ESPECIAL
La mujer en la logística II
REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 108, VOL. 8 - OCTUBRE 2014
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NUEVAS ESTRATEGIAS PANEL: Querétaro, pieza clave del Bajío Mejoras minoristas y respuestas de emergencia www.il-latam.com
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S達o Paulo
CONTENIDO 10.14
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EXPERTCOMMENT
Las nuevas normas fiscales representan reto para M&A
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TRENDS
Los mercados emergentes siguen atrayendo atención
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RESEARCH Las ventas al detalle representan una oportunidad para los operadores logísticos
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GLOBALFACTS Reevaluar la cadena de suministro para mitigar la volatilidad en mercados emergentes
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TECHSOLUTIONS Seis estrategias para administrar el inventario del minorista, maximizar ganancias y elevar la satisfacción del cliente
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PROJECTIONS SSA México y Puerto Tuxpan le apuestan a la nueva alternativa en el Golfo de México
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STUDYCASE EL 3PL Triplefin adopta Manhattan SCALETM
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PROJECTIONS ONEST LOGISTICS, mucho más que un simple servicio de logística.
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LA MUJER EN LOGÍSTICA, segunda parte
Nuevas
estrategias comerciales: ¡Es una tienda! ¡Es un sitio! ¡Es un almacén!
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PANEL ILL El bajío hacia el 2020: retos y oportunidades
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LATAM QUICK NEWS Centroamérica y el Acuerdo TransPacífico
Predecir lo inesperado
FORUM Tercera Reunión Trimestral, Monterrey, N.L.
BUSINESS CONTEXT
GLOBAL LOGISTICS
10TIPS Cómo agilizar la logística inversa
NEXT ISSUES
EDITORIAL
H
ace algunas semanas tuve la oportunidad de moderar un panel sobre comercio electrónico y los desafíos que éste antepone a la logística y sus operadores. En el rebote de ideas que la dinámica generó, pude constatar la difícil tarea que los minoristas tienen hoy en día para seguirle la ruta a los puntos de venta y medios de publicidad virtuales. Ciertamente, la era digital ha cambiado los paradigmas del consumo, y por consiguiente, las prácticas comunes del sector detallista; y ante este escenario, se hace más que urgente difundir aquéllas que otros ya probaron con éxito. Nuestro artículo central, “Nuevas estrategias comerciales”, sin duda retará su pensamiento, motivando su creatividad ante este panorama cambiante. E inmersos en este dinámico cambio, seguimos y seguiremos hablando del ejemplar desempeño de la mujer en el sector logístico. En esta ocasión, y como segunda parte del Especial publicado en nuestra edición pasada, “La mujer en la Logística II” complementa con una interesante entrevista, la visión de la mujer ante el dinámico mundo de este sector y el comercio internacional. Asimismo, y continuando con nuestra tradicional convocatoria de expertos, traemos para ustedes un panel más, permitiéndonos hablar de la región del momento: El Bajío. Convertido en la opción de inversión más atractiva en México, los retos, desafíos y nichos de oportunidad se confrontan ante los exitosos resultados de crecimiento. Acompáñenos en esta interesante reflexión, y únase a la exhortación de animosidad concluyente. Y por último, sumándose al interesante contenido de nuestros artículos de sección, Home Depot nos ofrece la oportunidad de conocer un aspecto más del sector Retail, permitiéndonos conocer cómo responden a las emergencias de reconstrucción ante las circunstanciales eventualidades de la temporada: huracanes, tormentas, tornados. Asegurándole una interesante lectura, le agradezco una vez más su preferencia, no sin antes desearle un exitoso periodo otoñal.
Núm. 108, Vol.8 Octubre de 2014 www.il-latam.com Guillermo Almazo
Publisher
publisher@il-latam.com Adriana Leal
Editor
editor@il-latam.com Carlos Caicedo
Director de Ventas
manager@il-latam.com Gordon Harper
Miami Office
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Director Ejecutivo
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Contabilidad
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Fotógrafos
Priscilla Guerrero Lorena Peralta
Traducción
Publisher
Keith Biondo
Editor
Felecia J. Stratton
Art Director Guillermo Almazo Publisher
México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 108 Año 8. Revista del mes de Octubre de 2014. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. "Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."
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EXPERTCOMMENT Fuente: KPMG *
Las nuevas normas fiscales representan reto para M&A
Las nuevas regulaciones serán uno de los retos para la actividad mundial de fusiones y adquisiciones. Se espera que aumente el volumen de transacciones pero las cambiantes normas generan duda en ciertas regiones.
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as nuevas inquietudes en torno a las reformas fiscales internacionales y el escrutinio de las estructuras transnacionales podrían representar un reto para la actividad de fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) de acuerdo con la publicación Tributación de las Fusiones y Adquisiciones Transfronterizas (Taxation of Cross-Border Mergers and Acquisitions) de KPMG International, red de firmas multidisciplinarias que proveen servicios profesionales de Auditoría, Impuestos y Asesoría. La progresiva recuperación económica mundial y la demanda acumulada impulsarán la actividad de M&A, sin embargo se deberá considerar el impacto fiscal en las decisiones de inversión. El informe Tibutación de las Fusiones y Adquisiciones Transfronterizas destaca la información obtenida de 60 países, incluyendo a México, acerca de sus leyes y regulaciones, así como de las implicaciones fiscales en
la estructuración y financiamiento de operaciones de M&A. Esta herramienta puede ser útil para comprender el impacto fiscal en las operaciones de fusiones y adquisiciones que se realizan en diferentes países. Es de resaltar para la región, que las autoridades fiscales en América Latina han adoptado medidas más estrictas y tácticas más sofisticadas para identificar los casos de incumplimiento. Tal es el caso de México, donde se han visualizado cambios significativos que deben ser considerados. “Mostramos un optimismo cauteloso con respecto a los actuales mercados de fusiones y adquisiciones. Está incrementando la actividad alrededor del mundo, aunque no con la rapidez con la que muchos lo esperaban”, indicó Carlos Vargas, Socio de Impuestos, especialista en Fusiones y Adquisiciones de KPMG en México. “Estamos viendo muchos negocios
más pequeños, considerando que los más grandes todavía tienen que emerger”, agregó. A pesar de que las condiciones de la actividad de M&A pueden ser excelentes, los factores normativos podrían tener un impacto en el volumen de negociaciones. Los gobiernos alrededor del mundo, que están orientados a los ingresos fiscales, están implementando nuevas disposiciones que refuercen sus bases fiscales y frenen las agresivas estructuras fiscales transnacionales. Por otro lado, las medidas de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), para afrontar la erosión de la base gravable y reubicación de utilidades (BEPS, por sus siglas en inglés), así como los nuevos ojos públicos puestos en la transparencia e integridad fiscales están generando en negociadores y compañías, nuevas inquietudes en cuanto a la manera en que estructuran sus inversiones, y si las transacciones que celebran podrían estar perjudicando a sus marcas.
CASO DE MÉXICO La inversión extranjera en México por parte de empresas multinacionales se ha incrementado considerablemente durante la última década, gracias en parte a la extensa red de convenios fiscales y comerciales celebrados, particularmente en años recientes, con los socios financieros y comerciales más importantes del país, incluidos Estados Unidos (EU), Canadá, algunos países de Centroamérica, Sudamérica, la Unión Europea (UE) y algunos países asiáticos. De acuerdo con Carlos Vargas: “En México, se espera que las nuevas inversiones por parte de multinacionales que están expandiendo sus operaciones en el país, tengan un mayor crecimiento durante los próximos años. Por ello, las organizaciones tendrán que estar atentas a conservar estructuras fiscalmente eficientes, y poner atención a los cambios de la Reforma Fiscal 2014”. Entre los cambios más importantes de la Reforma Fiscal que se deberán considerar, se encuentran los siguientes:
n Se derogó el Impuesto Empresarial a Tasa Única (IETU) y el Impuesto sobre Depósitos en Efectivo (IDE). n Se eliminó el régimen de consolidación fiscal. Se propuso un régimen opcional para gr upos corporativos, aunque es similar al régimen derogado. n Conforme a la nueva legislación, los pagos realizados a una compañía en el extranjero que controla a un contribuyente o es controlada por uno, no son deducibles cuando se pagan con respecto a intereses, regalías o asistencia técnica y cuando se considera que la compañía receptora en el extranjero es “transparente” y sus participantes no pagan impuestos sobre dichos ingresos. Los pagos que el receptor considera como “no existentes” y los pagos que una compañía en el extranjero no considera como ingresos gravables también son no deducibles. n Cuando se realiza el pago de remuneraciones a empleados, que
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se consideran exentas para el empleado (para efectos de Seguridad Social, fondo de ahorro, finiquitos a empleados, bonos anuales y tiempo extra) son deducibles. n A partir de 2014, la tasa del Impuesto al Valor Agregado (IVA) en la zona fronteriza aumentó de 11% a 16%. Por otro lado, los inversionistas mexicanos directos o indirectos en regímenes fiscales preferenciales están obligados a reconocer sus ingresos sobre una base actual, y presentar una declaración anual sobre sus negocios y actividades de inversión en dichas jurisdicciones. “La decisión de adquirir un negocio implica un fuerte análisis por pa r te de a mbas pa r tes, se deben
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valorar los efectos que las recientes modificaciones tendrán en las transacciones, así como contar con la información necesaria para valuar su negocio, por lo tanto, es importante tener presente que la asesoría por parte de un experto es fundamental para tomar la mejor decisión y obtener los beneficios esperados”, señaló Carlos Vargas.
UN PUNTO DE VISTA GLOBAL En Europa, la actividad de fusiones y adquisiciones siguió el patrón global general en 2013, incrementando trimestre a trimestre hasta los últimos tres meses del año. A lemania ha visto el mayor crecimiento, en tanto que los países mediterráneos se han esforzado por recuperar su posición.
La excepción es España, quien ha estado activa debido a algunas ventas de activos representativas entre los fondos de capital privado. El informe hace referencia a que, entre los países de la región Asia-Pacífico, Australia, China e India siguen siendo los principales lugares con actividad de M&A, aunque el apetito por llevar a cabo negociaciones en China e India ha disminuido a causa de factores normativos. En Estados Unidos (EU), la actividad de alguna manera disminuyó en 2013, debido a una ráfaga de actividad a finales de 2012. Sin embargo, las compañías a nivel mundial siguen interesadas en EU. De hecho, nuevos informes muestran que el valor interno de las fusiones y adquisiciones en EU, se ha disparado más de 370% entre el primer trimestre del ejercicio 2013 y el primero de 2014. Finalmente, la actividad de fusiones y adquisiciones en América Latina para 2013, fue relativamente baja, salvo las transacciones de capital privado que mostraron cierta recuperación el año pasado. Sin embargo, se espera un mayor volumen en 2014, dado el notable potencial del Sector Energético y de recursos naturales, infraestructura y los fondos disponibles en el mercado. “Al realizar una fusión o adquisición, es cr ucial comprender las implicaciones fiscales que impone el país en el que se ubican las empresas. Para tener éxito en las operaciones de M&A venideras y seguir atrayendo la inversión a nuestro país, será importante que las autoridades mexicanas se concentren en trabajar en un marco regulatorio propicio para dichas operaciones”, concluyó Carlos Vargas. n
* Si deseas mayor información sobre el estudio, contactar a las ejecutivas de KPMG: Jessica Sánchez, jessicasanchez@ kpmg.com.mx, y Nachelt Rodríguez, nacheltrodriguez@kpmg.com.mx
TRENDS Fuente: Accenture *
Los mercados emergentes siguen atrayendo atención
El 22% de los líderes de distribución planean invertir más de 40 mdd en su cadena de suministro en mercados emergentes. 12
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a consultora Accenture presentó los “Factores de éxito de la cadena de suministro en los mercados emergentes”, un estudio sobre tendencias mundiales que permite observar las prácticas más exitosas en las cadenas de suministro de 10 sectores industriales en los mercados en vías de desarrollo. A pesar del papel vital que la tecnología representa para ayudar a las compañías a administrar la complejidad y volatilidad en las operaciones globales, sólo el 48% de las empresas en mercados emergentes utilizan la tecnología extensivamente en sus cadenas de suministro, mientras que el 45% la subutiliza y sigue apoyándose de actividades manuales. La investigación de Accenture también identificó las mejores prácticas y a los “líderes de la cadena de suministro” a partir de la muestra
y encontró que el 73% de ellos usa tecnología extensivamente en las cadenas de suministro que apoyan su presencia en los mercados emergentes, contra sólo el 31% de aquellos que tienen un desempeño inferior. “Los directivos más avanzados reconocen que las cadenas de suministro no buscan sólo la eficiencia, sino también de diferenciación. Esto les ha permitido enfrentar a compañías locales establecidas con un fuerte reconocimiento de marca, así como a sus similares en esta carrera por hacer llegar nuevos productos a nuevos mercados”, señaló Argenis Bauza, Managing Director de Supply Chain – Products de Accenture México. Casi tres cuartas partes de las más de 1,0 0 0 compañías globales encuestadas en el estudio de Accenture señalaron que habían realizado inversiones importantes en dichas
her ra m ient as de automat i z ac ión como sistemas de manufactura, ERP y sistemas de cadenas de suministro. El estudio deja ver que aquellos líderes que lograron crecer 20% o más sus sistemas de distribución en mercados emergentes durante el último par de años lo hicieron debido al acompañamiento tecnológico en el 58% de los casos. De los sectores industriales estudiados, las compañías de electrónica y alta tecnología parecen ser las más agresivas en el uso de la tecnología en su organización de cadena de suministro para apoyar sus estrategias en mercados emergentes. Otras prácticas que los líderes de la cadena de suministro aplican en mercados emergentes incluyen: 1) Generan valor agregado complementando una estructura de bajo costo con un mayor enfoque en la calidad y el conocimiento de mercado. Al conjuntar valor, como una estr uctura reducida de costos, los líderes de la cadena de suministro que se basan en la calidad tienen el doble de probabilidades que los que no son líderes (17% contra 7%) para diferenciarse. Por el contra-
rio, quienes no son líderes a menudo están enfocados en la rentabilidad o en construir una estructura de costos competitiva. 2) Los líderes aplican una gama más amplia de modelos de cadena de suministro en los mercados emergentes. Dentro de la gama completa de opciones a invertir -plantas, centros de distribución y proveedores en la región, operaciones establecidas en el mercado, o contratar talento local para ayudar a administrar la cadena de suministro- el 47% de los líderes han establecido empresas conjuntas o sociedades con organizaciones locales, ya que buscan crear operaciones flexibles capaces de responder a los cambios inesperados del mercado. Por el otro lado, las adquisiciones complejas en tiempo, fueron usadas sólo por el 36% de todos los encuestados como medio de atender sus mercados emergentes prioritarios. 3) Los líderes de la cadena de suministro invierten más agresivamente. Para ayudarles a alcanzar sus metas de crecimiento en los mercados emergentes en los próximos tres años, los líderes planean invertir agresivamente en sus operaciones, con el 22%
de ellos planeando invertir más de 40 millones de dólares en su cadena de suministro. De forma interesante, los encuestados en el sector bancario (29%) tenían la mayor propensión a indicar que planean invertir más de 40 millones de dólares para desarrollar sus capacidades de cadena de suministro. Asimismo, el 66% de los líderes encuestados tienen una mayor probabilidad de invertir en capacidades para mejorar la excelencia operativa de la ejecución de su cadena de suministro estandarizando, simplificando y automatizando procesos, usando servicios compartidos y modernizando los sistemas de TI. También tienen una mayor probabilidad, que aquellos con un menor desempeño, de priorizar las inversiones en su infraestructura física (p.ej. expansión de instalaciones de manufactura y redes de almacén más grandes) y análisis del cliente. n * Para mayores informes sobre el estudio, contactar a los ejecutivos de Accenture: Daniel Gelemovich, área de Mercadotecnia y Comunicación daniel.gelemovich@accenture. com y Román Calápiz, Analista de Comunicación, roman.calapiz@accenture.com
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RESEARCH Fuente: Porter Novelli *
Las ventas al detalle representan una oportunidad para los operadores logísticos
A medida que los 3PLs planean transformar sus modelos de negocio, más proveedores adoptan soluciones CRM basadas en la nube para mejorar la relación con los clientes.
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e n ske L og i st ic s, prove e dor global de servicios logísticos y servicios de cadena de suministro, en conjunto con Capgemini Consulting, la marca global de consultoría estratégica y de transformación del Grupo Capgemini, y Penn State University, proveedor mundial de soluciones de administración de talento Korn/Ferr y International, anunciaron los resultados del 19° Estudio Anual de Logística Tercerizada (3PL) 2015 que analiza al mercado global de tercerización de retailers (fabricantes o comerciantes al detalle) y proveedores de logística (3PLs) en la industria. El reporte mundial más reciente muest ra que las relac iones ent re retailers y 3PL continúan prosperando a medida que se abre un nuevo panorama de ventas al detalle en todos los canales. Debido a que los consumidores buscan la oportunidad de comprar en todo momento, los establecimientos de ventas al
detalle están comenzando a invertir en tecnología, recursos de cadena de suministro y estrategias de satisfacción que brindarán una experiencia transparente en todos los canales de ventas al detalle. Debido a una economía global inconsistente, los retailers reportan que en promedio, el 36% de los gastos de logística totales está relacionado con la tercerización, en comparación con el 44% del año pasado. Sin embargo, el 67% de los retailers está incrementando el uso de los servicios de logística tercerizada este año (72% en el 2013). El 53% de ellos está reduciendo o consolidando el número de 3PLs que usan. Para casi un tercio (32%) de los retailers y 3PLs encuestados, el servicio al cliente es la fuerza detrás de la inversión en múltiples canales. Con base en las respuestas de más de 770 retailers y proveedores de servicios logísticos en Norteamérica, Europa, Asia Pacífico y Latinoamérica, el reporte concluye que aunque
es bien entendida la importancia de una red con múltiples canales, las cadenas de suministro de estos canales siguen madurando, dejando abierta una brecha entre las expectativas de consumo / venta al detalle y las compañías que adoptan un enfoque de “esperemos a ver qué pasa”. Asimismo, se menciona que el servicio al cliente (32%), los niveles de servicio (23%) y los costos de envío (11%) son impulsores clave para adoptar un enfoque de múltiples canales. Sin embargo, un tercio de los encuestados (33%) no está preparado para manejar tales formas de venta al detalle. Sólo el 2% de los encuestados se calificó como un elemento de alto rendimiento en el espacio de múltiples canales. La mitad de los encuestados (50%) está evaluando o invirtiendo en nuevas estrategias de satisfacción para permitir que crezca la red de múltiples canales, pero el 16% está utilizando o considerando la entrega a domicilio de su tienda local, 15% hace o planea una entrega en domingo, 12% usa o investiga sobre
entrega a clientes en la que un comprador de la tienda entrega los bienes, y el 11% está usando o considera el servicio de recolección. “A medida que los clientes continúan pidiendo más servicios de los retailers y, en última instancia, de los 3PLs, es posible que el modelo de negocios 3PL siga evolucionando aún más. Si las compañías continúan inv irtiendo de forma creativa en soluciones de múltiples canales y pactando nuevas asociaciones, estas nuevas soluciones tienen el potencial de alterar la forma en que los 3PLs existentes hacen negocios”, comentó Shanton Wilcox, Vicepresidente de Administración de Cadena de Suministro de Capgemini Consulting. Tanto retailers (75%) como operadores logísticos (77%) están de acuerdo en que el sector 3PL podría beneficiarse significativamente de la disponibilidad de capacidades de Administración de Relaciones con Cl ientes (Customer Relat ionsh ip Management - CRM) personalizadas según la industria. Para los 3PLs, esto
significa optimizar los flujos de trabajo y procesos globales, para brindar visibilidad de nivel ejecutivo a líderes comerciales e identificar ineficiencias y cuellos de botella en operaciones comerciales; para los retailers, entrega de información en tiempo real sobre temas como visibilidad de entregas. Para el 40% de los retailers, los procesos de licitación son decisivos para que los 3PLs utilicen o no tecnologías CRM eficientes. Debido a que los establecimientos de ventas al detalle cada vez son más dependientes de la tecnología para la visibilidad en tiempo real de operaciones, los retailers y proveedores 3PL están invirtiendo en sistemas de administración de almacén (58%), software de planeación de recursos empresa r ia les (54%), sistemas de administración de transportación (54%), visibilidad de cadena de suministro (43%), add-ons para sistemas de administración de almacén (33%) e identificación de frecuencia de radio (RFID) (21%). Asimismo, están invirtiendo en tecnologías que les
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permiten personalizar la experiencia de compra, como aplicaciones móviles (33%). “Las tecnologías CRM y móviles pueden generar valor para 3PLs y sus clientes. El reto será que los ejecutivos de ventas más experimentados y productivos adopten estas nuevas tecnologías”, dijo John Langley, Profesor Clínico de Sistemas de Información de Cadenas de Suministro y Director del Centro de Desarrollo para la Investigación de Cadenas de Suministro en el Smeal College of Business de la Universidad Estatal de Pennsylvania.
