Inbound Logistics Latam 89 by Inbound Logistics Latam

us-meX trade el Ferrocarril, un modo resistente

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 89, VOL. 7 - MARZO 2013

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ecuaLIzador y La ImportancIa deL

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contenido 03.13

global facts Logística Inversa: ¿Un Servicio del Futuro?

CULTURE SPREAD Aspectos logísticos en los créditos documentarios: transbordos y embarques parciales

3PL LINE Logística para salvar vidas

WAREHOUSING WMS: Inventario de Información

projections Contecon Manzanillo, S.A. de C.V. se prepara para operar la TEC II de Manzanillo.

32 38 40 47

los ferrocarriles se centran en el futuro

FORUM Rumbo a LOGISTICS FORUM 2013 Tráfico

de dos sentidos

expert comment Supervisión y Administración de Riesgos

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gran equalizador

52 Transporte y distribución:

16 20 26

60 64

orientado a la demanda

Tendencias, retos y desafíos del Intermodalismo

projections El “Nearshoring” seguirá dinamizando el transporte transfronterizo

FORUM Grupo Santillana certifica su Centro de Distribución

68 72 78

business context

GLOBAL LOGISTICS

10 TIPS Cómo mejorar el cumplimiento de los proveedores

NEXT ISSUE

EDITORIAL Núm. 89, Vol.7

Equilibrio en la balanza Hace un par de décadas, la logística prometía hacer la diferencia competitiva, y lentamente las empresas se dejaban convencer sobre la necesidad de una estrategia logística y un equipo especializado que la implementara; hoy, no basta con la estrategia y el equipo para sobrevivir, sino la destreza absoluta para dominar las variables y encontrar el equilibrio entre las operaciones, porque probado ha quedado que éstas nunca son iguales. Sin duda, el éxito y el fracaso dependen de la capacidad que la empresa tenga para adaptarse al cambio y mantener el equilibrio en la balanza, ajustando la oferta a la demanda de manera eficiente, económica y expedita. Ecualizar a través de una buena administración de la cadena de abastecimiento es todo un reto, por ello Inbound Logistics ha conformado un interesante compendio analítico enfocado en seis áreas que iremos presentando una a una en ésta y las siguientes cinco ediciones: transportación y distribución, administración de la fuerza laboral, logística basada en demanda, tecnología, selección de sitios, y equipo de manejo de materiales. En el contexto de la primera área analizada en este compendio -Transportación y distribución- nos acercamos una vez más a la ventana de la práctica intermodal, para mirar y evaluar a través de ella la madurez de los mercados. ¿Qué tanto ha caminado Latinoamérica en este sentido? Incuestionablemente, la infraestructura ha mejorado y crecido; pero, ¿podemos decir lo mismo de los procesos y su eficiencia? Con base en la línea editorial de nuestro medio, bajar el análisis desde las prácticas del primer mundo (Estados Unidos) hacia las economías emergentes (América Latina) hace sentido en tanto comprendamos que las tendencias del primero alcanzan a las segundas en el contexto del ejercicio expansivo de las corporaciones globales, las cuales, más allá de adaptarse eventualmente a las circunstancias locales, acaban condicionando sus inversiones a la plena satisfacción de los máximos niveles de eficiencia y productividad de los países en donde invierten. Sin perder de la mira la importancia de este ejercicio y contribuir llevándole información oportuna para evaluar sus prácticas y desempeño, a la luz de las demandas del mundo globalizado actual, deseamos que este número cumpla su objetivo, preparándole para el resplandor primaveral de este promisorio 2013.

Marzo de 2013 www.il-latam.com

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Adriana Leal

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Adriana Leal Editora Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 89 Año 7. Revista del mes de Marzo de 2013. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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globalfacts Por Cynthia Aceves*

Logística Inversa: ¿Un Servicio del Futuro?

Hoy, cerrar el ciclo global de un sistema económico y medioambiental con la logística inversa es una ventaja, pero no hacerlo se convertirá muy pronto en una desventaja competitiva.

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esde la ya conocida venta telefónica hasta el actual fenómeno Internet, las empresas se han afanado (al menos algunas) en la tarea de brindar el mejor servicio posible “downstream”, es decir, en la dirección natural de las cosas: hacia delante, de arriba a abajo. Pero, ¿realmente es la dirección natural? o ¿Existe otra dirección?, la “upstream”, es decir la contraria, la no lógica de la logística.

Un punto de vista “Off line” Definamos logística: Proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible, con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final. De aquí que logística inversa sea: Proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados

e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor o el de la propia devolución. En EEUU, la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. Allí el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el año 1992 a la vertiginosa cantidad de 65 billones en la actualidad. Curiosamente, el “Reverse Logistics Executive Council” en EEUU, basándose en una encuesta de 311 d irec tores de log íst ica, encont ró que las dos principales barreras para el éxito de una apropiada logística inversa son: “Carece de importancia o con importancia relativa para los directores de logística encuestados” y “Falta de una política y sistemas adecuados”. Ninguna de las dos son barreras tecnológicas, sino una abso-

luta negación en cuanto a establecer la suficiente prioridad de la logística inversa por parte de la dirección de las empresas.

Reducir costos como ventaja absoluta Para que la Logística Inversa funcione como forma de reducir costos, se tienen que ver los “costos invisibles”, como por ejemplo el vinculado al espacio dedicado a productos que esperamos vender, pero que no vendemos; el costo del transporte de las devoluciones al almacén o el de las entregas a empresas que hemos externalizado; los asociados a la gestión de los productos, especialmente aquéllos que no se venden; los costos en stocks y su financiación o los costos de manipulación. L a log í st ic a i nve r s a t a mbié n puede ser un motor de ventas, ya que puede contribuir a crear nuevos nichos de mercado, vendiendo a un mejor precio aquellos productos que no han sido vendidos y que ya están pasados de moda o cercanos a su fecha de caducidad. Esto significa que hay que volver a vender antes de tener una devolución. Hay que llegar al mercado antes que la competencia, maximizando

la rentabilidad, disminuyendo el capital a través de la disminución de almacenes y stocks, o bien vendiendo por otros canales aquéllo que no se ha vendido por los tradicionales e, incluso, recuperar la inversión a través de la recuperación de materiales o el reciclaje de productos.

Estudio "Delivering Tomorrow: Towards Sustainable Logistics" La búsqueda de lo sustentable transformará la industria de la logística, tanto en términos de su modelo de negocio como en la gama de soluciones y tecnologías avanzadas que utilizarán los proveedores de servicios logísticos. Es una de las conclusiones a las que llega el estudio "Delivering Tomorrow: Towards Sustainable Logistics", que publicó Deutsche Post DHL. Según el estudio, el sector logístico será un factor clave en los esfuerzos conjuntos para la reducción de emisiones de carbono en la mayoría de los sectores, debido a su experiencia única y a su posicionamiento en la cadena de suministro. El 63% de los clientes cree que la log í st ic a s e conve r t i r á e n u n factor estratégico para impulsar la disminución del CO2 . Además de la importancia económica que ya tiene

en la actualidad, la logística se verá cada vez más como un elemento esencial para lograr la reducción de las emisiones de carbono en la economía global. Ello es tanto una oportunidad como un reto para los proveedores de servicios logísticos: las compañías consideradas como las mejores en su sector en cuanto a prácticas medio ambientales, sociales y de gobierno superan hasta un 8% en beneficios a las compañías con baja sostenibilidad. Por otra parte, la logística no volverá a considerarse un sector en el que ofrecer la solución más económica sea la norma. Como resultado, en el futuro, las compañías líderes en logística serán aquellas que ofrezcan servicios sustentables. E l est ud io ta mbién muestra que ahora mismo se pueden lograr reducciones significativas de carbono en el sector logístico, sin tener que esperar a que surjan grandes avances tecnológicos. El estudio también muestra que los mecanismos de fijación de precios del carbono acelerarán una dinámica de mercado hacia soluciones más sustentables. Una vez que haya un precio real atribuido a las emisiones de carbono, el medio ambiente será parte integral de las decisiones de inversión.

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globalfacts

La búsqueda de lo sustentable transformará la industria de la logística, tanto en términos de su modelo de negocio como en la gama de soluciones y tecnologías avanzadas que utilizarán los proveedores de servicios logísticos.

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Evidencia que los clientes, especialmente en Asia, están dispuestos a aceptar que las soluciones sustentables puedan originar un aumento en el precio. Así, el 84% de los consumidores en China, India, Malasia y Singapur afirman que aceptarían un mayor precio en los productos ecológicos mientras que sólo el 50% lo aceptaría en los países occidentales. El sentido de la urgencia en cuanto al cambio climático es más fuerte en Asia (India, China), donde el 70% de los consumidores encuestados lo sitúa como uno de los problemas mundiales más serios. Deutsche Post DHL ha comprobado que ambos factores, tanto aceptar un incremento del precio como el sentido por la protección del medio ambiente, influyen en sus negocios. Por ejemplo, el número de envíos neutros en CO2 por parte de Deutsche Post DHL casi se quintuplicó de 2008 a 2009 (pasando de 145 millones a 704 millones). Este estudio sobre logística sustentable se ha desarrollado con el apoyo de una serie de expertos externos autorizados de instituciones tales como el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), el Instituto Potsdam para la Investigación del Impacto Climático, La Universidad

Nacional de Singapur y la Universidad Técnica de Berlín, junto con numerosos expertos de Deutsche Post DHL. Algunos clientes del Grupo, como Fujitsu, Henkel, HP, Unilever y Walmart, también han contribuido al informe.

Conclusión Generar oportunidades de nuevos negocios se perfila como una de las principales demandas en el mercado de la logística. Por lo tanto, hay que ver a la logística inversa como un elemento detonante que, dentro de la cadena de valor, “permite cerrar el ciclo global de un sistema económico y medioambiental”, y hay que añadir que “integrar la logística inversa en los procesos de una empresa es ya una ventaja, pero dentro de unos pocos años, no tenerla será un problema y una desventaja competitiva”. n

Cynthia Guadalupe Aceves Gutiérrez es consultora en logística y transporte en Omonia. Cuenta con estudios de posgrado de Máster Internacional en Logística por la ENAE Business School de la Universidad de Murcia, España. Puede ser contactada en cynthia. aceves@omonia.com.mx Twitter @cyn_thia07

Javier Balbín Botello Director Consultor de Acroasis, firma internacional experta en Comercio Exterior www.acroasis.net - balbin@bancsabadell.com

CULTURE SPREAD Por: Javier Balbín Botello

Aspectos logísticos en los créditos documentarios:

transbordos y embarques parciales

En el comercio, el transporte de mercancías contemporáneo, en esencia multimodal, tiene sus propias peculiaridades, las cuales pudieran llegar a alterar pactos contractuales entre el comprador y el vendedor. He aquí una interesante reflexión sobre las prohibiciones de ley.

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os Créditos Doc umentar ios (Cartas de Crédito, Letter of Credit, L/C…), pertenecen al grupo de garantías cuya naturaleza legal es independiente a la transacción subyacente que la ha causado, puesto que los derechos y las obligaciones creadas por la garantía son independientes y separados de los que pudieran derivarse del contrato que los ha originado, en este caso, el contrato comercial. Es por ello, que el condicionado del contrato de Crédito Documentario debería ser fiel ref lejo de lo pactado en su progenitor, el contrato de compraventa. Sin embargo, cabe recordar que, cuando no hay coincidencia entre ambos contratos (en la práctica, con demasiada frecuencia), a efectos de cumplimiento del Crédito Documentario, lo que técnicamente se denomina “utilización conforme”, únicamente prevalecerán los términos indicados en el propio crédito. De ahí se desprende la suma importancia de concretar y trasladar al

Crédito Documentario, con la mayor precisión, todos los tratos y acuerdos alcanzados por las partes durante el proceso de negociación y que, posteriormente, plasmaron y rubricaron en el contrato comercial que han perfeccionado. Es un hecho que el Crédito Documentario aporta seguridad jurídicodocumental a la transacción comercial, erigiéndose conceptualmente en un instr umento que blinda al comprador para una entrega en las condiciones deseadas (fechas, cantidades, calidades, precios,…) y, a su vez, garantiza el cobro al vendedor. En este escenario, la situación es perfecta, pues quedan así satisfechas las principales expectativas que albergan las partes contratantes en cualquier compraventa, como son la entrega y el cobro. Dentro de los diferentes acuerdos contractuales, resulta frecuente el de la prohibición de transbordos durante el transporte de las mercancías objeto del negocio acordado.

A este respecto, cabe preguntarse si los transbordos pueden prohibirse en un crédito documentario. La respuesta es que no se trata de si pueden prohibirse o no, sino de si es lógico prohibirlos en el contexto de un transporte determinado. Por ejemplo, en el caso del tráfico de contenedores, la esencia del transporte es el multimodalismo, en consecuencia, el transbordo es prácticamente consustancial al transporte. Hay que considerar al contenedor como una unidad de carga, que se transporta y transfiere de un medio a otro sin que llegue a producirse en ningún momento ruptura de carga. Además, en la mayoría de los medios de transporte, como en el aéreo por ejemplo, la entrega desde un punto de origen a otro de destino de forma directa, sin transbordos en puntos intermedios, resulta muy infrecuente. E l container no es más que el embalaje de la mercancía para su transporte, con la ventaja principal de que cuenta con unas dimensiones normalizadas, ya que están fabricados bajo la normativa ISO (International Standarization Organization), en concreto ISO-668, condición que le dota para un uso polivalente tanto para las cargas aéreas, como las terrestres o las marítimas. Esta polivalencia posibilita el transporte intermodal. Resumiendo, en general, transporte y transbordo son, hoy en día, dos conceptos prácticamente inseparables. Transportar es transbordar. De nuevo, volviendo a la temática de los Créditos Documentarios y revisando las Reglas y usos uniformes por los que se rigen (UCP 600 de la CCI), el tema de los transbordos es algo que ya se tiene en cuenta, partiendo del supuesto de que lo que las partes buscan no es una prohibición de los transbordos genérica. De esta

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culturespread

forma, las Reglas prevén que un documento de transporte que indique que el transbordo se llevará o podrá llevarse a cabo, es aceptable (y atención a la frase siguiente), aun cuando el crédito prohíba el transbordo (artº 19.c.ii) Por consiguiente, cuando en un Crédito Documentario se prohíben los transbordos, en aplicación del artículo anterior, dicha prohibición queda sin efecto, o lo que es lo mismo, se tomará como no indicada. Las únicas excepciones en que la prohibición de los transbordos no queda anulada, se dan en aquellos supuestos que responden a la lógica propia del tipo de transporte realizado. Ese es el caso de los contratos de transporte por póliza de fletamento (o charter party), así como en los transportes marítimos puerto a puerto sin utilización de contenedores. A propósito de los charter party, aprovechamos para comentar que, en el ámbito jurídico y aunque con diferentes pesos, conviven contrarias opiniones sobre la naturaleza de la póliza de fletamento, que en algunos casos la conceptúan exclusivamente como un contrato de arrendamiento, mientras que, en otros (corriente mayoritaria), se asimila además a los contratos de transportación marítima. En lo que no hay discusión es que existe una clara diferencia entre el contrato de fletamento y el conocimiento de embarque. ¿Y qué pasa con los embarques

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parciales? Pues bien, esta es una problemática diferente. Puede ocurrir que el comprador precise recibir la totalidad de la mercancía de una sola vez. Para este propósito, debería indicar que los embarques parciales están prohibidos, asegurándose de este modo que la mercancía viajará en una sola expedición. En lo que afecta al crédito documentario, de nuevo acudimos a las UCP 600, Reglas que, a este respecto, prevén de entrada que los embarques parciales están permitidos (artº. 31.a). Por consiguiente, si fuera necesario, en el condicionado del Crédito Documentario habría que prohibirlos de forma expresa; en cuyo caso, se dejaría establecido, sin lugar a dudas, que los embarques parciales quedan totalmente prohibidos. Además de lo indicado, también habrá que tener en cuenta un par de aspectos: n Determinados casos en los que, a pesar de que la mercancía fuese enviada totalmente en una sola expedición, a los efectos de un Crédito Documentario sigue considerándose entrega parcial. n Ciertas tolerancias respecto a las cantidades, que están previstas en las propias Reglas de los Créditos Documentarios. En lo que respecta a la consideración de expedición parcial, las Reglas y usos uniformes entienden que una expedición se considerará parcial, si en la utilización del crédito se

presentan dos o más documentos de transporte (por ejemplo, cuando se utilizan varios camiones), aun cuando en todos conste el mismo lugar de expedición, la misma fecha y el mismo destino. Por el contrario, si dos o más documentos de transporte evidencian una expedición en un único medio (por ejemplo, el mismo barco, en el mismo viaje y para el mismo destino) los tomaremos como un único embarque, aun cuando el lugar de carga sea distinto. En el capítulo de las tolerancias, las Reglas contemplan una tolerancia del 5% en aquellas mercancías que no se describan en número de bultos o unidades. De forma habitual, se trata de una operativa básicamente circunscrita al tráfico de graneles. En estos casos, aun cuando los embarques parciales estuviesen prohibidos, las propias Reglas consideran que se tomaría como aceptable un embarque que oscile entre el 95% y el 105% de la cantidad requerida. Por todo lo expuesto, queda constatado que en el comercio, el transporte de mercancías contemporáneo, una vez más, en esencia multimodal, tiene sus propias peculiaridades que, de entrada, incluso pudieran llegar a alterar pactos contractuales entre el comprador y el vendedor. Sin olvidarnos también de los Incoterms (temática directamente relacionada con la logística) que, en conjunto, aconsejan la necesidad de un minucioso estudio. Pero esto quedará para un posterior análisis. n

3PLline Por: DHL / PR Partners

Logística para salvar vidas

Más allá de la existencia de materiales para emergencias está la administración de la cadena de suministro en un hospital, que implica la llegada de estos materiales al almacén, donde las condiciones de temperatura, humedad y limpieza deben ser las adecuadas. ¿Cómo contribuyen los operadores logísticos en ello?

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45 minutos para sobrevivir A finales de diciembre del 2009 se produjo un accidente en la carretera que conecta la ciudad de México con la de Toluca, el cual involucró a más de 30 automóviles, con 45 personas heridas que fueron trasladadas de emergencia al Centro Médico ABC de la zona de Santa Fe en la ciudad capital de México. “Cua ndo protecc ión c iv il nos avisó de este accidente, contábamos con 45 minutos para abastecer el área de emergencias con los insumos necesarios, e incluso traer algunos dispositivos de otras unidades médicas de nuestra red de hospitales para hacer frente a la situación”, señaló Carlos Gutiérrez Muñoz, Director Corporativo de Recursos Materiales de dicho hospital. De acuerdo con diversos estudios médicos y protocolos internacionales de atención a pacientes de accidentes,

ya sea automovilísticos o de cualquier tipo, la primera hora (desde que sucede el accidente hasta que la persona recibe atención) es crucial para que los lesionados tengan mayores posibilidades de sobrevivir. Es por ello que la logística para la preparación de los servicios de atención médica del hospital se convierte en parte esencial del trabajo de salvar vidas. Según las lesiones y estado de cada paciente, cada uno es canalizado a diversos servicios en los que se divide un hospital, por lo cual es necesario que cuenten con los insumos que les corresponde: instrumental médico, equipos de diagnóstico, material de curación, y otros dispositivos deben distribuirse para cada área según el tipo de emergencia que se atienda. De este modo las entregas de materiales se convierten en una tarea logística de alta especialización.

El papel de la logística en el hospital En los hospitales, el comité de crisis, los directores médicos, los jefes de enfermería y los encargados de suministros son responsables de prever situaciones como la señalada y preparar las listas de los insumos médicos que deben ser entregados con puntualidad. Son los servicios de suministros los que se encargan de que todas las áreas del hospital cuenten con los materiales necesarios. Para lograrlo, los hospitales cuentan con un almacén y niveles de inventario definidos, los cuales deben ser revisados y abastecidos diariamente por el equipo de suministros a través de procesos logísticos que garanticen su disponibilidad en cualquier momento. Cabe resaltar la importancia de la rotación del inventario, un manejo cuidadoso de los materiales para que no pierdan su integridad ni esterilidad. Más allá de la existencia de materiales está la administración de la cadena de suministro para el hospital, que implica la llegada de estos materiales al almacén, donde el personal los recibe, clasifica y etiqueta (administración de lotes y caducidades) para su adecuado almacenaje, donde la s cond ic iones de te mp e rat u ra, humedad y limpieza deben ser las adecuadas.

De acuerdo a los requerimientos señalados por los responsables médicos, los encargados de suministros realizan la planeación de la entrega de dichos materiales, los cuales se preparan según las características de cada servicio y se distribuyen en el hospital en un ambiente controlado, es decir, el manejo de la cadena fría cuando es necesaria. La logística inversa también es importante en la cadena de suministro de un hospital, pues con este proceso se regresan los materiales con una corta fecha de vida de anaquel

que no son utilizados y necesitan ser sustituidos por otros, o bien, para que estén disponibles para su uso en otros servicios u otros hospitales de la red.

El aporte de DHL Supply Chain a los servicios de salud En el caso de los 45 heridos en el accidente ocurrido en la Navidad de 2009, la logística jugó un papel importante para poder atender a los pacientes con heridas leves y canalizarlos a otras instituciones, así como sacar adelante a aquéllos con lesiones graves, pues el hospital contaba con todo el material

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3plline

Datos del censo económico de 2009, levantado por el INEGI (Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática – México), señalan que los servicios de salud y asistencia social presentan ingresos por arriba de los 80 mil millones de pesos al año. DHL Supply Chain mueve más de 65 millones de unidades de materiales médicos en el mercado mexicano al año, incluyendo dispositivos médicos en diferentes categorías. Hasta 5 mil personas pueden estar involucradas en la cadena de suministro de un dispositivo médico, antes de que éste sea usado en un hospital. DHL Supply Chain atiende al sector del Cuidado de la Salud, distribuyendo el 70% de productos farmacéuticos y 30% de dispositivos médicos para sus clientes. Previsiones de DHL Supply Chain sobre su almacenaje y distribución de fármacos llegaría a las 99 millones de unidades en 2012.

