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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 119, VOL. 9 - OCTUBRE 2015

DILEMA TRADICIONAL VIRTUAL EL

ENTRE

LO

Y LO

CÓMO REDUCIR LOS COSTOS DEL EMBALAJE CÓMO LIDIAR CON LAS RECLAMACIONES www.il-latam.com

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FIBRA Macquarie México (FIBRA Macquarie) (BMV: FIBRAMQ) is a real estate investment trust (fideicomiso de inversion en bienes raices) listed on the Mexican Stock Exchange (Bolsa Mexicana de Valores). FIBRA Macquarie is managed by Macquarie México Real Estate Management, S.A. de C.V. which operates within the Macquarie Infrastructure and Real Assets division of Macquarie Group. The property administrator of FIBRA Macquarie’s industrial properties is MMREIT Property Administration, A.C., which is wholly owned by FIBRA Macquarie.

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CONTENIDO 10.15

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LATAM CODE

Consolidan Federación Internacional en el área de Comercio Exterior

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PROJECTIONS Distribución y almacenaje Argo

PROJECTIONS La respuesta de GRUPO ONEST para el e-commerce

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SOUTHAMERICA LOGISTICS Eje Hidrovía Paraguay-Paraná

FORUM XXIV Congreso Latinoamericano de Puertos de la AAPA

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Reducir los costos de embalaje

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8 Formas eficaces de presentar las reclamaciones de fletes

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al dilema de tradicional o virtual

FORUM AMPIP: Tercera reunión trimestral en San Luis Potosí

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Enfrentarse

FORUM Integrated Business Planning: La evolución del Proceso S&OP

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BUSINESSCONTEXT

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo proteger su muelle de carga

NEXT

ISSUE

EDITORIAL

A

medida que el comercio electrónico sig ue avanzando, la revolución en el sector retail sigue derribando ladrillos y activando chips.

Sin duda, los canales físicos y virtuales siguen debatiéndose en un dilema, ante las marcadas diferencias de su administración; por ello, en esta edición, hemos enfocado nuestra temática central en esta interesante dinámica que los minoristas han emprendido, buscando modelos híbridos de suministro. Todo parece indicar que no se trata de la sustitución de un modelo por otro, sino de la adhesión del modelo electrónico al universo comercial de la venta al detalle; perspectiva que ha introducido a la manufactura en una aventura compleja, llena de retos. “Los modelos de compra integrados que incluyen opciones tanto en línea como en las tiendas son la nueva norma… Las empresas tendrán que basarse en sus cadenas de abastecimiento para transformar el proceso de surtido de modo que coincida con estas demandas”, nos dice Joseph O’Reilly, quien nos contextualiza respecto al dilema entre los canales tradicionales y los virtuales.

En este mismo contexto del sector detallista, el transporte sigue jugando un papel central, por lo que en esta ocasión hemos focalizado nuestra atención en uno de los desafíos más comunes: las reclamaciones de los fletes. “No importa cuánto trate de evitar la pérdida y los daños de la carga… pasarán”, nos dice Lisa Terry en su artículo, donde nos ofrece ocho soluciones para lidiar y salvar el tema. Y de paso, conozca las recomendaciones que Jen A. Miller nos hace para reducir los costos del embalaje, sobretodo atendiendo las demandas ecológicas.

Aunado a ello, permítanos ponerlo en conocimiento de los esfuerzos que el sector sigue haciendo en México, así como acercarle el panorama de los corredores sudamericanos y las noticias globales en materia logística. Así que no queriendo entretener más su lectura, le dejo a su disfrute deseándole un feliz otoño.

Núm. 119, Vol.9 Octubre de 2015 www.il-latam.com Guillermo Almazo

Publisher

publisher@il-latam.com Adriana Leal

Editor

editor@il-latam.com Carlos Caicedo

Director de Ventas

manager@il-latam.com cuentas corporativas

kamanger@il-latam Gordon Harper

Miami Office

south@inboundlogistics.com Vincent Velasco

Director de Diseño

production@il-latam.com Víctor Almazo

Director Ejecutivo

Erika Luna

Contabilidad

Federico de Jesus,

Fotógrafos

Priscilla Guerrero Lorena Peralta

Traducción

Publisher

Keith Biondo

Editor Adriana Leal Editora

"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Felecia J. Stratton

Art Director

Michael Murphy

Publication Manager

México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 119 Año 9. Revista del mes de Octubre de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.

Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.

Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Karen Navarrete

Sonia Casiano

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LATAMCODE

Consolidan Federación Internacional en el área de Comercio Exterior

Se consolida por la Iniciativa privada, el papel del Operador Económico Autorizado (OEA) a nivel internacional ante los principales organismos de comercio y aduanas del mundo.

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E

n un hecho histórico para la comunidad de comercio certificado en el mundo, se constituyó la Federación Internacional de Operadores Económicos Autorizados (por sus siglas en ingles IFAEO), organismo que representa e impulsa los intereses de todos los actores de la cadena de suministro en el intercambio de mercancías a nivel global.

La Ciudad de Bruselas, Bélgica, un lugar simbólico para la materia aduanera, al ser la cuna de la Organización Mundial de Aduanas, fue sede el 16 de septiembre de 2015 de la firma de los Señores Alejandro Arola García, como Presidente Ejecutivo; Héctor Alejandro Gutierrez Fuentes, en el cargo de Secretario General; Alejandro Octavio Ramos Gil, como Presidente de la Junta; Octavio de la Torre de Stéffano, como Tesorero; Jean Marie Salva, como Vice Presidente de la Región Europa; Jorge

Alberto Da Silva Oliveira, como Vice Presidente de la Región África; Carlos Eduardo Farfán Echeverri, como Vice Presidente de la Región A mérica, y Luis Fernando Barbosa Sahagún, Jorge Alejandro Rivera Vázquez, Federico Carlos Acebal Canney, Jorge Luis Chávez Zárate, Javier Díaz Molina y José Luis Álvarez Palacio, todos como socios f undadores, constituyendo esta iniciativa empresarial líder a nivel internacional.

Entre los objetivos de la Federación se encuentran fomentar la cooperación entre los gobiernos y representantes del sector público en el establecimiento, fortalecimiento, entendimiento y homologación de las normas relacionadas con la seguridad internacional en la cadena de suministro a través Operador Económico Autorizado (OEA).

Representar la defensa y promoción de los intereses de los Asociados,

la difusión de la figura del Operador Económico Autorizado, además de establecer relaciones de colaboración internacional actuando en calidad de órgano consultivo ante la Organización Mundial de Aduanas, la Organización Mundial del Comercio y en general, ante cualquier otro organismo en relación a los temas de comercio exterior, se detalló dentro de la ceremonia de la firma.

Tras ser aprobados sus estatutos los socios fundadores de la Federación fueron recibidos en las oficinas de la Organización Mundial de Aduanas por el Secretario General Adjunto Sr. Sergio Mujica Montes, llevando de manera simbólica su primer reunión de trabajo dentro de la cual abordaron los alcances y objetivos de esta iniciativa privada internacional, contando con una valiosa retroalimentación por parte del Sr. Sergio Mujica.

Los socios fundadores y directivos celebraron la segunda reunión de trabajo el 17 de septiembre en la Ciudad Ginebra, Suiza dentro del marco de la Organización Mundial de Comercio, lo dio a conocer el Presidente Ejecutivo de la Federación Alejandro Arola García, concretando que se “promoverá y garantizarán los intereses generales de los asociados, de manera incluyente y no excluyente, de los agentes navieros, agentes aduanales, transportistas, importadores, exportadores autorizados y certificados como OEA, o que se encuentran en el proceso de certificación, entendiéndose por ésta a todas aquellas personas físicas o morales que cuenten con un registro de OEA o su equivalente, que se encuentren en proceso de obtenerlo o cuenten con alguna certificación equivalente", comentó Alejandro Arola. "Esta Federación será el organismo articulador

De izquierda a derecha: Octavio de la Torre, Jean Marie Salva, Alejandro Gutiérrez, Sergio Mújica, Jorge Luis Chávez Zárate y José Luis Álvarez, Sergio Mújica es el Secretario General Adjunto de la Organización Mundial de Aduanas; los demás son parte del equipo de fundadores de la Federación.

en cuanto al pilar aduana-empresa, siempre con respeto, buscando mejorar el programa y garantizarlo a los Asociados”, agregó.

Al término de la reunión, los Socios Fundadores y Consejo Directivo acordaron realizar la tercera reunión de trabajo en la Ciudad de México el próximo 8 de octubre del presente

año, en el cual se abordaran importantes temas para la armonización de criterios de la figura en el marco internacional, llevándose a cabo la inclusión en esta reunión de otros socios fundadores, quienes protocolariamente estamparán la firma en este documento histórico para la comunidad internacional. n

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PROJECTIONS

Distribución y Almacenaje Argo

Distribución y Almacenaje Argo ha hecho de la seguridad su mayor ventaja competitiva, logrando ahorros considerables al eliminar el alto costo de custodios, entre otros, tal como lo demuestra su proyecto SUMA (Seguridad hasta la Última Milla Argo).

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ras 25 años de servicio en el terreno de la ingeniería logística –manejo de producto, procesos de recibo, almacenamiento, surtido, embarque, preparaciones especiales y distribución- Distribución y Almacenaje Argo ha logrado superar las expectativas de sus clientes en los sectores de alimentos, belleza, ropa y calzado, entretenimiento, fotografía, electrónica, ferretería y médico, entre otros.

Sus procedimientos de ejecución con estándares de calidad internacional, le han valido el reconocimiento como operador confiable, alcanzando una amplia cobertura nacional en la administración de CeDis, cruce de andén, porteos regionales, consolidación y maquilas, almacenes secos, así como cámaras de refrigeración y congelación, haciendo de la seguri-

dad su más importante diferenciador competitivo.

Para conocer más sobre sus logros, tras este cuarto de siglo, Inbound Logistics Latam entrevistó a su Director General, Lic. Armando Gómez:

INBOUND LOGISTICS LATAM (ILL): ¿CÓMO HAN LOGRADO HACER DE LA SEGURIDAD UN DIFERENCIADOR TAN IMPORTANTE Y UNA DE SUS VENTAJAS COMPETITIVAS? ARMANDO GÓMEZ (AG): Permeando en los procedimientos operativos y personal, así como en la cultura de seguridad de manera permanente; implantando también las medidas disciplinarias para el cumplimiento de las normas, estableciendo la coordinación necesaria con las empresas a quienes servimos, para tomar las

acciones conjuntas, que nos han permitido mantener los índices de siniestralidad en cero.

ILL: ¿EN QUÉ CONSISTE LA INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA, CON LA QUE HAN ROBUSTECIDO SUS SERVICIOS? AG: En amalgamar los equipos de alta tecnología y los dispositivos de prevención y reacción inmediata, con los programas de capacitación y consignas. El factor humano es fundamental para alcanzar las metas, por lo cual es prioritario en nuestra empresa certificarlo en el desarrollo de sus actividades.

ILL: ¿CUÁLES SON SUS MAYORES DESAFÍOS Y CÓMO LOGRAN VENCERLOS PARA ALCANZAR EFICIENCIAS COMPETITIVAS? AG: Consideramos que nuestra principal responsabilidad es con las empresas a quienes servimos, ellas han depositado su confianza en nosotros y debemos satisfacer sus necesidades permanentemente con alto nivel de calidad, innovando, investigando, aplicando programas que nos mantengan a la vanguardia, realizando inversiones para mejorar instalaciones y equipo, para responder a la velocidad de comunicación que requieren los nuevos mercados como el e-commerce, y ampliando nuestras operaciones en forma programada y seg ura; es decir, esforzándonos para lograr eficiencia en los recursos y competitividad en los precios y servicios.

ILL: ¿QUÉ PROYECCIÓN SE PLANTEA DISTRIBUCIÓN Y ALMACENAJE ARGO, A CORTO Y MEDIANO PLAZO? AG: E n pr i nc ipio, consol ida r los

jos de reingeniería para optimizar las áreas que lo requieran y lograr ahorros que deseamos seguir compartiendo con nuestros clientes. En un periodo no mayor a 3 años, nuestros planes contemplan la certificación en I SO 90 01:2 015, de los procesos operativos de cada uno de nuestros socios comerciales (proceso que ya hemos iniciado), sin perder, por supuesto, la meta de ser líder en la tercerización a través de la superación de los objetivos de servicio (KPIs)

ILL: ¿QUÉ MENSAJE DESEARÍA ENVIAR A NUESTROS LECTORES?

Lic. Armando Gómez, Director General de Distribución y Almacenaje Argo

AG: Que estén atentos a la constante evolución de la industria, que obliga a modificar la estrategia en la cadena de suministro, para estar en línea con la velocidad que la actual comercialización requiere, la eficiencia en la entrega de pedidos en la última milla, es un parámetro para evaluar la actuación del operador logístico. n

PROYECTO SUMA: SEGURIDAD HASTA LA ÚLTIMA MILLA ARGO Entre los proyectos logísticos más importantes que Distribución y Almacenaje Argo ha realizado en los últimos tres años, se encuentra el Proyecto SUMA, a través del cual la empresa ha mostrado su liderazgo en materia de seguridad. Y es que ante el alarmante crecimiento de la delincuencia, que ha golpeado particularmente al sector del autotransporte de carga, afectando los factores de servicio y costo, Distribución y Almacenaje Argo diseñó e implementó una estrategia entre cuyos objetivos principales se pudiera: evitar que los esfuerzos en la cadena de suministro, previos a la entrega de cualquier producto, se frustraran por siniestros delincuenciales; revertir el impacto en los niveles de servicio y costo (pérdida de ventas, comercialización de producto en el mercado negro, desabasto a clientes, etc.); ofrecer confianza y seguridad a sus socios comerciales en el manejo de su producto hasta la última milla; y sustituir el uso de custodios con la aplicación de sistemas de última tecnología y operativos de reacción.

Para llevar a cabo dicho proyecto, Distribución y Almacenaje Argo destinó entre sus recursos: un centro de monitoreo y prevención de robos; una plataforma de rastreo satelital (software y equipos de GPRS); dispositivos para paro de motor, apertura de puertas, botón de pánico, escucha en cabina; operativos de reacción para recuperación de vehículos y mercancía; telefonía celular en vehículo; equipo de cómputo necesario para la operación del sistema; protocolos, procedimientos y consignas de seguridad: investigación y certificación de operadores de reparto y monitoristas; y circuito cerrado de T.V. Asimismo, Distribución y Almacenaje Argo fortaleció el área de seguridad para implementar el proyecto SUMA (Seguridad hasta la Última Milla Argo), cuya

contratos actuales, realizando traba-

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PROJECTIONS

meta es brindar seguridad a los clientes en la transportación de sus productos, al tiempo que analizó la información sobre eventos anteriores, para cubrir puntos vulnerables.

En este camino, la empresa adquirió la tecnología necesaria, incluyendo capacitación al personal, e involucrando a todas las áreas de la empresa (Recursos Humanos, Sistemas, Operaciones, Calidad, Transportación, etc.).

Para desarrollar y difundir las políticas de seguridad, se formó el departamento de monitoreo para realizar rastreos en tiempo real y permanente, por medio de los dispositivos instalados en los vehículos (escucha en cabina, botón de pánico, señal de apertura de puertas, geocercas, paro de motor), de los embarques a nivel nacional. Se contrató también un operativo de reacción para que de manera inmediata acudiera al lugar del evento y frustrara el siniestro. El equipo de reacción quedó conformado por motociclistas, autos particulares y todas las corporaciones policíacas a nivel nacional Ministerial, Distrital, Estatal, Federal, etc. Asimismo, se establecieron programas para estar actualizados en todos los ámbitos de la seguridad, verificando constantemente el cumplimiento de las reglas, e invitando a sus socios comerciales a participar en el proyecto SUMA, alineando sus actividades de seguridad a las de SUMA.

Los resultados en voz de su director En los últimos tres años, Argo realizó en promedio 22,369 viajes con más de 52 mil repartos, moviendo 5.6 millones de cajas a diversos clientes en todo el país. Aunque el índice histórico de siniestralidad de Argo no era alto por el volumen transportado, nos sentimos con el compromiso de desarrollar herramientas que garantizaran la seguridad e integridad de la mercancía transportada. Los

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resultados de este proyecto han sido exitosos, el porcentaje de siniestralidad bajó a .001% en 2014, elevando considerablemente el valor transportado y el total de viajes realizados.

Entre los impactos externos del proyecto en la cadena de suministro se pueden mencionar que se evitó la afectación en las finanzas de las empresas por motivos de siniestralidad (Pérdida de producto, alza en el costo de las primas de seguros, penalizaciones por fillrate, pérdida de venta, esfuerzos productivos, desprestigio de la marca por venta en el mercado negro). Asimismo, se evitó que otra marca desplazará el producto del cliente por no contar con existencia en anaqueles, además de que se eliminaron los costos de custodia.

En el nivel interno, se logró afianzar la confianza de las empresas a las que servimos en la transportación de su producto, cumplir con nuestra responsabilidad de ser un operador confiable, considerar a la seguridad como una actividad muy importante en la logística, y evitar pérdidas por robo de unidades de transporte e incrementos en la primas de seguros.