MÉXICO CONTINÚA GENERANDO OPORTUNIDADES PARA FABRICANTES Y 3PLS El surgimiento de México como un destino de fabricación cercano a la costa continúa en el 2014: 40% de los retailers en el estudio indicó que han migrado algunas operaciones a México. Los retailers indicaron que están migrando las operaciones a México desde EU (55%), China (36%) y Canadá (9%). “La ubicación y los tratados de libre comercio de México han incenti-
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vado a los fabricantes para continuar inv irtiendo en la región”, dijo el Presidente de Penske Logistics, Marc Althen. “Hemos tenido operaciones en México durante casi 20 años y continuamos viendo un ambiente empresarial favorable para la logística a corto y largo plazo”. Los retailers en el estudio indicaron que México les brinda costos operat ivos más bajos, i mpuestos adua na les favorables, t iempo de tránsito reducido y una proximidad a fuentes de suministro. Sin embargo, los retailers también enfatizaron que los principales retos a los que se enfrentan en México son crimen, seguridad, infraestructura y regulaciones complejas. Administración estratégica de la fuerza laboral tendrá especial importancia para la industria 3PL, ya que se espera que se enfrente a una escasez de talento. En el estudio, 62.6% de todos los encuestados dijo que están teniendo dificultad para encontrar o atraer talento, y se espera que la tasa promedio de incremento de contratación dentro de la industria de cadena de suminis-
tro de crecimiento sea más alta que la tasa promedio de crecimiento en otras ocupaciones. Las estimaciones muestran que 60 millones de personas saldrán de la industria en el 2015, pero sólo hay 40 millones de personas para llenar el espacio. Esto se debe a que las posiciones existentes dentro de la industria de cadena de suministro y la dinámica de los profesionales de la cadena de suministro cambian rápidamente. “Las cambiantes cadenas de suministro multicanal ya están tomándose con seriedad este modelo de negocios y comenzando a buscar formas de optimizar su proveedor 3PL”, dijo Zack Deming, experto en Servicios de Logística y Transportación en Korn/ Ferry International. “Optimizar la administración de la fuerza laboral a través del uso de herramientas de planeación analíticas puede ayudar a preparar a las empresas para la escasez potencial de talento”. n
* Para mayor información sobre este estudio, favor de contactarse con Gabriela Sandoval: gabriela.sandoval@porternovelli.com
GLOBALFACTS Fuente: DHL Supply Chain
Reevaluar la cadena de suministro para mitigar la volatilidad en mercados emergentes
El modelo de "cadena de suministro global con adaptabilidad regional" se está convirtiendo en el nuevo paradigma para cumplir con los cambios globales en la demanda del sector Tecnología. Desafíos y oportunidades se vislumbran a corta distancia.
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na nueva investigación independiente realizada por DHL Supply Chain, muestra que para satisfacer la demanda y maximizar la oportunidad que representa el hacer negocios en mercados emergentes, las empresas de tecnología deben reevaluar de manera significativa y contundente sus cadenas de suministro actuales, si quieren evitar el riesgo de impactar negativamente su participación en el mercado o su margen de utilidad. El estudio "El camino hacia el crecimiento: moldeando las cadenas de suministro en los mercados emergentes” desarrollado por Lisa Harrington, presidente del grupo lharrington LLC, deja en claro que el modelo de "cadena de suministro global con adaptabilidad regional" se está convirtiendo en el nuevo
paradigma para cumplir con los cambios globales en la demanda del sector Tecnología. En este entorno, se presentan desafíos y oportunidades como la tendencia a adoptar cadenas de suministro regionalizadas, los cortos ciclos de vida de los productos, así como los constantes movimientos demográficos. De acuerdo a la investigación publicada, existen tres tendencias importantes que afectan a las operaciones de la cadena de suministro del sector Tecnología: 1. La nueva cadena de suministro regionalizada. Para satisfacer la demanda mundial y la cambiante dinámica del mercado, las cadenas de suministro, que antes recorrían largas distancias, están siendo reemplazadas por modelos basados en las
diferentes regiones geográficas. Los productos del sector Tecnología enfrentan ciclos de vida cortos, por lo que son candidatos ideales para ser producidos bajo el esquema nearshoring, lo que implica trasladar sus plantas de manufactura más cerca del consumidor final, según lo indicado en el estudio. 2. Cumplimiento y calidad como principal prioridad. Además de las leyes fiscales, normas de seguridad y demás marcos regulatorios existentes, los mercados emergentes enfrentan, en algunos casos, otros retos relacionados con la seguridad. Por ello, el estudio sostiene que la selección de un socio logístico confiable constituye una prioridad.
3. Las estrategias para mercados emergentes deben estar diseñadas a la medida de sus necesidades. Cada mercado emergente está en una etapa distinta de evolución y por tanto, tiene retos y oportunidades específicos, así como diferentes características en cuanto a las demandas de sus consumidores. Como resultado de ello, es importante para las empresas de tecnología, adaptar sus operaciones y estrategias de logística de forma específica para cada mercado. "El sector Tecnología es impredecible por naturaleza, lo que implica de por sí un riesgo, sobre todo en mercados emergentes, debido a la inconsistencia de los patrones de demanda y a las diversas tasas de adopción de nue-
vas tecnologías", dijo Mario Rodríguez de la Gala, Vicepresidente del Sector Tecnología para DHL Supply Chain México. "Comprender esta industria y sus desafíos, tales como los tiempos extendidos de producción y la dinámica demanda de consumo, nos ayuda a proporcionar soluciones para los distintos escenarios que se pueden presentar, de tal manera que nuestros clientes estén preparados para hacer frente a lo desconocido, a la vez que se optimizen costos; así es que contribuimos al éxito de sus negocios". n * Para obtener más información sobre las mejores prácticas que DHL Supply Chain ha implementado ante este nuevo panorama, así como conocer soluciones y casos de éxito en la cadena de suministro, visite la página web para el sector tecnología. www.dhl.com.mx/tecnologia.
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TECHSOLUTIONS Por Tom Cartwright y Peter Leith *
Seis estrategias para administrar el inventario del minorista, maximizar ganancias y elevar la satisfacción del cliente
Los minoristas ya no tienen que detenerse por las limitaciones tecnológicas del pasado. Nuevos sistemas que soportan procesos robustos y efectivos guiados por Planes Financieros de Mercancías están disponibles.
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os minoristas que se cuestionan si están maximizando sus ganancias de ventas potenciales contra sus inversiones de inventario, o que luchan por cumplir sus entregas ante las altas y siempre crecientes expectativas de servicio a clientes, deber ían tomarse el tiempo para reevaluar sus procesos de cadena de suministros de principio a fin. Implementar procesos administrativos estandarizados y secuenciados que sean usados de forma consistente, por todos los equipos involucrados en la proyección y abastecimiento de la demanda del cliente, puede generar un gran impacto; pero, la “pregunta clave” para la mayoría de las organizaciones minoristas es: ¿cuál departamento debería estar a cargo o cómo se debe dividir la responsabilidad entre departamentos cuando se planean los inventarios? Si preguntamos a los expertos de la industria cuál departamento
o qué parte de la organización de los minoristas es generalmente más efectivo en llevar a cabo la toma de decisiones, la respuesta será que el departamento líder sobre cualquier otra función operacional es el de Planeación Financiera de Mercancías. Esto se ha vuelto evidente en años recientes, dado que la efectividad en la planeación de surtidos, compras, distribución y reabastecimiento, así como las rebajas y promociones, ha probado producir mejores resultados financieros cuando esas disciplinas se concentran en los objetivos y limitaciones financieras de la organización minorista. De cualquier manera, ligar los procesos dependientes a un Plan Financiero de Mercancías (Merchandise Financial Plan) puede ser una tarea compleja y difícil. Si la organización se ayuda de sistemas sofisticados, las operaciones del minorista pueden ser manejadas de forma eficiente, maximizando el desempeño
contra los objetivos financieros de la compañía. Las estrategias de planeación para la exitosa gestión de la cadena de suministros del minorista son:
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TENER UNA SOLA VERSIÓN DE LA VERDAD
Desarrollar un plan financiero global y establecer metas de desempeño, asegura que todas las partes del proceso de planeación se alineen con el plan y se cree una sola versión de la verdad. Lo anterior puede mejorar en gran medida la productividad y los resultados financieros, al eliminar la planeación tipo “silo” en donde cada departamento tiene sus propios planes y metas. Sin embargo, definir los objetivos financieros sobre la planeación, requiere de un proceso bien definido, guiado por un flujo de trabajo que soporte cada fase de la misma, incluyendo aprobaciones, consolidaciones y reconciliaciones. El proceso comienza con la delimitación de los objetivos, como unidades de ingreso en ventas, márgenes, gasto en rebajas y gasto promocional, proyecciones de inventar io y del open-to -buy. Estos objetivos, combinados con un proceso integrado de principio a fin, guiarán exitosamente a todos los departamentos para ejecutar sus propios planes de forma más detallada.
Durante el proceso de hacer el “Plan Financiero de Mercancías”, se pueden identificar tendencias en ciertas categorías. Estas tendencias se perderían fácilmente de vista en el proceso de planeación del surtido, si el equipo no trabaja bajo el mismo plan y actúan de forma individual y desconectada; pero si todos trabajan con el mismo plan, la tendencia se descubre y el surtido de productos se planea de forma que se asegure que los objetivos de ventas y los márgenes de ganancias se cumplan.
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USAR LA METODOLOGÍA DE OPEN-TO-BUY PARA GESTIONAR COMPRAS
Los objetivos financieros de ventas e inventario que se establecen durante el proceso de la planeación financiera, están hechos para determinar la cantidad de “stock” que los compradores adquieran. Monitorear el desempeño de ese plan durante la temporada de ventas permite a los minoristas ajustarse si se salen de la pauta marcada. Si el plan se está sobre-cumpliendo se pueden llevar a cabo otras acciones, como sacar más producto a anaquel, adquirir más inventario, o descansar un poco las rebajas; de esta forma se disminuye la tasa de ventas y se maximiza el potencial del margen de ganancia. Por otro lado, si el plan no se está
cumpliendo, el presupuesto de compras puede ajustarse e implementar rebajas y promocionas para acelerar la rotación del inventario que ha estado pasivo.
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EMPLEAR VARIOS ALGORITMOS PARA LA PROYECCIÓN
Para realizar proyecciones a nivel de artículo y de localización, se requiere tener el entendimiento de las características únicas de cada artículo y aplicar el algoritmo correcto para cada uno. Aplicar el método adecuado para la proyección de cada producto (sku) puede mejorar dramáticamente la veracidad de la misma. Estos algoritmos avanzados pueden explicar tendencias, temporadas altas y bajas de venta, promociones y ventas perdidas. Una vez que existe consenso en las proyecciones de la demanda, podemos dar paso a la siguiente estrategia y enfocarnos en el inventario.
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APEGARSE AL PRESUPUESTO DURANTE LA PLANEACIÓN DE SURTIDOS DE PRODUCTO
Cuando se considera elaborar surtido de productos, los minoristas no se pueden dar el lujo de permitir que sus compradores compren todo lo que quieran, sin considerar el impacto que sus decisiones pueden tener sobre los resultados financieros, por lo cual se debe establecer un
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límite; de esta manera saben cuánto pueden comprar en cada categoría. Este enfoque relativamente nuevo asegura que todos los miembros de la organización, incluyendo al comprador, estén trabajando de manera conjunta en un plan que cumple los objetivos financieros de la compañía. Por supuesto, los minoristas deben asegurarse todo el tiempo de que sus clientes estén cómodos con la selección de inventario disponible en sus tiendas. Aquí es donde la Tecnología hace su aparición: las soluciones avanzadas de planeación pueden ayudar al minorista a tener un mayor entendimiento de cuál categoría está reportando márgenes más altos, dónde se están viendo los mejores giros de productos, así como en qué categorías existen menos rebajas.
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NO EXISTE UN PLAN MAESTRO ESTÁNDAR PARA TODAS LAS TIENDAS
La regla número uno del minorista es asegurar que los clientes puedan encontrar “todo” lo que necesiten en los anaqueles de la tienda, incluso a nivel de atributos, como tamaño o color. Planear surtidos que sean lo suficientemente amplios y variados para cubrir las preferencias de los clientes locales es la meta de todo minorista. Para lograr este cometido, ellos deben saber quiénes son sus compradores en cada tienda o región.
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Aunque varios minoristas tienen un sólido conocimiento de sus clientes en general, les cuesta trabajo articular ese dato en su planeación, a pesar de tener datos históricos de cada punto de venta. La mayoría de las veces la dificultad de este reto se debe a limitaciones en tecnología. Tratar de planear surtidos específicos para cada tienda, tomando en cuenta variables como: ventas, productividad de márgenes, número de tiendas, cluster de tiendas (agrupaciones) y presupuestos, usando una hoja de Excel o un sistema anticuado siempre generará resultados mediocres. ¿Se enfocan las tiendas en contar con un abanico amplio de productos, mientras otras se enfocan en tener alta especificación? ¿Sabe el minorista en qué tiendas en particular, es necesario mantener una mezcla de inventario fresco a la mano o más productos de una categoría sobre las otras? Estas preguntas solo pueden ser respondidas cuando el minorista tiene visibilidad a detalle del comportamiento de compra de sus clientes. De igual manera al desarrollar pla nes de su r t ido, es imperat ivo considera r ta ma ños de t iendas e infraestr uctura. La config uración de la planeación de surtido no es unitalla, no se puede acomodar a diferentes tamaños y formatos de tiendas; por ejemplo, un minorista puede pretender meter en inventario
30 artículos diferentes de mezclilla en sus tiendas. Si una locación tiene espacio para 10 artículos, los clientes se sentirán asfixiados con la cantidad de productos amontonados en un espacio tan reducido. Tan solo esto puede provocar que los clientes den la espalda y la venta se pierda. Por lo tanto, la planeación de éste debe guardar estrecha relación con los espacios disponibles. Los minoristas que buscan realmente minimizar sus espacios y surtidos para asegurar que los clientes encontrarán lo que están buscando en sus anaqueles, deben balancear la variedad y especificación de sus surtidos, basándose en la demanda de los consumidores y en la planeación de espacios.
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GESTIÓN DE LA DECISIÓN DE PRECIOS DE PROMOCIÓN
Para muchos minoristas, las promociones son cruciales para comunicar c uando tienen nuevos produc tos disponibles y cuando están ofreciendo descuentos en artículos que sus clientes quieren comprar. Para usar las promociones de manera efectiva, los minoristas deben establecer una base representativa de cuál ha sido el comportamiento de las promociones en el pasado. Por ejemplo, la mayoría de los minoristas revisan sus ventas históricas del año anterior para crear sus promociones de temporada. El problema de hacer eso es que no se
basa en datos o tendencias actuales. Incluso, si comienzan a analizar la efectividad de sus promociones al comienzo de la temporada, y si no cuentan con tecnología avanzada, la mayoría de los minoristas no llegarán a un entendimiento preciso de qué tan bueno fue el desempeño de las promociones hasta un mes o dos después del término de la temporada. Esta visibilidad retrasada de la efectividad de las promociones impide la habilidad de ajustar las campañas para elevar las ventas, o para impactar positivamente en el tráfico en tienda y on-line. Los minoristas deben considerar la efectividad de las promociones como parte de su proceso de planeación. Muy frecuentemente, este paso es tomado solo como un ejercicio de reflexión. Los comerciantes deberían estar entrenados para idear nuevas soluciones diseñadas para ay udar en el análisis de la efectividad de su s promo c iones y después u sa r esos datos cuando planeen futuras campañas. Este cambio en la rutina puede enfrentarse a cierta resistencia, especialmente en compañías que han confiado en “los instintos” de sus planeadores promocionales por muchos años. Podemos concluir, que al día de hoy, la mayoría de los minoristas siguen trabajando en hojas de Excel para tratar de administrar el proceso
de planeación financiera de sus mercancías y de todos sus procesos en general; esta vieja herencia de sistemas “caseros” no puede soportar la cantidad de datos y niveles flexibles de planeación y monitoreo de desempeño que son necesarios para triunfar en el competitivo ambiente del Retail. Los minoristas ya no tienen que detenerse por las limitaciones tecnológicas del pasado. Nuevos sistemas que soportan procesos robustos y efectivos guiados por Planes Financieros de Mercancías están disponibles. Los minoristas que consideren adquirir un nuevo sistema para soportar sus procesos completos pautados por un plan financiero, deben buscar las siguientes características y capacidades: n Flexibilidad para agregar y/o eliminar datos rápidamente, de forma que el plan pueda ser creado, visto y medido en cualquier nivel. n Soporte en el flujo de trabajo y los procesos de aprobación, de manera que la creación del plan, su avance y aprobación a cada nivel pueda ser controlado. n Una versión de la verdad para que en cualquier etapa del plan éste pueda ser visualizado, conciliado y medido. n Capacidad de diseñar diferentes escenarios para que el plan puedan crearse y revisarse antes de seleccionar y comprometerse con alguna opción.
n Una plataforma ágil y rápida para el usuario. n Escalabilidad y nueva tecnología para que el sistema pueda soportar el crecimiento del negocio y la continua expansión del mismo en años futuros. n
* Tom Cartwright, trabajó en la coordinación Militar de Relaciones Exteriores de los Estados Unidos en el área de Logística de Ventas; tiene estudios en Administración de Transporte por la Universidad Golden Gate en San Francisco, USA; es Socio Principal de Innovalaciones en la Ciudad de Guadalajara dando servicios especializados en el procesamiento de órdenes de compra y venta, selección e implementación de sistemas de administración de cadena de suministro y optimización de redes de distribución; actualmente es Líder de la Práctica en Retail en Tsol México; tom.cartwright@tsolco.com * Peter Leith - VP Product Strategy en JustEnough, Newport Beach, California; es responsable de la conducción, dirección y diseño de la Gestión de la Demanda, implementando soluciones para clientes como Levi Strauss, Abercrombie & Fitch, Chanel entre otros; es líder de opinión en el ámbito de la planificación comercial y publica con frecuencia en medios de la industria. Peter tiene una licenciatura especializada en Sistemas Informáticos de la Universidad de Pretoria en Sudáfrica; peter.leith@justenough.com
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PROJECTIONS
SSA México y Puerto Tuxpan le apuestan a la nueva alternativa en el Golfo de México
Comprometidos con la calidad, la productividad y la eficiencia en los puertos y las operaciones de las terminales, SSA México incrementa su presencia en México.