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necesario para su estabilización, evaluación y tratamiento. Actualmente, DHL Supply Chain presta sus servicios de cadena de suministro al Centro Médico ABC que atendió el siniestro de la carretera México-Toluca, y tiene a su cargo el manejo de los insumos médicos que incluyen prótesis de todo tipo, consumibles para equipos médicos, materiales para uso en quirófanos y servicios de emergencia, por mencionar alg unos, que en promedio representan hasta el 60% de los movimientos de inventario al día. “El manejo de insumos médicos que se usan a diario en el sector salud es un área de alta especialidad, que requiere flexibilidad y seguridad, además de un profundo conocimiento por parte del encargado de la logística para su abastecimiento, así como del diseño de cadenas de suministro enfocadas a la máxima optimización de

recursos que benefician al paciente”, señaló José Antonio García, Director Senior de operac iones del sec tor Cuidado de la Salud en DHL Supply Chain. DHL cuenta con ser v icios tan variados como la administración de transporte, gestión de cadena fría, almacenaje y acondicionamiento de dispositivos médicos por mencionar algunos, que permiten ensamblar diferentes tipos de cadena de suministro enfocadas a la logística hospitalaria, con lo que contribuye de manera importante con el cumplimiento de los objetivos de sus clientes y ponen a disposición de los pacientes los materiales que necesitan en todo momento. DHL Supply Chain es la única compañía en México que puede ofrecer soluciones de logística integrada “end to end” (desde la importación/ exportación, hasta la entrega al consumidor final). Además, cumple con el marco regulatorio establecido para la manipulación de medicamentos y sus empaques secundarios, en cuatro almacenes dedicados, que representan 100 mil m2 y ocupa a más 500 asociados experimentados para el sector del Cuidado de la salud. n

La Asociación Mexicana de Parques Industriales representa a inversionistas y propietarios de más de 220 parques industriales en México. Como organismo empresarial creado en 1986, la AMPIP ofrece una poderosa red de contactos, cabildeo con gobierno, conferencias educacionales, mejores prácticas y oportunidades de negocio. La AMPIP también apoya a empresas multinacionales que buscan establecerse en México, facilitando información relevante sobre la disponibilidad de tierra y edificios Clase A para venta o arrendamiento, para iniciar nuevas operaciones industriales o centros de distribución.

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Monte Camerún 54-1, Lomas Barrilaco, México, D.F. 11010 Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: ampip@ampip.org.mx

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WAREHOUSING Por: Erik Granda, Karen Kissling, Edna R. Suaréz, Marco Pollone ITESM

WMS: Inventario de Información

De acuerdo al estudio realizado por Georgia Institute of Technology, tan solo el 30% de los almacenes en Estados Unidos son eficientes. Coincidentemente, el mismo porcentaje es el que tiene implementado un sistema WMS. Si su empresa aún no cuenta con uno, no lo piense más, de ello dependerá que su empresa sobreviva o desaparezca.

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l almacenamiento juega un papel importante en la integración de la cadena de suministro. Un almacén es conocido como un centro de distribución dentro del cual se desarrollan procesos de recepción, almacenamiento, trazabilidad y distribución de bienes y servicios al consumidor final. El sistema de administración de almacén más conocido como WMS (Warehouse Management System), es la herramienta que permite optimizar todas las funciones que implica la operación dentro del almacén. Estas funciones típicamente comienzan con la recepción de la mercancía de los proveedores y termina con el envío a los clientes, incluyendo todos los movimientos de inventario y flujo de información entre ambas partes. De acuerdo al estudio realizado por Georgia Institute of Technology (Atlanta, Georgia) en su publicación “Benchmarking Warehouse Performance”, menos del 30% de los almacenes son eficientes. Esta puede ser una de las razones por la que usted

se encuentra leyendo este artículo. Usted tal vez se ha preguntado de qué manera puede mejorar la productividad de su almacén y todas las operaciones dentro de ella. Lo que es curioso, es que cerca del 30% de 600,000 almacenes en los Estados Unidos tienen instalado un sistema WMS. Tal vez piense que es una extraña coincidencia que el 30 por ciento de los almacenes sean eficientes y tengan implementado este sistema. Para el artículo esto no es una simple coincidencia, sino una correlación de los beneficios que trae el uso de esta herramienta a nivel sistema. En la actualidad, existe una gran demanda por obtener información en tiempo real de los indicadores de desempeño de la empresa, con la finalidad de simular modelos, situaciones y tomar decisiones para mejorar o mantener el nivel de cumplimiento de los objetivos estratégicos. Sin embargo, la única manera de aprovechar el nivel de información conseguido es con la implementación de buenos

sistemas de administración del flujo de información. Según Eliyahu M. Goldratt en su libro titulado La Meta, los objetivos estratégicos de la organización se resumen en una sola meta. ¿Cuál es esta meta? ¿Qué se supone que se debe hacer en la planta, almacén, centro de distribución y en las demás áreas? ¿Qué mantiene trabajando con ritmo a estos lugares? Goldratt define como única meta de cualquier empresa, ganar dinero a través de la productividad de las operaciones. En este libro se describen dos posibles medidas de rendimiento que se pueden evaluar para verificar si se está acercando o alejando de la “meta”; la primera es el cumplimiento de fechas con nuestros clientes, y la segunda es la rotación de inventarios (Goldratt, 2007). La cantidad de información que se genera a nivel operacional en el almacén es la clave del éxito. Dicha información puede ser capturada a través de un software de WMS para que sea organizada y recuperada de manera rápida y sencilla. Documentos en papel pueden ser transferidos a medios electrónicos para que la empresa

pueda disponer efectivamente de sus activos de información y mejorar los indicadores de desempeño descritos anteriormente.

¿Por qué implementar WMS? Un factor de éxito para gestionar con eficiencia la cadena de suministro y lograr el máximo rendimiento es el sistema de gestión de almacenamiento. Las operaciones de almacén, la productividad de los empleados y la satisfacción de los clientes pueden mejorar significativamente al instalarse un WMS. WMS permite tener un control de las existencias actuales y futuras, organizar el trabajo, distribuir los recursos y satisfacer los requisitos de sus clientes, optimizando los procesos de distribución, de reabastecimiento para asegurar que los productos sean repartidos en el tiempo y la forma correcta, teniendo como resultado una mejora en la administración de la cadena de suministro, desde la recepción de materiales hasta la entrega efectiva al cliente y todas sus operaciones intermedias. La habilidad para responder a

los requerimientos de demanda del cliente con los productos en condición óptima, en el momento y lugar adecuados, es un factor clave para el éxito financiero de una compañía. A continuación se mencionan algunos beneficios de la implementación de un sistema de almacenamiento. Eficiente rotación del inventario: reducir los tiempos de entrega al cliente, a través del incremento en la rotación de inventario. En consecuencia, disminuye la necesidad de stock de seguridad, lo cual facilita la identificación y monitoreo de las existencias. Us o e f ic ie nte d el e s p ac io d e almacenamiento: Además de la reducción de inventario, un WMS permite optimizar el espacio disponible, haciendo más eficiente la localización y rastreo de los productos. La eficiente utilización del espacio puede incrementar la productividad y disminuir los costos de mantenimiento de inventario. Reducción en papelería: La implementación de este sistema reduce significativamente el papeleo asociado a las operaciones de almacenamiento

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gracias al procesamiento electrónico de la información. De la misma forma garantiza el flujo eficiente de los recursos e información. Calidad en el servicio al cliente: Al controlar los niveles de inventario y optimizar el espacio y el control de la rotación de inventario, la compañía puede determinar con mayor precisión la disponibilidad del producto y fechas de entrega al cliente. El resultado es la mejora en la gestión de la cadena con la máxima satisfacción desde la recepción de materiales hasta la entrega efectiva al cliente. Incremento de la productividad: Un WMS permite optimizar el flujo del material mediante la incorporación del sistema de cross-docking, el cual asegura que los pedidos entrantes sean enviados rápidamente a su destino correspondiente, reduciendo los niveles de inventario.

Del Nat Tire Corporation: WMS sobre ruedas DN TC (Del-Nat Tire Corporation) es una compañía de propiedad privada dedicada a la comercialización y d ist r ibuc ión de neu mát icos de marca propia en todo el mundo. La compañía comercializa una amplia gama de neumáticos para vehículos comerciales y especiales, como camiones ligeros, medianos y pesados, tractores y neumáticos industriales.

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Alberga un centro de distribución de más de 46,500 metros cuadrados para comercializar diversas marcas privadas a sus accionistas. El crecimiento continuo de DNTC ha hecho de sus almacenes un lugar muy concurrido. El inventario promedio diario de la compañía es alrededor de 700,000 unidades de neumáticos. Para dar cabida a la demanda de productos entrantes y salientes, la empresa cuenta con 60 empleados en el área del almacén. DNTC administraba previamente su almacén mediante un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) propio, el cual se encargaba de la gestión de almacenes, contabilidad y servicio al cliente. A medida que la compañía crecía, el antiguo sistema ERP comenzó a enfrentarse a algunos retos de productividad. El sistema no fue capaz de integrarse con los dispositivos móv iles, teniendo el personal del almacén imprimiendo toda la información concerniente a las recepciones, picking o envíos para poder procesar todos los pedidos. Trabajar con un sistema basado en papel generó dificultades para el control de inventario y para hacer eficiente el trabajo del personal. Sin una forma automatizada de localización de inventarios, el personal de DNTC tenía que confiar en su memoria para encontrar los productos requeridos.

Otro reto que impedía el incremento de la productividad eran las órdenes extraviadas o fuera de lugar que causaban retrasos en los envíos y un deficiente nivel de servicio al cliente. Con el sistema basado en papel, el personal se encontraba limitado por la rapidez con que el inventario podía ser recibido o las órdenes expedidas. No fue posible recibir, pickear y enviar los pedidos al mismo tiempo, lo que obligó a DNTC a operar tres turnos al día. Por otra parte, sin una forma automatizada de realizar el seguimiento a los productos, el control de inventario era un reto para la compañía, ya que éste a menudo revelaba discrepancias de inventario (productos faltantes o fuera de lugar) y problemas de documentación. DNTC decidió que la mejor manera de mejorar las operaciones de almacén y lograr el más alto nivel de servicio al cliente, era la adquisición de un sistema de gestión de almacenes automatizados, razón por la cual reemplazó el antiguo sistema de hardware y software por Microsoft Great Plains y servidores Dell. Con el objetivo de mejorar aún más los procesos y ofrecer nuevas herramientas de productividad para el personal del a l macén, la empresa i nteg ró Accellos One Warehouse dentro de Great Plains. DNTC implementó Accellos One Warehouse con terminales inalámbricas de datos de Hand Held Products y los puntos de acceso de Cisco en el almacén. La solución combinó radio frecuencia y tecnología de código de barras con una arquitectura basada en Internet. Gracias a esto, DNTC tiene acceso a un WMS poderoso, escalable y flexible en tiempo real. Con Accellos, DNTC ha sido capaz de hacer más eficiente el proceso de almacenamiento, el personal puede procesar múltiples órdenes de compra de manera simultánea y diferente personal trabajar en la misma orden de compra. Mediante la ejecución de Accellos One Warehouse en Microsoft

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SQL Server y el sistema operativo de Microsoft Windows, DN TC ahora puede acceder a un vasto conjunto de aplicaciones y ofrecer una plataforma más estable y segura que su sistema DOS original. Otra de las amigables aplicaciones de uso en Accellos One Warehouse es la herramienta Web Dispatch, la cual permite a los administradores mantenerse al tanto de las actividades dentro del almacén y resolver cualquier problema que pueda surgir. Ya no se tiene que esperar que las personas se encuentren en el almacén para monitorear las operaciones. Si surge un problema durante la jornada nocturna, se alerta al administrador telefónicamente y ellos pueden solucionar el problema a la distancia. La implementación de Accellos One Warehouse en el almacén de DNTC está dirigiendo a la organización a responder de mejor manera a las expectativas de los clientes, con mejoras significativas en la productividad, precisión y servicio. El nuevo sistema diseña un camino de flujo de trabajo para los pickers de inventario, el cual les ayuda a localizar rápidamente los productos, trazando además rutas eficientes a través del almacén para completar su orden. Con el sistema basado en papel, al personal de almacén le tomaba regularmente de 8 a 10 horas

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armar las órdenes. Hoy en día, el proceso toma un máximo de 6 horas. Adicionalmente, DNTC ha logrado un aumento del 35% en la velocidad de surtido de pedidos. Dicho incremento ha permitido a la compañía eliminar el tercer turno, operando en dos turnos sin dejar de satisfacer la demanda del cliente. La integración de Accellos con Microsoft Great Plains también permite a DNTC rastrear su inventario desde el momento en que llega a los muelles de carga hasta el momento en que se envía al cliente. La capacidad de realizar un seguimiento preciso del producto se ha traducido en grandes mejoras en el control de inventario y la reducción significativa de los costos asociados con productos extraviados. Además, el sistema de inventario en tiempo real ayuda al personal de servicio al cliente a brindar la información precisa cuando los clientes lo solicitan. El ambiente de entrega “Justo a Tiempo” ha incrementado la eficiencia de salida de productos.

WMS: Una ventana hacia el futuro La implementación de un sistema de gestión de almacenes adecuado juega un papel fundamental no sólo en cuanto a producción se refiere: WMS proporciona información fiable y actualizada en tiempo real sobre pro-

ductos, incluyendo la disponibilidad, cantidad y posición en el almacén. Un sistema de almacenamiento eficaz significa entregas más rápidas, menores desabastecimientos y una mejor comunicación con servicio al cliente. A través de un flujo de información en tiempo real se pueden generar notables ventajas por toda la cadena de suministro. El mercado cada vez más globalizado obliga a todas las empresas a implementar sistemas que permitan generar ventajas competitivas, como lo es el WMS, con el fin de llegar a “la meta”. Se trata de una elección fundamental, donde existen dos escenarios posibles: sobrevivir o desaparecer. n Referencias Acellos, Inc. (2002). Acellos One Warehouse and Del Nat Tire case study. Recuperado de http:// www.accellos.com/wp-content/uploads/Del-NatTire-Case-Study.pdf Goldratt, E. (2007) La Meta. Buenos Aires: Granica. Gwynne, R. (2008) Warehouse Management System, Warehouse Management: a complete guide to improving efficiency and minimizing costs in the modern warehouse (pp. 102-145). London: Kogan Page. Jones, R. (2007). Warehouse management Systems by the numbers. Recuperado de http:// www.varsitylogistics.com/pdf/news/wms_by_ the_numbers.pdf

projections

Contecon Manzanillo, S.A. de C.V.

se prepara para operar la TEC II de Manzanillo

El Grupo ICTSI es el más importante operador de terminales en América y uno de los más importantes en el mundo, experiencia que está siendo trasmitida a las operaciones de CONTECON Manzanillo.

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n n o v i e m b r e d e l 2 0 0 9, I nter nat iona l C onta i ner Terminal Services, Inc. (ICTSI) fué declarada por la Administración Portuaria Integral de Manzanillo, S.A. de C.V. (APIMAN) la empresa ganadora de 34 años de cesión para el desarrollo y operación de la segunda Terminal Especializada de Contenedores (TEC II) del Puerto de Manzanillo en el estado de Colima. IC T SI estableció a la empresa CONTECON Manzanillo, S.A. de C.V. (CMSA) el 6 de enero del 2010 para desarrollar y operar la TEC II de Manzanillo. El contrato de Cesión Parcial de Derechos entre APIMAN y CMSA fue firmado el 3 de Junio del 2010, iniciándose su compromiso de construcción el 6 de diciembre del 2010. Ahora, en plena etapa de construcción y equipamiento, CMSA se prepara para iniciar operaciones a principios del segundo semestre del 2013, con la primera etapa de desarro-

llo. Para hablar sobre este proyecto, Inbound Logistics Latam entrevistó a la Lic. Pamela de la Vega, Commercial Manager de CONTECON Manzanillo. ¿Qué ventajas ofrecerá CMSA al administrar la TEC II de Manzanillo?

Entre las ventajas que esta nueva terminal de contenedores ofrecerá al puerto de Manzanillo se encuentran las siguientes: Será la terminal de contenedores más grande del puerto de Manzanillo, con más de 72 hectáreas de superficie total cedida. En su primera etapa de operación contará con 42 hectáreas, que es lo mismo que actualmente tienen en superficie los tres operadores del Puerto. Su equipamiento es el más moderno del mercado, además de ser equipo totalmente nuevo; las primeras 4 de 12 grúas, Gantry Cranes, son las más grandes que existen en el mercado actualmente.

Contacto Pamela de la Vega, Gerente Comercial Conmutador 52 314 13 82009 Pvega@contecon.mx

projections Comunidad Portuaria de Manzanillo, acompañando a la TEC II en el inicio del equipamiento.

La TEC II a cargo de Contecon Manzanillo contará con el más moderno equipo

La TEC II contará también con diversos sistemas tecnológicos e informáticos para la operación y manejo de la terminal. Todos nuestros servicios podrán ser solicitados vía WEB con sistemas muy amigables y de fácil acceso para los usuarios de la terminal. La inversión en capacitación de la TEC II supera los 700,000 dólares; cantidad invertida en los simuladores de manejo de grúas, con los que la TEC II está llevando a cabo un exhaustivo programa de capacitación para operadores.

ICSTS fue establecida en diciembre de 1987 en Filipinas, conv ir tiéndose r ápidamente en el operador portuario líder del mundo por su capacidad de innovación. A siete años de iniciar operaciones en la Terminal Internacional de contenedores de Manila, la empresa decidió iniciar su plan de expansión global, especializándose en economías emergentes -donde las alianzas público-privadas son viables-, demostrado amplia capacidad para adaptarse a los entornos operativos de cada lugar, agregando valor a sus operaciones, y elevando los niveles productivos de cada uno bajo el esquema de concesiones de largo plazo.

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¿En qué consiste el proyecto de desarrollo para esas 72 hectáreas y su frente marítimo? ¿Cuál es la estrategia de desarrollo para cada etapa?

La superficie total es de 72.3 hectáreas y 1080 metros lineales de muelle, espacio que se ha dividido en tres etapas de construcción y operación. Para el segundo semestre del 2013, CONTECON Manzanillo iniciará con 42 hectáreas y 720 metros de muelle, y una capacidad para más de 600 mil TEUs anuales. La estrategia de desarrollo de las siguientes etapas estará enfocada a la demanda de mercado. ¿Podríamos asumir que la experiencia global del ICTSI, plasmada ahora en CONTECON Manzanillo, pone al puerto colimense a la altura de los puertos del primer mundo?

Definitivamente, ICTSI es un operador

de terminales con presencia en más de 28 países alrededor del mundo, y es actualmente el operador de terminales de contenedores más importante de América. Su experiencia y programa de modernización a nivel mundial se aplicarán en la operación de la TEC II en el Puerto de Manzanillo. ICTSI es un grupo que le apuesta a la capacitación constante y la implementación de tecnología para las operaciones y servicios que ofrecen, y esto lo veremos también en CONTECON Manzanillo. CONTECON Manzanillo ha sido diseñada, y está siendo desarrollada, para ser una terminal moderna y eficiente en su operación de buques y cargas, para que pueda atender la demanda de crecimiento en el manejo de TEUs y de incremento en el tamaño de los buques que arriben al Puerto. Con esta terminal, el Puerto duplicará su capacidad en manejo de TEUs al pasar de 2 a 4 millones anuales. Cuando CONTECON Manzanillo haya desarrollado sus tres etapas de construcción y operación, posicionará a Manzanillo como el 3er puerto de importancia en América Latina, sólo después de los puertos de Balboa y Santos en Panamá y Brasil. n Contacto

Pamela de la Vega Gerente Comercial Conmutador 52 314 13 82009 Pvega@contecon.mx

Resistentes...Receptivos...Decididos

LOS FERROCARRILES SE CENTRAN EN EL

FUTURO

A pesar de las dificultades económicas y de mercado, los ferrocarriles siguen haciendo grandes inversiones para el crecimiento futuro tanto en Estados Unidos como en México y los países pujantes de Sudamérica. Ciertamente, el matiz es diferente de país en país, pero dado que son empresas norteamericanas normalmente las asociadas con las empresas regionales, se hace necesario ampliar la fotografía para identificar tendencias, por esa razón hoy le traemos la historia completa de la conferencia anual de RailTrends. ¿Cuáles son las tendencias? ¿Cómo está marcando pauta la industria ferrocarrilera norteamericana? ¿Cuáles son las áreas de oportunidad que se vislumbran? ¿Qué similitud hay en las problemáticas latinoamericanas? por Joseph O’Reilly

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Sin duda, el ferrocarril no es otra cosa que resistente. Eso es lo que se espera para un modo de transporte que abarca tres siglos y sigue teniendo la misma relevancia ahora que antes. Y fue esa relevancia, junto a la resolución y el optimismo, lo que mostró con toda su fuerza durante la conferencia anual de RailTrends en la ciudad de Nueva York en diciembre de 2012. Inbound Logistics asistió a la reunión de dos días, que fue patrocinada por la revista Progressive Railroading, y presentada por Tony Hatch, presidente de ABH Consulting, ante un público de transportistas ferroviarios y proveedores ejecutivos. Ed Hamberger, presidente y director general de la Asociaciones de Ferrocarriles Estadounidenses (AAR), resumió la posición de la industria en su discurso inaugural, al decir no hay suficientes líderes en Washington que entiendan que los ferrocarriles de carga son de propiedad privada y se mantienen de forma privada, y que $500 millones de dólares del sector privado se han asignado a este sistema de transporte de carga desde 1980. “Si bien el gobierno federal ha estado prestando 40 centavos de cada dólar que gasta, los miembros de AAR han estado gastando 40 centavos por cada dólar que ganan al regresarlos a la red”, comenta Hamberger. Con la resistencia obstinada llega un impulso proteccionista, ambos rasgos han servido bien al ferrocarril, pero también han despertado críticas en su contra. La antipatía transportista-cargador fue igualmente palpable en la conferencia, y sin una representación significativa de los cargadores, aparte del presidente y director general Bruce Carlton de la Liga Nacional de Transporte Industrial (NITL), el sentimiento claramente se sesgó hacia los intereses ferroviarios. Fuera de la industria, también existen disensiones entre los intereses del transporte de carga y de pasajeros, en particular cuando se trata de los gastos del gobierno. Pero los asistentes a RailTrends presentaron un frente unificado. El director general de Amtrak Joseph Boardman fue optimista en su

El transporte intermodal combina la economía de larga distancia del ferrocarril con la capacidad de respuesta de corto plazo del transporte por carretera para proporcionar eficiencia y ahorros en los costos

evaluación de la industria ferroviaria y la economía en general, al señalar que “este país necesita empezar a pensar en el crecimiento en vez de la supervivencia.” Y mientras Amtrak siempre ha sido un bicho raro, que depende del Congreso para el financiamiento y no es una empresa privada, excepto cuando es rechazada por los estados para la ayuda de FEMA, según Boardman, equipa a los ferrocarriles de carga con un barómetro operativo y un impulso competitivo cuando es necesario. A pesar del debate sobre el financiamiento y la regulación, el ferrocarril es una fuerza innegable que está rodeando la montaña de descontento político y económico a medida que se dirige hacia una nueva curva de crecimiento. Sir ve como ejemplo de la ambición del sector privado, y un modelo para la inversión y la planificación del transporte, impulsos que son sumamente escasos en Washington. Al adentrarse en el 2013, una serie de retos y oportunidades esperan a la industria ferroviaria: desarrollos que enmarcarán asimismo la manera en que Estados Unidos se recupera de la recesión y logra un crecimiento con el tiempo.

