Inbound Logistics Latam 87 by Inbound Logistics Latam

87, vol. 6 - DICIEMBRe 2012

SCT / SE:

Infraestructura y Logística, ¿cómo se avanzó este sexenio?

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

NÚMERO 87, VOL. 6 - DICIEmbre 2012

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contenido 12.12

CULTURE SPREAD SCOR: Modelo para incrementar la eficiencia de la cadena de suministro

12 16 18

UPDATE RFID: Retos y desafíos actuales

QUALITY Certificación NEEC: seis pasos para obtenerla

tECH SOLUTIONs Impulsa AMESIS legalidad de la industria de la geolocalización

FORUM Reseña XXIV Convención Anual AMPIP 14-16 noviembre 2012

26 34

Negociar

Contratos Que Inundarán Su Bote

Guía

de transportistas marítimos 2012 de Inbound logistics. Todos a bordo

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43 44

FORUM RedShift 2012

52 54 58 62

Sumario.

Balance final: un sexenio de retos y oportunidades bien capitalizados

FORUM LISTECH Routing Show 2012

business context

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10 TIPS Cómo cumplir con las normas y requisitos de exportación

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EDITORIAL Núm. 87, Vol.6

ras siete gozosos años de servicio a la comunidad logística de México, hoy nos complace anunciar nuestra formal expansión hacia la comunidad logística latinoamericana, por lo que dejamos de ser Inbound Logistics México, para convertirnos en INBOUND LOGISTICS LATAM. Con ello, anunciamos la integración de nuevos colaboradores, cuya experiencia en otras regiones del continente enriquecerá el contenido de los meses venideros, agrandando la ventana de conocimiento y visión que nuestro medio abre al sector. Si bien, nuestra misión ha sido proporcionar al mercado mexicano contenidos de interés para su desempeño logístico, compartiendo a su vez las prácticas competitivas de nuestro principal socio comercial y el mercado más grande del mundo, ahora pretendemos sumar dos acciones más: estrechar lazos y vincular al mercado nacional con el latinoamericano, en un esfuerzo más por ampliar el panorama global del logístico mexicano. Y como todo inicio de ciclo implica el cierre de otro, en esta ocasión, bajo la temática de nuestro acostumbrado sumario anual, abrimos un espacio para que dos actores importantes del gobierno calderonista y de la logística mexicana de los últimos años, nos compartan los resultados de su gestión al frente de proyectos de logística y de infraestructura, respectivamente. Sin duda, un sexenio de retos y oportunidades bien capitalizados en estos dos rubros. Aunada a esta temática de interés para el México que se abre camino entre las economías emergentes más importantes del mundo, traemos para ustedes una revisión profunda de la situación actual del mercado naviero y su interrelación contractual con el mercado logístico, enriqueciendo la información con una valiosa guía de transportistas marítimos, para que todos suban a bordo. Deseando que nuestro contenido y sus buenas nuevas armonicen con el tono festivo de la época, deseamos que la magia de esta Navidad inunde de alegría su hogar, y que el año venidero traiga para usted y los suyos paz, armonía y esperanza. Adriana Leal Editora

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 87 Año 6. Revista del mes de Diciembre de 2012. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. "Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Diciembre de 2012 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

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Víctor Almazo

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CULTURE SPREAD Por: Miguel Pria, Jorge Mosqueda, Cesar Avendaño y Lucia Jiménez ITESM

SCOR: Modelo para incrementar la eficiencia de la cadena de suministro La coordinación de esfuerzos es imprescindible para lograr los cambios y mantener la cadena de suministro en la misma sintonía. El concepto SCOR promueve la difusión y capacitación de todos los eslabones de la cadena para facilitar el entendimiento común a través de todos los procesos.

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a cadena de suministro es la relación existente entre dos o más organizaciones por el flujo de bienes, materiales e información que comparten. Francis (2006) reporta que la cadena de suministro representa entre el sesenta y noventa porciento de los costos de la empresa en Estados Unidos. El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) es una herramienta que permite representar, analizar y configurar cadenas de suministro al estar organizado en cinco procesos principales de gestión y tres niveles de detalle de procesos. Dentro del modelo la comunicación entre el proveedor del proveedor y el cliente del cliente se encuentra alineada para evitar el efecto látigo que incrementa la variación en los pedidos, y por lo tanto, el costo, tal como lo menciona Cannella (2010). El SCC (Supply Chain Council) desarrolló el modelo SCOR creado

en 1996. De ac uerdo a la página oficial del SCC, hoy en día se cuenta con cerca de mil organizaciones de giros empresariales diversos como miembros del modelo SCOR a nivel internacional. El modelo SCOR se utiliza para evaluar y comparar las actividades de la cadena de suministro y su desempeño, describiendo detalladamente las actividades de negocios relacionadas con clientes, proveedores y distribuidores para satisfacer la demanda del cliente de manera óptima (Lama, 2005). Para lograr esto, el modelo se organiza en torno a los cinco procesos principales de gestión: Planificación, Aprovisionamiento, Manufactura, Distribución y Devolución, como se puede observar en la figura 1 (2004). Como nos muestra la figura 1 y nos mencionan Calderón y Lario (2005), el modelo SCOR abarca todas las interacciones con los clientes (des-

Figura 1.

5 procesos de gestión del modelo SCOR.

(Tomado y traducido de Calderón y Lario, 2005)

de entrada de órdenes hasta el pago de las facturas), todas las transacciones físicas de materiales (equipos, suministros, repuestos, etc.) y todas las interacciones con el mercado (desde demanda agregada hasta el cumplimiento de cada orden). El modelo SCOR cuenta con 3 niveles de detalle en los procesos: Nivel 1 (superior), donde se definen los tipos de procesos, Nivel 2 (de configuración), donde se hacen categorías de procesos y Nivel 3 (de elementos de procesos), donde ahora se hace la descomposición de los procesos como se muestra en la figura 2 (2004). En el nivel superior, explica Navactiva (2010), se define el alcance y el contenido del modelo de referencia de operaciones para la cadena, y se establecen los objetivos de rendimiento de los procesos de aprovisionamiento, producción y suministro. En el nivel de configuración, menciona Lama (2005), se configura la cadena de cualquier empresa, ya que se abarcan los procesos tanto de planeación como de ejecución. En el nivel de elementos de procesos se trata de descomponer todos los procesos mencionados en los niveles anteriores para presentarlos en secuencia lógica con entradas y salidas de información y materiales, y así poder implantar una estrategia operativa de acuerdo a su configuración única de la cadena.

Hudson (2004) nos explica que al dividir en niveles los procesos de la empresa logramos identificar los problemas en la cadena de suministro, y así se pueden evitar problemas en cualquier proceso que aún no se hayan presentado, o eliminar los que ya existen y no se habían observado, aprovechando al máximo la inversión del capital. Una ventaja del modelo SCOR es que a l descomponer todos los procesos para ordenarlos de manera lóg ica, fomenta la comunicac ión entre todos los departamentos de la compañía, consiguiendo establecer objetivos claros y alcanzables, y así poder comparar rendimientos entre diferentes áreas de la misma compañía para fomentar la mejora interna. Otra ventaja es que al utilizar este modelo en todos los procesos dentro de la empresa, y al igual con clientes y proveedores, tendremos mejor noción sobre cómo se debe llevar a cabo todo el proceso, desde solicitar el material hasta la entrega correcta del producto. Como explican Calderón y Lario (2005), la aplicación del modelo SCOR está ineludiblemente ligada a la disponibilidad de los evaluadores de desempeño de otras empresas líderes y por ello es imprescindible la contratación de una empresa consultora capaz de proveer la información de los mejores de su clase.

Para lograr la aplicación exitosa del modelo SCOR es importante que el personal se pueda comunicar, por lo que deben estar familiarizados con la metodología del modelo, para posteriormente realizar pruebas piloto y generar un plan de acción, donde se analicen los cambios de la cadena de suministro en todos los departamentos organizacionales, y así, con el apoyo del SCC y los conocimientos adquiridos, seguir optimizando los procesos de la empresa. La implementación del modelo requiere un plazo de 6 meses a 3 años, o un estimado de seis mil horas hombre, como se menciona en el estudio del caso de AT&T Fixed Wireless Service (Calderón y Lario, 2005). Algunas de las empresas donde el modelo fue aplicado con éxito en México, con el propósito de reducir costos relacionados a la cadena de suministro son Pfizer, Fármacos Nacionales, Sanofi-Aventis, DHL, Delphi Automotive Systems, Halliburton, Hermosillo y Asociados, entre otras. Entre las mejorías que se pudieron observar dentro de estas empresas es que al formar parte del CCS, ganan acceso a la información clave y asesoría por parte de otros miembros, permitiendo aventajarse de la información para evitar problemas e implementar nuevas soluciones en sus operaciones logísticas. Se logró al

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CULTURE SPREAD Figura 2.

Niveles de detalle en los procesos del modelo SCOR.

(Tomado de Calderón y Lario, 2005)

igual la integración de los procesos de la cadena de suministro desde el fabricante hasta el consumidor final, agilizando el flujo de información y materiales, porque permite predecir mejor el comportamiento de dicha cadena reduciendo costos logísticos y los tiempos de producción y entrega. En general, como se muestra en la página del SCC, se pueden ver mejorías en rentabilidad, ventas por empleado,

costo de compra de materia prima, defectos de calidad, entre otras cosas que llevan a reducción de costos de millones de dólares (2004).

Conclusión “La implantación del modelo SCOR requiere la participación, apoyo y liderazgo del nivel más alto de la empresa” (Calderón y Lario, 2005). Además de esto se requiere que el

concepto de cadena de suministro de SCOR se difunda y se capacite a todo el personal y hacer lo mismo con los demás socios de la cadena que serían los proveedores y distribuidores inmediatos, esto facilitaría el entendimiento común a través de todos los procesos. La coordinación de esfuerzos es imprescindible para lograr los cambios y mantenerse todos en la misma sintonía. n

Referencias • Supply-Chain Operations Reference-mode Version 6.1 Overview, SCC Inc., (2004) http://zonecours.hec.ca/documents/E2006-1-738570.Option12-ModeleSCOR.pdf • Exforsys Inc. (2007). Exforsys Inc. Execution for system. Retrieved from SCOR Model: http://www.exforsys.com/tutorials/supply-chain/scor-model.html • Scott Hudson, S. (2004). NC State University. Retrieved from The SCOR Model for Supply Chain Strategic Decisions: http://scm.ncsu.edu/scm-articles/article/the-scormodel-for-supply-chain-strategic-decisions • Cannella, Salvatore. (2010). Los cuatro arquetipos de cadenas de suministro. UNIVERSIA BusinessReview. • Calderón, J. L. Lario, Francisco. (2005). Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro. IX Congreso de Ingeniería de Organización. http://io.us.es/ cio2005/items/ponencias/41.pdf • Council, S. C. (n.d.). www.supply-chain.org.

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UPDATE Por: Nahum D. Nava, Alejandro Palacios, Mario Sámano y Ana Lucía Chacón ITESM

RFID: Retos y desafíos actuales

Con base en un estudio realizado por AMR Research, empresas que adoptaron recientemente un sistema RFID pudieron reducir de 3-5% su costo total de operación en la cadena de suministro, y a su vez, incrementaron su ingreso total de 2-7%. ¿Será 2013 el año en el que su empresa lo implemente?

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as facilidades logísticas actuales permiten la operación efectiva y eficiente de cadenas de suministro globales, entre ellas, la tecnología RFID (Radio Frequency Identification) la cual llegó para solucionar y apoyar prácticas y procesos comunes en la cadena de suministro, mediante la capacidad de localizar y rastrear un producto determinado. Hoy, esta herramienta se encuentra adentrándose a una nueva fase caracterizada por chips computacionales más baratos, internet, tecnología celular y eficiencia de procesos; sin embargo, pese a permitir transformar la forma en la que se gestiona el inventario (almacenes, transporte, estanterías y empaques) de forma automática a objetos, convirtiendo los datos que se reciben en información digital y facilitando enormemente la administración de las cadenas de suminis-

tro, ésta sigue encontrando obstáculos y desafíos a vencer. Veamos a continuación cuáles son, pero además, analicemos un caso de éxito digno de toda consideración, para evaluar la justa dimensión del apoyo que representa esta herramienta tecnológica.

Protección a la privacidad Los derechos de los consumidores relacionados con la privacidad son altamente protegidos por políticas de las empresas, leyes gubernamentales y regulaciones. Sin embargo, la tecnología RFID tiene el poder para impactar fuertemente los derechos a la privacidad, ya que esta tecnología hace posible capturar información de un consumidor, que antes era imposible de obtener. La tecnología RFID es capaz de desarrollar un perfil del consumidor ba-

se podrá garantizar netamente el uso de esta tecnología. sado en compras realizadas, pudiendo contener datos como nombre, domicilio, producto comprado, servicio, entre otra información. Hay entonces quienes se oponen a la implementación total de un sistema de RFID sin que existan leyes para proteger completamente la privacidad del consumidor aún. EPC Global, empresa que está liderando el desarrollo de las normas establecidas por la industria para el Código Electrónico de Producto –EPC (qué es posible leerse con un sistema RFID), ha establecido ciertas regulaciones para proteger al consumidor en este tipo de casos. En la actualidad, la protección de la privacidad es el obstáculo más grande que evita la adopción más transparente de esta tecnología. Sólo a través de métodos en los que se pueda asegurar la privacidad del usuario

Desafíos actuales Esta tecnología, sin cables, es capaz de lograr una reducción radical en los costos fijos, acelerando sensiblemente el procesamiento de órdenes de producción con base en las demandas del consumidor y permitiendo el flujo de información sobre mercancías dentro de la cadena de suministro en tiempo real. Las ventajas que se obtienen de esta tecnología es duración y surtimiento eficiente de mercancía, los tiempos y costos de mano de obra pueden ser reducidos, y si se implanta en forma óptima, se traducirá en costos más bajos a lo largo de la cadena de proveedores y consumidor final. No obstante, antes que una empresa considere invertir en una tecnología RFID, es necesario tomar en cuenta los retos que representa esta

inversión. Por ejemplo, la mayoría de las empresas no están preparadas para leer, procesar, guardar y transmitir los datos generados por los lectores de RFID, es decir, los procesos de negocio no son aptos para analizar esta información con eficiencia y actuar con base en ello. De igual forma, una implantación de un sistema RFID considera reingeniería de procesos, integración, almacenamiento de datos, etc. Por lo tanto, al implantar un sistema de este tipo, una empresa necesitaría contar con un presupuesto significativo y un sistema de tecnologías de información adecuado para soportar este cambio.

Grupo Liverpool, un caso de éxito Liverpool es una empresa líder en el mercado de las tiendas departamentales. Establecida en 1847, atiende a miles de personas en México a través de la venta de ropa, artículos para el hogar, y otros artículos, además de promover marcas propias en todos sus almacenes.

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update

Grupo Liverpool requiere de alta tecnología y una estrategia bien estructurada para llevar a cabo su proceso de logística, pues al ser una empresa con alta demanda en la compra, venta y distribución de productos, presentaba problemas como poca visibilidad de mercancía a lo largo de la cadena de suministro, productos equivocados, faltantes y sobrantes así como escasa confiabilidad en el inventario mismo que se refleja en pérdidas de ventas. De esta manera, y tras una licitación y dos años de pruebas de productos y tecnologías de diversos proveedores, Grupo Liverpool optó por la opción de implementar un sistema con tecnología RFID para controlar el inventario. Este sistema se implementó por el grupo consultor Optimal Solutions, socio de Motorola. Los retos que debía cumplir la tecnología RFID a través de antenas, soluciones y controles de lectura de Motorola se concentraron en: 100% de lecturas, 0% en errores de inventarios, etiquetado de 500,000 unidades logísticas con RFID.

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La implementación de la tecnología RFID así como las soluciones de Motorola, han brindado hasta el momento diversos beneficios a Grupo Liverpool al lograr un mejor control en los inventarios, así como una confiabilidad del 98% en los mismos. De la misma manera, la reducción en los tiempos de toma de inventario es muy significativa ya que era una actividad que se realizaba en 11 horas y con la labor de 4 personas, y actualmente se lleva a cabo en un máximo de 4 horas con el esfuerzo de una sola persona. Aunado a lo anterior, y como consecuencia del adecuado control y orden en los inventarios, también se han tenido incrementos de ventas en tienda de alrededor del 5%, aumento considerable al tomar en cuenta que dicha cifra representa a los clientes que se retiraban de Liverpool sin realizar una compra, al no encontrar la prenda y/o artículo que buscaban.

