Inbound Logistics Latam 88 by Inbound Logistics Latam

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 88, VOL. 7 - fEbRERO 2013

MEDICIÓN ES CRECIMIENTO 1 OCéaNOS: Canal de Panamá y principales rutas americanas 1 TENDENCIaS 2013 KPI: Medición de servicio al cliente

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contenido 02.13

12 22

Perspectivas de las cadenas de suministro mundiales

expertcomment Directores de impuestos, ahora en las decisiones del negocio

24 26 30 42

CULTURE SPREAD Exportar no es una decisión, es una obligación

viewpoint Colaboración Horizontal en competencia Canal de Panamá, más preguntas que respuestas

research Medición del desempeño logístico: factores críticos de éxito

logística de alimentos aprovecha las SOLUCIONES de tecnología

Forum Rumbo a LOGISTICS FORUM 2013

58 68 70 74

prometedor KPI

Globalfacts Retos y desafíos digitales para logística

businesscontext

FORUM RYDER ofrece “Premio A La Excelencia En El Servicio” a empresas transportistas mexicanas

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GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo reducir los costos de LTL

Perfiles Logísticos 2013

NEXTISSUE

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EDITORIAL Núm. 88, Vol.7 Febrero de 2013

ras siete emocionantes años de posicionamiento en el mercado mexicano, y profundamente agradecidos por el buen acogimiento que del mismo hemos tenido, así como de su entusiasta participación, ahora extendemos nuestros horizontes para ampliar la vinculación de nuestros connacionales con otros países latinoamericanos, en un afán por crecer el mercado logístico de la región. Sin duda, ante el fortalecimiento que América Latina ha venido teniendo en los últimos años, y el potencial detectado ante el contexto global, expandir nuestra visión parece lo más pertinente. Por ello, gozosos de llegar al número 88 e iniciar con éste nuestro octavo año, les doy la bienvenida a esta especial edición INBOUND LOGISTICS LATAM. Y es especial, porque fusionamos en ella un sustancioso contenido de análisis con nuestro tradicional Planner anual, donde las empresas más comprometidas con la competitividad logística proyectan su perfil, para poner sobre la mesa del mercado sus productos y servicios. Respecto al contenido, cuatro interesantes artículos engalanan la información reflexiva de esta ocasión: Las perspectivas de la logística para México y América Latina; las preguntas y respuestas respecto a la ampliación del Canal de Panamá; una importante orientación sobre el prometedor KPI como herramienta de medición para el servicio al cliente; y las soluciones que la logística de alimentos han encontrado con apoyo de la tecnología. Sin duda, este contenido, aunado a las reflexiones de nuestros colaboradores sobre temas afines, le permitirá a usted empezar el año con el pie derecho; por lo que no me queda más que invitarlo a disfrutar su lectura y enviarle mis mejores deseos para el año en curso. Guillermo Almazo Publisher

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México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 88 Año 7. Revista del mes de Febrero de 2013. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Perspectivas de las cadenas de suministro mundiales

Cinco razones para considerar a MĂŠxico: Perspectivas y realidades para oportunidades industriales en la frontera de Estados Unidos

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Por: Gerardo Ramírez Director Nacional, Servicios Industriales y de Logística Jones Lang LaSalle México gerardo.ramirez@am.jll.com

ltimamente se ha escuchado hablar mucho de la perspectiva de la industria manufacturera y de cadenas de suministro en México. La mayoría de estas percepciones caen en dos vertientes principales: 1) México se localiza en un lugar privilegiado por su cercanía con Estados Unidos, uno de los más grandes mercados de consumo en el mundo, y posee una atractiva combinación entre capacidad industrial en términos de bienes raíces, predios para desarrollo y bajo costo de mano de obra. 2) México es un lugar peligroso para realizar negocios. Es una tierra controlada por cárteles de droga que se disputan día a día el control de los negocios y es un peligro potencial para los ejecutivos que viajan al país. ¿Cuál de estas opiniones es la correcta? Ninguna, al menos no del todo. Si bien es cierto que México no es un país que sea elegido de primera instancia para la realización de negocios de expansión o relocalización, tampoco es un lugar anárquico al cual los fabricantes entran por su propio riesgo. Como todo país, incluyendo los Estados Unidos, México también tiene ventajas y desventajas para las compañías trasnacionales. En los últimos años, el equipo Industrial y de Logística de Jones Lang LaSalle, junto con su equipo de investigación de mercados, ha estudiado cuidadosamente las variables de México. Creemos que, si bien no es perfecto, México es un lugar muy atractivo para ubicar cadenas de suministro (de manufactura y distribución) cuando lo que se quiere es tener acceso a los Estados Unidos y a cualquier otro lugar.

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Razón 1:

México no es China, y eso es algo bueno. A hora las empresas consideran a México como “la pequeña joya de los mercados emergentes”, y una emocionante historia de crecimiento, según Kenneth Rapoza en su artículo de julio 2012 para la revista Forbes1. Louise Goeser, CEO de Siemens Mesoamérica, llamó recientemente a México “La China de América”, pero nosotros pensamos que esto no le hace justicia 2. Incremento en la afluencia = incremento de costos en China. La tendencia ha colocado a China como el mejor lugar en el mundo para la ubicación de empresas de manufactura. Como lo ha destacado el Wall Street Journal “La fuente de trabajadores chinos ha disminuido. La política china de un solo hijo y la preferencia cultural por los varones ha llevado a una disminución en la población de jóvenes, especialmente en la de mujeres que trabajan en las empresas de electrónicos y textiles. Las Naciones Unidas estiman que el número de mujeres de 15 a 24 años en China bajará de 106 millones en 2010 a 92 millones en 2015. A esto hay que sumarle la afluencia de trabajadores chinos que demandan mayores salarios y que los costos de mano de obra están creciendo más rápido que la productividad en las empresas3. Estimamos que la combinación china entre la disminución de la fuente de mano de obra barata, el crecimiento de la clase media y el incremento en los precios de tierra y energía, está elevando los costos de manufactura entre un 15 y 20 por ciento anual4. Además, China tiene la desventaja geográfica, pues los tiempos de embarque a Estados Unidos son de 15 a 20 días más, en comparación con los de México, que por vía terrestre tardan de 48 a 72 horas5. Combinemos eso con problemas que van desde la piratería hasta las increíbles políticas burocráticas del gobierno chino y veremos que es verdad lo que el encabezado del Journal dice “China’s Export Pain May Be Mexico’s Gain” (“La dolorosa

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Gerardo Ramírez Director Nacional, México Servicios Industriales y de Logística

exportación China puede convertirse en la ganancia de México”).

Razón 2:

México tampoco es Afganistán. La reputación que tiene México debido a la violencia relacionada con las drogas, la tiene bien merecida, pero ni siquiera esto es una razón para evitar fijarse en este país. De acuerdo con un reporte del IHS Global Insight, las guerras por drogas no cesarán pronto, debido a que el gobierno mexicano ha demostrado poca capacidad para eliminar el problema. Las muertes relacionadas con las drogas y otros tipos de crimen organizado en México fueron de casi 11 por ciento en 20116, pero esto se ha convertido más en un problema regional que en un problema general como muchos ven. Sin embargo, el problema es real y no debe descartarse; es importante notar que: n La mayoría de los asesinatos y otros desórdenes públicos ocurren en ciudades y estados que se encuentran en las rutas de cadenas de suministro que van a los Estados Unidos a través del Estado de Texas y el puerto de Acapulco. Ciudad Juárez, Nuevo Laredo, Monterrey y Chihuahua son las ciudades de mayor preocupación entre la mayoría de los centros manufactureros. Mientras que virtualmente ningún estado de México está completa-

mente libre de crimen, la Ciudad de México y muchos de los centros logísticos emergentes no se han visto tan afectados por la violencia de los cárteles de drogas. n Este escenario puede compararse con el de Chicago, donde en 2012 los asesinatos están incrementando de forma alarmante pero no afectan la actividad comercial en los centros de negocios internacionales. La mayoría de la violencia se suscita entre cárteles rivales, policías locales y violación a las leyes; aun así, éstos no afectan las actividades de los grandes fabricantes y exportadores. n El mundo de la droga en México se está comenzando a consolidar en menos cárteles pero más grandes, lo que podría dar como resultado una reducción general en la violencia causada por luchas internas por el control del territorio. La economía de México es la número 13 a nivel mundial y se encuentra en buen momento, sobre todo si se considera que está estrechamente ligada al destino de las condiciones de los Estados Unidos que se han desacelerado. A diferencia de otros países Latinoamericanos, México experimenta sólo una pequeña inflación que en 2011 fue de 3.4 por ciento. La mayoría de los análisis estiman que la inflación permanecerá en un rango del 2 al 4 por ciento anual en el corto plazo; el actual déficit fiscal de México es moderado y el rango de deuda para el PIB es muy bajo, de tan sólo 27 por ciento7. Estimulada por el crecimiento en la manufactura, especialmente en la industria automotriz, la economía de México se ha colocado en un buen sitio durante el 2012. El peso, que en un tiempo fue una moneda en constante devaluación, ganó casi un 7 por ciento contra el dólar americano durante el primer trimestre y el PIB trimestral creció 4.6 por ciento de un año a otro. El Banco Central de México reporta subidas récord en sus reservas extranjeras que alcanzaron casi 150 billones de dólares americanos8. Esto se refleja en un incremento en la confianza de los inversionistas en México. La inversión en el primer trimestre de

2012 subió 3.3 por ciento con respecto al cuarto trimestre de 2011 y 8.8 por ciento anual9. Un compromiso para crear un ambiente favorable para los negocios. Con seguridad se puede afirmar que la economía de México está preparada para dar un gran salto después de la elección presidencial de julio, que frena el comercio mientras que los accionistas desarrollan una actitud de “ver para creer”. El Jefe de Estado “pro-negocios”, Felipe Calderón, fue descalificado por la ley, y el presidente electo, Enrique Peña Nieto, representa al PRI, partido opositor que hasta el año 2000 tuvo el control de la Presidencia mexicana por 71 años. Hasta ahora, Peña Nieto ha proclamado su compromiso por mantener a México como una nación que favorecerá la creación de lazos con Estados Unidos y otros socios comerciales.

Razón 3:

México tiene una fuerza de trabajo altamente calificada a bajo costo. Los competitivos costos de mano de obra promueven el esquema de outsourcing. México compite con gran ventaja en costos de mano de obra con la

mayoría de los países industrializados incluyendo China. Una encuesta elaborada por el ‘Department of Labor’ de Estados Unidos arrojó que los costos totales de compensación por hora son de 4.30 USD, casi la mitad de los de Taiwan y Brasil, una tercera parte de los de República de Korea, una octava parte de los de Estados Unidos y Canadá y una décima parte de los de Alemania10. De acuerdo con la investigación de la empresa de consultoría AlixPartners que tomó en cuenta todos los costos importantes de manufactura, incluyendo el gasto de mano de obra y la productividad, la fluctuación de la moneda y los costos de transportación, en el 2010 México fue menor a Estados Unidos y otros cinco países que frecuentemente utilizan el esquema de outsourcing, incluyendo China. México representó 75 por ciento de los costos de Estados Unidos, comparado con el casi 87 por cierto representado por China. Con base en las tendencias actuales, AlixPartners proyectó que para el 2015, los costos de manufactura en China seguirán creciendo de forma efectiva por encima de los de Estados Unidos, mientras que México permanecerá en un 20 por ciento por debajo de ambas naciones11. Mientras los costos de mano de obra en México mejoran contra la competencia mundial, también lo hacen la

cantidad y la calidad de su fuerza de trabajo. Se espera que el número de mexicanos en edad de trabajar alcance los 62 millones y que incrementen sus habilidades y calidad de educación. La alfabetización de adultos se ha elevado de forma lenta año con año desde el 2000 y en 2009 fue de 93.4 por ciento12. México ahora tiene más de 2,500 instituciones de educación superior y cada año 90,000 estudiantes se gradúan con en áreas de tecnología e ingeniería13. Goeser, de Siemens, menciona: “en mi experiencia, la gente de México es mucho más agradecida y dedicada a su trabajo que la mayoría de la gente que he visto en otros lugares. Ellos realmente aprecian el trabajo y trabajan muy duro. Si los capacitas, están dispuestos a aprender, asimilar y ejecutar”14.

Razón 4:

Toda cadena de suministro mejorada incrementa su ventaja geográfica. México tiene la ventaja de su vecindad con Estados Unidos, cuya frontera se comparte solamente con otro país y su evolutiva infraestructura en cadena de suministros está comenzando a competir fuertemente con los canadienses. La privatización de las industrias mexicanas en los últimos 15 años ha estimulado la inversión de

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226 billones de dólares desde el 2006; más de 50 por ciento que el de los 6 años previos16. En 2011, el tráfico ferroviario en la zona fronteriza alcanzó casi 14 por ciento y se pronostica un crecimiento sostenido de dos cifras para los años siguientes17. La transportación ferroviaria puede ser aproximadamente 30 por ciento más barata que la transportación terrestre – un factor crítico a considerar con los crecientes costos de flete. Los despachos aduaneros son también más rápidos: comúnmente de 30 minutos para un tren contenedor de 250, comparados con al menos dos horas en un camión que transporta sólo una caja. Tráfico ferroviario a la alza El uso del ferrocarril para los fletes en México ha subido del 7 u 8 por ciento en los años noventas, a casi 20 por

ciento en la actualidad, pero el hecho de que los ferrocarriles transporten casi el 40 por ciento de los fletes de Estados Unidos demuestra lo mucho que puede crecer este esquema18. Kansas City Southern de Mexico (propiedad de Kansas City Southern Railroad) ha reforzado una línea de embarque muy atractiva entre Houston y el enorme y creciente puerto de Lázaro Cárdenas, conectando muchos centros de manufactura automotriz en la ruta. En los últimos 4 años, la operación por transporte ferroviario en el corredor ha representado más de 275 millones de dólares. Además de la industria automotriz, la industria de electrodomésticos y electrónicos incrementó sus embarques al norte de Estados Unidos, mientras que los materiales industriales como la sosa comercial, la arena para fundición y el

acero fueron al sur. La rápida conexión con Estados Unidos ha ayudado a Lázaro Cárdenas a convertirse rápidamente en un puerto en crecimiento en Norteamérica, expandiéndose en casi un 30 por ciento por año19. Ahora existen en el puerto nueve líneas oceánicas y la Terminal APM está construyendo una instalación para contenedores de 900 millones de dólares, para competir por las importaciones asiáticas relacionadas con los mercados de México y Estados Unidos. Debido a que el puerto de Lázaro Cárdenas se encuentra a casi 300 millas por tren más cerca de Houston que el puerto de Los Ángeles/Long Beach, es una elección cada vez más común entre los exportadores internacionales tanto de bienes terminados como de sus componentes, por ejemplo, las auto partes que serán ensambladas

Los 10 mercados mexicanos más importantes para manufactura y logística 1. Ciudad de México

2. Monterrey

La segunda ciudad más poblada en el mundo, después de Tokyo, es el centro económico más grande de América Latina y una de las 8 ciudades más prósperas del mundo. La Ciudad de México es el centro político, económico, financiero y cultural, y aloja los edificios corporativos de las empresas mexicanas más grandes. También es un centro neurálgico con altos niveles de inversión extranjera directa y se jacta de contribuir con el PIB per cápita más alto de México; es la ciudad con mayor desarrollo en el mercado inmobiliario, con actividades de inversión localizadas principalmente en la periferia de la ciudad. Se ha puesto en marcha un nuevo complejo intermodal para contenedores de carga. Las empresas más importantes dentro del área metropolitana de la Ciudad de México incluyen a Pemex, Grupo Bimbo, Adidas, Levi´s, Jumex, Peñoles, Sears, Voit, Siemens, Procter and Gamble, Nestlé, Unilever, Bacardí, L’Oreal, Michelin, Pepsico, 3M y Pfizer.

Es el segundo centro de negocios y económico de México, y cuenta con una infraestructura industrial muy fuerte que se refleja en el alto PBI per cápita; además, tiene uno de los más altos niveles de vida en América Latina. El ambiente de negocios favorable de Monterrey –incluyendo una fuerza de trabajo calificada y su proximidad a la frontera con Estados Unidos- atrae una alta inversión extranjera directa, aún el comercio de estupefacientes, y no se convierten en situaciones críticas. Entre las compañías más importantes de Monterrey se destacan Pemex, Mercedes-Benz, BMW, Grupo Bimbo, Sony, Toshiba, Carrier, Whirlpool, Samsung, Toyota, Daewoo, Ericsson, Nokia, Dell, Boeing, General Electric, LG, Johnson Controls, Caterpillar y Trane.

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3. Guadalajara La segunda ciudad más poblada de México, Guadalajara, cada vez es más conocida como la “Silicon Valley de México” debido

a que gran número de empresas con tecnología de punta están situando sus instalaciones en esa ciudad. Entre dichas empresas destacan General Electric, IBM, Intel, Hitachi, Hewlett-Packard, Siemens, Oracle, Freescale Semiconductor, Flextronics y TCS. El marcado crecimiento regional es la apertura para un nuevo circuito exterior de terrenos industriales para el desarrollo de empresas como Sanmina, Honda, Hersheys y Hella Automotive.

4. Tijuana Las fortunas de la cuarta ciudad más grande de México se encuentran ligadas a los Estados Unidos, lo que ha disminuido el ritmo de crecimiento que tenía hace algunos años. La facilidad que significa la vecindad de esta ciudad con la gran demanda de los Estados Unidos y la cercanía con San Diego la han convertido en un lugar atractivo para muchas empresas de electrónica, aeroespaciales, automotriz y biomédicas. El alto índice de criminalidad de años

anteriores se ha convertido en un estándar de bajo perfil encontrado en la mayoría de las ciudades. La ciudad ofrece una mano de obra calificada a bajo costo, una atractiva proximidad con los más grandes mercados de California, infraestructura de bienes y parques industriales extensos. Si mejora la economía del vecino país del norte, Tijuana podría surgir nuevamente y proporcionar una cohesión bilateral única como parte del esfuerzo de ambas naciones conocido como la Mega Región Cali-Baja con la finalidad de impulsar un mayor crecimiento y estímulo para los negocios. Entre las empresas manufactureras de Tijuana se encuentran Hyundai, Foxconn, Schlage, Welych Allen, Oxxo, Flextronics, Toyota, DJ Orthopedics, Samsung, Plantornics, Panasonic, Grupo Bimbo, GE, Philips, Mattel, Smiths Medical y Eaton.

5. Chihuahua Chihuaha es la capital de uno de los estados más prósperos y extensos de México, es un importante

en instalaciones mexicanas y después serán exportadas20. Sin embargo, los embarques en ferrocarril han crecido, no en lugar de, sino en conjunto con la industria camionera. Los embarques carreteros alcanzaron 11.4 por ciento en 2011 y abarcan el triple del volumen de embarque ferroviarios21. El gobierno mexicano está trabajando para mejorar las principales carreteras y reducir los cuellos de botella en los cruces fronterizos. Yuson Logistics utiliza más de 100 empresas mexicanas de carga para transportar sus productos a Estados Unidos, sobre todo para requerimientos urgentes como el embarque de ropa de moda. Uno de sus clientes es un fabricante de playeras que tiene una planta en Celaya, aproximadamente a 165 millas al noroeste de la Ciudad de México. El cliente puede transportar

centro industrial maquilador del Norte de la República y destino de inversiones debido a su privilegiada ubicación, la cual facilita el acceso a los Estados Unidos. También es uno de los pocos estados de la República en donde los bienes inmobiliarios están perdiendo valor, en parte debido a los índices de criminalidad. Chihuahua es el centro maquilador más grande de México con empresas como Ford, Honeywell, Hallmark, LG y Sumitomo Electrical.

6. Toluca Se sitúa en el quinto lugar entre las zonas urbanas más grandes en México, esta ciudad en expansión se beneficia de la sobrepoblación de la Ciudad de México y se ubica a más de 45 kilómetros al este. También conocida como el “Detroit de México”, Toluca es la sede de empresas manufactureras como Chrysler, BMS, Mercedes Benz, General Motors y Nissan; así como de empresas multinacionales como Coca Cola, Grupo Bimbo, Nestlé, Pfizer, Bayer, Knorr, Lanxess, Vidrio Formas y Dana. Toluca

mercancía de Celaya a Chicago en tres días, comparado con al menos tres semanas que tardaría en cruzar el océano desde China 22.

Razón 5:

Un entusiasta socio comercial. El atractivo de México siempre es visto en términos de su cercanía con Estados Unidos, pero el crecimiento del autotransporte también refleja un crecimiento del mercado en sus propias fronteras. México ocupa el lugar número 12 como mercado de consumo en el mundo; y mientras los gastos de consumo se han estancado en casi todo el mundo, de acuerdo con el grupo de investigación Euromonitor International, se estima que en 2012 crecerán un 2.9 más que en 2011, y un 9.5 por ciento sobre el nivel previo a la recesión en 2008.

también cuenta con múltiples centros educativos y un algo índice de alfabetización local.

7. Querétaro Es una de las mayores economías emergentes de México, su ubicación geográfica en un lugar céntrico lo convierte en un punto importante para la logística, se beneficia con el alto índice de preparación de su población, atrayendo a empresas como Kellogg´s, Samsung, Daewoo, Colgate-Palmolive, General Electric, Michelin, Tetra Pack, Siemens, New Holland, Sylvania, Procter & Gamble, Nestlé, Hitachi, Dow Chemical, Harmon Kardon y Bombardier.

8. Aguascalientes Es otra de las ciudades con una ubicación geográfica privilegiada en el centro-oeste de México; el Banco Mundial ha mencionado durante tres años consecutivos a Aguascalientes como una las zonas más propicias para el ambiente de negocios en México. Esta ciudad tiene los costos inmobiliarios más bajos en la zona del Bajío. Múltiples

Ganando terreno por medio de libre comercio. Desde que se firmó el tratado de libre comercio con Norteamérica en 1994, México ha trabajado arduamente para deshacerse de su mala reputación entre los inversionistas y socios comerciales derivada de la corrupción y los trámites burocráticos. Sin embargo, hoy México es uno de los principales destinos comerciales más accesibles en el mundo. México tiene suscritos tratados de libre comercio con 43 países, comparado con China que solamente tiene 20 y Estados Unidos que tiene 1523. Estados Unidos es, por mucho, el mayor socio comercial de México con 75-80 por ciento de sus exportaciones en la frontera norte. En México, la tasa de impuestos corporativa es de 30 por ciento; de acuerdo con la revista Forbes, las empresas multinacionales pagan un

empresas de tecnología de punta y robótica se han ubicado en Aguascalientes: Texas Instruments, Flextronics, así como la planta de Nissan más grande localizada fuera de Japón, que ha impulsado en ese lugar la diversidad y calidad de vida para los extranjeros.

sino también con el corredor estadounidense de tecnología de punta. La ciudad ha atraído empresas de manufactura como Mitsubishi, Sunpower, Pilkington, Kentworth, Honeywell, Nestlé, Coca Cola y Goodrich Aerospace.

10. Lázaro Cárdenas 9. Mexicali Esta ciudad fronteriza con California ha crecido para satisfacer las necesidades más exigentes de infraestructura en términos de energía eléctrica y agua, aunado a la vinculación académica de un sistema de educación cada vez más elevado. Como una alternativa para otras ciudades fronterizas como Tijuana y Ciudad Juárez, a esta ciudad la favorece su historial positivo de seguridad. Estos elementos han atraído inversiones como el desarrollo denominado “Silicon Border”, que promueve una infraestructura sin precedentes en términos de energía eléctrica, agua, gas y tecnología, que compite no solamente con el estilo de fabricación de las grandes ciudades

Aunque su población se encuentra por debajo de los 200,000 habitantes, esta ciudad ubicada en la costa del Pacífico es el puerto marítimo de más rápido crecimiento en Norte América, con una red de carreteras directas al sur de Kansas City conectada con el Centro de los Estados Unidos. Lázaro Cárdenas es una ciudad con un crecimiento acelerado, así como la vía más rápida para el puerto de Los Ángeles-Long Beach para contenedores de carga con destino a Chicago, Kansas City y Houston, y atraviesa todo México.

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impuesto corporativo promedio de 22 porciento en China y del 17 por ciento en la India; mientras que las empresas estadounidenses que operan localmente pagan en promedio 23 por ciento24. Para fomentar la inversión extranjera, México ha creado programas de promoción para reducir o eliminar los impuestos generales de importación, el IVA y los impuestos aduanales en general para permitir la importación permanente o temporal de suministros y maquinaria, así como para producir bienes de consumo terminados, que pueden exportarse o venderse en el país. Otro mecanismo mexicano para promover el comercio exterior es el Régimen de Recinto Fiscalizado Estratégico, el cual permite que los bienes sean almacenados o reparados sin pagar impuestos. Uno de los logros más notables de México para favorecer el ambiente de negocios es la transparencia operativa. De acuerdo con el Índice de Transparencia Mundial de Jones Lang LaSalle, aunque México se encuentra en la media de los países industrializados, su tasa de mejoramiento ocupa el segundo lugar en América y el tercero a nivel mundial. La transparencia es uno de los principales medios enlistados en los bienes raíces. En 2011 México lanzó su primer Fondo de Inversión en Bienes Raíces (REIT, por sus siglas

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en inglés), llamado Fibra Uno (Funo), que proporciona información pública de los puntos clave de las inversiones y otra información de bienes raíces que antes no estaba disponible en el país. Automóviles y mucho más: La manufactura está en marcha. En 2011 México ocupó el número 7 en la lista de líderes de manufactura de automóviles – subiendo del décimo lugar que obtuvo en 2009 – pero apunta a ganar terreno en la producción creciente en la región central del país. En el primer trimestre de 2012 Mazda y Honda abrieron nuevas plantas, mientras que Ford, Nissan, Volkswagen y General Motors han expandidos sus operaciones en México. Audi ha anunciado la construcción de una nueva planta en México y otras dos empresas alemanas están comenzando su proceso de selección de sitio. No obstante la cercanía con el mercado de consumo estadounidense y su mano de obra barata como atractivos innegables, estos grandes actores de la industria automovilística también perciben que la mano de obra mexicana altamente calificada cumple con sus requerimientos. Los trabajadores capacitados también contribuyen para que México se convierta en líder mundial en la industrial electrónica. El país es ahora

el segundo proveedor de productos electrónicos en el mercado de Estados Unidos y el tercer mayor exportador en telefonía celular, gran parte de la fabricación de electrónicos se lleva a cabo en las maquiladoras del norte de país, cerca de la frontera con Estados Unidos, así como en la región central como Guadalajara 25. Muchas otras industrias mexicanas se han beneficiado con el aumento en la inversión nacional y extranjera. Entre los proyectos que Jones Lang LaSalle está desarrollando en México se incluyen los siguientes: n L’Oreal: para cubrir sus requerimientos de expansión de producción, construyó una nueva planta de producción de 212,000 pies cuadrados en San Luis Potosí. n Adidas: triplicó su capacidad de distribución en el área metropolitana de la Ciudad de México con un nuevo centro de distribución de 290,000 pies cuadrados. n Grupo Bimbo: arrendó un nuevo centro de distribución de 268,000 pies cuadrados en el centro de Guadalajara para cubrir sus necesidades específicas. n Levi’s: expandirá un centro de distribución existente en la Ciudad de México por aproximadamente 150,000 pies cuadrados.