Dos palancas y cuatro vientos en contra Los ferrocarriles han soportado la crítica en las últimas décadas de que era demasiado tarde para cumplir con los requisitos de servicio de los clientes.

Pero ese sentimiento está cambiando. El incremento en los réditos y la operación ferroviaria programada, esta última una consecuencia del enfoque pionero del Ferrocarril Nacional Canadiense de Clase I, son las dos palancas principales que impulsan el valor y el flujo de efectivo dentro de la industria, de acuerdo con Jeff Ward, socio y vicepresidente de la consultora A.T. Kearney. “El sistema ferroviario estadounidense es la env id ia del mu ndo”, reconoce, aunque también advierte contra la intervención del gobierno que puede amenazar con inclinar el estatus quo. Los nuevos desarrollos reguladores están entre los cuatro vientos en contra de lo que Ward citó, junto con los costos de las materias primas al alza, los cambios en la mezcla de tráfico y el cambio del mercado de proveedores, siendo éste último un factor importante en la forma en que los ferrocarriles manejan sus propias cadenas de abastecimiento. La disminución de carbón y la aparición del gas natural, el petróleo de esquisto y el transporte de carga i nte r mo d a l conte ne r i z ado e st á n afectando los patrones del tráfico ferroviario. El crecimiento intermodal nacional en los corredores nuevos con menos densidad está poniendo más presión sobre las rutas tradicionales. Otro factor es la creciente competencia internacional para el suministro de equipo ferroviario a medida que los proyectos nuevos en África y el Oriente Medio generan costos más

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altos de materiales en toda la industria. “La pregunta sigue siendo si las funciones de adquisición de los ferrocarriles son capaces de hacer frente a estos vientos en contra”, agrega Ward. “La mayor parte del dinero que gastamos en la industria va fuera de la organización, ya se trate de combustible, proyectos de capital o equipo”, prosigue. La adquisición de ferrocarriles es una función importante dentro de la industria ya que confronta los costos operativos al alza y busca niveles de eficiencia mayores.

Cambio de tácticas En el reverso de la moneda, no se descuentan las inversiones externas en equipo, vías e instalaciones que los ferrocarriles han hecho durante los 30 últimos años. Hamberger etiquetó la forma actual del ferrocarril

que, presidente y director general de la Asociación de Ferrocarriles de Canadá, describió una disputa en curso con los cargadores que están presionando al gobierno canadiense para que introduzca una legislación que garantice a los cargadores los contratos de servicio. “A los petroleros les gusta el hecho de que no tienen que firmar un contrato”, asegura Bourque. “Tienen que utilizar la red ferroviaria y compartir el costo.” Hamberger enfrentó críticas parecidas, en particular de la industria de fertilizantes, que sugieren que algunos cargadores están invirtiendo en el extranjero debido a las altas tarifas y al mal servicio del transporte de carga ferroviaria. “Los cargadores están invirtiendo en lugares como Doha, Qatar y Omán, pero no porque tengan mejores servi-

“Cuando la economía empiece a recuperarse, tendremos problemas si no nos enfocamos en la infraestructura de nuestra cadena de abastecimiento y construimos para el futuro.” —Michael Bourque, presidente y director general, Asociación Ferroviaria de Canadá como un “renacimiento”, y acreditó la inversión privada después de la Ley Stagger y la desregulación como la principal influencia detrás de este resurgimiento. “No fue hace tanto tiempo que el servicio ferroviario de carga era un oximorón”, observa. “Ya no lo es. UPS es nuestro único cliente grande y las variaciones en los tiempos de entrega son cada vez más pequeñas. Estamos proporcionando un servicio más consistente. Por eso aumentamos continuamente la cuota de mercado.” Sin duda los ferrocarriles han ganado negocios, llevando a algunos cargadores ferroviarios cautivos a sentir que los Clase I han evitado su distrito a favor de oportunidades de crecimiento más lucrativas. Como ejemplo, Michael Bour-

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cios de transporte de carga ferroviaria que Estados Unidos”, aclara. “Tal vez se debe a que ahí es donde está el gas natural.” “En septiembre de 2012, los directores generales de dos compañías de fertilizantes declararon en sus informes de ganancias del tercer trimestre que estaban reinvirtiendo en Estados Unidos —que el gas natural de esquisto era un factor de cambio”, continúa. “Un director general predijo una mayor inversión centrada en Estados Unidos durante los cinco años siguientes que nunca antes debido a los precios del gas natural.” Hamberger cree que un sistema de regulación equilibrado es fundamental para el crecimiento sostenido dentro de la industria ferroviaria, la cual ha visto un incremento de 173

por ciento en la productividad y una disminución de las tasas inflacionarias ajustadas de 50 por ciento desde 1980, cuando 25 por ciento de la industria fue acosada por la bancarrota.

Un tema delicado En la actualidad, el principal “terreno de batalla” entre los cargadores ferroviarios y los transportistas son los procesos judiciales del Consejo de Transporte de Superficie (STB) con respecto a la legislación Ex Parte 711 que busca adoptar nuevas normas que rijan el cambio recíproco. El ferrocarril CSX de Clase I define esta práctica como “el movimiento de un vagón, en servicio de desvío entre las vías de intercambio de un ferrocarril a un apartadero privado o asignado al cliente en otro ferrocarril, para el propósito de cargar o descargar la mercancía. El servicio antecede o sigue al transporte por carretera y es bidireccional para incluir el vagón tanto cargado como vacío.” “En junio de 2011, presentamos una petición al STB para introducir una medida de la competencia cabeza a cabeza entre los ferrocarriles de Clase I en Estados Unidos”, sostiene C a rlton de N I T L . “E sta pet ic ión se basa en las discusiones sobre el cambio competitivo: los derechos, privilegios y responsabilidades.” NITL presentó la propuesta en un esfuerzo por eliminar las normas de acceso competitivas existentes y los antecedentes ya que estos se aplican al intercambio recíproco. La norma revisada requiere un ferrocarril de Clase I entre en un acuerdo de intercambio competitivo siempre que un cargador o grupo de cargadores demuestre que existen ciertas “condiciones objetivas”, proporcionando así un transporte ferroviario más eficiente, fiable y rentable, de acuerdo con NITL. Esas condiciones atenuantes se producirían si: un transportista de Clase I da servicio a la instalación del cargador, hay una falta de competencia efectiva inter e intramodal; hay o puede haber un “intercambio de trabajo” dentro de una “distancia razonable” de la instalación del cargador, y el cambio no sería inseguro,

poco práctico ni dañaría el servicio existente. “Se trata de la competencia, no se trata de la regulación o re-regulación”, afirma Carlton. “Los miembros de NITL quieren una industria de transporte de carga ferroviaria fuerte, rentable y con un buen funcionamiento. La necesitan. Dependen de ella para mover el producto hacia dentro y hacia fuera.” STB ha solicitado comentarios adicionales de los cargadores y los transportistas referentes a los efectos potenciales sobre sus operaciones respectivas. Hamberger se comprometió también a que AAR demostraría los efectos no sólo sobre los ingresos del transporte de carga ferroviaria, sino también sobre el servicio y la eficiencia. “Buscar un vagón, tomarlo una vez cargado y ponerlo en servicio de nuevo en un movimiento de vía única puede requerir tan sólo seis movimientos discretos del vagón”, declaró Hamberger. “Con el cambio recíproco obligatorio, los movimientos pueden aumentar a 16, 18 o 20, cada movimiento es una oportunidad para que algo salga mal, cada uno requiere tiempo, equipo y personal, y obstruye los depósitos. “Creemos que habrá un impacto negativo de 711 no sólo en los ingresos, sino también en las operaciones”, agrega.

¿Explosión o gas natural? Aun cuando muchos ferrocarrileros temen que la extralimitación reglamentaria de Washington amenace con perturbar el equilibrio finito dentro de la industria, las tendencias cambiantes de las materias primas están haciendo lo mismo, dando señales de una nueva oleada en el desa r rollo fer rov ia r io de Estados Unidos que, a la larga, es probable que beneficie a todos los usuarios. “El gas natural se vende históricamente a precios bajos, provocando un efecto dominó enorme en las industrias energética y de consumo de energía”, comenta Carlton. “Tiene un efecto de desplazamiento en el transporte ferroviario de carga,

llegando a la industria del carbón de manera significativa. A dónde vamos a partir de aquí y si habrá exportaciones de gas natural o no, afectará los precios. Esta situación puede llevar a la industria del transporte de carga ferroviaria en una dirección u otra en el corto plazo.” La industria del carbón está en una tendencia precipitada a la baja, en gran parte debido a la economía, lo que aumenta la regulación ambiental y la competencia energética. En su lugar, el gas natural -y los materiales necesarios para la extracción, como la arena frac- y el petróleo crudo se han convertido en una bonanza para los ferrocarriles. “El carbón representa actualmente sólo el 35 por ciento de la generación de electricidad de Estados Unidos, considerablemente menos que el 50 por ciento que representaba no hace mucho tiempo”, sostiene Toby Kolstad, presidente de Rail Theory Forecasts, una consultoría de tráfico y equipo de transporte de carga ferroviaria. “El uso del gas natural está casi a la par del carbón. Es probable que ambos intercambien lugares en los próximos años.” Si bien la demanda de Norteamérica para el carbón está bajando, los mercados de exportación emergentes se están abriendo, y ponen la mesa para un crecimiento exterior mayor. Carlton citó la Terminal LNG de Cove Point en el sur de Maryland como un ejemplo de este paradigma de cambio. La instalación de procesamiento en el extranjero, que se construyó como parte de un contrato a largo plazo para las exportaciones de gas natural de Argelia, nunca se materializó y fue cerrada con el tiempo. “Nos olvidamos que los argelinos tenían las manos en la válvula y podían cerrar el gas”, explicó Carlton. Hace unos años, Cove Point reabrió para las importaciones. Ahora las terminales LNG pueden convertirse para la licuefacción y exportación. Canadá está experimentando un cambio similar. El país tiene una abundancia de recursos naturales -madera, potasio, minerales, granos, petróleo crudo- y el mundo en desa-

rrollo los quiere. Canadian National ha sido un beneficiario bienvenido. El treinta y uno por ciento de su negocio se relaciona con el comercio mundial, de acuerdo con Jean-Jacques Ruest, vicepresidente ejecutivo y director de marketing de CN. Ruest considera que el aumento del gas natural y los productos básicos relacionados está obligando a la industria a reaccionar. “Uno de los beneficios del renacimiento energético en Norteamérica es que está enseñando a los ferrocarriles a ser ágiles y rápidos”, asegura Ruest. Buen ejemplo: los negocios de Union Pacific (UP) con origen y destino en el oeste de Texas florecieron debido al auge petrolero. Inicialmente, UP no contaba con la capacidad para satisfacer la demanda, y no había restricciones operativas, explicó Joe Santamaría, vicepresidente de ingeniería de UP. El ferrocarril implementó una operación justo-a-tiempo para servir a la región, reconstruyó los astilleros, aumentó los cables, duplicó la capacidad y amplió la producción. En el largo plazo, muchos creen que la nueva energía hará más que compensar la pérdida del negocio del carbón -y hay un resquicio de esperanza. Existen oportunidades de crecimiento industrial importantes para las empresas que están buscando ubicar la actividad industrial cerca del suministro de energía, dijo Patrick Ottensmeyer, vicepresidente ejecutivo y director de marketing de Kansas City Southern Railway. Y mientras que Estados Unidos y los mercados canadienses de gas natural están empezando a desarrollarse, México se mantiene sin explotar, proporcionando un incentivo adicional para que el nuevo gobierno participe en la reforma y atraiga capital extranjero para comenzar la exploración. Si el pr imer renacimiento del ferrocarril se define por mejoras en el servicio al cliente y la tracción intermodal, el segundo resurgimiento se caracterizará por el crecimiento del volumen intermodal y un repunte de la manufactura, declaró Donald Broughton, estratega principal de

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La riqueza de recursos naturales de Canadá crea demanda de cargadores para el transporte ferroviario rentable. Canadian National es uno de los transportistas ferroviarios que dan servicio a este mercado.

mercado de la banca de inversión Avondale Partners.

Un despertar intermodal La modalidad ferrocarril/intermodal está adquiriendo importancia en la conversación entre los círculos de transporte de Norteamérica. La mezcla y combinación de la economía de largo recorrido del ferrocarril con la capacidad de respuesta de distancia corta del transporte por carretera es una sinergia natural. Pero siempre ha sido una proposición complicada para una industria del ferrocarril percibida como independiente y enfocada hacia el interior. La intermodalidad no sólo obliga a los consignadores y consignatarios a ir más allá de su zona de confort, sino también a la industria. El juego internacional ha sido una presa relativamente fácil para los ferrocarriles. El transporte ferroviario/ intermodal en Estados Unidos ayuda a aliviar la congestión de los puertos y acelera el rendimiento. El frente interno, no obstante, presenta un reto más dinámico. Mientras Kolstad antes se mostraba optimista respecto a que los volúmenes intermodales ferroviarios parecían estar creciendo más rápido que los contenedores importados, lo que sugiere la tracción intermodal

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nacional, ya no está seguro de ello. “A pesar de que veo muchos contenedores de J.B. Hunt y Schneider en la carretera, no sé si todavía estamos contenerizando el tráfico de Estados Unidos tanto como nosotros pensábamos”, reconoce. La demanda de equipo ferroviario intermodal es baja ya que el mercado absorbe lo que ya existe, aunque Kolstad espera que esta tendencia se revierta más temprano que tarde. Y a medida que la economía se recupere y los volúmenes vuelvan a la normalidad, las limitaciones de capacidad aumentarán de nuevo la eficacia de las soluciones del transporte ferroviario/ intermodal y la demanda de equipo. La intermodalidad es todavía un concepto extraño para muchos ajenos a la industria. “La historia del transporte intermodal y la contenerización no es muy conocida”, señala Bourque. “Tenemos que hacer un mejor trabajo para explicar cómo funciona y las oportunidades que existen.” Un eje mplo e n C a n ad á e s e l desarrollo de las oportunidades de exportación intermodal en el puerto Prince Rupert de Columbia Británica. Si bien el puerto siempre ha tenido fuertes flujos de entrada desde China, ha duplicado sus exportaciones a $5 mil millones de dólares desde

2009. Gran parte de ese volumen se centra en productos forestales que se mueven en contenedores fuera de Prince Rupert. Má s cerca de ca sa, la not ic ia principal intermodal habla sobre el crecimiento continuo del ferrocarril Florida East Coast (FEC) de la región del sureste. Jim Hertwig, presidente y director general de la vía férrea de 351 millas, se apresuró a desviar cualquier estereotipo de línea corta. “Somos una extensión de dos Clases I”, dijo. “Operamos trenes.” El ferrocarril está cobrando un nuevo interés, debido en gran parte a la reapertura del Canal de Panamá. El mercado del sur de Florida es una zona de vagones vacíos por tradición, por cada cuatro camiones que entran uno sale. A los transportistas no les gusta ir allí, así que FEC ha captado la participación y el interés de los cargadores que pueden operar contenedores por ferrocarril hacia el mercado de Jacksonville. Setenta y cinco por ciento del negocio de FEC es volumen intermodal, 60 por ciento del cual proviene de Norfolk Southern y CSX. El ferrocarril abrió recientemente un centro intermodal en Cocoa Beach, donde Walmart es un cliente importante. Y sus servicios de transmisión de

Nashv ille, Memphis, Charlot te y Atlanta proporcionan un servicio de camiones competitivos hacia el mercado de Florida. FEC ha creado eficazmente un puente regional intermodal entre las industrias ferroviaria y camionera. Muchos lo ven como una nueva dirección para el transporte de Estados Unidos, una que puede absorber de manera económica y eficiente los nuevos flujos de mercancía y ayudar a aliviar las restricciones de capacidad.

El papel del ferrocarril en la cadena de abastecimiento Un tema subyacente durante el evento de RailTrends fue el posicionamiento del ferrocarril en la cadena de abastecimiento más amplia. La industria se enfrenta a sus propias nuevas preocupaciones respecto a los costos de materiales y la administración de la oferta a medida que la demanda mundial de equipos aumenta.

Pero el “renacimiento” del ferrocarril, una frase que se usó mucho en la conferencia, ahora está obligando a las compañías a considerar su interacción en un marco mucho más amplio de la cadena de abastecimiento. El tema es por qué la presentación de Hertwig sobre la eficacia de la intermodalidad de corta distancia resonó tan bien entre los miembros del público. Es también la razón por la que CN satisface una necesidad única en el mercado de Detroit para crear un servicio de un solo carril de Prince Rupert y Vancouver a través de Chicago, de modo que los envíos por carretera no detengan en las intersecciones. “Los fabricantes de automóviles no están interesados en la compra de un servicio ferroviario, quieren una solución de la cadena de abastecimiento que se extienda desde Asia hasta Detroit”, aclara Ruest. Varios expertos de transporte y lo-

gística y diseñadores de políticas han identificado la intermodalidad como un ancla para el establecimiento de una política de transporte de carga muy necesaria en Estados Unidos. La infraestructura existe, y los ferrocarriles se han vuelto más eficientes y puntuales. Además, el potencial de la corriente principal del gas natural, y el papel del ferrocarril en llevar esto a la realidad, añade un componente de energía vital a las discusiones sobre la planificación del transporte. “El crecimiento del ferrocarril es fenomenal. En algunas partes de nuestra cadena de abastecimiento, ya estamos operando a toda nuestra capacidad”, expone Bourque. “Todavía estamos en una recesión y el crecimiento es plano. Cuando la economía empiece a recuperarse, lo que lo sucederá, vamos a tener problemas si no nos enfocamos en la infraestructura de nuestra cadena de abastecimiento y construimos para el futuro.” n

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R FORUM

Rumbo a LOGISTICS FORUM 2013

Ing. Hilario Gabilondo Director INMEX Intermodal México

Felicito a Global Training & Consulting, y en particular a Arturo Frías, por este magnífico trabajo plasmado en los congresos Logistics Forum. Me siento agradecido por su invitación a participar, dada la calidad de los conferencistas y el ambiente de camaradería que se respira con colegas del ramo, lo cual abre horizontes hacia temas nuevos, temas de futuro en los cuales todos debemos estar comprometidos para mejorar el nivel competitivo de México y América Latina.

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on una historia de más de 10 años, el Congreso Internacional de Logística ha venido evolucionado año con año, reuniendo a expertos en la materia para provocar el tradicional networking, ahora exponenciado por la nueva mecánica One-to-One, provocado cierre de negocios en un promedio de 2 a 1, es decir, cada asistente ha logrado ganar 2 soluciones para sus estrategias, lo que ha marcado un precedente histórico en eventos afines.

¿Qué esperar para la edición 2013? Ante las nuevas perspectivas de crecimiento para América Latina, importantes empresas referentes de la logística nos compartirán su visión. Entre ellas: WALMART nos hablará sobre el fenómeno retail en la región y cómo éste ha propulsado el crecimiento logístico en la región. ¿Qué esperar para América Latina en los próximos años? BOMBARDIER, importante empresa del sector Aeroespacial, propulsora principal del desarrollo industrial de una de las ciudades más importantes de México, nos compartirá cómo lograr un costo logístico mínimo, sin afectar el gran nivel servicio que proporciona. TELCEL, empresa que marca pauta en el mundo de las telecomunicaciones, nos hablará de logística inversa, ¿cómo lograr una rápida rotación de productos? BASF, líder mundial de la industria química y agroindustrial, cuya capacidad para adquirir y fusionar empresas ha impresionado en los últimos años, nos compartirá cómo ha logrado superar los retos logísticos ante un inventario tan diversificado de productos y marcas. RYDER el primer operador logístico de alto impacto en el mundo, hablará de sus experiencias en América Latina y cómo evolucionar al caminar en paralelo con los clientes.