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SA México es una subsidiaria de Grupo Carrix, el cual es uno de los operadores portuarios de capital privado más grandes a nivel mundial, con presencia en Estados Unidos, Panamá, Colombia, Chile, Sudáfrica, Vietnam y Nueva Zelanda. En México comenzó operaciones con la Terminal Especializada de Contenedores en el puerto de Manzanillo en 1995. En mayo de 2003, incrementó su participación en el país con operaciones en los puertos de Acapulco, Cozumel, Progreso y Veracruz, lugares todos donde el operador ofrece diversos servicios para la industria portuaria, operando terminales de contenedores, cruceros, carga general y automóviles. La inversión en México supera ya los 500 millones de dólares, y ha generado hasta el momento un millar de empleos directos. A futuro, SSA México planea expandir opera-
ciones hacia Cabo San Lucas, Lázaro Cárdenas, Puerto Vallarta y el puerto de Tuxpan, el cual apostará al mercado metropolitano de la Ciudad de México, dada su proximidad a ésta. Y es que, localizado en la costa central del Golfo de México, en la parte norte del estado de Veracruz, Tuxpan se encuentra a tan sólo 293 km del Distrito Federal, mientras el puerto de Veracruz lo hace a 406 kilómetros de distancia, y ni qué decir de los otros puertos importantes del país. L a ter m ina l de contenedores, carga general y de automóviles en el puerto de Tuxpan, Veracruz se expandirá en un área de 85.73 hectáreas, a un costado del Río Tuxpan, de los cuales, SSA México ocupará 5.15 ha bajo un contrato de concesión por 20 años, renovable por 13 años adicionales. Puerto Tuxpan cuenta con terminal multipropósitos, almacén de
TERMINAL DE CONTENEDORES VOLUMEN PROYECTADO AÑO
TEUs
CONTENEDORES
2015
306,000
193,671
2016
517,981
327,836
2017
546,859
346,113
2018
577,346
365,409
2019
609,533
385,781
PRESENCIA INTERNACIONAL
VENTAJAS COMPETITIVAS DESTINO
ORIGEN
productos refrigerados, terminal de productos agrícolas, un muelle fiscal, además de la terminal de manejo de petróleo y productos químicos, todos ubicados a lo largo de las costas del Río Tuxpan, circunstancia geográfica que le obsequia al puerto facilidades particulares de seguridad y control, ya que si bien se encuentra próximo a las costas del Golfo de México, las operaciones se introducen al interior del río para protección de las mismas. La terminal de contenedores tiene una proyección de 306 mil TEUs y 193,671 contendores para 2015; cantidades que irán incrementándose año con año, hasta llegar a los 609,533 TEUs y 385,781 contenedores en 2019. En su primera fase, el equipo de muelle y patio contará con 4 STS Grúas de muelle (Súper Post-Panamax), 8 ASC (incrementándolas hasta tener una por cada 1/1.5 hectáreas de patio), 30 remolques porta-contenedores, 2 Top Loaders, 1 Side Loader, 2 montacargas con capacidad para 30 toneladas y 25 montacargas para 3 toneladas, Spreaders para contenedores de 20’/40’/45’, y equipo especializado para productos de acero. Asimismo, la infraestructura de tecnología será de punta: Sistema O perat ivo de Ter m i na l ( TOS) de TIDEWORKS (Mainsail, Spinnaker y Traffic Control), Sistema de posicionamientos de contenedeores a través de GPS (NOW), Sistema electrónico de monitoreo de temperatura para contenedores refrigerados, Sistema de seguridad para monitoreo las 24 horas, con cámaras de CCTV de alta definición, y Sistema de voz y datos diseñado conforme a las normas y estándares internacionales. C onside ra ndo que e l 6 0 % de las operaciones de importación y exportación del Golfo de México corresponden a la zona de influencia
Veracruz
Tuxpan
Menor tiempo de trayecto
México D.F.
5.0 HRS
3.6 HRS
-1.4 HRS
Toluca
5.9 HRS
5.1 HRS
-0.8 HRS
Querétaro
7.5 HRS
5.8 HRS
-1.7 HRS
Guanajuato
9.4 HRS
7.6 HRS
-1.8 HRS
Pachuca
5.2 HRS
2.7 HRS
-2.5 HRS
San Luis Potosí
10 HRS
6.9 HRS
-3.1 HRS
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PROJECTIONS VENTAJAS COMPETITIVAS ORIGEN México D.F.
DESTINO Veracruz
Tuxpan
Ahorro $
COSTO PROMEDIO DEL TRANSPORTE
Camión sencillo
$ 11,900 MXN
$ 7,700 MXN
Full
$ 17,700 MXN
$ 11,400 MXN
- $ 4,200 MXN - $ 323 USD * - $ 6,300 MXN - $ 485 USD *
COSTO DE CASETAS
Full
$ 2,110 MXN
$ 1,430MXN
+30% REDUCCIÓN DE COSTOS
SSA INTERNACIONAL
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- $ 680MXN - $ 52.3 USD * * Tipo de cambio 13 MXP
de Tuxpan, sin duda la proyección no sólo parece viable, sino además pertinente. Y es que, como parte de la propuesta de valor del proyecto, ha de considerarse que: además de ser el puerto más cercano a la Ciudad de México, tendrá una aduana dedicada dentro de la terminal de contenedores; la autopista se encuentra en excelentes condiciones, lo que representa un 36% de reducción en costos de transporte, un 32% de reducción en costo de peaje, y un ahorro de 1 a 3 horas de trayecto; y contará con la tecnología de punta y el más alto nivel de productividad en México, proponiéndose contar con el menor tiempo de estadía para un camión en puerto. Asimismo, se planea tener un alto nivel de normas de seguridad internacional y control de daños, además de estándares de calidad mantenidos en todos los niveles de operación. El puerto de Tuxpan no tiene conectividad ferroviaria de la que se pueda hablar en este momento, ya que dada la proximidad de éste con los principales centros de demanda del país, sería difícil para el ferrocarril competir con las escasas dos horas y media de traslado de un contenedor por autotransporte. ¡No pierda de vista esta alternativa, y sígale la huella a esta próxima solución logística! n
STUDYCASE
EL 3PL Triplefin adopta Manhattan SCALETM
Triplefin se decidió por una solución que le daría la flexibilidad y la implementación rápida que necesitaba, la cual les ofrecía la mezcla perfecta de características, funcionalidad y tecnología para el arranque rápido en sus centros de distribución.
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os proveedores 3PL se enfrentan a una gran variedad de retos, pero por mucho, el más importante es que cada cliente demanda procesos y flujos de trabajo específicos. Esto significa que rastrear gastos y mantener procedimientos de facturación puede ser complicado. Pero si los 3PL no cuentan con los sistemas tecnológicos que soporten estos y otros servicios, no pueden competir en el mercado; necesitan sistemas que sean flexibles, confiables y que ofrezcan los servicios automatizados que hacen que los 3PLs sean héroes para sus clientes. Triplefin entiende a la perfección esta serie de retos. Fundada en 1981 y basada en Cincinnati, Ohio, tiene aproximadamente 165 empleados e ingresos anuales de 130 mdd. La empresa se ha convertido en uno de los principales proveedores externos de
soluciones de procesos de negocio order-to-cash para las industrias farmacéutica y de productos de consumo. Ha construido su negocio apoyando con servicios diversos a algunas de las marcas más exitosas del mundo. Triplefin tiene certificación ISO, un distintivo que no tienen muchos de sus competidores. Ayudar a sus clientes a maximizar el valor de las relaciones con sus clientes ofreciendo altos niveles de cuidado y servicio al cliente ha hecho de Triplefin uno de los proveedores más impor tantes en su mercado. Desde sus comienzos, la empresa se ha expandido a dos instalaciones en Cincinnati con 23,000 metros cuadrados de espacio de distribución. Pero esa expansión constante creó problemas de crecimiento en cuanto a su infraestructura tecnológica.
CAÍDAS DE SISTEMA SIGNIFICABAN PÉRDIDA DE PRODUCTIVIDAD Al crecer la cartera de clientes de Triplefin a casi cuarenta, la plataforma tecnológica que usaba se volvió poco confiable. Era un sistema de gestión de almacén y distribución desarrollado internamente y había sido actualizado varias veces, pero era muy difícil de mantener. “Un sistema que originalmente había cubierto nuestras necesidades se volv ió un dolor de cabeza para nuestras operaciones”, dijo Jim Rhyne, director de distribución de Triplefin. “Empezó a caerse una o dos veces por semana, lo cual nos obligaba a incrementar nuestro personal de mantenimiento”. El problema más grande de estos sistemas era que
creaba un enorme incremento en costos de mano de obra. Los empleados se quedaban inactivos mientras se reparaba el sistema, para después tener que trabajar horas extras para cumplir con el trabajo de distribución y embarques. “Si el sistema se caía durante tres horas y teníamos veinte empleados sin hacer nada, perdíamos 60 horas de tiempo de productividad por semana”, explica Rhyne. Los problemas no tenían impacto en tiempos de entrega a clientes pero sí en la fuerza de trabajo y la rentabilidad.
MANHATTAN SCALE TM PROPORCIONA EL EQUILIBRIO PERFECTO Listo para atacar sus problemas tecnológicos, Triplefin ya se había enfo-
cado en una solución de Manhattan Associates. Aunque brevemente revisó opciones de competidores, Rhyne y Steve Gatton, el Director de IT, estaban interesados principalmente en conseguir una solución de Manhattan. “Hemos estado al tanto de las exposiciones de la industria y de las soluciones viables de cadena de suministro”, dijo Gatton. “Manhattan Associates es una operación sólida de clase mundial, con soluciones confiables y flexibles muy respetadas en la industria. Es el proveedor de altura que estábamos buscando”. Después de reunirse con el equipo de Manhattan, Rhyne y Gatton se decidieron por una solución que les daría la flexibilidad y la implementación rápida que querían. Manhattan
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STUDYCASE
SCALE: Supply Chain Architected for Logistics Execution ofrecía a Triplefin la mezcla perfecta de características, funcionalidad y tecnología para el arranque rápido en sus centros de distribución.
DISMINUYEN LOS GASTOS MIENTRAS LAS EFICIENCIAS SE EXPANDEN Manhattan ayudó a Triplefin a configurar un proceso que le permitiría migrar a 38 clientes lo más rápidamente posible, dentro de presupuesto y sin interrupciones en el servicio. “Manhattan mandó a un equipo muy
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dinámico que nos ayudó a ejecutar un agresivo programa de implementación de doce meses”, dijo Gatton. La empresa empezó migrando a dos clientes por mes, utilizando el personal de piso del Cedis para operar simultáneamente SCALE y el sistema viejo. “Al comenzar la implementación, la retroalimentación fue unánime”, dijo Gatton. “SCALE nos dio mucho más eficiencia y era fácil de usar”. A medida que los empleados de Triplefin se volvían más competentes con SCALE y el proceso de implemen-
tación, la empresa empezó a migrar a más clientes cada mes. “Pudimos mover a seis clientes a SCALE durante el último mes”, dijo Rhyne. “Eso fue bastante asombroso considerando que teníamos que trabajar con el conjunto de operaciones e interfaces particular de cada cliente”. Tr iplef i n ya ha v isto g ra ndes incrementos en productividad y ha reducido costos de mano de obra simplemente al eliminar las caídas de sistema. Ya no tiene que utilizar turnos extras para reponer horas perdidas, y su personal de mantenimiento puede enfocarse en otras situaciones gracias a una eficiente solución de cadena de suministro. El departamento de embarques está totalmente automatizado, pudiendo así asignar esos recursos de mano de obra a otras áreas del Cedis. “Manhattan ha elevado nuestras operaciones a nuevas alturas, permitiendo que nuestra marca impulse las de nuestros clientes con mayor fuerza”, concluye Rhyne. n
PROJECTIONS
ONEST LOGISTICS, mucho más que un simple servicio de logística. Durante sus 10 años en México, Onest se ha logrado posicionar como la alternativa de solución para servicios de logística más completa y leal que se puede encontrar en el mercado.
O
N E ST LOGI ST IC S (Orga nización de Negocios ETratég icos) ha demost rado ser mucho más que un proveedor de servicios logísticos al ofertar beneficios integrales para satisfacer cada necesidad de sus clientes, cuenta con herramientas tecnológicas que le permiten tener un control total tanto en el proceso de distribución como en el inventario de sus almacenes. Onest conoce bien cada industria a la que da servicio y entiende lo que cada cliente necesita. Su filosofía de trabajo fomenta sociedades a largo plazo y cuenta con un amplio enfoque de mejora continua, lo cual incrementa la lealtad y confianza con sus clientes, ya que adapta los procesos operativos a los requerimientos del cliente, aplicando las mejores prácticas en logística y optimizando permanentemente sus procesos. La oferta de Onest es variada y ofrece servicios de almacenaje, distribución nacional, cruces de andén y administración de la cadena 4PL, así como servicios de Maquila, Consultoría Logística, Almacenaje Fiscal,
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NOM – UVA y logística inversa. En términos de alcance, Onest cuenta con 30 Cedis y XD´´S en 22 ciudades a nivel nacional, permitiéndole proporcionar servicios integrados a la cadena de suministro. En cada una de sus bodegas maneja operaciones de almacén, personal y distribución a detalle a nivel nacional. Su capacidad de almacenaje total a nivel nacional alcanza los 287,000 m2 los cuales están repartidos en las 16 bodegas Onest (15 a nivel nacional y 1 en Houston). La cartera de clientes de ONEST LOGISTICS se ve integrada por marcas líderes que necesitan un servicio de logística impecable por la gran demanda que generan en sus distintos sectores en nuestro país, entendiendo que, de este servicio depende el éxito o fracaso del producto. Las industrias que representan la mayor concentración de clientes de Onest Logistics son: E- Commerce, Consumo, Retail, Electrónicos, Moda, Perf umería, Muebles, Químicos y Cosméticos. Grupo Axo, Inditex y Habers son
los principales clientes de Onest en la industria de la moda, mientras que alg unos otros gigantes como Unilever, Nestle, P&G y Philip Morris conforman la lista de clientes del sector consumo. Empresas como Sony y Black and Decker son algunos de los clientes en el sector electrónico y Zara, Tania y Net Shoes entre otros conforman la lista de empresas de E-Commerce a las que da servicio. Con el fin de apoyar al medio ambiente, Onest incorpora procesos con sentido sustentable en cada etapa de su flujo operativo y demuestra su compromiso con México al emplear a 75 personas con capacidades diferentes además de otorgar a sus empleados la oportunidad de terminar sus estudios de primaria, secundaria o preparatoria a través de un sistema de Educación Formal, auspiciado por Inegi. Apoyando así el crecimiento y evolución de las personas que forman parte de esta gran empresa. Acciones por las cuales, ha recibido consecutivamente el distintivo ESR como una empresa socialmente responsable. n
LA MUJER EN LOGÍSTICA (SEGUNDA PARTE)
Por Adriana Holohlavsky
E
n nuestra pasada edición publicamos la primera parte de este especial sustentando con estadísticas la creciente presencia de la mujer en el sector logístico, y el brillante desempeño proyectado en sus tareas. A modo de conclusión, señalamos que la mujer tiene en la Logística una gran oportunidad de desarrollo profesional y económico, por lo que indudablemente está en el lado correcto del sistema; pero, también señalábamos la importancia de que la mujer logística fuera consciente de la gran responsabilidad que la sociedad le confiere. Hoy, más que nunca, la mujer cuenta con poder y recursos para liderar su vida y la de los suyos, y crecer hacia lo alto como rascacielos, pero al “sumar pisos”, debe considera la solidez de su estructura: bagaje moral (cimientos), conocimiento intelectual (columnas), y la integridad de sus relaciones (trabes), para soportar el peso de la carga y mantenerse de pie por largo tiempo.
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En esta segunda parte, complementamos la idea entrevistando a una profesional de la Logística. Mónica Gómez Trujillo, Coordinadora de importaciones en Jafra -reconocida empresa de cosméticos- es un ejemplo de la pasión que la Logística está despertando en las mujeres jóvenes del siglo XXI. El vibrante dinamismo del presente mundo globalizado y su efervescente comercio están perfilando de una manera especial a las nuevas generaciones, cuya energética personalidad encuentra cabida en las filas de las cadenas de suministro.
ADRIANA HOLOHLAVSKY (AH): MÓNICA, ¿CÓMO TE INICIAS EN LA LOGÍSTICA? MÓNICA GÓMEZ TRUJILLO (MGT): La logís-
tica me gustó desde niña sin saberlo. La idea de economizar tiempos y espacios estuvo siempre presente en mí; si tenía que recoger mi cuarto, por ejemplo, invariablemente pensaba cómo optimizar mis esfuerzos y movimientos; si se trataba de llegar a un lugar, siempre analizaba los lugares por donde pasaría, para aprovechar la ruta; si la tarea era arreglar un clóset, pensaba en términos de primeras entradas y primeras salidas, me era inevitable visualizar mi clóset como un almacén; y si se trataba de tomar decisiones, me gustaba jugar con las alternativas. Ese pragmatismo me hace pensar que soy una “logística nata”. E s t u d ié l a l ic e nc i at u r a e n C ome rc io I nte r n ac ion a l e n la Un iversidad C ontemporá nea en Querétaro, y después estudié un posgrado en Recursos Humanos ahí mismo. Cuando me recibí, Celadon Trucking fue la empresa donde empecé mi carrera profesional, y donde la logística me guiñó el ojo, como confirmando mi vocación. Ahí trabajé en servicio al cliente, coordinando el transporte para las empresas, planeando rutas, y haciendo rastreo, entre otras cosas.
AH: ¿CÓMO FUISTE SUMANDO CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA HASTA EL MOMENTO EN EL QUE TE ENCUENTRAS AHORA? MGT: Después de mis
primeros dos años en Celadon Trucking, me fui a Londres a aprender inglés; experiencia que abrió mi mente a la perspectiva global. Estando allá me fue irresistible observar la interesante operación de importación en tantos productos mexicanos. El manejo de la normativa y la logística me parecía imLic. Mónica Gómez Trujillo presionante. Me llamaba mucho la atención te y jugar con las posibilidades fiscales la cantidad de comida mexicana que para tales esquemas. ahí había -tanto enlatada como fresT ie mp o d e s p u é s e s t u ve e n Colgate, a cargo de la distribución de ca-, la artesanía por supuesto, y tamproductos para Guadalajara y su zona bién me tocó apreciar la logística de metropolitana. Ahí, mi trabajo estaba una exposición de arte, con la obra de más enfocado a la logística de transFrida Kalho. Cuando regresé de Londres, volví porte, coordinando embarques y ena trabajar en Celadon Trucking, pero víos, y como uno de nuestros princiya traía entonces la inquietud de inpales clientes era Walmart, aprendí mucho sobre la importancia de la cavolucrarme más con la operación importación/exportación e incluso allidad, la precisión de los procesos y la puntualidad de las entregas. Pero quimacenaje, de tal manera que renuncié para trabajar después en una emprezá el reto mayor en esta empresa fue la de vencer los prejuicios de los operasa coreana de válvulas despachadoras de agua y hielo para refrigeradodores respecto al liderazgo de la mures. Trabajar con asiáticos fue una jer. Hacer valer mi autoridad no fue experiencia muy enriquecedora en fácil, pero finalmente logré ganarme mi formación como logística, dado su respeto con mi trabajo. que me di cuenta cómo la diferencia Después entré a GoGlobal, una alcultural nos hace percibir el mundo macenadora con esquema de Recinto y sus dinámicas de manera diferente; Fiscalizado, donde nuestro cliente la forma de entender los negocios y más grande era Mabe, y donde pude sus procesos parece a veces diametralponer en práctica los conocimientos de importación y exportación que hamente opuesta, pero lejos de intimidarme el reto, despertó mi curiosidad bía adquirido, tanto como mi expepor aprender. Ahí aprendí a hacer imriencia fiscal. Pero como experimenportaciones y exportaciones virtuato una cierta adicción a los retos, una nueva experiencia me atrajo. Así fue les, sin mover mercancías físicamen-
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LA MUJER EN LOGÍSTICA
como llegué finalmente a Jafra, donde coordino la importación de materias primas y componentes, pero ahora con un grado de complejidad mayor, ya que se trata de materiales de difícil clasificación, por lo que he aprendido mucho de normatividad y relaciones con instancias gubernamentales como SAGARPA y SEDENA, entre otras cosas.