Importantes ahorros han sido logrados con la eliminación de custodios y producto recuperado; pero el mayor beneficio fue crear la cultura de seguridad en la empresa con disciplina, seguimiento, actualización y capacitación permanente, así como lograr la satisfacción del cliente con nuestro trabajo.

Sin duda, los factores decisivos para alcanzar el éxito del proyecto fueron: disciplina, capacitación continua y el aprovechamiento de los avances tecnológicos.

Innovaciones logísticas implementadas n Se creó una base de datos en el sistema de monitoreo Argo, de todos los clientes a los cuales se les entrega mercancía y se señalaron como geopuntos para poder

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determinar desde la base que la unidad se encuentra en sus instalaciones realizando la entrega.

Se crearon geocercas por ruta, y en caso de alguna desviación se realiza paro de motor y se envía equipo de reacción.

Se cambiaron los equipos de rastreo satelital por unos de mejor tecnología que además de los botones de arribo, asistencia, pánico y trasmisión de voz y datos, permitieron instalar dispositivos de apertura de puertas tanto de piloto, copiloto y apertura de puertas traseras.

Con esto se tiene la certeza de poder determinar si al abrir cualquiera de éstas se encuentra con el cliente; de no ser así, se envía al equipo de reacción.

El operador, antes de cargar su ruta asignada, debe reportarse con el controlador de transporte para saber que su equipo de rastreo está funcionando correctamente.

El operador, una vez cargada su ruta, se comunica con el controlador de transporte para determinar la ruta a seguir y se realiza el seguimiento de la misma. En el trayecto deberá tener comunicación cada10 minutos vía telefónica con los controladores de transporte, para saber que todo se encuentra conforme al plan inicial.

A la llegada con cada cliente deberá de oprimir su botón de arribo para que los controladores de transporte visualicen que se encuentra en la dirección correcta. Terminando la entrega reporta al controlador que se dirige al siguiente geopunto.

Si en el trayecto ve algún vehículo sospechoso que se le acerque o que le pida detenga la marcha, oprime el botón de pánico para que los controladores le den un estrecho seguimiento hasta llegar con el cliente, y de ser necesario, enviar el equipo de reacción.

PROJECTIONS

La respuesta de GRUPO ONEST para el e-commerce

E Grupo Onest se posiciona como líder nacional en soluciones integrales para la administración del comercio electrónico, a través de su modelo “One Stop Only”, el cual ofrece 9 módulos de servicio para cubrir todas las áreas empresariales requeridas para la construcción del canal virtual de cualquier marca y cualquier sector.

n recientes ediciones hemos venido proyectando a través de este espacio los esfuerzos que Grupo Onest ha realizado en los últimos años para atender la demanda del comercio electrónico en diferentes sectores, adelantándose incluso a la misma, con acciones proactivas y visionarias. En esta ocasión, en entrevista para Inbound Logistics Latam, Rafael Flores Medina, Director de E-Commerce en Grupo Onest, nos permite conocer el modelo integral que respalda su oferta, llevándonos a entender por qué la firma se ha posicionado como líder nacional en soluciones integrales para el comercio electrónico, y por qué la excelencia de sus servicios les ha valido la preferencia de marcas con un alto nivel de éxito. A continuación sus palabras.

ONEST LOGISTICS EN LA PROYECCIÓN DEL COMERCIO ELECTRÓNICO Habiendo nacido como operador

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log íst ico hace once a ños, O nest Logistics ha venido evolucionando para responder a las tendencias de mercado y los hábitos de compra de los consumidores. Sin duda, la tecnología ha iniciado la revolución que ha marcado la entrada del e-commerce, primero impulsada por la aparición de las computadoras persona les, después por los teléfonos celulares inteligentes, y finalmente por todas las aplicaciones de movilidad surgidas recientemente. El comercio electrónico ha cambiado al retail de manera irreversible, y por consiguiente a Grupo Onest, operador logístico del sector.

El comercio electrónico está creciendo de forma consistente a tasas de doble dígito medio a doble dígito alto. Cuando el retail físico permaneció prácticamente “flat” -según datos de ANTAD-, el e-commerce creció un 35%, a pesar de haber sido un año complicado. México es un mercado de potencial inminente, pero todavía

está en una etapa de nacimiento -ni siquiera todavía de un franco crecimiento. La generación de Millenials, que está empezando a ser económicamente activa, ya tiene su estructura mental vinculada a la tecnología, por lo que para ella, comprar digitalmente resulta y resultará cada vez más natural. Asimismo, en este camino de evolución, hemos de señalar que en los últimos 4 años ha venido creciendo en México la confianza que el consumidor siente al comprar por internet, convirtiéndonos en el segundo país más importante en e-commerce en Latinoamérica, detrás de Brasil.

Hoy, el 60% de las compras se hacen con tarjetas de crédito, cuando hace cuatro años la cifra era del 45-50%.

La respuesta de Grupo Onest ante esta revolución, empezó siendo la creación de la división de e-commerce, la cual, siguiendo el camino de la especialización, ha evolucionado también a empresa hermana del grupo, ofreciendo una robusta infraestructura y una probada experiencia.

ONE STOP ONLY: LA RESPUESTA DE GRUPO ONEST Quien no haya incursionado en el comercio electrónico, pudiera caer en el error de pensar que éste se reduce a abrir una tienda on-line y listo; pero nada más alejado de la realidad, ya que el comercio electrónico es regido por indicadores diferentes a los de una tienda física, cuyo reto mayor es la velocidad de las operaciones, pues la tienda permanece abierta los 365 días del año y las 24 horas del día.

Lo que se haga bien o mal impactará el negocio a una velocidad expedita impresionante, demandando una atención no sólo igual de expedita, sino superior, para prever cualquier imprevisto.

Ante este escenario, Onest está respondiendo con un modelo de negocio único, el cual hemos diseñado basándonos en las necesidades, los miedos, y los obstáculos que ha mostrado sentir el cliente, tanto B2B (negocios) como B2C (consumidor final), al acercarse a una compra por internet. Éste es un modelo de negocio que ofrece una solución integral; nosotros

lo llamamos One Stop Only, donde se van a tener absolutamente todos los servicios, desde la construcción de una plataforma, hasta la entrega del producto en casa del cliente, buscando que la compra sea segura, que llegue el producto en buen estado, en los tiempos prometidos y a nivel nacional, entre otras cosas.

Este servicio integral se ha diseñado con base en 9 módulos de servicio.

Cada uno de ellos es independiente, por lo que podemos hacer trajes a la medida para los clientes; es decir, no todos los clientes necesitarán los 9 servicios en su cadena, o bien, quizá alguno decida empezar con unos y crecer paulatinamente hacia otros. Estos módulos, a su vez representan las áreas de una empresa; es decir, al igual que una empresa tiene departamento de marketing, de tecnología o de distribución para su canal de tiendas físicas, por ejemplo, también tendría que tenerlos para el canal de tiendas virtuales, manejarlos de forma diferente y destinar personal dedicado y especializado para ellos, si la empresa decidiera desarrollar el e-commerce por su propia cuenta. Onest Logistics le ahorra al cliente la necesidad de hacerlo, dándole el beneficio a través de este servicio integral.

Los 9 módulos del modelo se utilizan con base en la necesidad que el cliente con intención de compra va necesitando:

1. Producción: El cliente conoce la oferta por medio de un catálogo virtual –fotografías, contenidos, descripciones- el cual Onest desarrolla de manera profesional.

2. Marketing: Si no hay divulgación de la marca, la gente no la conocerá. Onest cuenta con un portafolio de agencias de publicidad que tienen especialidad en Marketing Digital; ellos, como especialistas, harán rendir el dinero y el canal que se está implementando, con base en las necesidades y el presupuesto del cliente.

3. P r o d u c t o : E l c l ie nte /m a r c a puede d ir ig ir su est rateg ia de producto (segmentación, precio, lanzamientos, etc.) de forma consistente a través del canal digital.

El cliente tiene la responsabilidad de administrar su producto, y nosotros nos dedicamos a administrar el resto, conformando con él una alianza estratégica.

4. Plataforma: Ésta es el corazón del negocio. Nosotros tenemos una alianza con Oracle, a través de ATG , líder de las plataformas de retail a nivel mundial, la cual ofrece hoy en día una cantidad importante de soluciones para impactar al consumidor de forma correcta. Si un cliente busca una marca determinada en la nube, ésta se puede perder entre la enorme oferta existente si no tienes

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bien estructurada tu plataforma, y nosotros nos encargamos de que eso no suceda. Asimismo, nos encargamos de facilitar una navegación sencilla, ordenada, a través de filtros y con personalización de acuerdo a perfiles (persona, consumidor, compras prev ias, etc.). Obviamente, dentro de la plataforma se tienen los diferentes métodos de pago que son relevantes para el mercado mexicano (Pay Pal, tiendas de conveniencia, tarjeta de crédito/débito, etc.).

Esta plataforma se entrega totalmente integrada y funcionando para que el cliente pueda analizar qué tipo de producto es el que mejor está f uncionando en su tienda, quién lo está comprando -hombres o mujeres-, qué edad tiene en promedio el comprador, así como todos los indicadores de e-commerce: visitas, tasas de conversión, qué campañas están funcionando, y qué usuarios están generándose, entre otros tantos.

5. Riesgo. Tomamos con toda la seriedad del tema las transacciones para verificar que éstas sean reales. Utilizamos sistemas automáticos para analizar el 100% de éstas; analizamos pedidos rechazados y aceptados, para detectar aquellos que generen alguna sospecha.

6. Call center. Sin duda, el call center es el punto neurálgico del

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negocio, pues es el contacto con el cliente: teléfono, Chat, SMS, email. Por medio de éste, no sólo atendemos al cliente de manera inicial, sino le damos certidumbre respecto a su pedido en cualquier momento, entendiendo que el cliente desarrolla todavía cierta angustia cuando hace un click en su pedido: ¿estará segura mi tarjeta? ¿Habrán recibido mi pedido? ¿Me llegará en las 48 horas que ofrecieron? ¿Llegará en buen estado? Desde el Call Center se le puede orientar al cliente si su pedido está en picking, en embarque, o en camino. La excelencia de este servicio ha hecho que Onest sea bien querido en esta industria; si ofrecemos 48 horas de entrega, estamos en un porcentaje arriba del 90 y 95% de eficiencia y entrega.

Ciertamente somos líderes en este rubro en particular, conscientes de que este indicador (último en la cadena de suministro) puede hacer que todo el proceso anterior sea impactado positiva o negativamente y de forma irreversible.

7. Fulfillment / Distribución.

Ponemos mucha atención para que el cliente no tenga negación de pedidos. Cuando un cliente entra a la página y escoge un producto con ciertas especificaciones, lo peor que le puede pasar es que le digan que ese producto

ya no se tiene en existencia, pero que su reembolso le será devuelto en 90 días. ¿Cómo lo evitamos?

Teniendo excelencia en la administración de inventarios, para que lo que se vea en la página sea lo que está en el almacén.

8. B2C y B2B. Nuestro sistema completo está preparado para atender desde clientes finales (B2C) hasta clientes intermedios o negocios (B2B). Si el negocio aquel quiere desarrollar pequeños distribuidores, nosotros podemos crearle su red de vendedores, la cual es difícil de administrar si no se tienen los sistemas correctos, o si no se tiene suficiente personal de ventas para llevar a cabo este seguimiento.

9. Protección legal. Contamos con el apoyo de una red de abogados asesores, que orientan al cliente en cuanto a los respaldos legales con los que debe contar para no incurrir en riesgos de marca: propiedad intelectual, registro de marcas, registro de dominios, y todos los derechos del consumidor protegidos por el IFAI. Como vemos, el comercio electrónico requiere de una estructura inteligente de respaldo, que sustente con especialización y experticia las diferentes áreas del negocio; por eso, Onest Logistics es la solución y el camino seguro hacia el éxito. n

SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

Con datos proporcionados por IIRSA, CEPAL, COSIPLAN, Embajadas, Aduanas y fuente propia.

Eje Hidrovía Paraguay-Paraná

E El Eje de la Hidrovía Paraguay-Paraná es intersectada por distintos corredores transversales (viales y ferroviarios) que la vinculan con los Ejes Interoceánico Central, de Capricornio y MERCOSUR-Chile.

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ste Eje está definido territorialmente a través de la delimitación de un área de influencia que incorpora las regiones de Argentina, Bolivia, Brasil, Paraguay y Uruguay, cuya vinculación directa es con los ríos Paraguay, Paraná, Tieté y Uruguay. Representa un mercado de más de 73.2 millones de habitantes en un área de influencia extendida de 3.8 millones de km2, con un PIB de aproximado de 419,341 millones de dólares (concentrados en un 93.4% entre el aporte de las áreas de influencia de Argentina y Brasil).

El área incorpora gran parte de la cuenca de los ríos Paraguay, Paraná, Uruguay y Tieté, los tres primeros tienen orientación norte-sur y forman parte de las fronteras entre Brasil - Bolivia, Brasil - Paraguay, Paraguay - Argentina, Argentina - Brasil y Uruguay - Argentina. Mientras el río Tieté, que se desarrolla en el Estado de San Pablo de Brasil, tiene orientación este-oeste y desemboca en el lago formado por la represa Jupiá y el río Paraná.

PRINCIPALES EXPORTACIONES Poroto de soja, petróleo crudo, minerales de hierro, tortas y harinas de semillas oleaginosas y concentrados de hierro. Estos productos significan del 28% de las exportaciones totales de los países del Eje y el 87% de las mismas se despachan por vía marítima y fluvial.

La región cuenta con grandes cantidades de recursos de minerales de hierro (las minas de Urucúm y Mutún cercanas al pantanal entre Bolivia y Brasil) y dispone de importantes excedentes de energía hidroeléctrica (aquí están ubicadas las mayores represas hidroeléctricas de Suramérica) y de gas natural, así como capacidades para la producción agropecuaria, agroindustrial e industrial.

ANTECEDENTES Esta hidrovía navegada por los colonizadores españoles desde el siglo XVI, fue precursora de las fundaciones de las grandes ciudades que sobre ella hoy se encuentran asentadas. La hi-

drovía Paraguay-Paraná es una realidad natural, que desde el punto de vista del transporte y la comunicación, constituye un elemento decisivo para el desarrollo de los países sometidos a su influencia, posee importantísimos recursos renovables y no renovables, además de extensas áreas agrarias de excelente productividad. Cuenta con enormes posibilidades para el desarrollo industrial y constituye un medio para dotar -al menor costo- de todos los insumos necesarios para mejorar los mercados regionales existentes y emergentes, con miras a lograr el desarrollo económico a que los países aspiran. Por ella se transporta principalmente soja y mineral de hierro.

Constituye la mayor arteria de comunicación fluvial y de transporte para los países de Argentina, Bolivia, Brasil, Paraguay y Uruguay, posee una extensión de 3,442 kms y está conformado por el río Paraguay desde Puerto Cáceres en Brasil hasta Confluencia en la Provincia de Corrientes, continuando desde allí por el río Paraná (Argentina) hasta el puerto de Nueva Palmira en Uruguay (en la margen izquierda de río homónimo) si bien la salida al océano es a través del Río de la Plata.

Su capacidad como vía navegable se la puede dividir, en dos grandes tramos: del segmento argentino, Santa Fe hasta llegar a la salida del canal del Río de la Plata (km. 239) con una profundidad mínima de 10 metros, y de Santa Fe al Norte con una profundidad de 3 metros hasta Asunción del Paraguay y de 2.6 metros hasta Corumbá (Brasil). De Santa Fe hasta Puerto Cáceres se registran profundidades menores de las señaladas en algunos pasos puntuales. El tráfico es con buques de ultramar como los graneleros para el primero de los tramos nombrados, y por medio de barcazas en el segundo; siendo el complejo San Martín-Rosario (más de 100 kms de muelles) el área de transferencia de carga de las barcazas a los buques de ultramar.

Los principales benef icios del mejoramiento de las condiciones de navegabilidad en los ríos Paraguay y Paraná se refieren a la reducción de los costos de transporte y en la minimización de riesgos en la vía navegable.

Por otra parte, desde el punto de vista físico, la hidrovía constituye un verdadero eje de integración e intercambio de los países de la región, ya que su desarrollo se basa en el aprovecha-

miento de las condiciones naturales del sistema hídrico y no en la adaptación de éste a los requerimientos de la navegación. Esto conlleva el diseño de estrategias y políticas alternativas de sustentabilidad para el conjunto de los recursos naturales y los procesos ecológicos de la región.

DESARROLLO REGIONAL Éste reviste un particular interés, dado que se trata de un componente fundamental de la infraestructura básica. El área de influencia de la hidrovía Paraguay-Paraná constituye una región de gran valor estratégico.

Sus potencialidades económicas, variedad morfológica y climática, riqueza en materia de biodiversidad, calidad de los suelos, recursos hídricos, capacidad en materia de infraestructura portuaria, potencialidad productiva, disponibilidad energética, diversidad cultural, y finalmente, su situación geopolítica de privilegio en el Cono Sur, la convierten en una región muy apta para la planificación de estrategias alternativas de desarrollo sustentable.