Provocando el cambio en América Latina, haciendo logística de alto impacto para el mundo. Los parámetros de RYDER Las corporaciones multinacionales están apostando al potencial de crecimiento del mercado latinoamericano, cuyas exportaciones se han incrementado en los últimos años, haciendo florecer el consumo interno y atrayendo la inversión de muchos empresas internacionales; pero, mientras los países en Latinoamérica crecen, la administración de las cadenas de abastecimiento demanda creatividad, perseverancia, alianzas firmes y relaciones locales sólidas, un reto que, sin duda, RYDER ha sabido sortear de manera incuestionable. Tan sólo en México, la compañía maneja aproximadamente 200 mil metros cuadrados de almacén y más de 3 mil cruces fronterizos de carga a la semana; y a nivel mundial, maneja más de 2 millones de metros cuadrados de almacén y contrata los servicios de más de 1,700 transportistas de todas las modalidades en los mercados que atiende. Su experiencia será compartida en el LOGISTICS FORUM 2013 por Eugenio Sevilla-Sacassa, Director General de Ryder México y Vicepresidente internacional de la división Supply Chain Solutions de Ryder System, Inc. Desde su inicio en México en 1994, Ryder ha crecido en forma sostenida junto con sus clientes –sus socios de negocio-, y su filosofía de balance entre los objetivos económicos y los sociales se ha venido proyectando en sus centros de distribución y operaciones, por lo que la percepción de sus clientes o socios latinoamericanos respecto a su desempeño se traduce como “solidario y exitoso”, lo que proyecta la comprensión y conocimiento de Ryder sobre el mercado latinoamericano y sus exigencias. Una de las acciones que Ryder ha venido haciendo en los países donde opera es el reconocimiento del desempeño de excelencia de sus socios y proveedores, como lo hizo el pasado mes de enero en la ciudad de México con sus socios transportistas. Sin duda, este tipo de acciones han sido siempre muy bien vistas por los mercados latinoamericanos que alcanza, donde su liderazgo ha sido incuestionable. “Cada año realizamos una evaluación con el objetivo de medir el desempeño de nuestros transportistas y esto nos ayuda a proporcionar una retroalimentación que puede ser utilizada como la base de una mejora continua. El resultado es una mejor comunicación con nuestros proveedores de servicio así como el acceso a información específica que puede ser utilizada para continuar creciendo con Ryder.” Ciertamente, mucho tendrá Eugenio Sevilla-Sacassa que compartirnos sobre la experiencia de Ryder en Latinoamérica, ¿cómo se han adaptado a los diferentes mercados? ¿Cómo han vencido las barreras culturales para hablar el mismo idioma en materia de calidad y productividad? ¿Cómo han lidiado con el factor seguridad y los costos derivados? Sin duda, la participación de RYDER engalanará el LOGISTICS FORUM 2013. No se pierda la oportunidad de enriquecer su conocimiento presenciando esta importante conferencia, y… ¡PROVOQUE EL CAMBIO!

Eugenio Sevilla-Sacassa

Director General de Ryder México y Vicepresidente internacional de la división Supply Chain Solutions de Ryder System, Inc.

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Tráfico de dos sentidos Las soluciones logísticas de terceros integradas, ampliaron y mejoraron las ofertas de servicio por Lisa Harrington intermodal, y las colaboraciones creativas para optimizar los recursos están facilitando el transporte transfronterizo más que nunca. Los salarios en aumento en China, los largos tiempos de tránsito a través del Pacífico y los precios variables de la gasolina están impulsando una tendencia a la contratación cercana entre los fabricantes que atienden el mercado norteamericano, y México está cosechando los beneficios. Las empresas están destinando miles de millones de dólares a la nueva capacidad de producción, tanto así que para 2019 el país podría superar a China como el principal socio comercial de Estados Unidos, de acuerdo con el proveedor de servicios de logística externos The Offshore Group.

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México ha pasado por una transición de un simple ensamblador de productos a un “fabricante sumamente sofisticado”, declara The Offshore Group. El gobierno del país ha buscado enérgicamente acuerdos de libre comercio con otros países para estimular el crecimiento. México ahora tiene acuerdos de ese tipo con 44 países, y algún tipo de política de libre comercio afecta 90 por ciento de su comercio. La contratación de producto de México puede ser particularmente ventajosa para las empresas norteamericanas. “El producto originario de México puede llegar a los clientes norteamericanos en una semana o menos, en comparación de los 20 a 30 días cuando procede de Asia”, asegura Troy Ryley, director administrativo de Transplace México, una división de Transplace, un proveedor de logística tercero (3PL)con sede en Frisco, Texas. “Esto ayuda a bajar los costos del transporte, aumenta la rapidez de llegada al mercado y reduce el costo de inventario. También simplifica la previsión.” Sin embargo, el comercio transfronterizo entre Estados Unidos y México no está exento retos. Factores tales como la divergencia de los regímenes normativos, la escasez de capacidad, las complejidades aduanales, los problemas de infraestructura y la congestión complican el panorama de la logística. La buena noticia es que las ofertas de servicio mejorado y las soluciones de transporte creativas ayudan a simplificar los procesos transf ronterizos y a optimizar la capacidad.

Evitar confusiones en los traslados “El problema con el comercio transfronterizo entre Estados Unidos y México siempre han sido los traslados”, observa Ryley. “El modelo tradicional consiste en sociedades entre los camioneros y los agentes aduanales de Estados Unidos y México, quienes tratan de trabajar en conjunto sin una correlación de datos o visibilidad. Muchas cosas pueden salir mal, sobre todo hacia el sur. Así que cuando

Transplace integró sistemas de tecnología en sus almacenes de Estados Unidos y México para ganar visibilidad y capacidades rastreo de los envíos en ambos países.

surge un problema, se busca señalar al culpable.” El sector de los 3PL, en particular, se está centrando en la construcción de soluciones transfronterizas más integradas que manejen no sólo el transporte, sino la miríada de requisitos inherentes en el comercio simplificado. Por ejemplo: Transplace reubicó sus grupos de agentes aduanales en una zona para mejorar la integración. “Nuestros sistemas y tecnología están vinculados, lo que permite visibilidad”, observa Ryley. “El seguimiento y la visibilidad mejorados pueden ahorrar tiempo y dinero en la cadena de abastecimiento.” E xel/DHL Supply Chain abr ió recientemente un centro de distribución de 250,000 pies cuadrados en Laredo, Texas, para apoyar la oferta de la cadena de abastecimiento Logistics Without Borders de la compañía. Esta solución multicliente y multindustria ofrece una cartera de servicios que facilitan el comercio transfronterizo, incluidos elementos de valor agregado como el inventario administrado por el proveedor. Ryder maneja más de 150,0 0 0 cruces fronterizos al año para sus clientes automotrices y de otro tipo. Su operación más grande — entre Laredo, Texas y Nuevo Laredo, México— proporciona administración del transporte, que incluye una gran operación de transporte por carretera dedicada, viajes de rutina y la consoli-

dación tanto de Estados Unidos como de México, el transporte sin paradas a la frontera, actividades transfronterizas y la desconsolidación y entrega a las plantas de manufactura, centros de distribución, minoristas y consumidores finales.

Normas dispares Un segundo problema relacionado con la frontera que afecta las cadenas de abastecimiento de Estados Unidos y México es la disparidad en los regímenes legal y normativo de los dos países. Un ejemplo es la responsabilidad de la carga. En la manipulación de carga en los cruces fronterizos, los agentes aduanales mexicanos son responsables de la comparación de la mercancía física con la documentación para asegurarse de que coinciden, y de decidir la clasificación y los aranceles para la mercancía que cruza la frontera. Si surge algún problema o discrepancia, el agente mexicano puede ser multado o perder su licencia. “Los agentes mexicanos a menudo detienen la carga, descargan el trailer e inspeccionan la mercancía”, comenta Ryley. “Eso toma tiempo. Los envíos de carga parcial (LTL) provenientes de todas partes de Estados Unidos quedan atrapados en la frontera por los agentes aduanales, en espera de ser consolidados hacia los envíos por camión.” Esta descarga y recarga, con un almacenaje provisional, complica la exportación a México.

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Ot ro imped imento nor mat ivo que añade costo al comercio transfronterizo son los límites de peso en los camiones. “Los límites de peso en los camiones no concuerdan entre los países del TLCAN”, explica Sonney Jones, director de transporte de Dal-Tile, una subsidiaria con sede en Dallas de Mohawk Industries que fabr ica produc tos de a z u lejos de cerámica en varios países. “Canadá y México permiten 25 toneladas métricas, el límite en Estados Unidos es de aproximadamente 20 toneladas métricas. Esto afecta el costo de trasladar mercancía en México y Canadá, porque las cargas tienen que cumplir con el límite estadounidense al cruzar la frontera. Dal-Tile paga $1 millón de dólares adicionales por transportar la mercancía las 145 millas que hay entre Monterrey y Laredo con el peso de Estados Unidos en vez del peso mexicano.” Si los t r e s p a í s e s de l T L C A N permitieran una capacidad de 25 toneladas métricas, la carga podría moverse sin complicaciones, y los beneficios en costo y capacidad serían significativos. Pero el cambio de los límites de peso en los camiones en Estados Unidos es un reto de enormes proporciones. La industria del transporte por carretera ha presionado a Washington para que permita un mayor peso en los camiones durante años, pero la industria ferroviaria se opone al cambio, temiendo el desvío de la carga.

La opción intermodal La industria ferroviaria tiene la oportunidad de moverse de una posición “defensiva” en términos de peso de la carga a una posición “ofensiva”, considera Jones. “Los ferrocarriles podrían ofrecer un servicio intermodal de peso pesado para cuadrar los pesos en el tráfico del TLCAN, y hacer crecer sus negocios al mismo tiempo”, asegura. “Los depósitos intermodales de E stados Un idos pod r ía n t rata r se como puertos interiores y permitir movimientos de peso pesado dentro de una zona restringida alrededor del puerto interior”, prosigue Jones.

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Al sur del auge empresarial fronterizo Las empresas siguientes anunciaron recientemente inversiones importantes en las operaciones de México. Compañía

Inversión

Audi $2,000 Ford $1,300 Fiat $550 Mazda $500 Unilever $500 Robert Bosch

$140

Praxair $100 (todos los valores en millones de dólares) Fuente: The Offshore Group

“Esto haría que los pesos de la carga cuadraran dentro del TLCAN, sin abrir las carreteras estadounidenses a camiones más pesados. Este enfoque no sólo reduce los costos, sino que podría generar un ingreso adicional para los ferrocarriles. Y es una manera de hacer frente a la escasez de capacidad que podría ocurrir cuando la economía se recupere.” A pesar de estos problemas, hay buenas noticias respecto a la administración de la logística transfronteriza. El transporte intermodal, por ejemplo, está mejorando rápidamente y se está volviendo una alternativa popular para el transporte exclusivamente por carretera. “Los cargadores ahora tienen la opción de un servicio intermodal más confiable y sin complicaciones entre Estados Unidos y México”, comenta Val Noel, presidente de Pacer Cartage y vicepresidente ejecutivo de operaciones intermodales de Pacer International, un 3PL con sede en Dublin, Ohio. “El transporte intermodal ofrece una ventaja de 15 a 20 por ciento en los costos con respecto a los camiones.” Estas mejoras al servicio intermodal llegan como resultado de las mejoras en el equipo y la conectivi-

dad. La conectividad en la frontera entre los ferrocarriles que salen y entran ha mejorado en gran medida, reduciendo o eliminando los retrasos que una vez caracterizaron a esta transferencia. Por ejemplo, Kansas City Southern ofrece su servicio TransBorder, un ser v icio exclusivo por ferrocarr il entre Estados Unidos y Canadá y los principales mercados mexicanos mediante la colaboración con Kansas City Southern de México. Los envíos no se detienen en la frontera para el despacho aduanal. En vez de ello, viajan en depósito, presentando el despacho aduanal en los orígenes y destinos en el interior de México. TransBorder ofrece una estructura de una tarifa única que proporciona a los cargadores un solo precio y factura por los envíos de rampa a rampa y desde México. Otro desarrollo importante que apoya el servicio intermodal mejorado incluye: La automatización y la simplificación de los requisitos crean un proceso de despacho aduanal más eficiente y eficaz. México ha dado pasos para mejorar el despacho aduanal, en particular al ampliar las horas de operación. Por tradición, el servicio aduanal de México sólo operaba de lunes a viernes, sin servicio los fines de semana. Ahora trabajan para despachar la carga el fin de semana. Se han hecho inversiones sustanciales en la infraestructura de terminales intermodales de México —así como en los contenedores y chasis, en tecnología para la elaboración de informes en las terminales y en sistemas de rastreo y seguimiento. La visibilidad está mejorando. “Recibimos información más confiable y consistente de los operadores de la rampa”, informa Noel. “Estamos trabajando con nuestros socios comerciales para proporcionar actualizaciones en tiempo real desde la carretera de modo que podamos acercarnos a proporcionar visibilidad de puerta a puerta en tiempo real.”

Crear demanda Es probable que el negocio intermodal transfronterizo se expanda

durante los años siguientes. “Más de 20 plantas de manufactura nuevas se abrirán en México en los 18 a 24 meses siguientes”, señala Michael Burns, director comercial y vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de Pacer International. “Esas plantas nuevas crearán una demanda adicional para las partes que entran a México y los productos terminados que salen del país.” El crecimiento continuo en la industria de la manufactura en México hará que la capacidad de transporte sea insuficiente para atender al comercio transfronterizo, sobre todo hacia el sur. Estos problemas de equilibrio pueden tener un efecto en el costo. “El equilibrio del flujo de carga varía por industria”, explica Burns. “El sector automotriz se está volv iendo más equilibrado de sur a norte. Pero en la manufactura de electrodomésticos grandes, aproximadamente tres envíos salen hacia Estados Unidos por cada uno que entra a México..” La clave es tener equipo en el

mercado para satisfacer la demanda. “El tiempo de tránsito hacia el sur suele ser más importante debido a que abastece a la manufactura”, añade Burns. “El tráfico puede moverse por carretera hacia el sur y de manera intermodal hacia el norte. Eso puede provocar desequilibrios en la capacidad u obligarnos a reubicar el equipo, lo cual incrementa el costo. “Nuestro furgón privado puede atravesar la frontera sin complicaciones sobre ruedas de acero”, continúa. “No tenemos que transferirlo a un camión para que atraviese la frontera. El proceso de ruedas de acero quita de la ecuación los retrasos y el congestionamiento transfronterizos.” “El transporte intermodal puede ser una herramienta atractiva para los fabricantes si éstos entienden que proporciona una consistencia rentable”, dice Burns. “Tal vez no sea tan rápido como el transporte por carretera, pero si una empresa tiene un ritmo de manufactura relativamente constante, el transporte intermodal puede integrarse a la mezcla y ser un gran complemento.”

Los opuestos se atraen Desde la perspectiva del cargador, hay dos problemas que siempre generan gran inquietud: el costo del transporte y la capacidad, actuales y futuros. Dal-Tile no es la excepción. Su red de producción incluye tres plantas en México, dos de las cuales sirven a los mercados de Estados Unidos y Canadá. El producto de Dal-Tile es pesado. Cuando se transporta, se llega al límite de peso antes de llegar al límite de volumen, lo cual significa que sin un poco de creatividad, Dal-Tile estaría pagando por enviar mucho espacio cúbico vacío. “ Mejor a r la ut i l i z ac ión de la capacidad de peso o espacio cúbico es un reto que muchos cargadores enfrentan”, comenta Jones. Hace unos cuatro años, Dal-Tile comenzó a mover carga con destino al sureste de Estados Unidos desde su planta en Monterrey, México, por mar —cruzando Brownsville, Texas, hacia Tampa, Florida. “Esa estrategia nos permitió implementar operaciones de peso pesa-

El servicio TransBorder de Kansas City Southern transporta carga en depósito hacia destinos interiores de México, eliminando la necesidad del despacho aduanal en la frontera.

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do y cuadrar el peso desde el origen en México hasta la entrega en Florida”, explica Jones. “Ganamos 33 por ciento en utilización de la capacidad de peso en el cruce de camiones en Laredo. Eliminamos millas y generamos ahorros significativos en los costos de logística. El sur de Florida es por tradición un destino caro.” Esa solución hizo que Jones considerara cómo optimizar aún más el resto de su carga con destino al norte. Antes de unirse a Dal-Tile, trabajó para Crowley Logistics en todo el Continente Americano, y adquirió experiencia en encontrar la mezcla correcta de peso y espacio cúbico para llenar una caja. “En Dal-Tile, el peso era el componente predominante de la demanda de capacidad, así que no estábamos ocupando el volumen límite de nuestras cajas”, reconoce Jones. “Sabía que existía un producto de peso ligero, pero no sabía cómo hallarlo. Necesitábamos una sociedad con la cual ambas partes obtuvieran beneficios tangibles.” Jones trató de contactar a otros cargadores directamente, pero no logró avanzar mucho. Así que contactó a Transplace México. Como 3PL, Transplace tenía la visibilidad de muchos tipos de carga que salen de México. Podía servir como casamentero, al facilitar el transporte de mercancía compartido entre los cargadores con densidades de carga opuestas pero complementarias. De este concepto surgió un programa de colaboración para la consolidación de carga facilitado por Transplace en el que participaban Dal-Tile; Convermex, un fabricante mexicano de platos y empaques desechables; el fabricante de electrodomésticos Whirlpool, y el fabricante de escaleras Werner Co. Las empresas comparten los camiones de carga, el servicio intermodal y la capacidad de los vagones desde Monterrey y El Paso hasta sus diversos centros de distribución en Estados Unidos, donde los productos se descargan y, en caso necesario, se trasladan a su destino final. La implementación del programa de colaboración tardó alrededor de 24

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10 años de comercio con México Las exportaciones de Estados Unidos a México se incrementaron 105 por ciento durante la década pasada, mientras que las importaciones de Estados Unidos procedentes de México aumentaron 91 por ciento.

Comercio mercantil de Estados Unidos con México AÑO

Exportaciones

Importaciones

2012

$199.9

$257.4

2011

198.4

262.9

2010

163.5

230

2009

128.9

176.6

2008

151.2

215.9

2007

135.9

210.7

2006

133.7

198.3

2005

120.2

170.1

2004

110.7

156

2003

97.4

138

2002

97.5

134.6

NOTA: Todas las cifras están en millones de dólares. Es posible que los totales no sean iguales debido al redondeo. Fuente: Oficina del Censo de Estados Unidos

meses. “Teníamos problemas legales y aduanales que resolver”, recuerda Jones. “Y los socios tenían que comprender totalmente el proceso y ver que el programa de colaboración tenía mérito: Puedo mover 80 por ciento de su carga y 80 por ciento de mi carga al mismo tiempo. Mediante el esfuerzo de colaboración, estamos moviendo 1.6 cargas en lo que antes movíamos una carga.” El programa es específico para los productos de las cuatro partes, y se basa en la combinación de opuestos en el espectro de densidad. Algunos costos se asocian con la consolidación del producto y la distancia del recorrido. Algunas mercancías deben trasladarse al centro de carga, volver a manipularse y procesarse de nuevo en el destino. “Pero si usted puede combinar

1.6 cargas en una sola, la distancia del recorrido le permite más que recuperar los costos de consolidación y desconsolidación”, asegura Jones. Las colaboraciones de Dal-Tile incluyen la carga conjunta de sus mercancías en vagones con refrigeradores de Whirlpool de Monterrey a Pensilvania, un viaje de alrededor de 2,000 millas; la combinación de los envíos intermodales con Werner Co. para el viaje de 2,200 millas desde El Paso a Edison, Nueva Jersey, y la consolidación de carga de Convermex desde Monterrey hasta San Antonio y Chicago. Transplace se encarga del trabajo administrativo para la colaboración, que i nc luye n l a ad m i n i st r ac ión del transporte, la facturación y el pago del flete entre los socios y sus transportistas, y el despacho aduanal. Cuando dos empresas hacen un envío, el propietario de la capacidad paga al transportista. Luego Transplace factura al otro cargador, recibe el pago y devuelve al propietario de la capacidad lo que le corresponde por el cobro del flete. Dal-Tile utiliza la flota de Mohawk para recoger el producto en los destinos de entrega de los socios. El CD de Whirlpool en Carlisle, Pensilvania, está a 75 millas del CD de Dal-Tile en Eldersburg, Maryland, así que Mohawk traslada la mercancía y luego factura a Dal-Tile internamente por el servicio. El mismo sistema se aplica si la carga de Dal-Tile termina en el CD de Werner en Edison, Nueva Jersey, ubicado a 225 millas del CD de Dal-Tile. “La flota de Mohawk hace entregas diarias a Nueva Jersey, y tiene camiones que regresan al área de Baltimore”, sostiene Jones. “Podemos proporcionar transporte de carga de regreso a una tarifa competitiva, lo cual añade valor a la solución.” La alianza de colaboración ha encontrado que los envíos que se mueven más de 1,0 0 0 millas son aceptables desde una perspectiva de costo -beneficio. “Estamos viendo beneficios en un rango de 10 a 15 por ciento en las distancias de transporte de alrededor de 1,000 millas”,

informa Jones. “En las distancias más grandes, podemos generar de 20 a 30 por ciento en beneficios. “La solución es más ‘ecológica’ al mismo tiempo”, observa. “Redujimos la demanda de recursos de transporte 60 por ciento en ciertas rutas.” El grupo de colaboración estima que redujo cerca de 500,000 galones en el uso de diesel el año pasado. Más allá de estos ahorros, la consolidación de la colaboración conlleva implicaciones para la capacidad del transporte una vez que la economía estadounidense se recupere. “La capacidad está restringida todavía, así que ¿de dónde se obtendrá capacidad adicional para apoyar el crecimiento económico?”, pregunta Jones. “Estamos tratando de sacar ventaja de esa curva y utilizar la capacidad de una manera más inteligente.”

Las dos caras de la seguridad La violencia relacionada con las drogas y los cárteles capturan mucha atención de los medios en México. La

violencia, y el temor que ésta engendra, cuestan a la economía mexicana de uno a dos por ciento del producto interno bruto, de acuerdo con las estimaciones de los economistas. Aun cuando los cargadores deben tomar medidas de precaución adicionales para proteger su carga cuando transita por el país, la mayoría no ve la seguridad como un factor que impida buscar la expansión en México. “Contrario a las noticias sobre la violencia por las drogas y los cárteles de México, los problemas actuales de robo de carga son limitados”, asegura Ryley. “Tenemos sistemas complejos para proteger los productos de alto valor, por ejemplo unidades GPS ocultas que nos permiten encontrar y recuperar la carga.” Los acuerdos de servicios integrados de un solo partido de Transplace ayudan a reducir los riesgos de seguridad. Entre menos personas y transferencias haya involucradas, y más centralizado esté el rastreo, habrá mayor seguridad.