AH: ¿CÓMO EVALÚAS EL ÁMBITO LOGÍSTICO PARA LA MUJER? ¿HACE DIFERENCIA TRABAJAR EN UNA EMPRESA MAYORITARIAMENTE DE MUJERES? MGT: Jafra es una empresa mayormen-
te de mujeres, digamos que un 80/20. En mi área, por ejemplo, somos seis personas, de las cuales 4 somos mujeres; pero es claro que muchos de los procesos requieren de las habilidades propias del hombre, por lo que en el área de producción es donde se concentran la mayoría. Somos también una empresa socialmente responsable e incluyente, por lo que también tenemos entre nuestros compañeros a personas con discapacidad. Una empresa con este perfil, es sin duda un respiro para cualquier mujer, pues cierto es que en el ámbito logístico siguen predominando los hombres. Como mujer, mi camino profesional ha sido todo un reto, porque he ocupado posiciones que solían pertenecerle al hombre, y ganarme con mi trabajo el respeto de mis jefes y compañeros ha
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(SEGUNDA PARTE)
sido muy satisfactorio, sobretodo en ambientes mayormente masculinos como el que experimenté en Colgate. Si bien el ámbito logístico sigue siendo mayormente de hombres, la mujer va ganando terreno; somos más minuciosas, más analíticas, más ordenadas, y estas características nos han valido como ventajas competitivas. Además, cada vez hay más mujeres audaces, valientes y aventureras que abren brecha para mujeres más jóvenes, y afortunadamente también las nuevas generaciones cuentan con hombres menos prejuiciosos y más incluyentes con respecto a la mujer.
AH: MÓNICA, ¿CUÁL CONSIDERAS QUE ES EL ÁREA DE OPORTUNIDAD DE LA MUJER EN EL ÁMBITO LOGÍSTICO?
vo, y los hombres en la producción, y cuando la empresa lo entiende y contrata en consecuencia, los resultados son mejores. Sin duda, la naturaleza nos ha dotado de competencias aptas para la maternidad, entre ellas, la posibilidad de atender varias cosas a la vez; competencia idónea para el trabajo logístico, pues se requiere estar al pendiente de embarques, negociando tarifas, evaluando rutas, checando el arribo de material, y todo al mismo tiempo; pero también es necesario comprender que éste es un trabajo de 24 horas, por lo que difícil se hace compaginarlo con el quehacer maternal. Las compañeras que siendo mamás han tenido que lidiar con ambas jornadas, acaban desertando del trabajo profesional.
MGT: Bueno, justo es decir que las mu-
jeres también somos más temperamentales, lo cual dificulta el trabajo en equipo, cuando éste es meramente femenino; sin duda, hemos de aprender cada vez más a conciliar, negociar, delegar y compartir entre nosotras para ser más eficientes. Creo que aquí es donde se encuentra la mayor área de oportunidad para la mujer profesional. Sensato es identificar los límites, y por consiguiente comprender que el trabajo, sobretodo el logístico, se hace mejor cuando se combinan los talentos y habilidades de ambos sexos, los cuales se complementan. Me parece que la mujer tiene más habilidades en el terreno administrati-
AH: ¿CÓMO PODRÍAS DEFINIR EL PERFIL DE LA MUJER CON VOCACIÓN PARA LA LOGÍSTICA? MGT: La logística es adictiva, y las mu-
jeres con vocación para ella encontramos difícil desprendernos de los altos niveles de adrenalina que genera. El constante sonido del radio, la atención obsesiva hacia los embarques y circunstancias diversas como el clima nos mantienen ocupadas, por lo que resulta difícil compaginar esta atención con la que debe dársele a una familia. Yo diría que la mujer que trabaja en la logística es entregada, com-
prometida e informada; no le cuesta trabajo tomar decisiones, porque entiende que en la logística el tiempo es oro; sabe trabajar en equipo, es dinámica y energética; sabe trabajar bajo presión, mucha presión, pero también sabe lidiar con la frustración. A la mujer con vocación para la logística suele gustarle mucho el deporte extremo y probar cosas nuevas, por lo que no experimenta ninguna resistencia al cambio; y los retos y la globalidad le apasionan. Dada la presión bajo la cual trabaja, la mujer en la logística necesita equilibrarse haciendo yoga o meditación, por ejemplo. También, necesita encontrar equilibrio en su pareja, por lo que ésta debe ser paciente, debe apoyarla e impulsarla, pero sobretodo apaciguarla.
AH: ¿CUÁL ES EL MAYOR RETO AL QUE TE HAS ENFRENTADO COMO LOGÍSTICA EN MÉXICO? MGT: Quizá la Ventanilla Única; pues si bien se creó para facilitar el trabajo del comercio internacional, todavía no tenemos en México la infraestructura tecnológica adecuada para sostener en sistemas como éste a tantos usuarios. En estos tiempos de competitividad global es inaceptable que se caiga un sistema, dejando a miles de usuarios detenidos por horas, sin que nadie pueda hacer nada. Sin embargo, también he de decir que a pesar de todos los obstáculos que pudiéramos encontrar en México, entre ellos las deficiencias de la Ventanilla Única, no estamos tan mal comparados con otros países. Nuestra logística es competitiva en términos generales.
AH: ¿QUÉ DIFERENCIAS ENCUENTRAS ENTRE TUS COLEGAS EN EL EXTRANJERO Y LAS MEXICANAS? MGT: Ciertamente la mayoría de mis contactos en otros países son mujeres. Son en su mayoría jóvenes, muy dinámicas por su manera de hablar y escribir, y muy comprometidas. Las mujeres logísticas en Europa suelen concebir los procesos logísticos de
manera más sencilla, quizá por la cercanía de sus países y los mismos niveles de competitividad que tienen; todo es más fácil y rápido. Las mujeres asiáticas, en contraste, son muy cuadradas, muy apegadas a sus reglas, y muy sujetas al hombre todavía, al cual siguen pidiendo permiso para todo; ellas siguen teniendo jefe hombre al cual siempre deben consultar. En América estamos muy homologadas, incluyendo a Estados Unidos; solamente Brasil se cuece aparte; en primer lugar porque se resisten a hablar en inglés, el cual no dominan, y su español es muy malo, significando una barrera importante; además, el tema de la importación es complejo, pues hay muchas trabas de parte del gobierno brasileño para importar. Y a diferencia de República Dominicana, donde las mujeres son mayores en edad, los perfiles de las mujeres logísticas son muy parecidos en todas partes del mundo. Sin duda, las mujeres estamos ganando mucho terreno en el sector.
AH: ¿DE QUÉ PAÍSES IMPORTAS MATERIA PRIMA? MGT: El 40% lo importamos de Estados
Unidos, aunque también una parte importante llega de Europa, particularmente de Italia, Alemania, Inglaterra y Polonia; también importamos de países asiáticos como Filipinas, India y Japón; y de Latinoamérica, traemos materia prima de Colombia y Argentina. Es muy interesante ver cuánta gente y cuántos países quedan involucrados en la terminación de un producto, independientemente del fascinante mundo relacional que se nos abre a los involucrados como consecuencia. Sin duda, trabajar en Jafra es una experiencia maravillosa, hay una gran oportunidad de crecimiento, y su mercado es muy noble, pues sin importar lo que esté pasando en la economía, la mujer nunca deja de gastar en belleza.
AH: MÓNICA, CON BASE EN TU EXPERIENCIA, ¿QUÉ CONSEJO LE DARÍAS A UNA CHICA RECIÉN EGRESADA E INTERESADA EN HACER
CARRERA EN EL SECTOR LOGÍSTICO? MGT: Pues yo le sugeriría empezar por las empresas prestadoras de servicios (forwarders, agentes aduanales, 3PL), pues en ellas se aprende mucho sobre procesos, calidad y servicio. Cuando ya se tiene toda esa experiencia, entonces es recomendable pasarse del lado de la empresa usuaria de los servicios logísticos, porque ahora se tiene el conocimiento suficiente como para saber qué se necesita para alcanzar objetivos, cómo hacerlo y con qué empresas de servicio apoyarse para administrar la cadena de suministro. Una vez dentro de una empresa usuaria, es necesario ir buscando crecimiento dentro de la misma compañía, donde también es importante tener experiencia en diferentes departamentos; yo empezaría con el área de exportaciones, por ejemplo, después importaciones, compras (planeación de materiales), y almacén, antes de concursar por alguna gerencia. Conocer los procesos en cada departamento siempre es útil para liderar después algún proyecto u operación. Respecto a las competencias clave para ser competitivas en la logística, yo destacaría la importancia de aprender otros idiomas además del obligado inglés –el cual no sólo hay que conocer sino dominar. Cada sector suele tener un idioma dominante, como el alemán lo es, por ejemplo, para el sector automotriz. También es importante actualizarse constantemente, por lo que el estudio debe ser una constante: posgrados, diplomados, certificaciones… y no sólo en logística, sino en disciplinas complementarias como finanzas, administración, tecnología, etcétera. El objetivo del estudio continuo no sólo es cuestión de estatus, pues al tener más conocimientos e información, la toma de decisiones se facilita. Ahora bien, aunado a la visión y planeación de carrera, y la formación de competencias, la actitud juega un papel fundamental en este camino; ser ordenada, propositiva, proactiva y disciplinada siempre será la cereza del pastel. n
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NUEVAS ESTRATEGIAS COMERCIALES:
¡ES UNA TIENDA! ¡ES UN SITIO! ¡ES UN ALMACÉN! Los vendedores de comercio electrónico y los comerciantes tradicionales reclaman sus derechos en un panorama cambiante. Por Merrill Douglas
E
l comercio electrónico sigue reconfigurando el mundo de las ventas minoristas. Las tiendas con establecimientos reales no están desapareciendo. Pero el crecimiento de las compras en línea está obligando a los propietarios de las tiendas a replantear la forma de hacer negocios para negociar en el nuevo terreno. Las compañías que venden totalmente en línea también están cambiando la estrategia, en respuesta al deseo de los consumidores de opciones de compra más flexibles. Muchos de esos cambios afectarán la manera en que los minoristas administran sus cadenas de abastecimiento.
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La implementación de un trío de soluciones de tecnología integradas –la planificación de recursos empresariales, el comercio electrónico y la gestión de relaciones con los clientes– permitió a Dale Pro Audio proporcionar información en tiempo real de las existencias y los precios a sus tiendas y clientes en línea.
La competencia de los comerciantes en línea dominantes, en particular Amazon, ha convencido a los minoristas de la vieja escuela de que su supervivencia depende del fortalecimiento de sus canales en línea. “Los minoristas con presencia física están tratando de aprender a navegar por el terreno del comercio electrónico”, comenta Garrick Brown, director de investigación de Cassidy Turley, una empresa de bienes raíces comerciales con sede en St. Louis. Los minoristas de artículos de lujo y las cadenas de descuento aún tienen ventas jugosas dentro de los establecimientos. Pero para los comerciantes de nivel medio, el mundo está cambiando. Cada vez más, los compradores de clase media se dirigen a la Web, y no al centro comercial, para buscar ofertas.
Considere estas cifras de crecimiento: Los consumidores estadounidenses que utilizan computadoras tradicionales gastaron $56.1 mil millones dólares en los sitios de comercio electrónico en el primer trimestre de 2014, un salto de 12 por ciento más con respecto al T1 de 2013, de acuerdo con comScore, una empresa de análisis que estudia las compras digitales.
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Las compras de comercio móvil agregaron otros 7.3 mil millones de dólares, 23 por ciento más que el mismo trimestre del año anterior. El comercio electrónico constituirá el nueve por ciento de todas las ventas minoristas de Estados Unidos en 2014, y el 11 por ciento en 2018, predice Forrester Research. La tendencia minorista más llamativa es el aumento de las compras omnicanal. Muchos consumidores ya no distinguen entre comprar en una tienda y comprar en línea. En la actualidad, el 40 por ciento de las compras implican el cruce de canales, es decir el uso de más de un canal, de acuerdo con el estudio Frecuencia del Comprador en Línea de UPS 2014, realizado por comScore para UPS. Los consumidores que reciben una oferta de descuento por correo electrónico mientras viajan en un tren para ir al trabajo por la mañana pod r ía n ut ilizar su computadora portátil para investigar el producto durante el almuerzo. En casa, en la noche, tal vez utilicen una tablet para hacer la compra. “Luego podrían optar por recoger el artículo en una tienda, porque les resulta conveniente”, señala Bala Ganesh, director de compras de UPS. Muchos minoristas tradicionales se están reinventando a sí mismos
como comerciantes omnicanal, permitiendo a los clientes encontrar, comprar, recibir y devolver la mercancía utilizando los canales más adecuados para ellos. “Los consumidores quieren que la experiencia cuando compran un producto en línea sea similar a comprarlo en el centro comercial”, observa Joe Bento, director de ventas de SEKO Logistics, un proveedor de logística tercero con sede en Chicago.
Un inventario para todos Proporcionar una experiencia omnicanal sin complicaciones significa, como mínimo, operar un sitio de comercio electrónico sólido. También significa poner todo el inventario a disponibilidad de los clientes, sin importar si compran o no. “Para tener éxito en el omnicanal, y competir contra Amazon, los minoristas deben romper sus silos de inventario”, sugiere David Lodwig, gerente de sistemas de W&H Systems, con sede en Carldstadt, Nueva Jersey, un integrador de soluciones de manipulación de materiales. Los grandes minoristas con sitios de comercio electrónico suelen mantener un inventario para servir a sus tiendas, y un segundo inventario en diferentes instalaciones, administradas con sistemas de información
independientes, para los canales directos al cliente. “Algunos minoristas han hecho un buen trabajo al fusionar estos inventarios”, añade Lodwig. Pero otros luchan. Por ejemplo, cuando un cliente no puede encontrar un artículo en la tienda pero un agente de ventas localiza ese producto en línea, tal vez no haya manera de ponerlo en espera y evitar que un comprador en línea adquiera la última unidad disponible. Los problemas de este tipo surgen cuando los sistemas de TI de un minorista no conectan de manera efectiva los canales de venta con el sistema de inventario. Considere la experiencia de Dale Pro Audio, una empresa neoyorqu i na que vende equipos y accesorios para grabación de sonido y producción. Dale opera una tienda minorista en Manhattan y una en Queens. Cada una tiene un almacén adjunto, aunque la mayor parte del producto reside en la instalación de Queens. Dale también vende a través del mercado en línea de Amazon, y mantiene el producto en los centros de despacho de Amazon. En 2000, Dale construyó un sitio web para vender un pequeño número de productos. Pero sin el software adecuado, la empresa no podría desarrollar un canal de comercio electrónico sólido, asegura Tim Brown, director de comercio electrónico de Dale. Brown recuerda haber visto a un colega procesar un pedido Web para un producto que no aparecía en el sistema de inventario de la empresa. “Ni siquiera sabíamos lo que estábamos pagando por ese producto”, recuerda. Desde luego, el sitio web y el sistema de administración de inventarios estaban fuera de sincronía. El hecho de que un artículo apareciera en el sitio no significaba que estaba disponible para su venta. Hace unos años, si un cliente ordenaba un producto en línea, y luego resultaba que estaba agotado, no era un gran problema, recuerda Brown. Pero los clientes hoy en día son más exigentes. “Esperan que uno tenga el producto, o al menos que deje claro cuánto tiempo tardará el envío, antes de hacer su pedido”, añade.
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En 2006, Dale reemplazó su software existente con tres soluciones (planificación de recursos empresariales, comercio electrónico y gestión de las relaciones con los clientes), del proveedor de software NetSuite, en San Mateo, California. Desde la implementación de NetSuite, Dale ha constr uido una plataforma de comercio electrónico completa con acceso a todos los productos en su inventario. Los compradores en línea reciben la información correcta sobre los productos que están en stock, y el sitio siempre muestra información precisa sobre los precios. “El sistema de inventario NetSuite y nuestra plataforma web ahora están integrados”, explica Brown. “Cuando se realizan cambios, se propagan a todos los sistemas.” La integración entre los sistemas también beneficia a los compradores en las tiendas. “Digamos que un cliente entra en una tienda en busca de 100 conectores, y el sistema dice que hay 100”, agrega Brown. “Pero cuando usted va al almacén, no encuentra ninguno. Eso es un problema.” “O usted no tiene ni idea de cuántos conectores hay, y necesita buscar
en el almacén de arriba a abajo cada vez. Eso también es un problema”, añade. “El software ha eliminado esas dificultades.”
Surtido desde la tienda Además de aprovechar el mismo inventario para las tiendas y las ventas en línea, algunos minoristas están pensando más allá de las paredes del almacén. El producto en el almacén y el producto en las tiendas forman un solo grupo de inventario, disponible para los clientes que compran a través de cualquier canal. “Walmart hace su mejor esfuerzo”, asegura Lodwig. Puede enviar el producto a los clientes de comercio electrónico desde un almacén o una tienda, o dejar que el cliente recoja el producto. “Walmart también da visibilidad de su inventario a los clientes, al mostrar las cantidades y la ubicación de los productos”, añade. “De esta manera, pueden decidir no sólo si recogen un artículo en la tienda, sino cuál tienda es más conveniente para ellos.” Wrigleyville Sports con sede en Chicago no es del tamaño de Walmart, pero también ha dominado el
arte de combinar el inventario de las tiendas y los almacenes para atender a los clientes de comercio electrónico. “Cualquier producto que se encuentra disponible en el sitio web está o bien en el almacén o en la tienda”, comenta Eric Castellucci, director de marketing en línea de Wrigleyville. Desde una tienda al otro lado de la calle del Estadio Wrigley, y un almacén en los suburbios, Wrigleyville Sports vende camisetas, gorras y otros artículos para los fans de los equipos deportivos profesionales de Chicago. También da servicio a los aficionados de los equipos de Pittsburgh y Filadelfia con tiendas en esas ciudades. Wrigleyville lanzó su sitio de comercio electrónico en 1997. Las dos tiendas de Pennsylvania mantienen todo el inventario internamente, y envían los pedidos de comercio electrónico de esos productos. Pero cuando un cliente pide una camiseta de los Bulls o una chaqueta de los Cubs, el personal podría sacar esos artículos ya sea del almacén o de la tienda de la calle Addison. Wrigleyville Sports solía luchar para mantener actualizados los datos de su canal de comercio electrónico. “Si el último artículo se vende, no
Los datos imprecisos de los inventarios mantuvieron a Wrigleyville Sports en la banca, hasta que una nueva plataforma de comercio electrónico lo puso de nuevo en el juego.