Alcance en el futuro Se puede decir que la tecnología RFID

es una tendencia clave para industrias públicas y privadas que conlleven movimiento de materiales. Según un estudio realizado por AMR Research, empresas que adoptaron recientemente un sistema RFID pudieron reducir de 3-5% su costo total de operación en la cadena de suministro, y a su vez, incrementar su ingreso total de 2-7%. El sistema RFID promete agilizar la cadena de suministro y dar paso a una nueva era de ahorro en lo que refiere a costos, eficiencia e inteligencia empresarial. Las aplicaciones potenciales son enormes, ya que es relevante para cualquier organización dedicada a la producción, el transporte o la venta de bienes físicos. Esto incluye a minoristas, distribuidores, proveedores de servicios logísticos fabricantes y sus proveedores de base. Se tiene el potencial para mejorar la eficiencia y la visibilidad, reducir costos, ofrecer una mejor utilización de los activos, producir bienes de mayor calidad, reducir las pérdidas, la falsificación y aumentar las ventas mediante la reducción de falta de inventarios.n

Gerente de soluciones globales Integration Point ecarrillo@integrationpoint.com

QUALITY Por: Edgar Carrillo

Certificación NEEC: seis pasos para obtenerla El Nuevo Esquema de Empresas Certificadas o NEEC, es el nuevo programa de seguridad para la cadena de suministro en México. Siga estos sencillos pasos y empiece 2013 con una nueva perspectiva de calidad.

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l igual que su predecesora, Empresa Certificada, la certificación NEEC permite a las empresas mover mercancía dentro y fuera de México, más rápido y con menos papeleo. Sin embargo, NEEC está más centrado en la seguridad y ha sido desarrollado basándose en el marco normativo SAFE de la Organización Mundial de Aduana (OMA) y la Asociación Adua nas- Comunidad Comercial Contra el Terrorismo de los Estados Unidos (C-TPAT). Aplicar para la certificación NEEC implica sólo llenar el papeleo necesario. A continuación se presentan algunos pasos clave que las empresas deberán de tener en cuenta para lograr la certificación NEEC: 1. Desarrollar una misión, visión y objetivos específicos respecto a la seguridad de la cadena de su-

ministro. El primer paso en la implementación de cualquier nuevo programa es entender la misión, visión y objetivos específicos que una empresa desea alcanzar. Esto no es diferente para la certificación NEEC. Una empresa que desea implementar y mantener su participación en un programa de comerciante de confianza (NEEC, C-TPAT, AEO, etc), debe tener objetivos claros con el fin de hacer inversiones inteligentes (tiempo y dinero) en las áreas de seguridad. 2. Realizar una evaluación de su cadena de suministro. Con el fin de detectar las vulnerabilidades dentro de la cadena de suministro, las empresas deben de utilizar y aplicar los principios de evaluación de riesgos previstos en la norma internacional ISO 31000, y específicamente en la norma ISO 31010. Estos principios deben aplicar-

se de acuerdo a su modelo de negocio y estar listos antes de que se inicie el proceso de certificación NEEC. 3. Utilizar una base de datos centralizada para administrar, organizar y analizar las evaluaciones de riesgo. Las empresas que automatizan la solicitud de los proveedores dentro del suministro y organizan los resultados, son capaces de gestionar la certificación NEEC, así como mantenerla más fácilmente y sin personal adicional. Al colocar toda la información en un sistema centralizado de bases de datos basadas en la web, las empresas pueden compartir información entre las unidades de negocio de la empresa, así como en toda la cadena de suministro. 4. Crear un manual de seguridad de empresa. Es importante contar con todos los procedimientos de seguridad

de la cadena de suministro, documentados y guardados en un lugar central, que sea accesible para toda la empresa. Esto permite que todos los departamentos dentro de la empresa sepan cuales son los procedimientos de seguridad que existen y dónde pueden encontrar las respuestas a las preguntas sobre dichos procedimientos. Además, la creación de un manual de seguridad muestra que la empresa está comprometida a que la cadena de suministro sea segura en el presente y en el futuro. 5. Realizar auditorías periódicas de los controles de seguridad de la cadena de suministro. A través de las auditorías periódicas de los controles de seguridad, las empresas pueden medir la efectividad de los controles actuales, así como ver dónde existen deficiencias. Estas auditorías de seguridad se deben realizar de forma regular y

tener una persona dedicada a seguir los resultados de la auditoría para la aplicación de las medidas correctivas necesarias. Las empresas que buscan alcanzar y mantener la certificación NEEC necesitarán realizar este tipo de auditorías periódicamente, para demostrar que los controles de seguridad están en su lugar y funcionando. 6. Designar a una persona específica encargada de administrar el proceso de certificación NEEC y su mantenimiento. Las empresas necesitan tener una persona encargada del proceso de certificación NEEC, así como para la implementación, administración y auditoría del programa de seguridad de la cadena de suministro. Con una persona a cargo, las empresas reducen las probabilidades de pasar por alto alguna información. n

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TECH SOLUTIONS Fuente : AMESIS

Impulsa AMESIS legalidad de la industria de la geolocalización

Se calcula que las empresas de localización satelital que operan en México son aproximadamente 850. Esta cifra, comparada con las 3 mil 356 registradas refleja un 25% de posible clandestinidad.

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unque no existe un padrón real sobre el universo de compañías de localización satelital que dan servicio al transporte de carga, pasaje y particular, se estima que son alrededor de 850, incluso muchas están registradas ante las secretarías de Seguridad Pública Federal (SSPF) y estatales, pero no significa que cuenten con calidad en el servicio y confiabilidad de las plataformas y procedimientos que ofrecen al mercado. De acuerdo con Ricardo Bustamante Medina, Presidente de la Asociación Mexicana de Empresas de Seguridad Privada e Industria Satelital (AMESIS), otro fenómeno aparte de la competencia desleal con las compañías “patito”, es aquel donde muchas firmas legales del nicho de la geolocalización poseen los permisos pertinentes, sin embargo carecen de certificados en cuanto a calidad del producto final.

“Como empresas formales y profesionales promovemos que los clientes ahonden en la búsqueda y clasificación de proveedores confiables, pues aunque hay muchos que cuentan con permiso de las SSP, esto no califica su calidad y profesionalismo, mucho menos los resultados de servicio. Es necesario prestar atención sobre todo cuando se trata de intangibles que tienen que ver con un tema tan delicado como la seguridad y están involucrados unidades, mercancías y vidas humanas”, mencionó Bustamante Medina. Dijo que muy pocas firmas llevan a cabo evaluaciones de satisfacción a cliente, de la infraestructura, experiencia, durabilidad, calidad y eficiencia de las soluciones de localización. En AMESIS, sus empresas afiliadas han comparado sus resultados en estos rubros con un resultado de 98% de recuperabilidad de unidades, y eso se traduce en un alto índice de satisfacción

de sus usuarios; asimismo, se identifica que el 65% de los clientes que migran a otra compañía lo hacen por razones de insatisfacción, a pesar de que no hay grandes diferencias en la inversión, sobre todo cuando migran de otras proveedoras ajenas a la AMESIS. “Para quienes nos dedicamos a la protección de vehículos y mercancías en tránsito”, puntualizó el presidente de la AMESIS, “entregar día a día resultados satisfactorios es una prioridad. Debemos tener aplicación de protocolos en segundos, reacción en minutos, y resolución en el menor tiempo posible, pues de ello depende que se frustre un delito, ya sea robo de vehículo o de la carga. Ejemplo de ello es que, hasta octubre del presente, hemos recuperado el 97% unidades de carga y 84% de mercancías cuando los avisos son en tiempo.” Asimismo, aseveró que el servicio de rastreo satelital no sólo se limita a la comercialización de aparatos, pues el GPS es una completa herramienta de seguridad y logística que incluso coadyuva para salvar vidas. El GPS y sus servicios ofrecidos debe ser conf iable, y sobre todo, proteger las cuantiosas inversiones de prácticamente todos los sectores

económicos, contando con el respaldo de técnicos monitoristas capacitados, verdaderos centros de atención (no garajes o “autoservicio por internet”) y asesores de seguridad especializados en el tema de rastreo satelital. A juicio del presidente de la AMESIS, la inseguridad que ha permeado en México, ha sido el principal detonante para la aparición de cientos, tal vez miles de empresas “patito” que ofrecen sin control alguno los servicios de seguridad vía rastreo satelital, por ello la urgencia de estrechar la relación con las autoridades de los tres niveles de gobierno, a fin de poder colaborar de manera eficiente en beneficio de los usuarios finales. “De acuerdo con datos de la SSPF en 2006, 357 empresas de seguridad privada estaban registradas. En septiembre del presente, ascendió a 3 mil 356 registradas en todo el país, de ellas 2 mil 266 poseen permisos estatales y mil 090 el federal. Sin un número exacto, cientos de estas compañías ofrecen el servicio de rastreo satelital. Según datos extraoficiales, las empresas de localización satelital que operan en México son aproximadamente 850. Esta cifra, comparada con las 3 mil 356 registradas en todas las moda-

lidades de la seguridad privada, refleja un 25% de posible clandestinidad”, aseveró Ricardo Bustamante Medina, quien recomendó que para cerrarle el paso a las empresas “pirata” de rastreo y localización satelital, el cliente puede contribuir si al momento de contratar el servicio exige: n Que cuente con la autorización vigente expedida por SSP local o federal. n Verificar si posee alguna certificación de calidad (ISO o similar). n Aseg urar el servicio contratado mediante un contrato avalado por la PROFECO. n Exigir una factura oficial de los trabajos contratados. n Exigir la garantía por escrito del producto contratado. n Preferir empresas que se manejen sobre Estándares de Competencia Laboral del CONOCER. n Verificar si cuenta con reconocimientos vigentes de asociaciones relacionadas al sector. n Solicitar la documentación que avale la experiencia de la empresa. n Solicitar al menos 5 referencias comerciales para validar su servicio. n

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R FORUM

Los objetivos estratégicos de AMPIP para 2013: Representatividad del sector industrial, Educación, Promoción, Financiamiento, Logística, Sustentabilidad y Responsabilidad Social, entre otros.

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Reseña XXIV Convención Anual AMPIP 14-16 noviembre 2012

l seminario LISTECH Routing Show 2012 se llevó a cabo el pasado 8 de noviembre en el Centro Banamex. Alfredo Lozano Villarreal, director general de LISTECH, dio la bienvenida a los ejecutivos interesados en los temas vanguardistas de la tecnología aplicada al transporte, abarcando estrategias, metodologías, aplicaciones y sugerencias para optimizar la operación y generar rentabilidad de los negocios. En un ambiente cálido y con bellas vistas de la Riviera Nayarit, los días 14-16 de noviembre se llevó a cabo la XXIV Convención Anual 2012 de la Asociación Mexicana de Parques Industriales (AMPIP), durante la cual el Ing. Jaime Roberts, Presidente de la AMPIP, en la sesión de apertura agradeció la entusiasta participación de los miembros de la asociación, así como a los patrocinadores e invitados especiales, quienes mostraron emoción por ser parte de este evento que anualmente reúne a más de 100 asistentes del sector industrial. Posteriormente, Lyman Daniels, Director General de CBRE, agradeció la invitación de la Asociación Mexicana de Parques Industriales para participar en este evento, durante su ponencia, habló sobre la coyuntura económica mundial y cómo ésta impactará el mercado inmobiliario industrial en México de corto a mediano plazo. Asimismo, comentó que de acuerdo al FMI se prevé que haya una desaceleración moderada en el 2013 en la zona euro, mientras que la de América Latina y Asia dependerá del crecimiento de China y Brasil. De igual manera, resaltó a México como un país que tiene estabilidad macroeconómica y con visión para realizar las reformas necesarias que permitan que el país pueda potencializar su crecimiento económico como parte de los países MIST´s. Por otro lado, mencionó la dinámica de crecimiento que el mercado de oficinas está teniendo en México, siendo éste de 6.8% anual en los últimos 10 años, equivalente a 2 millones de m2. Finalmente concluyó su presentación mencionando al sector inmobiliario industrial como un área activa y dinámica que ha sobresalido en los sectores automotriz y eléctricaelectrónica principalmente, sin dejar de mencionar los principales mercados industriales: Monterrey, con una proyección de crecimiento de 6 millones de m2; Cd. Juárez, como el mayor mercado industrial en la frontera con EUA, con 5.6 millones de m2; Guadalajara, con una tasa de disponibilidad del 3.7% en el 3Q del 2012; el Bajío, como detonante en atracción de IE con fuerte demanda y con una tasa de disponibilidad de 5.4% en el 3Q del 2012. Andrés Galvis, Project Manager de Ware Malcomb, habló sobre las nuevas tendencias de construcción en edificios industriales, mencionando algunas de las características de planeación regional para la construcción de parques, así como los diferentes tipos de edificios que se están desarrollando actualmente: tilt up, contemplación de vistas exteriores y la certificación LEED, destacando a México como el primer país en crear un programa de vivienda bajo el contexto del Kyoto Protocol. Por su parte, el Panel de Financiamiento, moderado por Daniel Hernández, Presidente del comité de financiamiento, contó con la participación de: Gerardo Zambrano, VP y CFO de FINSA; Lorenzo Berho, COO de Vesta Management; y Car-

Francisco X. Rivas, Eduardo Mendoza, Giovany Danel

Lorenzo Berho, Pablo Charvel

Bernardo Segura, Claudia Ávila, Francisco Tijerina

Rodolfo Valenzuela, Ignacio Gómez Toledo, Jorge Suárez

Mónica Morales

Mario Márquez

los Lerma, Director de Financiamiento IMMEX de BANCOMEXT. Cada uno de los panelistas expuso los mecanismos que sus compañías han puesto en marcha en búsqueda de nuevas oportunidades de mercado para acceder a mayor capital, y cómo poder redituarlo en mayores y mejores resultados, para atraer mayor inversión al país. Carlos Arriola, Director General de Igasamex, habló del gas natural como un nuevo factor de competitividad, reconociendo que pese a que la única personalidad con poder para producir y vender gas es el estado, éste no determina los precios máximos, ya que éstos están definidos con base en un mercado referenciado como el Sur de Texas, dinámica de mercado, que entre otros factores, da como resultado abismales diferencias de

precios de gas natural en diferentes mercados regionales, como por ejemplo: Reynosa US$2.65, India US$12.93, China US $14.95, y Japón US$15.18. De igual manera, explicó que el Shale Gas es gas natural que se encuentra en formaciones geológicas de baja permeabilidad y al día de hoy las reservas localizadas representan una fuente de energía virtualmente inagotable, las cuales contribuirán en medianomayor plazo alrededor del 50% de la producción de gas de Estados Unidos. Sin embargo pese a las buenas noticias para el país vecino, no lo es tanto para México, en donde el gas natural no ha tenido crecimiento en los últimos 20 años, debido a factores deficientes como la falta de un marco regulatorio óptimo, ambientes sociales hostiles e infraestructura insuficiente.

