimiento de control de parte de la autoridad. Una vez que Estados Unidos implementó la figura del C-TPAT, se percibió una importante brecha o desconexión entre los procesos aduanales norteamericanos y los nuestros, dejándose ver con notoriedad las deficiencias del modelo mexicano. Me parece

rio es observar una tendencia cada vez mayor hacia la profesionalización y simplificación de procesos en este ámbito, y mejor aun observar una venturosa alineación de esfuerzos versus la atomización que hasta hace no mucho se apreciaba en el contexto logístico. Todo parece indicar que no sólo vamos avanzando, sino que también llevamos el rumbo correcto. En este mismo sentido, ¿qué otras tendencias positivas observan ustedes en el entorno?

JORGE ÁLVAREZ: Para complementar, me parece que la idea es que la empresa que obtenga la certificación NEEC, automáticamente pueda obtener la CTPAT, y eso sería muy bueno para empresas relacionadas con grandes armadoras o trasnacionales, las cuales cada vez exigirán más a sus proveedores estándares mínimos de calidad en el manejo de sus cadenas de suministro y en materia de seguridad.

TENDENCIAS, RIESGOS Y OPORTUNIDADES

PEDRO SÁNCHEZ: En estas últimas semanas, trabajando un proyecto con una

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PANEL DE DISCUSIÓN

nerar este bienestar. Entre las tareas requeridas para el desarrollo de talento y bienestar es necesario cambiar la vocación manufacturera para convertir a la entidad en una donde el desarrollo de ideas, proyectos, soluciones logísticas e innovación se hagan presentes.

MAURICIO MARTÍNEZ: Y hablando de desa-

Pedro Sánchez – Penske

empresa de consumo, la más grande del mundo actualmente, me fue compartida una importante preocupación respecto a la seguridad; el cliente me dijo, “Pedro, seguros tengo muchos, la mercancía se puede reponer en caso de pérdida, lo que me preocupa realmente es la seguridad y reputación de mi marca. Me preocupa que mis productos sean comercializados por entidades no autorizadas, exponiendo mi marca a un manejo inadecuado”. Me parece

que esta preocupación genuina proyectó una de las tendencias que en el presente y futuro inmediato se ha de incrementar, y me refiero a la búsqueda de servicios y controles cada vez más profesionalizados y certificados en aras de garantizar la protección de la marca. Sin duda, esta tendencia detona en México y América Latina una actitud de mayor madurez hacia las buenas prácticas.

DANIEL GARCÍA: Y como parte de esa profesionalización de servicios, yo creo que también seguirá adquiriendo auge la demanda de prácticas sustentables en la oferta de los operadores logísticos, porque los impactos ambientales van más allá de la emisión de contaminantes. ¿Qué va a pasar con los empaques? ¿Qué hemos de

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Miguel Martínez - Penske

hacer con el material de desecho? ¿Cómo hemos de administrar el uso de la energía? Creo que cada vez más veremos una alineación de las operaciones industriales a los esquemas de certificación LEED en los parques industriales. Esto habla de diseño, planeación y compromiso, lo cual representa un área de oportunidad importante para el sector logístico. Sin duda, veremos en la logística un tendencia creciente en el control del impacto ecológico, incluso a nivel de auditorías, ya no sólo se pondrá el foco en el control de inventarios.

JORGE ORTEGA: Las certificaciones para calificar los ambientes de negocios en las ciudades también es una marcada tendencia, y SLP no está exenta. El Index está empujando el tema respecto a evaluar el nivel de educación y la calidad de vida de una ciudad a efecto de otorgar información certera a las IMMEX, sobretodo respecto al tema de desarrollo de talento. Estos factores han sido determinantes para el éxito en Querétaro, por ejemplo. Me parece que en SLP todavía hay una oportunidad de crecimiento en este sentido. El objetivo, sin duda, es llevar a más gente a la clase media, y los empresarios deben estar conscientes de su influencia para ge-

rrollo de talentos, me permito señalar la importancia de profesionalizar al sector transportista como un área de oportunidad también. Es necesario crear una carrera técnica de operadores de autotransporte, a través de la cual se promueva la certificación de operadores especializados en el manejo de ciertas mercancías. Hoy el oficio no es mal pagado, pero con una carrera técnica se podrían elevar las oportunidades para este sector poblacional. Me parece que aquí se está prendiendo un foco rojo al cual la comunidad logística no le ha puesto mucha atención, y de no hacerlo nos traerá problemas a corto plazo.

ADRIANA LEAL: Sin duda, las oportunidades son muchas, pero también éstas conllevan riesgos, ¿qué vislumbran en este sentido?

CARLOS AGUILAR: Claro, los riesgos existen y siempre han existido; lo importante es capitalizar todas estas fortalezas señaladas para minimizarlos. Aun cuando las reglas del juego cambien, la infraestructura sigue estando ahí, ya se cuenta con ella. Me parece que hoy las oportunidades son mayores que los riesgos, definitivamente. Cierto es que vamos a tener mayor supervisión, pero a la vez más posibilidades de negocio hacia el exterior.

JORGE ÁLVAREZ: Sin duda, ante los problemas de inseguridad que existen no sólo en México sino en el mundo entero, la vulnerabilidad de las cadenas seguirá representando riesgos, por ello la búsqueda creciente de profesionalismo, seriedad, y com-

promiso en la proveeduría de servicios. Se habla mucho de la inseguridad de México, pero hemos visto casos en los que la cadena se vulnera en países europeos, ya vivimos el caso de recibir en Veracruz un contenedor procedente de Alemania con ladrillos en lugar de motores automotrices. Ciertamente el blindaje de la cadena de suministro se hace cada vez indispensable en el mundo, y sólo se logra subiendo a cada eslabón empresas serias como las que estamos aquí representando. Cuando se hace de esta manera, los riesgos se desvanecen. Nosotros operamos en Lázaro Cárdenas, por ejemplo, justo en el estado de mayor violencia e inseguridad en el país hoy en día, y pese a ello no hemos tenido ni un solo incidente adverso.

IVÁN MONTUFAR: Para cualquier empresa manufacturera es difícil asegurar al

100% la cadena de suministro; desde luego, las empresas serias como las nuestras minimizamos riesgos con tecnología de vanguardia y buenas prácticas, pero hay muchos otros flancos que no están bajo nuestro control, pues dependen de terceros, y si bien el riesgo existe en todo el mundo, ciertamente México y países centroamericanos representan un desafío mayor, porque las mafias en esta región están muy bien organizadas. RH Shipping pone especial cuidado al tránsito de mercancías por México y Centroamérica, pues también nos hemos enfrentado a casos de vulneración como aquel en el que un cargamento de jabones procedente de Colombia, aparentemente arribado conforme a pedimento, traía en el mismo producto materia prima para explosivos, según reportó el laboratorio tras analizar una caja abandonada accidentalmente. En fin, si bien he-

mos de minimizar riesgos, no podemos dejar de mirar las “grietas” por donde estos se pueden filtrar.

JOSÉ LUIS CONTRERAS: En una misma entidad podemos tener dos realidades; tal es el caso de Lázaro Cárdenas, como bien se citaba, donde una realidad es la terminal portuaria, que funciona en niveles altos de eficiencia, y otra es la entidad circundante que está en caos. SLP no se exenta tampoco de esa doble realidad. Por un lado tenemos un escenario altamente productivo y funcional como éste en el que se encuentra Interpuerto, y por otro la Huasteca donde ciertamente hay riesgos de inseguridad. Lamentablemente la percepción se hace subjetiva cuando no conocemos o logramos diferenciar una realidad de otra. Me parece que para capitalizar oportunidades, no podemos seguir mirando el punto negro en la

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PANEL DE DISCUSIÓN

Carlos Aguilar – Central Star Logistics

hoja blanca y generalizar a partir de esa apreciación, tenemos que hacer un esfuerzo por mirar a la inversa.

MAURICIO MARTÍNEZ: Pues se podría pensar que la inseguridad es el mayor riesgo de SLP, pero en los más de 20 años que tenemos de transportar mercancías en la región, nosotros no hemos tenido nunca un problema, ni siquiera un intento de robo, no así en los corredores circundantes.

JORGE ÁLVAREZ: Sin duda, no podemos ignorar el riesgo que representa la Huasteca. El gobierno tiene el reto de hacer que esto se componga, se mantenga o demos pasos para atrás. Por otro lado, dada nuestra colindancia con Tamaulipas, el puerto natural de SLP es Altamira, pero ciertamente cruzar la región tamaulipeca implica un alto riesgo. Lamentablemente, en materia de seguridad, dependemos del trabajo que haga el gobierno. CARLOS AGUILAR: Yo quisiera comentar que nosotros nos hemos acercado al comisario de la Policía Federal para plantearle nuestras necesidades en materia de seguridad y sí nos han apoyado. Me parece que abriendo canales de comunicación y dándoles el voto de confianza a instancias

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Daniel García – Grupo Fargos Logistics

encargadas de la seguridad, se logra más que si tan solo esperamos a que ellos cumplan con su tarea, dando por sentado que conocen nuestras necesidades. Si juntos creamos estrategias, los resultados son mejores.

Alejandra Toranzo – WTC

PEDRO SÁNCHEZ: Creo que es importante

ría de los casos no son los gobiernos quienes la propician, sino los empresarios o industriales, tal como expuso Carlos. Me parece que ésta es una manera positiva de hacer frente a las necesidades, pues los estados donde hay mayor violencia e inseguridad, lejos de promoverse la unión se promueve la división para confundir, y muchas veces ésta es generada por la misma autoridad. Es increíble que dentro de una misma entidad como el estado de Tamaulipas, hay ciudades que ni siquiera están conectadas entre sí con infraestructura carretera a pesar de su cercanía. Sin duda, una de las grandes necesidades de México en general es la vinculación y hay que enfrentarla con asertividad.

puntualizar el hecho de que en general la falta de comunicación asertiva es una de nuestras debilidades culturales; no se da comúnmente entre ciudades, estados, gobiernos, gente, y la indiferencia al tema ha operado a favor de la delincuencia. Esta falta de comunicación acaba traduciéndose en falta de vinculación, aunque ciertamente he de reconocer que se aprecia una mejor unión en SLP que en Tamaulipas, por ejemplo. En el Bajío en general se aprecia una mejor comunicación entre gobiernos, industriales y sociedad, y en la mayo-

JOSÉ LUIS CONTRERAS: En materia de infraestructura, las necesidades de SLP también se están enfrentando con acciones. Hoy tenemos una gran oportunidad en la Terminal de Fluidos Especializados que estamos construyendo aquí, de las mismas dimensiones de la Terminal Intermodal. Desarrollar infraestructura suficiente para manejar químicos y fluidos peligrosos potenciará aún más nuestras fortalezas. Además, estamos terminando un Arco carretero de 24 kilómetros que va a librar el cru-

NECESIDADES ADRIANA LEAL: Sin duda, la comunicación es clave en cualquier actividad productiva. Ciertamente es necesario poner sobre la mesa las necesidades para aprovechar las oportunidades. Además de las necesidades de seguridad, ¿cómo enfrenta SLP otras importantes?

Mauricio Martínez – Autotransportes El Bisonte

ce por la ciudad para conectar con Zacatecas; será de cuota, pero habrá un ahorro considerable en tiempo -40 minutos aproximadamente- y en costos logísticos; lo estaremos inaugurando en un mes aproximadamente. Este libramiento sin duda traerá muchos beneficios agregados, entre ellos una contribución importante a la seguridad que requerimos. Tras el desarrollo de este Arco Poniente, el desarrollo de otros vendrán en cadena. Ciertamente, SLP se está renovando de manera significativa. Entre otras ventajas, tenemos una oferta abundante de agua potable, fortaleza que significa desarrollo. Somos ejemplo logístico de temas como RFE y terminales intermodales, entre otros proyectos. Se han venido haciendo esfuerzos importantes en desarrollos residenciales de primer nivel, así como de desarrollo vertical sobretodo de oficinas, contamos ya con los primeros centros de negocios formales, y estamos respondiendo a las necesidades con un modelo de desarrollo planeado. Todos los aquí presentes estamos contribuyendo a que San Luis Potosí sea más fuerte. Lo que sí nos ha faltado es decirlo, difundirlo y proyectarlo hacia fuera, por ello agradecemos la oportunidad que Inbound Logistics Latam nos brinda en esta ocasión.

Iván Montufar – RH Shipping

Veo una enorme oportunidad de crecimiento en este momento; sin duda percibo un momento histórico para México. Durante años no se pudieron hacer cambios en la regulación, y hoy mal que bien, el gobierno se muestra activo y dispuesto para ajustar las reglas del juego a los nuevos esquemas globales, y sin duda veremos en los próximos tiempos una reconfiguración de escenarios, como el que se cocina para los ferrocarriles, por ejemplo. Todos estamos muy acostumbrados a sentir que estamos en el centro de México, en la posición geográfica más venturosa, pero no es real; el reordenamiento del país con base en el Programa Nacional de Plataformas Logísticas tiene que activarse tras 15 años de estudios. Hoy como nunca se ha dejado ver el desarrollo de infraestructura logística en los puertos marítimos, en las terminales intermodales, en los corredores ferroviarios, en la conectividad carretera, etcétera, y habiéndose aprobado las reformas recientes, no queda otro camino que mantener la trayectoria hacia delante. Pese a la preocupación que pudiera despertar la configuración de las leyes secundarias, la inercia es positiva. Ciertamente las reformas tendrán que perfeccionarse, pero me parece que lo hecho hasta el momento es un enorme paso.