Por otra parte, desde el punto de vista ambiental, el transporte hidroviario requiere un menor consumo de

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SOUTHAMERICALOGISTICS energía por carga (eficiencia energética), y en el caso particular de la hidrovía Paraguay-Paraná, un mínimo de intervenciones en el río (dragado de mantenimiento), debido a sus condiciones naturales de navegabilidad.

FLUJOS COMERCIALES Como mencionamos en párrafos an-

teriores, la soja y sus derivados son los productos más importantes en volúmenes a transportar por la hidrovía; seguidos por el hierro y los combustibles.

El tráfico de bajada es mucho mayor que el de subida, a razón de cuatro veces. El tráfico de mayor importancia de subida es el de combustibles (80% del total).

Datos básicos del Eje Hidrovía Paraguay-Paraná Países del Eje: Argentina, Bolivia, Brasil, Paraguay y Uruguay Extensión: 3.8 millones de km2 Población estimada: 73.2 millones de habitantes PIB: 419,341 millones de dólares Actividades económicas predominantes: Agroindustrial y metalmecánico,

minero, actividad celulósica y maderera, agropecuario, textil, metalúrgica y metalmecánica, turismo, hidrocarburos.

Principales tramos de la Hidrovía Cáceres - Corumbá (672 km) Puerto Aguirre - Río Apá (603 km) Río Apá - Asunción (537 km) Asunción - Santa Fe (1,040 km) Santa Fe - Escobar - Nueva Palmira (590 km)

Algunos de los Puertos principales: En Brasil: Puerto Murtinho; Puerto Ladario (Corumbá); Puerto Morrinhos (Descalvados).

En Bolivia: Puerto Busch; Puerto Aguirre; Gravetal (Puerto Quijarro).

En Paraguay: Ayolas; Villeta; Concepción.

En Argentina: Ibicuy; Barranqueras; Formosa.

En Uruguay: Nueva Palmira.

Principales ciudades por las que atraviesa la Hidrovía Por el río Paraná: San Pedro (Buenos Aires) Argentina San Nicolás, Argentina Rosario, Argentina San Lorenzo, Argentina Diamante, Argentina Paraná, Argentina Santa Fe, Argentina La Paz, Argentina Goya, Argentina Reconquista, Argentina Corrientes, Argentina Resistencia, Argentina

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Por el río Paraguay: Humaitá, Paraguay Pilar, Paraguay Formosa, Argentina Asunción, Paraguay Concepción, Paraguay Porto Murtinho, Brasil Corumbá, Brasil Cáceres, Brasil Por el río Uruguay Nueva Palmira, Uruguay

LA HIDROVÍA COMO INTERÉS ESTRATÉGICO PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL Desde el Punto de vista geopolítico, la hidrovía Paraguay-Paraná conlleva, en efecto, un carácter estratégico para la región, dada su ubicación geográfica de privilegio, la enorme dotación de recursos naturales presentes en su área de influencia, el potencial productivo y económico, la capacidad en materia de infraestructura portuaria y las disponibilidades energéticas.

La hidrovía permitirá obtener los siguientes beneficios: n Reducir los costos del transporte, logrando productos regionales más competitivos en el mercado mundial. n Mejorar el comercio del MERCOSUR, impulsando así las economías nacionales y regionales. n Aumentar los ingresos en la región, mediante el incremento del comercio y las oportunidades de recaudación por peajes. n Promover el desarrollo industrial, a través de la generación de nuevos polos en torno a las terminales portuarias. n Monitorear las condiciones ambientales en la totalidad de la vía fluvial, especialmente en zonas v u l nerables a i nu ndac iones y contaminación. n Mejora r la i n for mac ión a la s embarcaciones, proveyendo productos y servicios informáticos a los operadores de centros de coordinación, para su utilización por parte de las empresas navieras, operadores de terminales y otras agencias autorizadas.

LAS GRANDES VÍAS FLUVIALES Río Paraná: Es el segundo en longitud de América del Sur. Nace en la meseta brasileña por la unión de los ríos Paranayba y Grande, tiene una longitud de 4,200 kms y una cuenca de 2,800,000 km 2. Desde que recibe al río Iguazú comienza el tramo Argentino que recorre 1,710 kms, hasta su desembocadura en el Río de la Plata.

SOUTHAMERICALOGISTICS Constituye la gran vía fluvial de la Cuenca del Plata y es el receptor y encauzador de precipitaciones de una amplia zona tropical. Es a su vez, un importante elemento de integración entre las provincias de Misiones, Corrientes, Chaco, Entre Ríos, Santa Fe y Buenos Aires. El término Paraná en guaraní significa "Pariente del Mar".

Río Uruguay: Después de recibir las aguas del río Cuareim, que separa Brasil de Uruguay, el río Uruguay continúa su recorrido con dirección sur, y pasa a constituir el límite entre la Argentina y el Uruguay, hasta su desembocadura en el Río de la Plata.

El río Uruguay tiene una extensión de 1,770 km, de los cuales 508 km son los que recorren territorio argentino y uruguayo.

Para la administración y regulación de las actividades a desarrollarse en el río, relacionadas con el tráfico comercial, la pesca, las obras portuarias y de dragado de canales, la protección ambiental de sus aguas, etc., se instituyó la Comisión Administradora del Río Uruguay (CARU), organismo con representación diplomática y asesores técnicos de ambos países.

NAVEGABILIDAD DE LA HIDROVÍA Es posible hacerlo por 2,000 kms por el río Paraná (desde San Pablo hasta Ciudad del Este). Unos 1,300 kms por el río Paraguay (desde el río Apa hasta Cáceres) y otros 500 kms por el río Uruguay (desde el río de la Plata hasta la ciudad de Salto).

BENEFICIOS COMPARTIDOS Ta nto e n Ur ug u ay c omo e n A rgentina, con el estado fuera de las operaciones portuarias, el tránsito de contenedores creció significativamente, sobre todo con el comercio de productos primarios (principalmente de granos, trigo y soja). Las hidrovías Paraguay Paraná; TietêParaná, además del río Uruguay son prioritarias para la Argentina, ya que el incremento de las cargas transportadas y la reducción de fletes podrán multiplicar el comercio regional,

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reduciendo los costos de transporte.

Para Paraguay, la hidrovía (como obra de infraestructura) también tienen una importancia estratégica, ya que pueden contribuir a que dicho país se trasforme en el centro de operaciones fluviales del Mercosur. Ello sería un modo de compensar las desventajas (en tér minos de asimet r ías), que tiene este respecto de las economías más grandes (Argentina y Brasil). En el caso de Brasil, el desarrollo de la hidrovía significa una contribución potencial a la explotación minera en el Cono Sur, como así también al abaratamiento de la exportación de otro tipo de productos.

La premisa de conservar el med io a mbie nte (no i nte r v i n ie ndo sustancialmente en el medio físico, disminuyendo la contaminación, ahorrando combustibles fósiles, etc.) para conciliarla con la consigna de alcanzar un desarrollo económico y mejores condiciones de vida para los pueblos de la región.

Conscientes de los problemas que plantea este tipo de propuestas, y las controversias que genera, será necesario desarrollar nuevos programas complementarios que permitan evaluar las características del funcionamiento de la hidrovía ParaguayParaná, tanto a nivel regional como en sectores específicos de la misma, realizar un seguimiento de los procesos de desarrollo en la región, desarrollar escenarios futuros alternativos y, en función de las potencialidades y restricciones de cada área, diseñar

respuestas y acciones para un manejo sustentable.

UN EJEMPLO CLARO DE REDUCCIÓN DE LA CONTAMINACIÓN: Un convoy navegando por el r ío lleva alrededor de 25 mil toneladas de carga.

Para trasladar la carga por camiones harían falta 700 camiones con acoplado, lo cual significa 700 choferes, 14,000 cubiertas rodando, pago de peajes por cada camión y miles de litros de gas oil.

Esto equivaldría a un convoy de camiones que ocuparían 15,400 metros de ruta.

Una barcaza equivale a 30 vagones de ferrocarril de 50 toneladas cada uno o a 54 camiones de 28 toneladas.

Un convoy (generalmente, un conjunto de 16 barcazas) mueve 300,000 toneladas por año y unas 25,0 0 0 toneladas por viaje.

En lo que respecta al consumo de combustible, -tomando siempre una tonelada como unidad de traslado- con un litro de combustible un camión recorre 25.1 kilómetros; el ferrocarril, 85.8 kilómetros, y la barcaza 218.4 kilómetros.

Digna información como para obtener, según el país que desee aplicar la fórmula, lo que significaría esto en reducción de tiempo, insumos e inversión económica y mejora de la sustentabilidad y del medio ambiente, tan “caro” a los sentimientos de los sectores “verdes” que proliferan en toda esta región. n

R FORUM

XXIV Congreso Latinoamericano de Puertos de la AAPA

E Con la presencia del Ministro de Transportes de Chile, Andrés Gómez-Lobo, se llevó a cabo el lanzamiento del XXIV Congreso Latinoamericano de Puertos que se realizará en Arica entre el 30 de noviembre y el 3 de diciembre próximos.

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n el encuentro participaron el Presidente del Directorio de Puerto Arica, Francisco Javier González Silva; el Coordinador para América Latina de la AAPA, Rafael Díaz-Balart; la Coordinadora Internacional del Congreso, Zulma Dinelli; y el ex Presidente de la Delegación Latinoamericana de la AAPA y actual Presidente de Puerto Valparaíso, Raúl Urzúa.

Durante la reunión, el titular de Transportes pudo conocer los avances del congreso, en el cual ya han confirmado su participación los ejecutivos de más de 20 puertos, entre los que se destacan todas las terminales públicas de Chile y las más importantes de Estados Unidos, México, Argentina, Colombia, Ecuador, Panamá y Perú, entre otros países.

Al término del evento, el Ministro Gómez-Lobo confirmó su participación en el panel inaugural del programa de conferencias y destacó la importancia del encuentro para generar debate en torno a los desafíos de la industria portuaria.

“Este evento es muy importante para Chile. Es muy importante compartir las experiencias, las proyecciones en el área logística y portuaria en particular, así que con mucho gusto confirmé mi participación en este evento que va a reunir a más de 400 delegados de las autoridades portuarias desde Alaska hasta Magallanes. Es un evento muy importante para el futuro portuario de nuestro país”, destacó Gómez-Lobo.

Por su parte, el Presidente de Puerto Arica, Francisco Javier González Silva, sostuvo que el Congreso de la Asociación Americana de Autoridades Portuarias se ha constituido en una “gran responsabilidad” y en todo un desafío que pondrá a prueba a la totalidad de la región que ya lleva un año preparándose junto al puerto para recibir a las delegaciones.

“Este es un tremendo honor, un tremendo privilegio y una gran responsabilidad. Este es un evento que no solamente va a ser desarrollado en Arica, sino que va a tener una cobertura nacional y vamos a poder mostrar la región y el país, la discusión de los temas que se están analizando en esta industria; también tendremos la posibilidad de escuchar a líderes de opinión y especialistas que vienen a esta conferencia que dura cuatro días”, señaló.

Díaz-Balart recordó que la Sustentabilidad -eje temático principal del Congreso-, es una de las áreas donde el Puerto de Arica es líder, por lo que podrá mostrar su experiencia y las políticas aplicadas para generar desarrollo sustentable en la industria. “Chile ha aportado a la asociación miembros muy importantes. Chile es líder a nivel mundial en la industria portuaria y hemos visto un gran interés, no sólo de la membresía de AAPA, sino a nivel internacional, de poder participar en este congreso”, aseguró Díaz-Balart.

“Los principales puertos del hemisferio, tanto de Estados Unidos, el Caribe, como del resto de Latinoamérica se van a ver representados y también habrá miembros participantes de fuera del hemisferio. Gran parte del temario está relacionado a la cuestión de sostenibilidad y también vamos a mirar los efectos que trae la ampliación del Canal de Panamá, el cambio en las rutas comerciales marítimas y el impacto que tiene no sólo en los puertos chilenos, sino también en el resto del hemisferio”, adelantó.

Además del Ministro de Transportes, está confirmada la participación del titular de Obras Públicas de Chile, Alberto Undurraga, a los que se sumarán más de 40 expositores de distintos países, medios de comunicación especializados y las principales empresas de la industria a nivel internacional. n

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Reducir los costos

de embalaje

Los transportistas encuentran ahorros anidados cuando eliminan los residuos del embalaje.

Por Jen A. Miller

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s una envoltura para el embalaje excesivo voluminoso. En la actualidad los transportistas tienen que satisfacer a los consumidores que no sólo exigen el uso de menos materiales en los envases, sino que además prefieren materiales con un bajo impacto ambiental.

Además de eliminar los residuos de los envases para satisfacer a los consumidores, los transportistas tienen que considerar el costo. La reducción de los empaques puede reducir tanto los gastos de materiales como los costos de envío. La elaboración de paquetes más pequeños y ligeros ayuda a las empresas a optimizar la cadena de abastecimiento para ahorrar tiempo y dinero adicionales.

Embalaje ecológico Cuarenta y dos por ciento de los estadounidenses están dispuestos a pagar más por productos y embalajes sostenibles de papel, y 56 por ciento quiere ver más etiquetas

de sostenibilidad en los productos, de acuerdo con un estudio realizado por Asia Pulp & Paper.

Esta tendencia es particularmente marcada en la generación del milenio, que "se toma el tiempo para hacer la tarea en las cadenas de abastecimiento empresariales y entender los productos que son sostenibles", comenta Ian Lifshitz, directora de sostenibilidad y relaciones con los accionistas de Asia Pulp & Paper Norteamérica. "Están aplicando ese conocimiento a las opciones de material de embalaje y envasado." En respuesta, las empresas están hurgando en sus cadenas de abastecimiento para entender de dónde provienen sus materiales.

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En el pasado, las empresas que querían ser sostenibles consideraban materiales reciclados para sus cajas y empaques, observa Lifshitz. Desde 2010, sin embargo, han cambiado ese enfoque hacia la compra de madera para papel y celulosa procedente de bosques sostenibles que se pueden plantar y volver a cultivar dentro de cinco a seis años. La Iniciativa de Silvicultura Sostenible (SFI, por sus siglas en inglés), una organización sin fines de lucro dedicada a la promoción de la gestión sostenible de los bosques, ahora trabaja con más de 1,000 empresas. Asimismo, más de 25 millones de acres de tierra en Estados Unidos y Canadá están certificados con la Norma de Gestión Forestal SFI. "En última instancia, las marcas pueden aprovechar una hoja blanca y brillante de papel virgen y aún sentirse cómodas porque proviene

de un manejo forestal sostenible", señala Lifshitz.

"Durante los últimos años, tanto los transportistas como los consumidores se han centrado en la sostenibilidad", advierte Jorge Izquierdo, vicepresidente de desarrollo de mercado de la Asociación para las Tecnologías de Envasado y Procesamiento (PMMI). "Parte de ese interés se centra en respetar el medio ambiente, pero también en la necesidad de cuidar las ganancias". El nuevo embalaje trata de lograr ambos objetivos.

Los transportistas también son cada vez más creativos con el envasado, afirma Jeff Lau, director de operaciones de TPS Logistics, una empresa de gestión de logística con sede en Troy, Michigan. Desde 2014, la empresa ha usado una variedad de material de relleno, incluyendo papel reciclado y periódicos. Los mi-

Muchas compañías ahora compran empaques basados en papel y materias primas procedentes de fuentes conocidas y fiables que promueven el manejo forestal sostenible.

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noristas de alto nivel y las empresas de cosméticos están recurriendo al bambú y a la paja de trigo. "Estas son las empresas que están conscientes de su huella", asegura.

Una empresa innovadora en el embalaje alternativo es la empresa de tecnología global Dell. En 2009, Dell sustituyó sus materiales de embalaje de plástico con bambú. En 2013, comenzó a utilizar paja de trigo en las cajas de cartón para enviar computadoras portátiles originarias de China.

El país trataba la paja de trigo tradicionalmente como un subproducto de la cosecha de trigo y la quemaba.

Dell calcula que en la actualidad utiliza 200 toneladas de paja de trigo al año, evitando la liberación de 180 toneladas de emisiones de CO2 a la atmósfera. Además, Dell ha estado experimentando con la amortiguación de los servidores basada en hongos desde 2013. Espera volver a introducir el material en el año 2016.

En 2014, FedEx y UPS cambiaron a precios de peso volumétrico, lo cual determina los gastos de envío con base tanto en el peso como en el tamaño del paquete en lugar de sólo el peso. Esta iniciativa impulsó aún más a las empresas a reducir los residuos y el tamaño de los empaques, y ha dado lugar a procesos innovadores para hacer ambas cosas.