Para comprender mejor el papel que desempeñan los parques en el sector logístico, se realizó el panel: ¿Logística o manufactura en parques industriales? Silvano Solis, Director General de Interpuerto Monterrey, fungió como moderadora, y entre los participantes estuvieron: Isa Cano, Consultora de la firma Advanced Logistics Group; David Eaton, Director de Ventas y Mercadotecnia de Kansas City Southern México; Juan Carlos Miranda, Director de Planeación y Proyectos de Ferromex; y Lyman Daniels, Director General de CBRE. El correcto desarrollo de los parques industriales debe contemplar los insumos de la cadena de suministros, una ubicación correcta que contemple vías de comunicación como carreteras, aeropuertos, vías de ferrocarril, transporte, mercado meta, y la vocación del

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Reseña XXIV Convención Anual AMPIP 14-16 noviembre 2012

Lyman Daniels

Jaime Roberts

Raymond Flores, Jaime de la Garza, Gilberto González

Claudia Ávila, Mayra Terminel, Mónica Morales

Andrés Galvis, Carlos Carvajal

Alberto Sauri, Edgar Ramón

parque, entre otros. A nte la nueva ad minist ración que el país está por iniciar, es necesario tener un panorama amplio de la situación actual de México y los posibles escenarios que esta administración brindará al país, para ello se invitó a un especialista en análisis político, Macario Schettino, quien durante su ponencia, afirmó que todo cambio tecnológico afecta directamente la economía nacional, al caer la productividad y ampliar las diferencias de ingreso, reduciendo así la economía; sin embargo, conforme la tecnología avance la producción irá estabilizándose, ya que ésta es la que produce valor. Por otro lado resaltó lo importante que es para México tener y seguir nuevas reglas, ya que no puede gobernarse con las reglas anteriores, las cuales están fuera de la realidad. Finalmente, visualizó a México como

un país que tendrá grandes cambios que serán reflejados en crecimiento, siendo socio principal de Estados Unidos y con grandes oportunidades que el país no deberá desaprovechar. Para entender mejor el apoyo que el gobierno brinda al sector manufacturero, se contó con la participación de Ricardo de la Peña, Director Ejecutivo de Proyectos de Exportación de ProMéxico, quien, presente en 26 estados de la República y en 22 países del mundo, promueve las exportaciones y la internacionalización de empresas mexicanas, coordinando las acciones para atraer IED a México. Asimismo, habló sobre los flujos de IED que el país ha tenido del 2007-2012, mencionando que en este último año se espera un monto de IED por arriba de 20 billones de dólares. Por último, explicó el modelo ACT (Alianza con Compañías Transnacionales), el cual aprovecha el

interés de estas empresas para hacer negocios en México, propiciando las mejores oportunidades de negocio con proveedores nacionales, impulsando así las exportaciones, reteniendo e impulsando la reinversión, y fortaleciendo las cadenas productivas. El comité de sustentabilidad invitó a Andrés Ávila Akerberg, Consultor Senior Internacional de Cambio Climático y Medio Ambiente, para conocer la agenda en materia de cambio climático (CC) en México. Durante su conferencia, insistió en la necesidad de crear conciencia del cuidado del medio ambiente, ante el inminente cambio climático que se tiene en el mundo, sobresaltando la necesidad de reducir las emisiones de CO2, ya que las altas emisiones de dióxido de carbono amenazan la vida y la estabilidad de todo ser vivo en el planeta. Para lograr disminuir el impacto y preservar el ambiente es

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necesario que los gobiernos contemplen este tema en la agenda, ya que al hacerlo se podrían implementar acciones con mayor prontitud, reduciendo los impactos que el cambio climático pudiera generar, disminuyendo a su vez los costos de inacciones. Finalmente, mencionó las diferentes negociaciones internacionales que se han llevado a cabo, así como las Acciones Nacionales Apropiadas de Mitigación (NAMAs) que tienen como objetivo la reducción de emisiones de CO2 a través de acciones como reglamentos y normas, políticas, medidas fiscales, iniciativas del sector privado. Gabriel Guerra Castellanos, Analista y Comentarista Político y Consultor dio un panorama sobre la relación bilateral entre México y Estados Unidos, enfatizando la imperante necesidad de cambiar la imagen del primero en el exterior. Gabriel Guerra, citando una encuesta de Gallup EEUU, mencionó que el 51% de los norteamerica-

nos tienen una opinión favorable de México y 48% negativa. Por otro lado, con datos de la encuesta Las Américas y el mundo 2010-201, comentó que el 42% de los mexicanos admiran a los norteamericanos, mientras que el 45% desconfían de ellos, ante el abandono de la reforma migratoria, la venta de armas provenientes de EEUU y la Iniciativa Mérida entre otros. Sin embargo, pese a estos datos, 44% cree que la relación con Estados Unidos ha mejorado, lo que da un panorama favorable para fortalecer relaciones. Asimismo, se comentó la importancia que tienen ambos países al compartir frontera en términos comerciales, ya que el 80.7% de las exportaciones nacionales van para EEUU, además de que la economía nacional está considerada como la número 14 del mundo, de acuerdo al Banco Mundial y con estabilidad financiera. En continuidad con la promoción de la Norma Mexicana de Parques

Carlos Lerma, Daniel Hernández, Lorenzo Berho, Gerardo Zambrano, Jaime Roberts

Carlos Arriola

Silvano Solis, David Eaton, Isa Cano, Juan Carlos Miranda, Lyman Daniels, Jaime Roberts

Macario Schettino, Teresa Vidrio, José Alverde

Juan Carlos González, Mauricio Solana, Ricardo de la Peña

Eduardo Güémez, Macario Schettino, Héctor Ibarzabal

AMPIP representa a 221 parques en 26 entidades federativas de la República Mexicana, siendo Chihuahua y el Estado de México los que más parques acogen.

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Reseña XXIV Convención Anual AMPIP 14-16 noviembre 2012

Mauricio Solana, Francisco Fiorentini, Pablo Charvel, Gerardo Zambrano, Héctor Ibarzabal, Eduardo Güémez, Ignacio Plancarte

Lorenzo Berho, Marco Antonio Ríos, Victor Hugo Colorado, Bernardo Segura

Rodolfo Valenzuela, Don Jaime Bermúdez, Francisco X. Rivas, Gerardo Hinojosa, Jorge Suárez, Jaime Roberts

Francisco X. Rivas, Jaime Roberts, Antonio González, Alonso Villaseñor Anguiano, Secretario de Desarrollo Económico del Gobierno de Nayarit, y Federico Cantú

Gabriel Guerra Castellanos, Claudia Ávila

Andrés Ávila Akerberg, Jaime Roberts

Industriales, se realizó la Segunda Entrega de Reconocimientos AMPIP a los parques industriales que cumplieron satisfactoriamente la norma NMX-R046-SCFI-2011. Durante la ceremonia, se contó con la participación del Ing. Alonso Villaseñor Anguiano, Secretario de Desarrollo Económico del Gobierno de Nayarit, quien hizo entrega de los reconocimientos a los siguientes parques: Parque Industrial Calafia, Prologis Park Alamar, Prologis Park Apodaca, FINSA Coahuila Industrial Park, FINSA Matamoros Oriente Industrial Park, Parque Industrial Yucatán, Parque Industrial Mazatlán y Novopark Celaya, reconociendo el esfuerzo de AMPIP y sus agremiados en tener parques industriales de la mejor calidad, en servicios e infraestructura para sus inquilinos. Finalmente, antes de concluir dicha ceremonia, se realizó un especial reconocimiento al Lic. Francisco X. Rivas, Ex Presidente de AMPIP que estuvo a cargo de la presidencia en el periodo 1988-

Alonso Villaseñor Anguiano, Secretario de Desarrollo Económico del Gobierno de Nayarit; Claudia Ávila, Directora General de AMPIP; e Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP

Los parques representados por AMPIP tienen 2,071 empresas inquilinas, de las cuales 21% pertenece al sector automotriz-transporte, seguido de los sectores metal-mecánico, eléctrico-electrónico y centros de distribución. 24

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1989, y quien con esfuerzo y dedicación, en compañía de Don Jaime Bermúdez, crearon hace 27 años la Asociación Mexicana de Parques Industriales, con la firme convicción de ser fieles representantes del sector y comprometidos para atraer inversión y generar empleos dignos en beneficio común. n Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, A.C.

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Negociar Contratos Que Inundarán Su Bote Los contratos marítimos son notoriamente complicados. ¿Cómo asegurar que los contratos serán ganar-ganar? por Justine Brown

a complejidad de los contratos marítimos hace que las navieras asuman la responsabilidad de negociar cuidadosamente, o se arriesgan a ceñirse a un acuerdo poco satisfactorio durante un año o más. La buena noticia es que las navieras y los transportistas oceánicos están buscando contratos más estables y simples, y han estado trabajando juntos para llegar a nuevos enfoques que beneficien a ambas partes. Cuando se negocia un contrato marítimo, el logro de un equilibrio es fundamental. Tanto las navieras como los transportistas deben sentir que están recibiendo un trato justo, para que la relación vaya bien.

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“Las relaciones pueden volverse malas si las tarifas contratadas son demasiado altas, o las condiciones del mercado son muy bajas”, comenta Joerg Twachtmann, director global de productos y adquisiciones, y carga marítima FCL, del transportista oceánico Panalpina. “Para mantener contentos a ambos lados, revisamos nuestros contratos marítimos y los términos de los mismos en forma trimestral con el fin de determinar si es necesario ajustar las cifras de modo que nadie fije precios demasiado altos.” Pero es responsabilidad de las navieras hacer su tarea antes de las negociaciones. “Los contratos de transporte marítimo contienen mucha verborrea escrita en beneficio de los transportistas”, advierte Howard Finkel, vicepresidente ejecutivo de COSCO Container Lines América, una compañía naviera intermodal de servicio completo con sus oficinas centrales de Estados Unidos ubicadas en Secaucus, Nueva Jersey.

Opciones de contratación Cuando negocian contratos de flete marítimo, las navieras deben decidir primero qué tipo de contrato desean: a largo plazo, a corto plazo o a plazo de índice. Cada uno conlleva beneficios y desventajas. Contratos de largo plazo. Las navieras con frecuencia buscan contratos de largo plazo con recargos fijos para eliminar la necesidad de ajustar las tarifas continuamente en su sistema de administración del transporte. Además, las navieras que firman contratos a largo plazo a menudo obtienen una ventaja cuando la capacidad es escasa, y tienden a obtener un mejor servicio en general. Pero los servicios bajo contratos de largo plazo pueden sufrir durante los periodos de volatilidad. “Debido a la gran volatilidad en el mercado actual, las navieras se enfrentan a retos importantes al establecer relaciones contractuales”, afirma Martin Dixon, gerente de desarrollo de la consultora marítima Drewry Shipping Consultants. “Esa volatilidad continuará en los próximos años.” Contratos de corto plazo. Algunos expertos sugieren a las navieras que presionen por contratos de corto plazo, más que por los contratos comunes de 12 meses. Es frecuente que la negociación elimine un poco la sorpresa de la ecuación, y ayude a las navieras a evitar caídas y picos importantes. “Los contratos de corto plazo son una opción inteligente”, señala Stefan Weber, responsable de la contratación marítima de Damco América del Norte, transportista de carga internacional, compañía de administración de la cadena de abastecimiento y transportista común que no utiliza embarcaciones. “Las navieras no tienen que fijar

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precio a largo plazo cuando no están seguras de lo que podría suceder en el futuro.” Además, algunas navieras utilizan agentes de carga y pagan las tarifas en el mercado al contado, que suelen ser más bajas que las tarifas de contrato. Contratos a plazo de índice. Los contratos a plazo de índice, los cuales permiten que el precio del contrato fluctúe en relación con un índice externo, están creciendo en popularidad. El concepto surgió en 2012, después de que varios transportistas que participaban en el comercio trans-Pacífico quedaron atrapados en una crisis de capacidad en la temporada pico. “Los contratos a plazo de índice son una respuesta al fracaso de los contratos tradicionales de precio fijo para proporcionar las protección necesaria de espacio, volumen y precio”, comenta Dixon. “Los contratos a plazo de índice relacionan el precio del contrato con un índice externo, siguiendo así los precios del mercado. Estos contratos dan a las navieras una mayor seguridad de capacidad, sobre todo en las temporadas altas. Para los transportistas, proporcionan una mayor seguridad del volumen de carga para llenar sus barcos. “Cada vez es más frecuente que los transportistas consideren los contratos a plazo de índice durante los periodos de volatilidad significativa, cuando pueden invertir mucho tiempo tratando de determinar si efectivamente el precio que están recibiendo es competitivo”, añade. “Las navieras que están pagando los precios del mercado no tienen que contemplar este punto cada vez que el precio cambia.” Los contratos a plazo de índice también pueden ayudar potencialmente a prevenir el incumplimiento de contrato. “Una de las razones principales del incumplimiento de contrato en los últimos años es la gran divergencia entre los contratos de precio al contado (a corto plazo) versus de los contratos de precio fijo (a largo plazo) para mover carga”, advierte Dixon. “Cuando los precios divergen mucho, los transportistas tienden a incumplir sus contratos”, añade. “Pero si la capacidad es escasa, quizá no logren mover su carga. Los transportistas tratan de forzar los precios entre esos contratos, o favorecer la carga que se mueven con precios al contado. El hecho de que el precio del contrato varíe con respecto a un índice externo sirve para reducir cualquier divergencia posible entre el contrato y los precios al contado, abordando por ende los factores que determinan el incumplimiento contractual.” Los contratos a plazo de índice funcionan mejor en periodos de contrato de más de un año, lo que permite que las navieras y los transportistas se beneficien, de acuerdo con los Contratos de

Contenedores por Índices, un documento técnico elaborado por Drewry Shipping Consultants en junio de 2012. “Al permitir contratos de largo plazo y el desacoplamiento del precio de las negociaciones (ya que éste está determinado por el índice), las navieras pueden reducir los costos de sus procesos de adquisición, y los transportistas de su costo de venta”, explica el documento. “Es importante que el índice seleccionado siga el mercado al contado (no los precios de los contratos, o una combinación de ambos.) De lo contrario, el contrato a plazo de índice fracasará en su misión de reducir el diferencial entre el contrato y los precios del mercado al contado y el riesgo resultante de incumplimiento de contrato.” Los pros y los contra de los contratos a plazo de índice dependen de los fundamentos del acuerdo”, añade Jakubauskas. “Los fundamentos incluyen factores tales como la coherencia del volumen del exportador, y el esquema de ajuste

de precios dentro de los contratos. Las navieras siempre corren el riesgo de pagar tarifas más altas que sus contemporáneos, y viceversa. “Por ejemplo, las navieras que han negociado un contrato a plazo de índice, y tienen límites superior e inferior de ajuste, pueden terminar en el límite superior durante su temporada pico de embarque. “La clave es la duración”, asegura Jakubauskas. “Un contrato de largo plazo proporciona todos los beneficios debido a la volatilidad y a las fluctuaciones de los precios del combustible.” Pero algunas navieras y transportistas se han mostrado reacios al uso de contratos a plazo de índice. Algunos no están seguros de los precios. Y no existe una fórmula para la implementación de un contrato a plazo de índice. Las navieras no quieren quedarse atrás si los precios bajan y los transportistas no quieren quedar atrapados con precios fijos bajos cuando los precios suban,

Muchas navieras se comprometen con contratos de largo plazo con la esperanza de asegurar el espacio cuando la capacidad sea escasa, pero pueden sacrificar ahorros potenciales cuando los precios bajen.

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Los contratos a plazo de índice no se ajustan a todas las organizaciones. “Algunas navieras grandes sienten que los contratos de precio fijo les han servido bien”, agrega Dixon. “Y algunos exportadores que se han aprovechado de los mercados al contado muchas veces terminan pagando el precio más tarde.” A pesar de las advertencias, el futuro de los contratos a plazo de índice parece brillante. “Los contratos a plazo de índice son nuevos, y la industria aún no los ha adoptado fácilmente”, señala Weber. “Pero estos contratos se harán más populares a medida que los transportistas aprendan más acerca de sus beneficios. Unos años en el futuro, el uso de contratos a plazo de índice aumentará, y un gran porcentaje de navieras los utilizará. “Di xon está de ac uerdo, y dice que ya se está presentando un repunte fuerte en la contratación a precios de índice. “El impulso se está construyendo, y esperamos que los contratos a plazo de índice despeguen”, observa. “La falta de comprensión del concepto lo ha estado reteniendo. La mayoría de las navieras no han comprendido cómo funcionan los contratos a plazo de índice, y no están —Howard Finkel, seguras de cómo poVicepresidente ejecutivo, nerlas en práctica con COSCO Container Lines Americas confianza. “E n la pa r te del soporte, los vendedores deben estar capacitados para vender contratos a plazo de índice, y estar preparados para manejar este tipo de contratos”, añade Dixon. “Una vez que las navieras y los transportistas se pongan al día, veremos un gran aumento en el uso de contratos a plazo de índice.”

“Las navieras y los transportistas deben negociar los contratos de buena fe. Si los precios son más altos que en el mercado, las navieras no están contentas y si son más bajos, los transportistas no están contentos.”