CONCLUSIÓN SALOMÓN FAZ: A modo de conclusión y agradeciendo el apoyo que WTC e Interpuerto nos brindan al acogernos nuevamente en sus instalaciones, para recoger el pulso de esta pujante y estratégica entidad de México, así como el entusiasmo y disponibilidad de cada una de las empresas participantes, quisiera destacar la prudencia y mesura que aprecio en San Luis Potosí a través de lo conversado en este panel; me parece ver que su mejor momento está por llegar, y que a diferencia de lo que ha sucedido en otras entidades a las que de pronto les vino la oportunidad, SLP se ha dado el tiempo para prepararse con seriedad, constancia y profesionalismo, y enfocarse sobretodo en empresas estratégicas cuyo desarrollo sea acorde con la vocación industrial del estado, sin duda, todos ellos esfuerzos diferenciadores que hablan de estabilidad y madurez. Sólo queda extender hacia nuestros lectores la invitación que los anfitriones de este panel nos han hecho para visitar y constatar el desarrollo de San Luis Potosí, así como sus fortalezas logísticas y atributos que indudablemente enorgullecen al país. Enhorabuena para San Luis Potosí y los potosinos. n

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Global

Guide 2014 Guía de Logística Internacional Cuando Internet entró en escena a finales de la década de 1990 alteró para siempre el comercio internacional. El mundo como lo conocíamos de repente se volvió más pequeño a medida que la comunicación y el comercio comenzaron a suceder casi en tiempo real. Cuando los nuevos mercados se abrieron tecnológica, política y socialmente, las cadenas de abastecimiento los siguieron. Con todo lo revolucionario que fue el World Wide Web, sigue siendo transformador. Como ejemplo, la METODOLOGÍA IMPLEMENTADA: aparición del comercio electrónico Los países se califican sobre la base de creó un escaparate virtual que faculta tres criterios: Infraestructura de transporte a las empresas para vender en mer(1 a 4 puntos), Competencias de TI (1 a cados nuevos de todo el mundo con 3 puntos) y Cultura empresarial (1 a 3 poca inversión de capital. El origen puntos). Los puntos de las tres categorías del cambio de paradigma de ventas se suman, tomando en consideración es emblemático de cómo el comercio +/- puntos del Factor X, para determinar internacional sigue adaptándose y la calificación final: 10 es la más alta, 3 evolucionando. Ahora más que nunca es la más baja. los gobiernos reconocen la importancia de invertir en infraestructura y tecnología, y de adaptar las políticas para competir por los negocios. Fuentes utilizadas: Departamento de Estado Si bien el comercio electrónico es la tecnología de de Estados Unidos; Clasificación punta, los países invariablemente están en diferentes Mundial de los Puertos, Asociaetapas de desarrollo y de transición de su economía. ción Americana de Autoridades Algunos que han establecido un historial de manufacPortuarias; Consejo Internacional tura sólido están considerando estimular el crecimiento de Aeropuertos; Índice de Comindustrial y el consumo nacional para compensar la petitividad de Crecimiento del dependencia en el comercio de exportación. Otras naForo Económico Mundial; Informe de Tecnología de la Información ciones con una riqueza de recursos que durante mucho internacional del Foro Económico tiempo se han basado en la inversión extranjera directa Mundial; Libro de Hechos Muny en la incursión en el desarrollo de infraestructura diales de la Agencia Central de acelerado, ahora están considerando cambiar la jugada Inteligencia ;; Oficina de Análisis y aprovechar estas oportunidades por sí mismas. Para Económico, Inversión Directa de todos, la excelencia en el transporte y la logística es la Estados Unidos en el Extranjero; puerta de entrada al crecimiento económico sostenido. Índice de Libertad Económica de 2014, The Heritage Foundation. Para ayudar a darse una idea de esta dinámica mundial en constante cambio, y planificar los

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lugares para una exploración posterior, la 10a Guía anual de Logística Internacional de Inbound Logistics –Global Guide- presenta un atlas mundial actualizado de transporte y logística lleno de información que usted necesita saber. IL identifica puntos de interés que sobresalen en tres áreas críticas principales: 1. Infraestructura de transporte: La densidad y amplitud de la infraestructura de aeropuertos, puertos marítimos y carreteras. 2. Competencia de TI: El carácter progresista de la inversión y el desarrollo en tecnología de la información y la comunicación, medido por el Índice de Preparación para la Conectividad en Red del Foro Económico Mundial. 3. Cultura empresarial: La fortaleza y experiencia del talento logístico del país, las semejanzas culturales e idiomáticas, el liderazgo del gobierno, los flujos de la inversión extranjera directa de Estados Unidos y la libertad económica. Este índice toma en cuenta variables que podrían ser atractivas para las empresas estadounidenses, así como sensibilidades a favor de las empresas que varían desde las tendencias de la inversión hasta el potencial económico futuro. También hay intangibles que entran en juego. Nuestra sección del Factor X considera otros factores como la estabilidad política, la disponibilidad de mano de obra y la política de inversión extranjera directa que pueden dar a las empresas mayor pauta o propósito cuando evalúan las capacidades de logística global. Nuestra Guía de Logística Internacional ofrece una perspectiva macro de las regiones internacionales que le ayudará a cuantificar y calificar las oportunidades de expansión. Luego divide cada área en un breve panorama específico de cada país en el que se identifican las fortalezas y vulnerabilidades del mismo para ayudarle a alinear sus necesidades de logística y de la cadena de abastecimiento.

AMÉRICA Gran parte de los rumores acerca de la región del TLCAN gira en torno a la promesa de la repatriación de la producción dl gas natural e industrial. Las reformas económicas de México se han arraigado y proporcionan más incentivos para que las empresas estadounidenses y de propiedad extranjera sitúen la manufactura más allá de sus fronteras. Como el consumo de la clase media sigue en aumento, están llegando más productos para satisfacer la demanda, con lo cual el comercio se equilibra. Un poco más lejos, la ampliación del Canal de Panamá está fortaleciendo a países como Panamá y Jamaica para estudiar cómo pueden reinventarse a sí mismos como centros de distribución regionales. La suerte de América del Sur está siguiendo una curva similar. Si bien Brasil sigue siendo el poder económico del continente, Chile, Perú y Colombia son estrellas más brillantes. Colombia se reinventó después de ser una vez el centro de atención por razones equivocadas. Hoy en día, es el modelo de cómo un clima socio-político inestable y violento puede transformarse en un imán de inversión extranjera. América del Sur se benefició de la inversión extranjera y del interés por sus recursos naturales. China, entre otros, es un pretendiente notable. El desarrollo de infraestructura progresó, aunque lentamente. La conectividad del transporte dentro del continente aún es nebulosa. En la actualidad, los países están buscando en el interior cómo pueden impulsar el crecimiento y el consumo interno para ayudar a equilibrar el intenso comercio de productos básicos.

México EXPORTACIONES:

$371

IMPORTACIONES:

$371

IED 2012:

$101

T I BX

Panamá

2131

$41

FACTOR X Las reformas económicas del

EXPORTACIONES:

$19

presidente Enrique Peña Nieto se están afianzando, y el país ha tenido una recuperación positiva de la recesión global. El desarrollo del sector energético del país impulsará aún más la actividad de la contratación cercana.

IMPORTACIONES:

$27

IED 2012:

Chile

CALIFICACIÓN

PIB:

$282

EXPORTACIONES:

$78

IMPORTACIONES:

$76

IED 2012:

$40

T I BX

1 2 2 -1

FACTOR X Aun cuando el país ocupa un

lugar destacado en la preparación para la TI, los conflictos laborales recurrentes en sus puertos tienen un fuerte impacto en las industrias nacionales tales como la minería de cobre.

PIB: $1,825 EXPORTACIONES:

$459

IMPORTACIONES:

$471

IED 2012:

$352

PIB:

T I BX

2330

1ALIFICACIÓN

$369

EXPORTACIONES:

$59

IMPORTACIONES:

$54

IED 2012:

T I BX 2121

FACTOR X Su transformación sigue siendo

3120

una de las historias brillantes de América del Sur. Con industrias mineras sólidas, el país se ha beneficiado de la IED para ayudar a estimular el desarrollo de la infraestructura.

A pesar de los retrasos en la construcción, la ampliación del Canal descubre al país como un nuevo centro de distribución para la región de América.

Brasil

T I BX

Su economía sigue esfor zándose por avanzar, a un ritmo más lento que el de Estados Unidos, mientras el crecimiento de los negocios disminuye. El primer ministro Stephen Harper quiere fortalecer los lazos comerciales con México, su socio del TLCAN, y sobre todo participar en su mercado energético emergente.

CALIFICACIÓN

PIB:

CALIFICACIÓN

Colombia

CALIFICACIÓN

PIB: $1,327

Canadá

CALIFICACIÓN

PIB: $2,190 EXPORTACIONES:

$245

IMPORTACIONES:

$241

IED 2012:

$79

T I BX 2120

La infraestructura de transporte sigue siendo la principal fuente de preocupación del país, aumentando los costos de la logística total para las empresas que tratan de mover el producto hacia, desde y a través del país.

IED:

Inversión extranjera directa de Estados Unidos

Infraestructura de transporte

Competencia de TI

Cultura empresarial

Factor X Todas las cantidades están expresadas en miles de millones de dólares estadounidenses.

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Bélgica

CALIFICACIÓN

PIB:

$507

EXPORTACIONES:

$295

IMPORTACIONES:

$310

IED 2012:

$54

T I BX 4220

Como un centro de distribución regional e internacional, la infraestructura de transporte de Bélgica se cuenta entre las mejores de Europa. El puerto de Amberes es el grupo petroquímico más importante del continente y Zeebrugge es un puerto favorecido de RoRo, contenedores y logística de valor agregado.

Alemania EXPORTACIONES: $1,493 IMPORTACIONES: $1,233 $121

Suiza

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$801 $551

IMPORTACIONES:

$478

IED 2012:

$645

T I BX 4320

Las tasas impositivas corporativas favorables, las capacidades del transporte sólido y la estabilidad política hacen del país sin lugar a dudas el líder en IED estadounidense.

4320

CALIFICACIÓN

$646

EXPORTACIONES:

$312

IMPORTACIONES:

$276

IED 2012:

$130

T I BX 2330

Por la naturaleza de su ubicación céntrica, la autonomía política y las políticas socio-económicas progresistas, el país es en gran medida una isla en la UE. La alta valoración del franco suizo representa un problema para los exportadores que intentan competir.

PIB: EXPORTACIONES:

T I BX

Contrariamente a Francia, las políticas de reforma laboral ayudaron a Alemania a eludir la peor crisis de la Eurozona. La dependencia en las exportaciones todavía hace vulnerable al país a los cambios globales en la demanda.

PIB:

CALIFICACIÓN

PIB: $3,593

IED 2012:

Países Bajos

Francia

CALIFICACIÓN

PIB: $2,739 EXPORTACIONES:

$570

IMPORTACIONES:

$640

IED 2012:

$83

T I BX 3210

Los problemas del país siguen centrándose en torno a un sector público con un rápido crecimiento, la falta de control laboral y los impuestos altos, todo un anatema para la inversión extranjera.

EUROPA

Rusia

CALIFICACIÓN

PIB: $2,113 EXPORTACIONES:

$515

IMPORTACIONES:

$341

IED 2012:

$14

T I BX 2111

FACTOR X Dejando a un lado las tensiones geopolíticas, las perspectivas del país son optimistas. Su clase media, el 55 por ciento de la población total, es grande que cualquiera de sus colegas del BRIC. Esto seguirá impulsando el crecimiento de los consumidores.

Turquía

El continente está emergiendo lentamente de una crisis de deuda que ha separado a los que " tienen" de los que "no tienen". Las democracias sociales y sus redes de asistencia social se están enfrentando a un reto. En la actualidad el desempleo de la UE ronda en un 12 por ciento y se espera que siga siendo alto. En la periferia del continente, en Grecia, Italia y España, las medidas de austeridad enérgicas están avivando aún más la reacción negativa de la fuerza laboral. Las leyes laborales restrictivas y los costos elevados siguen siendo preocupaciones sin resolver. Hay puntos positivos: Los Países Bajos, Bélgica, Alemania y Suiza. Todos ellos tienen fortalezas en el transporte y la logística, y son un punto de encuentro para el comercio. Es probable que la creciente clase media y el mercado de consumo de Rusia impulsen aun más el desarrollo hacia el este. Cada vez más, Europa está considerando el modelo de repatriación de la producción de Norteamérica como una manera de trasladar la producción de regreso al país. Y la UE ha ido lo suficientemente lejos como para comprobar algunos de sus mandatos de energía limpia para abrir el potencial de producción de gas natural y energía más barata. Haciendo a un lado estos retos, Europa también se enfrenta a la dura competencia de Turquía y de los países de la Península Arábiga donde la inversión no está controlada y hay menos restricciones en el mercado. Como un ejemplo, las restricciones de vuelos nocturnos en ciudades europeas como Bruselas y Frankfurt han allanado el camino para que los países del Medio Oriente se conviertan en actores más importantes en el sector de la carga aérea.