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se quita del sitio web de inmediato”, explica Castellucci. El sistema de administración de inventarios envía actualizaciones a la plataforma de comercio electrónico sólo cada seis horas. En el ínter de esas transmisiones era posible que un cliente viera un artículo en el sitio, hiciera un pedido y luego se enterara de que el artículo no estaba disponible. “El sistema no era lo suficientemente rápido pa ra ref leja r que habíamos vendido la última pieza de un artículo en la tienda; aún podría aparecer como disponible para los pedidos en línea”, señala. Esto se volvía un problema en particular durante la temporada de compras navideñas, o cuando los equipos locales jugaban en los playoffs de la liga, lo que aumentaba la demanda. A l ig ua l que Da le P ro Aud io, Wrigleyville Sports encontró una solución en un nuevo software de NetSuite, que actualiza la plataforma de comercio electrónico en tiempo real. “Ahora, si un cliente compra el último producto, éste se quita del sitio web de inmediato”, agrega Castellucci.
Mantenga libre la trastienda Para las grandes cadenas minoristas, el envío desde las tiendas ofrece una ventaja estratégica potencial. Los comerciantes que utilizan sus tiendas como centros de despacho pueden conseguir que el producto llegue a los clientes rápidamente, como lo hace Amazon con su enorme red de distribución. Pero la estrategia de envío desde la tienda también plantea desafíos, porque la mayoría de las tiendas no se diseñaron para manejar los envíos de paquetería frecuentes. “Los minoristas no quieren obstruir su trastienda con paquetes que requieren horas para su manipulación, y alejar a los empleados de la planta de producción”, comenta Ganesh. Junto con los procesos para gestionar el despacho desde la tienda, un minorista también necesita la tecnología adecuada y la capacitación para apoyar esos procesos. Un minor ista que adopta una estrategia de envío desde la tienda
también debe ajustar la forma en que maneja los gastos de envío. Lodwig una vez escuchó a un ejecutivo minorista quejarse de que el envío desde las tiendas aumentaba los costos de flete: la empresa ya no disfrutaba de los descuentos obtenidos al mover grandes volúmenes desde una sola ubicación. “Si eso fuera verdad, la culpa es del equipo de la cadena de abastecimiento por no negociar un mejor precio”, dice Lodwig. “Los minoristas tienen que asegurarse de tener contratos establecidos con los transportistas de paquetería de modo que no paguen una multa por el flete.” Una buena estrategia de envío desde la tienda puede reducir efectivamente los costos de flete, ya que cada tienda servirá solo a los clientes ubicados en las inmediaciones. Los transportistas de paquetería cobran menos por las entregas de corta distancia. Una estrategia complementaria – el envío de pedidos de comercio electrónico desde los centros de despacho a las tiendas para que los recojan los clientes– también ofrece una ventaja: lleva a los clientes a las tiendas, donde son propensos a comprar artículos adicionales. Esa estrategia también requiere la combinación correcta de los procesos, la tecnología y la capacitación. UPS ha estado trabajando con un gran almacén minorista para poner en práctica una estrategia combinada de envío desde la tienda y envío hacia la tienda. UPS ayudó al minorista a mejorar los procesos de envío, optimizar la gestión de inventarios y planificar la red de distribución, es decir, a definir cuáles tiendas atenderán a los clientes y en qué regiones. “Hemos trabajado con el minorista para capacitar a los trabajadores de la tienda en el envío y recepción”, obser va Ganesh. El minor ista ha implementado la operación gradualmente en tiendas adicionales. Como la tendencia omnicanal impulsa cambios en las cadenas de abastecimiento al por menor, algunos otros desarrollos están teniendo un impacto. Uno de ellas es la
carrera por una entrega más rápida. Amazon, Google, eBay, Wal-Mart y otros han experimentado con la entrega el mismo día. Dado el costo de las entregas de mensajería local, es probable que este servicio súper rápido siga siendo ca ro. Sólo u n pequeño número de clientes elegirá entrega el mismo día como una opción premium. De hecho, muchos clientes estarán encantados de esperar más tiempo por su mercancía para ahorrar dinero, según la encuesta UPS/comScore. “El cincuenta por ciento de los encuestados dicen que prefieren el tiempo de tránsito lento porque es gratis”, asegura Ganesh. Si los i nte ntos de of re ce r u n ser v icio de entrega el mismo día no amenazan a los competidores de Amazon, la promesa de la entrega al día siguiente de bajo costo podría hacerlo. Hoy en día, los miembros del programa de lealtad de Amazon Prime reciben el envío en dos días sin ningún costo. ¿Qué pasa si Amazon eliminara 24 horas de esa ecuación? “La entrega al día siguiente es un factor de cambio, si los grandes recargos no forman parte del paquete”, advierte Brown.
¿Cuál es la alternativa? En el futuro, los clientes en Estados Unidos también podrían buscar una variedad más amplia de opciones de entrega. Entre las personas que respondieron a la encuesta de UPS/ comScore, el 74 por ciento afirman que quieren que las compras de comercio electrónico se envíen a sus hogares. Pero, junto con el siete por ciento que quiere que los pedidos se envíen a una tienda local, algunos de los encuestados prefieren otros destinos –su lugar de trabajo, la casa de un amigo o pariente, un casillero de entrega, otro lugar de venta como un supermercado o una tienda de abarrotes, u otro lugar autorizado, como un almacén de UPS. El uso de lugares alternativos para recoger las compras es muy popular en Europa. Esta estrategia puede ser útil para los comerciantes que no tienen tiendas, pero quieren ofrecer
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un servicio similar a la entrega en la tienda. También puede extender el alcance de los comerciantes omnicanal, por ejemplo, de los grandes almacenes minoristas que operan principalmente en los suburbios. “Ellos pueden optar por ampliar su red de tiendas en las zonas urbanas para facilitar la entrega de los artículos comprados en algunos de estos puntos de acceso”, señala Ganesh. En un mundo donde se producen muchas más ventas en línea, la demanda emergente de mayor velocidad y flexibilidad obligará a los minoristas a acomodar mejor la toma de decisiones en tiempo real en el centro de distribución. Hoy en día, la mayoría de las empresas acumulan pedidos de comercio electrónico, luego los entregan en lotes a los socios de almacén. Mientras esos empleados recogen los pedidos, los sistemas de TI agrupan los nuevos pedidos que llegan. En un almacén altamente automatizado, la preparación de lotes de los pedidos permite a la empresa a utilizar su equipo de la manera más eficiente posible. “Los pedidos vienen con lentitud, y mantienen esa automatización en movimiento el 100 por ciento del tiempo”, añade Lodwig. La preparación de lotes no funciona en el nuevo mundo omnicanal,
donde los minoristas están tratando de entregar los pedidos más rápido. Pero cuanto más se acerca el minorista a la liberación de nuevos pedidos hacia los recolectores en tiempo real, mayor es el riesgo de periodos de calma en los cuales la maquinaria no maneja ningún producto. “Tenemos que desarrollar formas de permitir que los minoristas hagan un pedido a la vez a la planta, y mantengan al mismo tiempo una alta tasa de eficiencia”, advierte Lodwig. “Los sistemas de software y control tienen que ser más inteligentes.”
Instalaciones del futuro Junto con sus procesos de manipulación de materiales, los minoristas también están volviendo a examinar el tamaño y la función de sus instalaciones físicas. “Por ejemplo, tal vez un minorista no necesita muchas tiendas, o necesita tiendas más pequeñas”, explica Bento. “O tal vez necesita tiendas en diferentes mercados que pueden ser las ventanillas únicas para los servicios omnicanal.” Las cadenas minoristas que no están convirtiendo las tiendas en centros de despacho de comercio electrónico locales todavía están buscando maneras de reducir los tiempos de entrega. La visión de Amazon de crear
Mercancía en movimiento A pesar de que los minoristas rediseñan sus redes de abastecimiento, algunos también están replanteándose qué conforma a un almacén. “Las marcas minoristas que tienen pocos activos, y podrían enfocarse en el comercio electrónico principalmente, están buscando reducir el tamaño de la superficie que ocupan sus tiendas”, comenta Brian Bourke, vicepresidente de marketing del proveedor de logística tercero SEKO Logistics con sede en Chicago. Muchos están tratando de ponerse más cerca de donde están los clientes. “Eso podría significar la venta en quioscos temporales, o instalar stands en eventos”, agrega. Las compañías que solían trabajar con expositores en ferias comerciales ahora ayudan a las agencias de marketing a vender mercancía de marca en estadios, arenas y otros espacios para eventos. Esa estrategia requiere de una gran coordinación y una sincronización precisa: si los envíos se retrasan, el evento continuará, con o sin la mercancía. “Esa nueva tendencia tiene grandes implicaciones en la cadena de abastecimiento para llevar el producto a las ubicaciones temporales, y moverlo en una gira o después de cierto evento”, asegura Bourke.
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un CD en las afueras de casi todas las áreas metropolitanas principales ha coaccionado a los minoristas a la acción. “La tendencia es ubicar los centros de distribución mucho más cerca de los consumidores, y operar muchos CD más”, señala Brown. Si bien algunas compañías están separando los silos de inventario, ot ras está n sig u iendo el ca m i no contrario. Están construyendo redes de almacenamiento y surtido de comercio electrónico completamente separadas, y colocando instalaciones enormes de comercio electrónico en puntos estratégicos para promover la entrega rápida. Otras están alojando sus operaciones de surtido de tiendas y de comercio electrónico en el mismo edificio. Los nuevos centros de comercio electrónico se ven muy diferentes de los CD tradicionales que se envían de forma masiva a las tiendas. “Los minoristas que operan estos centros de comercio electrónico necesitan más empleados para recoger pedidos”, aclara Brown. Eso es cierto incluso en instalaciones altamente automatizadas. “En el pasado, un centro de distribución podría haber medido 300,000 pies cuadrados y emplear a 30 trabajadores”, dice. “Hoy en día, un CD podría ocupar 500,000 metros cuadrados, y emplear a 1000 personas.” Estos centros gigantes necesitan más de todo -estacionamientos, salas de descanso, energía eléctrica y aire acondicionado. “Hay una escasez de bienes raíces modernos que se ajuste a ese requisito”, observa Brown. La combinación de la alta demanda y la escasa oferta está haciendo que las tasas de alquiler de los almacenes suban, añade. Ya sea que estén a la caza de instalaciones más grandes, creando estaciones de envío en sus tiendas o implementando un software nuevo para vincular de manera estrecha sus canales, los minoristas comparten una preocupación común: todos ellos necesitan nuevas estrategias y herramientas para defender su territorio y promover una mayor expansión en la rápida evolución del panorama actual. n
PANEL DE DISCUSIÓN
EL BAJÍO HACIA EL 2020:
RETOS Y OPORTUNIDADES
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El Bajío se ha convertido en la opción de inversión más atractiva en México en los últimos tiempos; en él existe un clima de negocios orientado a la innovación, el desarrollo de productos y la reducción de costos; además de un importante enfoque hacia el desarrollo de competitividad en terrenos como el combate a la corrupción, reformas estructurales, seguridad pública, simplificación burocrática y estabilidad económica. Para conocer cómo experimentan este crecimiento las empresas de la región, INBOUND LOGISTICS LATAM convocó a los expertos. ADRIANA LEAL: Con base en la información que nos proporcionó KPMG, como resultado de su encuesta “Perspectivas de la Alta Dirección en México 2014”, se señala al Bajío como la región favorita para invertir en México este año. KPMG señaló que 45% de los directivos planeaba expandir sus operaciones hacia algún estado de la República Mexicana durante 2014, eligiendo a Querétaro, con el 32% de las preferencias, seguido de Aguascalientes con el 28%, y Guanajuato con el 24%, el cual empataba en este tercer lugar con Nuevo León. Sin duda, estas preferencias se han proyectado en un franco dinamismo en la región. ¿Cómo describirían ustedes la fotografía completa?
MIGUEL VALLEJO: El Bajío es estratégico en México, porque es el paso al norte, está cercano al principal mercado -la Ciudad de México y su zona metropolitana-, y además está a la mitad de los principales puertos marítimos del país. En el caso de nuestro sector que es el automotriz, estar a seis horas de Veracruz nos representa agilidad para las exportaciones o importaciones. Y si hablamos de distribución, el Distrito Federal, Monterrey y Guadalajara están a unos cuantos kilómetros de distancia. Esto se confirma con las decisiones que Mazda, Honda y BMW han tomado recientemente. Sin duda, la ubicación es una de las principales causas de por qué el Bajío está creciendo tanto. Querétaro, particularmente, lleva un ritmo de crecimiento exponencial desde hace una década,
y esto le permite ser la “estrella” del Bajío; sin duda, ha demostrado determinación hacia objetivos claros, liderazgo y visión desde su gobierno, organización y comunicación entre autoridades, empresarios e inversionistas, y una vocación industrial específica bien enfocada, lo cual le ha valido para atraer el arribo no sólo de empresas, sino de más de 100 familias que diariamente llegan a vivir a la capital del estado. Me parece que esto habla por sí solo del dinamismo que Querétaro en particular y el Bajío en general están teniendo hoy en día.
HÉCTOR BENAVIDES: Hace 30 años, la mayor parte de la producción automotriz estaba en la frontera norte, porque su destino era la exportación;
sin embargo, con todos los cambios que ha traído consigo el Tratado de Libre Comercio, y las facilidades al crédito, el mercado nacional se ha desarrollado, atrayendo hacia el centro del país la manufactura. GM en Silao y Nissan en Aguascalientes marcaron la pauta de este movimiento, entendiendo que estar cerca de los centros de distribución y servicio era lo más conveniente.
PEDRO SÁNCHEZ: Sin duda, esto es muestra de un círculo virtuoso en las economías regionales. Cuando llegan las empresas ancla al estado, elevan el nivel de vida de sus habitantes, y por consiguiente el nivel de consumo, atrayendo a su vez a otras empresas manufactureras del sector consumo.
PARTICIPANTES:
Mike Cassidy Managing Director of Mexico PENSKE Doug Adamson Vice President Sales Western Region PENSKE Héctor Benavides General Manager PENSKE Héctor Alejandro Rodríguez Director de Finanzas PENSKE Pedro Sánchez Director de Ventas PENSKE
Delfino Rojas Director de Cadena de Suministro PRETTL Miguel Vallejo Manufactura, Logística y Comercio Exterior MAN TRUCK & BUS Jorge Pérez Desarrollo de Negocios y Ventas PRETTL Guillermo Almazo Publisher INBOUND LOGISTICS LATAM Adriana Leal Editora INBOUND LOGISTICS LATAM
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PANEL DE DISCUSIÓN
Miguel Vallejo
HÉCTOR RODRÍGUEZ: Hace muchos años, las empresas de consumo se alojaban en el Distrito Federal, pero la contaminación y la sobrepoblación empujaron la salida de las manufacturas hace unos 20 años. Esto sin duda, ayudó para empezar a potenciar el Bajío, dada su ubicación, además de las vías de comunicación que facilitaron la migración: la autopista 57, el Arco Norte, el Circuito Mexiquense, entre otros que se han venido sumando a la red de comunicación interestatal. MIGUEL VALLEJO: Pero lo cierto es que toda esta evolución trae consigo retos y desafíos en materia de infraestructura, principalmente. Hoy ya se empieza a sentir el peso de esta inmigración en las vialidades, los servicios, la seguridad y los precios, particularmente en Querétaro. La misma autopista 57 se ha convertido ya en una avenida más, tan congestionada como otras en la ciudad.
Héctor Benavides
tampoco funciona, porque acaba desembocando en la parte sur de la ciudad de Querétaro.
HÉCTOR RODRÍGUEZ: Bueno, crecer duele, sin duda; pero, pese a todo, la calidad de vida de la región es mayor que la que se observa en metrópolis como México, Monterrey y Guadalajara. Se ven inversiones no sólo en industrias ancla, sino en farmacéuticas, cadenas comerciales, y ni qué hablar del desarrollo inmobiliario. Me parece que el queretano ha venido logrando una mejora significativa en su poder adquisitivo, ganando a la par, un hermoso paisaje urbano. GUILLERMO ALMAZO: En este contexto, ¿cómo califican el desarrollo de capital humano? Uno quisiera pensar que si el nivel de vida ha mejorado, los salarios y las oportunidades también. ¿Es la calidad de la mano de obra mejor que en otras regiones?
DELFINO ROJAS: Me parece que sí ha creDELFINO ROJAS: Efectivamente, me parece que si bien este crecimiento en el Bajío es digno de todo análisis, faltó visión para preverlo. Hoy, la reacción llega tarde. Las soluciones que se tomaron hace unos años, como el libramiento hacia San Luis Potosí para evitar el cruce de la ciudad de Querétaro, poco se usa por ser de cuota. De igual manera, el libramiento que se hizo de la salida a Celaya hacia la ciudad de México,
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cido, como resultado del mismo crecimiento industrial. Pero, creo que es necesario matizar la valoración de calidad. Prettl, por ejemplo, tiene un branch en Comonfort, Guanajuato, una zona totalmente agrícola, donde la deserción es muy alta; pero no porque Comonfort sea malo, sino porque su mano de obra no es técnica, sino agrícola. En ciudades industriales como Silao, San Luis Potosí y el mismo Querétaro, el obrero
tiene la oportunidad de capacitarse en diferentes empresas y ganar experiencia bajo las demandas de calidad internacionales, aunque ello ciertamente representa otro problema, el de la rotación constante. Al haber mucha industria, el obrero tiene la facilidad de encontrar otras oportunidades de empleo, mejor remuneradas; en este nivel, 1000 pesos hacen una enorme diferencia en el ingreso, por lo que es muy fácil el “pirateo” de personal; sin embargo, la calidad de la mano de obra técnica es muy buena, porque además, cada vez hay más centros de capacitación técnica en el Bajío, enfocados a las necesidades de la industria y de algunos sectores, como el automotriz, por ejemplo, lo cual también es atractivo para las empresas.
JORGE PÉREZ: Y con respecto al capital humano profesional, hay mucha calidad, porque también ha crecido la calidad y cantidad de la oferta educativa en la región. Cada vez hay más universidades desarrollando mejores competencias en los estudiantes, y algunos gobiernos como el de Querétaro, también ha desarrollado ofertas nuevas, especiales para ciertos sectores como es el caso del aeroespacial. Sin embargo, también es necesario decir que si bien estos dos rubros, el técnico y el profesional son buenos, el nivel operativo es muy malo.
Héctor Alejandro Rodríguez
MIGUEL VALLEJO: Concuerdo, hay mucha gente del campo trabajando en la industria, operando equipos sin calificación y preparación, llámense camiones, montacargas, y equipos industriales diversos. En ese sentido, sí he tenido la oportunidad de ver mejor calidad y mayor compromiso en otros estados, como Puebla, por ejemplo.
HÉCTOR RODRÍGUEZ: Me parece interesante el nivel de análisis que hacen, de hecho, yo agregaría al señalamiento el problema de la fuerte migración que hacia los Estados Unidos sigue existiendo en este sector laboral, sobretodo en Guanajuato; sin duda, se constituye un círculo vicioso entre la falta de educación que no deja otra alternativa, y la perspectiva de migración con la que crecen, que no permite desarrollar visión de educación para mantenerse en la región. Pero tal como ustedes lo diferencian, ciertamente el nivel técnico y profesional es muy calificado; de hecho, acabo de enterarme que la Universidad de Arkansas está proyectando invertir en un campus en Querétaro para desarrollar una especialidad para el sector aeroespacial.
ADRIANA LEAL: Bueno, pues como ustedes lo han señalado, crecer duele, y el crecimiento también traen consigo desafíos. Sin duda, el éxito debe administrarse inteligentemente para evitar excesos de confianza que en un momento dado
Doug Adamson
generen riesgos. Ustedes acaban de señalar que se está reaccionando con cinco años de dilación aproximadamente; si asumimos que así es, cada minuto que perdamos se suma, jugándonos en contra. ¿Qué riesgos vislumbran en sus sectores y el ámbito logístico?