Consideraciones importantes Dadas las distintas opciones y salvedades que rodean los contratos de flete marítimo, las navieras deben considerar los elementos siguientes antes de firmar en la línea punteada. No sólo es el precio. Cuando se elije un transportista, las navieras también deben considerar el acceso a la capacidad, en particular en temporada alta cuando pueden mover más carga

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que la usual. Empiece por elaborar una lista de proveedores que se ajusten a sus necesidades, sugiere Dixon. “Las navieras deben emprender un proceso formal mediante el cual inviten a un gran número de transportistas y transitarios a presentar cotizaciones, y luego preseleccionarlos”, comenta. “Además del costo y la capacidad, la fiabilidad y la seguridad son criterios de selección fundamentales.” Entérese de lo que necesita. La comunicación por adelantado de los requisitos también es crítica. “Las navieras deben comprender cómo su carga se ajusta a los patrones de servicio de los transportistas”, prosigue Jakubauskas. “Por ejemplo, una compañía puede tener salidas de Hong Kong a Long Beach cada semana, y ofrecer una amplia capacidad. Otra puede ofrecer tarifas más bajas, pero menos capacidad y consistencia. ¿Cómo se alinean las ofertas de los transportistas con sus necesidades?” Conozca sus transportistas. Las navieras también deben tener pleno conocimiento de los perfiles de sus proveedores, y entender sus fortalezas y debilidades. “La manera en que los transportistas asignar el espacio, asignan las rutas de la carga y manejan el escalamiento y la resolución de los problemas son factores importantes”, sostiene Jakubauskas. “Además, las navieras deben saber cómo los proveedores se encargarán de sus negocios en ambos lados del océano bajo varios escenarios posibles. Cuanto más sepa, mejor preparado estará para reducir los transportistas e iniciar la negociación.” Esté dispuesto a hacer concesiones. Las navieras también deben saber cuáles son los elementos de servicio más importantes, y dónde hay lugar para la flexibilidad en las negociaciones. “Los transportistas por lo general están dispuestos a renunciar a las cosas que no agregan costos”, dice Jakubauskas. “Comprenda dónde está dispuesto a transigir, y dónde sus transportistas pueden dar y recibir. Saber eso puede ayudarle a llegar a un acuerdo que sea conveniente para ambas partes. La clave es poder entregar lo que usted se comprometió a entregar y esperar lo mismo a cambio.” Las navieras deben comprender las tarifas y recargos vigentes y previstos, incluyendo los límites superior e inferior, antes de la negociación. Para reducir el riesgo, las navieras deben dividir su volumen y mover un poco de carga bajo un contrato a plazo de índice y otro poco bajo un contrato de largo plazo. Las navieras no son las únicas que pueden perder debido a la volatilidad del mercado. “L os transpor tistas esperan recor rer los mercados de arriba abajo constantemente, por

Cuando las navieras evalúen a los transportistas deben considerar algo más que el precio, también deben tomar en cuenta la capacidad, sobre todo en las temporadas pico.

lo que prefieren tarifas estables con las navieras con el paso del tiempo”, agrega Weber. “Eso les permite disfrutar de los mismos beneficios que las navieras.” “Si nuestra previsión no es cierta en cuanto a los precios, estamos en la parte perdedora de la ecuación, y en ese punto no podemos ajustar los contratos y acuerdos para alinearlos con las condiciones del mercado”, añade. “Los acuerdos deben ser por escrito para permitir que ambas partes salgan ganando.” Recargos por combustible. La mayoría de las navieras manejan al menos un poco de la distribución nacional, por lo que los recargos por combustible han sido un hecho de vida para ellos durante varios años. Pero el combustible es algo muy distinto cuando se trata del transporte oceánico, y los transportistas se han esforzado por encontrar una fórmula unificada para la aplicación de recargos. “El combustible es un hecho; todos los negocios tratan con los costos de combustible en algún nivel”, señala Finkel. “Pero las navieras deben entender cómo determinar los transportistas

los recargos -lo que utilizan para medir la tarifa entre los diferentes puertos, y cómo funcionan los recargos de combustible.”

Negocios de buena fe Si bien la consideración de estos elementos puede ayudar a los transportistas a firmar un acuerdo con el que están satisfechos, los transportistas también deben sentirse contentos para que una relación comercial óptima llegue a buen término. “Las navieras y los transportistas deben ser capaces de negociar de buena fe, donde ambas partes entiendan sus responsabilidades y el precio sea justo para todos”, aclara Finkel. “Si los precios son más altos que en el mercado, la navieras no están contentas, si los precios son más bajos, los transportistas no están contentos.” Las navieras y los transportistas también tienen que ser paciente durante el proceso de negociación del contrato. “El logro de un contrato en el que todos ganan no es una meta a corto plazo”, reconoce Twachtmann. “Hacer las cosas bien para ambas partes se logra en el largo plazo”. n

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GUÍA DE TRANSPORTISTAS MARÍTIMOS 2012 DE INBOUND LOGISTICS

La capacidad de la industria del transporte de carga marítima global va aumentando a medida que los buques New Panamax entran en operación. Pero después de sufrir uno de sus peores años en 2009, los volúmenes de contenedores siguen bajando conforme las mareas de la recesión económica asolan Europa y partes de Asia. Las líneas navieras han estado trabajando en cooperación por medio de alianzas y por su cuenta, para aumentar la capacidad y satisfacer así la demanda. Muchos buques están inactivos; hay activos en reuso y servicios de reajuste, rotaciones portuarias y frecuencias de navegación para los mercados y rutas objetivo donde los volúmenes de carga están alineados. Si bien las navieras enfrentan el reto de equilibrar las inversiones a largo plazo y los cambios en la demanda a corto plazo, los compradores de transporte de carga marítima están to-

talmente expuestos a las variables del mercado actual. El transporte marítimo sigue siendo el modo al que recurre el transporte global. No menos importante resulta que muchas compañías están buscando oportunidades para aprovechar sus cadenas de abastecimiento y prolongar los tiempos de abastecimiento de modo que puedan convertir la carga aérea en marítima y reducir los costos de transporte. La volatilidad del mercado ha dado a los transportistas marítimos mucho en qué pensar. Inbound Logistics ofrece cierta claridad con la Guía de Transportistas Marítimos anual. Para ayudarle a mantenerse al día con las dinámicas actuales de la industria, lanzamos por todas partes nuestra red para averiguar dónde están invirtiendo capital las navieras, y cómo están mejorando las flotas, los servicios, las soluciones y las áreas de cobertura para satisfacer mejor las demandas.

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Atlantic Container Line (ACL) www.aclcargo.com Empresa matriz: Grimaldi Group Desde 1967, ACL ha sido un transportista transatlántico especializado en contenedores, carga por proyecto y carga de grandes dimensiones, equipo pesado y vehículos, con la combinación más grande del mundo de buques de carga rodada (RoRo)/portacontenedores (CONRO). Con su centro de operaciones en Westfield, Nueva Jersey, y oficinas en toda Europa y Norteamérica, ACL ofrece cinco salidas transatlánticas semanales y un servicio directo RoRo/contenedor bajo su empresa matriz, Grimaldi Lines, entre Norteamérica y África Oriental. La compañía también ofrece servicio para la carga no contenerizada proveniente de Norteamérica con destino al Mediterráneo, el Oriente Medio, Sudáfrica, Australia y el Lejano Oriente. Herramientas web: Reservaciones y solicitudes de tarifas, documentación urgente. Tamaño de la flota: Cinco buques operan en el servicio básico en el norte del Atlántico, y varias embarcaciones se alquilan por tiempo a Grimaldi Group. Premios de los clientes: Premier Partner Award de Honda; Premio de Servicio al Cliente de la Canadian International Freight Forwarders Association Lo nuevo: En 2015, los cinco buques nuevos de cuarta generación (G4) de ACL, los CONRO más grandes del mundo, sustituirán a su flota existente de CONRO G3 que operan en el servicio transatlántico de la compañía. Los nuevos buques serán los primeros de su tipo que se hayan construi-

Atlantic Container Line (ACL)

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do, y serán más grandes, rápidos, ecológicos y eficientes que sus predecesores. Los G4 tendrán una capacidad de contenedores de 3,800 TEU, más 311,077 pies cuadrados de espacio para carga rodada, con una capacidad para 1,307 vehículos.

APL www.apl.com Empresa matriz: NOL Group Empresa asociada (Logística): APL Logistics APL es una empresa de transporte de contenedores global que ofrece más de 80 servicios semanales y 500 visitas en más de 140 puertos de todo el mundo. Combina las operaciones intermodales con tecnología de la información y comercio electrónico para proporcionar a los transportistas so-

luciones de transporte integradas sin complicaciones. APL es una unidad de la compañía de transporte global y logística Neptune Orient Lines (NOL), con sede en Singapur. Herramientas web: El portal web HomePort de APL permite a los transportistas reservar y rastrear la carga electrónicamente y proporciona conocimientos de embarque electrónicos. Las terminales se conectan con los camioneros a través de Internet y de dispositivos portátiles, lo que les permite administrar la recolección y entrega de la mercancía. Tamaño de la flota: 150 buques Premios de los clientes: Principal Transportista Marítimo 2012, Coalición de Transporte Agrícola. Lo nuevo: APL anunció sus planes para reducir los gases de combustión de carbono 30 por ciento para 2015; lanzó el APL Southhampton, el primero de 30 buques nuevos respetuosos del medio ambiente que se entregarán durante los próximos tres años, y en el comercio Asia-Europa estableció la Alianza G6 con Hapag-Lloyd, Hyundai Merchant Marine, Mitsui O.S.K. Lines, Nippon Yusen Kaisha y Orient Overseas Container Line.

vicios de puerta a puerta. CMA CGM también ha estado invirtiendo en servicios ferroviarios, vías fluviales interiores y transporte de regreso por carretera y terminales de embarque en todo el mundo. Herramientas web: Programas interactivos; buscador de rutas, que incluye servicios de la línea y un buscador de viajes; solicitudes de cotizaciones; tarifas; rastreo de contenedores; impresión del conocimiento de embarque (borrador, documento de transporte, conocimiento de embarque original) y detalles de envío. Tamaño de la flota: 394 buques Premios de los clientes: Premio Matty 2011, Mattel; Mejor Socio Transportista del Año 2011, Sony; Premio al Transportista Marítimo del Año 2011, Lowe’s Home Improvement. Lo nuevo: CMA CGM firmó un acuerdo para la operación, el equipo y la expansión de la Terminal de Contenedores del Cayo Gordon en el Puerto de Kingston, Jamaica.

China Shipping

www.cosco-usa.com Empresa matriz: China Ocean Shipping Company (COSCO) Celebrando el 50 aniversario de su fundación en 1961, COSCO mantiene 85 oficinas de representación en 49 países de todo el mundo y agencias de operaciones en 1,000 ciudades de 160 países. Las capacidades de manejo de carga incluyen contenedores secos de 20 pies y 40 pies, contenedores refrigerados, estantes planos, tapas abiertas, volumen cúbico grande, y otro equipo especializado. Las rutas y la programación se diseñan para un servicio rápido y rentable en todo el mundo. Herramientas web: Servicio automatizado de rastreo de carga 24/7, listados completos de servicios y programas. Tamaño de la flota: 120 buques Lo nuevo: Además de las mejoras al equipo, las adiciones de programación recientes y revisiones han dado como resultado tiempos de tránsito significativamente más rápidos. Los 23 servicios de línea principales de COSCO conectan más de 1,000 puertos.

www.chinashippingna.com Empresa matriz: China Shipping Group Company China Shipping ofrece servicios transporte de contenedores y otros servicios relacionados que incluyen almacenamiento, transbordo, Customs arrival manifest filing, y transporte intermodal posterior a la descarga. Su flota de 560,000 TEU visita 12 puertos base de China y la mayoría de los puertos fluviales a lo largo del río Yangtze, el río Pearl y sus ramales, proporcionando un transporte de carga contenerizada rápido, económico y seguro. Un total de más de 40 rutas internacionales completan el perfil del servicio actual de la línea. Herramientas Web: Rastreo/seguimiento, intercambio electrónico de datos (EDI), folleto electrónico, programas de navegación. Tamaño de la flota: 150 buques Lo nuevo: China Shipping introdujo servicios en el Transpacífico, Transatlántico, Mediterráneo, Europa del Norte y los deltas de los ríos Pearl y Yangtze en China.

COSCO Container Lines Americas

CMA CGM www.cma-cgm.com División de logística: CMA CGM Logistics CMA CGM, fundada en 1978 por Jacques R. Saadé, ofrece servicios regulares a 400 puertos en más de 170 navieras importantes de todo el mundo. Con presencia en todos los continentes, y en 150 países a través de su red de 650 agencias, CMA CGM emplea 17,200 personas y transporta nueve millones de TEU al año. El grupo ofrece una gama completa de actividades, que incluyen transporte marítimo, fluvial y ferroviario, y opera instalaciones portuarias, así como la logística terrestre, para garantizar la alta calidad de los ser-

COSCO

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Crowley

Crowley www.crowley.com Empresa matriz: Crowley Maritime Corporation División de logística: Crowley Logistics Crowley Maritime Corporation, una compañía familiar privada y propiedad de los empleados establecida en 1892, ofrece soluciones marítimas y servicios de transporte y logística en los mercados nacional e internacionales. Los servicios incluyen embarques de carga por contenedores y tráileres; envíos refrigerados y rapidez de llegada al mercado; carga fraccionada, carga pesada y artículos de grandes dimensiones, y vehículos rodantes como automóviles, camiones, autobuses y equipo de construcción, todo con equipo especializado propiedad de la compañía y buques LoLo (astilleros navales) y RoRo de alta calidad. Herramientas web: Rastreo y seguimiento, recuperación de tarifas, registro de conocimientos de embarque electrónicos, horario de manifiestos las 24 horas, documentos de embarque descargables, reservaciones y solicitudes de tarifas. Tamaño de la flota: 250 buques Premios de los clientes: Premio de Servicio al Cliente y Calidad Destacados, Toyota; Premio de la Sociedad Internacional, Payless ShoeSource; Premio de Excelencia Mundial y Premio de Plata para la Excelencia del Proveedor, Ford Motor Company; Proveedor Destacado de Dana Corporation; Premio de Exportadores de la Cámara de Costa Rica; Premio de Servicio y Cliente de SC Johnson. Lo nuevo: Con el servicio de Rapidez de llegada al mercado

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de Crowley, los transportistas pueden exportar la carga desde el noreste, el sureste y las costas del Golfo de Estados Unidos, hacia la cuenca del Caribe, Centroamérica y Canadá. En diciembre de 2012, el equipo de logística de Crowley abrirá Crowley Fresh, una nueva instalación de almacenamiento en frío para productos alimenticios, en Miami.

Evergreen Line www.evergreen-line.com Empresa matriz: Evergreen Group División de logística: Evergreen Shipping Agency (América) Evergreen con sede en Taiwán fue fundada en 1968 por el presidente y director general del grupo, el Dr. Yung-fa Chang, y comenzó sus servicios completos de buques de contenedores transatlánticos en 1975. Se ha desarrollado como un transportista global, que opera una flota con una capacidad de 560,000 TEU y da servicio en seis continentes. Herramientas web: Servicios de comercio electrónico integrados a través del portal ShipmentLink de Evergreen; informes electrónicos mejorados disponibles para todos los clientes con funciones nuevas que incluyen notificación guiada por eventos, informes de seguimiento y estadísticas para ayudar a administrar y monitorear los embarques. Tamaño de la flota: 150 buques Lo nuevo: Evergreen Line lanzó un nuevo servicio intra asiático que enlaza Kaohsiung, en el suroeste de Taiwán, con Cebu, una provincia de las Filipinas.

Hamburg Süd www.hamburgsud.com Empresa matriz: The Oetker Group Hamburg Süd se especializa en el transporte de carga contenerizada sensible a la temperatura. Los servicios de la compañía enlazan Norteamérica, Sudamérica, Europa, el Mediterráneo, Asia, la India, Pakistán y Australia/Nueva Zelanda. Herramientas web: Reservaciones, rastreo y seguimiento de carga. Tamaño de la flota: 174 buques Lo nuevo: Hamburg Süd añadió un servicio transpacífico directo entre Asia y el Noroeste del Pacífico que conecta Yantian, Hong Kong, Xiamen y Busan con Seattle y Vancouver. Es el primer servicio transpacífico directo de Hamburg Süd.

Hapag-Lloyd www.hapag-lloyd.com Empresa matriz: El consorcio Albert Ballin y TUI AG Hapag-Lloyd conecta los principales puertos de todo el mundo por medio de 93 servicios transatlánticos, que incluyen servicios con la bandera de Estados Unidos. El transportista opera 300 oficinas en 114 países, y ofrece una reserva de contenedores de más de un millón de TEU de todo tipo, incluida una de las flotas refrigeradas más grandes de la industria. Herramientas web: Descripción y descarga del programa, y suscripción al mismo; listado de descripción de embarques; aranceles, tarifas de transporte, tarifas terrestres interiores, términos esenciales y cargos locales; normas de detención y demora; instrucciones de embarque (para los clientes registrados); descarga de documentos de embarque marítimo; rastreo y seguimiento por reservación, contenedor o número de conocimiento de embarque; descripción de importación con información aduanal; descarga de copia de factura; tipo de cambio de embarque/buque; información general sobre el tipo de cambio. Tamaño de la flota: 147 buques Premios de los clientes: Transportista del Año 2011,

Whirlpool; Premio a la Excelencia 2011, Eastman Chemical Company; Premio de Proveedor Excelente de PPG 2011, PPG Industries Inc.; Premio al Transportista Marítimo 2011, Alcoa; Premio de Oro del Green Gateway Program, Puerto de Seattle. Lo nuevo: Hapag-Lloyd empezó un servicio dedicado de alimentadores con banderas estadounidenses en el Mar Báltico, que conecta el Puerto de Bremerhaven con Riga y Tallinn. El transportista también modernizó su Med Pacific Service a una frecuencia semanal que conecta la Costa Oeste de Estados Unidos a través del Canal de Panamá con el Mediterráneo. Además, Hapag-Lloyd introdujo una nueva visita en Lisboa en su servicio MCA de Montreal al Mediterráneo. El transportista recibió su primer buque nuevo de 13,200 TEU en 2012.