CALIFICACIÓN

PIB:

$822

EXPORTACIONES:

$168

IMPORTACIONES:

$243

IED 2012:

T I BX 2111

FACTOR X En las intersecciones entre Europa, Asia y el Oriente Medio, el país está preparado para convertirse en un centro importante para las multinacionales, y un pivote de distribución para el sector energético.

IED:

Inversión extranjera directa de Estados Unidos

Infraestructura de transporte

Competencia de TI

Cultura empresarial

Factor X Todas las cantidades están expresadas en miles de millones de dólares estadounidenses.

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ORIENTE MEDIO Y ÁFRICA La cuna de la civilización está determinada a convertirse una vez más una intersección para el comercio internacional a medida que las conexiones aéreas y marítimas sigan desarrollándose. Posicionado favorablemente en las proximidades de comercio de Suez, los Emiratos Árabes Unidos, Bahrein y Qatar hicieron un gran avance en el desarrollo de capacidades de transporte de carga aérea para diversificar sus economías más allá de la dependencia del petróleo. El puerto de Dubai está entre los10 principales centros de contenedores en el mundo, y los aeropuertos en tándem de Al Maktoum y Dubai International tienen a la ciudad, al país y a la región posicionados para convertirse en la aerotrópolis más grande del mundo. El Oriente Medio es también una puerta de entrada a África. Promocionado por mucho tiempo como el siguiente mercado de moda de manufactura en el extranjero, las señales apuntan a que el continente está empezando a abrirse. China, como lo hizo en Sudamérica antes, está haciendo incursiones de $10 mil millones de dólares para adquirir los recursos naturales muy codiciados. El gobierno chino anunció planes para financiar y construir un puerto de $10 mil millones en Bagamoyo, Tanzania. DP World y APM Terminals también han hecho grandes inversiones en las instalaciones portuarias de otras partes de África. Si bien hay mucho potencial en el continente, también enfrenta obstáculos considerables. Donde existe infraestructura está fracturada; se necesita mayor densidad para crear eficiencia y economía. La conectividad del transporte interior sigue siendo nebulosa. Y la violencia política, la guerra civil y la corrupción plantean preguntas acerca de la estabilidad a largo plazo.

Emiratos Árabes Unidos Egipto

CALIFICACIÓN

PIB:

$262

EXPORTACIONES:

$25

IMPORTACIONES:

$59

IED 2012:

$17

T I BX

2 1 2 -1

FACTOR X El país aún está perturbado después la agitación social y política de la primavera árabe. Pero el desarrollo en todo el Canal de Suez siempre será un plus. IED:

Inversión extranjera directa de Estados Unidos

Infraestructura de transporte

Competencia de TI

Cultura empresarial

Factor X Todas las cantidades están expresadas en miles de millones de dólares estadounidenses.

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CALIFICACIÓN

PIB:

$390

EXPORTACIONES:

$369

IMPORTACIONES:

$250

IED 2012:

T I BX 3220

FACTOR X La presencia emergente de Dubai como un centro de distribución global sigue a pesar de todo. El gobierno ha dado prioridad a la inversión en infraestructura de transporte como un medio para diversificar la economía.

SURESTE DE ASIA E INDIA La economía de la India aún no ha alcanzado el potencial que muchos previeron una década antes. Las políticas proteccionistas de comercio e inversión han frenado el desarrollo. Hace poco el gobierno comenzó aliviar las restricciones para ayudar a inyectar más capital extranjero y experiencia en las industrias nacionales. El crecimiento laboral ha sido tibio en el mejor de los casos, una noticia que dará qué pensar a la fuerza laboral joven del país, la mitad de la población de 1.2 mil millones del país es menor de 25 años. Incluso Singapur, que durante mucho tiempo ha sido el centro del comercio regional con un puerto y un aeropuerto que se cuentan entre los principales del mundo en términos de tonelaje de carga y volumen de contenedores, enfrenta dudas sobre la sostenibilidad de su economía impulsada por los bienes raíces y el crédito. Algunos especulan que el país está en riesgo de una crisis financiera parecida a la de Finlandia en 2008.

Singapur

India PIB: $1,758

Inversión extranjera directa de Estados Unidos

Infraestructura de transporte

Competencia de TI

Cultura empresarial

Factor X Todas las cantidades están expresadas en miles de millones de dólares estadounidenses.

Inbound Logistics Latam

EXPORTACIONES:

$318

IMPORTACIONES:

$515

IED 2012:

$28

T I BX 2120

La infraestructura de transporte, la desigualdad social y la reforma del mercado afectan el crecimiento económico. Los esfuerzos para relajar las restricciones de la inversión extranjera directa han ayudado a allanar el camino para un mayor desarrollo.

CALIFICACIÓN

PIB:

$287

EXPORTACIONES:

$443

IMPORTACIONES:

$380

IED 2012:

$139

T I BX

4 3 3 -1

FACTOR X La ciudad-estado sigue siendo uno de los centros de distribución más importantes de Asia. Su puerto es el segundo sólo superado por Shanghai en cuanto al volumen de contenedores, y el Aeropuerto de Changi está entre los 10 mejores del mundo en volumen de carga. Existen inquietudes acerca de que la economía del país basada en las finanzas y en los bienes raíces podría ser propensa a una crisis financiera. IED:

CALIFICACIÓN

Tailandia PIB:

$401

EXPORTACIONES:

$229

IMPORTACIONES:

$223

IED 2012:

$17

FACTOR X

CALIFICACIÓN

T I BX

2 1 1 -1

Las protestas contra el gobierno y la inestabilidad política están comprometiendo el crecimiento de la clase media y el consumo nacional.

Japón

ASIA Conforme China sigue sus propias reformas económicas autoimpuestas, Asia continua madurando y desarrollándose. Durante años se ha centrado en el crecimiento de la exportación y los créditos lo que obligó al gobierno a destinar más inversiones hacia el interior e impulsar el consumo nacional. El aumento de los ingresos y la clase media creciente crearon un auge inmobiliario, que corre el riesgo de una caída pronunciada. Al mismo tiempo, las empresas extranjeras están repatriando parte de la producción que históricamente se hacía en China. Con una mayor prosperidad, el país está buscando desarrollar las capacidades de manufactura de calidad superior con un enfoque en la calidad y la innovación. El mapa de carreteras de China determina invariablemente gran parte de lo que está sucediendo en Asia. El éxito de Taiwán en consonancia con su socio al otro lado del estrecho. El déficit de la cuenta de Japón sigue aumentando, lo cual es motivo de preocupación. Las exportaciones siguen siendo muy lentas, y la previsión de un repunte en el gasto de los consumidores antes de que un nuevo impuesto sobre las ventas entre en vigor más tarde en 2014 nunca se materializó. La suerte de Corea parece más positiva. El presidente Park Geun Hye planea reducir los impuestos en varias industrias, y estimular la innovación y el crecimiento de las pequeñas empresas. El objetivo es impulsar más la actividad nacional, y proteger al país de depender demasiado de las exportaciones —una preocupación que está extendida en toda la región.

China

CALIFICACIÓN

PIB: $8,939 EXPORTACIONES: $2,210 IMPORTACIONES:

$1,772

IED 2012:

$99

T I BX 3120

Las reformas económicas están determinando un nuevo futuro impulsado por el crecimiento interno. Pero las exportaciones hicieron una inmersión enorme durante el año pasado, y la devaluación continua del yuan limita el poder adquisitivo chino.

Malasia

CALIFICACIÓN

PIB:

$312

EXPORTACIONES:

$231

IMPORTACIONES:

$193

IED 2012:

$15

T I BX 3210

La inflación sigue aumentando y el gobierno se ha visto obligado a refrenar el gasto público.

Indonesia PIB:

$868

EXPORTACIONES:

$179

IMPORTACIONES:

$179

IED 2012:

$14

CALIFICACIÓN

PIB: $5,007 EXPORTACIONES:

$697

IMPORTACIONES:

$767

IED 2012:

$134

T I BX

4 2 2 -1

FACTOR X La economía del país creció me-

nos de lo previsto en 2013 ya que su déficit de cuentas corrientes sigue inflándose. Se espera que un incremento inminente en los impuestos sobre las ventas refrene aún más el gasto de los consumidores.

Corea del Sur

CALIFICACIÓN

PIB: $1,198 EXPORTACIONES:

$557

IMPORTACIONES:

$517

IED 2012:

$35

T I BX 2320

La fuerte demanda interna está ayudando a la economía del país a recuperarse de la recesión global. El gobierno se ha comprometido a hacer retroceder las regulaciones en ciertos sectores para ayudar a estimular la competencia, impulsar el sector de servicios y compensar la dependencia de las exportaciones.

T I BX 2111

FACTOR X El gobierno está usando las luchas de sus vecinos como un incentive para atraer más negocios. Una fuerza de trabajo abundante, mano de obra barata y el consumo nacional intenso son positivos.

Taiwán

CALIFICACIÓN

PIB:

$485

EXPORTACIONES:

$306

IMPORTACIONES:

$269

IED 2012:

$17

T I BX 3310

Cuando la suerte de China cambia, también cambia la de Taiwán. La política y la economía en ambos lados del estrecho siguen estando firmemente entrelazadas. No obstante, las industrias de alta tecnología del país, están buscando gradualmente más allá de China opciones de manufactura en el extranjero más baratas.

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ANTE LA AMENAZA DE INTERRUPCIONES EN LA CADENA, ¿SABE CÓMO ACTUAR? 46

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Nadie sabe si las negociaciones laborales de los puertos de la Costa Este de Estados Unidos en 2014 serán fluidas o tendrán como resultado interrupciones en el tráfico de exportaciones. Evalúe su cadena de abastecimiento ahora e implemente planes de contingencia para evitar problemas posteriores.

medida que los empleadores portuarios de la Asociación Marítima del Pacífico (PMA) y el Sindicato Internacional de Estibadores y Almacenes (ILWU) se preparan para una negociación compleja de contratos en la primavera de 2014, muchas empresas están preocupadas por una posible interrupción en la cadena de abastecimiento y su efecto en la economía general de Estados Unidos.

Su preocupación está bien fundada, ya que las negociaciones anteriores han sido difíciles. Durante las negociaciones del contrato de 2002, la PMA introdujo tecnología en los puertos en forma de escáneres, sensores y herramientas de códigos de barras para hacer más eficiente el seguimiento y el flujo de la carga. Estas mejoras tecnológicas dieron como resultado la eliminación de un 10 por ciento de los empleos portuarios. Las intensas negociaciones dieron lugar a un bloqueo de 10 días, con la reanudación de las operaciones portuarias sólo después de una intervención del presidente George Bush. Durante las negociaciones de 2008, la PMA denunció que el ILWU se dedicó a actividades que causaron disturbios el 1 de mayo, con el objeto de crear apalancamiento en todos los puertos de la Costa Oeste. El ILWU afirmó que miembros individuales usaron el día para protestar contra la participación militar de Estados Uni-

dos en el extranjero. Al final, ambas partes se comprometieron, acordando incrementar las tarifas de salarios y automatizar los sistemas de manipulación de la carga para acelerar el flujo de mercancías y mejorar la seguridad. En las negociaciones potencialmente complejas de 2014, las emisiones primarias del ILWU y la PMA incluyen los costos de asistencia médica, pensiones y la jurisdicción de empleos relacionados que algunos partidos consideran fuera del contrato vigente. Estas discusiones pueden tardar mucho tiempo en comparación con las negociaciones anteriores, cuando la mayoría de los esfuerzos se centraron en la automatización y los salarios. El ILWU reconoce que las mejoras en la productividad y las reducciones de personal posteriores son inevitables. “Sabemos que la automatización está llegando”, afirma el presidente del ILW U, Robert McEllrath. “De hecho, tenemos una larga historia

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Sopese sus opciones La identificación de los beneficios y las limitaciones de las posibles respuestas de contingencia para las interrupciones en la cadena de abastecimiento puede ayudar a asegurar que su plan se alinee con sus objetivos.

Desarrollar fuentes de abastecimiento Beneficios • Cumple con los requisitos de nivel de servicio, al evitar el flujo de material a través de los puertos afectados. Aumenta las fuentes de abastecimiento.