DELFINO ROJAS: Bueno, la caída de la economía siempre es un riesgo latente, porque una recesión a todos nos pega. Ante una crisis como la del 2008, no hay manera de mover los inventarios, y en algunos sectores como el nuestro, hay que considerar que hay componentes que caducan, que no se pueden tener almacenados mucho tiempo; sin duda, ante la volatilidad de algunas economías y la globalización de los mercados, éste es un riesgo constante. Ahora, en materia logística, el que se caiga un sistema, el que cierre una aduana o una carretera bloqueada siempre van a constituir un riesgo. En México, lamentablemente, el servicio de las aduanas no es malo, es pésimo. Recientemente quisieron facilitar los procesos de comercio internacional implementando la Ventanilla Única, pero pese a todos los esfuerzos que implicó aprender a manejar el sistema, éste resultó insuficiente para tanto usuario y se cae constantemente, deteniendo las operaciones por horas. Finalmente, el sentido del TLCAN muere completamente con este tipo de deficiencias. La digitalización de
operaciones sigue presentando más deficiencias que ventajas, y esto es inaceptable. Por otro lado, la planeación es fundamental, sin duda. En la cadena de suministro es importantísimo no depender de condiciones externas ajenas a nuestro control, por lo que es necesario planear y controlar las internas para evitar riesgos innecesarios. Es decir, debemos evitar las urgencias a toda costa. En el contexto de la globalización, debemos observar los imponderables externos constantemente -un día festivo en Estados Unidos, un festival en China, o la temporada de “mantenimiento de barcos” de las navieras-, pues de nada nos serviría planear las operaciones, si nuestra contraparte deja de laborar un día, una semana, o el transporte sube tarifas o limita capacidades. Detener una operación es muy costoso para cualquier empresa, por lo que no podemos apostarle siempre al “Best Case”, sino contemplar el peor escenario y el intermedio. Yo mismo, como responsable de la logística de mi empresa, diseño mis operaciones y con base en ello solicito soluciones, tarifas y tiempos; pero no puedo arriesgarme a que otro las diseñe. Sin duda, la operación logística implica mucha experiencia, conocimiento e información, pues de ello depende la rapidez de la toma de decisiones; y eso es caro, pero más caro es tener detenida una operación.
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PANEL DE DISCUSIÓN
Jorge Pérez
ADRIANA LEAL: Delfino, ciertamente en
Pedro Sánchez
México ha habido una mejora sustancial en la implementación de buenas prácticas, entre ellas la planeación y la alineación de procesos. ¿Crees que sigue habiendo muchas empresas jugándose el riesgo de no planear?
esa cultura no se adquiriría de la noche a la mañana, por lo que poco a poco fueron aceptando la idea de subcontratar la logística, dejándola en manos de expertos en el tema. ¿Qué tanta aceptación tiene la logística tercerizada en las empresas del Bajío?
DELFINO ROJAS: Son más las que se jue-
DELFINO ROJAS: Depende del presupues-
gan el riesgo que las que no; y lo peor de todo es que ni siquiera ellas saben que se la están jugando, porque cuando sabes que estás en riesgo, haces necesariamente algo para preverlo. No es sino hasta que los problemas llegan cuando, buscando la causa, se percatan de la carencia. Conocer el proceso logístico es fundamental para tener controles, de lo contrario está uno fuera de la jugada.
to de la empresa, de la complejidad de los procesos, el tamaño de la línea de producción y nivel de riesgo que maneje. Prettl, por ejemplo, podría pagar un operador logístico, pero si lo hiciéramos, le pegaríamos directamente a nuestro presupuesto operativo; mejor lo hacemos nosotros. Yo creo que ésta es la manera de pensar de muchas empresas. Una empresa grande como Tremec, por ejemplo, sí puede diluir ese costo, pero las medianas no.
MIGUEL VALLEJO: El riesgo también se administra, los imponderables también se prevén con un plan B; a menor costo, mayor riesgo. Sin duda, el costo-beneficio tiene que ser evaluado. Seguramente hay muchas empresas que viven en riesgo constante y ni siquiera se han dado cuenta, porque esta cultura de la planeación, por increíble que nos parezca, todavía no se practica en muchas empresas.
ADRIANA LEAL: Las empresas que empezaron a darse cuenta de la importancia de invertir en logística y enfocarse en mejores prácticas, entre ellas la planeación, también se dieron cuenta de que
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HÉCTOR BENAVIDES: Entiendo lo que dices, Delfino, y efectivamente es el razonamiento de muchas empresas. Pero un operador logístico te va a generar economías de escala que a veces la empresa sola no puede generar. El 3PL tiene una red de proveeduría mucho más amplia que le permite negociar con un poder de compra más amplio, lo que una empresa en lo individual normalmente no hace. Si agregáramos costo a las empresas, nadie nos contrataría, no tendría sentido la existencia de los operadores logísticos.
MIGUEL VALLEJO: La logística de una empresa puede ser tan grande, que bien podemos dividir o repartir la operación, delegando parte de ésta a los 3PL, y controlando quizá las operaciones más estratégicas de manera interna. En el caso de Man Truck, por ejemplo, todo lo proveniente de los puertos está tercerizado, la distribución se hace bajo un esquema mixto, y la logística interna está bajo nuestro control. Uno de los beneficios de subcontratar está en el aligeramiento de la carga social que representa la nómina, que también pesa en la decisión costo-beneficio. Es decir, no sólo debemos pensar en términos de presupuesto y utilidad, sino en costos indirectos donde impacta la decisión, a veces la ganancia está en gastos que nos ahorramos en otros rubros y no directamente en la operación.
ADRIANA LEAL: Cuando Penske abrió su oficina en Querétaro, ¿cuál fue la perspectiva que vislumbró? HÉCTOR RODRÍGUEZ: En general, Querétaro ha tenido un gran nivel de crecimiento en la manufactura, un mercado que requiere mucha competitividad logística, lo que nos hizo vislumbrar una oportunidad de negocio importante. En el Bajío, el sector automotriz tiene una gran presencia, y éste es el sector que representa el mercado principal del un 3PL, por su alto nivel de manufac-
Mike Cassidy
tura. Estas empresas buscan tercerizar aquellos procesos que no forman parte de su core business, y donde no está su experticia, y exigen a los 3PL el mismo grado de especialización en logística, que la que ellos tienen en la manufactura.
PEDRO SÁNCHEZ: Muchas empresas de buen tamaño están buscando operadores logísticos para retarlos con sus desafíos; es decir, ante la pregunta ‘qué puedes hacer por nosotros’, se nos plantean los retos en materia de ingeniería, capacidad de compra, valores agregados y prácticas; y nosotros, por nuestra parte, debemos esforzarnos por dar soluciones que provean certidumbre y estabilidad. En esta región, yo he notado que empresas medianas de pronto tienen mucho crecimiento, y ese mismo crecimiento les hace perder de vista la mejora continua. Sin duda, las empresas se tienen que enfocar en crecer, pero irónicamente, ese crecimiento les quita tiempo para aplicar métricas y mejorar prácticas. Un operador logístico, al estar fuera de esa dinámica de crecimiento, puede observar detenidamente el desarrollo de las operaciones e implementar mejoras donde sea necesario. Ciertamente, y para redondear el tema de los riesgos, cierto estoy de que si un operador logístico no innova, el riesgo que se juega es muy grande, tanto como si no invierte en nuevas tec-
Delfino Rojas
nologías y sistemas de inteligencia. No estar a la vanguardia nos puede poner fuera de circulación.
HÉCTOR RODRÍGUEZ: Yo señalaría un riesgo más. Si bien me parece que la normatividad es necesaria, los cambios constantes tanto en las normas como en los requerimientos de seguridad nos juegan en contra tanto a las empresas como a los operadores logísticos. Ya lo vivimos recientemente con la Reforma Fiscal, en cuyo contexto la industria manufacturera se vio en serios problemas. Me parece que es importante encontrar un equilibrio, y que las autorida-
des valoren el costo que implica un cambio, pues muchas veces implica invertir en sistemas y tecnología, y también en capacitaciones para el capital humano.
ADRIANA LEAL: ¿Qué nichos de oportunidad vislumbran en el Bajío?
MIGUEL VALLEJO: Sin duda, infraestructura logística y tecnológica; y la comunidad tiene que seguir preparándose para ofrecer capital humano capacitado. Algo se tiene que hacer para motivar al sector operativo hacia la profesionalización de sus tareas.
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DELFINO ROJAS: En mi opinión, el tema de las aduanas urge resolverlo. En Querétaro necesitamos una aduana más grande y que aterricen más aerolíneas de carga en el aeropuerto. Es increíble que sólo llegue DHL Express, y no lleguen otras empresas como UPS. Es importante que muchas operaciones de carga y descarga se descentralicen de la ciudad de México. HÉCTOR BENAVIDES: Yo coincido con Miguel y Delfino, pero agregaría un nicho de oportunidad más referente a la capacidad de transporte de carga. Hoy la demanda es muy fuerte, y es necesario anticiparnos a lo que pasará en los próximos años. Las reformas están impactando a los transportistas, los cuales han venido resistiendo -no sin afectación severa- el aumento en el costo del combustible y los peajes. Los estamos presionando mucho, y los problemas empiezan a notarse cada vez más en las carreteras. Sin duda, considerar otras opciones como el ferrocarril sigue siendo pertinente, pero habrá industrias para las cuales no sea conveniente.
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HÉCTOR RODRÍGUEZ: Aprovecho el comentario de Héctor para puntualizar un señalamiento que he venido haciendo en otros foros, y es respecto a la urgente necesidad que hay de que los OEM y Tier 1 consideren consolidar cargas, a pesar de ser competencia. En otros países se practica comúnmente con éxito, no veo por qué en México no podamos hacerlo. Creo que siendo el Bajío relativamente pequeño y contando con una basta industria automotriz, por ejemplo, sería una excelente oportunidad para paliar con esta constricción del sector transporte, que inevitablemente se está generando.
PEDRO SÁNCHEZ: Y agrego a la preocupación de mis compañeros el de la crisis que se empieza a gestar respecto a los operadores del autotransporte, los cuales empiezan a ser insuficientes. Cada vez hay menos personas interesadas y capacitadas para esta labor, tendencia que ya se ha dejado ver en Estados Unidos, desde hace varios años.
ADRIANA LEAL: Pues definitivamente, el crecimiento tiene un costo, y los desa-
fíos señalados tienen que afrontarse y solucionarse con valentía y determinación. Me parece que si bien el Bajío ha despertado un plausible interés de inversión, las necesidades deben abordarse con inmediatez. El contexto es muy bueno, pero si los riesgos y los nichos de oportunidad se pierden de vista, el exitoso crecimiento de los últimos cinco años podría venirse abajo. Sin duda, promover sensibilidad y conciencia en la región parece lo más pertinente. ¿Cómo pudiéramos reforzar esta exhortación?
JORGE PÉREZ: Pues si me permites, yo quisiera concluir tomando prestada la frase con la que comercializamos y ofrecemos nuestros productos en Prettl: “Ante todo, calidad, flexibilidad y servicio”. A pesar de los desafíos, los retos y los riesgos, tenemos que seguir trabajando en pro de estos valores. Animémonos y sigamos dando lo mejor de nosotros, cualquiera que sea nuestra industria, nuestra responsabilidad y nuestro Estado. El Bajío bien merece este esfuerzo, y el país, bien merece el ejemplo. n
LATAM QUICK NEWS Por Adriana Holohlavsky Con información de Central America Data
Centroamérica y el Acuerdo TransPacífico
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a competencia a la que sectores como el textil podrían enfrentarse es uno de los elementos que genera dudas entre los empresarios de la región, respecto a los beneficios reales que podrían obtener si Centroamérica pasa a formar parte del Acuerdo Estratégico Transpacífico de Asociación Económico (TPP), según lo señaló laprensa.com. ni el pasado 19 de septiembre. La presencia de países competidores directos, como Vietnam en el sector textil, y la posibilidad de perder predominancia en el mercado estadounidense, debido a las reglas comerciales que deben cumplir los países del TPP, inquieta al sector productivo de la región y obliga a poner en la balanza las ventajas y desventajas de un eventual ingreso al bloque. Luis Cardenal, presidente de la Cámara de Comercio e Industrias de El Salvador, señala a Laprensa.com.ni que "... en la región lo que más preocupa es perder espacio con Estados Unidos, debido a las reglas de origen flexible establecidas en el Acuerdo Transpacífico, que permitirán a países como Vietnam y Malasia, que ya tienen un buen porcentaje del mercado textil en esa nación, a comprar hilaza y tela más barata de China y Bangladesh, volviéndose todavía más competitivos". En el caso de Nicaragua, "... El hecho de que ya tenga Tratado de Libre Comercio (TLC) con
Chile, México, Estados Unidos y otras economías ya integradas o por hacerlo en el Acuerdo Transpacífico, para Carlos Salinas, presidente de la Cámara Mexicana Nicaragüense, supone que los tratados se complementen. Eduardo Fonseca, director ejecutivo de la Cámara de Comercio, ve oportunidad: “Si se concreta el Gran Canal, el TPP favorecería, porque construiríamos puertos en el Pacífico y el Atlántico y entonces tendríamos gran demanda de paso de mercancías". En este sentido, no podemos pasar por alto lo que elperiodico.com.gt publicaba en julio de 2013 respecto a que El embajador de El Salvador, Rubén Zamora, planteaba su preocupación a funcionarios de la oficina comercial norteamericana (USTR por sus siglas en inglés), afirmando que empresarios textileros habían visitado EE.UU. y planeaban realizar más visitas para alertar la situación. “Estados Unidos nos dice que los países centroamericanos necesitamos integrarnos más para aprovechar mejor el Tratado de Libre Comercio”, decía Zamora, “pero resulta que en el área textil es donde más integrados estamos República Dominicana, Guatemala, El Salvador y Honduras. Si los 11 países que negocian el Tratado TransPacífico terminan permitiendo a Vietnam ese manejo en el área textil, se perderían 100 mil empleos en Centroamérica y 500 mil en Estados Unidos”.
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PREDECIR LO INESPERADO MEJORAS PARA EL HOGAR: RESPUESTA DE MINORISTAS ANTE EMERGENCIAS
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Por Justine Brown
Durante la calma antes de la tormenta, las tiendas de mejoras para el hogar se abastecen de productos que los consumidores van a necesitar para reparar el daño y recuperarse después de un fenómeno meteorológico extremo
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as tiendas de mejoras para el hogar no sólo son un recurso fundamental para la renovación de un baño o los trabajos de jardinería en primavera; también sirven como la fuente más apropiada cuando una tormenta interrumpe la energía, un huracán golpea o un tornado toca tierra. Los minoristas de mejoras para el hogar, por lo tanto, deben planificar las demandas inesperadas que pueden acompañar a un desastre natural, así como las dema ndas esperadas du ra nte los cambios estacionales. Se espera que la industria de mejoras para el hogar llegue a 143,600 millones de dólares en 2014, según la firma de investigación de IBISWorld. Con su enorme variedad de mercancía, las tiendas de mejoras para el hogar ya se enfrentan al reto de trabajar con los transportistas y proveedores de logística para garantizar un flujo ininterrumpido de mercancías. Pero si se añade un desastre natural o un fenómeno meteorológico importante, la presión recaerá en mover los productos de forma estratégica y eficiente hasta los clientes en las áreas afectadas.
A PUNTO DE REACCIONAR Para abordar la demanda impredecible todo lo que se requiere es estar preparado. Para Dave Moore, capitán de respuesta ante emergencias de Home Depot en Atlanta, hacer frente a estas necesidades es un esfuerzo de todo el año. La empresa opera centros de distribución clave en todo el país para reaccionar rápidamente a los desastres naturales.
“Un equipo de campo de 61 gerentes regionales apoya los esfuerzos de respuesta ante emergencias de Home Depot”, comenta Moore. “Trabajan directamente con las tiendas, por lo que cuando se produce un desastre natural, pueden reaccionar rápidamente a las necesidades del cliente. Procesamos los pedidos y agilizamos su envío a las tiendas. Nos esforzamos por la respuesta de 24 horas entre el momento en que reconocemos que existe una necesidad hasta el momento que entregamos los artículos de primera necesidad.” Home Depot utiliza un sistema de pronóstico que rastrea los fenómenos meteorológicos más importantes, como huracanes, tornados y tormentas eléctricas. Los huracanes son más fáciles de planificar ya que se rastrean fácilmente, asegura Moore, pero su daño es a menudo es el más devastador. El equipo de Moore comienza a trabajar con el director de logística de Home Depot cada enero para prepararse para la próxima temporada de huracanes, que comienza en junio. “Mantenemos varios lugares clave que no están en las zonas de impacto, pero están cerca de ellas, desde el Golfo de México, alrededor de la punta de la Florida y hacia la Costa Este”, señala Moore. “Colocamos los productos estratégicamente para poder llevar las mercancías a las zonas afectadas con rapidez cuando ocurre un desastre.”
NECESIDADES A LA MANO La mayoría de los huracanes pueden ser identificados cerca de una semana antes de que tocan tierra. Si un
huracán u otra tormenta importante parecen eminentes, Home Depot inicia el envío de las mercancías que es más probable que se requieran de inmediato, tales como linternas, agua, latas de gas y madera contrachapada, a la zona en cuestión. Luego, de 72 a 96 horas antes de que azote un huracán que se espera, Home Depot moviliza su centro de mando, que incluye las operaciones de la tienda, la mercadotecnia, planificación y reposición de inventario, y los representantes de la cadena de abastecimiento –un equipo total de cerca de 350 personas. A los transportistas se les asigna su propia sala en el centro de mando, donde se centran exclusivamente en determinar cómo obtener los suministros necesarios para el área de impacto. A med ida que la tor menta se aprox ima, Home Depot mov iliza las cargas preposicionadas lo más cerca posible de la zona de impacto esperada, sin dejar de garantizar una distancia segura para los conductores y las mercancías. La noche antes de llegue una tormenta pronosticada, o durante el impacto, dependiendo de la distancia y la situación, los camiones cargados con mercancías avanzan hacia la zona de impacto. Cuando las tiendas vuelven a abrir en la zona de impacto, esas mercancías están disponibles para su consumo inmediato. Home Depot también sigue un proceso posterior a la huelga en el que continúa enviando grandes suministros de determinadas mercancías a las tiendas en un área de impacto durante hasta seis semanas o el tiempo que justifique la demanda. “Por ejemplo,
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enviamos la mercancía durante más de ocho meses después del huracán Sandy”, recuerda Moore. Cuando un desastre natural ocurre, sin previo aviso, Home Depot se involucra en procesos parecidos, pero a lo largo de un plazo breve. “Guardamos la mercancías en un CD estratégico, y vamos directo a las tiendas”, agrega Moore. “Las tiendas entran en contacto con nuestros gerentes regionales de mercancías, quienes se ponen en contacto conmigo o con mis colegas en todo el país. Luego, trabajamos con nuestro equipo de acogida urgente para surtir los pedidos y agilizar la entrega de la mercancía a las tiendas que lo requieren.” Lamentablemente, los equipos de respuesta ante desastres están ocupados constantemente, afirma Moore. Dentro de un periodo de dos semanas, por ejemplo, el grupo lidia con más de 100 tornados en la región central de Estados Unidos, inundaciones sin precedentes en Pensacola, Florida, e incendios forestales enormes en el sur de California. “E sta mos en g ua rd ia en todo momento”, aclara Moore. “Una situación siempre se está desarrollando en alguna parte, y aplicamos la misma vigilancia para cada desastre. Las vidas se ven afectadas, por lo que tomamos nuestra responsabilidad muy en serio.”