Horizon Lines www.horizonlines.com Empresa matriz: Horizon Lines Inc. División de logística: Horizon Logistics LLC Horizon Lines es una compañía nacional de transporte marítimo y logística integrada conformada por dos subsidiarias operativas principales. Horizon Lines LLC opera una flota de 15 portacontenedores con banderas estadounidenses y cinco terminales portuarias que enlazan el territorio continental de Estados Unidos con Alaska, Hawai y Puerto Rico. Horizon Logistics LLC ofrece soluciones de logística personalizadas a los transportistas en una colección de servicios de administración de transporte y distribución, tecnología de la información desarrollada por Horizon Services Group, y servicios de transporte terrestre intermodal y almacenamiento proporcionados por Sea-Logix. Horizon Lines Inc. tiene sus oficinas centrales en Charlotte, Carolina del Norte. Herramientas web: Reservaciones, seguimiento y rastreo, y aplicaciones de pago que permiten a los transportistas crear informes personalizados; notificación de eventos, y correo electrónico o alertas de actividad en los límites. Tamaño de la flota: 15 buques Premios de los clientes: Premito al Transportista Platino 2012, Lowe’s Home Improvement. Lo nuevo: Horizon Lines recibió el reconocimiento tanto de la Guardia Costera de Estados Unidos como de la Cámara del Transporte de Carga de de Norteamérica por su registro de seguridad y administración.

Hyundai Merchant Marine (HMM) www.hmm21.com División de logística: Hyundai Glovis, specializing in auto logistics HMM es una compañía de logística integrada que opera 160 buques y una red de negocios global que da servicio a más de 100 puertos de visita en todo el mundo. Herramientas web: Rastreo y seguimiento, reservaciones, conocimiento de embarque, programas de embarcacio-

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nes, informes de los clientes, EDI, tarifas/aranceles, HMM21 Mobile. Tamaño de la flota: 160 buques Premios de los clientes: Mejor Socio del Año 2012, Samsung; Mejor Transportista Marítimo de la Cadena de Abastecimiento, Best Buy; Transportista Asociado Global, Sony; Proveedor del Año 2012, Target Stores; Proveedor Internacional de la Cadena de Abastecimiento de Año, JCPenney. Lo nuevo: HMM añadió su tercer servicio transatlántico dedicado, que conecta Europa, Estados Unidos y el Caribe a través de Panamá. El cumplimiento de las normas de seguridad de HMM ahora cubre Estados Unidos (C-TPAT), Corea (AEO) y Europa (AEO).

Intermarine www.intermarineusa.com Empresa matriz: Intermarine LLC Intermarine con sede en Nueva Orleáns ofrece transporte marítimo en todo el mundo y un servicio de transporte en el interior de carga fraccionada, proyectos especializados y carga pesada. La compañía también tiene oficinas en Houston, Caracas, Buenos Aires, Shangai, Seúl y Mumbai. Herramientas web: Información de la compañía, programas semanales de navegación. Tamaño de la flota: 30 buques

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Lo nuevo: En apoyo al desarrollo del crecimiento económico en la región de la Costa Oeste de Sudamérica, Intermarine añadió el puerto de Paita, en Perú, a su programa transatlántico regular fuera de Houston.

Maersk Line www.maerskline.com Empresa matriz: A.P. Moller – Maersk Group Establecida hace más de 100 años, el conglomerado mundial The A.P. Moller–Maersk Group opera en 130 países y emplea a más de 100,000 personas. Maersk Line, la unidad transporte marítimo, ofrece una amplia red de servicios. Herramientas web: Programas de navegación en línea; tarifas electrónicas, reservaciones electrónicas, instrucciones de navegación electrónicas, impresión de la documentación de transporte y conocimientos de embarque electrónicos; rastreo y seguimiento, e informes. En 2012, Maersk introdujo MyFinance, una solución de revisión de facturas y pagos basada en el Web con resolución de conflictos, para ayudar a impulsar eficiencias y simplificar la administración de los principales procesos financieros. Tamaño de la flota: Más de 600 buques Lo nuevo: En marzo de 2012, Maersk Line introdujo el servicio Flagship Service, un servicio marítimo/ferroviario de importación directo de Asia a cinco mercados norteamericanos del interior. Estos servicios dedicados sin escalas de

Flagship Services, desarrollados por BNSF Railway, llegan a una hora predeterminada.

Matson Navigation Company www.matson.com Empresa matriz: Alexander & Baldwin Inc. División de logística: Matson Integrated Logistics Las ofertas de transporte de Matson abarcan el mundo desde Shanghai a Savannah, y engloban todo desde ofrecer una línea vital para las economías de las islas de Hawai, Guam y Micronesia hasta ofrecer un servicio urgente de alta calidad de China al sur de California. Matson sigue fortaleciendo sus servicios de transporte marítimo por medio de mejoras en la flota, llegada a tiempo líderes en la industria y un servicio al cliente premiado. Herramientas web: Reservación en línea, seguimiento, facturación, estados de cuentas, seguimiento de contenedores, EDI. Tamaño de la flota: 13 portaconentedores, cuatro de ellos barcazas especializadas Lo nuevo: Matson lanzó su China-Long Beach Express ampliado, que ofrece un servicio semanal de Hong Kong y Yantian y una nueva segunda visita en Shanghai. Esta ampliación aumenta su servicio semanal de Xiamen, Ningbo y Shanghai al sur de California, y extiende su alcance geográfico a la región del sur de China.

Herramientas web: solicitudes de reservación en línea e instrucciones de embarque; búsqueda del conocimiento de embarque, visualización e impresión; rastreo de embarques internacionales; informes; programas de navegación. Tamaño de la flota: 917 buques, que incluyen 104 portacontenedores Premios de los clientes: Socio de Transporte del Año 2011, Michael’s Stores Inc. Lo nuevo: MOL comenzó un servicio de buque alimentador semanal entre Gotemburgo, Suecia, y los puertos alemanes de Bremerhaven y Hamburgo, y abrió oficinas en Fuzhou y Zhongshan, China.

Mediterranean Shipping Company SA (MSC) www.mscgva.ch MSC es una naviera de propiedad privada, fundada en 1970. El transportista opera 438 buques portacontenedores, con una capacidad de entrada de más de dos millones de TEU. En años recientes, la flota marítima de MSC se ha ampliado considerablemente para consolidar su posición como el segundo transportista más grande del mundo con respecto a la capacidad de contenedores los buques portacontenedores operados. Herramientas web: rastreo y seguimiento, programas, especificaciones de los contenedores, información de contactos. Tamaño de la flota: 438 buques Lo nuevo: MSC introdujo su servicio Jaguar de China central a Los Ángeles, y mejoró su red de servicio transpacífico existente.

NYK Line

MOL www.molpower.com Empresa matriz: MOL Ltd. (Mitsui O.S.K. Lines) División de consolidación: MOL Consolidation Services Ltd. División de logística: MOL Logistics (U.S.A.) Inc. MOL (América) Inc., una empresa filial transatlántica propiedad de MOL en Norteamérica, emplea aproximadamente 400 profesionales del transporte en 16 oficinas de ventas en todo Estados Unidos. Fundada en 1884, la diversidad del negocio de MOL la hace una de las compañías de transporte con mayor solvencia económica del mundo.

www.nykline.com Empresa matriz: Nippon Yusen Kabushiki Kaisha Compañía de logística: Yusen Logistics Co. Ltd. (YLK) Fundada en 1885, Nippon Yusen Kabushiki Kaisha (NYK Line) es un grupo logístico internacional muy completo que ofrece servicios de transporte matrítimo, terrestre y aéreo que hacen uso de flotas de buques especializados, camiones, almacenes y aviones. Herramientas web: Procesamiento de conocimiento de embarque, reservaciones, informes personalizados, solicitudes de cotizaciones, alertas e información sobre la mercancía embarcada, instrucciones de embarque, rastreo de contenedores y programas de embarcaciones. Tamaño de la flota: 838 embarcaciones marítimas grandes con 129 portacontenedores (que incluyen los semi portacontenedores) Lo nuevo: NYK mejoró sus servicios dentro de Estados Unidos con mejoras a su servicio semanal MAREX en la Costa Oeste de Estados Unidos y a ANS en la Costa Este. Un servicio nuevo South Pacific Gulf Express enlaza el Oriente Medio y América del Norte.

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OOCL www.oocl.com Empresa matriz: Orient Overseas International Ltd. (OOIL) División de logística: OOCL Logistics (USA) Inc. Como una de las marcas internaciones más reconocidas de Hong Kong, OOCL ofrece a los transportistas servicios de logística y de transporte de contenedores completamente integrados con una red que abarca Asia, Europa, Norteamérica y Australasia. Herramientas web: El sitio web de OOCL y el portal My OOCL Center permiten una visibilidad avanzada y gestión de excepciones, lo que permite a los consignadores, consignatarios y proveedores de logística mantener la carga en movimiento y hacer entregas a tiempo. Tamaño de la flota: 120 buques Customer Awards: Premio al Socio 2011, John Deere; Premio al Mejor Transitario 2011, Canon. Lo nuevo: OOCL introdujo el servicio Scan Baltic Express 3. Dos portacontendores de 1,000 TEU dan servicio en la ruta, que conecta Hamburgo y San Petesburgo.

Safmarine Container Lines www.safmarine.com Empresa matriz: A.P. Moller – Maersk Group Como una marca de transporte de contenedores independiente en el AP Moller-Maersk Group, Safmarine es una naviera internacional que hace negocios en más de 130 países de todo el mundo. Herramientas web: programas de navegación en línea, tarifas electrónicas, reservaciones electrónicas, instrucciones de embarque electrónicas, impresión de documentación de transporte electrónico y el conocimiento de embarque; rastreo y seguimiento, informes, alertas y notificaciones, certificados de transporte de línea; avisos de llegada; visión general del estado del envío y fechas de entrega. Tamaño de la flota: Safmarine buques son gestionados por Maersk Line. Premios de los clientes: Premio de Excelencia en Prestación de Servicios (Oro) 2011, Ford Motor Company de Sudáfrica. Lo nuevo: Safmarine abrió un almacén de contenedores con capacidad de 3,000 TEU en la Zona de Desarrollo Industrial de Coega cerca del Puerto de Ngqura en la Provincia Oriental del Cabo de Sudáfrica.

Trailer Bridge www.trailerbridge.com Empresa matriz: Trailer Bridge Inc. Trailer Bridge ofrece múltiples salidas con bandera estadounidense semanalmente entre Jacksonville, Florida, y San Juan, Puerto Rico; salidas semanales entre Jacksonville y la República Dominicana, y un servicio semanal entre las islas entre Puerto Rico y la República Dominicana. Sus procesos

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innovadores han traído las eficiencias del equipo más grande y con mayor capacidad cúbica a los mercados a los que sirve. Mediante la utilización de una flota de equipo con alta capacidad cúbica de principalmente 53 pies por 102 pulgadas de ancho, junto con un servicio único de puerta a puerto del transportista, Trailer Bridge es capaz de proporcionar un mayor valor a sus clientes. Herramientas web: Rastreo de embarques, informes personalizados, reservaciones, solicitud de cotizaciones, programa de navegación. Tamaño de la flota: Siete buques Lo nuevo: Trailer Bridge tiene tres barcazas de navegación oceánica de 400 por 100 pies disponibles para alquiler por proyecto. Las barcazas tienen la bandera estadounidense y están calificadas por la Ley Jones, y están diseñadas para cargas RoRo, por flotación, carga suelta y contenedores.

United Arab Shipping Company (UASC) www.uasc.net UASC es el transportista marítimo más grande carga seca del Oriente Medio. Al mantener un compromiso para servir al Golfo Pérsico, UASC ofrece una amplia variedad de servicios para las regiones del Golfo Pérsico/Mar Rojo y el Subcontinente Indio. Herramientas web: Rastreo de embarques, conocimiento de embarque y programas de navegación. Tamaño de la flota: 46 buques Lo nuevo: UASC lanzó una plataforma de comercio electrónico, UASC Online, para promover y entregar eficiencias en el proceso de transporte de la mercancía a sus clientes. Los transportistas pueden hacer reservaciones reutilizables sencillas, editar y aprobar sus conocimientos de embarque, y administrar sus negocios UASC por medio de este nuevo portal.

Yang Ming www.yangming.com Empresa matriz: Yang Ming Marine Transport Corporation Empresas filiales: Kuang Ming Shipping Corporation, Yes Logistic Corporation, Kao Ming Container Terminal Corporation Establecida en 1972, Yang Ming opera una flota de 87 buques con una capacidad operativa de 364,000 TEU, de la cual los buques portacontenedores son la fuerza de servicio principal. Herramientas web: programación, rastreo de buques, rastreo y seguimiento de embarques, procesamiento de conocimientos de embarque, reservaciones y tarifas. Tamaño de la flota: 87 buques Lo nuevo: Yang Ming ha invertido en terminales exclusivas en Los Ángeles y Tacoma; Keelung, Kaohsiung y Taipei Harbors en Taiwán; Antwerp, Bélgica y Rotterdam, los Países Bajos.

R FORUM

El conocimiento, el networking y la inspiración fueron los motores del RedShift 2012, destacándose, entre otros, los temas: cambio y movilidad del comercio. RedPrairie & netLogistiK mantienen el comercio en movimiento mediante la optimización de inventario, el incremento en la productividad de los empleados y el aumento de la velocidad del mercado. RedPrairie & netLogistiK ayudan a sacar el máximo provecho de la cadena de suministro y todos los canales de venta, asegurando la visibilidad, la colaboración y la velocidad entre los fabricantes, distribuidores y minoristas.

RedShift 2012

l pasado mes de octubre, RedPraire y netLogistik llevaron a cabo su exitoso formato RedShift: 2012, donde se pudo mostrar al mercado cómo sus clientes están logrando una ventaja competitiva con soluciones que optimizan las actividades a través de todos sus procesos logísticos para garantizar que los productos adecuados los reciban las personas adecuadas en el momento adecuado. Joe Juliano, presidente de RedPraire, inauguró el evento dando la bienvenida a un copioso grupo de asistentes e importantes conferencistas, e iniciando con ello un programa por demás nutrido, el cual empezó con el desayuno y concluyó con un coctel de networking que al filo de la noche dio por terminado el evento. La mañana de conferencias dio inicio con las intervenciones de John Kopcke, CTO y EVP de RedPraire, quien habló sobre el Comercio en Movimiento, es decir, cómo fabricantes y proveedores de logística pueden mantener la producción y los envíos en movimiento además de mejorar aspectos como la reducción de los costos de inventario, mano de obra y transporte a través de la tecnología de punta. Asimismo, Mike Mayoras, CEO de RedPraire, y Francisco Giral, CEO de netLogistk Alcis y STG Chile, destacaron el crecimiento de Latinoamérica tanto como la prioridad que ha alcanzado la región para sus empresas. Posteriormente, la empresa Óptima DÍA, en voz de su director, Sergio Mirensky, compartió el caso de éxito de Alsea, señalando la importancia de desarrollar una estrategia de administración del cambio. Por su parte, Enrique Peña, subgerente de productividad de la marca Maestro Perú –especialista en precios bajos y cadena líder en el país andino-, compartió su experiencia en la implementación del WFM. Y por la tarde, tuvo lugar un nutrido número de sesiones de grupo, donde se tocaron temas como: “Macrocedis Farmacias del Ahorro: Haciendo la diferencia en el terreno logístico”, “WMS y operaciones habilitadas para voz”, “Store Workforce y Execution Management”, “Lumen: una nueva cadena de abasto”, “WMS / WFM / Slotting”, “Transportation: Fleet Management”, DNA 2.0: El sistema online para hacer análisis de la cadena de suministro”, entre otros. La conferencia magistral estuvo, al igual que en 2011, a cargo de Mario Borghino Ibarra, quien en esta ocasión habló sobre la Innovación Disruptiva y la Co-creación, tema a través del cual sensibilizó a los asistentes sobre la importancia de innovar ante la saturación de productos en la que vivimos, mejorando la competitividad de la empresa y ajustando el rumbo de la organización para el crecimiento. En RedShift: 2012 se escuchó de empresas importantes y asistentes cómo RedPrairie & netLogistiK mantienen el comercio en movimiento mediante la optimización de inventario, el incremento en la productividad de los empleados y el aumento de la velocidad del mercado, para sacar el máximo provecho de la cadena de suministro y todos los canales de venta, asegurando la visibilidad, la colaboración y la velocidad entre los fabricantes, distribuidores y minoristas.

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SUMARIO

Balance final:

un sexenio de retos y oportunidades bien capitalizados Por Adriana Holohlavsky

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lo largo del sexenio, que el pasado 30 de noviembre concluyó, Inbound Logistics México fue siguiendo de cerca los proyectos que tanto la Secretaría de Economía como la Secretaría de Comunicaciones y Transportes fueron desempeñando con base en las agendas que en materia de logística, centrales de abasto e infraestructura se plantearon en 2007 en México. Sin duda, un periodo de retos y oportunidades bien capitalizados, y caracterizado por un sobresaliente esfuerzo que ambas dependencias proyectaron y compartieron no sólo en México, sino también con colegas latinoamericanos en foros internacionales diversos. Para conocer el recuento final de los resultados, he aquí las voces de Rodolfo Hernández Casanova, Director de Modernización del Comercio y los Servicios de la Secretaría de Economía, y Juan Alberto Monter Sanabria, Coordinador General de Centros de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes. ¿Cuáles son los resultados finales?