Conclusión: No esperar hasta mañana. Si usted cree que es probable que México pueda mantener su potencial manufacturero, es momento de comenzar a evaluar esa oportunidad. Ya no es un secreto que la demanda de edificios y terrenos está comenzando a forzar el incremento en los precios de bienes raíces industriales que alguna vez fueron ganga. De acuerdo con el Reloj de Propiedades de Jones Lang LaSalle, las ciudades en la región Central y Bajío, como la Ciudad de México, Guanajuato, Guadalajara y San Luis Potosí lideran el mercado, mientras que otros centros manufactureros cercanos están a la alza. Algunos mercados de maquila en la frontera con Estados Unidos, incluyendo Chihuahua, están bajando sus precios debido a la desaceleración en la economía del vecino país del norte y al impacto de los índices delictivos en esa área. Aunque en los últimos años la cadena de suministros de México ha mejorado exponencialmente, hubo escasez de capacidad durante el verano de 2012, cuando los bienes manufacturados tuvieron que competir con el climax de los bienes perecederos cuyo destino era Estados Unidos y México. Algunas vías reportan 2.5 trailers cru-

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zando hacia Estados Unidos por uno que cruza con dirección a México24. La mayoría de las empresas de transportación terrestre y ferroviaria tienen una subsidiaria o socio mexicano como Kansas City Southern y Union Pacific, que son parte del Sistema Ferroviario de México. Aproveche estas conexiones de información sobre logística mexicana y la experiencia de Jones Lang LaSalle para obtener un análisis comparativo de bienes raíces y consultoría de selección de sitio. Así como en las estrategias para poder operar en muchos países extranjeros, la flexibilidad es una clave para el éxito. Para ingresar a México con un nuevo negocio, debe tener un plan muy sólido – y un plan B igual – Jones Lang LaSalle puede ayudarle a estar ahí. Consideraciones clave: n Ubicación, ubicación, ubicación: La cercanía de México con el mercado de consumo estadounidense es, y siempre será, una gran ventaja competitiva. n Infraestructura de cadena de suministro: Los tres principales puertos y las significativas inversiones en sistemas ferroviarios y carreteros en México, proporcionan opciones multi-modales para servir tanto a México como a Estados Unidos. n Mercado laboral: Comparativa-

mente, México tiene costos de mano de obra muy bajos y con trabajadores cada vez más capacitados. n Consumidores: La base de la expansión manufacturera en México está creando una clase media creciente y una base de consumo local. n 1Rapoza, Kenneth, Forbes, July 10, 2012 | 2Katz, Jonathan, “Mexico Works for Siemens Division Chief,” Industry Week, July 11, 2012 | 3 Lahart, Justin and Orlik, Tom, “China’s Export Pain May be Mexico’s Gain,” Wall Street Journal, February 6, 2012 | 4Jones Lang LaSalle research | 5 Ryley, Troy and Minarro, Jose, “Commentary: Preparing for Capacity Challenges in Mexico,” The Journal of Commerce, June 29, 2012 | 6 IHS Global Insight Country Intelligence Report: Mexico, July 17, 2012 | 7 “The Case for Mexico,” Clarion Partners | 8 North American Industrial Outlook Q1 2012, Jones Lang LaSalle | 9 HIS Global Insight, op cit |10Perspectives on Mexico: Industrial Trends, Infrastructure and Connectivity with the World, Jones Lang LaSalle, Winter 2011 | 11 2011 U.S. Manufacturing-Outsourcing Index, AlixPartners 12 IHS Global insight, op cit | 13 Perspectives on Mexico, op cit | 14 Katz, op cit | 15Marca Pais- Imagen de Mexico | 16 Perspectives on Mexico, op cit | 17 Szakonyi, Mark, “Rail Renaissance Rides South,” The Journal of Commerce, March 26, 2012 | 18 ibid | 19 ibid | 20 Leach, op cit | 21 Szakonyi, op cit | 22 Leach, op cit | 23 Perspectives on Mexico | 24 Rapoza, Kenneth, “World Corporate Tax Rates From Highest to Lowest,” Forbes, September 11, 2001 | 25 Ryley/Minaro, op cit

expertcomment Fuente: KPMG

Directores de impuestos, ahora en las decisiones del negocio

S Los Consejos de las compañías esperan que sus áreas de impuestos se enfoquen en el cumplimiento regulatorio y la emisión de información financiera.

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i bien las áreas de impuestos en América Latina están dedicando más tiempo al trabajo de cumplimiento que a labores más estratégicas y de valor agregado, los directivos de impuestos están concentrándose en participar en las decisiones del negocio y están interactuando más con los ejecutivos de alto nivel. Ésta es una de las conclusiones de la Cumbre Iberoamericana de Impuestos de KPMG International, red de firmas multidisciplinarias que brindan servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría, que se llevó acabo en Argentina. La información presentada en el evento se incluye en el documento: Enfoque Futuro: Impuestos y Transformación en la Nueva Realidad Empresarial de Iberoamérica que contiene los resultados provisionales de una encuesta que compara mejores prácticas en la que participaron 200 ejecutivos de Argentina, Brasil, Chile

y México. De estas cifras, cabe destacar que las compañías latinoamericanas esperan que el cumplimiento fiscal y la preparación y reporte de información financiera sean en lo que sus áreas de impuestos se enfoquen principalmente durante los próximos doce años: 80% consideró que el cumplimento fiscal, y 67% que el reporte de información es extremadamente importante. “Al combinar dichas actividades con el tiempo dedicado para la administración de auditorías por parte de las autoridades fiscales, las áreas de impuestos esperan invertir aproximadamente la mitad de su tiempo en actividades relacionadas con cumplimiento”, mencionó César Catalán, Socio de Impuestos Corporativos e Indirectos de KPMG en México. “Lo anterior contrasta con alrededor de sólo 30% de su tiempo empleado en la actividad relacionada con planificación fiscal”, agregó el Socio.

Los directores fiscales buscan aportar mayor valor y tener mayor influencia en las compañías. De acuerdo con los resultados, se espera que otras actividades estratégicas como las mejoras de procesos fiscales y la integración con áreas del negocio, las cuales resultarían en la reducción del tiempo dedicado al cumplimiento y permitir mayor concentración en actividades de valor agregado, planificación y soporte de negocios, solamente recibirán10% del tiempo del área fiscal. “Sabemos que las áreas de impuestos de toda América Latina están enfrentándose a una oleada de cambios sin precedentes,” dijo Catalán. “Frente a un mercado cada vez más globalizado, una economía incierta y diversidad de políticas fiscales a nivel regional, la integración y participación efectivas del departamento de impuestos con el resto de las áreas de una compañía – desde Consejos de administración y grupos directivos de alto nivel hasta otras funciones como son las comerciales y operativas – son clave para asegurarse que la tributación se administra adecuadamente, además de que impulsa el valor, perfil e influencia de dicho departamento de impuestos”. La encuesta, además, indica que los directivos de impuestos están interactuando más con los Consejos y ejecutivos de alto nivel en el establecimiento de la estrategia fiscal. Los resultados muestran que el porcentaje de encuestados de América Latina

que cuenta con una estrategia fiscal acorde con su estrategia general de negocios aumentó de 91% en 2009 a 97% en 2012. También hubo un incremento en los encuestados que manifiestan que su estrategia fiscal cuenta con la aprobación del Consejo (83% en 2009 a 91% en 2012). Para 87% de los encuestados, el Consejo y/o Dirección Corporativa están involucrados directamente en proporcionar orientación sobre la estrategia fiscal, un aumento importante respecto a 2009 (61%). Sin embargo, los resultados también muestran que las áreas de impuestos de América Latina todavía tienen que integrar totalmente las actividades de su área con los grupos de negocios más amplios dentro de la compañía”, declaró César Catalán. “Se trata de un paso esencial que ayudará a las compañías a evitar tropiezos, les permitirá aprovechar oportunidades, y prosperar en la nueva realidad empresarial”, expresó. Si bien la dirección de Impuestos y el Consejo están siendo más participativos, se necesita trabajar más a fin de aumentar su involucramiento horizontal en toda la compañía. La encuesta reveló que la integración con grupos de negocios y la indicación temprana de operaciones rutinarias se encuentran clasificadas en un nivel bajo en cuanto a prioridad, tanto en términos de cómo se evalúa la fun-

ción de impuestos como respecto a en qué se espera que se emplee su tiempo. De hecho, entre las compañías que manifiestan haber emprendido iniciativas de finanzas globales o regionales en los últimos 12 meses, el área de impuestos estuvo “algo involucrada” en la mayoría de los proyectos, pero “totalmente involucrada” solamente en algunos de los casos: n 38% de los encuestados dice que su área de impuestos se encuentra totalmente involucrado en las mejoras de procesos n 37% está totalmente involucrado en la administración de riesgos o mejoras de controles y revisiones estratégicas de la función de finanzas n 31% está totalmente involucrado en implantaciones de planificación de recursos empresariales y revisiones de comparaciones de mejores prácticas empresariales. n 29% se encuentra totalmente involucrado en cada uno de los proyectos de mejoras de tecnología, implantaciones o revisiones de centros de servicios compartidos. “La buena noticia es que las conclusiones muestran que está ocurriendo un cambio: al alinearse con otros grupos de negocios y participar en el desarrollo de estrategias de negocios, las áreas de impuestos están comenzando a enfocarse más en convertirse en un área estratégica para el negocio”, declaró Catalán. n

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Javier Balbín Botello balbin@bancsabadell.com

CULTURE SPREAD Por: Javier Balbín Botello

Exportar no es una decisión, es una obligación

¿Se ha preguntado qué ventajas tiene exportar? Si usted ya probó suerte en el mercado doméstico, ahora necesita extender sus horizontes. A mayores clientes y mercados, menor dependencia de la ciclicidad económica. ¡No lo piense más!

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nmersos en el tercer año del segundo decenio del siglo XXI, ya nadie en el mundo se cuestiona la globalización de la economía, lo que depara un escenario de dimensión mundial que ha terminado por instalarse en nuestras propias vidas, habiendo perdido en el comercio el tradicional carácter regional. Si nos miramos en un espejo o nos detenemos por un instante a contemplar el entorno, todo lo que podemos ver u observar ratifica la globalización a la que nos referimos. ¿Dónde han sido fabricados los zapatos, el suéter o el cinturón que llevamos puestos? El auto que manejamos, la computadora con la que trabajamos o nos permite acceder a la red, los snacks que comemos, el jugo o los refrescos que bebemos, los jeans que vestimos, el reloj que lucimos en nuestra muñeca, los perfumes que nos alegran el olfato, el receptor de televisión que nos entretiene, el MP3 con el que escuchamos música o el celular por el que conversamos… Prácticamente la totalidad de enseres

y utensilios que hay a nuestro alrededor y que incorporamos a nuestras vidas, pudieron haberse fabricado o elaborado en cualquier parte del mundo, posiblemente en un lugar muy lejano al propio en el que los hemos adquirido; y ahora, están aquí, a nuestra disposición para su uso y disfrute, lo que, sin duda, es un fiel reflejo del comercio mundial. Sin embargo, por esto mismo, resulta sorprendente que muchas compañías con un target de negocio con la misma naturaleza (global), todavía se están planteando si acometen o no los mercados exteriores, tratando de encontrar argumentos, aunque más bien serían excusas, para demorar la toma de imprescindibles decisiones por unos gestores que tan dubitativos se manifiestan y que, lo que verdaderamente provocan con esa actitud, es el atraso que se trasmite, a veces de carácter irreversible, al lógico y natural desarrollo que deben tener las compañías. A todos ellos va dedicada esta reflexión, con el firme propósito de

contribuir a la normal y saludable evolución de sus negocios. Al respecto, lo primero que cabe preguntarse es sobre las ventajas que tiene exportar. El inicio de este análisis es muy simple. Las empresas viven de las ventas, y cuanto más amplio es el mercado al que se dirigen, mayores son las posibilidades de vender. Por eso, el primer beneficio que se percibe de la exportación es el anhelado incremento en las ventas. En Europa, por ejemplo, más del 78% de la capacidad de compra mundial está fuera de los 27 Estados miembros de la UE. O t ro a sp e c to a con side r a r e s el relacionado con la demanda. Si disminuye la demanda interna, la demanda externa buscará equilibrar las tensiones sobre la producción; y, mucho mejor cuanto más diversa sea esa demanda externa, por lo que la exportación reduce la dependencia de los ciclos económicos o la exposición que las compañías tienen a periodos de dificultad comercial motivados por la contracción de las economías domésticas o territoriales. Siguiendo con las bondades de la exportación, se aprecia que el aumento de la cartera de clientes incide en un aumento de la producción, con lo que se consigue eliminar capacidad productiva ociosa, aprovechando al máximo los recursos propios y disminuyendo así los costos unitarios, dado que éstos se diluyen en una producción mayor. El resultado es que se multiplica la rentabilidad del know-how o de las tecnologías propias, debido a que se consigue un mayor rendimiento de las habilidades productivas o comerciales que posee la empresa; y, todo esto, simplemente como consecuencia del acceso a mayores economías de escala.

Ta mb ié n s e d e b e c on s id e r a r, cuando el producto que se fabrica (o se comercializa) ya ha alcanzado la madurez en el mercado doméstico, que la entrada en mercados menos sofisticados permite obtener rentabilidades añadidas a un producto cuyo rendimiento empezaba a flaquear, obteniendo de este modo un beneficioso alargamiento de la vida del producto. Igualmente, cabe considerar el atractivo de acceder a un perfil de clientes más amplio. Al incrementar el número de potenciales compradores podemos elegir entre ajustar mejor el segmento objetivo de clientes, ganando en especialidad o, en su caso, ampliar el campo a donde nos dirigimos, persiguiendo una mayor difusión. En este repaso a las bondades que brinda la exportación, fácilmente se deduce que cuantos más clientes, menos dependencia hay de compradores individuales, y cuantos más mercados, lo mismo. En consecuencia, el acceso a los mercados exteriores posibilita diversificar los riesgos comerciales. Entre los detractores, en ocasiones se argumenta que la exportación puede distraer a las compañías respecto a las exigencias que les reclama el mercado doméstico, debilitando con ello su presencia ante los clientes locales, cuando en la práctica realmente sucede lo contrario, puesto que es un hecho que los mercados exteriores estimulan las estrategias de negocio, experiencia que mejorará la eficiencia y hará que oferten con mayor competitividad en el mercado interior.

Además, la exportación, la cual tiene claros beneficios para el país que la origina, en su conjunto es una actividad mimada por las autoridades, que acostumbran fomentar la promoción del comercio exterior focalizándolo como uno de sus principales objetivos. De ahí que la exportación tiende a estar asociada al acceso a subvenciones y ventajas fiscales, por tratarse de una variedad del comercio que mejora la posición de un país en todos los ámbitos, haciendo buena la conocida cita del célebre Benjamin Flanklin, que afirmaba con rotundidad que “ninguna nación jamás fue arruinada por el comercio”. A la vista de lo anterior, se podría entender erróneamente que el comercio exterior carece de dificultades, de ahí que en ningún momento se deba perder consciencia de la verdadera realidad, y es que la exportación tampoco está exenta de inconvenientes. La actividad exportadora requiere de un esfuerzo inicial añadido. Hay que emprender (y aprender) nuevas estrategias comerciales, pero una compañía que no sea emprendedora es una contradicción en sus términos. Pese a todo, convendrá puntualizar que más que inconvenientes, se deberían considerar particularidades, entre las que cabe destacar la indispensable asignación de recursos que es preciso destinar para este cometido, así como también identificar de forma adecuada los diversos riesgos, para poder gestionarlos con eficiencia (logísticos, geográficos, jurídicos, documentales, etc.), aquéllos inherentes al comercio exterior, aunque prácticamente podríamos considerarlos riesgos propios del comercio en sí, por ser cada vez más fina la raya que separa el comercio doméstico del comercio exterior. Pero esto quedará para un posterior análisis. n

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Octavio Doerr Unidad de Servicios de Infraestructura - CEPAL octavio.doerr@cepal.org

viewpoint Por: Octavio Doerr

Colaboración Horizontal en competencia:

El ámbito de las firmas que proveen servicios logísticos a pequeña escala

Si bien la colaboración horizontal es común y arroja excelentes resultados en Europa y Estados Unidos, en América Latina todavía representa un área de oportunidad, la cual debe capitalizarse ante la importancia que los gobiernos están dando a la pequeña y mediana empresa.

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¿En un contexto general, cuál sería a su juicio el aporte que hacen los costos logísticos en América Latina? En breve, los costos logísticos serán un determinante significativo de los costos de la mayoría de los procesos productivos y de comercialización en nuestros países. Sin embargo, un déficit diversificado se observa en la mayoría de los corredores de distribución de la región, como falta de infraestructura y servicios de calidad. CEPAL ha destacado que ello genera sobrecostos y es una seria limitación para el crecimiento de nuestras economías y la competitividad regional, y que estos costos estarían en un rango entre el 18 y el 40 por ciento del PIB, lo que puede constituir hasta más de la mitad del precio de los productos comercializados. Ahí está la importancia de hacer

mejoras sustantivas en la provisión de infraestructura y en los servicios de la logística. Ahora bien, considerando esta importancia, ¿qué deberían hacer los gobiernos de nuestros países para dar suficiente importancia a la logística? Se requieren ciertos cambios de alto nivel desde el punto de vista de los gobiernos, en políticas, diseño institucional y herramientas para una acción efectiva en el sector. El carácter transversal del sector logístico demanda soluciones que integren a los diversos actores y agencias públicas involucradas. Sin embargo, en la mayoría de los casos son los operadores privados -principales actores logísticos-, quienes están advirtiendo sobre los problemas del sector, pero lamentablemente, sin mucho éxito en materia de asegurar una agenda enérgica de políticas públicas en este ámbito.

La concreción de proyectos es muy lenta y no se refleja en innovación ni cambios en los servicios de la logística, ni tampoco en la infraestructura. Es necesario adoptar políticas más radicales para un sector tan transversal como lo son la infraestructura y los servicios de la logística. En este sentido, se requieren políticas y modelos institucionales que atiendan, generen políticas y metas tanto en el nivel estratégico nacional, como en los intereses operativos a nivel local, en un adecuado equilibrio entre partes y diversos intereses. Sin embargo, estas nuevas políticas no estarían completas si no se consideran aquéllas dirigidas a impulsar pequeños pero importantes cambios en la forma de hacer negocios en la industria logística. Hay otros ámbitos en los servicios de la logística con excelentes oportunidades para hacer mejoras que representa una tarea pendiente: también se pueden hacer cambios en los modelos de negocio a pequeña escala en el sector privado, con tremendos beneficios para los actores y usuarios, generando ganancias de eficiencias en los mercados. Permítanme extender este punto. Una de las áreas más importantes en materia de colaboración horizontal es donde vemos un gran campo para generar políticas públicas orientadas a apoyar el mejoramiento de las operaciones de la logística. Es principalmente

en el ámbito de las firmas que proveen servicios logísticos a pequeña escala, donde hay mayor área de oportunidad para hacer mejoras mediante la colaboración entre diversos operadores del mismo sector. Ésta es una industria tremendamente atomizada que puede acceder a muchos beneficios si adopta estrategias de colaboración entre pares. Si bien es desafiante explorar y poner en práctica modelos de colaboración horizontal en el ámbito de las firmas que proveen servicios logísticos a pequeña escala, dada su conformación forjada bajo el esfuerzo individual y/o familiar –como sucede culturalmente en América Latina-, las sinergias de un trabajo colaborativo pueden ser inmensas. Existen problemas de la industria de tremendas ineficiencias, falta de innovación por no tener la oportunidad, problemas de factores de carga, viajes vacíos, baja rentabilidad. Todas estas pérdidas para los operadores logísticos pueden ser solucionados a través de modelos de negocio que permita el acceso a la operación, mercadeo e inversión colaborativa, aportando nuevas tecnologías en sus procesos, economías de escala, y haciendo más competitiva esta industria de p e que ña s y me d ia na s e mpres a s. Esto potenciaría las capacidades de negociación ante grandes clientes y el mejoramiento en la calidad de los servicios, trayendo beneficios a todas las partes. Una solución más

generalizada de este tipo que perneé procesos de cambio en los negocios y servicios de todo un sector de la industria logística puede hacer finalmente más competitiva más de una cadena logística de nuestro comercio exterior con beneficios socioeconómicos importantes. Éste es un nuevo desafío para la industria logística en la región latinoamericana, pues pocas experiencias de este tipo se han visto. En esta tarea, el sector privado juega un rol muy importante, pues éste es el único actor que no puede sustraerse de estos procesos de mejora. Sin embargo, estos enfoques dema nda n u n e xa men deta l lado de las oportunidades de mejoras y de la exploración de las formas de solución para abordar nuevos modelos de negocio que aseguren a todas las partes el debido éxito. El sector privado es el principal interesado y el mayor beneficiado de este tipo de estrategias, y el llamado a hacer el mayor aporte para la investigación y el diseño de soluciones colaborativas entre distintos operadores de la industria. El sector privado debe -y creo que ya en muchos países así lo está haciendo- estar organizado, tener diagnóstico y promover, ante las instancias gubernamentales, políticas de Estado en la materia de manera permanente. El sector privado es el que más inteligencia y conocimiento del negocio puede aportar en este proceso de desarrollo n

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Canal de Panamá

Más preguntas que respuestas A medida que la ampliación del Canal de Panamá se acerca a su fin, las compañías navieras podrían obtener una alternativa interoceánica viable para el transporte de productos de Asia a los puertos de la Costa Este y de la Costa del Golfo de Estados Unidos. ¿Se vislumbra un auge en el horizonte? por Joseph O’Reilly

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o que se va, vuelve. Se trata de un proverbio que refleja con precisión las fluctuaciones de las cadenas de abastecimiento globales. Los ciclos económicos desencadenan cambios en los patrones de contratación a medida que los centros de manufactura nuevos entran en operación y el mercado de consumo crece. Luego está el Canal de Panamá. Como su centenario coincide con la ampliación de un tercer conjunto de esclusas, el Canal está preparado para alquilar una nueva posición a los transportistas del siglo XXI. Lo que se va, vuelve. La inversión y el desarrollo han repuntado en los puertos de las Costas Este y del Golfo de Estados Unidos, en particular en el sureste de Estados Unidos. Los pronosticadores de la industria han sugerido un cambio sutil en el volumen de contenedores de la Costa Este hacia la Coste Oeste de Estados Unidos –ganancias de puntos porcentuales simples que podrían crear un auge en la carga en lugares como Miami, Savannah, Charleston y Norfolk.

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Existe un precedente para este cambio, aunque en gran medida no se ha realizado. Hace una década, después de la huelga portuaria de la Costa Oeste de 2002, la industria comenzó a explorar las rutas de Asia a la Costa Este. En 2005, la creciente congestión en los puertos de la Costa Oeste, combinada con las restricciones en la capacidad en constante crecimiento y la mayor demanda para la predictibilidad de la cadena de abastecimiento, obligó a las navieras internacionales a mantener el rumbo. Si bien puertos como Nueva York/Nueva Jersey y Savannah experimentaron ganancias marcadas, el desajuste radical en el equilibrio del comercio de contenedores de la Costa Este hacia la Costa Oeste que algunos pronosticaron no logró materializarse. Hoy día, la especulación sobre las rutas que salen de la Costa Este se basa en la realidad. Las compañías navieras y los transportistas sin duda obtendrán beneficios económicos cuando los buques más grandes transiten por el Canal. Es probable que ocurra una bifurcación en el uso de activos

a medida que los mega portacontenedores carguen y descarguen en menos puertos, y los buques de abastecimiento pequeños transporten la carga desde los centros de trasbordo. Queda por ver cuántos transportistas marítimos ajustan sus servicios y tarifas en todo el país, ajustes que en última instancia se basarán en si los transportistas logran obtener suficientes ganancias en el costo total de importación durante el tránsito interoceánico hacia la Costa Este en comparación con los diseños tradicionales del istmo intermodal de la Costa Oeste. Si bien las empresas toman sus precauciones cuando consideran cómo prepararse para una sobrecarga en el Canal de Panamá, también les intriga cómo podría desempeñarse este comercio dentro del marco internacional más amplio. Las rutas interoceánicas de la Costa Este proporcionan otra opción viable para transportar el producto hacia Estados Unidos y, hoy por hoy, las compañías navieras nunca tienen demasiadas opciones. Pero el desarrollo en curso en Panamá, un

caso de fusión empresarial para la contratación cercana, y el despertar económico de Sudamérica pueden ser a la larga las fuerzas que inclinen la balanza en una sola dirección, o en ambas.

Circunnavegar la inquietud de la mano de obra La última amenaza de huelga de la A soc iac ión I nter nac iona l de Estibadores (ILA, por sus siglas en inglés) en los puertos de Long Beach y Los Ángeles ha puesto sobre aviso a la industria, si no lo estaba ya. El estancamiento del contrato de verano 2012 de la ILA en los puertos de las Costas Este y del Golfo de Estados Unidos -una resolución que aún está pendiente- obligó a muchos cargadores a planificar los posibles trastornos. Un impor tador con sede en Georgia, por ejemplo, llevó parte de la producción nacional de regreso a China por lo que pudo traer más productos terminados a través de sus instalaciones de la Costa Oeste en lugar de hacerlo por el Puerto de Savannah. Una huelga en los puertos Port Manatee de Florida, el puerto marítimo estadounidense de aguas profundas más cercano al Canal de Panamá, se está ampliando como preparación para el aumento del tráfico de embarcaciones

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de California podría prolongar ese escenario. Relatos parecidos se narran en todo el país como indicio de que la discordia laboral sigue alimentando las máquinas de contingencia. Hay razón para preocuparse. El bloqueo de los puertos de carga de la Costa Oeste en 2002 varó los barcos cargados en el mar por 10 días durante la temporada de embarque de mayor actividad en el año. En ese momento, un consultor fijó el impacto económico total en $5 mil millones de dólares, mientras que las estimaciones más conservadoras lo calcularon en alrededor de $1 mil millones. Hoy día, con la amenaza del abismo fiscal que se avecina, cualquier interrupción del trabajo posterior en los puertos estadounidenses lanzará la economía de por sí inestable en picada. La situación laboral actual demuestra la necesidad de flexibilidad en la contratación y el transporte. Y eso es lo que puso al Canal de Panamá sobre la mesa de debate una década atrás.