Algunas empresas hacen frente a este problema mediante la personalización de los envases por producto o pedido. Una empresa que presta ese servicio es Box On Demand, con sede en Battle Creek, Michigan, la cual envía material directamente al fabricante y permite a los usuarios,

ya sea introducir las dimensiones deseadas o escanear el artículo que se va enviar para determinar el tamaño de la caja utilizando una máquina que hace que uno de 400 tipos de cajas. El sistema reduce el material de empaque dentro de la caja, reduce los materiales usados para hacer la caja y ahorra en el envío debido a que la caja es más pequeña y más ligera que una caja que se llena de relleno para hacer que el artículo ocupe el espacio.

Llenar el vacío La empresa de envasado Sealed Air con sede en Charlotte, Carolina del Norte, también ofrece embalaje personalizado. Su sistema I-Pack Automated Void Reduction System dobla una caja hacia abajo para reducir su altura si es demasiado alta para los productos envasados que van dentro. Este proceso no sólo reduce el volumen total para bajar los costos de envío, sino que también disminuye la necesidad de material de embalaje dentro de la caja.

La personalización de las cajas no es el proceso de embalaje más rápido, pero sus beneficios compensan el tiempo adicional, comenta Izquierdo.

Este enfoque no sólo ahorra en el material de embalaje que se necesitaría para llenar el vacío en una caja demasiado grande, sino que también abarata el costo de envío del artículo porque está en un empaque más pequeño.

El embalaje f lexible reduce el espacio desperdiciado, no sólo en las cajas, sino también en otras opciones de embalaje, como las bolsas de plástico, en especial para los alimentos y los productos de cuidado personal.

"Eso también pone menos envases en el medio ambiente", señala Izquierdo.

Hace r e nva s e s má s p e que ños también puede ayudar a reducir las ineficiencias de la cadena de abastecimiento, asegura la doctora Patricia Kimball, miembro del equipo asesor de UL Environment, que trabaja para promover la sostenibilidad global mediante el apoyo al crecimiento y

desarrollo de productos, servicios y organizaciones preferibles en términos ambientales. "Si la caja es pequeña, se ajustará mejor al volumen del contenedor cuando se transporte largas distancias", agrega.

Desde 2010, el principal impulsor de la ingeniería en la industria del embalaje ha sido "el diseño de las incrustaciones que maximizaron todo el espacio dentro del contenedor", observa Lau. "Determinar cómo se colocan los productos uno encima del otro ha eliminado todas las pulgadas cúbicas de espacio vacío posibles".

También se han hecho envíos más directos al almacén, lo que elimina un segmento de la cadena de abastecimiento. Esto ha dado lugar a un menor número de reclamaciones por daños de los transportistas, otro ahorro importante en los costos.

Aun así, todavía no se ha logrado encontrar el equilibrio entre un embalaje excesivo y muy escaso.

Algunas empresas han añadido de nuevo algún empaque, de manera

Soluciones como el sistema Box On Demand producen de forma rápida y rentable empaques personalizados de papel corrugado, que permiten a los transportistas mantener los mismos costos de embalaje en cualquier configuración, cantidad o diseño.

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que el producto pueda "soportar la cadena de abastecimiento", señala Izquierdo. "Estamos volviendo a utilizar más cartón corrugado porque nuestro material de envase primario es más flexible".

"Por eso, tenemos que reforzar el embalaje secundario. La industria está tratando de llegar a un equilibrio entre el adelgazamiento del empaque primario y el adelgazamiento del empaque secundario", añade.

Qué sigue En cierto modo, los transportistas han conseguido envasar hasta sus partes más pequeñas, al menos desde un punto de vista logístico. El siguiente paso consiste en ser creativos con materiales nuevos para ser más sostenibles.

"Más allá de hacer las cosas más pequeñas y ligeras, las empresas ahora están evaluando el aumento de contenido que reduzca la presión sobre los recursos naturales", asegura Kimball. En otras palabras, están considerando materiales renovables, no basados en petróleo.

Los consumidores están impulsando la demanda de envases de bioplástico, de acuerdo con el Análisis del Impacto Económico de la Industria de Productos Basados en Material Biológico de Estados Unidos, de junio de 2015, una publicación conjunta del Centro Duke para la Sostenibilidad y el Comercio y la Cooperativa de Recursos de la Cadena de Suministro de la Universidad Estatal de Carolina del Norte. El impacto negativo de la creación de plásticos derivados del petróleo, combinado con las altas emisiones de carbono asociadas a la

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"Determinar cómo se colocan los productos uno encima del otro ha eliminado todas las pulgadas cúbicas de espacio vacío posibles".

Jeff Lau, Director de Operaciones, TPS Logistics

producción y el hecho de que no se degradan rápidamente, hace que los meteorólogos esperen un aumento de 3.6 por ciento anual en los ingresos de la industria de bioplásticos.

E n ju n io de 2 015, C oca- C ola Company dio a conocer una botella 100 por ciento de tereftalato de polietileno (PET) que es a la vez completamente reciclable y hecha enteramente de materiales de origen vegetal.

Las cosas todavía no son perfectas. "A todos nos ha pasado que no podemos abrir una caja de plástico tipo concha de almeja", comenta Kimball, y aún recibimos envíos en una caja dentro de una caja dentro de una caja. "No hemos llegado a la perfección en términos de más ligero y más pequeño", añade.

Un sector que todavía está poniéndose al día para tratar de igualar los empaques pequeños y sostenibles con los productos de consumo cada vez más pequeños es la electrónica.

"Hay una paradoja entre la conciencia de los consumidores y la tecnología", asegura Lau. "Los productos se empequeñecen, pero el embalaje no ha logrado ser más creativo".

Ofrece el ejemplo de una caja para un iPad. Es una máquina delgada, sin embargo, la caja todavía se siente abundante. "La pregunta es, ¿cómo romper la paradoja de los clientes que quieren tener en sus manos en un producto cárnico porque están

gastando mucho dinero en él, pero la tecnología impulsa a que sea más pequeño?"

Pero el ímpetu está a favor de la sostenibilidad. Las grandes empresas seguirán liderando la iniciativa, agrega Kimball. Unilever, por ejemplo, creó un Plan de Vida Sustentable que incluye la reducción de la mitad de su huella ambiental para 2020.

Walmart se fijó la meta de lograr cero residuos. Dell planea desviar el 90 por ciento de todos los residuos para el año 2020. Más de 200 empresas, entre ellas 3M, Amcor, Disney Consumer Products, Dow Chemical Company, Microsoft, Nike, Procter & Gamble y Verizon Wireless se han unido a la Coalición de Embalajes Sostenibles, por lo que el impulso para hacer el embalaje más sostenible no va a desaparecer pronto.

"El diseño para la sostenibilidad es el objetivo final", sostiene Kimball.

"No sólo en los productos, sino en el embalaje. ¿Cuál es el impacto total de ese paquete, desde la selección de las materias primas hasta el posible final de la vida del producto?"

"Los fabricantes sólo pueden hacer eso en términos de paquetes más ligeros y más pequeños, ya que también tienen que proteger la integridad del producto", explica Kimball. "Las empresas ahora tienen que ser un poco más creativas para tratar de alcanzar sus objetivos de embalaje". n

Formas eficaces de presentar las reclamaciones de fletes Por Lisa Terry

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No importa cuánto trate de evitar la pérdida y los daños de la carga… pasarán. Mejor siga estos ocho pasos que le ayudarán a recuperar las pérdidas.

E

l representante del transportista comprobó que el método de embalaje cumplía con los estándares de envío. El envío, un letrero LED de 11 pies por 18 pulgadas, se amortiguó totalmente, se embaló y se aseguró a un pallet. El conductor se lo llevó. Luego, el cliente llamó al proveedor para quejarse de que el letrero le llegó muy dañado, sin indicación de que alguna vez estuvo en una caja. El cliente cuestionó las prácticas de embalaje del vendedor. Meses después, la reclamación del flete estaba aún sin resolver.

Esa fue la experiencia del fabricante de letreros LED Signal Technologies con sede en Erie, Pensilvania, cuando su transportista antes confiable de repente dejó de ser tan cuidadoso. Los índices de daño aumentaron y algunas reclamaciones fueron rechazadas para sus productos, los cuales son pesados pero contienen componentes electrónicos delicados. Pero esta historia tiene un final feliz.

Signal buscó la ayuda de Logistics Plus, un proveedor de logística tercero también con sede en Erie. Aun cuando siguió usando el mismo transportista, los daños se detuvieron, las tarifas bajaron y Signal recibió tiempos de recolección más flexibles. Para Signal Technologies, la lección fue clara: el peso y el volumen son herramientas valiosas en el movimiento de mercancías libre de daños.

La buena noticia es que los índices de daños han disminuido a medida que los procesos de embalaje mejoran, y más cargadores usan pallets y película de plástico para envolver. La mayor visibilidad de envío también ha ayudado a minimizar la pérdida.

A pesar de estas mejoras, el daño, la pérdida y el robo se siguen produciendo. La planificación de los mismos es fundamental para prevenir y resolver las reclamaciones de forma rápida cuando se produzcan.

"La industria tiende a ser más reactiva que proactiva, se centra en una reclamación específica y luego previene que esa causa se repita", según el Centro de Inteligencia de la Cadena de Suministro de FreightWatch Internacional, un proveedor de servicios de seguridad logística con sede en Austin, Texas. "Un enfoque más proactivo es entender los riesgos potenciales que existen, y poner en marcha un proceso que prevenga los problemas antes de que ocurran.

Cuando pone en marcha un proceso para mitigar los riesgos de forma proactiva, por lo general usted se ocupa del lado 'reactivo' así como de tener un registro auditable para cada envío".

En cada etapa del proceso de envío, las compañías pueden seguir estos ocho pasos para evitar pérdidas y daños, y posicionarse para recuperar las pérdidas si éstas ocurren.

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Seleccione a los transportistas con cuidado.

La calidad del servicio de los transportistas varía mucho, y puede ser difícil obtener datos sobre las tasas de pérdida, daños y robo de transportistas específicos o de toda la industria. Estas tasas también varían por producto, y por la manera en que los fabricantes miden el daño, comenta James Hicks, presidente de la firma de administración de reclamaciones Progeny Claims Services, con sede en Crown Point, Indiana.

Conocer cómo los transportistas individuales manejan las reclamaciones es uno de los beneficios de trabajar con un agente o proveedor de logística tercero (3PL). "Los terceros tienen más poder e influencia sobre los transportistas, de modo que por lo general obtienen una respuesta adecuada y rápida", observa Bruce Kennedy, vicepresidente ejecutivo de iniciativas estratégicas de Logistics Plus.

Kennedy insta a los cargadores a que pregunten acerca de los servicios de asistencia en reclamaciones cuando seleccionen un 3PL. Para minimizar el daño y la pérdida durante el envío, Kennedy recomienda el uso de transportistas regionales siempre que sea posible, eso evita intermediarios y la manipulación adicional que puede ocurrir.

El riesgo de daño es aún mayor cuando los transportistas hacen compras con pago inmediato fuera de sus contratos de transporte. Sin un contrato, los términos que figuran en el conocimiento de embarque se convierten en los términos de incumplimiento, que pueden conducir a un área gris si se produce un daño. "Se supone que los transportistas deben preparar el conocimiento de embarque, pero a menudo los cargadores son quienes lo hacen", señala Raymond Selvaggio, consejero general del grupo de la industria Transport Logistics Council con sede en Huntington, Nueva York. No está claro si las normas tarifarias del transportista se aplican entonces. Los cargadores que crean sus propios conocimientos de embarque deben buscar consejo para asegurarse de que los reclamos por daños cumplen con los plazos y otros términos están redactados correctamente, recomienda Selvaggio.

Los transportistas también varían en su capacidad para realizar un seguimiento de la carga a medida que avanza por su red. En la actualidad, muchos ofrecen sistemas de visibilidad detallada de los envíos que pueden ayudar a prevenir la pérdida, y localizar la carga faltante. Eso es valioso en particular en el caso de la entrega de remolques, señala Hicks, porque el cargador no está presente para inspeccionar o firmar por el envío.

Algunos cargadores recurren a la tecnología para proteger sus mercancías. Por ejemplo, el desarrollador de software de seguimiento de flotas Omnitracs, con sede en Dallas, utiliza tecnología de GPS y celular para crear geocercas que ayuden a las flotas a rastrear sus remolques.

"Los envíos son más vulnerables a robo o daño cuando un remolque se desconecta de un tractor", advierte Jim Sassen, gerente senior de marketing de producto de Om-

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nitracs. "Los cargadores que utilizan software como el de Omnitracs pueden saber si alguien ha vuelto a conectar el remolque, si se ha movido o lo han abierto y si la carga se ha retirado, lo cual activa un sensor en la puerta”.

Los operadores de tractor-remolque integran cada vez más los datos de visibilidad de envío con información sobre la identidad del conductor, creando una cadena de custodia que tiene un valor incalculable en el proceso de reclamaciones, así como en la localización de carga perdida. Las empresas filiales de Omnitracs ofrecen tecnología que equipa a los conductores con computadoras portátiles para escanear los códigos de barras, capturar las firmas y fotografiar los daños, mejorando aún más la precisión e impulsando el proceso de reclamaciones.

Conozca sus riesgos. La observación de los patrones de movimiento de las mercancías y las tendencias puede ayudar a los cargadores a evitar daños e incidentes de pérdida. Por ejemplo, la tasa de recolecciones ficticias y robo por parte de los conductores está aumentando en Estados Unidos, el 70 por ciento de los incidentes se producen en los fines de semana o días festivos, de acuerdo con FreightWatch. La compañía recomienda que los cargadores y transportistas busquen investigaciones de antecedentes, capacitación en conciencia de seguridad y programas cuantificables de seguridad en tránsito que incluyan tecnología de rastreo y monitoreo en tiempo real.

"Las políticas del transporte de mercancías deben reconocer las zonas de alto riesgo y las zonas donde no se debe hacer paradas, las acciones requeridas por el cargador y el transportista durante todo el envío, las medidas a tomar o contramedidas para emplear durante un suceso de amenaza presunta o real, y los planes de contingencia para responder a la dificultad mecánica o a las desviaciones de ruta necesarias", aconseja la firma. "Un análisis meticuloso debe aplicarse a la huella de la logística de la empresa para determinar la política de seguridad en tránsito más viable y pertinente".

Los transportistas también pueden realizar un seguimiento de sus propios patrones de daños y pérdidas para identificar y abordar las tendencias recurrentes.

Establezca contratos sólidos. La responsabilidad del flete está cubierta por un gran cuerpo legal, y varía según el modo y el país. Estas normas son importantes para entender. Pero los transportistas también deben asegurarse de que están protegidos y asegurados adecuadamente por medio de los documentos que definen las relaciones con sus transportistas.

Lo más importante son las normas tarifarias del transportista o el contrato entre el transportista y el cargador.

El conocimiento de embarque también puede explicar estos términos. Este lenguaje establece el nivel de res-

ponsabilidad del transportista, por lo general en dólares por libra hasta un máximo, así como las excepciones a esos términos.

La responsabilidad y los términos difieren por modo; un límite de paquete puede ser 100 dólares, un envío LTL podría ser de 1 dólar por libra y una carga completa se consideraría como un solo envío y tendría un límite de responsabilidad más alto. La mayoría de los transportistas ofrecen seguros para los envíos que exceden estos límites, o pueden añadirse como cláusula al propio seguro del cargador.

Los transportistas a veces hacen suposiciones acerca de la responsabilidad del transportista. Durante el proceso de ventas, por ejemplo, los transportistas suelen señalar la cantidad de cobertura de responsabilidad civil que tienen.

"Pero los cargadores pueden perder de vista que el seguro es para proteger al transportista, y no puede cubrir la reclamación", advierte Selvaggio. Así que si bien un envío puede valer $300,000, sólo califica para un límite de 50 centavos de dólar por libra hasta 10,000 dólares debido a los términos del contrato. Los cargadores deben conocer el valor de sus productos y lo bien que se alinean con los límites de responsabilidad del transportista.

Mientras que los cargadores tienen un margen de maniobra para negociar los términos de responsabilidad en un contrato individual con el transportista, "los transportistas son ahora mucho más discordantes en cuanto a mantener los niveles máximos de responsabilidad y las excepciones", en comparación con la responsabilidad ilimitada que una vez ofrecieron, explica Kennedy. El seguro de los transportistas es costoso, y muchos de ellos se aseguran ellos mismos.

Los cargadores también deben tener cuidado de no perder sus derechos en la negociación, como los concedidos en virtud de la Enmienda Carmack, añade Hicks, y asegurarse de sentirse cómodos con los términos, por ejemplo con la rapidez con que el transportista se ocupará de cualquier reclamación.

Otra consideración importante para abordar en un contrato es lo que sucede con el producto dañado. La ley establece que en ausencia de términos contractuales específicos, el remitente y el destinatario tienen la obligación primordial de rescatar el producto, observa Selvaggio. Si deciden que el producto no tiene ningún valor, se puede disponer de él o permitir que el transportista lo salve.

Pero por lo general, el derecho de rescatar o disponer del producto se escribe en los contratos. La naturaleza del producto es la clave aquí, los productos alimenticios, por ejemplo, son sumamente delicados. Un sello roto a menudo es motivo de destrucción del producto porque una marca no quiere correr el riesgo de que alimentos comprometidos entren en el flujo de comercio. Incluso los productos no alimenticos pueden ser un riesgo; imagine materiales de construcción dañados que terminan siendo utilizados en una construcción.