Plantando las bases para un México logístico más profesionalizado Por razones naturales, nuestro medio fue dando seguimiento año con año a las tareas que Rodolfo Hernández Casanova y su equipo fueron realizando para plantar las bases de un México logístico más profesionalizado y alineado con las políticas públicas de la federación. En este camino, pudimos observar los muchos esfuerzos realizados para diagnosticar la situación logística de las empresas mexicanas, diseñar y promocionar programas de eficiencia diversos, y vincular actores hacia fuera y hacia dentro del gobierno, ganándose de esa manera, no sólo el voto de confianza de la comunidad logística del país, sino también el interés de funcionarios públicos con retos similares en otros países latinoamericanos.

ILL (Inbound Logistics Latam): Rodolfo, ¿Qué balance haces tras estos años al frente de la Dirección de Modernización del Comercio y los Servicios de la SE? RHC (Rodolfo Hernández Casanova): Me parece que el balance es positivo. Cuando llegué a la Secretaría en 2007, si bien se habían hecho algunos proyectos y estudios en logística, se marcaba una gran diferencia al solicitárseme que me dedica-

ra exclusivamente a coadyuvar en la mejora del desempeño de las cadenas de suministro mexicanas. Los primeros meses, mi equipo y yo nos dedicamos a hacer la agenda para saber por dónde empezar, y esto me parece que es una de las primeras cosas que hay que rescatar, pues producto de ello, ahora hay un documento que proyecta el diagnóstico del país en materia logística, mismo que le permitirá a la siguiente administración, no partir de cero. Entre las cosas rescatables, yo diría que es muy importante que la comunidad logística haya asociado que hay una dirección en la Secretaría de Economía que está trabajando en materia logística, es decir, que el gobierno está haciendo algo más que infraestructura, para elevar la competitividad comercial del país. Y es importante, porque antes no había un acercamiento con la iniciativa privada, tanto como lo hubo ahora. Hoy, la gente nos ubica, nos pregunta, nos exige, nos sugiere… Me parece que no es menor que la comunidad logística tenga un interlocutor específico en el gobierno, y que además, cuente con credibilidad. En este mismo sentido, la relación que se fomentó con la iniciativa privada también es algo rescatable. Al empezar la agenda, ésta era muy incipiente, y ahora, empresas muy importantes aceptan nuestros proyectos, aceptan estar en los pilotos, y colaboran activamente con

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nosotros. Esto, quizá nos parezca obvio, a pesar de lo mucho que todavía queda por hacer al respecto, pero la relación tan estrecha que tenemos no es nada despreciable; por el contrario, ha despertado la admiración y curiosidad de colegas en otros países latinoamericanos. Por primera vez se hicieron tres mediciones sobre el desempeño de las cadenas de suministro en México. Las órdenes perfectas, según nuestra medición, andan en el orden del 91% actualmente, mientras que éstas andaban alrededor del 88% cuando empezamos a hacer el ejercicio. El resultado de avance ha sido derivado del esfuerzo conjunto tanto de la IP como del sector público. Por otro lado, nuestras últimas mediciones nos indican que los costos logísticos se han mantenido desde 2009, en un promedio general del 11% respecto del precio de venta, con un mayor porcentaje en Pymes, el cual hay que mejorar. Sin embargo, el diagnóstico arroja un dato que representa un foco rojo para la siguiente administración, y es que el almacenamiento tanto de materia prima como de producto terminado se ha incrementado un 20%, que traducido en días es de 55, cuando las buenas prácticas señalan que no deben rebasarse los 20 días. Esto, por un lado, incrementa los costos financieros, pero por otro, beneficia el nivel de servicio. Ciertamente, estos contrastes hacen más sofisticada la agenda, porque si bien México ascendió 9 lugares en el ranking logístico global, como resultado del esfuerzo de cuatro años –lo cual no es cosa menor- siguen habiendo pendientes que resolver y estándares que mejorar. El comercio exterior ha sido más medido en términos de estadística, que el comercio interior, por lo que sus mediciones son más certeras. Dada la exigencia de los mercados exteriores, sí tendemos a tener mejores resultados de servicio en este rubro que en el comercio interior, mostrando una diferencia de 3 puntos porcentuales en promedio; mientras el

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México ascendió 9 lugares en el

ranking logístico global, como resultado del esfuerzo de los últimos cuatro años en el país. A lo largo de este tiempo, se plantaron las bases para un México logístico más profesionalizado y alineado con las políticas públicas de la federación. exterior anda en niveles del 94%, el interior lo está alrededor del 91%. De los proyectos importantes, vale la pena destacar el Diagnóstico del Net Anáhuac -DNA LogistiK- montado en nuestra página web, donde las empresas pueden hacer su propio diagnóstico logístico. Este esfuerzo de la Universidad Anáhuac, NetLogistik y la SE ha tenido mucho éxito tras haberse lanzado entre 2008 y 2009; de hecho, la última semana de noviembre lanzamos la versión 2.0, y hoy tenemos ya 2 mil empresas registradas. La idea es que esta información nos sirva para diseñar políticas públicas por sector; si hay 150 empresas farmacéuticas que ya hicieron su diagnóstico y cuya información está dis-

ponible, sabremos qué es lo que el sector está necesitando en particular para mejorar su desempeño logístico, y entonces, sabremos cómo apoyarle específicamente. Con respecto a la predictibilidad de las cadenas, ya diseñamos y piloteamos la certificación en procesos logísticos, y si bien tuvimos unos problemas para el lanzamiento comercial, esperamos que se pueda lanzar el siguiente año, pues ya hay expectación del Sello por parte de muchas empresas. Justo ahora, una empresa trasnacional de pilas, por ejemplo, nos preguntó al respecto, porque su propio corporativo global ya le pidió una certificación de este tipo. También me gustaría mencionar un proyecto que a mí me pareció muy importante porque desembocó en algo muy trascendente. Me refiero al proyecto realizado con la UNAM para el ordenamiento territorial logístico de la región centro. Tras haberse desarrollado, hoy tenemos un marco teórico para el diseño de políticas públicas en la SE. Este estudio puso la primera piedra de lo que ahora es el Sistema Nacional de Plataformas Logísticas, que sencillamente partía de la necesidad de ubicar los nodos y proyectos logísticos del país en el mapa. En el camino de este proyecto, nos encontramos con el BID, Banco Interamericano de Desarrollo, con quien hemos desarrollado una gran relación, así como también estrechamos la relación con SCT. Otro proyecto fundamental, que ya está caminando, es el Sello de Competencias Laborales o Estándares de Competencia Laboral en Logística, el cual empezamos en 2010, y al que en términos generales no le hemos invertido un solo centavo del presupuesto, pero para el cual todos los involucrados, tanto en la IP como nosotros, hemos invertido tiempo y esfuerzo. Ahora tenemos ya cinco estándares de competencia, y ya hay organismos que van a empezar a aplicar estos estándares en temas como control de inventarios, diseño de un

sistema de transporte, manejo de montacargas y manejo de grúas viajeras, entre otros. Asimismo, cerramos con un proyecto muy interesante y con un gran potencial a corto plazo, por lo que espero pueda continuarse. Se trata del diseño de una metodología para alinear cadenas de suministro. La idea es simple, pues se trata del diseño de una dinámica en la que durante dos días conviven a puerta cerrada un productor con diferentes actores o eslabones (un minorista, un transportista, algunos proveedores), los cuales tendrán por consigna esbozar un proyecto para alinear su propia cadena de suministro. Este proyecto está concatenado al DNA; es decir, las empresas involucradas primero deberán sacar su diagnóstico en el portal, para proporcionar a los conductores del ejercicio un retrato de su desempeño. Y al finalizar esta dinámica, se espera que las empresas involucradas estén preparadas para certificarse en el sello de procesos logísticos confiables. Con todos estos esfuerzos, se pretende que muy pronto, los diagnósticos se hagan año con año, bajo un proceso automático, y con resultados provenientes de una herramienta en la que la federación ya invirtió. A lo largo de estos años en los que tuve la oportunidad de colaborar para la Secretaría, aprendí que a aquél que exige ser escuchado, se le escucha, pues hay tanto trabajo en el sector público, que se tiene que priorizar. Es decir, la iniciativa privada tiene que ser más asertiva para pedir al sector público atención; si no hay quejas, es que todo marcha bien. Y aunque si bien muchas empresas marchan bien, hay otras que no, pero no buscan soluciones conjuntas con el sector público. Me parece que el sector ha sido más reactivo que proactivo en este sentido, levantan su voz sólo ante problemas candentes como lo han sido en su momento, los pro-

Rodolfo Hernández Casanova, Director de Modernización del Comercio y los Servicios de la Secretaría de Economía

blemas del reglamento de mensajería y paquetería, o el de pesos y dimensiones, por ejemplo, pero fuera de los grandes temas, no lo hacen. Además, suelen hacerlo fuera de tiempo, cuando el problema ya es mayor. Me parece que es necesario que la comunidad logística ponga sus temas sobre la mesa de las grandes asociaciones y cámaras, como el Consejo Coordinador Empresarial, por ejemplo. Hoy escucho voces en el CSCMP que están buscando impulsar un Plan Nacional de Logística, lo cual me parece muy bueno, pero habrá que conformar una agenda con otras instancias representativas del sector, para seguir una ruta crítica que garantice el logro del objetivo. Sin duda, se requiere una voz de la comunidad logística privada más organizada y asertiva. Con base en esta reflexión, estrechar la relación entre sector público y privado es sumamente importante en estos tiempos. En el camino recorrido a lo largo de estos años hemos tenido la ayuda de muchas instituciones amigas, pero lo que ha hecho la gran diferen-

cia han sido las personas. Muchas veces se señala a alguien del sector público o privado por protagónico, pero lejos de verlo negativamente, yo lo veo bien, porque finalmente esos personajes protagónicos son los que nos invierten tiempo para platicar, los que nos envían a su gente para diseñar un programa, los que se arriesgan y deciden hacer con nosotros un piloto, los que nos abren las puertas de sus empresas para compartirnos su experiencia. Si más personas se sumaran y arriesgaran como ellas lo han hecho, el resultado sería todavía mejor. Por esta razón, quisiera reconocer y agradecer a todos aquellos amigos de la IP que nos han ayudado; no menciono nombres para no pecar de injusto al olvidar a alguien, pero ellos saben a quienes me refiero. En general, debemos ser mucho más proactivos y organizados, más participativos para lograr un desarrollo más acelerado. En este sexenio surgieron y se fortalecieron muchas asociaciones, como el Consejo Mexicano del Transporte, por ejemplo, y veo a muchas creciendo en el tema de la profesionalización, pero me parece que sigue habiendo pulverización en este esfuerzo de representación; sería interesante tener un interlocutor que esté presente en todos los temas, no sólo en uno, y que las asociaciones que ya existen se comuniquen más entre sí. Para la administración en turno, el reto será hacer continuamente el estudio de indicadores, lanzar comercialmente el sello y administrarlo, promocionar los talleres de integración y cadena de suministro, así como integrar a la agenda temas nuevos como seguridad, logística verde, distribución urbana, operaciones con cero huella de carbono, temas de innovación en fronteras, etcétera. Por mi parte, me voy satisfecho del trabajo realizado y los resultados aportados, y muy agradecido con mi equipo y el apoyo recibido de la iniciativa privada.

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Invirtiendo en infraestructura sin precedentes Habiéndose implementado en la administración saliente el plan de infraestructura nacional más ambicioso de la historia, importante se hace conocer el resultado final del esfuerzo. A lo largo de estos años, fuimos integrando a nuestra realidad obras de importante envergadura, entre las cuales podemos citar el circuito Arco Norte, o la carretera Mazatlán-Durango, con su famoso puente Baluarte, el puente atirantado más alto del mundo. Sin duda, el México de hoy no tiene la misma cara del de hace seis años, su infraestructura se ha robustecido y su competitividad ha despuntado.

ILL: Juan Alberto, ¿cuál es tu balance final tras haber coordinado proyectos tan importantes para la nueva fisonomía del país? JAMS (Juan Alber to Monter Sanabria): En términos generales, el Plan Nacional de Infraestructura 2007-2012 contiene diferentes sectores dentro de un mismo documento, por lo que habría que evaluar los resultados por sectores: Energía, turismo, agua, comunicaciones, transporte, e infraestructura carretera.

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En términos globales, yo observo dos puntos a destacar: primero, que por primera vez en la historia se pone en un documento, fácil de entender para cualquier ciudadano, la situación actual y hasta dónde se busca llegar. Antes se había manejado a través de los planes nacionales de desarrollo y los programas sectoriales, pero esta vez se hizo un programa enfocado en el desarrollo de infraestructura. Haber puesto en 2007, una agenda sobre la mesa con los diferentes temas a desarrollar, y por las diferentes áreas ejecutoras en materia de infraestructura, creo que fue un primer avance sin precedente. Y segundo, alrededor del año 2000 se venían invirtiendo –bajo lo que se conoce como Inversión Impulsada para Infraestructura- alrededor de 300 mil millones de pesos anuales en términos reales; al cierre de esta administración, se acabaron invirtiendo 700 mil millones. Sin duda, estamos hablando de un cambio radical en materia de inversión (Energía, CFE, Conagua, SCT). Al inicio de la administración hablábamos de 500 o 600 mil millones, y subimos de 150 a 200 mil millones por año, global. En materia de infraestructura carretera, hay diferentes vertientes. Por un lado, tenemos un programa de un plan carretero muy ambicioso que contemplaba construir o modernizar 17 mil 500 kilómetros de carretera o

caminos; pero, al término de la administración se concluyeron alrededor de 21 mil kilómetros, meta alcanzada por arriba del escenario sobresaliente, si consideramos que hay un escenario inicial y uno base por debajo de éste. En términos del ejercicio del gasto en carreteras, al inicio de esta administración se venían ejerciendo presupuestos del orden de 25 mil millones de pesos anuales, y cerramos el ejercicio en el orden de 50 mil millones de pesos anuales; y todo, con la misma gente y la misma capacidad. E l P N I ( Pl a n N a c io n a l d e Infraestructura) contempló, en su fase de planeación, alrededor de 100 proyectos estratégicos en la parte de desarrollo carretero, de los cuales están concluidos el 50%, pues hay algunos que en el proceso de maduración (definición de los procesos ejecutivos, terminación de los estudios de aforo, análisis de factibilidad, etc.) se modificaron. Tal es el caso del libramiento de Playa del Carmen, por ejemplo, que cuando se decidió hacer un segundo piso o puente de casi dos kilómetros para solucionar la saturación de tránsito como solución temporal, el proyecto original se difirió por haberse encontrado una solución inmediata más factible. Entonces, el PNI en la parte carretera trae un componente mixto: por un lado, se avanzó

significativamente en cuanto al número de kilómetros trabajados, y por otro, se dejan encaminados los 100 proyectos. Siendo éste el programa principal de la SCT, en cuanto a ejecución de gasto, sin duda fue un esfuerzo sin precedente. Las obras más significativas de esta administración quizá sean: Arco Norte, por la solución que representa para el tránsito del área metropolitana de la Cd. de México y circunvecina, y cuyo aforo resultó mucho mayor al pronosticado. La DurangoMazatlán, prácticamente concluida, pues representa una inversión de más de 25 mil millones de pesos -que dicho sea de paso, si nosotros hubiéramos continuado con el ritmo presupuestal que se traía antes, nos hubiera llevado 30 años terminarla, sin embargo, éste fue un gobierno que tomó la decisión de usar el fondo nacional de infraestructura y fideicomisos para invertir de una forma más agresiva en la construcción y finan-

ciación de esta carretera, la cual prácticamente es una realidad. Entre otros proyectos de carácter presupuestal tenemos la Zacatecas-Saltillo, a la cual, en más de 300 kilómetros, se le construyeron en algunos tramos un tercer carril y/o acotamientos, y en otros tramos un cuarto carril. La DurangoFresnillo, que al final del día será un eslabón entre varios corredores, como el Mazatlán-Matamoros y el del Lázaro Cárdenas-Tampico. La Campeche-Mérida, que permite la modernización de la península, permitiendo un acceso a Cancún de 4 carriles. La Paz-Todos los Santos en Baja California, la Monterrey-Saltillo y la Querétaro-Irapuato, que entre otras, han coadyuvado al desarrollo logístico del país, aumentando la competitividad del mismo. ¿Cuáles han sido los retos y desafíos? Sin duda, varios. Entre ellos, ejercer el doble de los recursos con la misma cantidad de gente; cuando un mismo residente de SCT está encar-

gado de supervisar 5 o 6 obras, la tarea se vuelve un reto muy importante para que las estimaciones y los pagos se den en tiempo y forma. El camino de la planeación a la ejecución conlleva un sinnúmero de retos: terminar los estudios de factibilidad, hacer todas las gestiones para conseguir los derechos de vía o de paso, obtener los permisos ambientales, gestionar los recursos presupuestales y extra-presupuestales… generar todos los elementos que la normatividad te exige para construir las obras. En este camino, es muy fácil criticar al gobierno por lo que no concluyó, pero consideremos que hay países del primer mundo que se tardan hasta 3 años para madurar un proyecto, para pasar de la etapa de concepción al arranque de obra. Ciertamente, este gobierno hizo un esfuerzo mayúsculo para alcanzar estos resultados, y lo que se queda inconcluso es producto de un proceso natural. En México hemos caminado la curva de aprendizaje avanzando,