Restricciones

La preparación de un plan de contingencia puede ayudar a los cargadores a mantener las importaciones y exportaciones en movimiento durante las interrupciones portuarias.

de aceptación de la automatización, siempre y cuando todo el trabajo asociado se asigne al ILWU.” La afiliación relativamente reciente del Sindicato de Prácticos del Canal de Panamá (PCPU) al ILWU puede proporcionar una nueva dinámica a las negociaciones, lo cual afecta a los puertos de la Costa Oeste de Estados Unidos y del Canal de Panamá. Las negociaciones entre la PMA y el ILWU podrían ocasionar disturbios impredecibles, lo que podría aumentar los costos y dar lugar a problemas de capacidad, retrasos en el tiempo de tránsito y falta de fiabilidad en la cadena de abastecimiento.

La incertidumbre pone en riesgo Las negociaciones del contrato en años anteriores llegaron a la 11ava hora con resultados inconsistentes. En 2002, las negociaciones estancadas costaron a la economía estadounidense un estimado de mil millones de dólares por día. No sólo se requirieron seis meses para la recuperación de los puertos, sino que la interrupción también afectó profundamente a los minoristas, importadores, fabricantes, exportadores agrícolas y otras industrias afiliadas. En cambio, en 2012, los miembros del sindicato del

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Puerto de Portland aseguraron un acuerdo de última hora que garantiza que sus empleos no se privatizarán, evitando así un disturbio. Si bien las empresas pueden hacer un seguimiento de la evolución de las negociaciones por medio de las noticias, no pueden tener certeza sobre el proceso o los resultados hasta que los contratos se firmen. Si u ste d qu ie re protege r a su empresa, evalúe el impacto de las posibles interrupciones en el estado actual de su cadena de abastecimiento, luego elabore planes de respuesta que minimicen su efecto en los costos de embarque o en los tiempos de entrega. La evaluación de los resultados potenciales mucho antes de que ocurran es fundamental, y puede hacer o deshacer un plan de respuesta. Este plan de respuesta tendrá que evolucionar con el tiempo para reflejar el avance de las negociaciones y los tipos de acciones de mitigación disponibles en cualquier momento. Estos son los pasos a seguir: 1. Evalúe el impacto de la interrupción. Las interrupciones de los puertos pueden provocar que las empresas se desvíen de sus estrategias de la cadena de abastecimiento existentes y optimicen los costos en compara-

• Se debe consignar con suficiente antelación para calificar a los nuevos proveedores. • Se manejan proveedores adicionales.

Elaborar un inventario en tierra firme Beneficios • Proporciona productos en existencia para cumplir con los requisitos de nivel de servicio al cliente.

Restricciones • Inversión de capital en el inventario. • Falta de capacidad de producción y espacio de almacenamiento para acciones adicionales.

Planificar rutas alternativas Beneficios • Cumple con los requisitos de nivel de servicio, al evitar el flujo de material a través de los puertos afectados.

Restricciones • El tiempo de tránsito aumenta. • El espacio debe encomendarse con tiempo.

Evaluar la estrategia de transporte aéreo Beneficios • Cumple con los requisitos de nivel de servicio, al evitar el flujo de material a través de los puertos afectados.

Restricciones • El espacio debe encomendarse con tiempo. • Retraso debido a la congestión. • Aumento de los costos.

ción con el servicio en el entorno restringido. Por ejemplo, las empresas ajustadas a los costos quizá deban mover los productos a través de rutas marítimas opcionales con tiempos de tránsito más largos, lo que lleva a poca disponibilidad de los productos y a pérdidas en las ventas. L as empresas que se cent ra n en la capacidad de respuesta en la actualidad pueden estar moviendo el producto por avión, pero podrían enfrentar limitaciones de capacidad marcadas como un efecto dominó si los puertos de la Costa Oeste se ven afectados. De este modo, las empresas quizá necesiten trabajar con sus proveedores de servicios logísticos para reservar el espacio con antelación, asegurar rutas alternativas o pagar los precios al contado que aumentan rápidamente con el fin de mantener la mercancía en movimiento. Conocer el impacto financiero de la interrupción permite a las empresas desarrollar un plan de pre-interrupción que equilibre la inversión en el desarrollo y la implementación de un plan de contingencia contra el costo de

responder sin una planificación previa. 2. Explore las opciones. Alinee su respuesta planificada con su estrategia de la cadena de abastecimiento. Las opciones de respuesta de contingencia para los flujos de productos afectados que provocan una interrupción en el puerto incluyen: n El desarrollo de fuentes alternativas de abastecimiento. Los proveedores más cercanos a los puntos de demanda evitarán el movimiento de material a través de los puntos de transporte o los puertos considerados con el mayor riesgo de interrupción. n La elaboración de un inventario en tierra firme. Aumente las reservas de seguridad de los materiales que habitualmente se envían a través de puertos con un alto potencial para interrupciones. n La planificación de rutas alternativas. Trace y evalúe rutas de contingencia alternativas para mover los productos. n La evaluación de la estrategia de transporte aéreo. Examine el impacto del cambio de un modo ma-

rítimo a uno aéreo al comparar las ventajas y desventajas de los costos, el tiempo de tránsito y el servicio. Considere las limitaciones y los beneficios de cada opción en el contexto de su estrategia de la cadena de abastecimiento para asegurarse de que las respuestas se alineen con las metas y objetivos de su cadena de abastecimiento (ver recuadro). 3. Dé prioridad a las opciones de respuesta. Algunas estrategias de respuesta, ta les como la elaborac ión de u n inventario en tierra firme y el desarrollo de fuentes de abastecimiento alternativas, requieren una planificación a largo plazo y horizontes de implementación. Por lo tanto, cuanto antes inicie la planificación para la posible interrupción, más opciones de respuesta tendrá y mejor preparado estará para minimizar cualquier impacto. Utilice un número de prioridad de riesgo (RPN) para cuantificar el riesgo de interrupciones. El RPN es una combinación de tres factores: severidad del impacto, ocurrencia y detección.

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Severidad del impacto (S): Por ejemplo, el resultado de una negociación de contrato entre la PMA y el ILWU podría variar entre ningún impacto, una desaceleración debido a la reducción de la jornada laboral o un cierre total de determinados puertos. La severidad también dependerá de la duración de la interrupción. Valore la gravedad del impacto en una escala de uno a 10, siendo 10 el más grave. Ocurrencia (O): Valore la probabilidad estimada de ocurrencia del impacto en una escala de uno a 10, donde 10 representa una alta probabilidad. Por ejemplo, si un acuerdo parece probable, entonces la probabilidad de interrupción del puerto es proporcionalmente baja. Las ocurrencias de un proceso de desaceleración podrían sugerir una clasificación más alta. Detección (D): Valore la probabilidad de conocer definitivamente la severidad y ocurrencia en un momento dado en una escala de uno a 10, donde 10 representa la probabilidad de detección más baja. Aproveche

las relaciones con los proveedores de servicios logísticos neutros, y remítase a publicaciones de la industria y medios de comunicación para acrecentar la visibilidad de los avances en las negociaciones con el fin de mejorar la detección. Después de asignar la calificación de severidad, ocurrencia y detección a cada respuesta, calcule su RPN al multiplicar las tres calificaciones con la fórmula RPN = (S)(O)(D). Luego, dé prioridad a las respuestas según su RPN con respecto a la fecha de un punto fijo -por ejemplo, el vencimiento del contrato. Cuando comience la elaboración de su plan de contingencia, consulte la matriz de ejemplo incluida en este artículo para identificar la respuesta apropiada al ver el RPN y la fecha de vencimiento del contrato. En el ejemplo, para minimizar el impacto de las interrupciones portuarias las empresas deberían: n Monitorear la evolución de las negociaciones y seleccionar la respuesta

que equilibre el Número de Prioridad de Riesgo y la fecha de ocurrencia de un suceso importante. n Incorporar la planificación de respuestas en el proceso de planificación de ventas y operaciones para comunicar y alinear los cambios en toda la cadena de abastecimiento extendida. Comprométase con sus proveedores de ser v icios logísticos para planificar la capacidad de transporte, rutas alternativas, modos acelerados y espacio de almacén de modo que pueda elaborar un inventario adicional. Cuanto antes inicie la planificación para los escenarios posibles, mejor preparado estará para tomar decisiones informadas. n * Adaptado de Planificación Estratégica para Interrupciones Potenciales en la Cadena de Abastecimiento, por Richard Delseni, Director de Diseño e Innovación de la Cadena de Abastecimiento, y Ankur Sood, Consultor Senior de Diseño e Innovación de la Cadena de Abastecimiento, UTi.

Priorice la respuesta a los riesgos

La evaluación de los aspectos específicos de cada posible respuesta al riesgo permite asignar un número de prioridad de riesgo (RPN) a cada respuesta, y luego determinar la acción apropiada en función del tiempo anterior al vencimiento del contrato.

1000

MESES ANTES

NÚMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO (RPN)

Desarrollo de fuentes de abastecimiento alternativas 750

Elaboración de inventario en tierra firme

Evaluación dela estrategia de transporte aéreo

500

Planificación de rutas alternativas

250

Planificación de rutas alternativas

Evaluación dela estrategia de transporte aéreo Evaluación de la estrategia de transporte aéreo

Planificación de rutas alternativas

LÍNEA DE TIEMPO DE NEGOCIACIÓN DEL CONTRATO

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INTERRUPCIÓN EN EL PUERTO

LATAM QUICK NEWS Por Adriana Holohlavsky Con información de Central America Data

Discrepancias ideológicas en Sudamérica

Mientras ALADI es promovida para hacer negocios con los países sudamericanos, la presidenta de Argentina impide usar los puertos del Uruguay a las empresas de su país.

entral America Data.Com, en su pasada edición del 16 de abril, emitió un fuerte pero pertinente llamado al “boicot” que desde los gobiernos se está generando a los esfuerzos de algunos por promover vínculos comerciales en América Latina. En aras de contextualizar la situación en la región, compartimos con ustedes la nota publicada:

Nuestro comentario es el mismo que hace un año, cuando diplomáticos uruguayos recorrían la región para impulsar un tratado de libre comercio con el Mercosur: en términos de integración comercial, el sur de América es una bolsa de gatos donde lo que prevalece es la voluntad de los dos grandes Brasil y Argentina, con el agravante de que el actual gobierno de la Presidenta Fernández de Kichner, al igual que el anterior del fallecido Néstor Kichner, gestiona y controla el comercio internacional argentino a golpe de necesidades políticas populistas inmediatas, sin importar los acuerdos que se haya firmado. La mejor demostración de las trabas que imponen los grandes sudamericanos, es el muy bajo desarrollo del comercio intra-regional, que apenas alcanza el 20% del comercio internacional total de los países de América del Sur.

La ALADI, Asociación Latinoaméricana de Integración, está intentando ahora, al decir de su Secretario General, el argentino Carlos Álvarez, convertirse en el "pilar comercial" de la Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños (CELAC), institución fundada con el claro objetivo de crear un ámbito internacional al servicio de la filosofía política "bolivariana" del extinto Hugo Chávez, dejando al margen a los Estados Unidos.  Dentro del marco de ese intento de rejuvenecer ALADI y de darle algo de sentido práctico a su alicaída existencia, se programa una EXPO ALADI a realizarse en el Uruguay en octubre de 2014. El evento se impulsa como un "... primer encuentro latinoamericano orientado a incrementar y fortalecer el comercio entre nuestros países; a potenciar las oportunidades de las empresas para crecer y aumentar su participación en el mercado regional, en particular las MIPYMES, favoreciendo así la difusión de la oferta exportable y el mejor aprovechamiento de las oportunidades comerciales que emanan de los acuerdos suscritos en el ámbito de la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI), generando más comercio, más conocimiento y más integración regional."   La pregunta sigue siendo: ¿Cómo fomentar el comercio internacional en la región sudamericana dejando a un lado a Estados Unidos?

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ZOOM:

A través de la lente de Global Logistics & Consulting

CGI Logistics, orgullosamente mexicana, compra acciones de BDP International Fuente: CGI Logistics S.A. de C.V.