No todos los cargadores están de acuerdo con la evaluación de Ryley acerca del riesgo de seguridad en México. Bridgestone Americas Tire Operations ofrece un contrapunto para la oleada de apoyo a la expansión de la capacidad del producto en México. Si bien la llantera con sede en Nashville tiene dos plantas de producción en México, que abastecen la demanda de Norteamérica, optó por construir una capacidad nueva en Estados Unidos, no en México. “Bridgestone se ha visto afectado por una serie de secuestros en México”, comenta Dan Vits, gerente general de transporte, de Bridgestone. “Cuando el producto es robado ahí, por lo general no está cubierto por el mismo grado de responsabilidad de carga que tiene en Estados Unidos.” En 2011 ocurrieron diez mil secuestros en México, que causaron pérdidas no aseguradas por $1.9 mil millones, de acuerdo con la compañía de servicios de seguridad logística Freightwatch International. Bridges-

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Los envíos por carretera desde la instalación de Bridgestone Americas Tire Operations en Cuernavaca a su cliente en Ohio requiere un tiempo de tránsito de hasta 10 días, por lo cual el fabricante se ha visto tentado a considerar el transporte intermodal.

tone tenía una pequeña parte de eso, pero el secuestro siendo una gran preocupación para la compañía. “Las llantas son atractivas para los ladrones”, advierte Vits. “Pueden rodar fuera del trailers y desplazarse con facilidad en el mercado negro. Y son un buen producto básico para revender.” Pa ra i mp e d i r e l se c ue st ro de camiones, Bridgestone requiere que sus transportistas de México sigan protocolos de seguridad establecidos tales como proporcionar planes de rutas específicas y nunca desviarse de ellas, evitar zonas acosadas por los cárteles, no dejar nunca una carga sin asegurar en alguna parte, equipar a los conductores/camiones con comunicación electrónica y utilizar escoltas para las cargas que viajan por rutas particularmente peligrosas. La protección y la responsabilidad por la carga en México es otro tema preocupante para Bridgestone. “Hay que pagar a los transportistas mexicanos por un seguro adicional por adelantado o estar dispuesto a arriesgarse a la pérdida total”, aclara Vits. “El seguro es mucho más caro

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en México, así que sólo aceptamos el riesgo de pérdida como un costo de hacer negocios allí.” Además de los problemas de seguridad de la carga, Bridgestone decidió expandirse en Estados Unidos en lugar de México debido a sus necesidades de mano de obra. Aunque la mano de obra cuesta menos en México, la productividad general es mayor en Estados Unidos. Y en Estados Unidos hay menos rotación de personal. “En México constantemente estamos contratando trabajadores y capacitándolos”, señala Vits. Bridgestone también considera que las horas de servicio de los conductores son un reto en la entrega a los mercados estadounidenses desde México, debido a la distancia del recorrido. Desde la planta de Bridgestone en Cuernavaca a un fabricante grande en Ohio, por ejemplo, Vits debe asignar un tiempo de tránsito de siete a 10 días para el transporte por carretera -que incluye el descanso por las horas de servicio. Debido a este retraso, y a la ventaja de los costos, Bridgestone está considerando ampliar el servicio intermodal desde México. “El costo es nuestro

principal motor”, dice Vits. “Pero el servicio intermodal también proporciona una ventaja transfronteriza, porque ya no hay parada en Laredo ni coordinación de los horarios de intercambio. Las mercancías pueden moverse directamente con pre-despacho y en depósito hacia Estados Unidos. Por último, hay menos riesgo de robo y secuestro en las redes ferroviarias. Una vez que un envío llega al ferrocarril, es casi imposible robarlo.

Oportunidades entrelazadas El ascenso constante de México en la categoría de socio comercial con Estados Unidos hace de la administración de la cadena de abastecimiento transfronteriza una proposición interesante y muy dinámica. El crecimiento implica cambios, como claramente lo demuestra la aparición de soluciones de 3PL integradas, las ofertas de servicios intermodales ampliadas y mejoradas, y las colaboraciones creativas para optimizar los recursos de transporte. Según todas las indicaciones, el motor económico del comercio impulsará una mayor simplificación de la logística transfronteriza. n

expertcomment Fuente: KPMG

Supervisión y Administración de Riesgos

L El complejo ambiente de negocios global demanda procesos recurrentes, eficientes y dinámicos; sin embargo, temas como tecnología, gestión de crisis, planes de continuidad, fusiones y adquisiciones, redes sociales y reputación, no son vistos como riesgos por las empresas.

a supervisión y Administración de Riesgos del negocio siguen representando desafíos importantes para las compañías en todo el mundo, particularmente en México y América Latina. Esto, de acuerdo a una encuesta generada por KPMG, red de Firmas multidisciplinarias que proveen servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría. La encuesta concluye que casi el 50% de las organizaciones encuestadas aseguran que: a) Sus programas de identificación y gestión de riesgos todavía son parciales y requieren mayor trabajo. b) Los Comités de Auditoría aún no cuentan con información suficiente y enfocada sobre riesgos críticos de la organización. KPMG realizó la encuesta entre 1,800 miembros de Comités de Auditoría en 21 países, donde se concluye que si bien las organizaciones ya consideran como relevante la gestión integral de riesgos y han buscado profesionalizar sus marcos de supervisión y Gobierno Corporativo, como lo es un Comité de Auditoría, aún existen importantes áreas de oportunidad.

“Considerando la manera tan radical en la que la tecnología, flujos de capitales, globalización y regulación gubernamental está reformando el ambiente empresarial y de riesgos, no nos sorprende ver inquietudes significativas en torno al riesgo y cumplimiento”, indicó Jesús González, Socio a Cargo de Asesoría en Riesgos de KPMG en México. El Socio continuó: “En la actualidad, es un gran desafío el que la Alta Dirección de una compañía y su Consejo de Administración logren tener una visión integral del ambiente donde operan y los posibles riesgos/impactos a los que se tendrán que enfrentar. El mundo y ambiente de operación de las empresas es tan dinámico y cambiante, que los riesgos deben ser cuestionados de forma constante, buscando asegurar que realmente se trabaje y gestione lo que es crítico, en un momento específico del tiempo”.

Principales resultados de la encuesta global n 63% indicó que el programa de Administración de R iesgos de

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expertcomment

su compañía aún no es “sólido y maduro”, en tanto que 45% dijo que el programa aún requiere de “gran trabajo”. Sólo uno de cuatro encuestados indicó que el proceso de Administración de Riesgos de su compañía “los protege de posibles impactos en un futuro próximo”. Sólo la mitad de las empresas se sienten satisfechas con una gestión de riesgos que considera los planes de crecimiento de la compañía. La calidad de la información relacionada con riesgos sigue siendo u na i nqu iet ud . Ac t u a l me nte, temas como riesgo cibernético y ritmo de cambio en la tecnología son aspectos no gestionados por las organizaciones. 40% indicó que su compañía no cuenta con un programa vigente de supervisión externa de redes y medios sociales que le ayuden a identificar riesgos de imagen y reputación. E n te ma s e me rge ntes, c a si la mitad de empresas indicó que sus Comités de Auditoría han incrementado recursos y enfoque en cumplimiento de leyes antisoborno y antilavado de dinero.

Información financiera y supervisión de los auditores n Casi todos los encuestados indicaron que se encuentran satisfechos (84%) o un tanto satisfechos (15%) con la calidad de la auditoría externa, aunque muchos indicaron que quienes la llevan a cabo podrían ofrecer más “perspectivas y puntos de referencia de la industria”. n Alrededor de una tercera parte indicó que su comprensión sobre las premisas clave que sustentan los juicios y estimaciones contables importantes de la administración podrían ser más profundas.

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n Menos de la mitad (42%) está satisfecha con que el Comité de Auditoría dedique tiempo suficiente a comentar la calidad y consistencia de la información no auditada que la compañía comunica a los inversionistas y el mercado. n Sólo 49% siente plena satisfacción de que la auditoría interna proporciona el valor que debe a la organización, y casi 40% indicó que el plan de auditoría interna podría tener un enfoque más eficaz en los riesgos críticos para la empresa, por ejemplo, riesgos estratégicos, operativos, de información financiera y cumplimiento.

Eficacia del Comité de Auditoría n Con mayor frecuencia, se hizo referencia a “experiencia adicional” (por ejemplo, en temas tecnológicos e informática, fusiones y adquisiciones y concepto integral de riesgo) como clave para mejorar la eficacia del Comité de Auditoría. n En general, los encuestados asignaron puntuaciones bajas a la super v isión de r iesgos (incluyendo la “comprensión de las responsabilidades de supervisión de riesgos por parte del Comité de Auditoría”). n Uno de cada cuatro indicó que la autoevaluación del Comité de Auditoría no es tan sólida como debiera.

México México al igual que el mundo ha evolucionado en temas relativos a gestión de riesgo y control. Hoy las organizaciones mexicanas ya hablan del tema y aun, en empresas medianas y grandes, han realizado esfuerzos de implementación en algunos casos. Sin embargo, las áreas de oportunidad de México frente a una eficiente gestión del riesgo, son: n Al hablar de riesgos, el empresario

y Consejero mexicano en un alto porcentaje todavía se limitan a temas f i na nc ieros y ad m i n istrativos. Aspectos estratégicos, operativos, ambientales, sociales y regulatorios aún no están en su lista de riesgos críticos de negocio. n Los riesgos se ven con visión de corto plazo. Las organizaciones, al no tener claridad de lo que buscan en el mediano y largo plazo, están imposibilitadas a aceptar/ identificar obstáculos que afecten su permanencia, supervivencia y crecimiento en dichos periodos. n En un alto porcentaje, los Consejeros que integran Comités de Auditoría u órganos de supervisión en México, no tienen educación/ experiencia en gestión de riesgos y marcos de control, lo que limita su impacto en prevención. n En México observamos que los Consejos, Comités y órganos de gobierno operan con una visión demasiado operativa, reduciendo de esta forma su vocación natural y responsabilidad de supervisión. Temas como definición de estrategia, supervisión continua, manejo de indicadores clave y de alto nivel, aún no forman parte de su operación. ¿Acaso pudiera ser ésta la realidad en otras regiones latinoamericanas? En conclusión y en cuanto a gestión de riesgos, si bien las empresas medianas y grandes en México y América Latina han evolucionado, aún t ienen impor tantes áreas de op or t u n id ad . Ad ic ion a l me nte y de forma equivocada, las empresas pequeñas consideran que la gestión de riesgos no les aplica. Este entendimiento puede traer consecuencias al negocio, ya que una correcta y constante gestión proactiva y anticipada de riesgo es plataforma de crecimiento, institucionalización y permanencia. n

Regresa la confianza al mercado de M&A Se prevé que la confianza para emprender importantes negociaciones de fusiones y adquisiciones (Mergers and Acquisitions, M&A, por sus siglas en inglés) regresará a las principales empresas del mundo, de acuerdo con la herramienta de KPMG Global M&A Predictor, un índice de proyección a futuro de las razones de deuda neta/ EBITDA (utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) y de múltiplo de Precio a Utilidad (PU) de mil de las empresas públicas más importantes del mundo. Las razones PU a futuro se han incrementando 15% en los últimos 6 meses y 12% respecto al último año. No sólo parece que las compañías han recuperado el apetito por estas operaciones, sino que también tienen la capacidad para financiar dichas operaciones, lo cual se ve reflejado en el pronóstico de la razón de deuda neta/ EBITDA, la cual muestra una mejoría del 15% con respecto al año anterior, según KPMG International, red de firmas multidisciplinarias que proveen servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría. No obstante, la tendencia parece finalmente estar cambiando debido a que en los últimos 6 meses la confianza a nivel mundial está en ascenso. En comparación con junio de 2012, la diferencia en apetito es drástica. En el Global M&A Predictor de 2012 las predicciones de los analistas indicaban que los niveles de apetito para negociaciones de M&A estaban cayendo de forma generalizada. En otras palabras, la confianza estaba disminuyendo en casi todas las geografías. A fines de 2012, la confianza va en aumento en casi todos los países que abarcan los datos de nuestra muestra. Evidentemente, muchas cosas pueden pasar en 6 meses. El Global M&A Predictor también indica que la confianza va al alza en prácticamente todos los sectores, a la vez que el contexto macroeconómico general vuelve a ser más estable. Si bien el apetito en el sector salud se incrementó ligeramente en un 11% en los últimos 6 meses, este sector experimentó un importante crecimiento en capacidad financiera en el último año del 40%. Se observa un comportamiento similar en el sector tecnología, donde vemos un aumento de apetito del 9% – si bien un crecimiento sano, pero por debajo del promedio – fue eclipsado por un incremento esperado del 32% en capacidad de apalancar compras corporativas. El sector industrial vio crecer el apetito y la capacidad un 22 y 16%, respectivamente. Los materiales básicos son otro sector con una experiencia positiva registrando un incremento del 16% en capacidad financiera y un muy importante salto de 37% en apetito. México no es la excepción. Por el contrario, es previsible esperar una actividad creciente de fusiones y adquisiciones en el país, tanto de empresas extranjeras adquiriendo compañías mexicanas, como de corporativos mexicanos realizando compras en otras partes del mundo. Además del incremento en el apetito y la mayor capacidad financiera para adquirir empresas, los fundamentos macroeconómicos que hoy tiene México y el creciente número de empresas exitosas mexicanas con participación en mercados relevantes, bases sólidas institucionales, administraciones profesionales e importantes perspectivas de crecimiento que requerirán de financiamiento, permiten anticipar gran dinamismo para los siguientes 4-5 años. Los sectores más activos serán, entre otros: infraestructura, energía (sobre todo las llamadas renovables), bienes raíces, consumo, financiero, telecomunicaciones, salud y educación, seguido por industrial, medios y entretenimiento, químico, minero y servicios. Fuente: KPMG

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Administración de la cadena de abastecimiento:

GRAN

ECUALI En la cadena de abastecimiento, las cosas nunca son iguales. El éxito y el fracaso dependen de su capacidad de adaptación y respuesta al cambio. Es cuestión de crear productos innovadores, desarrollar un mecanismo para lanzarlos al mercado y competir por una posición competitiva, de hecho, se trata de ajustar la oferta a la demanda de la manera más eficiente y económica posible. Dominar estas variables y encontrar el equilibrio adecuado puede ser el diferenciador competitivo final. Pero es difícil lograrlo. ¿Por qué? Porque la variabilidad es

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una constante. La visibilidad se oscurece. Sin importar lo bueno que sea su producto, usted se enfrenta continuamente al reto de la capacidad, la mano de obra y el inventario flexibles en los diferentes puntos de contacto a lo largo de la cadena de valor para mitigar la miríada de fuerzas que amenazan con inclinar la balanza hacia un lado o el otro. Cuando la administración de la cadena de abastecimiento es la filosofía de negocios de su empresa, usted obtiene visibilidad, colaboración, velocidad y capacidad de respuesta a la demanda. Usted no sólo allana las divergencias,

Transporte y distribución: orientado a la demanda

Edición 89

Administración de la fuerza laboral: el factor humano

ZADOR multiplica la fuerza de su cadena de abastecimiento. Ya sea la asociación con los 3PL para alinear y simplificar los procesos de transporte y distribución, la potencialización de su fuerza laboral, una tendencia hacia los principios logísticos basados en la demanda, el aprovechamiento de las nuevas tecnologías, la optimización de los sitios de los CD, o la inversión en soluciones de manejo de materiales, la mezcla y combinación de las tácticas y la estrategia mejorarán el rendimiento y reducirán los costos. Por ello, en ésta y las siguientes cinco ediciones traeremos seis casos de estudio que

demuestran cómo las empresas grandes y pequeñas, profesionales y pioneras, están aprovechando las mejores prácticas logísticas para actuar como grandes ecualizadores y multiplicadores de fuerza. En esta ocasión, empezaremos por conocer aquéllos relativos al transporte y la distribución. Si usted quiere averiguar por qué la administración de la cadena de abastecimiento puede ser el mayor ecualizador, y por ende la mejor arma competitiva que su empresa puede tener, no pierda de vista el seguimiento que daremos a este interesante compendio analítico en las siguiente ediciones.

Edición 90

Logística basada en la demanda: control remoto

Edición 91

Tecnología: la vanguardia

Edición 92

Selección de sitios: usted está aquí

Edición 93

Equipo de manejo de materiales: flexibilidad atractiva

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Edición 94

Administración de la cadena de abastecimiento | EL GRAN ECUALIZADOR

Transporte y distribución:

Productos en

Orientado a la demanda

La optimización frecuente de la red logística, los intentos agresivos de colaboración y la asociación con 3PL confiables actúan como ecualizadores de fuerza para obtener mayores eficiencias de la cadena de abastecimiento.

Por Joseph O’Reilly

na palabra captura el sector del transporte y la logística de la actualidad: la incertidumbre. Los consignadores y proveedores de servicios están empeñados en una lucha recurrente conforme los patrones de demanda cambiantes desafían los paradigmas de la cadena de abastecimiento. El telón de fondo: una recuperación lenta de la economía estadounidense balanceándose en el precipicio de un abismo fiscal.

En el mercado norteamericano, estos patrones cambiantes de la demanda asumen varias formas: el rápido crecimiento del comercio electrónico, el intermodalismo, la migración de la demografía del consumidor, las restricciones de capacidad y de mano de obra, la regulación de la industria, las fluctuaciones en el costo del combustible y el descontento laboral. Todos estos factores entran en juego a medida que los fabricantes y minoristas estadounidenses planean su plan de acción para el futuro. “Hace cinco años, antes de que los índices de combustible empezaran a aumentar cada 15 días, las empresas estaban en buena forma si optimi-

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zaban sus redes cada cinco años”, comentó Gene Long, director de Deloitte Consulting, con sede en la ciudad de Nueva York, en la Conferencia Internacional de la Cadena de Abastecimiento del Consejo de la Cadena de Abastecimiento, en abril de 2012. “En la actualidad, la vida medio de un diseño de red norteamericano, dada la volatilidad del precio del combustible y los costos de la mano de obra, es de alrededor de tres años. “Las empresas tienen que mirar sus redes desde un punto de vista científico y con más frecuencia, o los costos se saldrán de control”, añadió. La optimización de la red es una manera en que los consignadores abordan las variables

del mercado. Las empresas también aprovechan las sociedades con terceros y buscan mejoras a los procesos de negocio más colaborativos para ayudar a dirigir sus negocios en una nueva curva de crecimiento. Si bien el costo sigue siendo un denominador común en muchas de estas decisiones de subcontratación, el servicio se perfila como un nuevo indicador. Los consignadores reconocen también el valor y el apoyo que los intermediarios de logística terceros proporcionan a medida que navegan en una economía incierta que procrea ineficiencias y desequilibrios.

Replantear una cadena de abastecimiento de 30 años Cuando Schwan’s Home Services comenzó su recorrido por la optimización de su red en 2010, la empresa se enfrentó al reto de tomar una decisión muy difícil. Tuvo que reducirse para crecer. La división de entrega directa al consumidor con sede en Marshall, Minnesota, es la más grande de las tres unidades operativas de Schwan’s, y hace entregas en un 90 por ciento de los 48 estados contiguos de Estados Unidos. Opera un sistema basado en rutas que distribuye producto a los consumidores cada una o dos semanas. El setenta por ciento del producto que vende es fabricado conjuntamente con empresas externas, y el resto se produce en ocho plantas de manufactura de Estados Unidos. Antes de que modernizara su red, Schwan’s operaba 475 depósitos propiedad de la empresa en todo el país. Los depósitos son nodos de distribución que guardan inventario y mantienen una flota de 10 a 15 camiones con motor de propano en cada lugar para hacer entregas diarias. Los depósitos se reponen cada 8.2 días fuera del centro de distribución nacional de Schwan en Marshall. “Lo que es único acerca de nuestra empresa es que estos depósitos están viviendo y respirando empresas de ventas”, comenta Jeff Modica, vicepresidente de la cadena de abastecimiento de Schwan’s Home Services. “Los representantes de ventas salen por rutas predeterminadas, llevando alrededor de 500 unidades de almacenamiento (SKU) en diferentes cantidades. Las cargas se construyen de manera distinta cada día, dependiendo de la demanda de cada ruta.” En 2011, Schwan’s se dio cuenta de que el estado obsoleto de su red de entrega era crítico. El crecimiento constante durante más de 60 años y la reinversión en infraestructura de ladrillo y cemento habían hinchado la huella de Schwan’s, acumulando costos fijos innecesarios. Cuando Modica y su equipo evaluaron el estado de la empresa, reconocieron que necesitaban una forma diferente de operar -y una perspectiva externa.

Así que trajeron a Deloitte Consulting para que realizara un análisis y un nuevo diseño de la red. “Las redes grandes y complejas a menudo crecen hasta que el efecto acumulado de muchas buenas decisiones ya no se alinea con el mercado”, explica Long. “Ahí es donde se encontraba Schwan’s.” Para poner la red de Schwan’s en sintonía con el mercado cambiante, Deloitte tuvo que considerar la singularidad de su modelo de negocios. “Para muchas empresas, el gasto de operar una red no se basa en personas sino en activos, ni en combustible ni en tecnología”, observa Long. “Pero Schwan’s tiene una red de ventas viva. Los conductores se bajan de los camiones y se ponen en contacto con el cliente. El porcentaje más alto de los costos del personal interno dificulta obtener la respuesta correcta.”

“Hace cinco años, los minoristas de supermercados que operaban sus propios servicios de entrega o subcontrataban flotas dedicadas pensaban que la mezcla conjunta de carga era un insulto para su marca.”

-Karl Meyer, CEO, 3PD

Cuando Schwan’s consideró estos retos, se propuso alcanzar tres objetivos principales. “Primero, necesitábamos cobrar menos por nuestro servicio”, añade Modica. “Segundo, teníamos que ser más flexibles. La compra y posesión de bienes no era necesaria. Teníamos que ser capaces de sacar los costos variables de los costos fijos mediante el uso de instalaciones arrendadas, almacenamiento en frío público y proveedores de logística terceros (3PL). Finalmente, tuvimos que dimensionar la red correctamente.”