“A partir de la huelga portuaria en el año 2002, los transportistas comenzaron a diversificarse hacia otros puertos -y eso mantuvo la tendencia de los últimos 10 años”, comenta David Twist, jefe de investigación de ProLogis, un desarrollador de bienes raíces industriales con sede en San Francisco. “Con el tiempo, más capacidad ha fluido hacia la Costa Este.” A diez años de la crisis, el Canal de Panamá aún se mantiene en el horizonte. Todas las salidas interoceánicas hacia la Costa Este, con el beneficio adicional de la navegación lenta para reducir el costo y el consumo de combustible, plantean un nuevo embrollo. El proyecto de ampliación está creando más bullicio, y plantea más riesgos para la cadena de abastecimiento que en 2002. “Dado que la huelga ocurrió hace una década, la gente se olvida”, advierte José Acosta, vicepresidente de asuntos públicos y estrategia de UPS América Latina. “El cambio del Canal de Panamá no será catastrófico, sino

que será gradual. Las empresas tentarán las aguas para ver cómo funciona, y cómo pueden manejar ese equilibrio en el futuro.” Muchos expertos en logística comparten la opinión de Acosta. La ampliación del Canal de Panamá trae a la mesa el tema de la flexibilidad en materia de capacidad de liberación y mitiga un cuello de botella crítico. De hecho, crea un contrapeso para las estrategias de contratación centradas en la Costa Oeste. Asia en gran medida, y China en específico, tienen influencia en los intereses y recursos de Estados Unidos, ya que muchas empresas hacen inversiones significativas a largo plazo ahí.

Investigar las opciones Aun si lo comparamos con hace 10 años, en la Costa Oeste de América del Norte están surgiendo nuevas opciones de transporte que mitigan las preocupaciones latentes sobre la capacidad y la congestión. El Puerto de Prince Rupert en la Columbia

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Británica, por ejemplo, es el puerto de aguas profundas de Norteamérica más cercano a Asia, y cuenta con conexiones intermodales directas en la parte central de Estados Unidos con el Ferrocarril Nacional Canadiense. En México, los puertos de Lázaro Cárdenas y Manzanillo en la Costa del Pacífico sirven como acceso de puerta trasera al suroeste de Estados Unidos. Incluso el comercio entre la Costa Este de Estados Unidos y Suez ha crecido a medida que la manufactura asiática sigue moviéndose al oeste, y la economía de la India se abre lentamente. Lo que ha cambiado es que los transportistas e importadores estadounidenses están considerando a la cadena de abastecimiento desde el punto de vista de su ventaja estratégica. Están adoptando un enfoque más analítico para la optimización de in-

ventarios y costos, y la simplificación de todo el proceso. “El Canal de Panamá nos da opciones para crear soluciones flexibles”, explica Kim Wertheimer, vicepresidente ejecutivo de desarrollo estratégico para el proveedor de soluciones de logística globales CEVA Logistics. “Los expedidores están preocupados por las interrupciones en el trabajo en la Costa Oeste. Así que estamos trabajando con ellos para evaluar las rutas y la economía actuales con la finalidad de encontrar opciones que les permitan mejorar la rapidez del tiempo de tránsito y la velocidad, los costos totales de importación y la fiabilidad de la cadena de abastecimiento en términos de reducir al mínimo las interrupciones y los tiempos de espera.”

Apoyarse en la flexibilidad de la cadena de abastecimiento Los transportistas están mucho más expuestos al riesgo hoy de lo que es-

La construcción en el tercer conjunto de esclusas en el Canal de Panamá debe terminarse en 2015.

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taban en 2002. En el extremo del latigazo de una recesión económica importante, las empresas no pueden permitirse interrupciones en la cadena de abastecimiento que amenacen las utilidades, en particular durante la lucrativa temporada vacacional. Más revelador es que las empresas han estado funcionando de una manera mucho más esbelta en los últimos años, como consecuencia de la inundación de créditos, los inventarios abultados y las redes fijas que agravaron su vulnerabilidad cuando la recesión recrudeció en 2009. “Aunque las proporciones de los inventarios con respecto a las ventas no señalan esto, la industria está tratando de ser más compleja y mantener menos inventario”, observa David Caines, presidente de Kenco Logistic Services, un 3PL con sede en Chattanooga, Tennesse. “Las empresas son más sensibles a cualquier giro inesperado de la cadena de abastecimiento que cree una secuela más grande.

Preludio a la expansión: Tratado de Libre Comercio Estados Unidos-Panamá El largo drama que rodea el Tratado Promoción Estados Unidos a Panamá cambió de sujeto a dereComercial Estados Unidos-Panamá finalmente llegó chos arancelarios a no sujeto a los mismos”, añade. a un final catártico el 31 de octubre de 2012, cuando, Si bien los TLC con Colombia y Panamá juntos ni después de seis años de negociaciones, el pacto en- siquiera se acercan a la escala y el alcance del pactró en vigor. Para las industrias agrícola y manufac- to de Estados Unidos con Corea, dado el tamaño de turera de Estados Unidos en particular, el tratado de la economía de Corea y su atractivo como mercado libre comercio (TLC) promete aumentar la actividad para los productos estadounidenses, la cohesión cocomercial entre los dos países, y no podría ocurrir en mercial en aumento de América Central y del Sur es un mejor momento, dada la inminente ampliación un buen augurio para el futuro de la actividad estadounidense en la región. del Canal de Panamá. El tratado, que originalmente se negoció en 2006 y “Panamá está rodeado por socios de libre comercio fue ratificado por la Asamblea Nacional de Panamá de Estados Unidos, todo Centroamérica, Colombia y un año después, finalmente fue aprobado por el Perú”, prosigue Fee. “Los intereses de Estados Unidos Congreso en 2011 y luego convertido en ley por el tendrán más facilidades comerciar en esa región debipresidente Obama, junto con los TLC con Colombia do a que los TLC tienden a armonizar algunas normas y Corea. Gran parte de la demora se atribuyó a re-ne- comerciales entre todos los socios de Estados Unidos.” gociación de Estados Unidos de los puntos más finos La armonización del comercio entre los países latipara obtener el consentimiento del Congreso, y que noamericanos siempre ha sido un punto clave para el Panamá limó los detalles con respecto a los derechos desarrollo económico. Las normas transfronterizas de propiedad intelectual y los contingentes arancela- de transporte de carga son muy nebulosas y restricrios. Pero las empresas estadounidenses se vieron más tivas, frustran los planes mejor trazados para el creafectadas por estas paradas y arranques recurrentes, cimiento del comercio intrarregional. Las mejores siadvierte Jon Fee, socio del bufete de abogados Alston nergias con los socios comerciales de Estados Unidos y la continuación directa de la inversión extranjera & Bird, con sede en Washington. “Los productos procedentes de Panamá ya llegan estadounidense sólo ayudarán a normalizar la polítia Estados Unidos libres de impuestos bajo la Ley de ca de regulación a través de las fronteras y a mejorar las redes de transporte Recuperación Económica y distribución. de la Cuenca del Caribe C on la a mpl iac ión de 1983”, explica Fee. del Canal de Panamá “Lo que realmente ima tres años de distanportaba eran las exportacia, y Panamá cavando ciones de Estados Unidos A la fecha, Estados Unidos tiene tratados y acuerdos sus propios cimientos a Panamá. En Estados de libre comercio vigentes con los siguientes 20 países de todo el mundo. como un centro de loUnidos las empresas esgística del Continente taban impacientes por El Salvador, n Australia n TLCAN Americano, la constratar de conseguir acGuatemala, (Canadá n Bahrain Honduras y México) t r ucc ión de nuevas ceso libre de aranceles n Chile y Nicaragua) plataformas de negoa los mercados agrícola n Omán cios para participar de y de bienes de consumo n Colombia n Israel n Panamá una manera más fluida en Panamá. n DR-CAFTA n Jordania n Perú tendrá un impacto po“El día que el acuerdo (Costa Rica, n Corea sitivo en el crecimiento entró en vigor, el 87 por República n Singapur Dominicana, n Marruecos de Estados Unidos en la ciento de los bienes de región. consumo exportados de

Dispuesto a hacer negocios

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Prince Rupert 4

Canada

Vancouver

Seattle 12 Toronto

United States 5

Oakland

New York 3

Chicago 5

Norfolk Los Angeles/Long Beach

Dallas

13 14

Mexico

Atlanta 8

Houston

Savannah

Lázaro Cárdenas Shanghai

China Panama

Opciones de rutas norteamericanas

Tráfico en los puertos (TEU, 2008)

Cuando la ampliación del Canal de Panamá inicie sus operaciones en 2015, los transportistas que mueven carga de Asia a Norteamérica tendrán que considerar detenidamente la eficiencia de traer los productos a través de los distintos puertos de la Costa Este y Oeste. Aquí, por ejemplo, se proporcionan los tiempos de tránsito estimados (en días) desde Shanghai a diversos destinos en Norteamérica.

Más de 2.5 millones

Fuente: Adaptado del seminario Tendencias de la Cadena de Abastecimiento Global y el Impacto de los Mercados de Distribución en Norteamérica, por G. Armold (2009), Seminario Talking Freight, Departamento de Transporte de Estados Unidos —Administración Federal de Autopistas.

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Charleston

1 millón a 2.5 millones 0.5 millones a 1 millón Menos de 0.5 millones 00

Días en tránsito

“Las compañías ven la ampliación del Canal de Panamá como una oportunidad para añadir nuevos elementos en sus estudios de optimización de redes, factores que no habían considerado antes”, añade. “Es parte de la conversación, ya que las empresas esperan de tres a cinco años y planifican lo que harán con sus redes. Pero no veo que muchos ejerzan presión para ser los primeros de la fila.” Kenco aseguró hace poco su primer contrato para un sitio nuevo relacionado con los puertos en Savannah para un fabricante chino. El cliente está tomando un enfoque de tres puntas respecto a la manera de traer el producto a Estados Unidos, con la indicación de que Los Ángeles, Savannah y Nueva York/Nueva Jersey sean los puertos de entrada. Su intención es servir a esos mercados directamente desde esos puertos. Si bien Kenco no ha visto un cambio notable orientado a los puertos entre sus clientes, los cargadores están a favor de las instalaciones más

pequeñas en más lugares. “Una empresa puede especificar que no quiere sólo una presencia de este a oeste, una red de dos nodos”, agrega Caine. “Es posible que quiera una red de cinco nodos con una huella más pequeña en cada ciudad. Esa es la tendencia.” Aun cuando Caines cita al fabricante chino como un ejemplo clásico de lo que las empresas podrían hacer, no espera una oleada. Los cargadores están explorando todas sus opciones. Ya sea que estén transportando mercancía a través del Canal de Panamá y saliendo por la Costa Este, o transitando por Prince Rupert y utilizando el istmo intermodal para tener acceso a los mercados del medio oeste, las empresas quieren tener agilidad e identificar posiciones secundarias y terciarias para el flujo del producto. Esa es también la razón por la que Wertheimer considera que los cargadores recurrirán a opciones interoceánicas a través del Canal de Panamá como una cuestión de contingencia, en vez de un equilibrio permanente

entre la Costa Este y la Costa Oeste. El costo sigue siendo el componente más crítico de cualquier decisión de contratación, sobre todo para los comercios de materias primas, donde los márgenes han sido muy estrechos en los últimos años. Cuando la ampliación del Canal de Panamá entre en operación, las empresas navieras tendrán que sopesar los aspectos económicos del servicio en los puertos de las Costas Este y Oeste, y los cargadores tendrán que seguir su ejemplo. “Por lo general, el tránsito marítimo entre Asia y la Costa Oeste de Estados Unidos tarda alrededor de 12 días”, asegura Wertheimer. “El transporte intermodal añade otros cinco a ocho días a la Costa Este o Sudeste, por lo que el tiempo de tránsito es de 18 días en promedio. Toma más de 24 días atravesar el Canal de Panamá. Eso hace una gran diferencia en las consecuencias financieras y de inventario. Y la infraestructura intermodal de la Costa Oeste está bien desarrollada en comparación.”

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LINEA NAVIERA

SERVICIO

RUTA

WCCA

Los Ángeles – Ensenada – Manzanillo - Lázaro Cárdenas – Puerto Quetzal – Acajutla – Corinto – Balboa - Caldera – Acajutla - Puerto Quetzal – Lázaro Cárdenas – Manzanillo – Los Ángeles.

AC2

Balboa - Nansha - Hong Kong - Yantian - Ningbo - Shanghái - Lázaro Cárdenas – Balboa.

AC3

Balboa – Buenaventura - Callao – Iquique – San Antonio – San Vicente – Callao - Balboa - Lázaro Cárdenas – Qingdao – Busan – Kwangyang –Yokohama – Lázaro Cárdenas – Balboa.

MAERSK LINE

APL

HAPAG-LLOYD

WCX

Lázaro Cárdenas - La Unión – Caldera – Balboa - Puerto Quetzal - Lázaro Cárdenas.

MAX

Ningbo – Yangshan - Busan -Yokohama – Ensenada – Manzanillo - Lázaro Cárdenas.

PS2

Xiamen- Chiwan - Hong Kong –Yantian - Kaohsiung – Oakland - San Pedro-Manzanillo - Lázaro Cárdenas.

MCX

Lázaro Cárdenas - Acajutla - Puerto Quetzal - Lázaro Cárdenas.

AME 1

Lázaro Cárdenas - Manzanillo - Yokohama - Ningbo - Shanghái - Busan.

AME 2

Lázaro Cárdenas - Los Ángeles - Yokohama - Kaohsiung - Chiwan - Hong-Kong - Yantian.

ANDEX SLING 2

Xingang – Quingdao – Busan – Shanghái –Ningbo – Xiamen – Hong Kong - Chiwan – Busan – Manzanillo – Lázaro Cárdenas – Buenaventura – Balboa - Lázaro Cárdenas – Manzanillo – Xingang.

TIKAL

Lázaro Cárdenas - Puerto Quetzal – Acajutla – Corinto – Puerto Caldera – Puerto Quetzal – Lázaro Cárdenas.

ASPA SLING 1

Keelung - Hong-Kong – Shekou – Xiamen – Ningbo – Shanghái – Busan– Manzanillo Lázaro Cárdenas – Callao – Iquique - Puerto Angamos - Valparaíso – Keelung.

WAMS PACE

Cartagena – Puerto Quetzal – Lázaro Cárdenas – Manzanillo - Oakland– Los Ángeles – Manzanillo – Puerto Quetzal – Cartagena.

WECA SLING 1

Lázaro Cárdenas - La Unión – Caldera – Balboa - Puerto Quetzal - Lázaro Cárdenas.

TIKAL

Lázaro Cárdenas – Puerto Quetzal – Acajutla – Corinto – Puerto Caldera – Puerto Quetzal – Lázaro Cárdenas.

ACSA 3

Xingang – Qingdao – Busan – Shanghai – Ningbo – Xiamen – Hong Kong – Chiwan – Busan – Manzanillo – Lázaro Cárdenas – Buenaventura – Balboa - Lázaro Cárdenas – Manzanillo – Xingang.

ALPACA

WCCA

WCX

Cartagena – Puerto Quetzal – Lázaro Cárdenas – Manzanillo - Oakland– Los Ángeles – Manzanillo – Puerto Quetzal – Cartagena.

NAX

Keelung - Hong-Kong – Shekou – Xiamen – Ningbo – Shanghái – Busan– Manzanillo Lázaro Cárdenas – Callao – Iquique - Puerto Angamos - Valparaíso – Keelung.

ACSA

ACSA 4

Keelung - Hong-Kong – Shekou – Xiamen – Ningbo – Shanghái – Busan– Manzanillo - Lázaro Cárdenas – Callao – Iquique - Puerto Angamos - Valparaíso – Keelung.

COSCO

AWE 2

Qingdao – Shanghai – Ningbo – Yokohama – Lázaro Cárdenas – Canal de Panamá - New York – Boston – Norfolk.

WAN HAI LINES LTD

WSA

Kaohsiung – Shekou – Hong Kong – Ningbo – Shanghái – Manzanillo – Lázaro Cárdenas – Puerto Quetzal Buenaventura – Guayaquil – Callao – Manzanillo – Kaohsiung.

HMM

NP2

Keelung - Hong-Kong – Shekou – Xiamen – Ningbo – Shanghái – Busan– Manzanillo Lázaro Cárdenas – Callao – Iquique - Puerto Angamos - Valparaíso – Keelung.

HANJIN SHIPPING

LW1

Keelung - Hong-Kong – Shekou – Xiamen – Ningbo – Shanghái – Busan– Manzanillo Lázaro Cárdenas – Callao – Iquique - Puerto Angamos - Valparaíso – Keelung.

CSAV

HAMBURG SÜD

CMA CGM

MSC

CCNI

CIS

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Más confiabilidad y escalabilidad Si los transportistas buscan un equilibrio en el abastecimiento o simplemente crean otra contingencia de transporte al explorar las rutas del Canal de Panamá puede ser una cuestión de semántica. De cualquier forma, la adición de más fiabilidad y escalabilidad a las redes mundiales es obligatoria. Algunas empresas están buscando nuevos mercados globales donde puedan contratar y vender, mientras que al mismo tiempo producen solapamientos y redundancias en sus cadenas de abastecimiento. Esto coloca una carga equitativa en las redes nacionales para ser flexibles con el cambio de los centros de abastecimiento. Lo contrario también es cierto. Las empresas que han añadido escalabilidad a sus redes nacionales en Estados Unidos, ya sea a través de varios puertos de entrada, sociedades con 3PL impulsadas por variables económicas o activos fijos en lugares estratégicos, tienen más libertad para adaptar sus actividades de contratación de productos y servicios. Acosta, al igual que otros, dice que la naturaleza humana dictará cómo las empresas reaccionan a la ampliación del Canal de Panamá. “A la gente le gusta la familiaridad, por lo que no va a saltar por un precipicio”, asegura. “Pero una vez que el Canal de Panamá se inaugure, alguien aprovechará esa idea. Si contribuye a su margen de utilidades, entonces otros le seguirán. Podría haber un aumento incremental, por lo que las empresas buscarán un equilibrio en algún punto en el medio.” Las empresas que están pensando en el Canal de Panamá en la actualidad están mirando de manera inevitable el estado futuro de su cadena de abastecimiento, quizá dando prioridad a la inversión en el Sureste para aprovechar una base de consumo de rápido crecimiento o el servicio como un peldaño en el mercado latinoamericano. A la larga, el potencial real del Canal de Panamá puede estar menos relacionado con el Canal mismo que con Panamá.

El Singapur de Latinoamérica Por más que las fuentes de la industria siguen siendo precavidas en su

evaluación del efecto que el Canal de Panamá tendrá en los patrones de distribución estadounidenses en el futuro, tienen menos reservas en cuanto a las perspectivas de Panamá. “El presidente Ricardo Martinelli y otros tienen una visión de lo que se debe hacer en Panamá, y no se trata sólo del Canal”, señala Acosta. “Quieren transformar a Panamá en algo parecido a lo que Singapur se ha convertido para Asia. Su ubicación estratégica en la región será importante en términos de mejora del Canal y convertirá al país en un centro logístico.” Acosta, quien se ha reunido con el presidente Martinelli y el presidente de Colombia Juan Manuel Santos para discutir las funciones de sus respectivos países en la facilitación del comercio en toda la región, se muestra optimista sobre el potencial de Panamá como un centro de redistribución importante. Los líderes tienen un plan de infraestructura implementado para la mejora de los puertos, aeropuertos, las redes de carreteras y la tecnología. Todos estos factores se vinculan al objetivo de hacer realidad esta visión de un centro. S i b i e n l a t r a n s f o r m a c ió n de Pa na má en el Si ngapu r de Latinoamérica puede estirar el reino de lo posible, dada la combinación única de los negocios y la disciplina cultural de la ciudad-estado, la ambición es sorprendente, si no contagiosa. Enmarca a Panamá en un contexto muy diferente: como un pivote global, no simplemente un conducto para el comercio. Este podría ser el catalizador que da un enfoque diferente a la visión que tienen las compañías estadounidenses sobre el negocio del Canal de Panamá. Aun cuando en la última década los negocios en alta mar se han centrado principalmente en el diferencial de costos de mano de obra de Asia, esa dinámica está cambiando. Los salarios de China han aumentado. Los transportistas estadounidenses están mirando más de cerca los costos totales de importación y las oportunidades de contratación cercana que reducen los gastos de transpor-

te y aumentan la rapidez de llegada al mercado. La posibilidad de mantener el inventario en Panamá para la redistribución -o cualquier otra actividad de valor añadido de manufactura o logística por contrato - presenta una nueva dinámica que afecta a la estrategia de contratación, la utilización de modos de transporte y la alineación de la red de CD. “Si se incluye a Panamá en la ecuación, se tiene que pensar en la administración de inventarios y el costo total de la logística”, explica Acosta. “Esto pone un mayor énfasis en el resto de la cadena de abastecimiento -lo que las empresas hacen con la tecnología para la administración de inventarios, las estrategias justo a tiempo, las inversiones inmobiliarias y los costos administrativos, entre otras consideraciones.”

Territorio conocido Otros beneficios para operar en Panamá son su economía basada en dólares y el amplio uso del inglés. Ambos son consecuencia de más de 80 años de ocupación de Estados Unidos en la zona del Canal. “Panamá es conocido”, expo ne Acosta. “Proporciona un nivel de confort para que la gente de negocios busque continuidad para invertir. Eso fomenta la inversión extranjera directa de Estados Unidos y crea un pivote para penetrar en los mercados sudamericanos.” Wertheimer también ha visto un aumento en las discusiones acerca de Panamá como un punto de distribución, sobre todo en lo que respecta a proporcionar acceso directo desde Asia y Norteamérica a Sudamérica. “CEVA suele traer los contenedores a través de la Costa Oeste hacia Miami, luego los redistribuye desde Miami hacia América Latina”, explica. “En Panamá existe la necesidad de continuar el desarrollo de la infraestructura, así como los servicios de las compañías marítimas y aéreas que podrían soportar este crecimiento.” Ahora que el tan esperado Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Panamá por fin ha entrado en vigor (vea el recuadro, página 60),

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un incentivo incluso mayor argumenta a favor de la inversión de Estados Unidos en Panamá. El tratado, que elimina la mayoría de las barreras al comercio entre Estados Unidos y Panamá, y beneficiará en gran medida a los consumidores y los fabricantes estadounidenses por igual, se firmó después del pacto comercial entre Estados Unidos y Colombia, que entró en vigor en mayo de 2012. Se está generando un impulso en Centroamérica y América del Sur, que sin duda mantendrá a las empresas estadounidenses sintonizadas en los desarrollos cambiantes.

Vientos de cambio El cambio es la palabra operativa. Hay tanta variabilidad en la cadena de abastecimiento actual que las empresas se ven obligadas a mantener sus opciones abiertas. Arranques y paradas económicas en el país y en el extranjero están cambiando rápidamente la dinámica de la oferta y la demanda. La fluctuación de los precios del combustible sigue siendo una preocupación. Una serie de desastres naturales, además de los conflictos laborales recurrentes, ha dado mayor importancia a la evaluación y la administración de riesgos. De la misma manera que la seguridad se convirtió en una parte de los procedimientos operativos estándar después de los ataques del 11 de septiembre, la planificación de contingencia es ahora una expectativa de la “nueva normalidad”.

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El impacto que la ampliación del Canal de Panamá tendrá en las estrategias de contratación y transporte de Estados Unidos y en la alineación de la distribución es intrascendente en la actualidad. Por innumerables razones, las empresas de éxito están añadiendo flexibilidad a sus redes de Estados Unidos para que puedan responder a los cambios en la oferta y la demanda de la forma más económica y eficiente posible. Esto los prepara para explorar nuevos mercados en Estados Unidos y América Latina si el caso de negocios apoya la inversión. La tendencia a la subcontratación del transporte y la logística no harán sino crecer. Y tal vez más que en años anteriores, la decisión no está exclusivamente vinculada a la economía. Por el contrario, el incentivo para trabajar más de cerca con los proveedores de logística terceros, transitarios, transportistas e intermediarios, e invertir en tecnología, también se basa en la necesidad de una flexibilidad de costos variables, la agilidad del mercado, la capacidad de respuesta de la demanda y la aversión al riesgo. “Las empresas que operan en un CD y ponen las instalaciones se están atando a una infraestructura inflexible para sus necesidades de logística”, afirma Acosta. “No se pueden ajustar los costos fijos si la demanda cambia. Las empresas tienen que ser expertas en hacer crecer y reducir la demanda,

y poder manejar los costos variables a una tasa mayor que antes para que puedan escalar las operaciones según sea necesario.” Esa sensibilidad es verdad ahora, y probablemente seguirá siendo relevante en tres años, cuando la ampliación del Canal de Panamá esté terminada. Por lo menos la especulación en curso acerca de la eficacia de las rutas interoceánicas hacia la Costa Este de Estados Unidos presenta a los cargadores una plataforma para reevaluar sus redes de la cadena de abastecimiento.

Predecir lo impredecible En la actualidad, la expansión del Canal de Panamá plantea más preguntas que respuestas. Sin embargo, dada la situación económica actual, los transportistas no son ajenos a la previsión de lo impredecible. Si el potencial de desarrollo de Panamá como un centro de distribución en el Continente Americano se materializa como algunos sugieren, podría ser el cambio de juego que redefine completamente la forma en que las empresas buscan oportunidades en Sudamérica y otros lugares. Y podría ser el detonante que garantiza una atención más fija en el tránsito por el Canal de Panamá, y tal vez un paradigma de contratación de las Costas Este y Oeste más equilibrado. Lo que se va puede regresar, y quedarse. n

research Por: Howard De la Fuente, Marcela Narváez, Guido Ruíz y Laura Samaniego ITESM

Medición del desempeño logístico: factores críticos de éxito

De acuerdo al estudio realizado por Georgia Institute of Technology, tan solo el 30% de los almacenes en Estados Unidos son eficientes. Coincidentemente, el mismo porcentaje es el que tiene implementado un sistema WMS. Si su empresa aún no cuenta con uno, no lo piense más, de ello dependerá que su empresa sobreviva o desaparezca.