Presentación de reclamaciones exitosa Siga estos pasos clave de embalaje y recepción para presentar reclamaciones de flete exitosas: 1. Inspeccione. El proceso comienza con una inspección externa minuciosa del envío. Esto puede ser difícil para los conductores y trabajadores portuarios presionados con el tiempo, pero la detección de daños y cartones faltantes durante la recepción simplifica mucho el proceso de reclamo que si éstos se encuentran más tarde. La inspección debe incluir a todos los lados del pallet y cada caja de cartón en el pallet.

Las reclamaciones se dificultan si el daño no es evidente en la entrega, sino que se encuentra al abrir las cajas de cartón. Tomar una foto del contenido dañado puede ayudar a recuperar una parte de la reclamación.

No suponga que la reducción de la envoltura significa que todas las cajas se han mantenido de forma segura en la pallet; se pueden retirar cajas sin alterar la elasticidad.

2. Observe los signos externos de daños. En la recolección, es importante que el conductor realice una inspección y recuento en lugar de escribir "dice que contiene" en el papeleo. "'Dice que contiene' significa que el conductor no comprobó físicamente el número de artículos ofrecidos para su envío. Si por casualidad faltan algunos, y esto conduce a una reclamación, las posibilidades de rechazo son buenas", advierte James Hicks, presidente de Progeny Claims Services.

En la recepción, el consignatario -no el conductor- debe anotar los daños en el recibo de entrega o conocimiento de embarque y ser lo más específico posible. No escriba "pendiente de inspección", en vez de ello describa el daño con detalle. Hágalo de inmediato; las primeras anotaciones son más completas y precisas que las hechas mediante recuerdos.

3. Tome fotografías. Las imágenes de los daños son de gran valor para el proceso de reclamaciones. Asegúrese de que algunas fotos incluyan las etiquetas de identificación.

4. Reúna los documentos críticos. Dependiendo del modo, el transportista, la mercancía y el tipo de movimiento, los documentos para apoyar la reclamación pueden incluir el recibo de entrega, la factura para determinar el valor, el conocimiento de embarque, la nota de débito, fotos, etiquetas, la lista de empaque para correlacionar el envío con el número PRO del transportista, el informe de garantía de calidad si el envío se infestó o manipuló, y algo que documente la disposición del producto, ya sea que fue donado, reacondicionado o que el transportista está autorizado para disponer de él.

5. Nunca rechace un envío dañado a menos que haya un problema de seguridad. El producto tiene que ser entregado en algún lugar, y si usted rechaza el envío, dentro de las normas tarifarias, el transportista puede cobrar por el almacenamiento. Además, usted no puede presentar una reclamación sin la nota de entrega en el papeleo. Normalmente, el contrato incluye términos sobre qué hacer con el producto dañado.

6. Evite mover la mercancía dañada hasta que realice una inspección completa. Las empresas comprensiblemente quieren satisfacer al cliente, y pueden tratar de reparar el producto y enviarlo rápidamente, pero la responsabilidad se vuelve cuestionable, porque el daño podría haber ocurrido después de la recepción.

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Embale con cuidado. La mejor manera de

Establezca prácticas de envío y recepción.

prevenir el daño y la pérdida es asegurar que la carga esté completamente segura y protegida. El embalaje y etiquetado deficientes son el error más común al preparar un envío, comenta Vickie L. Visser, directora de prevención de reclamaciones de Holland, un transportista LTL con sede en Holland, Michigan. "Cuando se utiliza un transportista LTL, un envío podría terminar siendo manipulado o cargado en varios remolques entre la recolección, el tránsito y la entrega, dependiendo del destino", señala.

Todos los envíos terrestres deben protegerse con el embalaje apropiado de acuerdo con la Clasificación Nacional de Carga Terrestre, aconseja Visser. Los envíos de gran valor o propensos al robo deben transportarse en un pallet envuelto con cinta de alta seguridad donde se indique: "No rompa la envoltura." Cada pieza de un envío debe etiquetarse con los nombres y direcciones del remitente y el destinatario para garantizar que todo el envío llegue junto. La información sobre la carga debe coincidir con el conocimiento de embarque. También es importante comprender el modo de envío que usted está utilizando.

Las demandas de embalaje para los envíos por camión o ferrocarril son diferentes que aquellas para los envíos LTL. Los transportistas podrán negarse a manejar los envíos que no cumplan con las normas de embalaje, ya que esto aumenta la probabilidad de pérdida o daño -y una demanda. Un experto en embalaje tercero puede ayudar a asegurar que los materiales y las prácticas de embalaje cumplan con las normas del transportista y equilibren el costo frente a la protección.

Lo que sucede en el envío y la recepción tiene un impacto importante en la rapidez y fluidez con que se resuelven las reclamaciones (ver recuadro de la página 59). El establecimiento de procesos sólidos es fundamental. "Las pequeñas empresas por lo general tienen departamentos pequeños de envío y recepción", sostiene Sara Schweda, gerente de soluciones de cliente para el 3PL GTS, con sede en Hudson, Ohio. "Como resultado, las prácticas de envío y recepción pueden no ser consistentes, por lo que cuando se descubre el daño, se dan cuenta de que carecen de las anotaciones o documentos adecuados".

Presente las reclamaciones con prontitud.

Los plazos para presentar reclamaciones son una de las principales razones por las que los cargadores no pueden recuperar sus pérdidas. Las términos del transporte de carga determinan cuál de las partes presenta una reclamación, por lo general es el propietario de la mercancía, ya sea el consignador o el consignatario. Los plazos varían según el modo y el transportista. Por ejemplo, el transportista tal vez quiera una notificación inicial de los daños en un plazo de 15 días, una presentación de reclamos dentro de nueve meses y una demanda dentro de dos meses y un día.

La presentación de una reclamación normalmente implica llenar un formulario con datos que incluyen la naturaleza específica de la pérdida o el daño, el valor de la mercancía, el costo de la mercancía y la recepción de documentos, tales como el conocimiento de embarque,

La eliminación de las vulnerabilidades en el muelle de carga puede ayudar a prevenir las reclamaciones por daños, pérdida y robo de la mercancía.

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un recibo de entrega, la relación de contenido y fotos. La documentación completa acelera el proceso de presentación de reclamaciones.

Los transportistas a veces se equivocan porque confunden la comunicación informal con el transportista respecto a la reclamación con una notificación formal, añade Selvaggio.

Algunos transportistas deciden que vale la pena subcontratar la administración de reclamaciones a terceros, en particular cuando se presentan 500 o más reclamaciones al año. La subcontratación permite ahorrar dinero gracias a los procesos más eficientes, y las reclamaciones tienden a resolverse con mayor rapidez, prosigue Selvaggio. "Y los cargadores que manejan las reclamaciones internamente deben centralizar el proceso, y asegurarse de que contratan personal calificado que conoce la red de manufactura y los procesos de inventario", sugiere Hicks.

Algunos 3PL también ofrecen asistencia en reclamaciones, mientras que otros ofrecen asesoramiento y educación. "No procesamos las reclamaciones, pero educamos a los clientes al ofrecer retroalimentación y conocimiento", aclara Schweda de GTS. "Nos aseguramos de que los cargadores estén informados sobre cómo presentar reclamaciones de carga y qué deben esperar de los transportistas".

Prepárese para una inspección. Los transportistas pueden elegir inspeccionar el envío dañado, por lo general dentro de una semana después la entrega, aunque pueden tardar hasta 120 días en hacerlo.

El valor del envío y el alcance de los daños determinan si el transportista querrá inspeccionarlo. "Si se observó el daño durante la entrega, el valor del producto es bajo y el cliente ha tomado buenas fotos, es probable que no realicemos una inspección", dice Visser de Holland.

Los transportistas están reduciendo el uso de las inspecciones. "Los conjuntos de habilidades se van erosionando a medida que la mano de obra de los transportistas comienza a llegar a la edad de jubilación", señala Hicks.

Los inspectores nuevos tienen menos posibilidades de salir al campo para obtener una perspectiva del mundo real en el manejo de la carga y los daños. "Tratamos de conectar en red las reclamaciones para encontrar diferentes formas y medios de resolverlas", agrega. "El mercado de hoy es mucho menos controvertido respecto a las reclamaciones que hace 25 años".

Los transportistas utilizan datos sobre los daños para mejorar los procesos. Por ejemplo, "los investigadores de reclamaciones en Holland manejan cuentas específicas por cargador, no por demandante", continúa Visser. "Los investigadores por ende están familiarizados con la manera en que se embala el flete, y si los daños se mitigan normalmente. Observan las tendencias al revisar la frecuencia de las reclamaciones. También es una victoria para los demandantes cuando llegan a trabajar con el mismo investigador de reclamaciones".

"La mejor manera de prevenir el daño y la pérdida es asegurar que la carga esté completamente segura y protegida. El embalaje y etiquetado deficientes son un error común."

Vickie L. Visser, Directora de Prevención de Reclamaciones, Holland

Espere la reacción del transportista. Los transportistas suelen tener alrededor de 30 días para reconocer una reclamación inicialmente, pero todo el procesamiento de la reclamación puede tardar de semanas a meses, con algunos transportistas que responden más rápido que otros. Las reclamaciones que involucran envíos que se pierden y nunca se encuentran tienden a resolverse rápidamente, mientras que los envíos dañados debido a un embalaje deficiente pueden tardar algún tiempo. Si los transportistas rechazan parte o toda la reclamación, deben explicar por qué.

Puede ser tentador sencillamente reducir el pago al transportista por el importe de una reclamación pendiente, o incluso de una resuelta. Pero por lo general las compañías prohíben eso, aclara Selvaggio, aunque los cargadores pueden negociar en su contrato la posibilidad de tomar una compensación por las reclamaciones en las que el transportista ha admitido su responsabilidad.

Los cargadores de vez en cuando tienen que disputar los resultados del transportista. Muchas normas tarifarias incluyen un requisito de arbitraje: las normas tarifarias de UPS Freight, por ejemplo, requieren uno para las controversias relacionadas con carga por un valor menor de 15,000 dólares. Las controversias mayores pueden acabar en los tribunales. Dado el costo de esa ruta, Hicks recomienda negociar con las reclamaciones de hasta 100,000 dólares.

REDUCCIÓN DE COSTOS A TRAVÉS DE RECLAMACIONES Si bien la preparación y la prevención pueden recorrer un largo camino, los daños a la mercancía durante el transporte, la pérdida y el robo nunca desaparecerán. Aun cuando la gestión de siniestros no es el área más sexy de las operaciones de la cadena de abastecimiento, los cargadores que establecen contratos sólidos con los transportistas e implementan procesos de envío y recepción con reclamos en mente pueden cosechar dividendos en costos más bajos y clientes más satisfechos. n

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Enfrentarse al

dilema de tradicional

o virtual

A medida que el comercio electrónico continúa transformando el comportamiento del consumidor, los minoristas exploran modelos híbridos de la cadena de abastecimiento omnicanal que entregan lo mejor que las tiendas en línea y tradicionales tienen que ofrecer.

Por Joseph O'Reilly

E

l 15 de julio de 2015, la Quinta Avenida de la ciudad de Nueva York perdió a uno de sus venerables monumentos cuando FAO Schwarz cerró sus puertas. Es una medida temporal. Toys "R" Us, propietaria de la marca, está en busca de un contrato de arrendamiento más asequible en otros lugares de Manhattan. El minorista de juguetes ubicuo también está cerrando su tienda principal de 110,000 pies cuadrados en el Times Square, la cual cuenta con una rueda de la fortuna interior de 60 pies -también en busca de bienes raíces más baratos. Para sus respectivos sitios de comercio electrónico, sin embargo, es lo de siempre.

Es una señal de los tiempos ya que los minoristas se enfrentan a un nuevo paradigma. El comercio electrónico está cambiando radicalmente la forma en que los consumidores compran productos. A su vez, la cadena de abastecimiento está tratando de mantener el ritmo con mayores expectativas para la disponibilidad bajo pedido y la entrega urgente.

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La venta al por menor en línea es la vaca con campana que capta la demanda por déficit de atención de los consumidores. Pero no todo es pesimismo y fatalidad para los establecimientos tradicionales. El comercio electrónico no es más que la restructurar las percepciones tradicionales de venta al por menor.

"Los minoristas están tratando de hacer que las compras en las tiendas sean algo más que una experiencia -así que no son sólo un lugar para recoger sus mercancías", explica Leslie Ajlouny, vicepresidenta de desarrollo de negocios del proveedor de logística tercero (3PL) Evans Distribution Systems con sede en Melv indale, Michigan.

No se equivoque, la rueda de la fortuna de Toys “R” Us de 60 pies encontrará una nueva ubicación en Manhattan. Lo mismo ocurrirá con la tienda principal de FAO Schwarz -y será más interactiva que nunca.

L os minor istas reconocen que la ventaja de comprar productos en línea les obliga a adaptarse de una forma única.

Las tiendas ancla son cada vez más populares. Ya sea en el Mall of America, las grandes salas de exposición interiores de IKEA, los supercentros de Wal-Mart, el servicio de Apple con cita previa o las montañas interiores de Cabela, la experiencia de compra en las tiendas en la actualidad está cerrando una nueva brecha.

Más cambios están llegando por el canal a medida que las cadenas de aba ste c i m ie nto de l come rc io electrónico y tradicionales siguen convergiendo.

Hacer frente a los vientos en contra de la venta al menudeo Los minoristas de hoy se enfrentan a una serie de retos en su intento por mantenerse por delante de la curva del comercio electrónico. Para empezar, los consumidores pueden comprar cualquier cosa, en cualquier momento y en cualquier lugar. Pero quizás el mayor obstáculo es simplemente seguir el ritmo del cambio.

"Los minoristas deben ser ágiles y capaces de reaccionar a los nuevos

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CAMBIAR EL canal Los consumidores siguen cruzando canales cuando buscan y compran artículos.

42%

Canal individual

22%

Búsqueda en línea, compra en línea

64%

Búsqueda en tienda, compra en tienda

14%

8% Búsqueda en tienda, compra en línea

Búsqueda en línea, compra en tienda

Omnicanal

7%

36%

Búsqueda en línea, y en tienda, compra en línea

7% Búsqueda en línea, y en tienda, compra en tienda

Fuente: Pulso del Comprador en Línea 2015 de UPS

métodos de consumo, incluyendo la creciente tasa de compras del comercio electrónico que lleva a más transacciones con un menor número de artículos por pedido", observa Curt Bimschleger, director general de logística al por menor de GENCO, un 3PL con sede en Pittsburgh. Eso significa que hay mucho más capital invertido en el inventario.

"Los minoristas llevan una gran cantidad de stock de seguridad y todavía no tienen la mercancía donde debe estar", añade Marc Aument, vicepresidente senior de ProShip, un desarrollador de software de envío de múltiples transportistas ubicado en Brookfield, Wisconsin. "Se les dificulta poner cada color y cada tamaño de una camisa de botones en cada ubicación".

Más allá de los costos de acarreo de inventario, los minoristas también tienen que considerar el transporte.

El flete se ha convertido en un diferenciador competitivo para los minoristas más grandes. Eso crea nuevas expectativas.

"Cuando un consumidor pide un artículo en línea, espera la entrega gratuita -y que llegue en dos días. Amazon creó esa realidad", comenta Sean Mueller, gerente de proyectos especiales de Evans Distribution Systems.

Para aclarar, la garantía del envío en dos días de Amazon Prime y la op-

ción competitiva de tres días de Walmart llamada ShippingPass ofrecen envío urgente por una tarifa nominal anual: $99 y $50, respectivamente.

Como los costos de transporte erosionan los márgenes, los minoristas tienen que dar cuenta de ese gasto adicional. Esto plantea un gran reto para las pequeñas empresas que no pueden desplazar los costos de envío al precio del producto.

La propuesta de valor de ProShip aborda este problema en concreto. El omnicanal está acercando los envíos del origen a los destinos, creando mayores incentivos para explorar el mercado para una fijación de precios de transporte competitiva. La tasa de compras permite a los transportistas considerar diferentes cálculos que afectan los costos. De esta manera pueden encontrar el mejor precio en el último momento posible entre los distintos transportistas.

"Hace cinco años, si los minoristas enviaban un producto a través del Servicio Postal de Estados Unidos, probablemente no sabían cuándo llegaría ese producto o si llegaría", recuerda Aument. "Hoy en día, los minoristas tienen acceso a métodos mucho más baratos porque hacen los envíos desde muchos lugares más".

Sin embargo, los escenarios de entrega urgente plantean retos más allá del simple costo.

El outlet Toys "R" Us en el Times Square de la ciudad de Nueva York es un buen ejemplo de "tienda ancla". La tienda cuenta con un dinosaurio T-Rex de 20 pies que ruge, una casa de muñecas Barbie de tamaño real y una rueda de la fortuna de 60 pies.

Queda por ver si los consumidores se adaptan, o están dispuestos a pagar por opciones de entrega el mismo día más sólidas. La última táctica de Walmart pondrá a prueba la preferencia del consumidor por la rapidez sobre el costo recorriendo la garantía de entrega a tres días.