Demanda basada en el servicio versus basada en el costo Aun cuando la transformación de la cadena de abastecimiento estadounidense de Schwan’s es única por su modelo de distribución basado en la mano de obra y con un depósito central, demuestra un reto común que los fabricantes y los minoristas enfrentan al tratar de escalar sus redes para hacerlas más reactivas a los cambios de la demanda. “Hace unos años, empezamos a notar un cambio en la colocación de productos –un cumplimiento más de pequeña región que de gran región”, señala Karl Meyer, director general de

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Productos en

Los depósitos de Schwan’s Home Services en todo Estados Unidos construyen órdenes de entrega a domicilio diariamente a partir de inventario proporcionado por el centro de distribución nacional de la compañía en Marshall, Minnesota.

3PD, un proveedor de servicios de entrega de alto contacto y última milla, con sede en Marietta, Georgia, que atiende todo Norteamérica. “Ese cambio fue impulsado por los precios del combustible, y el deseo acercar el inventario al mercado”, señala. “La gran tendencia fue la reducción de las millas de largo recorrido por carga. Ahora las empresas están utilizando la misma solución para un problema diferente: la velocidad - o la rapidez para surtir un pedido, ya sea en los mercados reales o virtuales.” Este nuevo impulso basado en el servicio estimulará una mayor demanda de sociedades con terceros, sostiene Meyer, en particular porque muchas empresas reales no tienen la capacidad para que aparezca un CD nuevo durante la noche o se integren tecnologías nuevas a los sistemas empresariales. “Las empresas también están más dispuestas a cumplir con un proceso establecido que se ajuste a sus necesidades”, agrega. “Ese cambio tiene que suceder. Hace cinco años, los minoristas de supermercados que operaban sus propios servicios de distribución o subcontrataban flotas dedicadas pensaban que la mezcla conjunta de carga era un insulto para su marca.” Meyer compara esta nueva sensibilidad con la manera en que las organizaciones europeas manejaban sus cadenas de abastecimiento por tradición, donde las soluciones se percibían como basadas en los costos y servicios, en vez de de propietarias. A medida que los consignadores se vuelven cada vez más receptivos a la colaboración en las

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etapas finales, los 3PL también suavizan sus límites. Pese al alto precio del combustible, muchos 3PL han tratado de romper el molde transaccional y recalcan la importancia de crear sociedades de la cadena de abastecimiento. “Somos más abiertos con los clientes, los animamos a trabajar juntos para reducir los gastos de transporte”, comenta Steve Buckman, vicepresidente de operaciones de Kane Is Able, un 3PL con sede en Scranton, Pensilvania. Algunas empresas exigen lo propio de sus proveedores de servicios. Recientemente Kane comenzó a trabajar en un programa piloto con un gran minorista que requiere que el 3PL abra sus libros completamente. “Hace cinco años no hubiéramos estado dispuestos a hacerlo”, advierte Buckman. “Hoy en día, esa es nuestra forma de trabajar con los clientes. Algunos todavía quieren una relación transaccional. Pero nosotros queremos ayudarlos a comprender las decisiones que estamos tomando y el impacto que éstas tienen en los costos.”

Las pasas, caso de negocios para la consolidación Sun-Maid Growers of California, con sede en Kingsburg, California, es uno de los clientes de distribución colaborativa de Kane Is Able. La cooperativa de cultivadores es el mayor procesador de pasas y frutos secos del mundo, y utiliza 19 almacenes propiedad de terceros en todo Norteamérica para distribuir el producto a los clientes de los principales supermercados. Kane Is Able sirve esa capacidad en el territorio

atlántico medio de Sun-Maid. “Se ha vuelto común para los supermercados pedir sólo lo que necesitan cada semana”, comenta John Slinkard, vicepresidente de servicios al cliente y de la cadena de abastecimiento de Sun-Maid Growers of California. “Ellos no tienen mucho inventario, si es que tienen, en el CD. La frecuencia de los pedidos se ha acelerado en la última década, y los tamaños medios de los pedidos han disminuido.” Hace una década el tamaño de los pedidos podría haber sido de 15,000; ahora por lo general oscilan entre 5,000 y 7,000 libras. Dado que Sun-Maid no tiene el tamaño o la escala de una empresa grande, como Kraft, no puede construir envíos de carga completa (TL) que vayan a los CD de los supermercados. “Estos pedidos están a punto de ser movimientos de carga parcial (LTL) menos costosos”, explica Slinkard. “Los consignadores que mueven sólo 500 libras a través de LTL no tienen otra opción. Pero cuando la carga pesa 7,000 o 12,000 libras, la búsqueda de otro consignador con volúmenes similares les permite pagar la mitad de la carga, en vez del precio de la carga LTL completa.” Cuando su proveedor de almacén en la región del Atlántico Medio tuvo problemas financieros hace cinco años, Sun-Maid comenzó a buscar un nuevo socio. Algunos de sus otros proveedores 3PL tenían programas de consolidación internos implementados, pero en el momento que Slinkard visitó Kane, encontró un modelo de distribución colaborativa completamente transparente. “Kane se ofreció a compartir esa información”, recuerda Slinkard. “La consolidación de los envíos significaba que pagaríamos una parte de la tarifa de TL, en vez de una tarifa de LTL completa, y Kane presentaría un informe mensual que desglosaría los datos.” Esa fue una gran negociación. El programa de consolidación en el que Sun-Maid ha participado en los últimos años se ha convertido en un ecualizador de la cadena de abastecimiento para la cooperativa. Estratégicamente, Kane se centra en la construcción de relaciones vinculadas a la distribución colaborativa. Eso es un gran conductor de valor, sobre todo para los consignadores en el mercado de nivel medio. “Hace cinco años, era común que un vendedor o fabricante acudiera a nosotros con la carga de salida y sencillamente nos pidiera hacer una oferta de las rutas”, explica Buckman. “Ahora, un consignador podría preguntarnos qué podemos hacer para optimizar la forma en que

el producto se mueve a través de su cadena de abastecimiento.”

Distribución colaborativa de la fuente al estante El modelo de distribución colaborativa de Kane ancla todo lo que hace. Los pedidos suelen llegar a través de intercambio electrónico de datos y se introducen en el sistema de administración de almacenes del 3PL. El servicio al cliente revisa los pedidos, da formato a los datos y los valida, y luego los libera en el sistema de reserva de Kane LoadCon. El sistema reconoce automáticamente los envíos de los clientes de LoadCon, y pone los pedidos en una cola de trabajo especial. Luego evalúa y establece una correspondencia de las fechas de disponibilidad requeridas (RAD) por el minorista con el destino de cada envío y los tiempos de tránsito esperados –construyendo, reconstruyendo y optimizando las cargas completas constantemente. Los consignadores como Sun-Maid también están ayudando a ampliar el concepto de distribución colaborativa, reconociendo que entre más partes interesadas participen en el programa, más oportunidades habrá para mezclar la carga de manera conjunta. Cuando la cooperativa llegó a un punto en que el promedio de la consolidación del producto era del 30 por ciento, Slinkard se acercó a Kane para averiguar cómo podrían subir esa cifra.

Reunámonos El grupo de ventas de Sun-Maid comenzó a hablar con los compradores de abarrotes que estaban recibiendo otros envíos de los clientes a través de Kane para ver si podían alinear los movimientos de entrada. Esto les permitiría consolidar las cargas de Kane y crear menos viajes hacia el CD. Kane ha adoptado un enfoque más pasivo con los minoristas, busca encauzar a los socios fabricantes en el programa de una manera sencilla. Se trata más de escuchar y de educar que de forzar la situación. Sin embargo, algunas empresas de abarrotes basadas en la demanda están utilizando al 3PL como palanca. “Hemos pedido a los minoristas que seleccionen un RAD para un grupo de fabricantes, luego pedimos a Kane que entregue los pedidos juntos en un solo camión”, explica Buckman. “Cuando un minorista da el primer paso para conseguir la alineación de RAD, el valor es muy alto.” Sun-Maid ha tenido un éxito mixto al atraer clientes minoristas para consolidar el transporte

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de entrada. Como un ejemplo positivo, Target proporciona a la cooperativa pedidos semanales al mismo tiempo. “En seis meses a partir de ahora, Target hará sus pedidos todos los martes”, agrega Slinkard. “Tener esa fecha dura nos ayuda a planificar y trabajar con otros almacenes desde donde se envían los productos, para consolidar movimientos adicionales.” Las campañas de Sun-Maid han ayudado a aumentar el volumen consolidado de 30 a 40 por ciento. Slinkard incluso está dispuesto a dirigir a sus socios del negocio de abarrotes en la dirección de Kane. “Entre más empresas almacenen con Kane, más oportunidades de consolidación se crearán”, explica. “Nunca vamos a llegar al 100 por ciento –eso es poco realista. Pero voy a aprovechar todas las oportunidades que pueda para conseguir esos ahorros significativos.” No obstante, el programa tiene sus limitaciones. La mayoría de las empresas grandes hacen su propia consolidación en los centros de mezcla, y tienen poca necesidad de participar en programas impulsados por los 3PL. Slinkard también evita la mezcla de ciertas categorías de productos que plantean problemas para los envíos a de pasas y frutas secas temperatura ambiente. Por ejemplo, el aroma de los alimentos para mascotas atrae a los insectos, y su empaque no siempre es hermético. Así que hay arrogancia competitiva, que se refleja en la observación de Meyer sobre la industria estadounidense que se aleja del interés propio hacia indicadores de costos y de servicio más altruistas. Pero Slinkard no ve esto como un problema de Sun-Maid. Algunos de sus competidores suministran productos de marca privada a las cadenas de supermercados. Los compradores

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están comprando de ambos. “Los compradores pueden pedirles que muevan sus envíos a Kane porque así pueden llevar a cabo su propia consolidación”, asegura. “Yo no tengo ningún problema con eso. Si mi competidor y yo tenemos la mitad de la carga de un camión, el beneficio es mutuo.”

Buscar la mejora continua En el modelo de distribución colaborativa de Kane, integrar más socios en el programa amplía los beneficios para todos los socios de la cadena. Schwan’s ha encontrado una flexibilidad y continuidad similares en el plan de trabajo de análisis de red que Deloitte consultor le entregó. El consultor abordó el rediseño mediante análisis cuantitativos y cualitativos, la herramienta de optimización de redes LogicNet Plus de IBM y hojas de cálculo de Excel. El objetivo era formular una serie de “éxitos rápidos” que Schwan podía lograr para traer más equilibrio a su red de inmediato. Deloitte consideraba a los depósitos donde se producía una superposición o aquellos que históricamente habían tenido un desempeño pobre -simples evaluaciones cuantitativas. Luego cubrió los factores cualitativos. Por ejemplo, ¿un cambio en la administración del personal en el depósito tendría un impacto en la rentabilidad? Con este enfoque, Deloitte pudo eliminar una docena de instalaciones desde el principio, proporcionando un impulso en su análisis. Algo inusitado que el proyecto de optimización presentó fue asegurarse de que todos los equipos funcionales de Schwan’s participaran en el proceso, y entender cómo los cambios en la red podrían afectar sus operaciones. Simultáneo al rediseño de la red, la empresa también

transformó su operación de ventas –al evaluar su estrategia de llegada al mercado, prestando especial atención a cómo se realizan las entregas en los vecindarios, y su capacidad para cumplir con las expectativas de entrega a tiempo. En este sentido, las ventas y el servicio al cliente están muy vinculados con el desempeño de la red. En consecuencia, Deloitte inició talleres mensuales multifuncionales con diferentes grupos de interés de la empresa. Mantener a todos informados significaba que la empresa no tenía que pasar semanas explicando los cambios a otros departamentos. Más importante aún para Schwan’s resultó que Deloitte ayudó a construir un centro de excelencia dentro de la organización que podía asumir el liderazgo para hacer avanzar los proyectos de optimización. “Estos proyectos implican la transferencia de conocimientos y la creación de propiedad intelectual”, explica Long. “Hemos trabajado de persona a persona con Schwan’s. Cuando nos fuimos, la empresa tenía un equipo operativo que podía llevar a cabo el análisis de nuevo. “Yo lo describo como la transferencia innata de conocimiento real”, añade. “La organización es fundamentalmente autónoma. Puede repetir este proceso tantas veces y tan rápido como lo desee.”

Dar un paso atrás para avanzar Deloitte tardó 16 semanas durante 2011 para reunir y analizar los datos. Schwan’s comenzó a implementar mejoras a los “éxitos rápidos” más tarde ese año y a lo largo de 2012, evaluó los datos piloto de los 3PL y optimizó de nuevo el avance de la red hacia el 2013. Modica y su equipo tomaron siguieron las recomendaciones de los “éxitos rápidos” de Deloitte y profundizaron aún más, al cerrar 54 depósitos. Además, Schwan’s ha migrado a un modelo híbrido que utiliza los depósitos existentes propiedad de la empresa, depósitos maestros con sistemas de transporte radiales e instalaciones administradas por 3PL. A medida que la empresa elimina o reasigna los nodos, la red sigue cambiando -sentando las bases para una mayor optimización en 2013. Si bien el impacto financiero de optimización de la red de Schwan’s permanece en secreto, la empresa logró notables ahorros operativos y de reconocimiento de activos, y evitó además algunos costos y la obtención de ingresos por la venta de activos. Pero el mayor logro fue conseguir el apoyo y la confianza de la dirección de Schwan’s. “¿Cómo convencer al CEO de que usted quiere reducir para crecer, por ejemplo, al sacar

$70 millones de los ingresos brutos? No es algo fácil de hacer”, explica Modica. “Al principio fue difícil entender que retroceder un paso era dar un paso hacia delante.”

Un solo tamaño no sirve para todos Si los consignadores han aprendido algo durante los últimos años es que la flexibilidad es obligatoria en el mercado actual. Las empresas necesitan tener una estrategia de la cadena de abastecimiento ágil capaz de evitar los riesgos debidos a excepciones imprevistas, la capacidad y la mano de obra flexibles, los modos cambiantes y los activos que se desplazan y la alineación de redes de distribución para cumplir mejor con las demandas de rapidez de llegada al mercado y de los costos. Hace cuatro años, la recesión económica forzó la situación para muchas empresas. Era una cuestión de supervivencia. La toma de decisiones es reaccionaria. Ahora, a medida que las empresas buscan a surgir de nuevo en el modo de crecimiento anterior a la recesión, temen las consecuencias de la planificación y ejecución impulsivas o no informadas, o peor aún, la inacción. La “nueva normalidad” del entorno de negocios no ofrece garantías. El reto para empresas como Schwan’s y SunMaid es el dimensionamiento correcto de las redes o de las necesidades de activos cuando el tamaño adecuado sigue siendo nebuloso. Por esta razón uno se dio a la tarea de optimizar su red de distribución mediante el uso de un modelo internalizado/externalizado, y el otro exploró la distribución colaborativa como un medio para crear mejores economías de escala en sus operaciones de transporte. La cadena de abastecimiento proporciona un ancla para que las empresas aten sus estrategias de crecimiento empresarial básicas sin asumir riesgos y costos innecesarios. Pero debe haber holgura para adaptarse a los cambios. Es por eso que la industria en general ha mostrado una tendencia hacia la asociación con proveedores de logística terceros que favorecen la flexibilidad de los costos variables, se aíslan contra el riesgo y permiten a las empresas reducirse o crecer según la demanda. Por esta razón la administración de la cadena de abastecimiento funciona como un ecualizador de fuerza cuando múltiples dinámicas empujan y jalan a las empresas en diferentes direcciones. Si una cosa es segura en el mercado actual es que las sociedades de transporte y logística, y la capacidad para volver a las cadenas de abastecimiento flexibles ante la demanda, es tan importante ahora como siempre lo ha sido. n

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Tendencias, retos y desafíos del Intermodalismo Por Adriana Holohlavsky

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esde finales del siglo XX hemos venido observando cómo el proceso de globalización económica y la apertura comercial derivada han venido reestructurando la configuración de los puertos tanto como la oferta de servicios de transporte marítimo de contenedores en el mundo. No deja de sorprender cómo el modo de transporte comercial más antiguo sigue dinamizando y pautando el comercio internacional y las cadenas de abastecimiento globales, además de innovar y marcar tendencias, desde el gigantismo de los buques y las terminales, hasta la configuración de una compleja red de puertos integrados internacionalmente por importantes operadores trasnacionales, especializados en manejo de contenedores, y formados también como resultado de fusiones y alianzas encaminadas hacia la concentración característica del contexto globalizado. Ciertamente, en una veintena de años hemos podido observar una activa evolución, la cual ha extendido su fuerza hacia otros modos de transporte en aras de dinamizar los flujos de mercancías, como sucede con el ferrocarril, el cual también ha tenido que modernizarse para responder a las demandas comerciales e industriales globales. En este sentido, un sinnúmero de estudios se han volcado para señalar los límites y potencialidades de los sistemas portuarios regionales, con el fin de prever medidas de ajuste y mejora para evitar que la capacidad competitiva de los países en cuestión quede exigua, y los países latinoamericanos no son la excepción. La oportunidad que las rutas comerciales asiáticas ofrecen en su

camino hacia el mercado más grande del mundo, así como su estratégico paso por Panamá, ha motivado a los países de la región a impulsar el desarrollo de su infraestructura portuaria, ferroviaria y carretera, creando en mayor o menor grado de competitividad, corredores internos diversos. En este esforzado afán, la creación de hubs logísticos o puertos pivotes –como ha intentado llamarles la Cepal-, ha sido el objetivo de casi todos los países de Latinoamérica, tal como lo señala el Dr. Carlos Martner Peyrelongue, investigador del Instituto Mexicano del Transporte y Catedrático de la Universidad Autónoma de Querétaro, quien desde 2002 y a través de la edición 76 de la Revista de la Cepal, señalaba los límites y posibilidades de la creación de estos puertos en la región latinoamericana, los cuales, a su decir, se estaban convirtiendo en un paradigma de desarrollo débil y poco sustentado por provenir principalmente de la adaptación de formas operativas, organizacionales y tecnológicas de los países centrales, pero carente de un desarrollo conceptual que pudiera dar cuenta, desde disciplinas como la geografía y la economía del transporte, de las condiciones, límites y posibilidades de desarrollo de este tipo de complejo portuario en países periféricos. El académico advertía, entonces, del riesgo de circunscribir este esfuerzo a los límites del Estadonación, cuando el mundo empezaba a dibujar en la geografía comercial, Regiones-estado. En este contexto, Chile, por ejemplo, hacía esfuerzos por elevar a categoría de Pivote al puerto de Mejillones, Perú lo hacía en Callao, Ecuador en Guayaquil, Colombia en Buenaventura; mientras México analizaba la potencialidad de Veracruz, Altamira, Manzanillo y Lázaro Cárdenas. Asimismo, Panamá estudiaba cómo fortalecer y ampliar su Canal, Nicarag ua evaluaba un desarrollo portuario y multimodal a través de un canal interoceánico seco, tal como el que contemplaba México, por su parte, en el Istmo de Tehuantepec. Todos, buscando desa-

rrollar hubs logísticos que produjeran economías de escala. Ahora, después de 10 años, Martner nos obsequia con su opinión respecto a los resultados de este esfuerzo y las consecuencias derivadas para el transporte intermodal.

El crecimiento: la única tendencia Nadie puede negar el crecimiento del intermodalismo en los últimos años. Tan solo en México ha venido siendo de dos dígitos, y ante el fenómeno nearshoring todo indica que esa seguirá siendo la tendencia. Las navieras se han subido al ferrocarril, dado el creciente volumen de carga, ampliando su tradicional rol marítimo al de servicios integrados. Hoy, todas las navieras tienen divisiones de logística que ofrecen servicios puerta a puerta. Martner afirma que esta tendencia de crecimiento va a seguir por varios factores: De alguna manera, el ferrocarril está funcionando mejor que hace 10 años, ahora tiene tiempos de recorrido menores, se han desarrollado nodos intermodales competitivos que complementan el servicio, pero sobretodo, representan un ahorro sustantivo en el costo con respecto al autotransporte, así como mayor seguridad. En los últimos 8 años hemos venido observando un aumento acelerado en los costos del combustible, el cual ha comprometido al flete carretero más que al ferrocarril, pues este último tiene una eficiencia energética mucho mayor. Hoy, las ferroviarias han incorporado trenes de doble estiba y de muy larga extensión, algunos ya de más de dos kilómetros. En el caso de México, otro aspecto interesante de los últimos años es que se ha intensificado el flujo de los corredores transversales, contrariamente a lo que sucedía hace 10 años, cuando el corredor más denso era norte-sur, que introducía al país la importación proveniente de EU. Hoy, los puertos están distribuyendo carga proveniente de Oriente hacia los nodos urbanos más dinámicos, como la ciudad de México y el Bajío,

Mientras América Latina vence sus límites y posibilidades más allá de su infraestructura, la eficiencia seguirá siendo el mayor reto para cada uno de sus países y gobiernos. y vemos cómo también el fenómeno detona a puertos como Altamira, ante la demanda del mercado de la zona metropolitana de Monterrey. Es claro que ante el crecimiento de la importación asiática, los puertos marítimos del Pacífico en América se han potenciado sustancialmente, sobretodo aquéllos que se encuentran en el cruce de rutas Norte-sur, entre Estados Unidos y Sudamérica, convirtiéndose en puertos de transbordo para la concentración y redistribución de carga. En este sentido, México, Panamá y algunas islas del Caribe tienen una posición geográfica privilegiada para hacer transbordo hacia Latinoamérica. Hoy, notoriamente lo está haciendo Lázaro Cárdenas, quien de enero a noviembre de 2012 reportó que el 49% de sus contenedores era de transbordo, presentando un crecimiento mayor al de Manzanillo, cuyos contenedores de transbordo representaron entre el 35 y el 40 porciento. Por esta razón, observamos como cada vez llegan barcos más grandes a estos destinos, desde donde se transborda carga a barcos más pequeños que toman rutas

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hacia Centro y Sudamérica, donde la densidad de los flujos es menor. Sin duda, este fenómeno ha hecho que las terminales intermodales interiores y los recintos fiscalizados estratégicos aumenten en número y crezcan en capacidad. Muchas de las terminales mexicanas, por ejemplo, están operando con capacidades menores al 50 por ciento, preparándose para un crecimiento sostenido. Sin embargo, y tal como lo puntualiza el académico, son muchas las áreas de oportunidad que siguen existiendo, pues si bien estas circ unstancias están fortaleciendo a los puertos, a las ferroviarias y a las terminales intermodales, también está dejando al descubierto algunas debilidades, que de no atenderse impactarán negativamente.