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a logística, de acuerdo a Mentzer, Stank, y Esper (2010) es aquella parte de la cadena de suministro que planea, implementa y controla de manera eficiente y efectiva el flujo y el almacenaje de bienes, servicios e información relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo, para cumplir con los requerimientos del cliente. Ya que la logística está a lo largo del proceso de un producto o servicio (Figura 1) es importante saberla medir; es por ello que uno de los principales retos de las empresas es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión logística, pues es necesario que estos indicadores reflejen un resultado real, útil y fácil de interpretar para poder tomar decisiones en consecuencia (Chopra y Meindl, 2010). De acuerdo a Krauth, Moonen, Popova, y Schut (2005), los indicadores clave de desempeño se utilizan para evaluar el rendimiento pasado de una empresa: hacer posible la comparación del rendimiento con anteriores períodos de medición,

o normas de la industria o de los competidores incluso individuales. Edmons (2000) y Douglas (2011) coinciden en que la correcta administración del desempeño logístico impacta signif icativamente en la economía de la organización; cada vez es más frecuente encontrar a expertos en administración y medición logística alrededor de las mesas de conferencias de los corporativos, pues los indicadores logísticos deberán estar relacionados con las estrategias de las organizaciones. Con más tecnologías de información involucradas en las empresas, Akyuz y Erkan (2010) plantean que ha iniciado una nueva era en la medición del desempeño logístico. Ahora, la colaboración y más cercana relación con proveedores, la constante retroalimentación por parte de los clientes, la agilidad y flexibilidad de los sistemas de comunicación, así como el factor humano, organizacional y el aumento en servicios subcontratados, son algunas características que describen

las actuales medidas de desempeño logístico que empresas exitosas utilizan; sin dejar de lado el tan importante balance con la administración gerencial que ha sido la base fundamental de los sistemas de administración del desempeño. En la tabla 1 se muestra la comparación entre los indicadores de desempeños logísticos tradicionales y los innovadores propuesta por McCormack, Ladeira, y Oliviera (2008), cabe destacar que los autores señalan que las organizaciones con un sistema de medición del desempeño logístico más sólido son aquéllas que utilizan indicadores innovadores y que están alineadas con sus estrategias corporativas.

Objetivos de la evaluación de desempeño logístico La evaluación de desempeño busca conocer cuál es el nivel de eficiencia y cómo lograr el más alto rendimiento de la cadena de suministro. En términos generales, la necesidad de medir el desempeño de los elementos que conforman la cadena de suministro, tiene el propósito de: n Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. n Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales. n Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado. n Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. n Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. n Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking).

Tabla 1. Comparación entre los indicadores de desempeño logístico tradicionales y los innovadores

Indicadores de desempeño tradicionales

Indicadores de desempeño innovadoras

Basadas en costo/eficiencia

Basadas en el valor

Comercio entre los involucrados

Involucrados compatibles

Orientado a las ganancias

Orientado al cliente

Orientado a corto plazo

Orientado a largo plazo

Prevalecen indicadores individuales

Prevalecen indicadores por equipo

Prevalecen indicadores funcionales

Prevalecen indicadores transversales

Comparado con lo estándar

Monitoreo de las mejoras

Dirigido a la evaluación

Dirigido a la evaluación y la participación McCormack et al. (2008)

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research Los componentes que deben ser medidos, son aquéllos que sean clave en los procesos de la compañía; sin embargo, es común encontrar empresas con sistemas de evaluación de su eficiencia individual, sin considerar el desempeño de su contraparte en la

Servicio al cliente

• Porcentaje de errores en pedidos de cliente • Tiempo de procesado de pedidos de cliente • Pedidos de cliente procesados por persona • Entregas completas y a tiempo • Calidad de entrega en recepción

Servicio de proveedores

• Porcentaje de errores de pedidos a proveedor • Tiempo de procesado de pedidos a proveedor • Pedidos a proveedor procesados por persona • Entregas completas y a tiempo • Calidad de entrega en recepción

Gestión de inventarios

• Nivel de servicio • Exactitud de pronóstico • Rotación de inventario

Transporte y Distribución

• Porcentaje de utilización de la flota • Tiempo de descarga

Almacenamiento

Logística inversa

cadena de suministro (proveedores y clientes). Este error nos lleva a juzgar la actuación de la empresa en términos financieros, tales como: costos unitarios de producción, transporte, inventarios y almacenaje. La alta dirección debe generar un ambiente

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integral entre las diferentes funciones de la empresa, sin dejar de estimular el compromiso por defender sus intereses locales. Esto es necesario para conseguir un máximo provecho en tanto a eficiencia y eficacia.

Implementación de un sistema de medición logístico Mora García (2008) señala que sólo se deben desa r rolla r ind icadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa. En la figura 2 se detallan los pasos para el proceso de implementación de un adecuado sistema de medición logístico. La implementación de un sistema de medición para el desempeño de la cadena de suministro trae consigo barreras que comúnmente dificultan el monitoreo de la organización y no permite una toma de decisiones ágil y confiable. Gunasekaran et al. (2004) y Gunasekaran y Kobu (2007), mencionan algunos retos que se deben superar para validar un sistema de indicadores: n Inconsistencias e información incompleta en la medición del desempeño. n Indicadores no representan un conjunto de medidas financieras y no financieras en un marco balanceado. n Tener un gran número de indicadores, haciendo difícil identificar los críticos entre los triviales. n No hay conexión entre la estrategia y las medidas. n Tener un enfoque sesgado en los indicadores financieros. n Ser demasiado introspectivo.

• Porcentaje de exactitud de inventarios • Unidades movidas por hora y hombre • Porcentaje de utilización de la capacidad del almacén • Unidades picking por hora • Porcentaje de error de picking de materiales

Indicadores fundamentales en la Medición del Desempeño Logístico

• Porcentaje de producto no reutilizable devuelto • Porcentaje de embalajes recogidos • Porcentaje de embalajes reciclados • Costo de la logística inversa

Los indicadores logísticos, de acuerdo a Mora García (2008), son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso, incluyen los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, dis-

research tribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios de negocios. Las características de los indicadores logísticos deben ser: n Cuantificables: Debe ser expresado en números o porcentajes y su resultado obedece a la utilización de cifras concretas. n Consistentes: un indicador siempre debe generarse utilizando la misma fór mula y la misma información para que pueda ser comparable en el tiempo. n Agregables: Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios prestados. n Comparables: Deben ser diseñados tomando datos iguales con el ánimo de poder compararse con similares indicadores de similares industrias. Un e j e m p l o q u e m e n c i o n a n K rauth, Moonen, Popova y Schut (2005) es UPS, el ejecutivo Peter Bromley en 2001 enlistó los cinco grandes indicadores clave de rendimiento importantes para la logística de UPS: recibir a tiempo, tiempo de envió y entrega, precisión de los pedidos, precisión del inventario y el tiempo del ciclo. En la figura 2 se muestran algunos indicadores fundamentales en la medición del desempeño logístico. En consecuencia, cualquier sistema log íst ico debe opt i m i z a r y orientar sus decisiones hacia los indicadores, pues esto ofrece una visión clara de los factores que impulsan las operaciones logísticas con los objetivos de planificación adecuados.

Empresas con modelos logísticos exitosos En la figura 3 se detallan ejemplos de 4 organizaciones que se distinguen por su exitoso modelo de medición logístico: Walmart, Mc Master Carr, Dell y HP. Walmart provee una gran disponibilidad y variedad de productos a bajo precio, su logística permite remplazar

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los faltantes de un día a otro; son los cercanos centros de distribución en localidades estratégicas y su minucioso control lo que hace que esto suceda, generando en sus clientes un sentimiento de confianza y lealtad. Si comparamos lo anterior con los indicadores de desempeño (tabla 2) vemos que el principal indicador que utilizan es el de Transporte y Distribución, ya que su logística le permite remplazar su producto faltante en 24 horas. McMaster Carr ofrece diferentes productos en el área de mantenimiento y reparación, adicional al precio bajo que ofrecen, su responsabilidad y calidad en el servicio es lo que los distingue, haciendo entregas inmediatas al momento de recibir el pedido por parte de sus clientes. Su estricto seguimiento en la medición logística hace esto posible. McMaster utiliza el indicador de Servicio a Cliente para la medición de su desempeño logístico, ya que sus entregas de pedido lo realizan poco tiempo después que el cliente lo solicita. Comparando la logística de Dell

y HP podemos encontrar diferencias notables. Dell trabaja bajo el modelo build-to-order, mientras que HP vende a través de retails. Dell se enfoca en la personalización y variedad de computadoras, con un tiempo de espera que ronda los 10 días; mientras que HP cuenta con capacidad de compra inmediata en tiendas, pero limitada variedad; ambos manejan sistemas de medición logísticos de acuerdo a las características de su modelo que monitorean bajo ciertos indicadores estratégicos y determinantes para la toma de decisiones de sus líderes. Tanto Dell como HP tienen en sus procesos logísticos indicadores fundamentales. En Dell, el indicador que utilizan para la medición de su desempeño logístico es Servicio al Proveedor, ya que mantienen una cercana relación con ellos, he ahí el éxito de su modelo. Por otro lado, un indicador de desempeño logístico fundamental en HP es Almacenamiento, ya que mantienen en sus tiendas un inventario disponible para cuando el cliente llega a hacer su compra.

Mejora continua en gestión logística Como se observó en la figura 2, la mejora continua debe formar parte del indicador logístico como parte del proceso de implementación del sistema de medición. Esto es debido a que el establecimiento de indicadores, no termina en la definición de ellos, sino en la innovación de la métrica como tal, y la continua mejora del desempeño evaluado. De acuerdo a Schragenheim, Dettmer y Patterson (20 09) es v iable complementar o alinear filosofías con las diferentes técnicas de gestión que manejen las empresas, de este modo se tiene un soporte en el proceso de mejora continua. A continuación se presentan algunas herramientas de mejora.

Teoría de las Restricciones La teoría de las restricciones busca la mejora continua, acabando con las limitaciones que se presenten en toda la cadena de suministro y que impiden ganar más dinero, hoy y siempre. Comúnmente, el efectivo es la restricción. El problema más com-

plejo de una red de distribución, es el cómo explotar el efectivo disponible. La mejor forma de explotarlo es con las vueltas de inventario (la relación entre las ventas anuales y costo del inventario promedio). Si la rotación del inventario se duplica -suponiendo que la fábrica mantiene la misma cantidad de inventario-, significa que se duplicaron las ventas, y por lo tanto el throughput. Para detectar ágilmente el deterioro de cualquier indicador dentro de la cadena de suministro, esta metodología propone dos indicadores claves. Los procesos aguas arriba deben asegurar la disponibilidad de material requerido por los eslabones inferiores inmediatos; a su vez, los procesos aguas abajo tienen mucho que ver con el flujo del inventario a través de ellos.

throughput value days. Este indicador, en unidades monetarias, se obtiene al multiplicar el throughput de cada item por el consumo promedio diario de item; y luego, por el número de días en que dicho item estuvo stock out o en la zona roja del amortiguador. Una evaluación del rendimiento perdido nos permite reconocer rápidamente cuando el desempeño de un proveedor empieza a fallar. Desempeño de procesos ag uas abajo (Downstream performance) TOC provee un indicador más revelador: inventory value days (IVD). Este indicador considera la inversión del inventario utilizado para sostener la tasa de ventas deseada por la cadena de suministro. De esta manera, es capaz de identificar el inventario que se encuentra sin rotación por un largo tiempo y no aporta a las ventas. Si calculamos el costo de la materia prima del producto terminado que se enc uentra atrapado desde la bodega principal de una fábrica hasta el minorista - considerando estrictamente los días acumulados que lleva el producto sin ser vendido-, obtendremos una cantidad expresada en dólares de inventario para un día. Cuando un producto permanece mucho tiempo en algún eslabón de la parte final de la cadena de suministro, este indicador se infla rápidamente. En este caso, si dicha información hubiera sido revelada 15 días antes, se habrían iniciado esfuerzos de ventas o incluso se habría tomado la decisión de suspender momentáneamente la producción del artículo. La ventaja competitiva que se ofrece a la cadena de suministro es lo suficientemente grande como para justificar la inclusión de estos indicadores en el sistema de medición de desempeño.

Desempeño de procesos aguas arriba (Upstream performance)

SCOR

Una buena métrica para detectar un problema potencial, en esta parte de la cadena, es la pérdida del rendimiento, que se calcula a través del

Otra herramienta de mejora continua es el SCOR, que de acuerdo a Y.C. Wang, Chan y Pauleen (2010), el modelo de Supply-Chain Operations

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research

Reference (SCOR), se basa en los conceptos de reingeniería de procesos, la medición del desempeño y la gestión de la logística. Se integran estas técnicas en un marco configurable y transversal que consiste en elementos de los procesos de negocio, métricas, las mejores prácticas y las acciones sugeridas, todo lo cual puede ser utilizado como un lenguaje común para describir las cadenas de suministro y la comunicación entre ellas. La implementación del SCOR en la cadena de suministro se ha hecho un modelo referencia que nos muestra cómo los procesos de la cadena suministro pueden ser integrados y forman la base para mejorar el diseño de dichos procesos. Más importante aún, el modelo puede activar y promover la colaboración; la inconsistencia entre los miembros de una cadena de suministro, por ejemplo, puede ser resuelta a través del modelo de referencia normalizado, y por lo tanto el tiempo de ciclo de desarrollo del producto podría reducirse. Por su parte, Lockamy III y McCormacck (2004), mencionan que la implementación del SCOR incrementa la efectividad de la cadena de suministro y proporciona un enfoque basado en los procesos de la cadena de suministro.

Conclusiones ¿Cuáles son los beneficios de tener implementado un sistema de medición de desempeño logístico, además de ser capaz de visualizar el estado de toda la cadena de suministro en menos tiempo que el habitual? Podemos distribuir los beneficios en tres niveles. Para la alta dirección, la toma de decisiones acertadas en cuestión de largas horas, quedará en el pasado. El

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cliente disfrutará de un alto nivel de servicio, debido a la relación ganarganar con la empresa, que busca mejorar indicadores alineados. Y por último, los departamentos dejarán de preocuparse por indicadores locales con impactos irrelevantes en las utilidades, y tendrán suficiente tiempo para tomar decisiones de impacto global. ¿Ya pensó en sus indicadores logísticos? Ahora, ¡impleméntelos en su empresa! n Bibliografía Akyuz, G. A., y Erkan, T. E. (2010). Supply chain performance measurement: a literature review. International Journal of Production Research , 48 (17), 5137-5155. Béltran, J., Rivas, M. A., y Muñuzuri, J. (2007). Sistemas de gestión logística: un enfoque para la evaluación, integración y mejora de los procesos logísticos. Chopra, S., y Meindl, P. (2010). Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation (4th ed.). New Jersey: Pearson. Competitividad y Estrategias de Cadena de Suministro. (2010, Diciembre). Retrieved Noviembre 2012, from Supply Chain Web: http:// supplychainw.blogspot.mx Douglas, M. (2011). The Rise of the Supply Chain Executive. Inbound Logistics , 31 (10), 49-54. Edmonds, D. (2000). Supply Chain Revolution Is In Your Hands. Inbound Logistics , 45-49. Gunasekaran, A., et al., 2004. A framework for

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La logística de alimentos aprovecha las

SOLUCIONES

de tecnología La tecnología inteligente ayuda a los transportistas de la cadena fría a evitar el desperdicio y las pérdidas. por Marty Weil

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esde el momento en que se cosechan los alimentos, existe el riesgo de contaminación en todas las fases desde la granja hasta el tenedor. El lavado y la limpieza de los productos parece un paso seguro, pero no lo es si el proceso incluye agua contaminada. Los equipos insalubres de envasado, manipulación y transporte representan f uentes de contaminación adicionales. Algunos productos alimenticios están en mayor riesgo que otros. “Los melones tuvieron un mal año en 2012”, observa Kevin Payne, director senior de Intelleflex, un proveedor global de soluciones de visibilidad de datos bajo demanda con sede en Santa Clara, California. En agosto de 2012, un brote de salmonela atribuido a los melones infectó a 178 personas, de las cuales 62 fueron hospitalizadas y dos murieron, según los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades. “Una serie de variables afectan la manipulación de alimentos segura durante el transporte del campo a la mesa, y todas son difíciles de controlar”, explica Payne. “Casi todos los alimentos tienen un cierto nivel de bacterias. Es imposible eliminarlas todas, y el melón es particularmente difícil debido a la naturaleza de su cáscara. No obstante, si el producto se almacena y administra correctamente a lo largo de la cadena fría, casi se puede eliminar el riesgo de infección bacteriana.” Una cadena fría sin interrupciones se compone de una serie ininterrumpida de actividades de almacenamiento y distribución que mantienen un intervalo de temperaturas dado. Se utiliza para ayudar a garantizar la seguridad del producto y extender la

vida útil de artículos tales como los productos agrícolas frescos, mariscos, alimentos congelados, películas fotográficas, productos químicos y medicamentos. “El brote atribuido al melón ilustra varios retos de la cadena fría”,

mentaria desde la Ley de Alimentos, Medicamentos y Cosméticos en la década de 1930”, señala Payne. “Fue hace mucho tiempo, y cambió la filosofía de la seguridad alimentaria de reactivo a proactivo, lo cual es un cambio fundamental.”

Incluir etiquetas de temperatura en los envíos de perecederos permite a los transportistas y proveedores de logística monitorear las condiciones en tránsito por si ocurre una desviación con respecto a la temperatura requerida.

continua Payne. “Uno es identificar el producto en riesgo, como resultado de un manejo inapropiado de la temperatura. Otro es acelerar la retirada del mercado de los productos en mal estado.” L a leg islac ión rec iente puede ayudar a los transportistas y proveedores de logística de la cadena fría a enfrentar ambos retos. La Ley de Modernización de la Seguridad Alimentaria, aprobada en 2010, exige que las instalaciones de alimentos evalúen los riesgos, implementen controles preventivos y creen planes de seguridad alimentaria. “La legislación fue la primera gran reforma a las leyes de seguridad ali-

Hoy día, el enfoque proactivo consiste en documentar el manejo del producto y el mantenimiento de la temperatura adecuados desde el campo hasta el minorista. Una gama de nuevas tecnologías apoya estos esfuerzos.

Etiquetar las mercancías La herramienta principal utilizada para la localización y seguimiento de los perecederos es la etiqueta de la temperatura, o “temp tag”. “Las etiquetas de temperat ura proporcionan datos de la temperatura en tiempo real, y permiten a las personas encargadas de manipular el producto responder ante cualquier

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Los capturadores de datos de Sensor Smart de DHL registran la temperatura y la humedad de los envíos en tiempo real para detectar las fluctuaciones y ayudar a evitar el desperdicio.

problema”, comenta Rod Bernard, director de aseguramiento de la calidad y seguridad alimentaria de Southern Specialties, un proveedor de productos agrícolas con sede en Pompano Beach, Florida. “Se reúnen datos de manera continua, en contraste con las descargas “impulsadas por puntos” de los registradores de datos.” Southern Specialties utiliza una etiqueta llamada Xsense, fabricada por la empresa de tecnología israelí BT9 Ltd. El sistema de Xsense monitorea, analiza y difunde los datos de envío relevantes, y recomienda cómo manejar los productos a lo largo de la cadena fría, lo que garantiza la viabilidad de un entorno óptimo para el producto de principio a fin. Los datos que proporciona dan a los grupos de interés de la cadena fría la transparencia y el control de sus productos perecederos, sin importar dónde se encuentren. “Xsense se comunica con una unidad de control”, señala Bernard. “Esto es valioso ya que la etiqueta se coloca durante el embalaje, por lo que monitoreamos el estado del envío

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desde ese instante hasta que llega a la instalación de Southern Specialties.” Algunas compañías aplican etiquetas sólo a la salida, dejando a los transportistas incapaces de monitorear las condiciones previas a la salida. Un envío de bayas llegó a una instalación de Southern Specialties mostrando sólo una diferencia de dos grados en la temperatura desde la salida hasta la llegada. Los datos históricos de las etiquetas de temperat ura, no obstante, indicaban que había ocurrido un cambio de 10 grados durante el transporte. “Esta información nos permite ajustar la forma en que manejamos el producto, ya que tendrá una vida útil corta”, agrega Bernard. “Podemos tomar medidas tales como el envío a distancias más cortas, la refrigeración de los productos y el seguimiento continuo del envío.” El monitoreo de los productos p e re ce de ros es v it a l debido a la “pendiente de deterioro.” “Cuando el producto se mueve a través de la cadena de abastecimiento, no parece que se va a echar a perder hasta justo

antes de que esto suceda”, explica Payne. “Llamamos a esto la pendiente de deterioro.” Debido a la pendiente de deterioro, los rechazos de envío tienden a ocurrir en los últimos eslabones de la cadena de abastecimiento, con un costo que al final paga el productor. Aunque por lo general los productores estiman que esa pérdida, llamada contracción (devolución de alimentos en mal estado), es de dos a cuatro por ciento de la producción, las etiquetas de Intelleflex han demostrado que entre ocho y 10 por ciento puede ser más preciso -y esas tasas de pérdida pueden llegar al 20 por ciento para algunos productores. “Los productores están perdiendo más de su cultivo de lo que piensan”, asegura Payne. “El monitoreo de la temperatura permite que los transportistas y proveedores de logística de la cadena fría midan la vida útil relativa.” Esto les permite establecer nuevas prioridades de distribución para mover el producto con una vida útil corta al mercado más rápidamente. “En vez de perder el 10 por ciento de una cosecha por desperdicio, los transportistas de la cadena fría pueden ahorrar prácticamente uno o dos por ciento”, observa Payne.

Pasos hacia la seguridad del consumidor Además de evitar la contracción, las herramientas de monitoreo de la cadena fría ayudan a minimizar los riesgos de salud de los consumidores. “El uso de estas tecnologías nos ha permitido reducir al mínimo el riesgo para la seguridad alimentaria en el transporte de productos del mar frescos y congelados”, comenta Sal Battaglia, director de operaciones de SeaCore Seafoods, con sede en Vaughan, Ontario. Seacore utiliza la localización por GPS y la captura de datos de temperatura descargables en sus camiones. “Estas herramientas garantizan que los productos permanezcan a la temperatura ideal, y que el envío llegue directamente a nuestras instalaciones sin ningún retraso”, explica. “Gracias al uso de estas tecnologías podemos

decir en seguida si la logística de entrada tomó parte en un problema de seguridad alimentaria o de calidad del producto.”

Crear los eslabones Un reto que los transportistas de la cadena fría enfrentan es la coordinación del manejo posterior a la cosecha, el transporte de carga y la tecnología más reciente. “El Centro de Tecnología de Ciencia de los Alimentos, de la Universidad de Florida, ha capacitado a nuestro personal para entender mejor los procedimientos de los productores y envasadores, y cómo los procesos de logística y lo procesos posteriores a la cosecha pueden trabajar juntos para mantener la cadena fría y garantizar la higiene en toda la cadena de abastecimiento”, expone Frank Cascante, jefe de logística de productos de consumo y perecederos de DHL Global Forwarding. DHL utiliza etiquetas de temperatura de datos enviados por GPS basadas en la tecnología de identificación por radio frecuencia. “Estos sensores no sólo registran los datos, sino que los capturan”, señala Cascante. “Los registradores registran la temperatura y la humedad en un punto de relevo, por ejemplo en el centro de logística, el punto de partida y el destino, pero los capturadores crean un informe de historial cada hora o incluso cada minuto.” Los datos que los capturadores proporcionan dan a los transportistas y proveedores de logística una información valiosa. “Para un envío de espárragos peruanos se instalaron etiquetas de monitoreo de la temperatura y la humedad como uno de nuestros primeros protocolos”, recuerda Cascante. “El contenedor se exportó desde una nueva planta de envasado en Perú con la que no habíamos trabajado antes, y era un envío urgente durante la temporada pico europea. “Cuando descargamos las etiquetas de temperatura en Panamá, se determinó que no se había cumplido con las regulaciones de temperatura después de la cosecha, no se había hecho un enfriamiento previo apropiado en las instalaciones”, continúa.

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“De hecho, ya había cierto olor a descomposición. Notificamos de inmediato a las partes tanto de origen como de destino que el producto se iba a descomponer muy rápido. El consignatario acordó con el consignador no recibir esa carga. Esa decisión crítica ayudó a que DHL evitara una demanda significativa; como era la temporada pico estacional, una carga de espárragos podría haber costado de $70,000 a $80,000 dólares. El monitoreo de la cadena fría no sólo detecta los cambios de temperatura, sino también las posibles ocurrencias de contaminación intencional de las remesas.

como la electrónica. El robo de alimentos se vuelve un problema de seguridad para los productos que requieren refrigeración. Los ladrones roban el producto para revenderlo, pero no se preocupan por que el producto se mantenga dentro del rango de temperat ura requerido. Si se revende en la cadena de abastecimiento legítima y causa enfermedades transmitidas por los alimentos, la reputación del fabricante se ve afectada. Las mismas tecnologías que aseguran la integridad de temperatura de productos perecederos en la cadena fría pueden ayudar a localizar y monitorear los problemas de defensa de los alimentos.