"La entrega el mismo día obliga a los minoristas a modificar su oferta de flete para adaptarse mejor a las necesidades de sus clientes con el fin de mantener una ventaja competitiva", asegura Bimschleger. "En última instancia, esto pone una restricción mayor en la cadena de abastecimiento debido al cumplimiento que potencialmente puede tener una línea de tiempo mucho más corta".

No es sólo acerca de la velocidad.

La última milla se ha convertido en una verdadera carrera de locos ya que las empresas tratan de encontrar la manera de ofrecer productos y servicios a los consumidores que están cada vez más en la jugada. La flexibilidad es igual de importante.

Los consumidores están considerablemente menos aislados hoy a causa de la tecnología móvil y las redes sociales. Harán compras en línea y en

la tienda -en casa, durante el trabajo y en tránsito.

El informe Pulso del Comprador en Línea 2015 de UPS documenta esta realidad. Cuando se trata de la preferencia de canales, el 42 por ciento de los consumidores busca y compra en línea, en comparación con el 22 por ciento que prefiere las compras en la tienda. Es importante destacar que el 36 por ciento invariablemente cruza canales cuando va de compras. Es probable que esa rebanada del pastel aumente.

"No va a ser una o la otra, es la integración de ambas", expone Ajlouny.

"Las ventas en línea atraen a la gente a las tiendas, y las tiendas tradicionales atraen a los compradores en línea que quieren buscar artículos especiales o hacer devoluciones. Los dos canales tienen que apoyarse y alimentarse mutuamente".

medida que la demanda de comercio electrónico y los volúmenes crecen.

La entrega de producto desde un centro de distribución de Pennsylvania a Nueva Jersey es razonable -pero a California, se vuelve costoso. Así que las cadenas de abastecimiento se tienen que ajustar.

"Una estrategia omnicanal exitosa se define por una experiencia del cliente sin complicaciones que aprovecha las capacidades del CD y las tiendas", explica Bimschleger.

"Con el fin de ejecutar esa estrategia sin complicaciones, los minoristas deben comenzar con un punto de vista de su inventario para permitir que múltiples opciones surtan el pedido al menor costo posible, incluyendo la recogida en la tienda”.

La proposición omnicanal

"Una de las categorías es las pequeñas empresas nuevas para el comercio electrónico, que tratan de ofrecer un producto al mercado", explica Ajlouny. "Quieren una solución simplificada. No quieren entender todo -simplemente necesitan un socio

La evolución de la administración omnicanal es una reacción natural al aumento de los costos de transporte y de logística. El gasto por el envío directo al hogar desde una red fija de nodos de distribución aumenta a

Hoy en día, los minoristas tienden a caer en una de dos categorías:

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Walmart amplió su compromiso para entregar los pedidos de los clientes estadounidenses de una manera rápida y económica mediante la apertura de dos nuevos centros de distribución dedicados a surtir los pedidos en línea.

que pueda ayudar a administrar la logística, mientras ellos desarrollan y venden el producto. En segundo lugar están los clientes del comercio electrónico más evolucionados que busca n conver t ir el env ío de u n modelo tradicional de la cadena de abastecimiento para adaptarse al nuevo mundo -quieren desarrollar una solución híbrida en la que todavía distribuyan a los centros de distribución CD y a las tiendas tradicionales mientras apoyan al mismo tiempo la demanda de comercio electrónico", añade.

Para estas empresas evolucionadas, la ubicación del inventario se hace cada vez menos relevante, ya que se fusionan canales en línea y en las tiendas. Por esa razón las tiendas tradicionales aún entran en juego.

"Vemos más presión sobre los minoristas y centros de distribución para ofrecer opciones de envío rápido, de bajo costo, que se alinean con las expectativas del cliente", señala Bimschleger. "Muchas veces esto significa aprovechar una opción de 'envío desde la tienda".

"Dentro de esta opción, el inventario tiene que estar en el lugar adecuado para cumplir con las expectativas de entrega", añade. "Los mino-

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ristas están considerando las tiendas tradicionales como almacenes 'mini' para gestionar mejor el flujo del producto y asegurar que proporcionan a los consumidores opciones únicas para hacer envíos directos a los consumidores y devolver los artículos".

Wal-Mart y otros minoristas están aprovechando su presencia física para estar más cerca del cliente, lo que Amazon y otros canales de comercio electrónico todavía no pueden hacer.

La trastienda de ladrillo y mortero se está transformando en un cuasi CD; su muelle de carga es un nexo para los movimientos de entrada y salida.

Pero este enfoque crea riesgos. Los grandes minoristas se enfrentan a la realidad incómoda de que hacer entregas el mismo día o al día siguiente, independientemente del canal, canibaliza el negocio existente que de lo contrario podrían captar en la tienda.

Es probable que los consumidores que visitan un establecimiento de venta al por menor gasten más dinero de lo que originalmente previeron.

De hecho, el 45 por ciento de los consumidores hacen una compra adicional cuando recogen en la tienda un pedido en línea, de acuerdo con el informe de UPS. Más allá de eso, el 38 por ciento de los compradores

tienden a optar porque el producto se envíe a la tienda o se recoja en la tienda para calificar para envío gratuito, por encima del 35 por ciento en 2014, y el 41 por ciento que actualmente utilizan el envío a la tienda planean usarlo con más frecuencia en el futuro.

La conveniencia de tener una ubicación central donde los compradores puedan recoger los productos en su tiempo libre es cada vez más popular.

Es una victoria para los minoristas, ya que no tienen que absorber el costo de las millas finales. Más bien, pueden desplazar el inventario entre los almacenes y los centros de distribución.

"En los viejos tiempos, los minoristas hacían los envíos desde un CD central hacia una tienda, y los clientes llegaban a la tienda", explica Aument. "Ahora envían desde 1,000 localidades. Es demasiado costoso hacer envíos para todas las personas y hacer la entrega de última milla, por lo que los minoristas quieren enviar a un menor número de lugares".

El crecimiento del comercio electrónico ha precipitado la contracción entre los minoristas tradicionales.

Pero eso no quiere decir que las tiendas minoristas estén desapareciendo, sencillamente se están reduciendo.

"La tienda tiene un futuro prominente y seguirá evolucionando y los clientes la usarán de diferentes maneras", asegura Bimschleger. "Si bien la huella global de las tiendas tradicionales puede aminorar debido a que las tasas de compras móviles o en línea se han incrementado provocando una disminución del tráfico peatonal en la tienda, todavía actúan como un ancla para la actividad, ya sea en el sentido tradicional, o como un punto de embarque o de enlace para su recogida en la tienda".

Por ejemplo, los grandes minoristas pueden sentirse inclinados a abrir lugares con menor huella en las zonas rurales o urbanas donde no tiene sentido invertir en espacio. Estas tiendas serán más dinámicas, ya que los clientes tienen la visibilidad de todos los productos en el canal del minorista y pueden dictar opciones de recogida o entrega en consecuencia.

Se está llegando al punto en que los consu m idores ya no espera n que les entreguen los paquetes en el porche o en la puerta de entrada.

Quieren flexibilidad. Aquí es donde el resurgimiento del ladrillo y mortero entra en juego. En cierto modo, es un regreso al pasado, cuando los almacenes generales eran un nexo comercial y social para las comunidades locales.

P ro Sh ip y l a e mpr e s a m at r i z NeoPost ya están experimentando con un programa en Estados Unidos que pone los depósitos de paquetes fuera de las tiendas. Es un esfuerzo que ha tenido éxito en otras partes del mundo. El proyecto está centrado en vertical, enfocándose en lugares donde hay densidad de la demanda, por ejemplo en universidades y campus corporativos.

"Poner armarios inteligentes fuera de un punto de venta minorista permite

a los clientes acceso a los pedidos 24/7", añade Aument. "También están en la tienda, lo cual aún permite el tráfico que estimula las compras impulsivas".

Los europeos están a la vanguardia en este sentido. La densidad poblacional y las limitaciones de espacio han obligado a los minoristas a crear soluciones de última milla más innovadoras que aprovechan los centros locales de distribución y depósitos de paquetería para entregar el producto a los consumidores.

Una cuestión de elección En última instancia, todo se reduce a ofrecer a sus clientes diferentes opciones.

"Los consumidores pueden determinar el valor del pago de una cuota anual, pagar más para que el envío de sus productos llegue más rápido, o esperar unos días más para

el envío libre, o incluso la recogida en una tienda minorista el mismo día", comenta Bimschleger. "Los clientes pueden elegir la opción que quieran para cada transacción".

Los modelos de compra integrados que incluyen opciones tanto en línea como en las tiendas son la nueva norma. Eso no va a cambiar. A su vez, las empresas tendrán que basarse en sus cadenas de abastecimiento para transformar el proceso de surtido de modo que coincida con estas demandas.

Esto también se traslada a los rendimientos. "La próxima gran ola es la logística inversa", asegura Aument. "A medida que los cargadores se acerquen más a los clientes, deberá haber más opciones y ahorros en los costos. La cadena de abastecimiento y la demanda están comenzando a impulsar una diferencia en la opinión del consumidor sobre dónde y qué recoger". n

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R FORUM

Lorenzo Berho, Presidente de VESTA, Juan Manuel González de Cosio, Managing Director, The Blackstone Group, Jaime Roberts, Director General, IAMSA Development Group, Claudia Ávila Connelly, Directora General de ampip, Rodolfo Balmaceda, Presidente de ampip, Luis Gutiérrez, Presidente Latino América, Prologis, Jorge Suárez, Director General, Parque Industrial San Jorge

AMPIP: Tercera reunión trimestral en San Luis Potosí

Grupo ampip durante la visita a la planta de General Motors en San Luis Potosí

Carlos Morett, Presidente, Asociación Mexicana de Rociadores Automáticos Contra Incendios, AMRACI Daniel Hernández, Director General, Parque Industrial Atitalaquia, Rodolfo Balmaceda, Presidente de ampip Esteban Puente Bustindui, Director Comercial, WTC Industrial

la AMPIP está participando en los grupos de trabajo con el gobierno federal para el seguimiento del proyecto de Zonas Económicas Especiales.

Temas como la demanda del mercado, la conectividad, las vocaciones productivas y los costos, están siendo trabajados con Banobras y SE. 46

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D

Adriana Martínez, Presidenta Comité de Sustentabilidad ampip

el 9 al 11 de septiembre, la AMPIP celebró su Tercera Reunión Trimestral en San Luis Potosí (SLP), dando inicio con una cena de bienvenida ofrecida por el anfitrión, Parque Industrial Millennium, socio de la AMPIP, propiedad de ARGO Grupo Industrial y empresa dedicada a la construcción.

En el segundo día de trabajo, Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP, presentó a Carlos Morett, Presidente de la Asociación Mexicana de Rociadores Automáticos (AMRACI), para hablar sobre la Campaña Nacional Contra Incendios. Es necesario promover una mayor conciencia y cultura de prevención de incendios, ya que tan sólo en México éstos provocan 3 mil muertes y 25 mil heridos anualmente.

Tras el informe trimestral del Presidente de la asociación, los presidentes de comités hicieron lo propio: Jorge Chávez, en representación de Francisco Fiorentini, Presidente del Comité de Seguridad; Daniel Hernández, Presidente del Comité de Finanzas; Carlos Montoya, Presidente del Comité de Promoción; y Adriana Martínez, Presidenta del Comité de Sustentabilidad.

Para concluir la Asamblea de socios, se contó con la presencia del gobernador electo de San Luis Potosí, el Dr. Juan Manuel Carreras, quién mencionó que SLP ha logrado consolidarse como una plataforma de exportación para grandes empresas transnacionales, principalmente del sector automotriz, con casos como el de la armadora GM y más recientemente, BMW, incluyendo a sus proveedores actuales y los que habrán de llegar en un futuro próximo, con la respectiva creación de más de 100,000 empleos nuevos. Dijo también que los parques industriales son hoy en día un factor determinante para atraer nuevas inversiones, por lo que invitó a los presentes a participar en el desarrollo de nueva infraestructura en SLP, afirmando su compromiso de trabajar de la mano con los desarrolladores industriales, a partir del 26 de septiembre de 2015, cuando tome posesión como gobernador del estado.

Sergio Ríos, Coordinador Regional Centro Occidente, ProMéxico, Claudia Ávila Connelly, Directora General de ampip

Félix Bocard, Director General, Parque Industrial Millennium Rodolfo Balmaceda, Presidente de ampip

Bernardo López Rosas, Director General, Parque Industrial Logistik, Fernando Macías Morales, Secretario de Desarrollo Económico de San Luis Potosí

Mario Correa, Economista en Jefe, Scotiabank Estudios Económicos, México

La primera conferencia fue impartida por Mario Correa, Economista en Jefe de Scotiabank México, quien expuso sobre el ambiente financiero global y su impacto en la economía mexicana. Afirmó que el entorno global continúa en la incertidumbre, ante las altas y bajas de las divisas y de las materias primas, principalmente del petróleo. Destacó que para aprovechar las ventajas competitivas de México, es necesario generar confianza al interior del país, mediante políticas que permitan transparencia y rendición de cuentas en el gobierno.

Posteriormente, Abraham Zamora, Director General de Banobras, habló sobre el proyecto de creación de zonas económicas especiales (ZEE) en el país, exponiendo que el principal objetivo de este proyecto es detonar un mayor desarrollo en aquellas regiones que se encuentran más rezagadas en el país, procurando una mayor actividad económica que permita la generación de empleos, atacar la desigualdad y mejorar los índices de seguridad, entre otros aspectos. Dijo entonces que las ZEE están planeadas para los municipios colindantes con el puerto de Lázaro Cárdenas en Michoacán, con el corredor industrial del Itsmo de Tehuantepec y con Puerto Chiapas. En este sentido, Rodolfo Balmaceda informó que en la AMPIP se ha decidido crear un comité de ZEE, mediante el cual se generen documentos con información relevante, que sirva al gobierno para conocer qué aspectos deben considerarse para hacer atractiva la participación de un desarrollador, desde el punto de vista de mercado y el potencial de negocios.

En seguida, Fernando Macías Morales, Secretario de Desarrollo Económico del gobierno de San Luis Potosí, habló sobre ambiente de negocios en el estado y la política de atracción de inversiones, destacando en particular que SLP se ubica en el cuarto lugar en el ranking del estudio “Doing Business” a nivel estatal, elaborado cada año por el Banco Mundial. En particular, resaltó que hasta hoy han atraído a 417 empresas con inversión extranjera directa, cuyo monto de 2014 a agosto 2015, ascendió a 31,360.7 millones de pesos.

Abraham Zamora Torres, Director General de Banobras Rodolfo Balmaceda, Presidente de ampip

José Antonio Ávila Handal, Director, Desarrollos Industriales del Estado de Zacatecas; Roberto René Pérez Hernández, Director de Parques Industriales, Desarrollos Industriales del Estado de Zacatecas; Juan Guerrero Aguilar, Jefe de Departamento de Parques Industriales, Desarrollos Industriales del Estado de Zacatecas

Carlos Carvajal Alanis, VP Business Development, CROCSA Rodrigo Folgueras, Mercadotecnia, Parques Industriales Intermex; Luisa Isabel Gómez Solares, Subdirectora IMMEX, Bancomext

René Mendoza, Catálogo de Proveedores de la Industria Mexicana (CAPIM)

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R FORUM

Bernardo López Rosas, Director General, Parque Industrial Logistik

Esthela Piedra, Gerente Administrativo, Grupo Ayusa Eduardo Pisa, Director Legal, Grupo Ayusa

Gilberto Rivera, Director Desarrollo Industrial, VYNMSA Marcos Armas, Gerente de Desarrollo de Negocios, CROCSA

Fernando Bonilla, Gerente de Clientes Nacionales, Lafarge Holcim; Leticia Aranda, Gerente de Construcción, IAMSA Development Group; Javier Corral, Coordinador de Clientes Nacionales, Lafarge Holcim

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AMPIP: Tercera reunión trimestral en San Luis Potosí

Carlos Morett, Presidente, Asociación Mexicana de Rociadores Automáticos (AMRACI); Claudia Ávila Connelly, Directora General de ampip; Jorge Luis Chavez Zarate, CEO / Director General, Ubiquity Services; Victor Espinola, Director General, Asociación Mexicana de Rociadores Automáticos (AMRACI)

Carlos Lerma, Director IMMEX, Bancomext Sergio Ríos, Coordinador Regional Centro Occidente, ProMéxico; Eugenio Lagarde, VP Property Management, Parque Industrial Calafia; Humberto Juárez Nelson, Director de Mercadotecnia y Desarrollo de Negocios, Grupo Nelson

Grupo ampip en sesión de Comité de Logística – Seguridad ampip

Eugenio Lagarde, VP Property Management, Parque Industrial Calafia; Carlos Montoya, Presidente Comité de Promoción de ampip

René Mendoza, Coordinador Nacional del Catálogo de Proveedores de la Industria Mexicana (CAPIM), ofreció la conferencia “Retos y oportunidades en las cadenas de suministro en México”, exponiendo que el CAPIM es una herramienta de localización de proveedores calificados en México, la cual a su vez detecta las necesidades de compra de las grandes empresas transnacionales de exportación ubicadas en el país, a efecto de facilitar la vinculación entre oferta y demanda, y permitiendo incrementar la participación de empresas en México, en las cadenas globales de suministro.