MODO DE CRISIS Ace Hardware con sede en Oak Brook, Illinois, tiene un enfoque similar para la preparación para los desastres. La empresa de mejoras para el hogar opera 14 centros de apoyo minoristas en todo el país, así como dos centros que gestionan su negocio de importación directa. Ace puede almacenar artículos clave en cualquier lugar dentro de esa red para prepararse para eventos climáticos u otros grandes acontecimientos inesperados. “Durante la planificación avanzada para los desastres naturales, posicionamos el inventario que creemos tendrá demanda, si se produce un evento”, comenta Scott McLean, director de transporte de Ace.
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LISTO EN CUALQUIER ESTACIÓN
C
uando los minoristas de mejoras para el hogar se preparan para los desastres naturales, también deben estar preparados para equilibrar los esfuerzos de respuesta ante emergencias con la demanda de productos de temporada regulares, por ejemplo el almacenamiento de equipos de aire acondicionado en el verano y barredoras de nieve en el invierno. La estacionalidad también requiere una buena dosis de previsión, preparación y planificación, aunque la mayoría de los minoristas manejan este proceso por separado de la planificación de la respuesta ante desastres. Las ventas de productos para mejoras de viviendas suelen comenzar a registrar volumen a finales de febrero o principios de marzo, con el empuje culminante en mayo, de acuerdo con la empresa de servicios financieros UBS. Tanto Home Depot como Lowe’s, que en conjunto representan alrededor del 90 por ciento del mercado de mejoras para el hogar, registraron alrededor del 30 por ciento de sus ventas de 2013 entre mayo y agosto. “En la primavera, vendemos una gran cantidad de tierra, bloques de hormigón y plantas”, dice Dave Moore, capitán de respuesta ante emergencias de Home Depot. “Hacemos una planificación anticipada de esos productos, construimos cargas y aseguramos a los transportistas de modo que podamos entregar productos suficientes para salir adelante en la temporada. Lo mismo puede decirse para el invierno, lo que crea una gran demanda de artículos tales como leña, calentadores de espacio y pellets de madera.” Para prepararse adecuadamente, Home Depot a menudo acepta productos de proveedores en la temporada baja, y los mantiene en sus CD. “Nuestros vendedores sólo pueden producir un determinado volumen de productos durante la temporada de la demanda”, explica Moore. “El abastecimiento nos permite sacar el producto de varios lugares para llevarlo a nuestras tiendas cuando la demanda aumenta.” La madre naturaleza también juega un papel en la estacionalidad, a pesar de los planes mejor trazados. Por ejemplo, un invierno prolongado en muchas partes de Estados Unidos de 2013 a 2104 significó que los vendedores de mejoras para el hogar tuvieran que guardar los materiales de primavera por más tiempo, mientras que los suministros de invierno se siguieron vendiendo bien en marzo y abril. “Para 2013, las ventas en la categoría de productos de invierno aumentaron más de 130 por ciento en comparación con 2012”, observa Scott McLean, director de transporte de Ace Hardware. “Necesitábamos una mayor respuesta por parte de nuestros vendedores y equipo de transporte para mover nuestros productos de invierno. Para la primavera, movimos los productos a nuestros almacenes más pronto, prediciendo una temporada más normal, pero resistimos el invierno y no vimos el despliegue que esperábamos. “
Ace también se suscribe a servicios meteorológicos que proporcionan información actualizada sobre eventos climáticos próximos y pronósticos de la zona de impacto. “Cuando vemos que se avecina un evento, por ejemplo un huracán que avanza hacia la Costa del Golfo, hacemos la transición a un enfoque más activo”, explica McLean. “Si es a principios de la temporada, es posible que no tengamos mucho que hacer, porque ya hemos construido inventario y planificado para él. Pero si la temporada ya está avanzada, tal vez tengamos que mover el inventario de otros CD a nuestros centros de apoyo en la región de impacto, y traer mercancía adicional de varios proveedores.” Una tormenta entrante importante pone en operación al equipo de respuesta ante desastres de Ace, que incluye representantes de transporte y de la cadena de abastecimiento, así como centros de apoyo minoristas en ambos los lados, la entrada y la salida. “A mbos lados de ese almacén entran en modo de crisis al manejar la velocidad de entrada y salida cambiante”, dice McLean. “Podemos reu n i r nos mú lt iples veces a l d ía cuando un evento está en desarrollo para asegurar que la logística se esté acoplando correctamente.” Al igual que Home Depot, Ace Hardware abastece sus centros de apoyo minoristas con artículos básicos –todo desde baterías, linternas, generadores, sierras de cadena y bombas, hasta artículos de limpieza tales como rastrillos, guantes y bolsas de basura, para asegurarse de que están preparados en caso de que ocurra un desastre natural. “La lista de artículos de preparación para las tormentas y de limpieza que tenemos en stock es exhaustiva”, asegura Mike Yockey, director senior de control de inventario de Ace Hardware. “Dependiendo de las rutas de las tormentas cada temporada, tenemos en stock varios meses de inventario adicional. Si no ocurre nada y la temporada termina, reducimos ese inventario a niveles más normales.”
Para asegurarse de que sus tiendas están bien surtidas con artículos clave después de fenómenos climáticos extremos, Ace Hardware mantiene una red nacional de 14 centros de apoyo minoristas.
ADELANTARSE A LA TORMENTA Cua nto más pronto lleg ue Ace a un evento, mejor puede reaccionar. “Incluso una cantidad de tiempo pequeña puede hacer una gran diferencia en nuestra respuesta”, aclara McLean. “Una vez que los medios de comunicación comienzan a exagerar las noticias sobre una tormenta, otros minoristas empiezan a tratar de asegurar y enviar los mismos productos.” El preaviso para los proveedores de transporte de Ace también es fundamental. Cuanto más planifique y comparta el minorista las estimaciones de volumen con los transportistas, mejor será el flujo del producto. “Si nos vemos obligados a un modo reaccionar io, tenemos que apoyarnos en nuestros transportistas principales para proporcionar capacidad adicional –o tal vez tengamos que ampliar nuestra base de transportistas o buscar en el mercado de corretaje para encontrar transportistas que muevan la carga”, señala McLean. “También podemos empezar a buscar cambios en los modos de transporte. Los artículos que normalmente se suministran a través del servicio intermodal podrían cambiar al transporte por carretera, ya que el aumento en la demanda del producto es repentino.” Ace opera su propia flota privada, y ha construido una red extensa. Así que incluso en el invierno de 2013, cuando la capacidad se vio restringida debido al interminable mal clima en el sur y el este de Estados Unidos, la empresa todavía pudo transportar carga de manera fluida. Las empresas de mejoras para el hogar deben ser ágiles, porque llevar
tantos tipos de productos –comprados a un gran número de proveedores de todos los tamaños–, mantiene a la cadena de abastecimiento en un estado constante de flujo y reflujo, comenta Yockey. El establecimiento de un mejor control interno sobre las operaciones de transpor te ha ayudado a Ace Hardware a manejar ese desafío. “Hemos elegido controlar alrededor de dos tercios de nuestro transporte de entrada”, menciona Yockey. “Somos responsables de ello, y lo controlamos. Es una ventaja clave.”
PRONÓSTICO DE NUBES Ace ta mbién ha inver t ido en u n sistema de administración del transporte basado en la nube (TMS, por sus siglas en inglés) con un portal de proveedores. “Usar el TMS nos permite interactuar con los proveedores, y determinar cuándo estarán listos los envíos”, obser va Yockey. “Luego podemos enviar esa información a los transportistas. Eso nos da una gran cantidad de control sobre gran parte de nuestra cadena de abastecimiento.” Para los minoristas de mejoras para el hogar, lidiar con la madre naturaleza y los desastres naturales es una parte integral del negocio. Cuando un evento climático ocurre, los consu midores conf ía n en las tiendas de mejoras para el hogar para conseguir los productos que necesitan para reparar o reconstruir. Por suerte, los líderes del mercado como Home Depot y Ace Hardware tienen un plan en marcha, y están listos para responder a la demanda. n
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R FORUM
Tercera Reunión Trimestral, Monterrey, N.L. Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, A.C.
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Justin Willet, Ally Energy Solutions
Panel: El impacto del comercio electrónico en el mercado inmobiliario industrial Moderador: Guillermo Almazo, Publisher & CEO, Inbound Logistics Magazine Panelistas: Marco Brugemann, VP Retail de DHL Supply Chain, Matt Brady, Regional VP de Ware Malcomb y Enrique Nogales Piñas de Privalia
Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP, Edgar Ramón, Director de Asuntos Gubernamentales y Relaciones con el Cliente de Amistad Desarrolladores Industriales y Rolando Zubirán Robert, Secretario de Desarrollo Económico de Monterrey
Claudia Ávila Connelly, Directora General de AMPIP, Rolando Zubirán Robert, Secretario de Desarrollo Económico de Monterrey y Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP
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a Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP, comprometida en ser un impulsor y apoyo nacional para el desarrollo económico del país en la atracción de inversión extranjera, celebró su Tercera Reunión Trimestral en Monterrey, N.L., del 10-12 septiembre en el Club Industrial, con la presencia de Socios, Patrocinadores e Invitados Especiales. El Presidente de la AMPIP, Lic. Rodolfo Balmaceda, dio inicio a la Asamblea General, agradeciendo las facilidades del Gobierno del Estado para la realización del evento, especialmente al Dr. Rolando Zubirán Robert, Secretario de Desarrollo Económico, así como la participación de los patrocinadores oficiales. Asimismo, agradeció con entusiasmo el apoyo y participación de GP Desarrollos, FINSA, Interpuerto Monterrey y Parque Industrial Centinela como anfitriones especiales en este evento. Durante su discurso, Balmaceda resaltó la representatividad que la AMPIP ha logrado tener en el sector económico, político, social y en el mercado inmobiliario industrial, mencionando entre las principales actividades: la participación de la asociación en el Comité Técnico de ProMéxico; la unión de la AMPIP con el Index para el desarrollo de estrategias y la búsqueda de incentivos que fortalezcan a la industria manufacturera en México; el trabajo continuo que la asociación ha realizado con el CAPIM, Catálogo de Proveedores de la Industria en México, alianza con la cual se ha logrado desarrollar una plataforma que permite conocer la cadena de suministros existente en México. Como parte del Plan Estratégico AMPIP, el cual tiene como objetivo la implementación de mejores prácticas la logística e infraestructura, sustentabilidad, seguridad, responsabilidad social y talento, el Lic. Balmaceda brindó a los presentes una breve semblanza de las principales actividades que la asociación ha desarrollado en estos temas, resaltando el tema de Seguridad y Logística, y la realización del primer taller de Certificación NEEC para parques industriales. Y como parte del compromiso de responsabilidad de la AMPIP para ofrecer servicios e instalaciones de la más alta calidad, se hizo entrega del Certificado de la Norma Mexicana de Parques Industriales NMX-R-046SCFI-2011 al “Parque Industrial Amistad Bajío”, por haber cumplido con los estándares establecidos en la norma, entre los que destacan la certeza en la propiedad de tierra y la calidad de la infraestructura. Para la recepción de este certificado se contó con la participación de Edgar Ramón, Director de Asuntos Gubernamentales y Relaciones con el Cliente de Amistad Desarrolladores Industriales, quien recibió de manos del Lic. Rodolfo Balmaceda y del Dr. Rolando Zubirán Robert dicho certificado. Por su parte, el Dr. Rolando Zubirán Robert resaltó la importante labor de los desarrolladores industriales en el desarrollo económico del país, al ser un sector que confía en el país al invertir importantes cantidades para el desarrollo de parques de alto nivel, ser generadores de empleo directos e indirectos y ser eslabones de la cadena logística de México. Asimismo, mencionó el interés del Estado de Nuevo León por ser la capital energética del país, y reafirmó la estrategia de desarrollo económico del estado basado en la “Triple Hélice”. También se contó con la presencia de Justin Willet, de la empresa Ally Energy Solutions, quien dio una breve explicación de las tendencias que en parques industriales tiene el tema de ahorro de energía, y cómo estos pueden generar su propia energía. El panel “El impacto del comercio electrónico en el mercado inmobiliario industrial”, contó con la participación de 3 especialistas en el área: Matt Brady,
Regional VP de Ware Malcomb; Enrique Nogales Piña, de Privalia; y Marco Brugemann, VP Retail de DHL Supply. El moderador fue Guillermo Almazo, Publisher & CEO de Inbound Logistics Magazine. Durante el panel se comentó que actualmente el mercado está teniendo un crecimiento constante, por lo que los distribuidores están incrementando sus actividades comerciales electrónicas, pese a que en México aún falta ganar la confianza de la gente. El reto no sólo es para los distribuidores, sino también para los desarrolladores industriales quienes deberán en un corto-mediano plazo ofrecer edificios adecuados, ya que el comercio en línea requerirá edificios comercialmente inteligentes y automatizados, donde se encuentre en un mismo lugar todo el proceso comercial. Ante un México en constante crecimiento, con importantes cambios que impactan interna y externamente al país se invitó a un especialista en temas políticos para tener una visión de las perspectivas del ambiente político en México, siendo uno de los invitados especiales el Dr. Luis Carlos Ugalde, Director General de Integralia y analista político, quien con su conferencia dio oportunidad a los asistentes de prever posibles escenarios que podrían impactar al país en un corto plazo, como lo está siendo el tema de las reformas. Asimismo, comentó que de acuerdo a algunas fuentes como la OCDE, Banxico y el Fondo Monetario Internacional, México ha tenido un crecimiento económico de 2 - 3 puntos, previendo un desempeño mayor para el 2015, el cual podría ser del 3-3.5 respectivamente. Para concluir el día de sesiones, se contó con la participación de Ana Luisa Aguilar Sibilla, Economista Senior de CEMEX, quien habló de las perspectivas económicas de México, resaltando que a pesar de que la imagen de México no es muy favorable en todos los sentidos, en el tema económico el país continuará generando buenos resultados, especialmente con las reformas estructurales que están realizándose, lo que apoyará la atracción de inversión extranjera con la llegada de mayores empresas, el fortalecimiento del sector manufacturero que continúa teniendo resultados positivos en el PIB, el resurgimiento del sector vivienda y la mejoría de servicios de construcción. Finalmente, mencionó que las expectativas económicos para el 2015 en México oscilarán entre el 3.5% - 5.5% si las reformas logran implementarse correctamente, así como un impacto de las reformas en PIB para el 2020. Para terminar con éxito la jornada de la Tercera Reunión Trimestral, el viernes 12 de septiembre, el grupo AMPIP visitó las instalaciones de Interpuerto Monterrey, con el fin de conocer el proyecto y saber más de los beneficios que este desarrollo estará generando a inversionistas y a la economía del estado. Posteriormente, el grupo realizó una visita a la terminal intermodal de Kansas City Southern de México, lugar del cual iniciaron un viaje ejecutivo en tren denominado “Belle de Kansas City Southern Mexico”, que permitió conocer la capacidad y volumen de transporte ferroviario de mercancías que esta compañía realiza diariamente, la cual abarca desde Nuevo Laredo hacia Lázaro Cárdenas, Michoacán. Durante el recorrido los pasajeros pudieron disfrutar de los paisajes e intercambiar ideas para el desarrollo de negocios, terminando el viaje en el Parque Industrial Santa María (Davisa) en Ramos Arizpe, Coahuila, en el cual realizaron un recorrido por sus instalaciones, regresando por la tarde a Monterrey, donde finalmente se dio por concluida la Tercera Reunión Trimestral AMPIP 2014. n
Dr. Luis Carlos Ugalde Ramirez, Director General de Integralia y Analista Político y Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP
Ana Luisa Aguilar Sibilla, Economista Senior de CEMEX
Grupo AMPIP durante recorrido en terminal intermodal de Kansas City Southern de México en Monterrey, N.L.
Roxana Martinez, Ejecutivo de Ventas y Rubén Pablo Consultor Externo de Kansas City Southern de México
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El encuentro que integrará a proveedores nacionales con las empresas del sector exportador
Chapman Freeborn Airchartering y la Aerolínea Volga-Dnepr han ayudado a la industria aeroespacial de Argentina al entregar un pedazo de historia, transportando el primer satélite espacial fabricado en el país desde San Carlos de Bariloche a su sitio de lanzamiento en la Guayana Francesa. El satélite ARSAT-1 y su contenedor de transporte especial, juntos pesaron alrededor de 40 toneladas, que se cargaron en el avión AN124-100 bajo la empresa conjunta Ruslan Internacional. El vuelo fue realizado por Volga-Dnepr en nombre de los especialistas mundiales en vuelos chárter de la oficina de Chapman Freeborn Brasil. María Faria, Gerente General de Chapman Freeborn en Brasil, dijo: "Estamos encantados de haber gestionado esta operación chárter de alto perfil a nombre de nuestro cliente. También me gustaría dar las gracias a Volga-Dnepr por su apoyo haciendo de esta operación un gran éxito. El cliente estaba muy contento con el profesionalismo demostrado". John Meehleder, Ejecutivo de Ventas de Volga-Dnepr Unique Air Cargo, dijo: "Hemos servido a clientes en Argentina por unos 22 años, y durante este período se han transportado más de 7,000 toneladas en carga de importación y exportación. Estamos orgullosos de haber ayudado a Argentina en hacer historia al llevar por primera vez en el país un satélite hecho en su país y esperamos ser parte de su crecimiento continuo en el mercado aeroespacial mundial”. ARSAT-1 es un satélite de comunicaciones geoestacionario fabricado en Argentina por la empresa INVAP SE. Está programado para ser lanzado en octubre de 2014 y proporcionará una amplia gama de telecomunicaciones, transmisión de datos, telefonía y servicios de televisión, principalmente a través de toda Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay.
Representantes y tomadores de decisiones de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación de toda la República Mexicana, se sumarán con las 21 Asociaciones index, a inversionistas potenciales, líderes de opinión, tomadores de decisiones de las empresas exportadoras, funcionarios de gobierno local, estatal y federal, y representantes de cámaras binacionales de comercio, en el marco de la edición 41 de la Convención Nacional index del 19 al 21 de noviembre, en la Ciudad de México. Simultáneo a la Convención Nacional, se realizará el primer encuentro internacional de negocios denominado B2B Cadena de Suministro de la IMMEX, que será el acercamiento más importante de integración de proveedores al sector exportador, en respuesta a una de las prioridades de la industria IMMEX. L a 41 C onvenc ión Nac iona l i nde x, magno evento de la manufactura de exportación, tiene previstas diferentes actividades que transmitirán toda la actualidad regulatoria y de fomento a las exportaciones en el marco de las nuevas reformas estructurales en México. “Sustentabilidad, innovación, productividad, marco regulatorio y de fomento al comercio exterior, plataformas logísticas, desarrollo de talento, encuentros de negocios y ponencias de líderes de opinión pública y expertos en la manufactura de exportación, serán la esencia de un evento que hará historia en la Ciudad de México en noviembre próximo”, aseveró Javier Altamirano, Director General del Consejo Nacional index.