Más allá de la seguridad alimentaria: Defensa de los alimentos

Patrones de mejora

“El principal reto que enfrentan las compañías de alimentos es la “defensa alimentaria”, es decir, la prevención de la adulteración intencional de los alimentos”, advierte Don Hsieh, director de marketing industrial comercial del proveedor de soluciones de seguridad Tyco Integrated Security, con sede en Boca Raton, Florida. “Esta amenaza es probablemente la más grande durante el movimiento a lo largo de la cadena de abastecimiento.” La cadena de abastecimiento de alimentos ha mostrado un crecimiento constante en los últimos años, principalmente debido a que los consumidores quieren acceso todo el año a los productos agrícolas que antes se vendían sólo en temporada. Pa ra sat isfacer esta dema nda, los productos se obtienen de zonas poco comunes, tales como Asia y el Hemisferio Sur. Cuanto más larga sea la cadena de abastecimiento, mayores serán la exposición y el riesgo. El robo de carga también ha aumentado. Los robos de alimentos y bebidas concentraron el mayor número de robos de carga de cualquier industria en 2010 y 2011, de acuerdo con FreightWatch Internacional, que rastrea el robo de carga en Estados Unidos. Esta es la primera vez que los alimentos y bebidas ocupan el primer lugar de la lista, la cual solían encabezar los productos de alto valor,

La rastreabilidad es un tema cada vez más importante en una cadena de abastecimiento de alimentos que se está volviendo más global en su alcance. “No es suficiente saber dónde se fabricó un producto, es necesario conocer el origen de los ingredientes individuales que componen el producto final, así como el estado en que se mantuvieron en todos los puntos a lo largo de la cadena de abastecimiento”, explica Keith Sherry, director general de servicios de la cadena de abastecimiento de BT Global Services, un proveedor de tecnología con sede en Englewood Cliffs, Nueva Jersey. Una hogaza de pan multicereal hecha en Estados Unidos, por ejemplo, cont iene siete i ng red ientes, procedentes de 18 países diferentes. Se vende en 224,000 tiendas minoristas de alimentos y 935,000 puntos de venta de alimentos al por menor. Un problema de contaminación con cualquiera de los ingredientes del pan puede afectar a miles de consumidores, por lo que los fabricantes deben poder rastrear cada componente. La tecnología actual hace que esta visibilidad sea posible. Desde el monitoreo de la temperaturas hasta la detección de alteraciones de los envíos, las herramientas de seguimiento de la cadena fría están ayudando a los transportistas de perecederos a mantenerse fríos. n

R FORUM

Rumbo a LOGISTICS FORUM 2013

Francisco Gonzalo Silva UNILEVER El Congreso 2012 cumplió mis expectativas: tiempos agendados, conferencias excelentes, networking. La actividad One-to-One me permitió retomar algunas relaciones comerciales y entender los beneficios que podemos implementar a corto o mediano plazo con proveedores, creo que incluso, puede ayudarnos a relacionar pares de la actividad, para buscar estrategias cooperativas, las cuales buscamos todos hoy en día.

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on una historia de más de 10 años, el Congreso Internacional de Logística ha venido evolucionado año con año, reuniendo a expertos en la materia para provocar el tradicional networking, ahora exponenciado por la nueva mecánica One-to-One, provocado cierre de negocios en un promedio de 2 a 1, es decir, cada asistente ha logrado ganar 2 soluciones para sus estrategias, lo que ha marcado un precedente histórico en eventos afines.

¿Qué esperar para la edición 2013? Ante las nuevas perspectivas de crecimiento para América Latina, importantes empresas referentes de la logística nos compartirán su visión. Entre ellas: WALMART nos hablará sobre el fenómeno retail en la región y cómo éste ha propulsado el crecimiento logístico en la región. ¿Qué esperar para América Latina en los próximos años? BOMBARDIER, importante empresa del sector Aeroespacial, propulsora principal del desarrollo industrial de una de las ciudades más importantes de México, nos compartirá cómo lograr un costo logístico mínimo, sin afectar el gran nivel servicio que proporciona. TELCEL, empresa que marca pauta en el mundo de las telecomunicaciones, nos hablará de logística inversa, ¿cómo lograr una rápida rotación de productos? BASF, líder mundial de la industria química y agroindustrial, cuya capacidad para adquirir y fusionar empresas ha impresionado en los últimos años, nos compartirá cómo ha logrado superar los retos logísticos ante un inventario tan diversificado de productos y marcas. RYDER el primer operador logístico de alto impacto en el mundo, hablará de sus experiencias en América Latina y cómo evolucionar al caminar en paralelo con los clientes.

Provocando el cambio hacia la Logística de Clase Mundial Los parámetros de BASF Ante las fusiones y adquisiciones que empresas globales realizan todos los días, las operaciones logísticas de éstas tienen que adaptarse constantemente para atender las necesidades de almacenaje y distribución de productos diversos, y en mercados distintos, enfrentándose a retos y desafíos de ingeniería cuyo centro de gravedad, sin duda, es el almacén. Tal es el caso de BASF Mexicana, la compañía química líder mundial, reconocida y premiada por la ANIQ por su destacado desempeño en los Sistemas de Administración de Responsabilidad Integral, y cuya experiencia nos compartirá en el LOGISTICS FORUM 2013 su Director de Logística Corporativa, Ing. Luis Orozco Benavides, quien nos acercará a las Tendencias y Mejores Prácticas. Como es bien sabido, BASF ha venido adquiriendo compañías desde hace algunos años, haciendo cada vez más compleja su logística interna y externa. Su oferta cuenta con productos tan variados como: químicos, plásticos, petróleo, gas, pinturas, textiles, adhesivos, alimentos, fármacos y agroquímicos, entre otros. Ante cada adquisición, BASF se ha tenido que reinventar, pues al adquirir empresas nuevas, también adquiere centros productivos y almacenes de distribución, obligándose a realizar esfuerzos de reingeniería, por medio de los cuales ha tenido que evaluar tanto clientes como centros de distribución comunes, así como sinergias rentables. El resultado ha sido un modelo de distribución basado en almacenes “multiunidad de negocios”; es decir, almacenes desde los cuales puede servir a diferentes industrias, consolidando volúmenes, independientemente de cuidar características y condiciones específicas de almacenamiento de algunos segmentos, como es el caso de la farmacéutica, por ejemplo. “Al ser la compañía química líder en el mundo, atendemos a muchos mercados diferentes con productos y necesidades distintas. Dada la diversidad que manejamos tanto en productos y segmentos, tenemos que adaptar nuestra logística a las necesidades específicas de cada cliente. Si a esto le sumamos que BASF maneja alrededor de 45 mil entregas a clientes por año, podemos imaginar las dimensiones y complejidades de su logística.” En opinión del director de logística de BASF, con los procesos de adquisición se ha desarrollado un expertise interesante en su equipo de logística. “Siempre ponemos en primer lugar la seguridad, para la cual no se escatima en absoluto; en segundo lugar, el tema del personal que operará dentro del almacén; en tercero, el de los procedimientos de calidad internos; y en cuarto, el de los proveedores de servicios, respecto a los cuales consideramos las sinergias existentes y los riesgos latentes, derivados de aquellos proveedores que pudieran no cumplir con los estándares requeridos.” A pesar de ser BASF una empresa global y realizar muchas de las prácticas de la casa matriz en Alemania, el perfil de los almacenes y las operaciones varía mucho entre Europa y Latinoamérica. Además, no es lo mismo el crecimiento orgánico de una compañía, que aquél que se obtiene exponencialmente, de la noche a la mañana, por una adquisición o fusión. ¿Cómo lograr una capacidad sobrante y disponible en los proveedores 3PL para incrementar la operación en cualquier momento? ¿Cómo equilibrar los procesos de costos sin sacrificar la calidad en el servicio? ¿Cómo logra un modelo 100% flexible y “a prueba de balas”? Sin duda, la participación de BASF engalanará el LOGISTICS FORUM 2013. No se pierda la oportunidad de enriquecer su conocimiento presenciando esta importante conferencia, y… ¡PROVOQUE EL CAMBIO!

Ing. Luis Orozco Benavides Director de logística corporativa de BASF Mexicana

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MEDICIÓN de Servicio al Cliente

El prometedor

El uso de los indicadores clave de desempeño (KPI) vinculado a las mediciones de servicio al cliente ayuda a los proveedores de logística a comparar su valor para los consignadores.

Por Lisa Terry

a entrega muy anticipada de los lanzamientos de videojuegos y películas en las tiendas tres días antes de la fecha de estreno es prácticamente una ley en la industria del entretenimiento. Así que cuando Technicolor Global Logistics, con sede en Camarillo, California, la división de logística y cadena de abastecimiento de la empresa de tecnología del entretenimiento Worldwide Technicolor, se enteró de que un envío aéreo con destino a Alaska no llegaría a tiempo, su equipo de servicio al cliente entró en acción, solicitó a su proveedor de servicios local de última milla que llamara a todas las tiendas que esperaban la entrega y convenciera a la administración de mantenerse abiertos horas extra así Technicolor podía permanecer en el escaparate tres días. Technicolor Global Logistics trabaja duro para proporcionar este nivel de servicio, comenta Elaine Singleton, vicepresidenta de la cadena de abastecimiento de la compañía. Cada empresa sabe que el servicio al cliente es importante, pero rara vez está bien definido, y es aún más raro que se mida en las operaciones logísticas.

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Kane Is Able promueve un mejor servicio al cliente al comunicarse con los empleados del almacén acerca de cómo su desempeño afecta a los clientes finales.

Muchos proveedores de servicios logísticos ofrecen excelencia en el servicio al cliente y los consignadores conceden igual importancia al servicio al cliente, sobre todo cuando la relación con el proveedor va más allá de lo transaccional. Pero a menudo es más fácil detectar una falla en el servicio al cliente que definir la excelencia. Muchos proveedores citan los indicadores clave de desempeño (KPI) estándar como la entrega a tiempo y la rapidez con que se surten los pedidos como prueba de su pericia en el servicio al cliente. Otros, no obstante, insisten en que el servicio al cliente entra dentro de su propia categoría y merece sus propios patrones de medición. “El servicio al cliente suele agruparse con la ejecución del servicio, y muchas empresas no hacen distinción entre los dos”, observa Jim Craig, director de marketing del proveedor de logística tercero (3PL) BNSF Logistics, una subsidiaria de propiedad total de Burlington Northern Santa Fe que tiene sus oficinas centrales nacionales en Springdale, Arkansas. “Los KPI que ofrecemos están relacionados con el servicio. La entrega puntual de esos KPI equivale a un buen servicio al cliente.”

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El enfoque en el servicio al cliente está empezando a proliferar, ya que algunos consignadores y sus proveedores de servicio trabajan para desarrollar relaciones más profundas, con una colaboración más estrecha y de beneficio mutuo. En este nivel, se espera que la ejecución de servicios como el almacenamiento y las adquisiciones de transporte sea competente. Los proveedores de servicios se destacan por el valor agregado, y el servicio al cliente es una parte importante de la ecuación. Su importancia cada vez mayor significa que el servicio al cliente debe ser más mensurable- como dice el refrán, no se puede administrar lo que no se puede medir.

El reto de medir un BUEN servicio al cliente La medición del servicio al cliente no es fácil. Además de ser un beneficio indefinido que desafía una definición uniforme, también se le ha examinado relativamente poco. La mayoría de los consignadores sirven a los clientes finales a través de la cadena de abastecimiento, por lo que cualquier definición de una experiencia satisfactoria tiene que comenzar con las expectativas de esos clientes finales.

“Sin embargo, es frecuente que el cliente del 3PL no haya definido el servicio al cliente”, comenta el doctor Karl Manrodt, profesor adjunto en el departamento de administración, marketing y logística de la Universidad del Sur de Georgia, en Statesboro, Georgia. Cualquier definición de buen servicio al cliente es incompleta si no se basa en los puntos de vista de los clientes. Otro reto es lograr que los aspectos del servicio al cliente sean medibles. No todos los aspectos se prestan a una escala numérica de calidad, la honestidad, por ejemplo. “Espero que los 3PL sean honestos conmigo, y me hagan saber si no pueden cumplir con mis expectativas. Esa es mi necesidad de servicio al cliente más apremiante”, asegura Mary Barker, directora de recursos humanos y supervisora de logística de Fixture Finders. El liquidador de mobiliario para tiendas con sede en Wyoming, Michigan, contrata los camiones a través del proveedor de transporte y logística Zipline Logistics, con sede en Columbus, Ohio, por lo que puede limpiar las tiendas rápidamente para evitar los gastos de alquiler. Luego está el problema de aprovechar el costo del buen servicio. Los proveedores de servicios como los 3PL deben invertir en personas, procesos y tecnología para entregar un servicio de alta calidad, pero no todos los consignadores están dispuestos a pagar por ello. Así que el proveedor debe desarrollar estrategias para dar servicio a cada transportista con el nivel de servicio que cada uno requiera, sin crear procesos fragmentados que den como resultado ineficiencia.

Definición de las mediciones de servicio al cliente Incluso una medición tan aparentemente clara como la entrega a tiempo está sujeta a la opinión. Por ejemplo, mientras que una empresa de transportes puede excluir las entregas perdidas debido a la construcción de emergencia, un consignatario sigue considerando que se trata de un envío demorado. En la investigación de su

libro Keeping Score: Measuring the Business Value of Logistics in the Supply Chain, el Dr. Manrodt y sus coautores encontraron que dos de cada cinco encuestados no sabían cómo estaba definido su criterio para la entrega a tiempo. Determinar de manera concreta una medición cuantificable para algo tan variable como el servicio al cliente es mucho más difícil. En algunos casos, son los 3PL y no los consignadores quienes defienden el uso de indicadores clave de desempeño (KPI) del servicio al cliente. “Es raro que los consignadores pidan K PI de servicio al cliente”, asegura Craig de BNSF. “A menudo hablamos sobre el tema, y por lo general están a favor del mismo. Después de unos meses, dicen que no tendrían los datos si dejáramos de proporcionárselos. Creemos que es un diferenciador competitivo.” Así que, ¿qué es un KPI de servicio al cliente? Algunos ejemplos incluyen: n El tiempo necesario para responder a las llamadas o enviar las cotizaciones solicitadas. n La oportunidad de realizar transacciones de intercambio electrónico de datos, las actualizaciones de estado y la elaboración de informes. n La frecuencia de las visitas a los clientes finales y de las encuestas a los clientes. n La flexibilidad que demuestra el proveedor de servicios. n La participación demostrada por el personal de servicio al cliente. n El desempeño en la ejecución de los procesos de escalamiento y de los árboles de decisión. n La frecuencia y la calidad de las recomendaciones de la cadena de abastecimiento. Muchos de los KPI de servicio al cliente de BNSF se centran en los procesos y tecnologías que utiliza para proporcionar visibilidad a los consignadores, por ejemplo hacer una llamada telefónica cuando un intercambio de correo electrónico con un cliente excede de dos mensajes de ida y vuelta.

“El servicio al cliente es sinónimo de comunicación”, añade Craig. “Si dos 3PL son similares en precio y servicio, el servicio al cliente es la única manera que uno tiene de destacar. Los 3PL se hacen más valiosos por la comunicación, la accesibilidad y la participación.”

Recopilación de comentarios Todas las mediciones del mundo carecen de sentido a menos que exista una infraestructura para medirlas, y ahí es donde los KPI de servicio al cliente pueden dejar de ser útiles. La evaluación de un factor tan subjetivo

hogar, sus servicios representan una extensión de esas marcas. Así, hace ocho años, el 3PL inició un programa de auditoría post-entrega. Quince minutos después de que el conductor del 3PD capta la firma de un consumidor, el consumidor recibe una llamada de dos minutos con cinco preguntas y la posibilidad de dejar cualquier comentario a través del correo de voz. Las calificaciones bajas se envían a un gerente de marketing que rápidamente intenta calmar a los clientes insatisfechos. La marca también recibe los comentarios, que comparte con los conductores a la

Los socios ejecutivos de Zipline Logistics (l. a r.) Edward Williams, John Rodeheffer y Andrew Lynch añadieron calificaciones de la CSA a los transportistas para las mediciones que proporcionan a sus clientes.

como la satisfacción requiere un ser humano que asigne una calificación. Cuando miden la logística de negocio a consumidor Los transportistas reportan más éxito en la medición de calificaciones subjetivas de servicio al cliente que cuando miden la logística de negocio a negocio. El proveedor de logística de última milla 3PD aprovecha esta oportunidad. La empresa con sede en Atlanta reconoció que, como proveedor de entrega de última milla para minoristas y fabricantes de artículos para el

mañana siguiente en una reunión. “Toda nuestra compañía, incluso el personal de tecnología de la información, recibe bonificaciones sobre la base de nuestro nivel de calidad”, señala Tim Dreffer, vicepresidente senior del 3PD. “Otra empresa puede tener los mismos procesos que nosotros, pero nos destacamos por nuestra ejecución.” El fabricante de alacenas Masco Cabinetry, con sede en Ann Arbor, Michigan, constituido por las marcas KraftMaid, Merillat, Quality y

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Los clientes finales que reciben envíos del proveedor de logística de última milla 3PD le hacen llegar sus comentarios por medio de encuestas de auditoría postentrega, lo que hace que los conductores sean responsables de su desempeño. Todo el personal de la empresa recibe bonos con base en estas calificaciones de calidad.

Denova, perdió visibilidad crítica en la experiencia de la entrega al cliente de la marca KraftMaid. En 2000, la empresa salió del negocio de entrega ante las normas de transporte de montaje. El 3PL que utilizó por primera vez falló horriblemente. Le tomó varios años a KraftMaid establecer una red de tres 3PL que cumplieran con sus requisitos. Sólo uno de ellos, 3PD, ofrece auditorías post-entrega automatizadas, que Masco considera fundamentales. “La exper iencia de entrega es una parte vital de la compra de una alacena KraftMaid”, asegura Tom Bolden, director de logística de Masco.

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“Creemos que nuestros transportistas de última milla son una extensión de la marca KraftMaid, y la auditoría post- entrega de 3PD nos permite disponer de información inmediata y consta nte sobre la exper iencia de nuestros consumidores con el servicio. Esta información mueve la responsabilidad hasta los conductores y sus ayudantes. Si los consumidores no están contentos con la entrega, nosotros tampoco. “Las K PI inter nas de 3PD son muy estrictas”, añade Bolden. “Nos pueden indicar en qué dirección van las operaciones, lo que los consumidores están experimentando, si los

conductores tienen el desempeño que se espera y si están satisfechos con el cliente. 3PD puede documentar su desempeño con base en datos de encuestas reales, en comparación con otros 3PL que no tienen datos de la encuesta para apoyar sus afirmaciones.” Como las alacenas de cocina son una compra que rara vez se repite, la gran preocupación de Masco Cabinetry es tener consumidores insatisfechos. Con la facilidad de publicar las quejas en los medios sociales, Masco quiere evitar que se produzca cualquier experiencia inaceptable. “La encuesta de auditoría post-entrega de 3PD hace que los conductores sean responsables de su desempeño”, continua Bolden. Masco trató de usar las auditorías post-entrega con alrededor del 30 por ciento de sus pedidos entregados a las empresas, con el fin de supervisar esas entregas también. “Lamentablemente, a algunas empresas minoristas no les gusta recibir las llamadas”, advierte Bolden. “Lo intentamos, pero pedimos a 3PD que desistiera después de recibir comentarios negativos por parte de los minoristas.” Dreffer de 3PD señala que puede ser difícil asegurar que la persona que responde una encuesta por escrito, por correo electrónico o por teléfono en un negocio sea en realidad quien estuvo presente en la entrega, y estar parado frente a un cliente mientras responde tiende a sesgar los resultados. La creación de KPI para el servicio al cliente es similar a la elaboración de mediciones en torno al desempeño de la ejecución. Pero requiere examinar detenidamente suposiciones y expectativas que no se han examinado muy de cerca en el pasado. He aquí algunos pasos para lograr indicadores KPI de servicio al cliente satisfactorios: Determine la necesidad. Los transportistas y 3PL deben comprender las expectativas con el fin de asegurar su cumplimiento. Muchos 3PL que comienzan su plan para definir y medir el servicio al cliente proporcionan un transportista durante el proceso de pre-venta y de carga. Los mandatos

de cumplimiento suelen ser parte de la definición del servicio. Algunos transportistas basan sus mediciones de servicio al cliente en su propia investigación sobre las necesidades de los clientes, y prefieren mantener a sus 3PL y clientes alejados el uno del otro, mientras que otros animan a sus proveedores de servicios a hablar directamente a los clientes finales. Uno de los clientes transportistas grandes de Kane Is Able, un 3PL que da servicio en el mercado de consumo de productos envasados de Estados Unidos, requiere que su 3PL realice al menos ocho visitas a los clientes al año para tratar asuntos de servicio, lo cual complementa con sus propias visitas. “ H abl a mo s de cómo e st a mo s cumpliendo con sus necesidades de la cadena de abastecimiento, qué define un fracaso y el impacto”, comenta Steve Buckman, vicepresidente de operaciones del 3PL, con sede en Scranton, Pensilvania. Esas visitas personales mejoran las relaciones,

en particular con el representante de servicio al cliente (RSE) del transportista, por lo que los problemas futuros serán más fáciles de resolver. Los transportistas tienden a sentirse fuertemente alineados con sus RSE, observa Buckman. L as enc uestas son ot ra her ramienta popular para complementar los informes anecdóticos y las visitas a los clientes. En su encuesta de clientes, MD Logistics, un 3PL de Indianápolis especializado en productos bioquímicos y farmacéuticos, productos comerciales y de consumo, y servicios de transporte, encontró que “los comentarios fueron positivos en general, pero hubo algunos resultados sorprendentes”, sostiene John Sell, vicepresidente de soluciones al por menor y de transporte de MD Logistics. “Nos hizo pensar en algunos elementos de servicio en los que no habíamos pensado.” Algunos 3PL que ofrecen sus servicios en la industria al por menor también encuestan a los gerentes de

las tiendas para obtener comentarios directos sobre temas del servicio al cliente. Segmente según las expectativas. No todos los consignadores buscan un alto valor de sus 3PL, y los transportistas varían ampliamente en su definición de servicio al cliente. Los consig nadores deben evaluar sus propias expectativas y el valor que dan a los servicios antes de contratar a un 3PL. Para los 3PL, adaptar los procesos a cada cliente puede ser costoso, una lección aprendida por UTi Worldwide, una empresa de administración de la cadena de abastecimiento no basada en activos de Long Beach, California. “Empezamos en un extremo del espectro, personalizando cada servicio”, recuerda Jeff Bauer, vicepresidente global de servicios al cliente de UTi. “Era costoso.” El 3PL comenzó segmentar su base de clientes, ofreciendo un menú de unos 30 servicios que podría proporcionar a todos los clientes y otros

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30 más personalizados. Los clientes eligen los servicios adicionales que desean adquirir, y el departamento de TI de UTi ayuda a los empleados asegurar que esos servicios y mediciones se apliquen de manera adecuada a cada cliente. “Entre más grande sea el cliente, más nos movemos de configurable a personalizado”, explica Ed Feitzinger, vicepresidente ejecutivo de operaciones globales de UTi.

Ajustar los estándares altos Otra manera de abordar las discrepancias en las expectativas de servicio al cliente es establecer normas internas que sean más altas que la mayoría

llegan a tener diferentes definiciones de a lgo ta n aparentemente claro como la entrega a tiempo, entonces es aún más importante explicar con detalle una medición menos estricta como el servicio al cliente. Greg Younghans, vicepresidente de operaciones de UTi, recomienda no más de 10 o 15 indicadores básicos, incluidas las medidas duras y blandas. “Si bien es importante para la medición, no querrá que el análisis lo paralice”, añade. Para Zipline Logistics, la colaboración con socios de alta calidad es una parte de su compromiso de servicio al cliente. El 3PL ha incorporado en los indicadores de entrega de informes

“Espero que los 3PL sean honestos conmigo, y me hagan saber si no pueden cumplir con mis expectativas. Esa es mi necesidad de servicio al cliente más apremiante.”

—Mary Barker, supervisora de logística, Fixture Finders de aquellas que los transportistas pedirían por su cuenta. Technicolor Global Logistics logra este objetivo al invertir fuertemente en los procesos y la tecnología, por ejemplo en visibilidad, inteligencia de negocios y sistemas de planificación que garanticen altos niveles de rendimiento y proporcionen a los clientes información de envío en tiempo real. Defina KPI de servicio al cliente específicos. El proceso de incorporación en cualquier relación entre un transportista y un 3PL incluye establecer los KPI. La claridad es fundamental en este paso, si ambas partes

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a los clientes las calificaciones de Cumplimiento, Seguridad y Responsabilidad de la Administración Federal de Seguridad de Autotransportes, para las empresas de transporte que Zipline selecciona en nombre del consignador. “La elección de los transportistas adecuados con los cuales trabajar es fundamental”, asegura John Rodeheffer, socio de Zipline. “Es importante que sean proveedores de calidad tanto en el equipo como en el servicio.” Asegure una infraestructura interna del 3PL que recalque y premie el servicio al cliente. Muchos 3PL

atribuyen a la tecnología el contar con los procesos necesarios para garantizar que cada transportista reciba los niveles esperados de servicio al cliente. Los sistemas ayudan a los empleados a rastrear los servicios que cada cliente espera y cómo se miden. La tecnología también permite que los 3PL proporcionen a los consignadores visibilidad en el cumplimiento de los KPI en todo momento. L a recopi lac ión de datos y la presentación de informes continua garantizan que el desempeño de los 3PL se alinee con los KPI. “Promueve la responsabilidad”, concluye Bolden de Masco Cabinetry.

CLUB CULTURAL La cultura interna también es un factor clave en la prestación de servicios de calidad al cliente. BNSF, por ejemplo, mantiene un ambiente de celebración que reconoce y premia a los empleados por sus esfuerzos de servicio al cliente. Los empleados incluso inventaron el eslogan de la compañía: “Sí, podemos hacerlo.” El seguimiento de los KPI de servicio al cliente permite al 3PL analizar los servicios prestados a un cliente individual hasta el nivel de oficina, de modo que los demás puedan adoptar las mejores prácticas utilizadas por el sitio que ofrece las mejores calificaciones de servicio para ese consignador. Los KPI de servicio al cliente ayudan a Kane Is Able a cerrar el ciclo con el personal interno, lo que les permite ver el impacto directo de sus servicios en la relación de largo plazo del 3PL con el cliente. “La entrega de información concreta a un socio es más convincente que sólo establecer que deberíamos tener un mejor desempeño”, expone Buckman. “Los socios pueden ver que cuando cargan un envío, alguien más lo descarga, y si se produce un error durante la carga la persona que hace la descarga experimenta un impacto real.” Los consignadores también buscan una cultura de mejora continua. Está bien y es bueno para un 3PL hacer frente a los requisitos de servicio al cliente y otros requisitos al

La Asociación Mexicana de Parques Industriales representa a inversionistas y propietarios de más de 220 parques industriales en México. Como organismo empresarial creado en 1986, la AMPIP ofrece una poderosa red de contactos, cabildeo con gobierno, conferencias educacionales, mejores prácticas y oportunidades de negocio. La AMPIP también apoya a empresas multinacionales que buscan establecerse en México, facilitando información relevante sobre la disponibilidad de tierra y edificios Clase A para venta o arrendamiento, para iniciar nuevas operaciones industriales o centros de distribución.