Recientemente, el grupo de accionistas que conforma BDP International México, tomó la decisión de modificar la estructura accionaria de la empresa con la finalidad de fortalecer nuestras estrategias de crecimiento, dándole presencia global y brindando una diversidad de soluciones logísticas que nos permitan continuar con nuestros planes de desarrollo y expansión a nivel nacional e internacional. Este mutuo acuerdo, se llevó a cabo de forma amigable, mediante la adquisición del paquete accionario correspondiente a BDP International Inc., quedando orgullosamente el 100% de las acciones en manos de capital mexicano, situación que nos ha permitido recuperar nuestra propia identidad al realizar el cambio de nombre e imagen de nuestra empresa por el de CGI Logistics S.A. de C.V., (Cargo Group International Logistics), nueva denominación comercial corporativa global. En consecuencia de este movimiento, también se ha decidido cambiar la denominación de nuestra filial BDP Customs, S.C. por Cargo Group Customs, S.C. integrándose a la denominación comercial arriba mencionada. Es importante mencionar que de ahora en adelante, las empresas integrantes de Cargo Group International Logistics seguirán fortaleciendo el crecimiento y oportunidades de negocio estratégicas con la atención personalizada a nuestros clientes actuales y futuros. A través de esta consolidación, somos capaces de ofrecer mejores servicios, flexibilidad en los negocios, mejora en la operación, respaldo, diversificación, generación de alianzas comerciales y principalmente una mayor solidez y solvencia financiera que se traducirán en beneficios tangibles a favor de todos nuestros clientes y proveedores. Las oficinas, activos y el equipo que conforma esta gran empresa permanecerán sin cambio alguno, de igual forma, los domicilios de nuestra casa matriz y sucursales, números telefónicos continúan siendo los mismos; sin embargo, nuestra página de internet, así como el dominio de nuestros correos electrónicos cambiaron a partir del 5 de mayo del presente, para quedar bajo la siguiente identificación: Página web: www.cargogroup.mx Correos electrónicos bajo el dominio: @cargogroup.mx Tengan plena seguridad de que Cargo Group International Logistics seguirá operando con la firme convicción de fomentar un mayor crecimiento de nuestros Servicios a Nivel Mundial.

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AGRADECIENDO EL APOYO Y LA CONFIANZA DE SUS CLIENTES Y PROVEEDORES, CGI LOGISTICS, ANTES BDP INTERNATIONAL MÉXICO, ANUNCIA IMPORTANTE VENTA ACCIONARIA Y CAMBIO DE DENOMINACIÓN.

nte el liderazgo de Mauricio Boy, otrora director y presidente de BDP International México, y hoy cabeza de Cargo Group Logistics, recogimos su voz en el contexto de este importante anuncio: Haciendo un ZOOM a partir de la fotografía completa del comercio internacional hoy en día, ¿cómo mira Mauricio Boy a Latinoamérica en general, y a México en particular? Como bien sabemos, cada día el comercio internacional es creciente debido a la globalización, antes los productores o empresas sólo competían localmente, y debido a la globalización cada día los productores tienen más competencia de productos y un mercado más grande a nivel internacional. Los países que quieran estar dentro del mercado internacional tendrán que invertir cada vez más en infraestructura, en puertos, aeropuertos, corredores ferroviarios y carreteras, además de contar con buena mano de obra, seguridad financiera y operaciones logísticas que no encarezcan los productos para ser competitivos. Pero si bien los retos y desafíos son distintos en cada región, la globalización nos pone de frente la necesidad de respetar los acuerdos de libre comercio por sobre todas las cosas, pues muchas veces se anuncian pactos entre gobiernos con bombo y platillo, pero a la hora que el importador tiene que liberar aduanalmente su mercancía se encuentra con peros y trabas, teniendo que recurrir al pago del 100% de los aranceles, para no retrasar la entrega del mismo. Hoy es América latina el lugar donde todos quieren estar, pues el mundo ya se dio cuenta de las capacidades de sus países. En Latinoamérica tenemos mejor mano de obra que los chinos, y crecimientos sostenidos en economías como Perú,

Colombia, Chile, y hasta Uruguay, el potencial hub logístico de Sudamérica ante las muchas zonas francas que su gobierno está abriendo. En los últimos 3 años, México ha tenido la oportunidad de aprovechar el fenómeno “Nearshoring”. El mundo ya se dio cuenta de la capacidad que México tiene. El inversionista no sólo ve dónde poner sus plantas en el mundo sino quién las va a trabajar, y eso es una de nuestras fortalezas. Nuestro promedio de edad laboral es de 27 años por habitante, y cada día con mayor preparación, de ahí que hoy seamos el 4to país manufacturero automotriz del mundo. Además somos los vecinos de la economía más grande del mundo; sin embargo, en México ya se cambió la mentalidad; las plantas productoras ya no sólo surten al mercado norteamericano, sino a otros países y con rutas logísticas geográficas que hacen fácil la entrega a tiempo. La reciente compra de las acciones de BDP International por capital mexicano representa fe y confianza en nuestra economía y la importancia de México, donde estamos convencidos que podemos ser un freight forwarder global con capital 100% mexicano, y tener una expansión con oficinas propias en 5 continentes mediante alianzas y joint ventures que nos permitan proyectar la forma de trabajar con un estilo único de calidad mexicana, demostrando que no sólo los europeos o americanos pueden hacerlo. Atendiendo todas las soluciones logísticas globales, con nuestro propio “know how”, tendremos mayor libertad de crecimiento hacia mercados importantes, llevando nuestra experiencia de más de 25 años en el mercado mexicano. Estamos listos para capitalizar las oportunidades, ofreciendo FLEXIBILIDAD que es lo que hoy piden nuestros clientes; no sólo manuales de operación sino acciones inmediatas.

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SERVICIO AL CLIENTE:

Un tratamiento real

A medida que la evolución de los modelos de venta al por menor lleva las expectativas de los consumidores al extremo, las empresas exploran nuevas maneras de mostrar a los clientes que ellas gobiernan.

por Merrill Douglas EL CLIENTE SIEMPRE ha sido el rey. Pero en la era de la venta al por menor omnicanal, las compras móviles y opciones de entrega cada vez más flexibles, el mimo a los consumidores se ha convertido en un arte. ¿Qué se necesita para darles un tratamiento real? Estas son tres estrategias que las empresas están utilizando para ganarse los corazones cada vez más exigentes de los clientes, y hacer que regresen a comprar más.

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Saatva Mattress: El toque cortés Cuando el empresario Ron Rudzin comenzó a investigar el mercado de los colchones, se encontró que había mala voluntad entre los minoristas y sus clientes. "Algunas tiendas trataban de evitar el cumplimiento de sus obligaciones de garantía", recuerda. También contrariaban a los clientes con tarifas altas por reintegración de existencias cuando éstos hacían devoluciones. Así que al momento de iniciar su propio negocio, Saatva Mattress, Rudzin y sus socios hicieron de las relaciones cordiales la piedra angular de su estrategia. Saatva vende sus colchones de lujo exclusivamente en línea, y si bien la noción de compra de un colchón que uno no ha probado resulta extraña para algunos, Rudzin, CEO de la compañía, aclara que los vendedores han estado vendiendo estos productos por infomerciales y vía telefónica durante décadas. Saatva hace atractivo el acuerdo con una prueba en casa de 30 días, y acepta devoluciones sin un cargo adicional a la cuota de entrega original. Saatva, con sede en Westport, Connecticut, y una segunda oficina en Austin, Texas, fabrica sus productos en siete fábricas en Estados Un idos, y c uenta con u n inventario de 18 centros de distribución. La empresa capacita a todos los empleados que trabajan en esos sitios, desde los representantes de servicio al cliente hasta el personal del almacén, para que traten a los clientes con la mayor cortesía. La capacitación asegura que no importa con qué empleado de Saatva se encuentre un cliente en el teléfono o en la herramienta de chat en línea, la conversación se mantendrá en el mismo tono cordial. Aunque Internet permite transacciones completamente automatizadas, cualquier cliente que haga clic en "Add to cart” (Añadir al carrito) en el sitio de Saatva también llega a hablar con un empleado amigable. Durante el pri-

mer contacto, una llamada telefónica que se realiza en un periodo de 48 horas después de la venta, un representante de servicio al cliente agradece al cliente por el pedido y verifica los detalles de la transacción, asegurándose de que el pedido que hizo tiene el tamaño y la altura correctos. El representante también explica cuándo se hará la entrega, dependiendo de la ubicación del cliente.

EN BUENAS MANOS Saatva utiliza dos tipos de empresas de transporte con trato preferencial para entregar sus productos. NVC Logistics Group, con sede en Rockleigh, Nueva Jersey, se encarga de las entregas de larga distancia en todo el país. Una variedad de empresas medianas y pequeñas hace entregas

La empresa de colchones de lujo Saatva vende sus productos exclusivamente en línea, y atrae a los clientes al ofrecerles una prueba en casa de 30 días, sin cargo por devolución.

a los clientes dentro de un área de fácil alcance desde las instalaciones de Saatva. Uno de esos socios regionales de Saatva es Tuscany 3PL, un especialista en entrega de muebles con sede en Fort Lauderdale. Se ocupa de la distribución de Saatva en Florida y Michigan, y a finales de 2013 estaba previsto que añadiera varias zonas de Ohio, el área de Pittsburgh y Carolina del Norte. La mayor parte de las instalaciones

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de Tuscany atiende en un radio de más de 200 millas. Cuando un cliente en uno de los territorios de Tuscany hace un pedido desde Saatva, el proveedor de logística tercero (3PL) recibe un mensaje de correo electrónico y un empleado introduce los datos en el sistema de administración de almacenes de la empresa. "En cuanto recibimos el pedido, inspeccionamos el producto, entramos en contacto con el cliente y programamos una hora de entrega conveniente", comenta Scott DeCubellis, presidente de Saatva. Así como Rudzin y su equipo quieren llegar los representantes de servicio que hablan a los clientes después de la venta, también quieren que sus socios de transporte hagan los arreglos de entrega por teléfono, en lugar de hacerlo por correo electrónico. El contacto personal facilita que los clientes proporcionen instrucciones especiales, por ejemplo, la mejor manera de sortear calles estrechas. Estas llamadas telefónicas también alimentan una relación. "El simple hecho de llevar un gran producto no es suficiente para ganarse la lealtad de los clientes", asegura Rudzin. "Queremos que los clientes nos conozcan y sientan la calidez y cortesía con que operamos." Esa cortesía también se aplica durante el proceso de entrega de Tuscany. Los miembros de los equipos de dos personas de la empresa usan guantes blancos, así como botines, para proteger el producto y el hogar de los clientes. Los conductores tratan a los hogares con respeto mientras cargan las camas, las instalan y retiran los colchones viejos. "Si los clientes tienen suelo de madera, por ejemplo, cubrimos completamente el suelo de toda la casa", señala DeCubellis. Si un cliente decide devolver un colchón, Saatva quiere que esa experiencia proceda sin dificultades también. Todo lo que se requiere para aprovechar la garantía de Saatva es una llamada telefónica o un mensaje de correo electrónico. "Preferimos una llamada telefónica, porque queremos asegurarnos de que el cliente entiende que incluso una devolución no es una mala situación", explica Rudzin. Ciertos clientes sencillamente son imposibles de complacer, y algunos se aprovechan de las políticas de la empresa, admite. Pero los clientes difíciles son la excepción. "La mayoría de las personas son razonables y colaboran con nosotros, sobre todo cuando somos corteses y abiertos", añade Rudzin. Internet ha dado a los consumidores un poder tremendo: con sólo pulsar una tecla, la gente puede publicar una crítica sobre una empresa o producto visible para todo el mundo, desde el cartero hasta el congresista local. Para Saatva, el objetivo es hacer que todos los clientes estén contentos.

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La empresa de accesorios para dispositivos móviles Armor Tech hace un esfuerzo especial para garantizar que los clientes sepan cómo instalar sus micas protectoras, mediante el envío por correo electrónico de un enlace a un video con instrucciones después de cada pedido.

Tech Armor: Instrucción abundante "Nunca olvidaremos que nuestro negocio se basa en las recomendaciones y referencias de boca a boca", concluye Rudzin.La información es poder, y algunas compañías convierten la información en una fuerza poderosa para el servicio al cliente. En Tech Armor, un proveedor de productos de protección y conexión de dispositivos móviles, una de las claves para ganarse la aclamación de los clientes es asegurarse de sepan exactamente lo que están comprando, y luego darles los detalles que necesitan para aprovechar al máximo ese producto. Tech Armor, con sede en Redondo Beach, California, vende micas protectoras, cargadores y cables para una variedad de smartphones y tablets, además de fundas para iPhone 5 e iPad Mini. Los operadores inalámbricos venden estos productos en sus tiendas, pero Armor Tech hace la mayor parte de sus ventas en línea, a través de su propio sitio y de socios como Amazon, Newegg y Sears.com. "La mejor medida de atención al cliente es que los clientes recomienden un comerciante a su familia y amigos", advierte Joseph Jaconi, gerente general de Tech Armor. Para ayudar a ganar esas referencias, Tech Armor debe asegurarse de que sus productos cumplen con las expectativas de los clientes. En parte, eso significa elaborar cuidadosamente la información que la empresa presenta por su cuenta y en los sitios web de sus socios. "Tenemos el cuidado de proveer imágenes y descripciones precisas", asegura Jaconi. Tech Armor también se complica la vida para asegurar que los clientes sepan cómo instalar sus micas protectoras. El sitio web de la compañía cuenta con seis videos instructivos sobre ese tema. En caso de que un cliente no capte los consejos la primera vez, Tech Armor da seguimiento a cada venta al enviar por correo electrónico un enlace a los videos e incluir instrucciones impresas en el paquete. "No está en la naturaleza humana leer siempre las instrucciones primero", asegura Jaconi. "Pero esperamos que al invitar a los clientes con ese correo electrónico y con las instrucciones en el sobre, lograremos que vean el

video antes de intentar hacer la instalación." Los videos también son el primer lugar al que Tech Armor envía a los clientes que presentan quejas, por ejemplo, en caso de que un cliente no pueda hacer que las burbujas de aire se deslicen desde la parte inferior de una mica protectora. No obstante, si el cliente simplemente no puede hacer que el producto funcione, la garantía de reemplazo de por vida de Tech Armor le proporciona uno nuevo, sin hacer preguntas. "El producto está en buenas condiciones el 99 por ciento de las veces", agrega Jaconi. "Pero estamos dispuestos a enviar un reemplazo, incluso si hay un error por parte del usuario, porque queremos que el cliente compre nuestros productos otra vez."