Para cerrar las sesiones de trabajo, Bernardo López Rosas, Director General de Logistik Parque Industrial, habló sobre el caso de BMW en San Luis Potosí, ubicado en terrenos de Logistik, a partir de una alianza con Artha Capital. En este sentido, dijo que entre las razones principales para que la BMW decidiera instalarse en SLP, se encontraron: la disponibilidad de infraestructura industrial; la ubicación geográfica, que facilita a su vez la logística para exportación, por la conexión con las principales vías de comunicación, la cercanía con Nuevo Laredo y Ciudad Juárez, y la presencia de la red ferroviaria de Kansas City Southern México; la disponibilidad de mano de obra; el alto nivel de vida y los servicios que la entidad ofrece, como escuelas, hospitales, centros comerciales y tiendas de autoservicios, entre otros.

Durante el tercer y último día de trabajo, los socios de la AMPIP tuvieron la oportunidad de conocer la planta de General Motors ubicada en el Parque Industrial Logistik, y hacer también un recorrido por los parques industriales Millennium y WTC Industrial, como una forma de conocer el mercado inmobiliario industrial de San Luis Potosí y las mejores prácticas que estos parques han implementado para incrementar su competitividad. n Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP

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Integrated Business Planning: La evolución del Proceso S&OP

E Del 70 al 80% de las compañías presentan importantes áreas de oportunidad en el diseño y en la ejecución del modelo S&OP tradicional; se hace necesario evolucionar al modelo IBP, pues no es suficiente planear las ventas y las operaciones, sino planear el negocio completo.

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l pasado 24 de septiembre se llevó a cabo el desayuno del Conalog, Consejo Nacional de Ejecutivos en Logística y Cadena de Suministro, A.C., teniendo como tema central las “Ventas y la Planeación de operaciones (Sales & Operation Planning).

El primer orador fue Hernán González Sánchez, directivo de Oliver Wight International, quien presentó las ventajas de entender el modelo del IBP (Integrated Business Planning) y sus principales diferencias con el proceso tradicional del S&OP. “El problema que estamos viviendo hoy en las empresas es que nos hemos quedado estancados en los años ochenta”, señaló González Sánchez. “El modelo tradicional de S&OP ha cubierto en cierta medida los retos operativos de las empresas -tales como la mejora del servicio a clientes, la reducción de inventarios, la adaptación a las variabilidades de la demanda, la flexibilización y eficiencia de la cadena de suministro o la mejora de visibilidad en la misma- pero no ha atendido los retos estratégicos que mueven a las organizaciones –cómo incrementar sostenidamente el valor para los accionistas, cómo asegurarse de cumplir con los objetivos dentro del presupuesto, cómo atraer más mercado con nuevos productos y servicios, cómo lograr una sincronización entre áreas funcionales dentro de la organización, o cómo mejorar el sistema de gestión dentro de la empresa”.

Del 70 al 80% de las compañías presentan importantes áreas de oportunidad en el diseño y en la ejecución del modelo S&OP tradicional, al proyectar debilidades en el diseño y ejecución, tales como tener como objetivo central el balance entre demanda y suministro, la falta de participación de áreas clave, su concentración en el corto plazo y un foco en el volumen, además de no integrar la planeación operativa con la financiera, entre otros. En este sentido y por estas razones, señaló el ejecutivo que Oliver Wight International ha decidido evolucionar el proceso de S&OP al modelo de IBP (Integrated

ONEST LOGISTICS se proyecta hacia el extranjero haciendo sinergia con Panalpina En el contexto de este desayuno, patrocinado por ONEST LOGISTICS, Aldo López, Director Comercial del grupo, compartió cómo están vinculando recursos, servicios, clientes, e infraestructura, señalando el camino que la empresa ha tomado hacia la diversificación a partir del sector fashion que los caracterizó en sus inicios, y ahora hacia el e-commerce que tanto están impulsando. He aquí sus palabras: Ciertamente, en el tiempo hemos desarrollado un proyecto muy interesante con el sector fashion, al cual atendemos hoy en día con un gran conglomerado de marcas de alto nivel, pero a partir de esta experiencia, nos hemos venido diversificando y especializando. La estrategia del grupo ha sido crecer por sectores, y creo que ha funcionado con éxito.

El mercado logístico ha venido creciendo, abriendo muchos nichos de mercado en diferentes sectores. El sector tradicional siempre fue el de consumo, atendiendo a los grandes manufactureros, pero si bien poco a poco otros sectores fueron representando demanda, hoy sigue habiendo oportunidades, sobretodo entre las medianas empresas –sus bodegas, su transporte, sus procesos de valor internos, entre otros, pueden ser atendidos por un tercero logrando eficiencias sorprendentes, además de mejora en la administración de sus recursos. Calculamos que el mercado atendido hoy en día apenas constituye el 18 o 20 por ciento del total, así que ya podemos imaginarnos la oportunidad que existe.

ONEST LOGISTICS ha desarrollado tanto un WMS como TMS propios, con un sistema puente que adquirimos, el cual hemos customizado para clientes muy especializados. Seguimos además, robusteciendo nuestra infraestructura tecnológica con software de patente, obteniendo los sistemas que nuestros clientes requieren.

El grupo ha ido creciendo, y la creación de la división e-commerce en el grupo ha buscado atender ese nicho de mercado que en los próximos años crecerá de manera exponencial. Nosotros proporcionamos el brazo logístico para este sector, pero también estaremos dando el servicio de plataforma, e-marketing y otros servicios de valor agregado en próximas fechas. El mercado ha ido creciendo a tal grado, que estamos desarrollando una compañía paralela para atenderlo específicamente y de manera especializada; así incursionaremos en los sectores automotriz y farmacéutico en 2016.

Lo interesante es que nuestro servicio no sólo tendrá alcance nacional, sino también internacional, pues acabamos de firmar una alianza estratégica con Panalpina, para extender nuestro servicio más allá de nuestras fronteras. Esta alianza consiste en que Onest será el operador logístico de Panalpina en México, y en el extranjero, Panalpina será nuestro consolidador mundial. Con esto queremos empezar a buscar operaciones en Centroamérica y Sudamérica a lo largo de 2016, y más allá del continente en los años siguientes.

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Integrated Business Planning: La evolución del Proceso S&OP

Business Planning), pues no es suficiente planear las ventas y las operaciones, sino planear el negocio completo.

IBP, señaló, es un modelo de gestión además de ser uno de planeación.

Integra personas, procesos, comportamientos, herramientas, datos y cultura, facilitando las funciones en el proceso estratégico, la alta dirección, las proyecciones, la toma de decisiones con enfoque financiero, la alineación funcional, etc. En resumen, el IBP reconcilia la revisión de la demanda, con la de suministro, con la de gestión empresarial y con la gestión de productos, desarrollando la estrategia de desempeño del plan de negocio.

“No importa si le llaman S&OP o IBP, lo importante es que el proceso tenga los elementos de un verdadero proceso de planeación integral”, agregó.

“La clave para seguir evolucionando radica en la capacidad para reconocer las oportunidades del proceso de S&OP actual”.

Por su parte, Hugo Ruíz, Director de Logística y Servicio al Cliente de Colgate, compartió cómo es que Colgate ha aplicado el S&OP, haciendo intersectar el suministro, la demanda y la planeación. En este sentido, destacó cuatro pasos fundamentales: diagnóstico de preparación, identificación de oportunidades, planeación por categorías y alineación de liderazgo; pasos en los que la disciplina, la sincronización y estandarización de actividades y herramientas, juegan un papel fundamental. Señaló que mientras más predecible sean las señales diagnosticadas de la demanda, mayor será el incremento en los niveles de servicios, en la reducción del inventario, en la proveeduría y en los ahorros. Por último, no dejó de señalar los riesgos o peligros con los que se puede topar uno al enfrentar los retos del S&OP Por último, y ante estos riesgos señalados por el expositor anterior, Alberto Garza, Director de Cadena de Suministro de Grupo Hérdez, habló de cómo tuvieron que ajustar el Modelo IBP en Hérdez, para no caer en ellos, diferenciando los retos entre el uso de un Sistema de Control Informativo versus un Sistema de Gestión. n

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Prologis comienza la construcción del centro logístico más grande de México

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rologis, Inc. anunció un nuevo desarrollo en Tepotzotlán, Estado de México: Prologis Park Grande. El parque comprenderá 860 mil metros cuadrados distribuidos en ocho modernos edificios cerca de la Autopista México-Querétaro, con acceso directo al Aeropuerto Internacional Benito Juárez, el Arco Norte y el Circuito Exterior Mexiquense. El parque será construido con especificaciones LEED, 15 metros de altura libre en cada edificio, seguridad las 24 horas del día los 7 días de la semana, y acceso automatizado y controlado. Se espera que los dos primeros edificios estén completados para el segundo trimestre del 2016.

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“La ubicación centralizada de Prologis Park Grande permitirá agilizar las operaciones de nuestros clientes”, dijo Luis Gutiérrez, Presidente para América Latina de Prologis. “Esta inversión será una de las más importantes en la región en los próximos años, y ayudará a solidificar la posición de México como un centro logístico clave”.

Prologis posee y administra más de 3 millones de metros cuadrados distribuidos en 13 parques industriales en México. Una tercera parte de sus propiedades se encuentra en el Estado de México, lo que representa aproximadamente un millón de metros cuadrados de espacio logístico.

Fuente: Prologis

Presidente de index asistió a la entrega que hizo EPN de iniciativa de Ley de Creación de Zonas Económicas Especiales

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l Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index), Emilio Cadena Rubio, asistió en Puerto Chiapas, al evento en el que el Presidente de México, Enrique Peña Nieto, hizo entrega a la Cámara de Diputados de la iniciativa de Ley para la creación de Zona Económicas Especiales en el país.

En su discurso, el Presidente Peña Nieto destacó el gran apoyo que el sector privado de México -en donde se encuentran quienes se dedican al comercio exterior y a la industria global- ha dado a esta iniciativa, en donde tuvieron importante participación.

Peña Nieto dijo que no se puede aceptar que dentro de un mismo México se tengan dos grandes realidades. Por un lado el gran desarrollo de zonas en la frontera norte y centro del país, y por el otro la pobreza y falta de desarrollo en la zona sur, no obstante sus bastos recursos naturales y energéticos.

Por eso, agregó que ha llegado el momento de explorar nuevas estrategias, de atreverse a cambiar el modelo de desarrollo de la zona sur; dejar de lado el asistencialismo que ha resultado insuficiente, y pasar al crecimiento incluyente que eleve la productividad, genere empleos bien pagados y atraiga mayor inversión.

Con la Ley que se propone, explicó que se establecerán bases legales para crear nuevos polos de desarrollo industriales, incorporar mejores prácticas internacionales y definir espacios geográficos que ofrezcan un entorno favorable para las empresas, donde se tengan incentivos a inversión y generación de empleos, y sobre todo condiciones de certidumbre y confianza.

Enumeró que la iniciativa de Ley que entregó propone: beneficios fiscales directos a la nueva inversión y al empleo, régimen aduanero especial, apoyo al comercio exterior, marco regulatorio adecuado, infraestructura suficiente, conectividad logística nacional e internacional, financiamiento de la banca de desarrollo y apoyo a la capacitación laboral. Se promoverán políticas públicas para fomentar la capacitación del recurso humano y la innovación.

Se pretende consolidar cadenas globales de alto valor agregado.

“Romperemos los paradigmas y nos atreveremos a hacer lo que no hemos hecho antes, con un nuevo modelo de desarrollo para el sur del país”, aseguró el Presidente.

Primer Consejo Directivo del Clúster Logístico de San Luis Potosí, A.C.

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a reunión del Primer Consejo se llevó a cabo a las 9:00 horas del día 03 de Septiembre del 2015, en la Empresa Estafeta Mexicana, S.A de C.V. de la Ciudad de San Luis Potosí. Se reunieron los Integrantes del Consejo Directivo del Clúster Logístico de San Luis Potosí, A.C., Tras conformar la planilla de integrantes, con representación de los cuatro modos de transporte: terrestre, marítimo, aéreo y ferroviario, así como por la triple hélice (Instituciones de Gobierno, Instituciones Académicas, y las Empresas), se determinó la constitución de dos comités, y proyectos definidos por los Asociados Activos y Afiliados: Comité de Desarrollo Humano (CDH), cuyo Presidente será el Ing. Humberto José Siller Martínez; y el Comité de Mejora en Servicios Logísticos (CMSL), cuyo Presidente será el C.P. Vicente Rivera Ramos.

Los proyectos que el Comité de Desarrollo Humano (CDH) se propuso son: “Escuela Técnica de Choferes, que en su Primera Etapa, impulsará el Curso de Capacitación para Operadores en Activo; "Encuesta de Sueldos y Salarios"; y “Programa de Formación Bilingüe (Inglés), cuya primera etapa contempla el Curso de Nivel B2 para Mandos Medios de las Empresas Logísticas”.

Por su parte, el Comité de Mejora en Servicios Logísticos (CMSL), se propuso como proyectos: “Base de datos de Proveedores de Transporte Carretero Confiables y Certificados, cuya primera etapa contempla el Catálogo de Proveedores de Transporte Carretero Confiables y Certificados (Corto Plazo)”; “Certificación del Nuevo Esquema de Empresas Certificadas (NEEC), cuya primer etapa constituye el seminario”.

San Luis Potosí es un Plataforma Logística de Distribución a nivel nacional. La participación de los sectores relacionados con la actividad logística representan el 5.1 % del PIB estatal y agrupa a cerca de 40, 000 empleo directos.

Fuente: San Luis Potosí Logístico

Fuente: index

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UPS incluida en el Índice de Sostenibilidad Mundial Dow Jones por tercer año consecutivo

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PS fue incluida en el Índice de Sostenibilidad Mundial Dow Jones (DJSI mundial, por sus siglas en inglés) por tercer año consecutivo. Este es uno de los índices de sostenibilidad más valorados que evalúa el desempeño de las compañías a nivel mundial en materia de sostenibilidad.

Esta clasificación ubica a UPS dentro del 10 por ciento de las mejores compañías en materia de sostenibilidad, entre las 2,500 más grandes, incluidas en el S&P Global Broad Market IndexSM (Índice S&P). Por 11 años consecutivos, UPS también ha sido incluida en el Índice DJSI de Norteamérica. Los índices mencionados ayudan a los inversionistas que tienen en cuenta aspectos relacionados con la sostenibilidad a la hora de definir las decisiones de su portafolio.

“Es muy gratificante ver que los esfuerzos líderes en la industria que realiza UPS en materia de sostenibilidad son reconocidos tanto por el prestigioso Índice mundial DJSI como por el Índice DJSI de Norteamérica”, afirmó Rhonda Clark, directora de sostenibilidad y vicepresidente de asuntos ambientales de UPS. “Hemos trabajado arduamente para marcar una diferencia con nuestros esfuerzos de sostenibilidad. Continuaremos estableciendo metas para mejorar el medio ambiente y las comunidades en las que vivimos y trabajamos”.

Este año, UPS ayudó a implementar la ley estadounidense sobre el compromiso empresarial con el medioambiente en la Casa Blanca y además se comprometió a reducir la intensidad de sus emisiones de gases de efecto invernadero en un 20 por ciento para el 2020. Además,

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hace poco UPS anunció que prevé adquirir hasta 46 millones de galones d e c o m b u s t i ble d ié s e l r e nov a ble d u r a nte lo s próximos tres años. Estos esfuerzos se basan en la reducción de UPS del 14.1 por ciento en cuanto a la intensidad de carbono durante 2014, en comparación con una referencia del 2007.

Las compañías se seleccionan para incluirlas e n e l DJ SI e n f u nc ión de un análisis exhaustivo de diversos factores económicos, medioambientales y sociales con un énfasis en el valor de los accionistas a largo plazo. Creado en 1999, el DJSI es el primer índice mundial que proporciona una referencia compleja para medir la sostenibilidad corporativa.

El uso que hace el DJSI de investigación primaria, metodología basada en reglas y énfasis en compañías líderes en sus respectivos sectores hace que estos índices constituyan herramientas valiosas para analizar a las compañías líderes en materia de sostenibilidad en todo el mundo. Más de 3,400 compañías fueron invitadas a participar en la Evaluación de Sostenibilidad Corporativa de este año.

La compañía UPS ha sido galardonada con otras distinciones de sostenibilidad, tales como el reconocimiento como una de las “Compañías más éticas del mundo” por Ethisphere en 2015.

Asimismo, ha sido nominada entre las “Mejores marcas ecológicas del mundo” por Interbrand por cuarto año consecutivo en 2014, y CR Magazine la nominó para su lista de “Los 100 mejores ciudadanos corporativos” por sexto año consecutivo en 2015.