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comienzo de una relación, añade Bolden, pero también se forma una opinión de los 3PL por su capacidad para supervisar el negocio y ofrecer ideas para optimizar la red conforme el negocio cambia. “Esto nos permite controlar nuestro gasto en el flete para dar lo mejor de nuestra capacidad y ser un líder en la industria”, señala. El servicio al cliente de excelencia se ha convertido en juego de mesa para los 3PL que ofrecen servicios de valor agregado. Pero eso no significa que siempre puedan darse el lujo de absorber el costo. Los 3PL a veces buscan recompensas, oportunidades de participación en los ingresos, contratos a largo plazo o una combinación de éstos cuando se comprometen a la entrega de servicios al cliente que tienen un impacto significativo en el impulso del crecimiento o la reducción de costos para los consignadores.

Demostrar el valor 3PD demuestra el valor que ofrecen sus servicios de auditoría post-entrega

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al determinar el impacto potencial de proporcionar un servicio al cliente excelente a los posibles clientes minoristas. Calcula el valor de vida de un cliente para ese minorista multiplicado por la preservación de la lealtad de la mitad de las personas que interactúan con el servicio al cliente en una encuesta post-auditoría. Así que si el valor de vida medio es de $5,000, por ejemplo, y de los 2,500 clientes que proporcionan comentarios sólo se conserva la mitad, eso representa $6.25 millones. “Muchas empresas están pensando de manera más estratégica y de largo plazo”, comenta el Dr. Manrodt. “Afirman que ‘Si el 3PL ahorra dinero, yo ahorro dinero’”, mientras que los 3PL dicen, ‘Si yo llevo la transformación a una organización, necesito que me paguen por ello’.” Un bono podría estar vinculado a una evaluación positiva de la felicidad del cliente final, añade. “La mayoría de los consignadores que optan por asociarse están dispuestos a pagar incentivos en algunos

puntos muy medibles”, explica Feitzinger de UTi. “Por otro lado, si los proveedores de servicios no cumplen con algunas mediciones, también pagan una multa.” El interés de los consignadores en estos acuerdos puede ser cíclico, dependiendo de factores económicos tales como la capacidad disponible y las iniciativas de reducción de costos. Eso dificulta que los 3PL sigan proporcionando niveles de servicio al cliente altos, aun cuando aseguren que las expectativas de los consignadores no tienden a disminuir junto con el presupuesto. Sin embargo, en general la industria de la cadena de abastecimiento “se está centrando cada vez más en la definición de normas y redes”, señala Younghans de UTi. “Hay más datos de desempeño disponibles, lo que hace que más actividades de servicio al cliente sean posibles.” “Las empresas se están diferenciando de sus competidores por la forma en que interactúan con los clientes”, añade. n

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Por: Luis Aníbal Mora G. Director de High Logistics Group logistics@logisticaonline.com

Globalfacts Por: Luis Aníbal Mora G.

Retos y desafíos digitales para logísticos hacia 2020 Los logísticos debemos ser más abiertos y receptivos a las nuevas tecnologías de punta o TICS que emergen, trayendo consigo nuevas oportunidades y horizontes. ¿Sus destrezas digitales lo hacen competitivo?

os logísticos latinoamericanos generalmente se han forjado en las operaciones críticas de las empresas, y han escalado en sus cargos por méritos, trabajo dedicado y sacrificio; esfuerzos derivados de la operación logística cotidiana implicada, la cual, entre otras cosas, no tiene horarios. Actualmente, estos logísticos lideran la mayoría de las organizaciones modernas, gestionando sus cadenas de abastecimiento, pero enfrentándose también a nuevos retos y desafíos todos los días. Para ellos, incursionar con determinación y dominar los medios digitales, los sistemas de información, tecnologías de punta (state of art) y TICS (tecnologías de la información) constituye una oportunidad de mejora invaluable, para complementar sus destrezas y desempeño profesional, y así adaptarse a las nuevas exigencias de la logística moderna que implica

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la aplicación efectiva de estas nuevas herramientas, en beneficio tanto personal como corporativo. En esta nueva década, quien no tenga un email, no esté presente en las redes sociales digitales como Facebook, o en la página profesional de Linkedin, así como en los medios de difusión masiva como el Twitter, se considerará una persona digitalmente analfabeta. Usar estas nuevas tendencias sistémicas y digitales, y sacar provecho para su gestión interna y externa, así como para interconectarse a las comunidades digitales, especialmente a las redes de colaboración logística, está convirtiéndose en una ventaja competitiva, la cual cada vez más representa un requisito indispensable entre los gerentes de logística modernos. Para ellos, el desafío principal es romper los paradigmas convencionales, de los cuales algunos todavía

se escudan tras sus ocupaciones cotidianas y la falta de tiempo, pero los logísticos debemos ser más abiertos y receptivos a las nuevas tecnologías de punta o TICS que emergen, trayendo consigo nuevas opor t u n idades y horizontes como apoyo para la optimización logística de los proyectos en desarrollo. Asimismo, el comercio electrónico (la @logístics) y la gestión logística verde e inversa son otros factores claves de éxito con los cuales los logísticos latinoamericanos de esta década tendrán que involucrarse, y aprender a aplicar asertivamente las recomendaciones sostenibles antes de que sean impuestas y reguladas por los gobiernos. Es menester, entonces, adaptarse a los mercados pletóricos de exigencias y retos diarios que se presentan en el devenir logístico mundial, y que lejos de parar, evolucionarán día a día. El mensaje final es que, el día que consideremos haber llegado o saberlo todo, entonces retirémonos o cambiemos de trabajo, pues el dinamismo del mercado no habrá de detenerse. Ahí radica el desafío de los logísticos de cara al 2020.n

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por Redacción Inbound Logistics Latam

Ford inicia operación de importación en Lázaro Cárdenas, México

l Puerto Lázaro Cárdenas se mantiene como la principal plataforma logística del Pacífico Mexicano en la recepción de vehículos, mostrando una intensa actividad en la atención de este tipo de carga. En días pasados se llevó a cabo la importación de vehículos Fiesta Ikon de Ford, un nuevo modelo para el Puerto Lázaro Cárdenas procedente de Ennore, India del cual se importaron 800 unidades, hecho que representa la reactivación de la operación de Ford en este recinto, y marca el inicio de una serie de embarques programados en 2013 para éste y otros modelos de la compañía. Personal de Ford Motor Company constató el proceso logístico en puerto para la descarga de las unidades que posteriormente serán embarcadas vía ferroviaria hacia la rampa automotriz de la compañía en Cuautitlán, Estado de México y de ahí trasladadas a las agencias distribuidoras. De esta manera, es como nuevas marcas automotrices depositan su confianza y suman su operación al puerto número uno del Pacífico Mexicano en términos de volumen de unidades, conectividad para la distribución y colaboración entre los actores de la comunidad portuaria, para marcar la diferencia como el puerto de mayor crecimiento en el Sistema Portuario Nacional.

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FINSA suma a las perspectivas de crecimiento industriales

esde el 28 de septiembre pasado que FINSA, uno de los principales desarrolladores de México, efectuó el cierre en la BMV de su primera emisión de certificados de capital de Desarrollo CKDs , por $2,750.00 millones de pesos, el desempeño de FINSA sobrepasa las expectativas de inversión. Esta primera emisión, es uno de los acontecimientos más trascendentes de la compañía y la posiciona para enfrentar las fuertes expectativas de crecimiento y expansión. La operación donde la emisión fue adquirida, por las principales administradoras de fondos para el retiro Afores del país, representa una inyección de capital por $2,750.00 millones de pesos, que será utilizada para el desarrollo de programas, adquisición de tierras y construcción de bienes industriales en México. Esta colocación respalda las fuetes expectativas de crecimiento que tiene México y el compromiso de los fondos de ahorro mexicanos de seguir apoyando el crecimiento de la industria en México. Esta es una muestra muy clara de la confianza que tienen las AFORES, en el sector industrial de nuestro país y va muy de la mano con la inversión extranjera que se ha hecho de las empresas de manufactura y logística que llegan a México. Esta operación llevada acabo con su socio Walton-Street Capital, en la que participaron Banorte-Ixe y Goldman Sachs como agentes colocadores, asegura la capacidad de FINSA para desarrollar y adquirir parques industriales en Mexico. Dicha inyección de capital también acelera los proyectos de crecimiento de mercados estratégicos, sobre todo en la zona del bajío, centro y norte del país, y así mismo, asume la posición de liderazgo donde FINSA ya tiene presencia. La estrategia de FINSA es crear un nuevo portafolio diversificado de 1,500,000 mts2 de propiedades industriales en los próximos 2 años. A 90 días del anuncio de la emisión, se invirtieron $690 millones de pesos en desarrollos industriales, y están en proceso el cierre de $500,000.00 millones de pesos más, que FINSA estará informando próximamente. Además, en los próximos 6 meses, la empresa tiene una proyección de cierres de más de $1,250.00 millones de pesos, demostrando así la gran confianza que tiene en el mercado. FINSA inicia el 2013 con grandes expectativas de inversión en sus mercados y productos, sumando a las nuevas perspectivas de inversiones extranjeras del sector automotriz, manufactura y distribución. Este año promete ser un éxito en el desarrollo industrial de nuestro país.

FINSA inicia 2013 con grandes expectativas de inversión en sus mercados y productos, sumando a las nuevas perspectivas de inversiones extranjeras del sector automotriz, manufactura y distribución. Este año promete ser un éxito en el desarrollo industrial de nuestro país.

Inicia equipamiento de la TEC II en el Puerto de Manzanillo

as primeras 4 de un total de 10 grúas de patio (RTG) para la primera etapa de la TEC II de Contecon Manzanillo arribaron al Puerto de Manzanillo el pasado domingo 3 de febrero. Las RTG´s a bordo del MV Rickmers Hamburg, arribaron a las 22 horas, iniciando la maniobra de atraque al lunes siguiente. Las grúas fueron fabricadas por la empresa finlandesa CARGOTEC y fueron embarcadas en China. Las RTG son grúas utilizadas en las maniobras de patio para la carga de contenedores llenos a tren y/o camión. Con ellas se logra una mayor productividad y eficiencia, además de proporcionar un mejor aprovechamiento de la superficie terrestre en los patios de maniobras. Con estas grúas, Contecon Manzanillo inicia el equipamiento de lo que será la Terminal Especializada en Contenedores más grande y moderna del Puerto de Manzanillo, coadyuvando con ello a la consolidacion del Puerto de Manzanillo con la plataforma logística para el comercio de Asia con el Continente Americano

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Parque Industrial del Puerto de Dos Bocas: Nuevo polo de desarrollo en el sureste mexicano

bicado en la zona con mayor número de centros de distribución y actividades logísticas del sureste mexicano, el Parque Industrial del Puerto de Dos Bocas ofrece a las empresas oportunidades para el desarrollo de negocios y proyectos en los sectores comercial, industrial y petrolero. Con una extensión de 70 hectáreas de patios y terrenos, ofrece disponibilidad inmediata para ubicar proyectos en el corto plazo, y brinda a las empresas de clase mundial seguridad para desarrollar proyectos de inversión y distribución de todo tipo de materiales, fluidos y gráneles, sentando las bases para generar nuevas fuentes de empleo y mano de obra especializada. El Parque Industrial, ofrece además acceso inmediato a los muelles comerciales de la Terminal de Usos Múltiples del Puerto, conectividad terrestre inmediata al centro y sureste del País, infraestructura industrial multipropósito, acceso y seguridad las 24 horas los 365 días del año. Para este año 2013, los proyectos de inversión que se tienen contemplados son: Instalación de un almacén de acopio temporal y manejo de residuos peligrosos industriales; instalación portuaria para almacenamiento, molino y procesamiento de barita y gráneles minerales. En lo referente a la prestación de servicios especializados, el Puerto de Dos Bocas cuenta con un padrón de 58 empresas registradas, las cuales brindan una amplia gama servicios a los diversos tipos de carga y buques que arriban en tráfico de cabotaje y altura, fortaleciendo las cadenas logísticas y de suministro de la industria comercial y petrolera.

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Coca-Cola celebra 10 años de IMER, la primera planta de reciclaje PET en América Latina

MER es un proyecto de sustentabilidad que, desde su creación, ha unido los esfuerzos de Coca-Cola de México, Coca-Cola FEMSA y ALPLA, siendo una planta de reciclaje de PET postconsumo de alto volumen que utiliza tecnología de punta para producir hojuela de PET de primer nivel, comparada con la resina virgen, para reutilizarla en nuevas botellas. “Con una inversión de 27 millones de dólares a lo largo de la última década, en IMER hemos logrado procesar casi 90 mil toneladas de PET, equivalentes a casi 4,400 millones de botellas”, señaló Juan Manuel Jiménez Román, Gerente de Operaciones de IMER. Las iniciativas de sustentabilidad siguen siendo una prioridad estratégica para el Sistema CocaCola, IMER demuestra este esfuerzo con una capacidad para procesar 25 mil toneladas de PET al año, que sumadas a la capacidad de PetStar, lo ubican como la entidad que más PET grado alimenticio recicla en México. Desde hace más de cuatro décadas, la principal premisa de Coca-Cola ha sido desarrollar envases que conserven la mejor calidad y frescura de sus bebidas; que se adapten a sus características físicas; que sean acordes a la necesidad de la gente y que utilicen materiales y procesos que, desde su elaboración, sean amigables con el planeta. Por ello, como parte de su compromiso por ser cada día más sostenible, IMER trabaja en diversas iniciativas que buscan favorecer el desarrollo social, económico y ambiental de México y América Latina. IMER forma parte de las acciones que CocaCola ha emprendido dentro del pilar Empaques Sustentables de su plataforma global de sustentabilidad “Viviendo Positivamente”, que tiene como compromiso asegurar que sus envases se consideren material valioso con un uso futuro, además de ser cada vez más ligeros y utilizar mayor cantidad de material reciclado, incorporando materias primas renovables. Así, hoy millones de botellas de PET que utiliza el Sistema en México están compuestas hasta en un 50% de material reciclado.

Dos Bocas cerró 2012 con un 94% más en arribos de buques

n incremento del 94% en el arribo de buques registró la Terminal de Usos Múltiples del Puerto de Dos Bocas al cierre del año pasado, equivalente a 1,106 embarcaciones, en comparación con las estadísticas de cierre del año 2011, lo que representa un excelente desempeño en cuanto a ocupación de muelles. Uno de los factores que explican este incremento, se da por el mayor volumen en las operaciones de las empresas cesionarias del Puerto, como es el caso de Asfaltos Mesoamericanos S.A. de C.V., cuya instalación para el almacenamiento de asfalto reportó un movimiento de 98,000 toneladas importadas en todo el período, duplicando sus estadísticas de 2011. La ubicación estratégica del Puerto de Dos Bocas en el litoral de Tabasco, se ha convertido en una ventaja competitiva para el desarrollo de proyectos de suministro y de servicios especializados a la industria petrolera por parte de empresas nacionales y extranjeras del sector, y ha sido factor determinante para el incremento de operaciones portuarias, ejemplo de esto es el proyecto de construcción de 78 kilómetros de tubería submarina que la empresa Swiber Offshore lleva a cabo desde esta Terminal. Sin lugar a dudas, la inversión total de 80 millones de pesos ejercida por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes de México, para la construcción y puesta en operación del segundo muelle de la Terminal de Usos Múltiples, en el segundo semestre del 2012, contribuyó a generar una mayor oferta de servicios portuarios, ante la gran demanda de operaciones que se realizan en la región. Con estas acciones, la Administración Portuaria Integral de Dos Bocas, asegura mayor capacidad operativa a las empresas comerciales, industriales y petroleras que realizan operaciones o cuentan con proyectos de movimiento de carga en el Golfo de México.

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R FORUM

20 transportistas mexicanos fueron honrados en el Hotel Hyatt Regency de la Ciudad de México el pasado 24 de enero, por sus resultados y desempeño, como: seguridad, puntualidad, servicio al cliente y mejora continua.

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RYDER ofrece “PREMIO A LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO” a empresas transportistas mexicanas

yder México, importante proveedor de soluciones para la gestión del transporte, el almacenamiento y la cadena de suministro, realizó el 24 de enero del 2013 su tercer evento anual de Celebración y Reconocimiento a los Transportistas Mexicanos donde presentó los ‘Premios a la Excelencia en el Servicio 2012’ a los transportistas que más se destacaron por su desempeño en el 2012. Veinte compañías de transporte mexicanas fueron honradas en el Hotel Hyatt Regency en la Ciudad de México por sus resultados en una variedad de áreas de desempeño, como la seguridad, la puntualidad, el servicio al cliente y la mejora continua, entre otras. “Como proveedores de logística hacemos una promesa a nuestros clientes de que sus envíos llegarán a su destino de una manera puntual y en excelentes condiciones”, dijo Eugenio Sevilla-Sacasa, Director General de Ryder México y Vicepresidente Internacional de la división Supply Chain Solutions de Ryder System, Inc. “Es por esto que las compañías transportistas con las que colaboramos son una parte tan importante de nuestro éxito y del éxito de nuestros clientes. Sabemos que podemos proveer una ejecución de clase mundial que nuestros clientes esperan de nosotros gracias a las relaciones que hemos podido construir a través de los años con algunos de los mejores transportistas en México”. Ryder colabora con una gran cantidad de transportistas en México de todos tamaños, entre ellos empresas que facturan a Ryder menos de un millón de pesos al año hasta las que facturan a Ryder más de 50 millones al año. Las compañías transportistas fueron evaluadas de acuerdo a cuatro criterios: excelencia en la operación, capacidad en general, facturación a Ryder y participación en las cuentas de Ryder. En esta ocasión 20 compañías fueron seleccionadas por excelencia en el servicio de una base de 113 empresas mexicanas evaluadas para el año 2012.

A continuación se detallan las empresas galardonadas: AAA+ TMS - Transportes Monroy Schiavon, S.A. de C.V. STIL - Servicio de Transporte Internacional y Local, S.A. de C.V. AAA Auto Express Oriente, S.A. de C.V. Transportes Innovativos, S.A. de C.V. Autotransportes del Real, S.A. de C.V. Maniobras y Logística Sanbra, S.A. de C.V. Fletes Lozmar, S.A. de C.V. Rápidos Sabinas, S.A. de C.V. AA Grupo Camionera Regional, S.A. de C.V. Autofletes Chihuahua, S.A. de C.V. Xpress Internacional, S. de R.L. de C.V. Don Miguel Transportes, S. de R.L. de C.V. Transportes Especializados TEMSA, S.A. de C.V. Air Cond, S.A. de C.V. A Transporte Seguro Kakam, S.A. de C.V. Logística y Distribución ICD, S.A. de C.V. Luis Carlin Hernández Tranmexco, S.A. de C.V. Express Valle de Saltillo, S.A. de C.V. Transportes Nueva Hera, S.A. de C.V.

Eugenio Sevilla-Sacasa Director General de Ryder México y Vicepresidente Internacional de la División Supply Chain Solutions de Ryder System Inc.

“Cada año realizamos una evaluación con el objetivo de medir el desempeño de los transportistas y esto nos ayuda a proporcionar una retroalimentación que puede ser utilizada como la base de una mejora continua”, comentó el Sr. Sevilla-Sacasa. “El resultado es una mejor comunicación con nuestros transportistas así como el acceso a información específica que puede ser utilizada para continuar creciendo con Ryder”. Ryder México proporciona soluciones de logística y cadena de suministro a compañías con operaciones en México. La compañía maneja aproximadamente 200 mil metros cuadrados de espacio de almacén en el país y maneja más de 3 mil cruces fronterizos de carga a la semana entre los Estados Unidos y México. A nivel mundial, Ryder Supply Chain Solutions, la división de la empresa dedicada a las soluciones de la cadena de suministro maneja más de 2 millones de metros cuadrados de espacio de almacén y contrata los servicios de más de 1,700 transportistas de todas las modalidades en los mercados que atiende. Ryder ha colaborado con transportistas mexicanos desde que empezó a operar en el país en 1994. n

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GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

por Joseph O’Reilly

AP Moller-Maersk se centrará más en sus operaciones petroleras y de perforación, y menos en el transporte de contenedores.

Maersk redobla esfuerzos en la perforación y abandona los embarques

l mejor si nón i mo de l t ra n sp or te de contenedores está tomando un descanso de la navegación en un comercio marítimo cada vez más agitado. A P Moller-Maersk de Dinamarca está cambiando el centro de su actividad, en vez de concentrarse en el transporte marítimo ha optado por sus operaciones petroleras, de perforación y portuarias, según un informe de Financial Times. AP Moller-Maersk reducirá la inversión en Maersk Line, la operación de transporte de contenedores de la compañía. El transportista es la compañía naviera más grande del

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mundo, con una participación de 16 por ciento del mercado global. La medida permitirá diversificar y lograr un mayor equilibrio y estabilidad en distintas áreas operativas de AP Moller-Maersk. “Nos apartaremos de los embarques y nos moveremos hacia generadores de más utilidades y empresas más estables”, comenta Nils Andersen, CEO de AP Moller-Maersk. “Cuando tomemos esta medida, invertiremos más del 50 por ciento de nuestro capital en los otros tres negocios. Maersk Line representará entonces de 25 a 30 por ciento del capital. Tendremos cuatro negocios de tamaño casi igual.”

DHL muestra interés en la expansión minorista en la India

a división de Deutsche Post DHL en la India planea invertir $129 millones de dólares a través de su división de la cadena de abastecimiento para construir nuevos almacenes e instalaciones de transporte en la India, a medida que ésta se posiciona para aprovechar la apertura del sector minorista. “Como las inversiones del gobierno en infraestructura van en aumento, y hay una simplificación de las políticas normativas, estamos entusiasmados con el crecimiento acelerado en el mercado de la logística”, asegura Paul Graham, director de operaciones de la división de la cadena de abastecimiento de DHL en Asia. “Queremos estar listos cuando los transportistas quieran expandirse.” Hace poco India tomó la decisión políticamente arriesgada de permitir la inversión extranjera directa en el sector de los supermercados. La expectativa es que esta exposición atraiga mayor inversión en la infraestructura tan denostada de la India, que ha presentado grandes retos en la distribución de productos a las tiendas minoristas. “La nueva legislación minorista hace hincapié en que la India sea un centro de contratación, y eso es importante”, añadió Graham, y agregó que DHL esta listo para aportar su experiencia en logística minorista global a la India.

Europa recicla el transporte convencional

n medio de la recesión económica y los problemas de congestión recurrentes, Europa se está convirtiendo en un medio de transporte convencional para reducir los costos y las emisiones de carbono. Gracias en parte al proyecto piloto financiado por la Unión Europea, CycleLogistics, y a la reputación de las políticas medioambientales progresistas, algunos transportistas continentales están usando bicicletas para trasladar los paquetes y envíos pequeños en las zonas urbanas. Si bien los servicios de mensajería sin uso de vehículos automotores no son ajenos en la mayoría de las ciudades metropolitanas de Estados Unidos y otras partes del mundo, la Unión Europea está haciendo un esfuerzo concertado para cambiar el flete motorizado a bicicletas. Las investigaciones sugieren que hasta un 25 por ciento de todo el tránsito de la carga en las ciudades europeas podría cambiar a esta modalidad. Y si las empresas integran las operaciones de reparto urbano tradicional en furgoneta con los ciclistas que hacen entregas y recolecciones locales, el porcentaje podría crecer aún más. CycleLogistics espera que sus proyectos piloto en curso, que abarcan 12 países europeos, amplíen este nicho de mercado en una seria alternativa para el transporte de mercancías ligeras en las ciudades del interior. La Petite Reine opera una flota de ciclistas de carga para DHL, quienes entregan los paquetes en las zonas congestionadas de París.

China aumenta la inversión ferroviaria

omo otra señal del deseo de la inversión nacional centrada en el interior del país, China incrementó recientemente su inversión ferroviaria prevista en $3.2 mil millones de dólares con respecto a su inversión inicial reservada de $100 millones, el tercero de estos incrementos en 2012. El presupuesto revisado llega cuando el gobierno trata de proteger la segunda mayor economía del mundo de los severos vientos globales, incluyendo los proyectos de infraestructura privilegiados, lo que realza su reputación prestigiosa y progresista en ese respecto. El gobierno ha aprobado 25 proyectos ferroviarios que podrían valer más de $112 mil millones de dólares como parte de las medidas para estimular la desaceleración económica del país. Las inversiones ferroviarias de China mostraron una desaceleración brusca en 2011 después de un accidente fatal de tren de alta velocidad que condujo a una reorganización del personal del ministerio ferroviario. Pero el gobierno ha estado tratando de impulsar la inversión desde entonces mediante la aprobación de proyectos ferroviarios y el visto bueno para que el ministerio recaude dinero a través de bonos corporativos. El gobierno espera que estos esfuerzos ayuden a evitar la especulación de que la crisis continua de la zona euro y la lenta recuperación económica de Estados Unidos mermen sus previsiones de crecimiento económico aún más.

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo reducir los costos de LTL

E Para ahorrar realmente en transporte, es necesario cuidar los costos integrados. He aquí una guía para hacerlo correctamente.

l ahorro de dinero en la adquisición de carga parcial (LTL) es una meta loable, excepto cuando los problemas operativos eclipsan las ganancias en los ahorros. Los consignadores, cuya prioridad es obtener el precio más bajo que puedan ofrecerle los transportistas, en realidad pueden terminar pagando más debido a los costos integrados que suponen estos precios bajos, tales como la degradación del servicio y la interrupción en el flujo de la cadena de abastecimiento. Danny Slaton, vicepresidente ejecutivo del proveedor de tecnología de la cadena de abastecimiento SMC³, ofrece estos consejos para evitarlo.

Desarrolle objetivos de licitación, mandatos y requisitos de cambio de la cadena de abastecimiento claros. El análisis de la cadena de abastecimiento y de los clientes ayuda a los consignadores de LTL a definir los objetivos estratégicos de la licitación, por ejemplo reducir los costos o el número de transportistas, entregar los productos al mercado más rápidamente, y hacer frente a los retos del transporte de mercancía dentro de ciertas áreas geográficas.