La eficiencia: el único reto y desafío Tal como lo señalaba el Dr. Carlos Martner hace diez años al hablar de los límites y posibilidades de los

“En términos generales, los puertos pivotes (hubs) se caracterizan por la capacidad para concentrar carga cuyo origen o destino sobrepasa el hinterland o zona de influencia tradicional, y alcanza lugares distantes dentro o fuera del país de pertenencia. La concentración de carga se produce a través de dos vertientes principales: por vía marítima, cuando se hace un transbordo de carga dirigida hacia otros puertos, y por vía terrestre, mediante la ampliación del hinterland para alcanzar vastos territorios, sobrepasando incluso las fronteras nacionales.” (Martner, Revista de la Cepal 76, 2002)

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puertos pivote en Latinoamérica, la carencia de un desarrollo conceptual integ ra l (d isciplinas, geog ra f ía y economía del transporte), ponía en riesgo el esfuerzo ante la posibilidad de que se desarrollara infraestructura que a la larga fuera subutilizada por la incapacidad operativa integral. De nada sirve que la infraestructura y la capacidad estén dispuestas, si los actores involucrados no tocan la melodía en perfecta sincronía y armonización. Hoy queda de manifiesto, cómo la conectividad y la eficiencia en los procesos de desalojo de la carga son los retos principales. ¿Cómo coordinar los esfuerzos de los actores públicos y privados para vencer este desafío? A decir de Martner, hoy se ve suficiente infraestructura al interior de los nodos, pero mucho se tiene que hacer todavía con respecto a la interconectividad entre ellos; también, es necesario mejorar procesos que tienen que ver con el tiempo de estadía de la carga en las terminales, que sigue siendo muy largo, y eso tiene que ver con la participación de los distintos actores; las causas pueden ser múltiples, pero hay medidas que pueden hacer más fluido el movimiento de la carga, como la coordinación tanto de las autoridades involucradas como de la comunidad portuaria o logística de la localidad. Sin duda, se requieren operaciones más coordinadas para generar eficiencia. Hasta hoy se han hecho esfuerzos en la búsqueda de recursos para generar más infraestructura, pero ésta de nada sirve si la eficiencia operativa no se optimiza. Si el patio de contenedores se utiliza como un lugar de almacenamiento, por ejemplo, obviamente su rendimiento va a disminuir. El tema de la última milla también es un desafío, señala Martner. Si no se separan los flujos con respecto a los de la actividad urbana, se crean cuellos de botella, o viceversa. Si el acceso al puerto tiene un proceso no regulado o muy tardado, pueden generarse afectaciones a la movilidad de la ciudad. Es importante regular la entrada y salida de las mercancías en cada nodo.

La normatividad es otro reto, a pesar de los avances. Se pretendió crear la ventanilla única para los procesos de comercio exterior, pero todavía no está del todo consolidada. La regulación, por ejemplo, no contempla la figura del transbordo, a excepción del transporte de carga aéreo; en el resto de los modos de transporte, la carga es de importación o de exportación, y derivado de ello, la autoridad aduanal tiene que revisar siempre el contenedor, aunque éste se vaya a subir a otro modo, lo cual genera retraso y hasta pérdida en algunos casos; ¿acaso no debiera revisarse hasta su destino final? “No obstante ello, en materia de intermodalismo, veo a México varios pasos adelante con respecto a otros países de América Latina”, comenta Martner. “En el tema de los trenes a doble estiba, por ejemplo, otros países siguen transportando a estiba sencilla. Sin embargo, es importante matizar. Hay países cuyo tamaño no justifica una práctica de este tipo, como pudiera ser Chile, quien en contraste, ha avanzado en otros aspectos como el nor mativo. En tér minos operativos, las prácticas son similares porque normalmente los puertos están siendo administrados y operados por las mismas empresas trasnacionales bajo la concesión de los gobiernos, y ellas trasladan las mismas prácticas operativas y tecnológicas a todos los países, adaptando lo necesario a las circunstancias particulares de cada uno”. Pero, a inferencia consecuente podemos señalar que, donde se encuentra el mayor desafío es, sin duda, en la manera en que las autoridades de cada país y la cultura regional faciliten la eficiencia mejorando la interconectividad nodal y los flujos, obstaculizados todavía por prácticas burocráticas obsoletas. Así, mientras América Latina vence los límites de sus Estados-nación, para potenciar las posibilidades de una Región-estado -bajo la presión de la misma globalización comercial y la expansión de empresas trasnacionales- la eficiencia seguirá siendo el mayor reto para cada uno de los países y sus gobiernos. n

projections

El “Nearshoring” seguirá dinamizando el transporte transfronterizo El crecimiento será sostenido en el servicio intermodal y el autotransporte seguirá incrementando sus flujos hacia la frontera norte. Schneider seguirá ofreciendo a sus clientes precios competitivos y la mejor calidad en el servicio.

n los últimos meses hemos venido proyectando el impecable desempeño de Schneider y sus socios mexicanos, a más de veinte años de haber llegado a México. Así, hemos venido comunicando al mercado sobre sus modernizaciones en la flota, sus implementaciones tecnológicas para hacer la misma más segura y sustentable, su esfuerzos para capacitar a sus conductores y hacerlos confiables, y el crecimiento de su división intermodal en un afán por disminuir la huella de carbono y optimizar los costos en los flujos de mercancías en carga de larga distancia. En esta ocasión entrevistamos a su nuevo director, Bernardo Rodarte Rangel. ¿Cómo percibe Schneider el panorama industrial y logístico para este año 2013? ¿Qué podemos esperarnos en materia de transportación?

Vemos un importante crecimiento para el autotransporte fronterizo.

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Gracias al nearshoring, el flujo de exportación seguirá teniendo mucho movimiento. Esto es muy bueno para la economía mexicana, pero ciertamente compromete al sector transportista en materia de costos, al no tener el mismo volumen de carga en sentido norte-sur. Será necesario balancear la carga, para que todos esos camiones que van hacia la frontera norte cargados, no regresen vacíos. Tras los años de madurez que el mercado mexicano ha venido teniendo en materia intermodal, ¿cuál es el panorama para este sector? ¿Tiene Schneider algún proyecto nuevo para su división Intermodal?

Ciertamente ha madurado mucho. Cada vez son más empresas las que confían en las ferroviarias y le apuestan a las ventajas del servicio intermodal. Sin duda, el panorama a futuro es muy positivo. Las ferroviarias están haciendo esfuerzos importantes por

mejorar la calidad de su servicio. Las terminales de Kansas City Southern, por ejemplo, quien es nuestro principal socio, no le piden nada a las terminales de Estados Unidos, por ello solemos invitar a nuestros clientes a visitarlas para que conozcan no sólo la calidad de las instalaciones, sino del servicio y las operaciones. Desde luego, el sector automotriz ha sido y seguirá siendo el principal usuario de este tipo de transporte, pero vemos que ahora también las empresas de línea blanca están recurriendo a él, y seguramente incrementarán su uso en los meses venideros. Y es que el transporte intermodal hace sentido no sólo para optimizar costos, sino también volúmenes. Mientras más grande sea la mercancía a transportar, mejores ventajas ofrece el transporte ferroviario. Antes veíamos un movimiento importante en la conexión puertos marítimos y ferrocarriles. La mercancía llegaba tradicionalmente a Lázaro Cárdenas o Manzanillo, y de ahí se transportaba hacia la frontera o el interior en ferrocarril, pero ahora estamos apreciando un mayor movimiento del centro del país hacia la frontera norte, con mercancía de exportación. Sin duda, el crecimiento del transporte intermodal va a continuar de manera significativa en 2013 y 1014.

Bernardo Rodarte Rangel Director de Schneider National México

y sí encontramos socios competitivos. Aquéllos seleccionados cuentan con un gran apoyo y soporte de nuestra parte. Para empezar, nosotros capacitamos a los operadores de nuestros socios en nuestras instalaciones de Green Bay, compartiendo con ellos no sólo prácticas diversas, sino también la operatividad de los sistemas que implementamos en nuestras unidades. En México no tenemos tractores circulando, tan sólo cajas y remolques, pero nuestros socios mexicanos pueden apreciar lo que tenemos en nuestros tractores y traer esa tecnología para los suyos. La idea es compartir para ganar-ganar. ¿Cuáles son las tendencias que seguirá la industria del transpor-

te en los próximos tiempos tanto en Estados Unidos como en México?

El crecimiento será sostenido en el servicio intermodal y el autotransporte seguirá incrementando sus flujos hacia la frontera norte. Como señalaba, será necesario buscar la manera de balancear la carga de ida y de vuelta, para paliar con los costos derivados, pues estos no solo no bajarán, sino que seguramente se incrementarán, como podemos apreciarlo en el combustible y los peajes, además del costo derivado por la falta de seguridad en las carreteras del país. No obstante ello, Schneider seguirá haciendo esfuerzos por ofrecer a sus clientes precios competitivos y la mejor calidad en el servicio. n

En los últimos meses hemos visto cómo las empresas transportistas de México han venido creciendo y fortaleciendo sus flotas, ¿cómo ha beneficiado este aspecto a Schneider con respecto a sus alianzas con transportistas mexicanos?

Sí, la demanda de calidad en el servicio ha venido profesionalizando cada vez más a la industria del autotransporte mexicano. Nosotros nos hemos vuelto muy selectivos con las empresas con las que nos asociamos, pues finalmente representan a Schneider,

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R FORUM

Grupo Santillana certifica su Centro de Distribución

Ing. Juan Arzoz Arbide, Director General de Grupo Santillana

Hace algunos años, Grupo Santillana inició el camino hacia la mejora continua, como resultado, el pasado 15 de febrero, su centro de distribución recibió la certificación IS0 9001:2008

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os antecedentes a esta meta lograda se remontan a algunos años atrás, en los cuales Grupo Santillana empezó a trabajar en la ruta de la mejora continua, sensibilizando al equipo de colaboradores en la consecución de la calidad, las métricas de seguimiento, la documentación de procesos y la mejora continua. El siguiente paso consistió en la identificación de aquellos procesos que, por su impacto directo en el producto y los servicios que genera Grupo Santillana, así como el impacto en el nivel de satisfacción de sus clientes, resultaban estratégicos a efecto de lograr ser certificados bajo los estándares de la norma. Así, el área de Logística y Distribución a cargo de su Director, Ing. José Arturo Castro González, y el área de Recursos Humanos a cargo de su Director, Lic. Alberto Díaz Dopazo, decidieron que fuese el Centro de Distribución la primera operación de otras ya definidas y calendarizadas, a través de la cual se obtuviera la certificación de su sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001:2008. Durante el periodo comprendido entre febrero y noviembre del año 2012 se implementó el proceso de certificación, una vez conformado el correspondiente Comité de Calidad, involucrando a más de doscientos colaboradores en el proyecto de acuerdo a las siguientes fases: 1. Diagnóstico Inicial 4. Implementación de procesos 2. Definición de Estrategia 5. Formación – Entrenamiento 3. Desarrollo de Procesos Once fueron los procesos alcance auditados: Procesos 1

Gestión del factor humano

Gestión de Infraestructura

Gestión de proveedores e insumos

Recibo de materiales

Almacenamiento y Acondicionamiento de Materiales

Surtido y Empaque

Distribución de Pedidos

Logística Inversa (Devoluciones)

Planeación estratégica

Gestión de Calidad

Gestión de Soluciones Logísticas

Categoría

Apoyo

Clave

Estratégicos

De izquierda a derecha: Directivos Grupo Santillana: Ing. Francisco Jiménez Velasco, Lic. Alberto Díaz Dopazo, Ing. Juan Arzoz Arbide, Ing. José Arturo Castro González

Los temas formativos impartidos al personal fueron los siguientes: 1. Sensibilización ISO General 2. Sistemas de Calidad ¿Por qué tanto alboroto? 3. Política de Calidad ¿Qué firmaste? 4. Valores 5. Procedimientos Obligatorios Los beneficios a obtener por medio de la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad ya certificados serán: n Mejorar el ordenamiento interno de la organización. n Mejorar la productividad y eficiencia de la organización. n Mejorar en el análisis de los productos y procesos a través de un sistema organizado de registros. n Facilitar el planteamiento de todas las actividades. n Brindar confianza en la capacidad para controlar productos y procesos. n Disminuir los reclamos por parte del cliente. n Mejorar la comunicación Interna. n Disminuir costos. n Reducir desperdicio. n Reducir retrabajos.

Comité de Calidad

n Menores errores en el proceso. n Generar mayor control sobre contratistas y proveedores. n Aumentar la precisión en especificaciones del producto. n Implantar una cultura de calidad participativa entre todos los miembros de la organización que permita generar la mejora continua. De esta manera, el Centro de Distribución de Grupo Santillana, sus procesos, estándares y por supuesto el equipo de colaboradores involucrados en el desempeño de esta operación, reafirman -con independencia a esta meta lograda- su nivel de eficiencia, rentabilidad y compromiso, factores que los convierten en un orgullo para la organización. Los directivos de Grupo Santillana que estuvieron presentes en la develación de la placa fueron: Ing. Juan Arzoz Arbide, Director General. Ing. Francisco Jimenez Velasco, Director General de Operaciones. Ing. José Arturo Castro Gonzalez, Director de Logística y Distribución. Lic. Alberto Díaz Dopazo, Director de Recursos Humanos. n

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por Redacción Inbound Logistics Latam

Recibe el puerto de dos bocas 3,900 toneladas de tubería, para proyecto de construcción de plataformas marinas Con este arribo, la Terminal de Usos Múltiples recibió el buque de mayor envergadura de su historia operativa.

l pasado domingo 17 de febrero, la Terminal de Usos Múltiples del Puerto de Dos Bocas en Tabasco, México, recibió el arribo de la embarcación de bandera panameña “Elegant Sky” proveniente del puerto de Kwangyan Corea del Sur, el cual posee un tonelaje de registro bruto de 30,006 toneladas, una manga de 32.26 metros y una eslora de 189.94 metros, el buque mercante más grande que ha operado esta terminal marítima. La embarcación cuenta con un programa de descarga de 240 tubos de acero de 48 pulgadas, con un peso aproximado de 3,900 toneladas, los cuales se utilizarán para el proyecto de construcción de una plataforma petrolera marina que se lleva a cabo en la Terminal especializada que opera Grupo EVYA, y cuyo fallo dio a conocer PEMEX durante el año 2012. Este embarque es el primero de varios más, que comprenden la logística de suministro de acero y herramientas especiales para el desarrollo de dicho proyecto, el cual generará una importante derrama económica en mano de obra capacitada y servicios portuarios. Comprometidos con la modernización de la infraestructura portuaria y la mejora continua de los servicios portuarios para satisfacer las necesidades de los clientes del sector petrolero, comercial e industrial, el Puerto de Dos Bocas incrementó su capacidad de recepción de buques para embarcaciones de hasta 190 metros de eslora.

Walmart invertirá más de 17,300 millones de pesos para incrementar su piso de venta y modernizar sus operaciones

al-Mart de México, S.A.B. de C.V. (WALMEX) informa a sus accionistas y al público inversionista en general que en 2013 estima una inversión total para expandir sus instalaciones y modernizar sus operaciones de entre 17,300 y 17,900 millones de pesos. Esta inversión sería al menos $2,500 millones de pesos superior a la registrada en 2012. La inversión que se estima que se destinará a nuevas tiendas estará en el rango de 9,200 a 9,800 millones de pesos.

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HELLA continúa su expansión en México

ella, uno de los principales proveedores mundiales de iluminación automotriz, así como de sistemas electrónicos y componentes, ha iniciado la construcción de su nueva fábrica de sistemas de iluminación automotriz en Irapuato, en el estado Guanajuato. La inversión total de estas instalaciones asciende aproximadamente a 100 millones de dólares. La moderna instalación contará con avanzados equipos y procesos para la producción de tecnología de iluminación LED de alta eficiencia energética y marcada tendencia ambiental HELLA. Los planes de la compañía incluyen una reducción de su huella global de CO2 y un mayor enfoque en las innovadoras soluciones "verdes“ desarrolladas en su planta. Para junio de este año, aproximadamente 1.2 millones de faros y 1.5 millones de calaveras serán producidas en la fábrica de casi 8 mil metros cuadrados que proveerá tecnologías de iluminación para las regiones norte y sur del continente americano. Esta nueva planta incrementará la capacidad de producción total de HELLA para estas regiones de 3.7 a 4.9 millones de faros principales, y de 2.5 millones a 4 millones de faros traseros. "Estamos muy satisfechos con el sólido compromiso de HELLA con esta región", comentó Miguel Márquez, Gobernador del Estado de Guanajuato, en la ceremonia de colocación de la primera piedra, celebrada en días pasados. "Irapuato es un lugar ideal para el suministro de tecnologías de punta para los mercados en desarrollo de ambas regiones de América", finalizó. Desde 1964, HELLA ha operado en México, con actividades de continua expansión como parte de su estrategia de globalización en general. Anticipando el potencial del creciente mercado de América del Norte y del Sur, así como la creciente necesidad de proximidad con el cliente local, HELLA construyó un nuevo centro de diseño y fabricación en Guadalajara hace poco más de un año y que actualmente emplea a 65 personas.

HELLA cuenta con más de 2,500 empleados en Norteamérica y Sudamérica. "Me gustaría agradecer al Gobierno de Guanajuato por su dedicado apoyo en este proyecto. Es el segundo desarrollado en conjunto y que generará más de 800 nuevos empleos en Irapuato“, señaló Ignacio Moreno, Presidente y CEO de Hella Lighting para América del Norte y Sudamérica. "Anticipamos un continuo crecimiento y desarrollo, tanto para la región de América del Norte como de Sudamérica durante el próximo año", agregó el Dr. Rolf Breidenbach, Presidente y CEO de Hella KGaA Hueck & Co. "Con esta nueva planta en Irapuato, vamos a aumentar nuestra capacidad de producción en la región del TLCAN y seremos capaces de identificar y hacer frente a las necesidades del cliente de manera oportuna. Esta robusta infraestructura permitirá el acceso directo a varios de los principales fabricantes de equipos originales, lo que colocará a Irapuato como un lugar de importancia estratégica para HELLA", agregó.

El piso de ventas en México se incrementará entre 8% y 9% mientras que en Centroamérica se estima que se incrementará un 6%. A nivel total, el crecimiento de la capacidad instalada se estima que será de entre 7.8% y 8.7%. Para la modernización de sus operaciones, se estima una inversión de 8,100 millones de pesos distribuidos de la siguiente manera: remodelaciones 2,500 millones de pesos; infraestructura 3,350 millones pesos; y logística 2,250 millones de pesos. Scott Rank, Presidente Ejecutivo y Director General señaló: “La confianza en las oportunidades de crecimiento que ofrecen los 6 países en los que operamos, aunado a la solidez financiera que nos caracteriza, nos permitirán destinar en 2013 una inversión de entre 17,300 y 17,900 millones de pesos. Sin duda, esta inversión será fundamental tanto para llevar nuestra propuesta de valor a más clientes como para mantener la operación de la compañía en óptimas condiciones, beneficiando a nuestras clientas, asociados y proveedores y a las comunidades a las que servimos.”

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Daimler Trucks North America devela Vision 15,000

aimler Trucks North America (DTNA), el fabricante de camiones más grande en Norteamérica, lanzó su estrategia de crecimiento en mercados internacionales – Vision 15,000. El acercamiento trae consigo productos de DTNA recientemente lanzados a nuevos mercados en el Medio Oriente y África con un enfoque internacional, y extiende programas regionales existentes en Australia, América Latina y Sudáfrica. En esencia, Vision 15,000 hace un llamado a incrementar las ventas internacionales de la empresa (fuera de TLCAN) a un nivel de 15,000 unidades. Actualmente exporta aproximadamente 10,000 vehículos al año y es el líder de la industria en la exportación de camiones en América del Norte. Para lograr Vision 15,000, la empresa está consolidando su fuerte posición en mercados internacionales existentes y al mismo tiempo está entrando en mercados emergentes y nuevos segmentos de vehículos. La iniciativa está siendo apoyada por una ofensiva de productos integral y un fuerte desarrollo en su organización internacional. “Vision 15,000 alinea nuestros recursos globales y accede al potencial de mercados nuevos y emergentes”, dijo Mark Lampert, Vicepresidente de Ventas y Mercadotecnia, de Daimler Trucks North America. “DTNA ya cuenta con una fuerte presencia en nuestros mercados clave, junto con los recientes lanzamientos exitosos de productos en mercados globales, estamos confiados que Vision 15,000 será sólo el inicio”. Lampert agregó: “con una actividad de negocio internacional significativamente expandida, DTNA también fortalecerá nuestra habilidad para manejar los ciclos de nuestro negocio. Con un negocio internacional robusto, podemos ayudar a mitigar los ciclos inevitables del mercado de vehículos comerciales en América del Norte. Esta iniciativa para manejar la ciclicidad es también un objetivo estratégico primordial de Daimler Trucks a nivel mundial bajo la iniciativa Global Excellence”. Los mercados internacionales más grandes actualmente incluyen Australia, Nueva Zelanda, Sudáfrica, Chile, Perú y Colombia. Los camiones de las marcas Freightliner- y Western Star son vendidos también en numerosos países en Latino América, África, Medio Oriente y las regiones Asia- Pacífico. En cada una de estas áreas, DTNA está incrementando sus marcas y red de distribución para prepararse para un mayor crecimiento. Adicionalmente, la empresa está analizando más entradas a mercados en Asia y África donde los vehículos Freightliner y Western Star se ajustan a los requerimientos de operación local. Visión 15,000 está generando un impulso significativo proveniente de los nuevos lanzamientos de vehículos. DTNA también presentó una nueva versión de su camión internacional insignia, Freightliner Argosy, en mercados internacionales clave. El nuevo Argosy, un camión y tractocamión cabover, se vende en Australia, Sudáfrica y Nueva Zelanda. El Argosy cuenta con un estilo audaz, un enfriamiento masivo de 1,650 pulgadas cuadradas y la opción de motores Detroit o Cummins. Para apoyar sus estrategias globales, DTNA está desarrollando también su organización internacional. La compañía ha invertido en un incremento de recursos internos y ha alineado estrechamente ingeniería, desarrollo de producto, capacitación, calidad y planeación de producto para apalancar la estrategia de optimización global de la compañía.