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hoy tenemos una cultura de administración de proyectos mucho más profesionalizada, ya se sabe qué hay que hacer para hacer realidad los mismos. Por otro lado, las alianzas sinérgicas que a lo largo de esta administración se fueron madurando con la iniciativa privada, sin duda facilitaron el trabajo. La IP es un gran apoyo desde las mismas consultorías, preparación y gestión de proyectos hasta la misma ejecución de obra. En su momento hemos visto ejemplos como el de Michoacán, en donde se forman consorcios muy importantes para ofrecer situaciones muy competitivas y de ventaja para ganar-ganar. La Secretaría se ve beneficiada porque aumenta su capacidad de ejecución, amplía sus posibilidades de inversión, amplía las posibilidades de dar un servicio al usuario, y al mismo tiempo, la IP, desde el punto de vista constructivo, también genera sinergias para desarrollar infraestructura. Al final del día, los usuarios perciben el beneficio. Yo estoy muy confiado en que el engranaje, tal como va caminando, no permitirá ningún freno en este proceso de transición gubernamental. La cara del país ha cambiado desde muchos ángulos, y habrá una continuidad muy importante, atendiéndose las necesidades más importantes del país. Evidentemente hay obras que por su naturaleza requieren desarrollarse de manera prioritaria, como es el caso de los 15 corredores carreteros, de los cuales podemos identificar sus necesidades, y el costo que implicaría no atenderlas o limitar su competitividad, cuando estos conectan a los 33 puertos del país, mueven el 99% de la carga que sale de ellos, el 99% de los pasajeros, conectan a las refinerías, a 47 parques industriales y prácticamente a todos los aeropuertos, entre muchas otras funciones importantísimas para el país, como la conectividad turística que facilitan. En fin, modernizar o ampliar la retícula carretera y elevar con ello

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Hasta hace seis años, se venía invirtiendo en infraestructura alrededor de 300 mil millones de pesos anuales en términos reales; al cierre de esta administración, se acabaron invirtiendo

700 mil millones de pesos. la competitividad logística del país seguirá siendo prioridad, así como desarrollar obras que faciliten la intermodalidad del transporte, donde cada vez será más común enfocar esfuerzos. Respecto al mantenimiento carretero, la siguiente administración tendrá un reto importante para migrar hacia una cultura de conservación cada vez con mayores rasgos de competitividad global. Sin duda, el tema despierta inquietud entre los usuarios ante carreteras que viven en constante reparación como la MéxicoQuerétaro o la México-Toluca. Bien es sabido que a veces el mantenimiento preventivo es mucho más barato

que el correctivo. Si bien el presupuesto que invierte México en infraestructura carretera es comparable con el que se invierte en otros países, incluso del primer mundo –entre 0.6 y 0.7% de PIB, la composición de los recursos no llega a ser la misma; nosotros apenas invertimos un 0.1% en conservación, cuando debiera ser mucho más. Tenemos, sin duda, que pensar en una forma más creativa para conservar la red. Hoy, hay varios frentes con los cuales lidiar. Uno de ellos es, sin duda, el tema de los pesos y dimensiones, para el cual tendrá que diseñarse un programa efectivo, coordinado con la policía y la industria; y otro, la revisión de los contratos de conservación, para lo cual se deberá crear un esquema que garantice que las carreteras estén en excelentes condiciones, y que permita, que en caso contrario, las empresas concesionarias paguen el costo. ¿Hacia dónde vamos? Tras el camino recorrido, la siguiente administración tendrá que dar continuidad a estos niveles de inversión histórica en materia de infraestructura. Recientemente se aprobó una ley para asociaciones público-privadas, así como su reglamento, y si bien, como en toda experiencia internacional similar al caso, habrá que esperar unos años para llegar a la maduración, se están facilitando los instrumentos y se tiene la inercia para seguir generando la infraestructura necesaria. Yo vislumbro para los años venideros, un desarrollo importante de infraestructura en los diferentes modos de transporte, una mayor conectividad y competitividad, una mejora en los índices de servicio, y finalmente, una retícula mucho más robusta y eficiente. Yo vislumbro continuidad, mejoras y más competitividad para México. Como sucede al cierre de todo ejercicio, uno se queda con el deseo de haber hecho más, pero finalmente me voy satisfecho sabiendo que se hizo un buen esfuerzo y se dejaron muy buenos resultados. n

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Sistemas geográficos para la administración del transporte, Rutas verdes, Aplicaciones móviles, Nuevo paradigma del despacho dinámico, Visibilidad a través de sus proveedores: temas vanguardistas que distinguieron al seminario organizado por LISTECH.

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LISTECH Routing Show 2012

l seminario LISTECH Routing Show 2012 se llevó a cabo el pasado 8 de noviembre en el Centro Banamex. Alfredo Lozano Villarreal, director general de LISTECH, dio la bienvenida a los ejecutivos interesados en los temas vanguardistas de la tecnología aplicada al transporte, abarcando estrategias, metodologías, aplicaciones y sugerencias para optimizar la operación y generar rentabilidad de los negocios. Lorena Bracho, Senior Account Executive de Nokia Location & Commerce, expuso cómo integrar los mapas de información geográfica NAVTEQ en las soluciones de administración del transporte. Mostró los fundamentos, objetivos y resultados de la tecnología aplicada a la administración del transporte en distintos tipos de industrias. Ejemplificó casos prácticos del uso de sistemas de localización vehicular para la localización, rastreo y supervisión de las flotillas, la tecnología aplicada a la generación de rutas óptimas de entrega, y el uso de información de campo, como tipos de caminos, restricciones de peso e información de tráfico para hacer más eficientes estos procesos, e introdujo el concepto de movilidad como el futuro a corto plazo de las soluciones de transporte en sistemas: GPS, teléfonos celulares y webservices. Federico Tamayo, Country Manager de Roadnet Technologies, explicó que el movimiento hacia una flota sustentable no es nuevo para el sector del transporte. Sin embargo, como los precios del diesel siguen aumentando y comienzan a existir las regulaciones de emisiones más rígidas, la velocidad a la que las empresas están comprando equipos más respetuosos con el medio ambiente, así como la inversión en software y la tecnología han comenzado a acelerarse. “Las herramientas de planeación y optimización de transporte, así como los elementos de hardware o Telemática están, hoy en día, ayudando al sector del transporte a lograr una compañía sustentable a través de Rutas Verdes”, aseveró Federico Tamayo. La Tecnología y la Movilidad fueron los temas centrales que abordó Carlos Vega, gerente de Alianzas Estratégicas de LISTECH, quien explicó cómo elegir la mejor solución para la operación de los negocios. Destacó que la automatización de la fuerza de trabajo en campo es poder generar, administrar y mantener una extensión de las herramientas de trabajo como si estuvieran en su propia oficina, y así de manera remota acceder a herramientas como soluciones para la Administración de la relación con los clientes (CRM), Ventas, Inventarios, entre otras. “Estas herramientas posibilitan contar con información real y oportuna que permite la toma de decisiones, en el corto, mediano y largo plazo. Unir la fuerza de trabajo móvil con la empresa y sus recursos mejora la productividad, precisión, rentabilidad y sobre todo la satisfacción del cliente”, declaró Carlos Vega. Edgar Helou Helo, Gerente Comercial para Latinoamérica y el Caribe de OptiTime, habló del nuevo paradigma de despacho dinámico, el cual consiste

Alfredo Lozano, Director General de LISTECH.

Carlos Vega, Gerente de Alianzas Estratégicas de LISTECH.

en planear rutas con toma de citas en tiempo real, lo cual es especialmente beneficioso para la industria del retail y de servicios. Enfatizó que la calidad del servicio ya sea hacia un domicilio o hacia una empresa se ha convertido en un elemento diferenciador y clave para el desarrollo de cualquier negocio. “Cuando hablamos de despachos de mercancía a domicilio o de visitas de técnicos a domicilio para instalar algún servicio de telecomunicaciones o de algún técnico visitando las instalaciones de alguna empresa, la calidad y cumplimiento de ese servicio es crítico como elemento diferenciador”, por eso recomendó Opti-time RMS, sistema que permite gestionar todas las reglas de negocio y la planificación de las rutas de despacho o visitas a domicilio, pactando con sus clientes horarios definidos y respetando todas las restricciones de su negocio, así como generando rutas óptimas a bajo costo. Con Opti-time RMS, las empresas no sólo generan las mejores rutas sino que amplían su portafolio con distintos tipos de servicios que cumplen con las exigencias del mercado, sin que esto genere sobrecostos en la operación, pero sí fidelizando a sus clientes gracias al cumplimiento y trazabilidad ofrecidos por la aplicación”, destacó Edgar Helou. La visibilidad a través de sus proveedores de transporte, fue la conferencia de Fernando Peña, director de Operaciones de LIS Software Solutions. Se refirió a cómo tener visibilidad en tiempo real tanto de estatus, posición y alarmas de todos los embarques a través de una plataforma web que ayude al seguimiento por excepción, y que funcione independientemente del número de transportistas terceros que se utilice. El recorrido por el Centro de Monitoreo permitió a los asistentes interactuar con la tecnología que fue presentada, resolver dudas, y valorar el fácil acceso y uso de lo más nuevo en tecnología para el transporte, incluyendo los mapas digitales NAVTEQ, el software de Roadnet Technologies, la aplicación Optitime RMS y el tablero de control desde una plataforma en la nube. n

El recorrido por el Centro de Monitoreo propició interactividad con asistentes, haciendo presente la innovación de la tecnología para el transporte. Inbound Logist ics Latam

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por Redacción Inbound Logistics México

Continúan las exportaciones de plátano al Mediterráneo a través de Dos Bocas

n conferencia de prensa, Luis Antonio Ascencio, Coordinador General del Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario, Pronafim; Elías Hermida, Vicepresidente de Desarrollo de la empresa Alegreea.com; y Fernando Juárez, Gerente de Promoción, Publicidad y Apoyo a Ventas de FedEx Express Mé x ico, a nu nc ia ron u na a l ia n za estratégica para capacitar, comercializar y exportar a Estados Unidos y Canadá productos elaborados por microempresarios mexicanos. Con el arribo del buque refrigerado MV Marine Phoenix, a los muelles públicos de la Terminal de Usos Múltiples del Puerto de Dos Bocas el pasado viernes 9 de noviembre, suman tres las embarcaciones para la exportación en

conjunto de más de 400,000 cajas de plátano con destino a diversos puertos comerciales del Mediterráneo. El buque procedente de Gibraltar y bandera de Liberia –con una eslora de 125 metros, 6 metros de calado de arribo y un tonelaje de registro bruto de 7,313 toneladas- realizará la carga de 100,000 mil cajas de plátano, consolidadas por más de 30 fincas productoras de plátano

ubicadas en el Estado de Tabasco. En el último año, el Puerto de Dos Bocas ha logrado con éxito atraer cargas de productos agrícolas de la región, como el plátano y el azúcar, brindando ventajas competitivas, gracias al soporte de prestadores de servicios especializados y una comunidad portuaria sólida, eficiente y certificada, posicionando al Puerto de Dos Bocas como un centro de actividades logísticas de comercio exterior. La SCT y el Puerto de Dos Bocas refuerzan el compromiso de fortalecer las cadenas logísticas de servicio al sector empresarial, logrando consolidar cargas de exportación que brindan beneficios a la economía regional. Fuente: API Dos Bocas

Chapman Freeborn abre oficina en Buenos Aires

hapman Freeborn Airchartering a nu nc ia la e xpa nsión de sus operaciones en América del Sur con el establecimiento de una representación comercial en Buenos Aires, Argentina. La nueva ubicación del especialista global de aeronaves chárter se encuentra en las oficinas de nuestro socio Air World Travel (AWT) -la red más grande de representaciones de aerolíneas para pasajeros en América Latina, centrada en

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el servicio al cliente y el desarrollo de aerolíneas comerciales.  L a pr e s e nc i a d e C h apm a n Freeborn en el mercado argentino sigue el exitoso establecimiento de una oficina en Sao Paulo, Brasil, en 2008 -realizándose como la primera empresa internacional de chárteres aéreos que inicia una operación en América del Sur. La nueva sucursal en Buenos Aires estará encabezada por el director de

desarrollo comercial Nicolás Caleri, quien se encargará de supervisar las operaciones de chárteres de carga y el desarrollo de la compañía en el servicio hand carry o mensajería abordo (OBC) para envíos urgentes de paquetes.  Nicolás, o "Nico", como es ampliamente conocido por los proveedores y clientes, tiene casi una década de experiencia en la industria de carga aérea y regresa a su Argentina natal después de un exitoso período

Adelantó Walmart pago a proveedores por más de 4.3 mil millones de pesos en septiembre y octubre

n los meses de septiembre y octubre de 2012, Walmart de México y Centroamérica adelantó pagos a proveedores por un monto de 4,314 millones de pesos de sus cuentas por cobrar. Estos pagos por adelantado permitieron a los proveedores contar con liquidez para adquirir insumos y apoyar su producción para la etapa de fin de año. Walmart de México y Centroamérica prevé comprar en México mercancía por más de 85 mil millones de pesos en el último trimestre de este año. Cabe mencionar que el 95% de la mercancía que la empresa comercializa es adquirida en nuestro país. “La temporada de fin de año representa una excelente oportunidad para que Walmart de México y Centroamérica crezca junto con sus socios comerciales y deseamos

de trabajo en la oficina de Chapman Freeborn en España. Trabajando en estrecha colaboración con el equipo de Chapman Freeborn en Brasil y el centro de operaciones de EE.UU. en Fort Lauderdale, Florida, Nico hará uso de su experiencia en el mercado local para dirigir a un mayor crecimiento en Argentina y los países del Cono Sur de Chile, Paraguay y Uruguay. El nuevo personal de Chapman Freeborn en Argentina ya está gestionando sus primeras operaciones para chárteres de carga, los cuales van desde los envíos de equipos de alta tec-

apoyarlos con esquemas como Pronto Pago. Es importante destacar que en la operación normal de nuestra relación de pago a proveedores, nuestra empresa realiza en promedio sus pagos de manera puntual y con mayor antelación que sus competidores más cercanos, y también ofrece atractivos esquemas de financiamiento a través de Banco Walmart”, declaró Antonio Ocaranza, director de Comunicación Corporativa de la compañía. El esquema Pronto Pago es una herramienta que los proveedores pueden aprovechar para contar con capital de trabajo que les permita satisfacer la demanda que generan temporadas de alto consumo, como es el caso del Buen Fin y Navidad. Además de ofrecer una tasa de interés competitiva, de 1.16% men-

nología hasta el transporte de ganado a gran escala. En un v uelo chár ter desde Alemania a Argentina se transportaron equipos sensibles para la calibración de impresión para un cliente en Buenos Aires. El envío de 75 toneladas procedió de varios lugares en Alemania, y una vez consolidado cuidadosamente, fue trasladado a Buenos Aires en un avión carguero B747. El mismo avión carguero fue utilizado para transportar con seguridad 100 caballos de polo desde Buenos Aires a Nigeria para un evento deportivo. Los ponis se cargaron en el avión en com-

sual, brinda la posibilidad de recibir los recursos de sus cuentas por cobrar solo cinco días después de solicitar este esquema de apoyo. El compromiso de Walmart de México y Centroamérica con sus proveedores es sólido, especialmente con las pequeñas y medianas empresas Pymes. La compañía, además de contar con un programa de desarrollo de proveedores Pymes, cuenta con diversos esquemas de apalancamiento como factoraje y Credimpulsa, un crédito de capital de trabajo otorgado a través de Banco Walmart. Desde que fue creado, Credimpulsa ha brindado financiamiento por más de mil 500 millones de pesos. Fuente: Comunicación Corporativa Walmart

partimientos especialmente construidos para el transporte aéreo de animales, los cuales fueron acompañados por un equipo de veterinarios y personal de cuidado para garantizar aún más su seguridad y bienestar. El bienestar de los animales es de suma importancia durante las operaciones de este tipo de vuelo, y Chapman Freeborn ha coordinado movimientos similares en todo el mundo, desde grandes movimientos de ganado en Asia Central hasta el transporte de 73 caballos de salto hacia Oriente Medio. Fuente: Chapman Freeborn