Seleccione con cuidado las preguntas de solicitud. Cuando los consignadores trabajan con transportistas que se ajustan a su

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perfil de envío, la solicitud de fijación de precios que estructuran es exitosa. Los consignadores deben recopilar información sobre el desempeño financiero de los transportistas, el servicio al cliente, la calidad y las capacidades de TI, el tamaño exacto de la flota, el tipo de equipo utilizado e incluso la calificación de la iniciativa CSA (Cumplimiento, seguridad y responsabilidad).

Reúna datos sobre la calidad de los envíos que reflejen todos los movimientos de envío LTL de los últimos 12 meses. Al introducir los datos se producen errores, por lo que la eliminación de los datos previos a la licitación y las

descripciones precisas de los productos básicos son fundamentales para que una licitación de LTL sea exitosa.

Seleccione a los transportistas sobre la base de objetivos y requisitos previamente definidos. Los consignadores que trabajan con demasiados transportistas corren el riesgo de enfrentarse a problemas de administración de los transportistas, y a menudo no pueden aprovechar sus volúmenes de manera eficiente.

Establezca plazos razonables para la solicitud. Los transportistas necesitan un periodo de revisión desahogado y plazos realistas para evaluar sus propias capacidades, hacer preguntas y dar respuestas detalladas y eficaces a una solicitud. Presionar una decisión pueden ser costoso para todas las partes.

Analice las ofertas teniendo en mente los escenarios óptimos de fijación de precios y de servicios. Una indagación adecuada es el paso más importante que un consignador debe seguir para lo-

grar un análisis de ofertas satisfactorio. Al obtener los datos duros y blandos, los consignadores pueden establecer acuerdos de nivel de servicio, llevar a cabo análisis de sensibilidad y realizar comprobaciones de referencia sobre los posibles socios transportistas.

Realice negociaciones frente a frente con los transportistas rivales. Las reuniones en persona con un director o analista de fijación de precios permiten que los consignadores vean el nivel de compromiso, profesionalismo e interés de los transportistas, discutan el mapa de servicios y exploren las capacidades detalladas de los transportistas antes de presentar una nueva oferta competitiva.

Proporcione guías de planificación de rutas de su empresa, bien redactadas y adoptadas universalmente. Las guías de planificación de rutas optimizan las rutas de transporte de mercancía y eliminan los costos de envío excesivos. Las mejores prácticas incluyen la incorporación electrónica en una base de datos central de los detalles a nivel

de envío de todos los transportistas y las reglas de la guía de planificación de rutas, el tratamiento de la guía como un mandato de envío de toda la compañía, el empleo semanal o diario de importaciones de los datos de envío, y la asignación de referencias cruzadas de los datos de envío contra las reglas de la guía de planificación de rutas para elaborar informes.

Reúnase con el personal de operaciones de alto nivel de cada empresa contratada. Estas reuniones establecen relaciones laborales sólidas y facilitan la planificación de la implementación, la revisión de la guía de planificación de rutas y la firma del contrato.

Determine los criterios y las medidas para la evaluación del desempeño. Elabore una metodología y parámetros que indiquen explícitamente sus expectativas, midan el desempeño de los transportistas de manera eficiente y emitan alertas si el desempeño de los transportistas y los consignadores está por debajo del nivel recomendado. n

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R E D í L A T S I V LA RE UCIONES L O S N A E C I T S í G O L DE O D N U M L E EN suscripciones:

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uestra versión on-line de la revista líder en soluciones de logística, Inbound Logistics Latam, le ofrece a sus navegantes información de interés que le ayudará a tomar decisiones y a enterarse de las aplicaciones, instrumentos, productos y soluciones más actuales en materia logística, casos de éxito en la industria que nos colocan como un sitio de altísimo tráfico y visitas diarias.

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He aquí un compendio de los perfiles de las empresas más comprometidas con el desarrollo de competitividad logística en Latinoamérica, las cuales hacen frente a los desafíos y retos del momento con el más alto nivel de calidad y profesionalismo global. Por una logística latinoamericana de primer mundo, haga de esta herramienta una pieza clave para la estratégica proyección de su negocio más allá de sus fronteras.

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AMPIP

Jaime Roberts Presidente

Asociación Mexicana de Parques Industriales a Asociación Mexicana de Parques petitividad de los parques industriales. Los desarrolladores industriales reIndustriales (AMPIP) representa a propietarios e inversionistas de par- presentados por la AMPIP cuentan con ques industriales en México. Como or- una amplia oferta de edificios Clase A, ganismo empresarial creado en 1986, en inventario o construcción a la mela AMPIP promueve mejores prácticas dida; en venta o en arrendamiento; así en el sector, así como la calidad y sus- como servicios de shelter para el estatentabilidad de los desarrollos inmobi- blecimiento de una nueva empresa en México, en la forma más rápida y más liarios industriales. Actualmente agrupa a 52 miem- económica posible. bros corporativos (desarrolladores privados, fondos de inversión y fideicomi- Servicios sos de gobiernos estatales), los cuales • Oferta de edificios Clase A en inventario o construcción en su conjunto cuentan con más de a la medida para venta o 200 parques industriales ubicados en arrendamiento todo el país, en donde están ubicados más de 30 millones de metros cuadra- • Terrenos para uso industrial • Asistencia con autoridades locales dos de edificios. para la obtención de permisos y La AMPIP también apoya a emprenegociación de incentivos sas multinacionales que buscan establecerse en México, facilitando infor- • Certificación bajo la Norma Mexicana de Parques Industriales mación sobre bienes raíces industriales NMX-R-046-SCFI-2011 e incentivos para iniciar nuevas operaciones de manufactura o centros de • Desarrollo de Programas Sustentables para Parques distribución. Industriales Para sus miembros, la AMPIP ofrece una extensa red de contactos, un foro • Alianza con NAIOP (Commercial Real Estate Developers US para discutir los temas que impactan los Association) parques industriales, atracción de inversiones y cabildeo para promover po- • Alianza con NASCO (North America’s Corridor Coalition) líticas públicas que fortalezcan la com-

Claudia Ávila Connelly Directora Ejecutiva

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Monte Camerún 54-, Lomas Barrilaco México D.F., 11010, MÉXICO Tel: (+52 55) 2623-2216 mail: ampip@ampip.org.mx www.ampip.org.mx Facebook/AMPIP MEXICO Twitter: @ampip Linked in/Industrial Parks Mexico

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AMTI

Presidente Fernando Ramos

Tesorero Lorenzo V. Reffreger S.

Vocales Enrique de Hita Yibale Hilario Gabilondo Picollo Jorge Medina Jan Von Feilitzen

Presidentes Honorarios Carlos J. Vélez Raúl Ruiz de Velasco y Villafaña

AMTI Emerson No. 150 Despacho 302 Colonia Polanco México, D.F. C.P. 11560. Tel/Fax: 52 + 55 - 5255 1624 www.amti.org.mx contacto@amti.org.mx

Asociación Mexicana del Transporte Intermodal, A.C. a Asociación Mexicana del Trans- tizando equidad, libre acceso y contacporte Intermodal, A.C. (AMTI), to con todas las opciones de transporte es una comunidad de negocios, inte- que requieran los usuarios, ofreciendo grada por empresas: ferroviarias, na- una coordinación permanente con divieras, de autotransporte, terminales versas asociaciones para la identificación interiores, operadores y administrado- de soluciones a las necesidades logísticas ras portuarias, relacionadas con las ope- de sus asociados, mediante la difusión raciones y servicios de integración de entre los miembros que pueden ofrecer los diferentes modos de transportes, así servicios y actividades complementarias como proveedores de equipos y servi- de transporte intermodal; trabajando en cios. Toda vez, que su misión es fungir el establecimiento de medidas de modercomo interlocutora ante las autorida- nización y simplificación del transpordes del país, para garantizar el desarro- te intermodal, para ofrecer servicios sin llo continuo, ordenado y armonioso costura, transparentes y que cumplan la del transporte intermodal, mediante el normatividad nacional e internacional apoyo y la participación de los presta- así como el desarrollo de estrategias para dores de servicio que lo operan, con el contribuir a la mitigación de emisiones fin de facilitar la operación de los me- contaminantes. Para lograr todo lo anterior en la dios de transporte y en particular de su Asociación realizamos actividades conectividad. Nuestra visión es ser la asociación de promoción de los diferentes servimexicana representativa del transpor- cios en los corredores intermodales te intermodal en el país y promotora de internacionales, domésticos y crossla modernización, eficiencia y compe- border, así como colaboramos con titividad de esta modalidad de trans- Programas ó Proyectos relacionados porte así como acercar a sus Asociados con la mejora de la competitividad en a Foros Internacionales de este sector, la logística y el transporte de diverque les permita dar a conocer sus servi- sas instancias Gubernamentales como cios, aprender sobre el transporte inter- la Secretaría de Comunicaciones y modal en otros países así como revisar Transportes, Secretaría de Economía, tecnologías y sistemas que les ayuden a SAT y la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales. mejorar su competitividad. La AMTI es miembro del Programa La AMTI, ha fungido como coordinadora de la oferta de servicios, garan- Voluntario “Transporte Limpio”

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CHEP

HEP es el creador y líder en servicio de renta y administración de pallets y contenedores de la mejor calidad en el mundo y en México.

Permítanos conocer su operación y hacerle una propuesta que genere valor agregado y ayude a optimizar recursos en su cadena de suministro.

CHEP MÉXICO Tel: (52) 55 8503 1100

CHEP ARGENTINA Tel: (54) 11 4796 6600 CHEP BRASIL Tel: (55) 11 3371 0333

CHEP CHILE Tel: (56) 12 387 3400

CHEP CENTRO AMÉRICA Tel: (502) 2384 2396 www.chep.com

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Compañía de clase mundial • Inventamos el concepto de pooling hace más de 65 años. • Estamos en más de 45 países. • Más de 500 Centros de Servicio. • Más de 100,000 clientes. • Millones de pallets a nivel mundial. En México desde hace más de 15 años En 1995, en pleno auge de los autoservicios, surge CHEP México, estableciendo el estándar de pallets para apoyar a los fabricantes a transportar sus productos, así como crear un equipo de profesionales con el fin de ayudar a los fabricantes y cadenas comerciales a fortalecer sus procesos en la cadena de suministro.

Pallet CHEP • Pallet de alta calidad. • 4 entradas (libertad de movimiento). • Medidas: 40 x 48 pulgadas. • Capacidad de carga: 1,300 kgs. • Base perimetral completa. • Reduce el daño al producto. • Mayor estabilidad en la estiba. • Madera secada en hornos. Con CHEP usted obtendrá: • Disponibilidad ilimitada de pallets. • 24 Centros de Servicio ubicados en todo México. • Pallet de gran calidad fabricado con los mejores materiales. • Control absoluto de los pallets. • Reducción al daño de sus productos. • Servicio y atención especializada. • Eficiencias en la cadena de suministro. Sustentabilidad • 100% de la madera que utilizamos proviene de bosques de cultivo certificados y controlados.

perfileS Logísticos perfileS Logísticos C.H. Robinson Worldwide, Inc.

John Wiehoff Presidente del Consejo y Director Ejecutivo

MISIÓN Mejorar la transportación mundial y las cadenas de suministro, proporcionando una relación de calidad-precio excepcional a sus clientes y proveedores.

C.H. Robinson Worldwide, Inc. 14701 Charlson Road Eden Prairie, MN 55347 800-323-7587 solutions@chrobinson.com www.chrobinson.com

Servicio y Desempeño de Renombre Su conocimiento líder en la industria, su pasión por proporcionar soluciones, y su experiencia en carga y logística son evidentes, ya que sus expertos brindan ideas y conocimientos de negocios ante situaciones exigentes de las cadenas globales de suministro, ayudando a que los clientes logren sus objetivos y obtengan mayor eficiencia. Transportación Global Como uno de los más importantes operadores de Logística Tercerizada en el mundo, su modelo de trasportación global, unifica la cultura y los sistemas, proporcionando experiencias consistentes para los clientes globales. Mediante una red de oficinas ubicadas alrededor del mundo, y una ideología de alto desempeño a través del arduo trabajo de sus empleados orientados al servicio, satisfacen las necesidades de envío del cliente, utilizando el conocimiento local y la experiencia regional. Sus capacidades los diferencian de los demás, ya que ofrecen una relación de calidad-precio excepcional, para que las cadenas de suministro sean más competitivas y eficientes.

Liderazgo en la Industria y Desempeño Impactante La efervescencia de la Logística los inspira para buscar ideas innovadoras que desafíen el estado actual de las cosas. Los clientes obtienen beneficios de su enfoque de pensamiento progresivo, porque no se conforman simplemente con llenar las expectativas – su compromiso es el de superarlas a diario. Haga suyos los beneficios de C.H. Robinson Worldwide: los programas exclusivos de tecnología, un sinnúmero de capacidades globales de integración, y herramientas flexibles de cobertura para el monitoreo de los envíos durante las 24 horas, los siete días de la semana. n $10,300 millones en 2011 de ingresos brutos n 10 millones de envíos manejados en 2011 (Incluyendo el negocio del manejo de la transportación) n Más de 10,500 empleados en todo el mundo n Más de 230 oficinas en todo el mundo n Más de 53,000 contratos con compañías transportistas a nivel mundial n Más de 37,000 clientes en todo el mundo n Empresa de propiedad pública que cotiza en NASDAQ (Símbolo: CHRW)

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C.O.P.

Centro de Operaciones Preventivas en Seguridad Privada

Servicios COP • Protección en tu territorio • Custodia de mercancias en transito • Protección de tu integridad • Complementando tu seguridad • Protección en tu territorio • Custodia de mercancias en transito • Protección de tu integridad • Complementando tu seguridad

COP Calle Elijio Ancona 85 Col. Santa María la Rivera México D.F. 06400 Tel. (55) 5547 3814 www.cop-ssp.mx

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nte los grandes retos que existen en materia de seguridad, resulta indispensable estar preparados para enfrentar cualquier situación imprevista. Por ello, es de vital importancia que su empresa este equipada para hacer frente a la inseguridad y garantizar así la continuidad de su operación. COP -Centro de Operaciones Preventivas en Seguridad Privada- se suma al esfuerzo de las autoridades para reordenar y regular este tipo de servicios, promoviendo la desaparición de la deshonestidad, la improvisación y la falta de seriedad en esta tarea tan importante de nuestros días. En respeto a la legalidad, COP cuenta con el permiso de la Secretaría de Seguridad Pública Federal para operar en el cuidado de sus clientes, además de contar con un grupo de expertos altamente calificado y profesional, cuyo principal compromiso es la excelencia. Clientes como Grupo Modelo, Recórcholis, Comercial Mexicana, Lala, Parisina, Nintendo, Chedraui y Dana, entre otros, le reconocen.

Para el desempeño de nuestros servicios contamos con: Guardias intramuros Guardias de protección de instalaciones, especializados en control de accesos, monitoreo, técnicas de disuasión y manejo de situaciones de contingencia. Custodio de valores Elementos especializados en el resguardo de mercancías y valores en tránsito por todo el territorio nacional. Inspección / fuerza de reacción Servicio especializado de seguridad motorizada en unidades todo terreno en evaluaciones de ruta, inspección de campo y auditorias físicas de mercancías y valores en tránsito por todo el territorio nacional. Protección canina Servicio especializado de seguridad canina con razas cuyas características involucran guardia, protección y ataque.

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CSCMP

Council of Supply Chain Management Professionals Round Table México, A.C.

Ing. Erik Markeset Presidente

CSCMP Council of Supply Chain Management Professionals Round Table México, A.C. Presa La Angostura No. 86 Col. Irrigación 11500 México, D.F. Contacto: Beatriz Orvañanos Riveroll, Gerente Tel. (+52-55) 56514834 borvananos@cscmpmexico.com.mx www.cscmpmexico.com.mx

¿Quiénes Somos? Fundada en 1963 en los Estados Unidos, el Council of Supply Chain Management Professionals es la organización más prestigiada en Logística y Cadena de Suministro a nivel mundial. Actualmente, el CSCMP agrupa a más de 8,500 profesionales, usuarios y proveedores de servicios logísticos, así como al sector oficial y a la academia en 67 países. Asimismo, cuenta con aproximadamente 100 capítulos o roundtables fomentando el desarrollo de los profesionales del sector a nivel local. El CSCMP Round Table México, A.C. es una organización no lucrativa, cuyo objetivo es crear en nuestro país una red de profesionales en logística y cadena de suministro de las iniciativas pública y privada, promoviendo su integración y desarrollo a través de foros y eventos que permitan el intercambio de conocimientos y experiencias, favoreciendo el incremento tanto de su eficiencia y competitividad como aquéllas del sector. Nuestros Objetivos • Promover la integración y el desarrollo de la Comunidad Logística en México.

• Desarrollar foros y eventos que permitan la integración e intercambio de experiencias y aprendizajes en la Comunidad Logística. • Identificar oportunidades de desarrollo para las grandes, medianas y pequeñas empresas. • Promover la integración entre Industria y Academia. Conferencias Mensuales El C SCM P Méx ico of rece a la Comunidad Logística foros para su capacitación y actualización a través de conferencias o paneles mensuales que se realizan en el contexto de un desayuno, con temas de vanguardia y la participación de reconocidos ponentes. Además de la actualización y capacitación, los objetivos de estos eventos son los siguientes: • Promover el networking entre los asistentes, así como el intercambio de experiencias y conocimientos. • Colaborar en el desarrollo y competitividad de la logística en nuestro país. • Fomentar la integración de la Comunidad Logística. • Dar a conocer soluciones logísticas que favorezcan el incremento de la eficiencia en las operaciones logísticas.

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FINSA

Sergio Argüelles González Presidente y Director Ejecutivo Portafolio de Servicios • Desarrollo de Infraestructura (plantas y redes eléctricas, gas natural, desarrollo de terrenos, tratamiento de aguas y drenaje industriales) • Construcción, Diseño e Ingeniería • Estudios y Análisis de Mercado • Estudios de Impacto Ambiental • Desarrollo y Gestión Inmobiliarios • Relaciones Públicas y Gubernamentales • Administración de Activos • Administración General para Terceros • Corretaje Portafolio de Productos

• Construcciones a la Medida • Edificios para Inventario • Venta y Subarriendo • Desarrollo Inmobiliario

FINSA Ricardo Margain #444 Sur Piso 12 San Pedro, Garza Garcia, N.L. C.P.66265 Tel: +52(81) 8152-4200 Fax: +52(81) 8152-4201 www. finsa.net

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FINSA: Experiencia Innovación Desarrollo miento y minimización de tiempos undada en 1977, FINSA ofrece soson algunos resultados de la respuesta luciones inmobiliarias integrales inmediata proveedor-cliente. Los propara los sectores industrial y comergramas “Justo a Tiempo” (JIT) y “Justo cial a través de sus ubicaciones estraen Secuencia” ( JIS) son principios tégicas en México, Estados Unidos y competitivos dentro de la cadena de Argentina. Internacionalmente recosuministro automotriz, y son posibles nocido como uno de los desarrolladodentro de los Parques Industriales de res de bienes inmuebles más importanFINSA. tes de México, con un portafolio de 1.5 millones de metros cuadrados arrenDesarrollos Integrales dados, y 5.6 millones de metros desaLa planeación urbana estratégica y rrollados. Gracias a la confianza de sus efectiva integra elementos de vivienclientes y las fuertes alianzas estratéda, comercio e industria bajo un enfogicas se generan nuevos proyectos, de que único, brindando una experiencia los cuales más del 50% provienen de positiva donde las personas pueden viclientes actuales. FINSA está comervir cerca del lugar donde trabajan, con cialmente relacionado con más de áreas recreativas y comercios. 300 empresas, la mayoría clasificadas en “Fortune 500”, y ha sido pionero Desarrollos Sustentables en México, introduciendo soluciones Las avanzadas iniciativas de FINSA en innovadoras dirigidas a satisfacer los cuanto al diseño, arquitectura y consrequerimientos de todos sus clientes trucción sustentable, buscan armonía con calidad internacional y servicios con la naturaleza y el medio ambiencompetitivos como son: te. FINSA fue el primer desarrollador en México en obtener el "Certificado Parques Industriales Dedicados de Calidad Ambiental" otorgado por FINSA ofrece ventajas competitivas y la Oficina Federal de Protección al beneficios significativos a los producAmbiente (PROFEPA) y que reconoce tores de equipos originales automoel cumplimiento de las normas amtrices (OEM´S), así como a los de los bientales. proveedores dentro de la cadena de En FINSA estamos seguros de mansuministro en el sector automotriz. tener nuestro liderazgo, calidad y soliAhorro en costos importantes y medez para continuar brindando a nuesjoras en la eficiencia de la cadena de tros clientes soluciones innovadoras y suministro se logran mediante la optieficientes que aseguren el éxito de su mización de operaciones de inventario operación. y logística. La reducción de almacena-

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GP Desarrollos

Armando Garrido Camelo Director de Desarrollos

Portafolio de Servicios Selección de Ubicación Diseño, Ingeniería y Construcción Gerencia de Proyectos Análisis Financieros Administración de Propiedades Portafolio de Productos Proyectos a la Medida Edificios de Inventario Compra para Arrendamiento Edificios de Oficina Proyectos de Arrendamiento Adquisitivo PPS/AAP’s Centros Comerciales Usos Múltiples Departamentos Residenciales

GP Desarrollos Zaragoza Sur #1300 Edificio A-1 Despacho 112 Monterrey, N.L. México 01-800-3666-GGP (81)8150-3900 www.grupogp.com.mx

P Desarrollos es líder en desarrollos inmobiliarios para logística e instalaciones de manufactura en México, con más de 3.5 millones de pies cuadrados construidos y una reserva de terrenos de más de 2,000 acres disponibles en localidades estratégicas como Nuevo León, Aguascalientes, Tamaulipas y San Luis Potosí. GP Desarrollos forma parte de las empresas de GRUPO GP, la cual fue fundada en 1986 con el objetivo de satisfacer las necesidades de un mercado global en búsqueda de espacios eficientes que cumplieran con normas internacionales de calidad, convirtiendo a GP Desarrollos en la responsable de crear el primer parque industrial de la región noreste del país, el Parque Industrial Monterrey, detonando así grandes oportunidades de inversión directa nacional y extranjera que al día de hoy integran una sólida cartera de clientes que van desde logística y manufactura hasta servicios financieros y de tecnología. GP Desarrollos ha sido un miembro activo de organizaciones clave como AMPIP, ADI, y CMIC, con un sólido compromiso para contribuir con el desarrollo socioeconómico regional.

Ventajas competitivas Capacidad Técnica: La compañía cuenta con un portafolio diversificado de servicios que permite brindar soluciones sin necesidad de recurrir al outsourcing en materia de construcción o mantenimiento de activos. Calidad Garantizada y Proyectos Sustentables: Buscamos hoy en día la especialización en proyectos con certificación LEED, y cuando se trata de la Administración de Propiedades, las instalaciones de la compañía cumplen con los más altos estándares de la industria certificados por: NFPA Incendios (National Fire Protection Association); ASHRAE; ISO 9001; DQS UL Alianzas Estratégicas: El liderazgo y crecimiento de la empresa han definido sus planes de expansión y sus sociedades con instituciones inmobiliarias y financieras de nivel mundial, como es el caso de Clarion Partners, fortaleciendo así la capacidad y estabilidad financiera de la compañía. Responsabilidad Social Corporativa: La responsabilidad corporativa es un proceso de auto-regulación integrado en su modelo de negocio para asegurar el apoyo a la calidad de vida, a los estándares éticos y a la participación de la comunidad.

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perfileS Logísticos perfileS Logísticos

GPL Servicios Logísticos

G GPL Servicios Logísticos Carretera Puente de Vigas Km 14.5 Col. Independencia Tultitlán - Edo. De México C.P. 54900 Tel. +52 (01 55) 5899 9994 www.corporativogpl.com comercial@corporativogpl.com

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PL es una empresa dedicada a la operación logística con más de 30 años de experiencia, ofreciendo servicios de almacenaje dedicado y temporal, almacenaje de material POP, distribución a nivel nacional, cross dock, consolidación, entregas a tiendas de gobierno, almacenaje fiscal, servicios de comercio exterior, maquilas y valores agregados. GPL ofrece la red de distribución más amplia del mercado a través de sus 15 centros de distribución, ubicados estra-

tégicamente en el territorio nacional. GPL cuenta con el personal capacitado de acuerdo a los procesos y procedimientos adaptados para cada cliente y sus necesidades, lo cual les permite ofrecer la mejor calidad en la integración de todos los servicios de la cadena de suministro, basados en la eficiencia de los procesos, la reducción en costos y el uso de herramientas tecnológicas, brindando mayor control y monitoreo en línea de facturas, inventarios y órdenes vía Internet.

perfileS Logísticos perfileS Logísticos Intermodal México, S.A. de C.V.

Ing. Hilario Gabilondo Presidente

Intermodal México cuenta con terminales en: • Ciudad de México • Guadalajara • Monterrey • Mexicali • Ciudad Juárez • Hermosillo • Chihuahua • Aguascalientes • Silao • Puebla • León • Piedras Negras • Irapuato • Manzanillo • Torreón

Intermodal México S.A. de C.V. Bosques de Ciruelos No. 180, 6to Piso. Col. Bosques de las Lomas, C.P. 11700. México, D.F. Teléfono: (55) 52-46-39-77 ventas@intermodalmexico.com.mx www.intermodalmexico.com.mx

ntermodal México (IMEX) es una empresa que pertenece a la división de transportes de Grupo México. Fundada en 2001, su principal objetivo es promover el uso del ferrocarril a través de proporcionar la “infraestructura necesaria” para hacer llegar los productos de sus clientes hasta sus puertas. Actualmente, IMEX proporciona servicios en 15 ciudades del país con 45 operaciones y su cobertura se extiende a lo largo de la infraestructura de Ferromex y Ferrosur, así como en los principales centros de producción, consumo y distribución del país. Su sólida alianza con estas empresas y con los diferentes actores de la cadena logística le permite ofrecer una alternativa de transporte eficaz y competitiva, capaz de cubrir y sobrepasar los requerimientos del transporte de carga multimodal en México. Esto lo logra a través de la entrega de una solución integral que cubre las necesidades de transporte, permitiendo optimizar alternativas, aumentar la seguridad y reducir los costos logísticos para aquellas empresas que no tienen acceso directo

a las líneas del ferrocarril. IMEX se ha caracterizado por la inversión de importantes recursos para la adquisición de equipo sofisticado, para el manejo de contenedores y carga transportada en los diferentes tipos de equipos ferroviarios. En 2012 IMEX operó: • Más de 150 mil contenedores marítimos, transfronterizos y de servicio doméstico. (Equivalentes a 3’000,000 toneladas de producto). • Más de 20 mil operaciones de Cross Dock y Trasvase realizadas a equipos ferroviarios, plataformas, góndolas, furgones y tolvas. (Equivalentes a 1’600,000 toneladas de producto). • Más de 131 mil inspecciones realizadas a furgones de la industria automotriz, cervecera y del acero. • 80 mil equipos ferroviarios limpiados. • 40 mil servicios de última milla. Intermodal México cuenta con la Certificación ISO 9001:2008, lo que le permite refrendar su compromiso de mejora continua hacia sus clientes, con el objetivo de seguir aumentado la calidad en los servicios que ofrece.