MEJORA DEL EMBALAJE Para agilizar los reemplazos, Tech Armor ha desarrollado un embalaje especial para ese proceso. En vez de utilizar el embalaje minorista regular, el tipo de embalaje ideado para mostrar el producto en un sitio web o en una tienda, la empresa mete el kit de micas protectoras y las instrucciones en un sobre rígido adecuado para su envío por correo. "Todo lo que tenemos que hacer es pegar una estampilla y una etiqueta de envío, y luego enviarlo", comenta Jaconi. Este programa de “envío en el propio empaque” (SIOC) reduce el daño medioambiental y elimina un paso en el proceso de envío. Tech Armor mantiene un inventario de productos de reemplazo ya empacados en esos sobres. Tech Armor fabrica sus productos principalmente en China y Corea, y los vende en todo el mundo. Algunos socios de distribución recogen sus pedidos en Hong Kong o Shenzen. Tech Armor importa el resto a un centro de distribución de terceros en La Mirada, California. Desde ahí, el 3PL envía el producto directamente a los consumidores, y hace envíos a granel a socios que operan sus propias redes logísticas, como Amazon. Te c h A r mor ut i l i z a e l f lete aéreo para impor tar productos diseñados para trabajar con los dispositivos móviles de marca nuevos. “Es muy importante para nosotros hacer llegar una mica protectora a los clientes en cuanto levanten el teléfono”, dice Jaconi. Pero la compañía rara vez se entera de las dimensiones de los teléfonos nuevos hasta que esos productos están listos para salir al mercado. Por tanto, tiene que apresurar

las micas protectoras nuevas en el canal de distribución. Después de la introducción inicial, la empresa utiliza el flete marítimo para los posteriores. Después del éxito de su programa SIOC para las devoluciones, Tech Armor comenzó otra iniciativa de embalaje para mejorar la experiencia los clientes, trabajando con Amazon en su programa Embalaje Certificado Libre de Frustraciones. Tech Armor utilizará los empaques nuevos, en vez del embalaje minorista estándar, para empacar las fundas para teléfono y los cables que Amazon envía a los clientes. “El servicio se llama libre de frustraciones porque los clientes no necesitan ninguna herramienta para abrir los paquetes”, explica Jaconi. Al igual que los sobres para devoluciones, el empaque libre de frustraciones está hecho de cartón reciclado y reciclable. Sirve como embalaje primario y caja de envío, lo que simplifica el proceso de envío y reduce el desperdicio. Tech Armor planea usar el nuevo empaque con otros distribuidores también. En un momento en que los consumidores esperan que sus vendedores tomen en cuenta el medio ambiente cuando hacen el envío, ésta es una forma más de dar a los clientes el tipo de experiencia de compra que desean.

General Growth Properties: Envíos el mismo día desde el centro comercial “Hoy” es la próxima frontera en el servicio al cliente minorista. Del mismo modo que los gigantes del comercio electrónico como Amazon y eBay empiezan a ofrecer entregas el mismo día, los minoristas desde Wal-Mart hasta la tienda de panqués de la esquina están tratando de combinar las compras en línea con una opción premium que entrega los pedidos en cuestión de horas. Esta lucha por complacer a los clientes que quieren lo que compran de inmediato es parte de una evolución continua del servicio al cliente, según Michael Hart, vicepresidente de logística de Deliv, un proCuatro centros comerciales están probando el servicio de entrega el mismo día del proveedor de transporte Deliv.

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veedor de servicios de transporte con sede en Palo Alto, California. “Algunos dicen que el verdadero dominio del mercado de Amazon reside en su capacidad para distribuir, pero no es así”, asegura Hart, quien se unió a Deliv del grupo de entrega de última milla de Amazon en 2013. “La experiencia del cliente mejora continuamente. Y en este tema, la mayoría de los minoristas han estado tratando de ponerse al día.” Durante la temporada de vacaciones de 2013, algunos comerciantes en cuatro mercados importantes tuvieron la oportunidad de pisarle los talones a Amazon cuando lanzaron la entrega el mismo día apoyándose en la red de transporte local de Deliv. Al trabajar con el propietario del centro comercial General Growth Properties (GGP), con sede en Chicago, Deliv llevó el servicio a Stonestown Galleria en San Francisco, Eastridge en San José, Glendale Galleria en Los Ángeles y Oakbrook Center en Chicago. Los minoristas de los cuatro centros comerciales que se unieron al programa pudieron ofrecer entregas el mismo día, siempre y cuando tuvieran el producto en stock a nivel local, a los clientes locales que compraban en línea y a los compradores que visitaban las tiendas, pero querían que les enviaran sus compras a casa para no cargarlas. GGP comenzó a trabajar en la entrega el mismo día en 2012, después de que las conversaciones con los inquilinos revelaron una demanda de este tipo de servicio. “Muchos minoristas con establecimientos se enfrentan a las preguntas de la gerencia acerca de la forma en que están tratando de competir con los minoristas puramente en línea”, comenta Scott Morey, vicepresidente senior de GGP. “Este servicio les da una nueva respuesta.” El propietario del centro comercial emitió una solicitud de propuestas en la primavera de 2013, y eligió a Deliv en parte porque ofrece a los clientes servicios adicionales, que incluyen citas de entrega en un horario definido. “Su plataforma, tanto los componentes operativos como los técnicos, proporciona una experiencia conectada, único y de persona a persona”, añade Morey. Los conductores detrás de esta experiencia son contratistas independientes. Usan sus propios vehículos y emplean sus propios smartphones para comunicarse con el sistema de rutas y despacho de Deliv. En vez de reclutar conductores de tiempo completo, Deliv busca personas que trabajen en otras ocupaciones y quieran un ingreso suplementario. Busca contratistas profesionales y, de ser posible, que tengan experiencia en servicio al cliente. Además, los vehículos de los conductores deben estar en buen estado y funcionar bien. Después de entrevistar a los solicitantes, Deliv lleva a cabo una revisión de los antecedentes que incluye el registro de conducir y un certificado de no antecedentes penales, y verifica que el vehículo esté registrado correctamente y asegurado. Por lo general, uno o dos por ciento de los solicitantes en un mercado recibirá un contrato, señala Hart. Luego Deliv contrata a los conductores, quienes se

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comprometen por un lapso de tiempo específico, para ayudar a asegurar que cada vez que un cliente quiera una entrega, un conductor esté listo. Cuando llega la hora de asignar una entrega, el sistema de Deliv elige al conductor que se ha ganado la mejor calificación, con base en su desempeño pasado. Ningún minorista ha expresado reservas acerca del modelo de personal “crowdsourcing híbrido” de Deliv. “Hemos hablado con ejecutivos de alto nivel de los departamentos de productos de lujo, ropa y joyas, y no podríamos estar más entusiasmados con eso”, concluye Morey.

CONSEGUIR MINORISTAS A BORDO El sistema de rutas dinámico de Deliv asigna nuevas entregas a los conductores a lo largo del día. Gracias a la tecnología GPS en los smartphones de los conductores, el sistema realiza un seguimiento de si los conductores llegan a tiempo a las citas de recolección y entrega, y luego los clasifica según esta información. Si la congestión de tráfico ralentiza a un conductor, pronto se hace evidente para los empleados de Deliv, que siguen el avance de las entregas en una pantalla con códigos de colores. “Vemos un cambio de verde a rojo, y un tono notifica al equipo de servicio al cliente”, explica Hart. El equipo entonces decide si detener las nuevas asignaciones hasta que el conductor se ponga al día, o llamar a otro contratista para que nos apoye. Además de ayudar con el control de calidad, el GPS en los teléfonos permite a los clientes monitorear las entregas entrantes si así lo desean. “También se les proporciona un enlace a Google Maps que muestra al conductor en el camino, y la pantalla incluye una foto del conductor”, añade Hart. Los comerciantes que envían sus productos con Deliv también pueden ofrecer varios servicios adicionales. Por ejemplo, un comprador que envía un regalo puede grabar un saludo de video, que el destinatario ve en el smartphone del conductor. Y algunos comerciantes quieren que los compradores de comercio electrónico puedan revisar diferentes versiones de un producto en persona. “Uno de los programas en que estamos trabajando con un minorista de nivel medio a superior implica llevar el producto en el tamaño que el cliente quiere, además de un tamaño más pequeño y uno más grande, y dejar que el cliente los pruebe”, observa Hart. “Devolvemos los que no quieren.” Del mismo modo, una empresa de artículos para el hogar podría entregar tres unidades de un producto, en tres colores diferentes, y dejar que los clientes decidan en el momento cuál se ve mejor en su casa.

PROBARSE DISTINTAS TALLAS DE ENVÍOS EL MISMO DÍA GGP todavía no ha anunciado cuáles minoristas se unirán al programa de entrega el mismo día, aunque Morey insinúa que incluyen algunos nombres muy conocidos. Los cuatro centros comerciales a prueba representan cerca de 200 tiendas exclusivas, que incluyen cadenas nacionales y regionales, y comerciantes locales. Algunos lanzaron el

servicio a tiempo para la temporada de compras navideñas de 2013, mientras que otros necesitaron más tiempo para implementar la entrega el mismo día, entre ellos algunos comerciantes que están construyendo sitios de comercio electrónico por primera vez. “Cualquier negocio que ofrezca ahora una opción de ‘compra en línea y entrega en la tienda’ está cerca de poder ofrecer la entrega el mismo día”, asegura Morey. Esos minoristas ya cuentan con sistemas implementados para indicar si un artículo que se vende en línea está disponible a nivel local. Algunos comerciantes ofrecen la opción de Deliv sólo cuando un cliente en un mercado participante ordena un producto que está en stock en el centro comercial de GGP, otros acumularán el inventario de varias tiendas. Los minoristas también elaborarán diferentes estrategias para la entrega el mismo día a los clientes que compran en persona. Algunos, por ejemplo, podrían ofrecer ese servicio sólo para ciertos artículos. Pero, en última instancia, los consumidores que quieren la entrega el mismo día podrán recibir cualquier artículo que desean, incluyendo mercancía de tiendas que no se han unido al servicio. GGP planea establecer una tienda en cada uno de los cuatro centros comerciales, donde los clientes puedan llevar sus compras y organizar la entrega ellos mismos.

La entrega el mismo día desde el centro comercial es conveniente en todo tipo de situaciones, afirma Morey. Por ejemplo, el servicio ayuda en las ciudades, donde muchos compradores utilizan el transporte público o viven en departamentos sin elevador. En el futuro, GGP podría llevar la entrega el mismo día a otros centros comerciales y mercados. Pero es importante señalar que no hay nada exclusivo sobre el acuerdo entre la empresa y Deliv, añade Morey. Otras empresas de bienes raíces podrían hacer un arreglo similar, o las cadenas minoristas podrían lanzar el servicio por su cuenta. A medida que los viajes para ir al trabajo se hacen más largos, el tráfico urbano empeora y a las personas se les dificulta equilibrar el trabajo y la familia, la demanda de entrega el mismo día, en particular para las compras en línea, no puede sino aumentar. “Parte de la razón es la actitud de gratificación inmediata que está arraigada en la cultura estadounidense”, advierte Hart. El interés también se debe a un deseo de conveniencia. Pero además, se trata de la opinión de que el tiempo que tenemos disponible fuera del trabajo es valioso y escaso. Al regresar a los clientes su valioso tiempo libre, y proporcionarles una experiencia de compra excepcional, los minoristas pueden garantizar que los consumidores sean tratados como la realeza. n

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R FORUM

Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP y José Luis Contreras, Director General WTC Industrial

AMPIP: Primera Reunión Trimestral 2014

Alejandro Chacón Domínguez, Administrador General de Aduanas, SAT

Salvador Arellano, Presidente, COEALAC (Confederacion de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe)

Giovanni D`Agostino, Presidente, Newmark Grubb, Ciudad de México

AMPIP estrena imagen corporativa, la cual se traduce en un nuevo y moderno logotipo proyectando un mundo conectado, en movimiento, con sentido y con un fin específico. 60

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Alberto Méndez, Supply Chain Security Specialist C-TPAT/NEEC, Ford Motor Co.