Fuente: Porter Novelli

De Izquierda a Derecha: Tsukasa Sato – Presidente y Director de Operaciones, Jun Narahashi – Presidente y Director General Ejecutivo, Hiroshi Ikegawa – Sub Director Comercial, Constantino Vazquez – Gerente de Marketing

Isuzu Motors de México presenta camión de una tonelada

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suzu Motors de México presentó en la ciudad de México su nuevo modelo ELF 100, un camión con capacidad de carga para una tonelada. El ELF 100 viene equipado con un motor de diesel de 4 cilindros y 3 litros, con 106 caballos de fuerza y 170 lb-pie de torque, lo que le brinda un excelente desempeño al mismo tiempo que mantiene un óptimo consumo de combustible.

El ELF 100 es completamente ensamblado en Japón, Y con este modelo se completa la gama de Isuzu en México que ahora está integrada por 8 camiones de carga y uno de pasajeros. Los vehículos Isuzu abarcan toda la gama de rango ligero y medio hasta 14.2 toneladas de Peso Bruto Vehicular.

El ELF 100 de Isuzu cubre un nicho de mercado en el que no hay ningún competidor, ya que los vehículos que se utilizan para cargar una tonelada son camiones que no cuentan con las características de resistencia y seguridad que ofrece un verdadero camión; en este sentido, el ELF 100 es el único camión de Clase 2, y también el vehículo más grande en esa clase, ideal para todo tipo de aplicación tanto para clientes flotilleros como para el hombre camión. El ELF 100 se ofrecerá en los 31 concesionarios de Isuzu en la República Mexicana, con atractivos planes de financiamiento. Con este vehículo, Isuzu consolida su liderazgo como la marca líder de camiones chatos.

Isuzu desarrolla, fabrica y comercializa vehículos comerciales para carga y pasaje. Isuzu inicia operaciones en el año de 1916 y es el fabricante japonés de vehículos más antiguo; en casi 100 años, Isuzu ha logrado penetrar en más de 120 mercados alrededor del mundo, y es líder en ventas de su segmento en más de 25 países. En México, Isuzu inicia operaciones en el año 2005, y con el modelo ELF Isuzu ha cambiado el paradigma de la distribución en México, ofreciendo vehículos chatos con motor a diesel.

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GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

por Joseph O’Reilly

UPS pedalea bicicletas de carga eléctricas en Europa El crecimiento del comercio electrónico y las expectativas de última milla ponen una carga mayor sobre los cargadores y transportistas para encontrar medios más eficientes para entregar paquetes –en particular en las zonas urbanas congestionadas.

Es por eso que UPS está probando actualmente la viabilidad de utilizar bicicletas de carga eléctricas para recoger y dejar los paquetes en el centro de Basilea, Suiza. La compañía ya está poniendo a prueba un programa similar en Hamburgo, Alemania. El triciclo de baterías puede transportar cargas de hasta 330 libras.

"Mediante el uso de bicicletas de carga de forma selectiva, UPS tiene como objetivo reducir la congestión del centro de la ciudad, el ruido y las emisiones", explica Philip Healey, gerente de marketing de UPS Suiza. "Esta forma de reparto urbano también ofrece una clara ventaja a UPS, ya que reduce el tiempo dedicado a la búsqueda de un lugar de estacionamiento adecuado."

El piloto de Basilea es parte de una estrategia global de UPS para eliminar las emisiones de gases de efecto invernadero de sus operaciones. En 2013, el expedidor mundial redujo las emisiones absolutas de CO2 en un 1.5 por ciento en comparación con el año anterior, aun cuando el volumen de transporte mundial aumentó casi un cuatro por ciento durante el mismo periodo.

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GLP cambia su enfoque de inversiones de China a Estados Unidos

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omo una prueba más de las dinámicas globales cambiantes, el arrendador de instalaciones Global Logistic Properties (GPL) con sede en Singapur ha estado dirigiendo las inversiones contra los vientos alisios predominantes.

Una desaceleración en la economía de China ha dado una pausa a los inversionistas. GLP, el mayor propietario de instalaciones logísticas en el país, ha reconocido que reducirá los proyectos de desarrollo mientras la economía siga experimentando dolores de crecimiento. La transición de China de la fabricación centrada en la exportación tradicional a las industrias orientadas al consumo está en curso.

La manufactura de Estados Unidos tiene lo suyo

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GLP dice que planea recortar las metas anuales para nuevas aperturas a $1.7 mil millones de $2.2 mil millones, y reducir las terminaciones en un 20 por ciento a $1.1 mil millones de dólares. No es una retirada completa.

La empresa sabe que la clase media en pleno auge y el potencial del comercio electrónico de China cambiarán el rumbo con el tiempo.

Pero por el momento, tiene sus m i r a s p u e s t a s e n ot r o me r c a d o emergente de crecimiento -Estados Unidos.

A medida que GLP ralentiza la actividad de China, está aumentando gradualmente la inversión de Estados Unidos y ha anunciado que comprará más de 200 almacenes de Industrial Income Trust valuados en $4.55 mil millones -un acuerdo que lo convertirá en el segundo mayor propietario inmobiliario industrial de Estados Unidos después de Prologis. La adquisición cuenta con 58 millones de pies cuadrados de capacidad industrial en 20 de los principales mercados, incluyendo Los Ángeles, Washington y Pensilvania. Amplía la presencia estadounidense existente de GLP en un 50 por ciento a 173 millones de pies cuadrados.

La medida también es un indicativo de la apropiación de tierras actual por parte de los inversionistas de bienes raíces que buscan ajustar la capacidad de distribución para que coincida con la creciente demanda del comercio electrónico.

a inflación de la moneda estadounidense frente al resto del mundo en 2015 pone a la producción nacional en desventaja, en particular cuando hablamos de un renacimiento de la fabricación y una recontratación renovada. A pesar de este reto, los fabricantes estadounidenses siguen manteniendo una ventaja sobre las principales economías como Alemania, Francia, Japón, Australia y Brasil, según un informe de Boston Consulting Group (BCG).

El comité de expertos del Índice de Costo-Competitividad de Manufactura Global hace un seguimiento de los cambios en los costos de producción entre las 25 principales economías de exportación del mundo. Abarca cuatro impulsores primordiales de la competitividad en la fabricación: los salarios, el crecimiento de la productividad, los costos de energía y los tipos de cambio de divisas.

Las ventajas del costo de fabricación de Corea del Sur, India, México y China se han reducido de manera considerable –en particular en comparación con Europa y Japón- debido a que sus monedas se mantienen relativamente estables frente al dólar estadounidense, de acuerdo con el informe de BCG. Suiza y Corea del Sur, principalmente, han perdido terreno frente a otros mercados de exportación debido a las fluctuaciones monetarias.

Por el contrario, la devaluación del euro tuvo un efecto positivo en la República Checa y Polonia, donde ahora los costos medios de manufactura son más bajos que en Estados Unidos.

"Si bien la mayor caída del euro ha reducido los costos para los exportadores europeos, todavía un 10 por ciento son más caros en promedio que los fabricantes con sede en Estados Unidos", comenta Harold Sirkin, socio senior de BCG y coautor del análisis. "Estados Unidos sigue siendo una de las ubicaciones de más bajo costo para la fabricación en el mundo desarrollado."

Esta tendencia ha ido surgiendo en los últimos años. Varias economías que tradicionalmente se consideraban de "alto costo", incluyendo Estados Unidos, se han vuelto más competitivas. Por el contrario, los mercados emergentes conocidos por sus bajos costos -en especial China- se han vuelto mucho más caros. ¿Cómo es eso posible? La productividad laboral estadounidense sigue compensando los aumentos en los salarios, y la caída de los precios de la energía como resultado del desarrollo del gas natural mejora aún más la competitividad del costo total de importación.

El transporte de carga ferroviaria se acelera en China

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l transporte ferroviario en China se ha centrado tradicionalmente en el movimiento de pasajeros, lo cual no es sorprendente, dado el desafío inherente a la movilidad en una población de 1.3 millones. Pero una nueva investigación del Banco Mundial sugiere que la carga ferroviaria está ganando tracción.

El crecimiento potencial de los contenedores por ferrocarril es considerable, sobre todo porque el país continúa desarrollando infraestructura de transporte y logística, y adopta las mejores prácticas de la industria, según el informe Logística Ferroviaria Intermodal Impulsada por el Cliente: Apertura de una nueva fuente de valor para China.

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GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

A medida que su economía combate la inflación, y la fabricación menos costosa empuja hacia el interior del país, China pondrá mayor énfasis en mantener los costos de transporte y logística en jaque. El transporte ferroviario es favorable, dado el gran volumen de comercio que se mueve grandes distancias dentro del país.

"Un uso más intenso del ferroca r r il como pa r te del sistema de logística de entrega de mercancías en contenedores del país podría ser revolucionario para los fabricantes y los consumidores chinos, como ha sucedido en Norteamérica", señala Luis Blancas, especialista en transporte de alto nivel del Banco Mundial y autor principal del documento. " E s o e s p orque c ad a ve z m á s manufactura se traslada a las provincias occidentales de China, lo cual aumenta la distancia de los envíos nacionales e internacionales", explica Blancas. "Al mismo tiempo, las

carreteras de China están cada vez más congestionadas, lo que dificulta proporcionar bienes y conseguir una buena relación calidad-precio en los servicios de transporte por carretera."

Desde 1998, el tráfico de carga en contenedores en China ha crecido más rápido que el índice de crecimiento económico. Sin embargo, mientras que el volumen de camiones y buques se ha incrementado de manera similar, el uso de la intermodalidad ferroviaria ha bajado durante el mismo periodo. Resulta sorprendente que menos del dos por ciento del tráfico de contenedores en los puertos de China cuenta con ferrocarril.

Depender tanto de los camiones aumenta la congestión y las preocupaciones ambientales obvias. El Banco Mundial sugiere que China se prepare para nuevas reformas regulatorias que faculten a los operadores ferroviarios para invertir en servicios y hacer del transporte de mercancías por ferroca-

rril una opción más competitiva. Para tal efecto, el informe cita el propio renacimiento ferroviario de Norteamérica luego de la ley ferroviaria Staggers Rail Act de 1980 y la desregulación.

China comparte limitaciones geográficas parecidas, y es el origen de muchas de las cadenas de abastecimiento atendidas por el transporte intermodal ferroviario en Estados Unidos.

Conforme la economía de China se desarrolla, y la mano de obra barata ya no es el imán que una vez fue, la eficiencia del transporte y la logística adquiere más importancia. El ferrocarril de mercancías es un engranaje importante en esta red cada vez más madura. De hecho, China Railway Corporation, operador ferroviario nacional del país, inició reformas en 2013 para mejorar la eficiencia operativa y el servicio al cliente, con una mayor flexibilidad en la fijación de los precios y la oferta de servicios con base en la oferta y la demanda.

Mercedes-Benz revoluciona la cadena de abastecimiento global Mercedes-Benz tiene la intención de reducir los costos de logística por vehículo en un 20 por ciento, una meta excepcional desde cualquier punto de vista. Mientras que el fabricante de automóviles ha ampliado la producción más allá de Alemania en la última década

para atender nuevos mercados, muchos de sus proveedores de partes todavía están ubicados en Europa, lo que contribuye a los altos costos de la logística, los cuales superan incluso el gasto de fabricación en algunos escenarios.

Mercedes-Benz está dando el siguiente paso en su proceso de realineación estratégica al invertir fuertemente en la organización de la logística global.

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"Con más de 30 derivados de vehículos, cada uno construido a partir de varios miles de piezas, la complejidad es inmensa", asegura Markus Schäfer, director de planificación de la producción para Alemania en Mercedes-Benz U.S. International.

Para ayudar a resolver este problema, la compañía abrió recientemente un centro de consolidación de $98 millones de dólares en Speyer, Alemania, con el fin de agrupar y empaquetar componentes específicos de proveedores europeos y enviar estas piezas pre-ordenadas a las plantas de todo el mundo.

Mercedes planea establecer instalaciones similares en los mercados de fuerte crecimiento.

También está considerando usar la automatización de la

línea de montaje para ayudar a organizar los componentes pre-ordenados bajo demanda.

Con el objetivo de convertirse en el mayor fabricante de automóviles de lujo del mundo en 2020, Schäfer también está reestructurando la gobernabilidad dentro de la red global de la compañía -eliminando el papel de director de la planta a favor de grupos globales, basados en la arquitectura, que aumentan la flexibilidad. Por ejemplo, un gerente global es responsable de todos los automóviles compactos fabricados en Alemania, Hungría y China. Esto ayudará a Mercedes a gestionar 11 mejoras en la producción de seis sitios sólo en 2015, al tiempo que garantiza el control de calidad en sus propias fábricas y en las de sus 1,500 proveedores.

10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo proteger su muelle de carga

La seguridad siempre es un tema crucial en las empresas. Las reglas en el muelle de carga suelen ser claras y los programas de capacitación también, pero las omisiones siempre están presentes; he aquí cómo reforzarlos.

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o importa con qué diligencia complemente los requisitos de seguridad con programas de capacitación internos, aun así hay probabilidades de omisiones en los esfuerzos de seguridad del muelle de carga de su empresa. Andy Brousseau, gerente de seguridad de almacenes para el proveedor de servicios de logística tercero APL Logistics en Estados Unidos, ofrece las recomendaciones siguientes para determinar de una manera eficiente los planes de capacitación en seguridad.

1

Encuentre un transportista calificado. No todos los transportistas manejan envíos LTL, por lo que encontrar uno puede ser un reto. La asociación con un 3PL es una manera de asegurar las mejores tarifas y los mejores transportistas para su carga LTL.

1

Of rezc a c apacitación ad icional para la seguridad de los montacargas. Considere impartir un entrenamiento de seguridad completo para los operadores de montacargas anualmente. Ade-

más, revise los temas de seguridad de montacargas durante las sesiones de entrenamiento más cortas a lo largo del año.

2

Requiera el uso de cinturones de seguridad. Insista en que los conductores usen el cinturón de seguridad cada vez que se pongan al volante del montacargas. También es importante que establezca sanciones por no cumplir con este requisito tan estrictas que los conductores piensen dos veces antes de ignorarlas.

3

Resuelva los problemas de seguridad de los montacargas. Monitoree todos los aspectos que sea posible de los registros de manejo de equipos por parte de los operadores. Esto ayuda a determinar qué operadores necesitan entrenamiento adicional o una supervisión más estricta para hacer frente a los hábitos o problemas potencialmente peligrosos antes de que se conviertan en accidentes graves.

4

Prepárese para derrames.

Los pequeños derrames o fugas pueden dar lugar a resbalones importantes. Si algo se derrama o fuga en su muelle de carga o en sus remolques, límpielo y séquelo de inmediato -incluso si tiene que interrumpir las actividades de carga. Si no le es posible hacerse cargo del derrame de inmediato, delimite el área con conos de advertencia o letreros.

5

Mantenga a los conductores de camiones contenidos. La creación de un área de espera oficial donde los conductores puedan relajarse y mantenerse fuera del camino mientras sus remolques están siendo cargados o descargados puede aportar mucho a la minimización de riesgos, en particular si esa zona de espera es el único lugar donde se permite estar a los conductores.

6

Guarde las llaves de los conductores. Solicite a los conductores que dejen sus llaves mientras están en su instalación para que no puedan operar sus vehículos hasta que el personal de los muelles y del patio les autoricen a hacerlo.

Esto elimina la posibilidad de que los conductores desbloqueen una puerta de muelle mientras aún está en uso.

7

Proporcione capacitación en seguridad a los empleados que no son operadores.

Asegúrese de que todos los empleados reciban capacitación sobre la seguridad de los montacargas, en particular en lo que respecta al peso de los vehículos y los factores que afectan la estabilidad de su carga. También asegúrese de que los empleados que caminan por el muelle de carga entiendan que deben estar atentos.

8

Evite lesiones ergonómicas.

Las actividades como la descarga de camiones con carga no paletizada pueden generar tensión en el cuello, hombros o espalda y causar un dolor intenso. Considere agregar un componente ergonómico al programa de seguridad del muelle de carga de su empresa, por ejemplo, proporcionar capacitación sobre la elevación segura y recalcar la importancia de la rotación de tareas.

9

Cree conciencia de la caída de la carga. Los métodos de fijación de la carga en ocasiones fallan y cuando lo hacen, con frecuencia la persona que descarga un camión con remolque recibe el golpe. De hecho, la caída de la carga es una de las razones para exigir que su personal de muelle de carga use accesorios de protección como cascos y botas con punta de acero en todo momento mientras está en el trabajo. Considere implementar políticas de desarrollo, tales como pedir a los empleados que abran sólo una puerta de los camiones a la vez cuando estos lleguen, y pararse detrás de la misma cuando lo hagan.

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Garantice la seguridad en el patio. Los peatones que trabajan en su patio de camiones deben usar ropa de colores muy visibles, evitar los puntos ciegos de los camiones y abstenerse de utilizar teléfonos celulares o auriculares mientras están trabajando fuera. Otras prácticas útiles incluyen la limpieza del patio sólo durante las horas del día y el trabajo en equipos de dos personas durante periodos de mucha actividad. n

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