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Interpuerto Monterrey

nterpuerto Monterrey, el puerto Interior más grande de México®, fue concebido para satisfacer las necesidades de un nodo logístico y de manufactura para el Noreste de México, y como una parte integral de la plataforma de infraestructura del Estado de Nuevo León. La conectividad con el interior de la República Mexicana y los puertos de Lázaro Cárdenas, Manzanillo, Veracruz y Altamira, así como su proximidad a Estados Unidos permite eficiencias en manufactura, manejo y distribución de mercancías. Interpuerto Monterrey extiende su área de influencia regional a puertos marítimos de Asia y Europa para generar un alcance global. La Aduana y RFE permiten acercar las fronteras a Nuevo León e insertarlo en las cadenas de suministro como punto nodal. Interpuerto Monterrey es un desarrollo cuya propiedad y operación son 100% privadas. Se enfoca en brindar a sus clientes el nivel más elevado de infraestructura y servicio, así como el desarrollo de la comunidad. Características:

Interpuerto Monterrey Gómez Morín 955 Sur L-317, Col. Montebello San Pedro Garza García, N.L., México 66279 T. +52 (81) 1477.9024 / 25 F. +52 (81) 1477.9026 M. 044 (81) 1255.1511 www.interpuertomty.com

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• Superficie Total: 1,350 Hectáreas (3,334 acres).

• Aduana y R.F.E. (Recinto Fiscalizado Estratégico).

• Ubicado estratégicamente •

en donde convergen los dos operadores ferroviarios principales de México. Red de ferrocarril interna.

• Factibilidad Eléctrica (CFE): 600 MVA’s .

• Agua: 160 lts/seg • Drenaje: 110 lts/seg • Planta de tratamiento de agua: 70 lts/seg

• Gas natural: 6 pulgadas @100psi

Interpuerto Monterrey brinda servicio a empresas de manufactura y logística. Interpuerto Monterrey es un Puerto Interior dentro de un plan maestro sustentable, cuenta con sección aduanera y recinto fiscalizado estratégico. La escala y dimensiones del proyecto son por sí mismas un factor de seguridad y certidumbre para futuros clientes u operadores de Interpuerto Monterrey. Interpuerto Monterrey será el administrador del desarrollo, ofreciendo servicios y mantenimiento de clase mundial, promoviendo la mejora continua de la infraestructura que lo sirve. El efecto Interpuerto Monterrey en cuanto a inversión y derrama económica en el estado, lo coloca en una categoría única, sin precedentes. La misión de Interpuerto Monterrey está sustentada por tres pilares principales: el aspecto económico, el aspecto social y el impacto que el desarrollo tendrá en el medio ambiente. En Interpuerto Monterrey buscamos encontrar un balance entre estos principios, basando nuestra estrategia y alineando nuestras acciones en función de estos tres pilares.

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IOS OFFICES

Torres IOS Campestre San Pedro Garza García, N.L. Tel. +52 (81) 8000.7000 IOS Reforma 222 México, D.F. Tel. +52 (55) 1253.7000 IOS Reforma 115 Del. Miguel Hidalgo México, D.F. Tel. +52 (55) 1253.7000 IOS Capital Reforma México D.F. Tel. +52 (55) 1253.7000 IOS Insurgentes Sur Torre Murano México D.F. Tel. +52 (55) 1253.7000 IOS Santa Fe México D.F. Tel. +52 (55) 1253.7000 IOS Offices Guadalajara Guadalajara, Jalisco Tel. +52 (33) 8000.7110 IOS Offices Tijuana Zona Río, Tijuana B.C. Tel. +52 (664) 615.7000 IOS Offices Cancún Cancún, Q.Roo Tel. +53 (998) 800.7000 01 800 3000 ios (467) E-Mail: info@iosoffices.com Web: www.iosoffices.com

OS OFFICES redefine el concepto de oficinas equipadas en renta al ofrecer un ambiente laboral productivo, que cumple con los más altos estándares de calidad en infraestructura y servicio a nivel mundial, poniendo a su disposición suites ejecutivas y corporativas. La imponente y moderna arquitectura de IOS OFFICES, ofrece a sus socios instalaciones de primera calidad y la mejor imagen corporativa, a través de contratos flexibles, y sin inversión inicial. IOS OFFICES cuenta con 9 ubicaciones estratégicas, situadas en los corredores financieros y empresariales más importantes del país. En la ciudad de México: IOS Reforma 222, en un imponente complejo corporativo; IOS Reforma 115, en la mejor esquina de Paseo de la Reforma y Periférico; IOS Capital Reforma, la mejor opción innovadora; IOS Insurgentes Sur, en el elegante y reconocido edificio Torre Murano; IOS Santa Fe, distinguido edificio Corporativo CEO, caracterizado por su diseño contemporáneo. En otras ciudades del país: Torres IOS Campestre, en la ciudad de Monterrey; IOS Guadalajara, en la prestigiada ubicación, Andares Corporativo Patria; IOS Tijuana, un desarrollo altamente seguro, que además se caracteriza por su tecnología inteligente; e IOS Cancún, en Corporativo Malecón Américas. La empresa, creada por los hermanos Adrián y Javier García Iza – pioneros en la industria inmobiliaria – nace en mayo de 2007, con la firme determinación de cubrir necesidades no sólo de oficina, sino de todo lo que implica

abrir un negocio, hacerlo crecer o establecerlo en un nuevo mercado. Por eso, la empresa ofrece una amplia gama de servicios de oficina, que atiende desde necesidades personales de oficina virtual hasta el outsourcing de administración y operación de grandes corporativos, con pisos completos equipados a su medida. A más de 5 años de su apertura, IOS OFFICES ya es la casa de más de 600 empresas nacionales e internacionales de renombre: Nestlé, Evenflo, Home Depot, Ignia, Sigma Alimentos, Pfizer, Teleperformance, Tyson Foods, Genomma Lab, Volvo, IBM, entre otros. Portafolio de Servicios:

• Suites ejecutivas y corporativas totalmente equipadas

• Mobiliario ergonómico Herman Miller

• Disponibilidad inmediata • CERO inversión inicial • Contratos flexibles • Servicio de mantenimiento, limpieza y seguridad 24/7

• Domicilio fiscal y comercial en

ubicación corporativa de prestigio

• Manejo integral de correspondencia

• Acceso a Salas de Juntas y Business Lounge

• Tecnología de punta y soporte técnico “in-house”

• Contestación telefónica personalizada

• Horario extendido de atención • Servicio de café y bebidas de cortesía

• Eventos de Networking Inbound Logist ics Latam

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PMA en México

Bryan Silbermann Presidente

Alejandro Larreátegui Representante en México

Miembros del Consejo Mexicano de PMA:

Nombre

Empresa

Puesto en el Consejo Alan Aguirre Grupo Alta Miembro Custodio Aguilar Coliman Produce Inc. Miembro Emilio Lopez As. Mex. de Exp. de Piña, A.C. Miembro Eric Viramontes Visión y Servicios Vicepresidente Francisco Vélez Tiendas Soriana, S.A. de C.V. Miembro Heriberto Vlaminck TripleH Presidente Inés Masallach Serv. de Mercadot. Imalinx Miembro José Luis Bustamante Naturipe Farms, LLC Miembro Luis Carlos Carbajal Super del Norte Miembro Mario Robles CAADES, A.C. Miembro Max Carbajal Fidel Pedraza y Asociados Miembro Miguel Usabiaga Empacadora G.A.B. Rep. del Consejo de PMA Pablo Borquez Campo Pablo Borquez Miembro Raymundo Cid Food Solutions, S.A. Miembro Rodolfo Rochin Industrias Rochin Miembro

Produce Marketing Association

PMA Alejandro Larreátegui representante de PMA en México Tel (81) 1803 3465 alarreategui@pma.com

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undada en 1949, la Produce Marketing Association (PMA) es una organización sin fines de lucro que da servicio a más de 2,500 empresas y organizaciones afiliadas, de todos los segmentos de la cadena de abastecimiento en todo el mundo, desde Salinas, California en Estados Unidos hasta Santiago de Chile. PMA proporciona información y soluciones de negocio a sus miembros durante todo el año. La información y recursos que ofrece a todos y cada uno de los empleados de las empresas afiliadas están disponibles en www.pma.com La comunidad de PMA abarca desde compañías de semillas, instituciones financieras y educativas, agricultores, transportistas, procesadores, distribuidores, exportadores, importadores, mayoristas, minoristas y proveedores del servicio de alimentos o foodservice, hasta proveedores de servicios de inocuidad alimenticia, trazabilidad, mercadotecnia, tecnología, empaques, medios de comunicación y agencias gubernamentales. Actualmente, la PMA cuenta con una filial en Australia-Nueva Zelandia, con Consejos Consultivos y representantes en México, Chile y Sudáfrica, y con representantes en Brasil y China. Aunque la presencia de PMA en México a través de empresas Mexicanas afiliadas data de los años noventas, no fue sino hasta 2005 cuando PMA contrató a un representante local para impulsar

su crecimiento, llegando a tener más de 100 miembros en el país a finales del 2012. Con la finalidad de crear mayor valor para sus miembros en México, desde 2008, PMA estableció el Consejo Mexicano de PMA, el cual está representado por diversas empresas y organizaciones líderes que participan en toda la cadena de abastecimiento dentro de la industria de frutas y hortalizas. Actualmente, el Consejo Mexicano de PMA está trabajando en tres áreas estratégicas: 1. Crear una filial independiente en México para finales de 2013, cuya misión sea poner en contacto, informar y proveer soluciones de negocio que permitan que las empresas de sus socios continúen prosperando. 2. S eg u i r i mpu ls a ndo e l eve nto Fresh Connections México en Guadalajara, Jalisco; el evento más destacado de negocios, información y desarrollo de relaciones profesionales, para la industria de frutas y hortalizas. 3. Impulsar la Fundación PMA para maximizar el potencial del talento de los líderes Mexicanos del futuro a través del desarrollo de habilidades gerenciales y de razonamiento. Para mayor información, favor de contactar a Alejandro Larreátegui, representante de PMA en México en el teléfono (81) 1803-3465

perfileS Logísticos perfileS Logísticos PREI’s Industrial Partners in Mexico include:

® PREI Prudential Real Estate Investors – Latin America

Locations: Aguascalientes • Atitalaquia Celaya • Casas Grandes Chihuahua • Ciudad Acuña Ciudad Juarez • Cuautitlan Izcalli Durango • Guadalajara Hermosillo • Huehuetoca Matamoros • Mexico City Monterrey • Nuevo Laredo Puebla • Queretaro Ramos Arizpe • Reynosa Saltillo • San Luis Potosi • Silao Tijuana • Toluca • Villahermosa

Prudential Real Estate Investors Latin America Andres Bello 10, 11th Floor Mexico DF 11560 Tel: +52 55 5093 2770 Fax: +52 55 5093 2789 www.prei.com

“Global Knowledge... Regional Expertise... Local Execution...”

Some of PREI’s partners in Mexico and Brazil include:

Amistad Contact: Claudio F. Ramon cframon@amistadm.com Tel: +52 (844) 416 4040

rudential Real Estate Investors is the real estate investment management business of Prudential Financial, Inc. PREI’s business is the execution of real estate investment strategies in markets throughout the world for a global client base. We offer core, valueadded, and opportunistic strategies investing directly in real estate in the United States, Latin America, Europe, Middle East, and Asia. PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico and Brazil, and we have transactions capabilities in Mexico, Brazil, Argentina, and Chile. Today we have more than 40 associates operating in PREI’s Mexico City, Miami, and Sao Paolo offices, with gross assets under management in Latin America of more than $3.6 billion and net asset value more than $2.4 billion as of September 30, 2012. PREI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an onthe-ground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio in association with local partners.

Grupo O’Donnell Contact: David O’Donnell david@odonnell.com.mx Tel: +52 (55) 5281 3600 Marhnos Real Estate Contact: Fernando Salgado fsalgado@marhnos.com.mx Tel: +52 (55) 5980 7800 R ea l E state M a nagem ent a nd Services Group Contact: Pablo Culebro pculebro@rmsg.com.mx Tel: +52 (614) 432 0950 PREI’s Mexican operations leverage on extensive international experience in financing, developing and efficiently managing world-class industrial properties. With a sizeable portfolio of strategically located industrial properties, PREI has a wide array of options available for companies seeking to establish or expand their operations throughout Mexico.

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Prologis

Luis Gutiérrez Managing Director Prologis Latin America

Prologis: Su socio local para el Comercio Global

rologis es el principal propietario, operador y desarrollador de bienes raíces industriales en el mundo, ofrece a sus clientes aproximadamente 52.4 millones de metros cuadrados (565 millones de pies cuadrados) de espacio para distribución en América, Europa y Asia. La compañía cuenta con más de 3,100 instalaciones industriales operando en 21 países, arrendadas a compañías manufactureras, minoristas, transportistas, proveedores logísticos y otras compañías con necesidades de distribución a gran escala. Los 1,400 profesionales que laboran en Prologis representan el mayor talento en la industria, ellos atienden a 4,500 clientes en el mundo. Prologis ofrece modernos centros de distribución, de la más alta calidad, así como la mayor experiencia en el desarrollo y gestión de la propiedad, ofreciendo resoluciones rápidas a las necesidades de las instalaciones. Al 30 de Septiembre de 2012, Prologis administra 45 billones de dólares en activos combinados. La

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compañía ofrece a sus clientes e inversionistas la más moderna y geográficamente diversa plataforma de espacio de distribución en el mundo, realzada por el incomparable servicio al cliente y un firme compromiso con el desarrollo sostenible. Comprender los desafíos de nuestros clientes y sus objetivos de negocios es fundamental para ayudarlos a mejorar su eficiencia, reducir sus costos operativos y aumentar sus ingresos y presencia en el mercado. Buscamos proporcionar al cliente los inmuebles con soluciones de distribución más innovadoras para satisfacer sus necesidades ante el mercado en constante cambio. Prologis en América Latina Prologis en América Latina ofrece una plataforma completamente integrada de adquisición de tierra, licencias, desarrollo, adquisición, gestión de la propiedad y gestión de portafolio. Los países donde actualmente tenemos actividad son México y Brasil, donde se-

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leccionamos los lugares clave para proporcionar a nuestros clientes la más rica oferta para logística y operación. La escala de nuestras operaciones en la región ofrece a nuestros clientes una amplia selección de inmuebles y un incomparable banco de tierra, además de nuestra experiencia en el desarrollo. México El portafolio de Prologis en México es la mayor plataforma de inmuebles de distribución y logística en el país, contamos con 2.8 millones de metros cuadrados (30 millones de pies cuadrados). Nuestra inversión en México, en bienes raíces industriales, se enfoca en seis mercados clave para la distribución: Ciudad de México y Zona Metropolitana, Monterrey, Guadalajara, Tijuana, Reynosa y Ciudad Juárez. Prologis atiende a clientes logísticos de manufactura ligera, así como distribuidores regionales en los mercados más importantes para el crecimiento de México

Brasil Prologis es uno de los desarrolladores más activos en Brasil. En Agosto de 2008, Prologis estableció una alianza estratégica con Cyrela Commercial Properties (CCP), una compañía líder en bienes raíces, para combinar la experiencia local de CCP con la perspectiva global de Prologis. La alianza “Prologis CCP Logística” se enfoca en el desarrollo de propiedades industriales en los mayores mercados metropolitanos, São Paulo y Río de Janeiro. Proyectamos desarrollar aproximadamente 200,000 metros cuadrados (2.15 millones de pies cuadrados) anualmente, entre edificios especulativos y build-to-suit, alcanzando un portafolio total de 1.2 millones de metros cuadrados (13 millones de pies cuadrados) para 2016. El Portafolio de CCP Prologis en Brasil cuenta con más de 6.8 millones de metros cuadrados (73 millones de pies cuadrados) mayormente parques industriales.

Prologis Pier 1, Bay 1 San Francisco, CA 94111 Tel. San Francisco: +1 415 394 9000 Tel. México : +52 55 1105 2900 Tel. Brasil: +55 11 3018 6900 info@prologis.com www.prologis.com

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perfileS Logísticos perfileS Logísticos Ryder Supply Chain Solutions

John Williford Presidente, Global Supply Chain Solutions SERVICIOS • Torre de Control • Cruce de Fronteras • Transferencia en Tránsito del Cargamento • Transporte Dedicado en Régimen de Contrato • Administración de la Distribución • Flujo de Productos Entrantes para Manufactura • Diseño de Redes • Prestación de Servicios en el Origen/Destino • Logística Inversa • Administración de la Transportación • Embalaje • Prestación de Servicios de Valor Agregado SECTORES INDUSTRIALES • Aeroespacial y Defensa • Automotriz • Bienes de Consumo • Construcción • Energía y Servicios Públicos • Alimentos y Bebidas • Alta Tecnología / Electrónica • Manufactura Industrial • Industria Minorista • Petróleo y Derivados Oficinas Regionales • Estados Unidos – Miami, Florida (Oficinas Centrales) • Canadá – Toronto, Ontario • México –Distrito Federal • China – Shangai • Asia – Singapur

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on 80 años de experiencia, Ryder es un socio estratégico y un verdadero proveedor de principio a fin de cadenas de suministro, comprometido a ayudar a las empresas a lograr un máximo desempeño. Ryder comprende que el mínimo error en cualquier punto de la cadena de suministro puede generar una avalancha de problemas. Igualmente, los incrementos en mejoras –aunque pequeños- pueden traer como resultado una ventaja significativa. Cuando se habla de cadenas de suministro, no es suficiente saber de logística. El éxito significa entender que el desempeño lo es todo. Todos los días, los clientes de todo el mundo dependen de Ryder para obtener resultados generados por una combinación única de cinco atributos:

1. Conocimientos práct i c o s ( k n ow- h ow) : Ryder evalua el desempeño actual, para identificar proactivamente las oportunidades de mejora y aplicar las mejores prácticas para satisfacer las demandas del cliente. 2. Metodología “Lean”: Ryder aplica cinco principios rectores “lean”: Participación de la gente, calidad intrínseca, estandarización, tiempos cortos de elaboración, y mejoras continuas. 3. Historial comprobado: Ryder cuenta con un historial comprobado, operando cadenas de suministro confiables y eficientes. Ha obtenido numerosos premios de la industria y de clientes, incluyendo: Premio al Proveedor del Año, Cisco; Premio al Mejor Proveedor del Año, Toyota; Premio al Liderazgo y

Excelencia, Kraft; y el Premio de Excelencia en las Cadenas de Suministro en Almacenes, PepsiCo. 4. Amplia experiencia en la industria: Ryder hace uso de la experiencia y de los años de operación en las principales industrias, en donde ha desarrollado series de soluciones estándares que pueden ir escalando entre diferentes compañías en el mismo mercado. 5. Recursos y Habilidades: Ryder tiene los recursos, habilidades y servicios para optimizar las cadenas de suministro del cliente. Sus recursos y herramientas incluyen más de 200 bodegas, más de 400 ingenieros en logística, 160,000 vehículos y oficinas en todo el mundo. Todos estos atributos juntos pueden ayudarle a llevar sus productos al mercado con mayor rapidez, a mejorar la eficiencia, reducir costos, entrar a nuevos mercados y a fortalecer la satisfacción del cliente. En lugar de preocuparse por su cadena de suministro, puede enfocarse en algo mucho más importante – el crecimiento de su negocio.

Ryder Supply Chain Solutions 11690 NW 105th Street Miami, FL 33178 1-888-887-9337 www.ryderscs.com

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SSA México

SSA México Servicio al cliente Oficinas Corporativas Insurgentes Sur No. 1898 Piso 11 Col. Florida C.P. 01030 Ciudad de México Tel. +52 (55) 54828200 Exts. 6019 y 6018 Manzanillo Tel. +52 (314)3311000 Exts. 5652 Veracruz Tel. +52 (229)9894723 www.ssamexico.com ssamatencion.clientes@ssamexico.com

SA México es un operador de terminales portuarias que brinda todo tipo de servicios para el manejo de contenedores, automóviles, acero, minerales a granel, entre otros productos. SSA México opera la única Terminal Especializada de Contenedores en el Puerto de Manzanillo, la cual es la terminal más equipada y eficiente de México. En los muelles públicos de San Pedrito, SSA México realiza la operación de carga general y autos. Manzanillo tiene una ubicación geográfica estratégica, además de tener acceso directo a la autopista Colima – Guadalajara - Ciudad de México. Objetivo SSA México está comprometido con la alta calidad, productividad y eficiencia en la Operación de Terminales Portuarias

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Woodward Group International Logistic Services.

VISIÓN Ser el primer grupo empresarial reconocido por ofrecer servicios de logística de clase mundial, excediendo las expectativas de nuestros clientes. MISIÓN Satisfacer la demanda de servicios logísticos integrales de manera eficiente, respaldados en la experiencia y con tecnología de vanguardia, para generar rentabilidad sustentable para nuestros clientes, empleados, proveedores y accionistas.

ThinkGlobal

Woodward Group 01 800 WOODWARD 52+ (314) 331 1240 comercialización@woodward.com.mx www.woodward.com.mx

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esde hace más de 8 décadas Woodward Group se ha consolidado como un grupo sustentable, con mucha vitalidad y espíritu joven. Sus ideales y valores son los hilos conductores que hilvanan su pasado con su presente. Woodward Group es un holding consolidado por nueve empresas de clase mundial dedicadas a ofrecer soluciones de logística efectivas en tiempo y costo. La experiencia, planeación, ejecución y eficiencia con que realizan su operación es lo que los diferencia en el mercado. Siguen evolucionado, implementando tecnología de vanguardia, aplicando siempre mejoras contínuas a sus procesos de trabajo. Cuentan con certificaciones como ISO 9001:2000 e ISO 9001:2008 así como autorizaciones estatales y federales que rigen sus procedimientos, permitiéndoles realizar su trabajo con pasión. Woodward Group está posicionado en los principales puertos marítimos, aéreos y fronteras de México, en donde la recepción y envío de mercancías es crucial, contando además con repre-

sentaciones en puntos estratégicos de Asia, Norte américa y Europa. División Agencia Aduanal Woodward Group ofrece servicios de consultoría y asesoría legal, a fin de realizar el trámite aduanero y logístico de importación y exportación de mercancías, así como contribuir en la planeación de procesos aduanales, enfatizando su compromiso con la atención personalizada, acorde a las necesidades de sus clientes. Cuenta con las herramientas, experiencia y procedimientos para facilitar dicha tarea, apoyados en una extensa y sólida infraestructura propia. Como grupo busca siempre fomentar una excelente relación con las autoridades aduaneras, portuarias y de gobierno, haciéndolo posible gracias a su conocimiento y actualización constante. Esta división ofrece servicios con calidad y rapidez, contando con más de 1200 clientes en los sectores Automotriz, Acerero, Metalúrgico, Alimenticio, Maderero, Químico, Granelero, Agrícola, Mineral y proyectos especiales entre otros. En

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Woodward Group se es siempre fiel a los valores de lealtad y honradez. División Maniobras y Almacenajes Reconociendo la valía de sus bienes, en Woodward Group se preocupan por ofrecerle la mejor opción de maniobra y el almacenaje más seguro del mercado, complementándolo con operaciones de carga y descarga de mercancías, maniobras y movimientos, tanto dentro del puerto como en puerto seco. Sus servicios de consolidación y desconsolidación proporcionan reportes e inventarios en tiempo y forma por medios y sistemas electrónicos. Su capital humano está altamente capacitado, ya que con él pueden manejar mercancías delicadas, especializadas o peligrosas. Esta división está posicionada como la empresa más eficaz y eficiente con el manejo, distribución y maniobra de sus mercancías en el mercado. División Logística Terrestre y Seguridad Al satisfacer las necesidades de movili-

dad de carga y mercancías de su empresa, Woodward Group demuestra su gran capacidad logística, de transportación y de seguridad, ya que tiene a su disposición desde elementos de seguridad intramuros, hasta servicio de escoltas y monitoreo con cámaras o de rastreo oportuno vía satelital, que les permite ofrecer información completa sobre la posición de la carga, contando con servicio door - to - door para la entrega directa hasta su empresa. Woodward Group no tiene límites ni fronteras, realiza entregas terrestres nacionales e internacionales; para ello cuenta con una amplia flota de unidades, chasises, plataformas, low boys y madrinas, además de tener su propio taller de servicio totalmente equipado para el mantenimiento de las mismas. Con esto tiene la capacidad de mover todo tipo de maquinaria, carga pesada y sobredimensionada, tubos, tanques de gas, automóviles, rollos de acero y cualquier otra cosa, cubriendo todos los ángulos en cuanto movilidad, maniobra y seguridad de su patrimonio.

División comercialización de productos Woodward Group aprovecha sus conocimientos como agencia aduanal, así como su extensa infraestructura para importar, exportar y comercializar servicios de proveeduría para toda clase de productos en cualquiera de los sectores en los que se especializa. La ventaja al contratar los servicios de esta empresa es que, sin preocuparse por trámites desde la recolección de la mercancía en origen, usted cómodamente recibe los productos en sus instalaciones. Woodward Group se observa como una empresa en constante flujo en la dinámica global, conscientes de que sus acciones tienen un efecto en el presente y hacia el futuro en su sistema logístico. Ello refleja quiénes son y hacia dónde se dirigen. Así, a través de sus divisiones, confirman y mantienen su interés por crear y ofrecer soluciones reales y tangibles para su empresa.

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INTERMODAL Mejorar y hacer crecer la práctica intermodal es uno de los grandes retos y desafíos de la logística latinoamericana. ¿Son adecuadas las eficiencias logradas? ¿Qué esperar de las ferrocarrileras en los próximos tiempos? ¿Están funcionando como debieran los puertos interiores? Acompáñenos y conozca la opinión de los expertos.

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