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Lázaro Cárdenas participa en Taller Logístico Ferroviario

omo parte de las actividades de trabajo de la Marca de Garantía del Puerto Lázaro Cárdenas, se llevó a cabo el Taller teórico práctico Logístico Ferroviario en el cual participaron integrantes de la comunidad portuaria. El taller se realizó en el nuevo auditorio de la Central de Emergencias los días 21 y 22 de noviembre a través de la coordinación conjunta de la Administración Portuaria Integral de Lázaro Cárdenas, Marca de Garantía y Kansas City Southern de México, el operador ferroviario de Lázaro Cárdenas quien se encargó de impartir los contenidos del mismo. El objetivo del taller fue exponer la logística operativa, administrativa y del control del ferrocarril. Los asistentes

pudieron conocer a detalle lo relacionado a los movimientos en patio, el switcheo, el proceso del diseño de los trenes de carga contenerizada y la elaboración del plan de carga, así como las variables que intervienen en ello. Este esfuerzo coadyuvará a eficientar la coordinación entre los usuarios e involucrados en la logística de este modo de transporte, que actualmente desaloja el 59% de la carga contenerizada por este puerto, y así mismo, al despacho de las mercancías, atendiendo a la colaboración e integración de la comunidad portuaria. Fuente: API Lázaro Cárdenas

UPS realiza entregas sin complicaciones durante las fiestas

PS nuevamente brindará a sus clientes el regalo de entregas sin complicaciones durante estas fiestas, ofreciéndoles mayor control de sus envíos por medio del servicio UPS My ChoiceSM *, mientras se prepara para entregar más de quinientos millones de paquetes alrededor del mundo durante las próximas fiestas —un récord para el gigante global de la logística. UPS espera entregar 527 millones de paquetes entre el Día de Acción de Gracias y Navidad de este año, el cual superará el récord de 480 millones del año pasado. La empresa prevé que el día más ocupado del año será el jueves, 20 de diciembre, cuando se estima que se entregarán 28 millones de paquetes en todo el mundo —el equivalente a la entrega

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de más de 300 paquetes cada segundo del día. En promedio, UPS entrega 15.8 millones de paquetes al día. Para manejar este aumento masivo en volumen, UPS contratará 55,000 empleados temporales en Estados Unidos para trabajar como ayudantes de conductores, clasificadores de paquetes, cargadores o descargadores. Se proyecta que el día de mayor tráfico aéreo de UPS se alcancen 6.5 millones de entregas comparado con el volumen de un día normal que alcanza los 3 millones de paquetes. UPS volará más de 400 segmentos aéreos adicionales por día para proveer la entrega puntual de los regalos para las fiestas en todo el mundo. Fuente: Porter Novelli México

GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

por Joseph O’Reilly

Las autoridades chinas otorgaron a UPS y a FedEx permiso para comenzar a ofrecer servicios de envÌo urgente en unas cuantas de las principales ciudades chinas.

China abre la entrega puerta a puerta a FedEx y UPS

ederal Express contrajo su nombre a Fed E x de ma nera of ic ia l en 2000 para facilitar su traducción a medida que la marca se ampliaba en el ámbito internacional. United Parcel Service (UPS) ha construido un acrónimo similar en los países donde opera. Así que la decisión reciente de China de otorgar a ambas empresas de me n s aje r ía la autor id ad pa ra ofrecer servicios de entrega urgente de paque te s e n c iud ade s c h i na s exclusivas aumentará la exposición de su conocido nombre en el país más poblado del mundo. Las licencias permitirán que las dos compañías den servicio a Shanghai, Guangzhou, Shenzhen y Tianjin. Además, FedEx se aprobó

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para Hangzhou, Dalian, Zhengzhou y Chengdu, mientras que UPS también puede operar en Xian. Si bien la recesión global ha tenido un impacto en el comercio de exportación, China ha estado ocupada invirtiendo en su clase media y manufacturando para ella –lo cual demanda una mayor densidad en su red y capacidades de servicio para mantenerse al ritmo del crecimiento nacional. En la actualidad, la empresa pública China Postal Express & Logistics controla 30 por ciento del mercado. La competencia de almacenamiento de existencias donde el gobierno hace especificaciones sólo puede elevar los estándares y las expectativas del servicio. La manera más sencilla de hacerlo

es importar la experiencia y la pericia de compañías como FedEx y UPS. Estas, a su vez, podrán proporcionar verdaderos servicios y visibilidad de extremo a extremo a los clientes que operan en China, en vez de coordinarse con los socios locales. Ambas compañías están familiarizadas con la expansión asiática. FedEx entró en China en 1989 con la adquisición de Flying Tigers y tiene rutas hacia 21 países asiáticos. Y en 2007, gastó $400 millones de dólares para emprender una iniciativa conjunta con Tianjin Datian W. Group Co., quien ofreció acceso al mercado nacional de China. UPS está en proceso de comprar TNT Express, que incluye una red de carreteras bien desarrollada por toda Asia.

El transportista más importante de Taiwán se une a SkyTeam Cargo Alliance

l malestar económico mundial actual ha tenido un SkyTeam Cargo con su extensa red de rutas a través de marcado impacto en la industria de la carga aérea, Asia, Europa, América del Norte y Oceanía. También en particular si consideramos el valor atribuido a los aporta a la alianza otro socio asiático que puede ayudar servicios de carga aérea y la complejidad y previsibilidad a facilitar las sinergias regulatorias y operativas entre los cada vez mayores de las cadenas de abastecimiento que continentes. Por ejemplo, en la iniciativa de transporpermiten tiempos de espera más largos y cambios de te de carga electrónico (e-freight), con la cooperación modo más lentos. Al igual que en el transporte de carga de China Airlines, China Southern Cargo y Aduanas de marítimo, las compañías aéreas están confiando en las China, SkyTeam Cargo pronto pondrá a prueba un enalianzas estratégicas para compartir recursos y cubrir vío desde y hacia Ámsterdam y China. Al igual que con los riesgos. Un acuerdo reciente de China Cargo Airlines otros aspectos de la alianza, todos los miembros se bepara unirse a SkyTeam Cargo Alliance como su décimo nefician cuando las compañías innovan y desarrollan miembro (vea la tabla de abajo) señala la utilidad de capacidades nuevas. El esfuerzo de colaboración del transporte de carga estos acuerdos de colaboración en medio de un mercado electrónico representa un microcosmos de la misión más exigente. En declaraciones hechas a los asistentes al foro y a amplia de SkyTeam Cargo: reunir a los socios de carga la exposición anual de la Asociación Internacional de aérea bajo un mismo techo y proporcionar a los exporCarga Aérea, que se celebraron del 2 al 4 de octubre de tadores una ventanilla única para el servicio de carga aé2012, en Atlanta, donde el acuerdo de China Airlines rea sin complicaciones por todo el mundo. se anunció oficialmente, representantes de SkyTeam Cargo reforzaron la misión de la alianza. Los miembros pueden alinear sus diversos recursos y capacidades para proporcionar a los exLa alianza de SkyTeam Cargo se inició en 2000 por medio de la portadores y transitarios una cartera más amplia colaboración de sus cuatro miembros fundadores, AeroMexico y uniforme de servicios y cobertura. Esto incluye Cargo, Air France Cargo, Delta Cargo y Korean Air Cargo. En sinergias operativas y transferencias sin complila década anterior, la alianza amplió su presencia internaciocaciones entre los diferentes transportistas, un nal con la incorporación de seis transportistas. enfoque coherente en materia de previsión, seguridad y sostenibilidad, almacenamiento compartido, elaboración de las ofertas de productos verticales específicas y de tiempo definido en toda la red, y, en lo que respecta a la iniciativa de transporte de carga electrónico de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo, un enfoque más económico y concertado para implementar y ejecutar la cadena de abastecimiento de la carga aérea sin papel. Como el principal transportista de Taiwán, China Airlines expande el alcance global

El 10 perfecto de SkyTeam Cargo

Alibaba da luz sobre la inversión logística

a revolución del comercio electrónico ha barrido en todo Estados Unidos, y cambió de manera radical la forma en que las compañías equipan los almacenes, alinean las redes de distribución y surten los pedidos. Así que considere el reto

que China enfrenta ahora conforme el fenómeno de compra en línea de A libaba Group se apodera de una población del cuádruple de tamaño. El consumo de la clase media del país ha estado creciendo a buen paso, tanto así que el gobierno estimula el

crecimiento nacional ausente de volúmenes de exportación constante. Ahora, con el comercio electrónico emergiendo como un nuevo canal para que los consumidores compren productos, la demanda de almacenes y los servicios de entrega de paquetes están lejos de dejar atrás el desarrollo de la infraestructura del transporte y la logística.

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Globallogistics el mundo de un vistazo

Alibaba, la plataforma de compra en línea principal de China, está bajo presión para ampliar sus operaciones y recursos con el fin de reaccionar ante esta nueva demanda. En 2012, la compañía espera vender mercancía con un valor mayor que la mercancía vendida por Amazon y eBay juntos, y prevé que tan sólo las transacciones anuales de sus unidades de comercio electrónico de Taobao sean de $473 mil millones de dólares durante los siguientes cinco a siete años. Al igual que Amazon hizo antes en 2012 con la adquisición de Kiva Systems y sus soluciones de manipulación robótica de materiales, Alibaba está tratando de actuar como su propio agente de cambio en China. La compañía está buscando invertir un total de $100 millones de dólares en empresas de logística chinas, que incluyen un operador de almacenes y una empresa de entrega de paquetes, para finales de 2012. Si bien la compañía declaró públicamente que no tiene la intención de hacer una adquisición, algunos especulan que Alibaba puede estar considerando el sector de la logística como otra área de crecimiento, que a la vez apoya su negocio principal.

Envíos de importaciones de Estados Unidos a los puertos de las Costas Este y Oeste Las importaciones en ambas costas de Estados Unidos muestran una tendencia ascendente reciente, a medida que los importadores se abastecen antes de fiebre de temporada. La amenaza de una huelga de trabajadores portuarios, sin embargo, preocupó a muchos en agosto.

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com Alibaba se está enfrentando a una nueva competencia de otras compañías por Internet chinas, en particular 360buy, que proporciona incentivos para mejorar el servicio con capacida-

des de entrega más rápidas y mejores. Como nota, Alibaba ya está avanzando con sus planes para construir una red regional de seis a ocho mega-almacenes en toda China.

Vietnam carece de talento logístico

ntre los puntos de interés de logística del sudeste asiático, l a e s t r e l l a d e V ie t n a m h a id o creciendo desde hace algún tiempo. El país es un destino favorito por su ac t iv id ad ma nu fac t u re ra de b ajo c o sto c on a b u nd a nc i a d e mano de obra, y Ho Chi Minh se ha conver tido en uno de los 50 principales puertos de carga del mundo, según las estadísticas de la Asociación Estadounidense de Autoridades Portuarias. Pero un desafío del desarrollo económico rápido es nutrir el talento y la experiencia de transporte y logística necesarios para apoyar el crecimiento continuo. Vietnam

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ahora enfrenta una escasez de profesionales cualificados en la industria del transporte de carga, de acuerdo con funcionarios de la Asociación de Transportistas de Carga de Vietnam (VIFFAS). La escasez se presenta cuando Vietnam busca sacar provecho de una situación marítima ventajosa y hacer crecer su presencia como centro de trasbordo de mercancías. Aunque el gobierno ha hecho un esfuerzo concertado por la inversión en infraestructura de transporte y logística para facilitar los flujos de carga y atraer el negocio de manufactura y distribución, la VIFFAS anticipa un déficit de 18,000 profesionales cuali-

ficados en el sector de servicios logísticos en los próximos tres años. En la actualidad, la oferta de recursos humanos representa 40 por ciento de la demanda. Para ayudar a llenar el vacío, se han emprendido varios esfuerzos para ayudar a publicitar y promover la logística como una trayectoria profesional. Asimismo, hay un ímpetu por crear una universidad formalizada dedicada a la preparación de talento en administración, así como al desarrollo de una estrategia nacional a largo plazo que de una idea general del financiamiento y el soporte técnico para impulsar ese esfuerzo.

10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo cumplir con las normas y requisitos de exportación

Que este 2013 la normatividad no detenga su exportación. Recuerde, las normas internacionales son tan importantes como las nacionales, no las pierda de vista.

as compañías que buscan ampliar sus mercados mediante la venta de productos en el extranjero pueden confundirse y abrumarse fácilmente por las normas de exportación y los requisitos administrativos. Scott Byrnes, vicepresidente de marketing del proveedor de soluciones de administración comercial global con sede en East Rutherford, Nueva Jersey, ofrece estos consejos para el manejo del cumplimiento de las normas de exportación.

Obtenga apoyo del alto mando. Una organización debe contar con un compromiso sólido por parte de los ejecutivos y con políticas claramente articuladas respecto a la conformidad y su prioridad como función empresarial. Si bien los altos ejecutivos corren el riesgo personal de incurrir en violaciones a las normas de exportación, la falta de apoyo a nivel ejecutivo es uno de los mayores obstáculos que los profesionales del cumplimiento normativo enfrentan.

Promueva y realice entrenamientos con regularidad. El entrenamiento es una de las mejores maneras de asegurar que el cumplimiento normativo se filtre ha-

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cia la cultura empresarial. Debe incluir ejemplos ilustrativos de las consecuencias del incumplimiento –tanto civiles como penales.

Reúna datos de sus productos. Comprender la composición es vital para la clasificación correcta, lo que a su vez impulsa muchos aspectos del cumplimiento de las normas de exportación. Trabaje con los gerentes de producto, ingenieros y científicos para comprender los componentes y las funciones de los artículos que usted planea exportar.

C ompre nd a la s i mpl ic a ciones del doble uso. Mire más allá de los usos obvios de

su producto para anticipar cualquier responsabilidad adicional del cumplimiento normativo. Los elementos, aparentemente inofensivos, podrían tener un doble uso potencialmente dañino o vil, y requerir licencias de exportación.

Familiarícese con el Harmonized Schedule. Una vez que entienda la forma, la función y los usos dobles potenciales de sus productos, usted puede aplicar la clasificación correcta de acuerdo con el Harmonized Schedule. Los países que participan en la Organización de Comercio Mundial utilizan estos códigos de clasificación para determinar si un producto está permitido en el país, cuántos impuestos se cobran y si pueden gravarse otros impuestos.

Revise los antecedentes de sus socios comerciales. La mayoría de los países mantie-

nen una lista de individuos, empresas y gobiernos que no son elegibles para participar en el comercio. Es su responsabilidad asegurarse de que sus socios comerciales no aparezcan en estas listas.

Conozca la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA, por sus siglas en inglés). Aun cuando el soborno puede ser una práctica aceptada en algunos países, los pagos a funcionarios extranjeros pueden ser ilegales bajo la FCPA.

Considere la posibilidad de invertir en software de automatización comercial. Puede gestionar el cumplimiento de las normas de exportación de forma manual, pero no es fácil hacerlo. El volumen de las normas, listas, formularios y códigos de clasificación es enorme y está en constante crecimiento, como lo son las responsabilidades de los expor-

tadores. Muchas opciones de software pueden automatizar y simplificar las actividades de cumplimiento.

Comprenda el costo total de importación. Entender el costo de importación real de sus productos, incluidos los aranceles, impuestos y otros cargos, le proporciona información sobre su estrategia de fijación de precios. No olvide considerar en sus cálculos el costo de envío, el seguro y los pagos a su proveedor logístico.

Mantenga registros completos de su auditoría. Los errores suceden, e incluso los exportadores más experimentados pueden incurrir en violaciones. La documentación de las acciones, las decisiones, las clasificaciones y los archivos tienen un largo camino que recorrer hacia la mitigación de las posibles multas y sanciones. n

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El Planner muestra a profundidad los servicios y beneficios de las empresas anunciantes, dedicándoles una página completa a todo color. Pone a disposición del lector las mejores alternativas de compra. El Planner INBOUND LOGISTICS se mantiene sobre el escritorio de los compradores líderes en el mercado, orientándoles en sus decisiones diarias, por lo que anunciarse en este medio es la mejor manera de permanecer en la mente del cliente durante todo el año.

PERSPECTIVAS 2013

Sumado a nuestro Planner, publicaremos una edición especial sobre las perspectivas que el mercado logístico latinoamericano puede esperar para el año venidero. ¿Cuáles serán los retos y desafíos? ¿Qué oportunidades habrá que capitalizar? ¿Cuáles serán las tendencias en las prácticas logísticas? ¡Empiece el año con el pie derecho; infórmese y oriente sus decisiones hacia la dirección correcta. No nos pierda de vista!

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