Fuente: Chapman-Freeborn
Fuente: index
Chapman Freeborn y Volga-Dnepr entregan el primer satélite de Argentina en un vuelo chárter en el AN-124
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GEFCO se está preparando con Talgo en Rusia Un jugador global en logística industrial y líder europeo de logística automotriz, el Gr upo GEFCO, ha firmado un contrato con el fabricante ferroviario español, Talgo para el envío y la distribución de seis trenes Talgo en Rusia. GEFCO está poniendo así su experiencia en el mercado ruso al servicio de las empresas con el objetivo de desarrollar su presencia en Rusia. Un contrato bilateral España-Rusia GEFCO España y Rusia firmaron un contrato, durante el primer trimester de 2014, con la empresa española Talgo, líder nacional y uno de los principales actores internacionales en la fabricación de trenes de alta velocidad. GEFCO garantizará el transporte y la distribución de los seis trenes de pasajeros de las líneas de ferrocarril Moscú-Kiev Moscú-Berlín y así como gestionar los trámites aduaneros. Diego Díaz, Director de Compras en Talgo, afirma: “ Cuando recibimos la orden de nuestro cliente en Rusia, fue claro para nosotros que necesitamos un verdadero socio de logística, capaz de garantizar la entrega de los bienes en las mejores condiciones, al tiempo que nos proporciona una gran flexibilidad. Además, necesitábamos un socio fuerte con probada experiencia en un mercado tan complejo como el de Rusia.” Un plan de transporte optimizado Para el transporte de esta carga excepcional, GEFCO España garantiza el transporte multimodal de trenes,
ya terminados y montados por Talgo, desde Vitoria ( Rivabellosa), a través del puerto ruso de Ust-Luga (San Petersgurgo). La filial rusa entonces de hace cargo y asegura la descarga y el transporte por ferrocarril de Moscú. La filial también se encarga de las operaciones aduaneras. Dentro de este contrato, GEFCO España también ofrece servicios de carga aérea a Rusia dos a tres veces por semana, para las piezas de repuesto y componentes. Pelayo Garcia Comas, Gerente de Ventas y Mercadotecnia en GEFCO España destaca: “La capacidad de nuestra red de ventas para anticipar las necesidades del cliente ha desempeñado un papel clave en la obtención de este contrato. Nuestra red internacional, y experiencia como integrador global de logística y la flexibilidad de nuestras soluciones que se adaptan a las necesidades de cada cliente, son los factores determinantes en nuestra colaboración con una empresa de renombre internacional como Talgo”
Desarrollo en Rusia A pesar del difícil entorno, Rusia sigue siendo una de las áreas prioritarias de crecimiento del Grupo GEFCO. Su nuevo accionista RZD, ofrece el acceso al mercado ruso, donde el sector de la logística está creciendo rápidamente. Para acelerar su desarrollo comercial en Rusia y en general en Asia Central, GEFCO estableció una nueva estr uct ura al comienzo de 2014 para responder a las necesidades de las empresas internacionales que buscan hacer crecer sus negocios en esta región. Esta nueva estructura se compone de una célula de desarrollo de negocios con 50 expertos en logística con sede en Moscú, y es organizado por la actividad, con un énfasis particular en dos líneas estratégicas mercado: de Alta y Gruesa, y Petróleo y Gas. GEFCO ha estado presente en Rusia desde 2003 y alcanzó el 6% de su volumen de negocio mundial en 2013 de 4 billones de euros en la región. Fuente: Cohn & Wolfe México
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DHL inicia servicio de mensajería con drones - El Parcelcopter DHL inició servicio de mensajería con drones, un proyecto piloto único en la isla alemana de Juist. Por primera vez en el mundo, medicamentos y otros bienes de emergencia serán transportados a la isla a determinadas horas del día por el DHL Parcelcopter. Este proyecto de prueba representa la primera y única vez en la que una nave autónoma volará en Europa siendo controlada remotamente por un piloto en tierra, y en donde la nave estará fuera del campo de visión del piloto durante parte del trayecto. Estos vuelos de prueba a la isla de Juist indican el inicio de la segunda fase del proyecto del Parcelcopter que será lanzado originalmente en Diciembre 2013. Desde su primer vuelo el pasado Diciembre, el DHL Parcelcopter ha recibido modificaciones específicas para llevar a cabo este tipo de misiones. El equipo de investigación optimizó varios aspectos de la nave entre los cuales se incluyen la duración, el rango, y la velocidad del vuelo. De esta forma se logra superar el reto que presenta el clima y los vientos en el Mar Norte. Primer vuelo y entrega del DHL Parcelcopter Las innovaciones técnicas con las que cuenta el DHL Parcelcopter incluyen mayor duración y rango de vuelo: el trayecto hacia la isla es de aproximadamente 12 kilómetros. Por primera vez este vuelo se realizará de forma completamente autónoma. Esto significa que el piloto no realiza acción alguna durante ninguna fase del vuelo. Por razones de seguridad, y en cumplimiento con las normativas establecidas por las agencias responsables, el DHL Parcelcopter será monitoreado constantemente durante el vuelo por una estación móvil en tierra ubicada en Norddeich de manera que de ser necesaria una intervención manual a causa de alguna falla o avería, esta pueda realizarse de forma inmediata. La estación también estará en constante contacto con controladores aéreos.
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Para asegurar que el DHL Parcelcopter vuele de forma segura y aterrice siempre en la ubicación correcta, se desarrolló un sistema de piloto automático que realiza las funciones de despegue y aterrizaje. Este es un sistema robusto y confiable, en el que se han realizado extensas pruebas. A una altura de 50 metros, el Parcelcopter puede desplazarse hasta 18 metros por segundo dependiendo de la velocidad del viento; y será utilizado principalmente para transportar medicamentos y otros bienes de emergencia hacia la isla de Juist. Estas pruebas se concentrarán en horas del día donde otras alternativas como los ferris o los vuelos no están disponibles. El Parcelcopter despegará desde la bahía de Norddeich y aterrizará en un campo de la isla reservado especialmente para esta prueba. Para asegurar la integridad de los bienes transportados, DHL Parcel desarrolló un contenedor especial que es considerablemente liviano además de ser resistente al clima y al agua. Actualmente, no hay planes de utilizar el DHL Parcelcopter en las operaciones rutinarias de entregas. Esta fase del proyecto es para evaluar las posibilidades que este método de transporte ofrece. Siempre que sea técnicamente posible y económicamente realizable, el uso de parcelcopters para hacer entregas urgentes en áreas remotas o durante emergencias es una opción muy interesante para el futuro. Trabajando con el Institute of Flight System Dynamics en la RWTH Aachen University y con Microdrones GmbH, el DHL Parcelcopter ha pasado por un exhaustivo proceso de aprobación dirigido por el Ministerio de Economía, Trabajo y Transporte de Lower Saxony. En coordinación con el DFS Deutsche Flugsicherung GmbH, el Ministerio de Transporte e Infraestructura Digital alemán estableció un área de vuelo restringida exclusiva para estas pruebas. Además de la isla de Juist y la ciudad de Norden, la unidad administrativa del parque nacional Wattenmeer también aprobó los vuelos del Parcelcopter. Fuente: AB Estudio de Comunicación
La Asociación Mexicana de Parques Industriales representa a inversionistas y propietarios de más de 250 parques industriales en México. Como organismo empresarial creado en 1986, la AMPIP ofrece una poderosa red de contactos, cabildeo con gobierno, conferencias educacionales, mejores prácticas y oportunidades de negocio. La AMPIP también apoya a empresas multinacionales que buscan establecerse en México, facilitando información sobre la disponibilidad de terrenos para uso industrial o edificios Clase A en venta o arrendamiento, ubicados dentro de parques industriales.
Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP
Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000 Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: ampip@ampip.org.mx
www.ampip.org.mx Síguenos en: Facebook: AMPIP MEXICO / Twitter: @ampip / LinkedIn: Industrial Parks Mexico
GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO
por Joseph O’Reilly
El puerto de Hamburgo es uno de los varios puertos europeos que actualmente sufren problemas de congestión.
Los puertos europeos congestionados
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a escasez de trabajos de verano y el tiempo procesamiento más largo para los buques de gran tamaño está congestionando los alrededores de las ciudades portuarias europeas y obl iga ndo a los t ra nspor t ist as marítimos a imponer recargos a los transportistas demorados. Los principales puertos de Europa -Rotterdam, Amberes y Hamburgo- se cuentan entre las varias ciudades que lidian con problemas de congestión. Europa se ve limitada por el espacio, con una densa red de carreteras, tráfico pesado y una falta de capacidad ferroviaria, de infraestructura y utilización. En consecuencia, muchas ciudades sirven como puertos de conexión para
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el cabotaje en toda la Unión Europea, además de los destinos de importación y exportación, lo cual sólo aumenta el tráfico dentro y fuera de las terminales. El transporte marítimo y fluvial y el transporte por carretera ofrecen poco margen, por lo que los puertos dependen de la tecnología y de los recursos para acelerar los flujos de carga. Y como los portacontenedores continúan creciendo, los puertos necesitan dar cabida a los periodos de carga y descarga más largos. Rotterdam comenzó la lucha contra el problema hace unos años, cuando dio a conocer un sistema que escanea la carga en los trenes en movimiento, en lugar de hacerlo en los furgones
de descarga. El puerto de Rotterdam utiliza escáneres de rayos X de alta potencia para revisar la carga densamente empacada en trenes que se mueven a velocidades de hasta 35 millas por hora. Como resultado, la aduana holandesa puede inspeccionar alrededor de 200,000 contenedores de ferrocarril al año, o un solo contenedor de 40 pies en ocho décimas de segundo. A medida que los barcos más grandes siguen llegando uno tras otro, el desafío para los puertos y los países europeos es identificar la forma de integrar y utilizar el transporte de carga ferroviaria para el rendimiento de la velocidad, y hacer frente a los problemas de congestión y capacidad.
Las navieras buscan equilibrar la capacidad y aumentar las tarifas
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c o s a d a s p o r l a d i s m i nu c ió n de los volúmenes de carga y el exceso de capacidad, las compañías navieras han estado levando anclas en busca de maneras de optimizar la ut i l i z ac ión de ac t ivos y t apa r las fugas de utilidades. Han dejado emba rcac iones f uera de ser v ic io, recon f ig u rado los ser v ic ios y las r ut a s , y fo r m a d o a l i a n z a s p a r a ay udar a compensar la volatilidad del mercado. Esos esfuerzos parecen estar dando sus frutos a medida que las navieras comienzan a navegar en otra temporada alta. En agosto de 2014, Maersk Line aumentó las tarifas de carga en las rutas de Asia al norte de Europa a $450 por contenedor de 20 pies. Otros transportistas marítimos probablemente harán lo mismo.
Maersk Line anunció nuevas tarifas en los envíos de importación y de exportación nacionales de Estados Unidos en un esfuerzo por recuperar el equilibrio tarifario.
Las principales líneas navieras en el comercio entre Asia y Estados Unidos ta mbién ha n rec ur r ido a los t ra nspor tistas para aumentar las tarifas por lo menos a $600 por contenedor de 40 pies (FEU), debido a la demanda de carga sostenida de los principales productos básicos en el tercer trimestre. Los transportistas necesitan una est r uc t u ra ta r i fa r ia que fomente la inversión, saque los equipos al mercado, cubra el aumento en los costos de transporte interior y de manipulación de carga, y permita la ampliación de las ofertas de servicios,
informa el Acuerdo de Estabilización Transpacífico (TSA), un foro de investigación y discusión que comprende 15 de las principales líneas navieras de transporte de contenedores del mundo. “Dados los niveles tarifarios actuales, los miembros del TSA creen que $600 por FEU es el mínimo necesario para lograr esos objetivos”, comenta Brian Conrad, administrador ejecutivo del TSA. Los fletes cayeron a niveles no rentables para la mayoría de los transportistas en 2013 como resultado del exceso de capacidad en el mercado.
Principales industrias alimentarias de Estados Unidos que exportan a Rusia Si bien Rusia representa un pequeño porcentaje del mercado de exportación de alimentos de Estados Unidos, la reciente prohibición del país de alimentos estadounidenses podría afectar significativamente a las industrias de exportación de aves de corral, carne, frutos secos y pescado, que en conjunto han enviado a Rusia productos con un valor de más de $69 millones de dólares entre enero y junio de 2014.
EN MILLIONES
$800
$600
$400
$200
2007
2008
2009
2010
Aves de corral (preparadas y conservas) Frutos secos
2011
2012
2013
2014*
Productos cárnicos (excepto aves de corral) Peces de agua dulce (refrigerados o congelados y otros productos de peces) *2014 es enero-junio. Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com
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El mercado de comercio electrónico de la India se activa
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acer negocios en la India se ha vuelto mucho más fácil, gracias a una medida reciente del gobierno que permite a los fabricantes extranjeros que fabrican productos en el país participar en el comercio electrónico, incluso si contratan los materiales de productores indios terceros. En efecto, la medida permite a las empresas e lud i r la s e mpres a s conju nt a s y otros acuerdos de reventa, y vender directamente en el mercado. Las políticas draconianas de inversión extranjera directa (IED) de la
India han sido durante mucho tiempo un freno para el desarrollo económico, responsable en gran medida del retraso del mercado interno del país. En los últimos años, el gobierno ha comenzado a liberalizar las directrices de inversión extranjera directa con la esperanza de atraer a las multinacionales, mientras que eleva al mismo tiempo los estándares y las expectativas. Es importante señalar que la nueva medida no incluye a los minoristas extranjeros que buscan establecerse en la India y vender en línea. Así, por ejemplo, estaría prohibido para empresas como Sony y Apple, a las cuales les gustaría establecer una presencia omnicanal directa en el segundo país más poblado del mundo, porque se abastecen de producto en otras partes de Asia.
Poner freno a la contaminación acústica ferroviaria
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omo una medida que probablemente acalle las protestas del sector público sobre de la contaminación acústica, la compañía de logística ferroviaria DB Schenker con sede en Frankfurt está invirtiendo $308 millones de dólares para equipar toda su flota de trenes con zapatas de freno silenciosas nuevas. A finales de 2014, 200 trenes modernizados estarán en servicio en toda Alemania. La compañía tiene como objetivo completar la revisión de 60,000 vagones en 2020. La innovación de zapatas compuestas, que eliminan la vibración de la interfaz rueda-carril, recibió la aprobación europea en julio de 2013, tras dos años de pruebas como parte del proyecto EuropeTrain de la Unión Internacional de Ferrocarriles. La nueva zapata LL reduce el ruido en tierra por 10 decibeles, y se espera que reduzca a la mitad el ruido percibido del tren. La tecnología es también más fácil y menos costosa de implementar ya que elimina la necesidad de actualizar todo el sistema DB Schenker está abordando la contaminación acústica de frenado. mediante la modernización Europa en general, y de su flota de trenes de carga Alemania en particular, con frenos silenciosos de bajo costo. enfrentan una creciente presión del sector público para hacer frente a la contaminación acústica del transporte. La prohibición de vuelos nocturnos en los principales centros de conexión como Frankfurt y Bruselas se ha convertido en un foco de tensión notable, amenazando la competitividad del continente.
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La promesa de aprovechar los consumidores de clase media de la India impacienta a las empresas. Amazon, uno de los primeros participantes extranjeros en el espacio del comercio electrónico, recientemente anunció que invertirá $2 millones de dólares en su negocio de la India, ya que compite con la empresa nacional Flipkart por la cuota de mercado. Pero la política emergente del gobierno lo deja muy claro: las empresas dispuestas a invertir en el país y crear empleos serán recompensadas con carácter preferencial en términos de entrada en el mercado del comercio electrónico.
Fomentar la confianza en la frontera entre Canadá y Estados Unidos
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on for me la recont ratac ión en N or te a mé r ic a c ont i nú a , y s e construye el TLCAN, la necesidad de un transporte transfronterizo seguro, rápido y eficiente se amplifica. Los recientes cambios en el programa de Viajeros de confianza y Comerciante confiable entre Canadá y Estados Unidos reflejan esta evolución. Los funcionarios de fronteras han introducido un programa de Autoevaluación de Aduanas (CSA) para los importadores no residentes de Canadá, de acuerdo con un comunicado de la Alianza Canadiense de Transporte por Carretera. Antes de esta modificación, sólo los importadores canadienses estaban calificados por su afiliación al CSA. Ahora las empresas estadounidenses que importan a Canadá también están calificadas. El programa CSA ofrece a empresas pre-aprobadas de bajo riesgo la simplificación del despacho de las mercancías admisibles cuando utilizan un importador autorizado por el CSA, un transportista autorizado por el CSA y un conductor comercial aprobado.
10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani
Cómo agilizar la logística inversa
No administrar la logística inversa representa una pérdida significativa para toda empresa. ¡Identifique la oportunidad y llévela a cabo!
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a administración eficiente de la mercancía dañada, los productos caducados y las devoluciones de inventario puede ser un reto para los cargadores. Brian Crow, director de marketing global del proveedor de servicios de gestión de productos químicos Rinchem Company Inc., ofrece las siguientes recomendaciones para la gestión proactiva y eficiente de los flujos de materiales de la logística inversa, al tiempo que reduce los costos de manera significativa.
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Utilice herramientas de alta tecnología para rastrear el inventario devuelto. Muchos sistemas de administración de almacenes pueden realizar un seguimiento de los productos que han caducado, tienen que ser devueltos, están en espera o fuera de especificación. Haga un rastreo electrónico de cada producto dentro del flujo de la logística inversa para aseg urar un procesamiento oportuno.
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Establezca procesos específicos para los materiales devueltos. Planifique los pro-
cedimientos, contingencias y desencadenantes relacionados con el manejo, almacenamiento y transporte del producto devuelto. Asegurar la aceptación del responsable de tomar las decisiones clave en estos planes es esencial para una administración eficiente de la red de logística inversa.
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Busque ayuda de un experto. Evalúe todo el proceso de logística y determine si su empresa puede gestionar con eficacia las operaciones de logística inversa. Si la respuesta es no, busque ayuda. Considere la posibilidad de contratar un
consultor o un proveedor externo que evalúe sus operaciones y desarrolle un plan de mejora o se haga cargo de la gestión del proceso.
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Utilice los viajes de regreso para enviar las devoluciones de vuelta al fabricante. El empleo del mismo transportista o camión que entrega productos nuevos para devolver el producto dañado o caducado al fabricante puede reducir los costos de transporte.
en los niveles de inventario de la logística inversa. El envío de mensajes de correo electrónico automatizados u otras notificaciones cuando los envíos consolidados cumplen con los umbrales de volumen, o cuando un producto se devuelve o se pone en espera, ayuda a los tomadores de decisiones a actuar con rapidez y decisión para gestionar los productos devueltos.
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Identifique la mercancía en riesgo de caducar. El uso de la información disponible sobre el número de días de inventario de un producto, así como cualquier cambio importante en el consumo, puede ayudar a los planificadores de inventario a identificar los materiales que están en riesgo de expirar antes de ser enviados.
Realice inspecciones al azar para asegurar que todos los socios comerciales se adhieren a las reglas FIFO. La realización de auditorías para confirmar que todas las partes dentro de la red de distribución siguen las reglas de primero en entrar, primero en salir (FIFO, por sus siglas en inglés) ayuda a asegurar que el material en mayor riesgo de obsolescencia se saque primero para entregarlo a los clientes.
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Ut i l ice de s e nc ade n a nte s para notificar a las partes interesadas de los cambios
Pruebe e inspeccione rigurosamente los productos en busca de daños. Cuanto más
pronto identifique los defectos o daños de calidad dentro de la cadena de abastecimiento, menos costoso será determinar el origen del problema, resolverlo y reducir la incidencia de las devoluciones.
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Establezca capacidades en el lugar para fijar los productos devueltos. Aprenda a analizar, identificar y reparar los problemas del producto dentro de su red de distribución. Esta capacidad puede reducir las devoluciones de productos y los costos de logística inversa posteriores.
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Identifique mercados secundarios para el producto o material caducado. La venta de materias primas o productos terminados en los mercados secundarios puede ayudar a recuperar los costos. Busque un consultor o un proveedor de logística tercero que le facilite dichas oportunidades n
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NEXTISSUES Tema central: Especial:
AUTOTRANSPORTE
INCOTERMS
Sector: HOSPITALES ¿Está su empresa relacionada con alguno de estos rubros? ¡Ésta es su oportunidad! Dé a conocer su experticia y tienda nuevos puentes comercial@il-latam.com
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