n el marco del nuevo Plan Estratégico y en materia de logística, la AMPIP tiene interés en sumarse al Nuevo Esquema de Empresas Certificadas (NEEC), con la integración de los parques industriales a esta certificación. El pasado 2 de abril en la Ciudad de México, la Asociación Mexicana de Parques Industriales, (AMPIP) dio inicio a su Primera Reunión Trimestral del año en el Hotel Hilton Reforma, con la tradicional Cena de Bienvenida a la cual asistieron, además de socios y patrocinadores, diplomáticos de las embajadas en México, de Alemania, Austria, Quebec, China, Finlandia, India, Japón y Taiwán. Rodolfo Balmaceda, nuevo Presidente de la asociación, resaltó la activa colaboración de los representantes extranjeros con la AMPIP, en la promoción de las ventajas de los parques industriales para atraer inversión extranjera a México. El orador de la noche fue el Diputado Federal, Agustín Barrios Gómez, quien habló sobre la iniciativa de Ley que está proponiendo en la Cámara de Diputados sobre el tema de marca país, ya que la imagen de México en el extranjero sigue muy deteriorada, principalmente por el tema de la violencia. En este contexto, se expuso el Plan Estratégico de la AMPIP para el periodo 2014-2015, el cual parte de la nueva misión de la AMPIP, de promover parques industriales competitivos y sustentables para potenciar la capacidad industrial y logística de México. El plan estará basado en la implementación de mejores prácticas en los rubros de logística e infraestructura, sustentabilidad, seguridad, responsabilidad social y talento. En materia logística, la AMPIP tiene interés en sumarse al Nuevo Esquema de Empresas Certificadas (NEEC), con la integración de los parques industriales a esta certificación, previa evaluación de las posibles ventajas que la autoridad aduanera podría ofrecer a los propios parques industriales, principalmente en materia de seguridad, en beneficio de las empresas instaladas dentro de los mismos. El Comité de Logística de la AMPIP que preside José Luis Contreras de WTC Industrial, SLP, estará trabajando esta nueva propuesta, conjuntamente con la Dirección General de Aduanas y la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe (COEALAC), presidida por Salvador Arellano, sobre la base del convenio de colaboración firmado con la AMPIP para tal efecto. En este sentido, Alejandro Chacón Domínguez, Administrador General de Aduanas del SAT, ofreció una conferencia para presentar a los socios el esquema NEEC, creado en México desde 2012, como equivalente al esquema del Operador Económico Autorizado (OEA), como parte de una nueva tendencia mundial en materia de seguridad. Este nuevo esquema es una iniciativa análoga al programa conocido como Customs Trade Partnership Against Terrorism (C-TPAT), implementado por el gobierno de Estados Unidos como un sistema aduanero para incrementar la seguridad de sus fronteras en el contexto de la lucha contra el terrorismo

Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, A.C.

internacional. Actualmente hay 331 empresas certificadas bajo este esquema en el país, así como 66 adicionales en trámite y 419 nuevas solicitudes. En su momento, Alberto Méndez, responsable de la certificación NEEC y CTPAT en Ford Motor Co., compartió la experiencia de la empresa respecto a los beneficios que les han brindado ambas certificaciones, especialmente en aspectos de seguridad a lo largo de toda su cadena de suministros para cumplir en tiempo y forma con clientes y proveedores. Asimismo, se renovó el convenio AMPIP-PROFEPA firmado inicialmente en el 2008, y cuyo fin actual será promover el Programa Nacional de Auditoría Ambiental entre los socios de la AMPIP, para fomentar la mejora continua en el desempeño ambiental, mediante el uso de prácticas enfocadas a elevar la calidad del medio ambiente, el incremento de la cooperación en materia de capacitación y el apoyo disponible para la asistencia técnica de iniciativas de interés común, y con ello, inducirlos a una cultura ambiental y de desarrollo económico sustentable. El convenio fue firmado por el Presidente de la AMPIP y el Lic. Guillermo Haro Bélchez, Titular de la PROFEPA. En otros temas, Giovanni D’Agostino, Presidente de Newmark Grubb México, habló sobre la situación del mercado inmobiliario industrial Clase A en México, destacando algunas tendencias del mercado industrial como la creciente presencia de proyectos a la medida, el regreso de la manufactura al país, principalmente de empresas proveedoras de origen extranjero, y los bajos niveles de disponibilidad que existirán en los mercados para evitar excedentes de inventario desocupado. Por su parte, Alejandra León de la firma consultora IHS CERA Latin America México, habló sobre las implicaciones de la reforma energética en México, comentando que el proceso de implementación de la misma no es inmediato, ya que hay muchos aspectos técnicos y legales que considerar, por lo que los primeros impactos comenzarán a verse hasta 2018. Finalmente, el Dr. Julio Portales Galindo, Presidente de Grupo ICB, ofreció una plática sobre las perspectivas del ambiente económico y político de México, 2014. Al respecto, mencionó que la percepción de los aspectos económicos y políticos se perciben distinto en el extranjero que en el propio país. Mientras se reconocen los esfuerzos de las reformas fuera del país, al 66% le preocupa más la mala situación económica del país. En este sentido, comentó que el gobierno federal debe reafirmar su liderazgo al interior del país, ya que se ha registrado una caída considerable de aceptación, de 10 puntos porcentuales entre marzo y junio del 2013. El día viernes 4 de abril, los participantes visitaron la Cámara de Diputados para reunirse con la Comisión Especial de la Industria Manufacturera y Maquiladora de Exportación, presidida por el Diputado Ignacio Duarte Murillo, con la participación del Diputado Luis Murguía Lardizábal, en calidad de Secretario. Durante la sesión el Diputado Duarte informó que el objetivo de dicha comisión es dar seguimiento a las propuestas y necesidades de las empresas IMMEX sobre temas relacionados con la certeza fiscal y jurídica, para mejorar sus condiciones de operación y de esta manera, pueda ser más competitiva, generando una mayor derrama económica, mejores empleos y proveeduría local. El diputado Duarte resaltó la importancia de acercarse a la comisión y conocer de cerca los proyectos que los diputados están realizando para fortalecer a las IMMEX, e invitó a los socios de la AMPIP a participar en la elaboración de un libro sobre la industria maquiladora en el país, que la Comisión está contemplando como una evidencia de la importancia de esta industria en la historia económica del país. n

Alejandra León, Associate Director, IHS CERA, Latin America México

Claudia Ávila Connelly, Directora General de AMPIP, Guillermo Haro Bélchez, Procurador Federal, PROFEPA y Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP

Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP y Julio Portales, Presidente de Grupo ICB

Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP y Agustín Barrios Gómez, Diputado Federal

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UPS expande su red de Cedis

l pasado 3 de abril UPS inauguró su nuevo centro dedicado a la industria del cuidado de la salud en Cuautitlán Izcalli, Estado de México, que iniciará operaciones en los próximos meses. El edificio consta de más de 7,250 metros cuadrados de espacio, equipado con tecnología especializada para la distribución de medicamentos y dispositivos médicos, además ofrecerá servicios y capacidades sumamente calificadas para clínicas, distribuidores, farmacias y pacientes. A lo largo de los próximos meses, además de su centro en el Estado de México, UPS abrirá y expandirá nuevos centros en São Paulo, Brasil y Santiago, Chile, lo que demuestra su continua inversión en la región. Los tres centros forman parte de la estrategia de la com-

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pañía para atender los crecientes mercados de consumo en Latinoamérica. Las nuevas instalaciones representan casi el 70 por ciento de todos los mercados de fabricación y consumo de salud en Latinoamérica. Esta expansión amplía el alcance de la compañía en México y Brasil, al cubrir dos de los 15 mercados globales de mayor consumo de servicios de la industria del cuidado de la salud. México es el segundo mercado más grande, con 14 de las 15 compañías internacionales más importantes del sector ubicadas dentro del país, además es el mayor productor de medicamentos de alta tecnología, incluyendo antibióticos, antiinflamatorios y otros de los productos de salud más utilizados, de acuerdo a un estudio de la industria farmacéutica realizado

en 2012 por la Secretaría de Economía. Se espera que la creciente clase media supere los mil millones en el 2020 a nivel mundial, lo cual contribuirá al aumento de demanda por servicios de la industria de cuidados de la salud en los mercados emergentes de todo el mundo, incluyendo Latinoamérica. En el estudio anual más reciente de UPS, “Los Retos en la Cadena de Suministro”, casi el 80 por ciento de los ejecutivos de la industria identificaron que les interesa llegar a nuevos mercados. Asimismo, el aumento en el acceso al cuidado de la salud, proporciona a las empresas una oportunidad de negocio, donde estos servicios se ofrecen por primera vez a una gran parte de la población. Fuente: Porter Novelli

Celebran el primer Foro de Cocreación en Agricultura Inclusiva

l pasado 26 de marzo se celebró el primer Foro de Cocreación en Agricultura Inclusiva. En este espacio participaron empresas como Walmart de México y Centroamérica, Bimbo, Nestlé, Pepsico y Danone, así como Organizaciones de la Sociedad Civil (OSCs) como TechnoServe y Rootcapital, entre otros. Los asistentes presentaron los resultados iniciales de un estudio sobre las mejores prácticas Agricultura Inclusiva. El encuentro orientó el trabajo hacia la generación de soluciones a través de la creación de “equipos multidisciplinarios”, con los que se estableció la agenda de trabajo que permitirá fortalecer la cooperación entre pequeños agricultores y corporaciones para robustecer y ampliar el potencial de la agricultura inclusiva. Este espacio tuvo como propósito entablar una nueva conversación orientada a la cocreación de soluciones. Se buscó consolidar una metodología que permita fortalecer el canal de abastecimiento de las empresas que ya están trabajando con pequeños agricultores e impulsar en otras instituciones esta visión. Para la preparación de este foro, Ashoka, Fundación Walmart de México, y Accenture, establecieron dos ejes de

trabajo: 1) Eje Directivo Intraemprendedores en Empresa: comprendió a la alta dirección de empresas nacionales e internacionales que operan en México y buscan oportunidades para consolidar nuevos canales de abastecimiento inclusivos; 2) Eje Multiplicadores y Grupos de Pequeños Agricultores: comprendió a OSCs y organizaciones que conocen e interactúan con el campo mexicano y apoyan a los pequeños productores. Incluyó capacitadores técnicos y de desarrollo humano, proveedores de servicios financieros y tecnológicos, entre otros. Este foro y sus resultados tienen la intención de incidir positivamente al acerca al mercado, a las tecnologías y a los créditos a dos millones de pequeños agricultores mexicanos con menos de cinco hectáreas de tierra. Cada vez más, grandes corporativos buscan integrar a estos agentes en sus cadenas de valor para diversificar sus fuentes de compra y responder a los retos del mundo rural en México. Para acelerar esta transición, es necesario entablar un diálogo entre actores que permita establecer nuevos paradigmas de alianzas, colaboración y visión a escala. Fuente: Comunicación Corporativa Walmart

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Tecnológico de Monterrey y Logística de México firman convenio

l pasado 9 de abril a las 8:30 de la mañana se firmó un convenio entre el Tecnológico de Monterrey y la empresa Logística de México, cuyo principal propósito será la colaboración para fortalecer al sector logístico de México, en particular reforzando las actividades del Centro de Innovación en Logística y Comercio del Tecnológico de Monterrey. El convenio contempla el desarrollo de estudios de tendencias y mejores prácticas (benchmarking) referidos a logística y cadena de suministro. Los datos arrojados en estas investigaciones se publicarán de manera periódica, contribuyendo al desarrollo de las empresas involucradas en el sector de las cadenas de suministro en México y apoyándolas para incrementar su competitividad en términos logísticos. Uno de los primeros estudios se realizará a 200 de las empresas mexicanas más destacadas en los sectores de farmacéutica, venta al detalle, distribución y manufactura. En éste se espera dar respuesta a la hipótesis de que las empresas que invierten en logística son más ágiles y productivas, impactando positivamente su estado de resultados, lo que les permite convertirse en competidores de mejor nivel. “Nuestros alumnos de ingeniería tendrán una plataforma en el mercado nacional donde podrán enfrentarse a experiencias de aprendizaje retadoras e interactivas tal como lo refiere nuestro Modelo Educativo Tec21. Es una excelente oportunidad de vincularse directamente con la industria y definir su futuro profesional”, comentó el Director General del Tecnológico de Monterrey, Campus Santa Fe, Dr. Daniel Moska Arreola. Sobre la trascendencia que tendrá el convenio para las empresas de México, el Ing. José Ambe Attar, Director General de Logística de México, comentó: “Esta alianza generará información actual y retadora, analizará las oportunidades logísticas que se pueden aplicar en México, brindando cifras sobre los grados de eficiencia que permite competir en el mercado globalizado”, agregando que la logística es la diferencia entre una organización competitiva y otra que lucha por su supervivencia”. También agregó que, “los 60 consultores que laboran en Logística de México y sus filiales estarán apoyando esta alianza, compartiendo sus conocimientos en el esquema de “team teaching” cuando se definan proyectos o cursos relacionados con logística y cadena de suministro que en este convenio de colaboración se concretaron”.

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EXPOTRANSPORTE, Expo internacional de Logística, Movilidad e Infraestructura

n su décimo tercera edición, Expotranscarga, certamen colombiano realizado desde 1993, expande su alcance de negocio hacia la logística, la movilidad y la infraestructura, convirtiéndose ahora en EXPOTRANSPORTE 2014. Éste es un espacio bienal de encuentro comercial, actualización y negocios de la industria, con un comportamiento creciente y sostenido de sus principales indicadores, una clara orientación a propiciar la interacción comercial, construir oportunidades y relaciones de negocios con proyección internacional. El certamen convoca a empresarios y directivos de las diferentes cadenas productivas relacionadas con bienes y servicios del transporte en sus diferentes modos, así como servicios de logística e infraestructura. El perfil del visitante, por su parte, está conformado por generadores de carga, importadores, exportadores, prestadores de servicios en los ramos señalados, propietarios y operarios de equipos, inversionistas, gerentes y directivos de primera línea, docentes y profesionales realcionados con el sector del transporte y la logística. En EXPOTRANSPORTE 2014 se organizan diversas actividades de carácter académico y cultural que avalan el perfil dinámico y creativo de la exhibición: • I Cumbre Iberoamericana de Ministros de Transporte. • II Foro: Oportunidades de negocio y crecimiento a través de sectores estratégicos. • VIII Convención Nacional del Transporte de Carga. • Charlas Técnicas. • Rueda de negocios. Medellín, Colombia será la ciudad sede. Capital del departamento de Antioquía, situada en el noroccidente de Colombia y centro de un área Metropolitana de 3,312,165 habitantes, una temperatura entre 18 y 28 grados centígrados, y una altura sobre el nivel del mar de 1,475 mts. Es la segunda ciudad más importante de Colombia, por su actividad industrial, comercial y de servicio. Su clima agradable, sus jardines y flores le han merecido el apelativo de ciudad de la eterna primavera. Medellín es también sede de organizaciones, instituciones y empresas de carácter regional, nacional e internacional, y se ha convertido en los últimos años en un sitio obligado para el turismo y el desarrollo industrial. EXPOTRANSPORTE 2014, sin duda una oportunidad única para ampliar su portafolio de clientes y dar a conocer las fortalezas de su empresa. Para mayores informes visite: www.expotransporte.co

GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

por Joseph O’Reilly A partir de 2015, los buques y las compañías tendrán que utilizar un solo sistema de información portuaria para notificar las llegadas y salidas en el puerto de Gante (en la foto) y los puertos marítimos de Zelanda.

Los puertos holandeses y belgas lanzan un solo sistema de información

as autoridades portuarias holandesas y belgas implementaron u n s olo si ste ma de i n for mac ión portuaria transfronterizo para los buques que ent ra n a los puer tos marítimos de Zelanda en Vlissingen y Ter neu zen ( Hola nda), sit uados donde el Canal de Gante-Terneuzen se encuentra con el Mar del Norte, y el Puerto de Gante (Bélgica), situado a 58 kilómetros más hacia el interior. Los barcos que navegan hacia o salen desde el puerto de Gante, o de los puertos de Vlissingen y Terneuzen, deben reportar la información de

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llegada y salida por vía electrónica, lo cual, a su vez, garantiza el buen manejo de los barcos a través del canal. Las autoridades portuarias, tanto de Gante como de Zalanda, actualmente utilizan sus propios sistemas, que requieren los buques que lleguen a los dos puertos para presentar toda la información dos veces. A partir de 2015, los buques tendrán que utilizar un solo sistema de información portuaria para atracar y desatracar en los tres puertos, beneficiando no sólo el tráfico por agua, sino también a todas las compañías

que operan en la zona del canal transfronterizo. El sistema de información portuaria actual de Gante, ENIGMA (Red Electrónica de Información en la Zona Marítima de Gante), se ampliará para satisfacer las necesidades de los puertos marítimos de Zelanda. La tecnología se utiliza para la presentación de datos y para la comunicación entre los distintos usuarios de los puertos -por ejemplo, la requisa de servicios de almacén, barqueros/operadores de atraco y remolcadores, entre otras partes de la cadena de abastecimiento.

Importaciones de cerveza estadounidense por un valor total (2007-2013)

éxico parece un candidato poco probable para el principal proveedor de cervezas importadas, pero el país en realidad proporciona casi la mitad de las importaciones de cerveza de Estados Unidos. Y aquí está una sorpresa del Día de San Patricio: Irlanda representa sólo el cinco por ciento de la cerveza de malta importada.

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El potencial de África beneficia a las PYME

a estrella en ascenso de Á frica e n la e conom ía mu nd ia l est á teniendo un impacto positivo en las pequeñas y medianas empresas (PYME) nacionales, y esto ayudará a impulsar el crecimiento económico sostenible, seg ún Charles Brewer, director general de la región de África Subsahariana, de DHL Express. El Fondo Monetario Internacional prevé que el crecimiento económico del continente se inclinará un seis por ciento en 2014, ligeramente más arriba de las cifras del año pasado. “Este crecimiento, junto con los más de mil millones de consumidores en el continente que gastan 600 mil millones de dólares al año, proporciona a las PYME africanas un sinfín de oportunidades en el 2014”, comenta Brewer. “La clase media de África se ha triplicado en los últimos 30 años, y la trayectoria actual sugiere que crecerá a 1.1 millones de dólares en 2060”, añade. “Como las economías africanas son algunas de las economías de más rápido crecimiento en el mundo, las perspectivas para el continente son muy positivas para el futuro.” Si bien la manufactura a gran escala está todavía madurando, Brewer ve oportunidades para que las PYME emprendedoras suban y ayuden a llenar este vacío, creando a su vez nuevos empleos y estimulando aún más el desarrollo de la infraestructura.

Fuente : Zepol Corporation, www.zepol.com

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GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

El renacimiento griego considera el desarrollo portuario El gobierno griego está contando con el desarrollo de infraestructura de transporte para ayudar a revertir sus fortunas económicas. En medio de una recesión de seis años, y con el desempleo superando el 28 por ciento, el principal puerto del país en El Pireo podría ser un avance de activos valiosos, según el ministro de Desarrollo Kostis Hatzidakis. El Pireo, actualmente el 11avo puerto de contenedores más grande de la Unión Europea, se está expandiendo ya que Cosco Pacific con sede en China opera uno de los dos muelles y está construyendo un tercero. “El Pireo muy pronto podría convertirse en el cuarto o quinto puerto más grande de Europa”, asegura Hatzidakis. La ubicación de Grecia en el cruce de tres continentes es favorable. Es el principal puerto de contenedores europeo para los buques que entran al mar Mediterráneo a través del Canal de Suez. Para ayudar a estimular la demanda de transporte marítimo y ferroviario cerca del puerto, el gobierno del primer ministro griego, Antonis Samaras, se prepara para vender una participación de 67 por ciento en la Autoridad Portuaria de El Pireo, y una participación de 100 por ciento en el operador ferroviario TrainOSE. La privatización de los activos en poder del Estado es una parte fundamental del acuerdo de rescate internacional de Grecia, bajo el cual el país recibió miles de millones de dólares en préstamos de rescate de otros países de la Unión Europea y del Fondo Monetario Internacional. Grecia confía en el Puerto de El Pireo, la principal puerta de entrada de las importaciones/exportaciones griegas, para que le ayude a reactivar el crecimiento económico.

La UE sube la apuesta inicial en el TLC de Estados Unidos

a Unión Europea considerará el levantamiento de los aranceles existentes sobre el 96 por ciento de los productos importados de Estados Unidos -manteniendo la protección para algunos productos sensibles como la carne de res, pollo y cerdo- para impulsar lo que sería el acuerdo de libre comercio propuesto más grande del mundo. La última concesión se presenta cuando los funcionarios de comercio de la UE y sus homólogos estadounidenses se preparan para discusiones más deliberadas, de acuerdo con un informe de Reuters. Los aranceles entre Estados Unidos y los 28 países miembro bajo la cobertura de la UE son inicialmente bajos. Pero ambas partes ven oportunidades compartidas mediante la eliminación de las barreras comerciales existentes. Un acuerdo comercial abarcaría la mitad de la

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producción económica del mundo y produciría ganancias económicas de alrededor de 100 mil millones de dólares anuales para ambas partes. La propuesta de la UE se divide en cuatro categorías. En primer lugar, ofrecería una reducción de 96 por ciento de los aranceles en el entendimiento de que Washington haría lo correspondiente. Dos categorías de transición serían propuestas para otro tres por ciento de los bienes, con periodos de tres y siete años para permitir a la industria europea adaptarse hasta la reducción de los aranceles. Estas categorías pueden incluir vehículos industriales y algunos productos agrícolas. En la última categoría, los productos sensibles quedarían protegidos, pero Estados Unidos deberá obtener cuotas mayores.

10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo seleccionar un sistema de escaneo de códigos de barras

No basta con implementar el sistema, tiene que ser el adecuado, compatible con la tecnología actual, los proveedores y procesos internos. He aquí una guía pertinente.

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as herramientas de códigos de barras pueden simplificar rápidamente el procesamiento de inventarios, pero la elección del sistema adecuado requiere examinar la tecnología actual, comprender los tipos de proveedores y revisar los procesos internos para encontrar una solución a las necesidades. Brian Sutter, director de marketing de Wasp Barcode Technologies, ofrece estos consejos para dirigir el proceso.

Haga una prueba de funcionamiento. La capacitación del personal para utilizar la nueva tecnología puede ser costosa y consumir mucho tiempo. Muchos proveedores ofrecen demostraciones en vivo o pruebas de funcionamiento, por lo que puede probar el equipo antes de comprarlo. Esta es una gran manera de evaluar la dificultad que tendrá su personal para aprender a manejar un producto.

No se complique. EEs fácil quedar atrapado en las funciones que no son esenciales. Por desgracia, estas funciones pueden su-

marse a la complejidad y al costo de un producto. Enumere las funciones imprescindibles del escaneo de códigos de barras, por ejemplo la capacidad de escaneo desde una distancia de 15 metros, la capacidad de escaneo en 2D y 3D, o la durabilidad.

Alinee e integre con la tecnolog í a ex i s te nte . Rev ise los requisitos de hardware y software para el sistema de escaneo de códigos de barras que usted está considerando con el fin de asegurar que su computadora y sistema operativo existentes pueden soportar la solución.

Presente una solicitud de cotización (RFQ ). Tratar de determinar el costo real de una solución de código de barras puede ser difícil. Las licencias de software por puesto, los complementos hardware tales como las computadoras portátiles y las impresoras, los contratos de asistencia técnica, la capacitación y la implementación pueden elevar los costos. Su solicitud de cotización debe incluir todos los complementos y posibilidades para evitar sorpresas cuando llegue la factura.

Comprenda su base de datos y su capacidad de conexión. ¿Quiere que el escáner se conecte a una base de datos de forma inalámbrica de modo que la información se actualice en tiempo real mientras los trabajadores se desplazan por todo el almacén sin el uso de un cable? ¿O prefiere un escáner que se conecte a una computadora a través del puerto USB mientras los trabajadores escanean el inventario? Evalúe lo que es más eficiente para la operación sobre la base de las tareas cotidianas.

Considere la capacidad inalámbrica. Los escáneres de códigos de barras inalámbricos ofrecen la libertad para ir de un lugar a otro mientras se mantienen conectados. Este tipo de equipo permite a los trabajadores mover el escáner hasta el código de barras, en vez de mover los códigos de barras hacia el escáner.

Determine la durabilidad que usted requiere. Si los trabajadores van a utilizar el escáner en un almacén o fuera de su lugar de trabajo, es posible que desee un dispositivo que pueda soportar un trato rudo. Si va a utilizar el escáner en una oficina, uno menos resistente puede ser más adecuado para el uso que se le va a dar.

Evalúe cómo se usará el escáner. Algunos escáneres permiten a los trabajadores rastrear el inventario y administrar los activos de la empresa a distancia -a veces hasta 49 metros. Otros dispositivos c uentan con memoria de almacenamiento interna, lo que permite a los usuarios escanear más códigos de

barras en una sola vez, con lo cual la productividad aumenta.

Permita que el tipo de datos escaneados dicte la velocidad requerida. Las velocidades de escaneado son importantes para el escaneo de alto volumen, por ejemplo en las operaciones de manufactura donde se escanea cada pieza de inventario. Por otro lado, la velocidad no será tan importante en una operación de venta al por menor.

Seleccione un escáner de tamaño apropiado. Los lectores de códigos de barras vienen en una variedad de tamaños, desde escáneres de bolsillo hasta escáneres de escritorio con todas las funciones. Determine si su operación se beneficiaría de un escáner pequeño, más adecuado para trabajadores que se desplazan a los lugares de trabajo. Los escáneres que se conectan a una base de datos de forma inalámbrica proporcionan libertad y flexibilidad, y garantizan al mismo tiempo menos equipo que cargar. n

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