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GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

Tesco prueba traileres refrigerados más largos

omo parte de un programa de pruebas con apoyo g ubernamental para comprobar la eficacia de traileres más largos, la cadena de supermercados Tesco con sede en el Reino Unido recibido 25 unidades refrigeradas Gray & Adams de 51 pies. La compañía utilizará los nuevos trailers para entregar inventario a las tiendas desde los centros de distribución regionales. Cada trailer puede transportar 51 jaulas (unidades de envío del Reino Unido), seis más que un trailer de 45 pies estándar. “Eso representa un incremento de 13 por ciento en la productividad, por lo que los beneficios potenciales de menos movimientos de vehículo y emisiones más bajas son evidentes”, asegura Cliff Smith, gerente de ingeniería de la flota de Tesco. “Pero acabamos de poner estos traileres en circulación así que aún tenemos trabajo que hacer en cuanto a la capacitación de conductores y la evaluación de riesgos en los puntos de entrega antes de llegar a alguna conclusión firme acerca de los trailers más largos.” La iniciativa es parte del Plan F de Tesco: jaulas más llenas, camiones más llenos, menos millas y economía de combustible. Tesco ha eliminado 111 millones de millas de carretera en los últimos cinco años, con un ahorro de 157,000 toneladas de emisiones de CO2 en el proceso.

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por Joseph O’Reilly

China enfrenta un momento decisivo en el comercio electrónico

i bien el crecimiento del comercio electrónico está cambiando rápidamente el panorama de la distribución en Estados Unidos, está teniendo un impacto parecido en el mercado de los bienes raíces industriales de China, de acuerdo con la compañía de servicios internacionales de bienes raíces DTZ con sede en Los Ángeles. China está preparada para superar al Reino Unido como el mercado de comercio electrónico más grande del mundo para 2015, impulsado por el consumo nacional en aumento, un mercado minorista fragmentado y un número cada vez mayor de usuarios de Internet, quienes se espera rebasen los 700 millones de personas para ese año. La base de consumidores de comercio electrónico en constante aumento enfrenta a las compañías chinas al reto de encontrar formas más eficientes de entregar el producto. La infraestructura limitada, la falta de espacio de almacenamiento y la escasez de un conocimiento experto en la entrega de última milla dificultan que

los negocios electrónicos proporcionen servicios eficientes en las ciudades menos desarrolladas y las zonas interiores, según el informe. La reciente decisión del gobierno de autorizar a FedEx y UPS a ofrecer un servicio de entrega de paquetes en algunas ciudades chinas refleja esta necesidad emergente. La escasez de terrenos e infraestructura adecuados también es una preocupación. Las instalaciones de logística modernas representan sólo el dos por ciento del espacio total de China. La mayoría de las propiedades comprenden instalaciones de nivel medio y bajo, convertidas en su mayor parte en fábricas con una altura inadecuada, muelles de carga insuficientes y accesibilidad de vehículos restringida. La falta de abastecimiento también contribuye al aumento de los alquileres en los mercados de primer nivel, con un incremento de los alquileres logísticos de 85 por ciento en algunos distritos de Shanghai durante el último año. El aumento en los alquileres llevó a muchas compañías de comercio electrónico a trasladar sus almacenes a regiones de menor costo, menciona el informe, lo que plantea otros problemas como la accesibilidad y la eficiencia del transporte rural.

Oriente Medio anticipa el auge del transporte y la logística

pesar de la desaceleración económica mundial, se espera que el sector del transporte y la logística de Oriente Medio crezcan a $35 mil millones de dólares en 2012. Este crecimiento se debe principalmente a la cuantiosa inversión que los países del Consejo de Cooperación del Golfo hacen en el desarrollo de infraestructura y al logro de un crecimiento económico significativo en los últimos años. Tan sólo los Emiratos Árabes Unidos (EAU) esperan que los ingresos de logística se acerquen a $9 mil millones de dólares. Estas previsiones de crecimiento fueron parte del enfoque principal de los funcionarios de Jebel Ali Free Zone (Jafza) que asistieron al Foro Anual de Clientes de Logística Estratégica, organizado por los principales grupos de interés involucrados en la logística y el comercio de la región. Aun cuando los mercados tradicionalmente sólidos del Continente Americano, Europa y Asia luchan, y los flujos de carga entre esas regiones se agotan, las nuevas ubicaciones internacionales presentan nuevas oportunidades comerciales para el Oriente Medio, en particular si se considera su ubicación y su reputación como cruce de carga. “El crecimiento del sector del transporte y la logística está estrechamente conectado con el ciclo económico”, explica Ibrahim Mohamed Al Janahi, subdirector de Jafza. “Cuando la actividad económica repunta, la demanda de los servicios de transporte y logística también repunta.” “Es por ello que la recesión afecta de inmediatoal sector del transporte y la logística”, afirma. La disminución en los volúmenes de carga aérea y marítima en las regiones afectadas por la recesión refleja el estado de la economía a lo largo de esas rutas comerciales.” “La demanda de servicios de transporte y logística también explica el desarrollo de corredores comerciales nuevos como apoyo para el comercio intrasiático y en otras regiones como África y Latinoamérica, o en el caso del Oriente Medio, las oportunidades entre Jafza y otros países de la región”, añade.

Envíos entrantes a Estados Unidos, por región portuaria de Estados Unidos

as importaciones de Estados Unidos para noviembre de 2013 disminuyeron de manera significativa en los puertos de la Costa Oeste, debido principalmente a las huelgas laborales. Otros puertos estadounidenses registraron un incremento en la cuota de mercado durante ese mes, ya que los envíos fueron desviados desde los puertos del Pacífico.

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

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GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

Japón considera a Pakistán

a cultura y la economía de Japón enfrentaron una avalancha de retos como consecuencia del estallido de la burbuja económica de 1989, además de las preocupaciones recientes provocadas por el terremoto y el tsunami de 2011, y la especulación constante acerca del creciente envejecimiento de la población del país. La industria nacional siempre se ha impulsado, prefiriendo la insularidad de las empresas integradas verticalmente, de una manera muy parecida al aislamiento geopolítico real y percibido del país después de la Segunda Guerra Mundial. Si bien Japón ha compartido relaciones comerciales relativamente positivas con Estados Unidos y sus países vecinos Corea y China, la reciente decisión de explorar oportunidades de inversión ocultas en Pakistán trae una nueva ola de expansión hacia el exterior para luchar contra la competencia global y las estadísticas demografías cambiantes. Una delegación de empresarios japoneses visitó el país políticamente volátil para investigar industrias, en particular la automotriz, donde se pueda inyectar inversión. Pakistán es un sitio de manufactura emergente y un paso ideal para distribuir vehículos en el creciente mercado de consumidores de Asia Central. “Pakistán tiene la fortuna de contar con puertos maravillosos, y Gwadar es el mejor debido a su ubicación”, comenta Daisuke Hiratsuka, vicepresidente de la Organización de Comercio E xterior de Japón, una agencia de promoción comercial e inversión sin fines de lucro que trabaja con el patrocinio del gobierno japonés. “Si el gobierno paquistaní hace esfuerzos por enlaJapón está considerando el zar sus rutas terrestres con puerto Gwadar de Pakistán como los países vecinos, entonces una posible vía de acceso para pronto podremos exportar distribuir automóviles al mercado de consumidores cada vez mayor de nuestros automóviles de Asia Central. Pakistán a otros estados de Asia Central.” Aunque Hiratsuka reconoce las necesidades del gobierno paquistaní para hacer frente a algunas de sus políticas de inversión con el fin de lograr una planificación a largo plazo y que la falta de infraestructura tecnológica del país presenta algunos obstáculos, el potencial para la fabricación y contratación de piezas de automóviles y el desarrollo de capacidades de la cadena de abastecimiento no valen el riesgo. El desarrollo propio de Pakistán como un centro de manufactura y logístico sólo se beneficiará de la presencia de la industria japonesa. Y Hiratsuka es optimista con respecto a que otras industrias, como el comercio minorista y la electrónica, sigan el ejemplo de la industria automotriz con el tiempo. “Sólo necesitamos un inversionista japonés para entrar en el mercado paquistaní, y el resto vendrá con certeza”, concluye.

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Fujifilm centra la atención en el crecimiento de Latinoamérica

Fujifilm tiene la intención de ampliar su negocio de cámaras digitales en el mercado latinoamericano de rápido crecimiento al lanzar una filial de ventas directas en Colombia.

omo testimonio de la base de consumidores en au mento de Suda mér ica, Fujif ilm Corporation estableció una filial de ventas directas en Colombia, y una base logística en Panamá, para acelerar la expansión de su negocio de cámaras digitales. Ambas compañías comenzarán a operar en 2013. Fujifilm ha ido construyendo paulatinamente la infraestructura de ventas directas en países como Ucrania, Corea del Sur, Indonesia, Vietnam, Sudáfrica y Turquía para reforzar su base de negocios en esas regiones. Latinoamérica es el siguiente objetivo. Colombia disfruta de un crecimiento económico constante de aproximadamente cinco por ciento anual desde 2010, debido a la estabilidad social y económica que estimulan las inversiones del sector privado. Fujifilm ha vendido cámaras digitales a través de un distribuidor local, pero ahora cambiará al sistema de ventas directas. La compañía está estableciendo su base logística en Panamá, un centro geográfico de la región con una ventaja en los costos y el transporte para la logística. Fujifilm pretende acortar el tiempo de entrega a las organizaciones de ventas en los países latinoamericanos, lo que reduce los costos de inventario y de transporte.

Sociedades de transitarios se fusionan

ueve grupos de transitarios internacionales se han reunido como miembros fundadores de Elite Association of Logistic Networks. La nueva sociedad representará a transitarios independientes al comprometerse y participar junto a las principales asociaciones de la industria mundial, reguladores y agencias gubernamentales. La iniciativa se creó, en parte, como respuesta a los temores de la comunidad mundial de que cada vez más redes de delincuentes están manchando la reputación de confiabilidad y alta calidad que tienen las redes logísticas que operan en todo el mundo. “Casi a diario aparecen nuevas redes que no tienen los mismos ideales ni las mismas normas que adoptan las redes miembro de Elite”, según un comunicado de prensa de Elite Association. “Muchas de estas redes operan bajo prácticas dudosas, prestan servicios de mala calidad, ofrecen beneficios sin fundamento, carecen de un respaldo financiero adecuado, no aplican los procedimientos de investigación de sus miembros, y en general son incapaces de cumplir con las obligaciones que han manifestado a sus miembros. “Esto daña no sólo a la reputación de las redes de logística en su conjunto, sino que además crea confusión entre los transitarios, transportistas y la cadena de abastecimiento de la logística”, señala Elite. Los nueve miembros fundadores de la red Elite son: Global Logistics Network, Global Project Logistics Network, Lognet Global, Project Cargo Network, Time Critical Logistics Alliance, Universal Freight Organization, WCA Family of Logistics Networks, WCA Projects Network y Worldwide Partners Alliance.

El consumo chino arrasa con la fruta

o s g u s to s d e l a c l a s e me d i a están ampliando las conexiones comerciales intrasiáticas de China. L as c rec ientes e x por tac iones de fruta tailandesa, por ejemplo, han creando nuevas oportunidades para los proveedores de logística a lo largo de las rutas terrestres entre los dos países, lo que ayuda a mejorar las carreteras y desarrollar la tan necesaria infraestructura de cadena fría, según un artículo reciente de Bangkok Post. El consumo de fruta per cápita, que refleja la clase media china en expansión, se estima en 329 libras al año, el doble del promedio mundial. Si bien el país es uno de los principales productores de fruta, depende de las importaciones para satisfacer la demanda. El Acuerdo de Libre Comercio ChinaASEAN eliminó los aranceles de importación de frutas y verduras. Como consecuencia, Tailandia importa en la actualidad por casi 50 por ciento de las frutas tropicales como el mangostán, durián, longan y plátano. Más revelador resulta que el aumento en el comercio terrestre esté ayudando a establecer un corredor de transporte más complejo. Un memorando de entendimiento firmado el año pasado

entre China y Tailandia en la administración general de los procedimientos de inspección y cuarentena ha reducido los tiempos de transbordo. Las frutas previamente inspeccionadas transportadas desde Tailandia pueden atravesar Laos y pasar directamente al cruce fronterizo en Mohan, China, sin tener que descargar y cargar de nuevo la fruta en camiones de Laos, lo cual ayuda a reducir los costos de manipulación. Aunque los costos de transporte todavía son relativamente altos, los transportistas pueden entregar de puerta a puerta en dos días en comparación con las opciones de transporte marítimo y terrestre más tardadas, pero más baratas, que son menos adecuadas para la carga perecedera. Un objetivo es acoplar las redes de transporte fluvial y terrestre para que los transportistas puedan lograr una mayor economía sin comprometer la integridad del producto. Eso requerirá una mayor inversión en los almacenes de cadena fría, centros de distribución y servicios logísticos especializados que reduzca los inventarios, los tiempos de tránsito y los costos logísticos en los intercambios intermodales y los puntos transfronterizos. A la fecha, esos recursos son insuficientes.

El crecimiento del comercio de perecederos entre China y Tailandia también requiere un nivel de experiencia en el transporte y la logística que sigue siendo impreciso en algunas partes de Asia. Las compañías necesitan proveedores calificados de servicios integrados, que puedan facilitar el despacho de aduanas, la manipulación y el transporte. Estas actividades actualmente están fragmentadas entre los pequeños operadores locales, lo que reduce la eficiencia y aumenta el riesgo de desperdicio del producto.

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Los sindicatos crean poder a través de la cadena de abastecimiento

a cultura y la economía de Japón enfrentaron una avalancha de retos como consecuencia del estallido de la burbuja económica de 1989, además de las preocupaciones recientes provocadas por el terremoto y el tsunami de 2011, y la especulación constante acerca del creciente envejecimiento de la población del país. La industria nacional siempre se ha impulsado, prefiriendo la insularidad de las empresas integradas verticalmente, de una manera muy parecida al aislamiento geopolítico real y percibido del país después de la Segunda Guerra Mundial. Si una nueva alianza global que cubre a los empleados de toda la cadena de abastecimiento aeronáutica adquiere más apoyo, un país podría compartir los problemas de la fuerza laboral del otro. La iniciativa Componentes a los Transportistas, dirigida por la Federación Internacional de Empleados del Transporte (ITF), con sede en Londres, y su socio recién fundado IndustriALL Global Union en Copenhague, proporcionará a los sindicatos la oportunidad de compartir las mejores prácticas, promover la acción solidaria y desarrollar estrategias conjuntas para ayudar a construir la fuerza sindical. También permitirá a los activistas esquematizar la fuerza sindical en lugares estratégicos, y reunir información sobre los movimientos de las corporaciones globales y la cadena de abastecimiento. Los representantes del comité de personal de tierra de la ITF, la sección de aviación civil y la sección aeroespacial de IndustriALL, reconocen el potencial de conectar a los grupos de trabajadores de toda la industria aeronáutica. Están dirigiendo el programa Componentes a los Transportistas por medio de un grupo de trabajo conjunto de ITF/IndustriALL. La alianza involucrará a sindicalistas representantes de una amplia gama de áreas específicas, desde la fabricación y la logística de aviones, hasta las operaciones de mantenimiento, reparación y revisión. “Las conexiones entre los sindicatos que representan a los distintos tipos de trabajadores son vitales si queremos influir en la cadena de abastecimiento global”, advierte Ingo Marowsky, coordinador de ITF. “Es importante que entendamos el panorama general y tomemos la delantera en el juego.”

India aumenta las tarifas de la carga ferroviaria

a industria de la carga ferroviaria de la India ha sido percibida por largo tiempo tanto como un problema como la solución a las conocidas fallas de transporte del país, sobre todo en lo que respecta al enlace de los centros de transporte con los nuevos centros industriales. El sistema ferroviario controlado por el gobierno, que vio un incremento en el tráfico de mercancías y de pasajeros, así como en los ingresos, el año pasado, ahora está subiendo las tarifas para subvencionar más inversión. Indian Railways no ha subido los precios del transporte de carga en 12 años, a pesar de las pérdidas anuales incurridas por sus operaciones de pasajeros. El mandato del ferrocarril para aumentar las tarifas para determinados productos básicos, como el hierro, el acero, el carbón, el coque y el cemento alrededor de cuatro por ciento, y compensar el aumento de los salarios y los costos de combustible, ha sido criticado por algunos como un ataque contra el estado de bienestar, y una medida que probablemente provocará temores inflacionistas. Otros lo ven como una táctica de los funcionarios de transporte para mostrar a los posibles inversionistas que quieren hacer negocios ferroviarios. Indian Railways firmó varios memorandos de entendimiento en 2012 para colaborar con la industria en proyectos que se espera impulsen el crecimiento económico. En diciembre de 2012, por ejemplo, el ferrocarril se asoció con una compañía para instalar una fábrica de ruedas forjadas que no sólo apoya al ferrocarril, sino también al

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En una medida polémica, el ferrocarril controlado por el gobierno de la India aumentará las tarifas para subsidiar una mayor inversión.

crecimiento industrial del país. Las autoridades sostienen que el acuerdo sirve como un incentivo más para invertir en infraestructura ferroviaria y aumentar la capacidad de la línea de las minas, plantas y puertos. El gobierno todavía está tratando de financiar y ejecutar un plan que se trazó en 2006 para construir una red de seis corredores de transporte de carga dedicados en todo el país para aliviar la congestión y agilizar los movimientos de carga por ferrocarril. A la fecha, la iniciativa ha sido acosada por las disputas políticas y burocráticas, el aumento descontrolado e imprevisto del alcance de los proyectos y los sobrecostos.

Bonjour, Long Beach

l ejemplo más reciente de una entidad de propiedad extranjera que alineó sus fortunas con un pedazo de los bienes inmuebles del transporte estadounidense es la línea naviera CMA CGM con sede en Francia, que invirtió en el Puerto de Long Beach. Se espera que la medida aumente los ingresos portuarios por $70 millones en los próximos cinco años. No hace mucho tiempo que la protesta pública alcanzó un punto álgido después de que Dubai Ports World (DP World) propiedad de los Emiratos Árabes Unidos adquiriera al operador portuario Peninsular and Oriental Steam Navigation Company (P&O) de propiedad británica, el cual había hecho inversiones en seis puertos de la Costa Este de Estados Unidos. DP World con el tiempo diversificó esa parte del negocio. La última medida de CMA CGM, la tercera línea naviera de contenedores más grande del mundo, desencadenó algo más que un murmullo fuera de la comunidad portuaria. Pero esto es emblemático de una tendencia más amplia dentro de la industria de la carga marítima internacional ya que las compañías buscan alienar sus negocios con los nuevos puertos. El operador portuario China Merchants Holdings está comprando una participación de 23.5 por ciento en el Puerto de Djibouti, ubicado en un nexo comercial importante entre el noreste de África y la Península Arábiga. China Merchants también se asoció con la línea naviera china COSCO y China Shipping Terminal Development con sede en Hong Kong, para comprar una participación del 30 por ciento de la Terminal Kao Ming de Taiwán, en Kaohsiugn. En otra parte, el Grupo Portuario Internacional de Shangai (SIPG) adquirió una participación de 25 por ciento en la empresa Zeebrugge Port Company, propiedad de A.P. Moller-Maersk, el puerto de tránsito de gas carbónico y el centro de importación de gas licuado más grande de Europa. En Long Beach, CMA CGM se convertirá en un socio de arrendamiento y operaciones de Pier J, una terminal de 256 acres. La medida garantiza que los buques de la compañía lleguen exclusivamente al Puerto de Long Beach cuando entren por la Bahía de San Pedro. Pier J es la sede de la Terminal de Contenedores del Pacífico. Con una profundidad de unos 50 pies y 17 grúas de pórtico post-Panamax, es capaz de dar servicio a la nueva generación de buques portacontenedores de gran tamaño. CMA CGM adquirió una participación en el Puerto de Long Beach, una medida que traerá 2.6 millones de unidades de contenedores adicionales al puerto y aumentará los ingresos del puerto por alrededor de $70 millones de dólares durante los próximos cinco años.

T&D: El punto brillante solitario de Canadá

pesar del débil crecimiento económico y la disminución de los volúmenes de carga en todas las modalidades, se esperaba que los ingresos de la industria del transporte y la logística de Ca nadá se i nc rementa ra n u n 30 por ciento en 2012, seg ún una evaluación del Conference B oa rd of C a nad a y e l B a nco de Desa r rollo E mpresa r ia l de Canadá. Esta cifra contrasta por completo con otras industrias -minorista, servicios de alimentos y comercio mayorista- en gran parte suprimidas por el continuo desgaste económico mundial. El panorama económico débil y los consumidores prudentes dejarán muchos sectores canadienses sin crecimiento significativo en 2013, advierte el documento del Perfil Industrial Canadiense. El transporte y el almacenamiento son las raras excepciones, debido al aumento en los precios y a las prácticas de control de costos que impulsan un crecimiento fuerte en las ganancias en el futuro. “Canadá no es inmune a la incertidumbre económica que ha debilitado la demanda mundial de bienes y servicios”, comenta Michael Burt, director de tendencias económicas industriales de Conference Board of Canada. “El crecimiento modesto del empleo está limitando los ingresos de los canadienses. La confianza del consumidor sigue siendo débil y la deuda familiar sigue en aumento, todo lo cual merma la disposición de los compradores a gastar en artículos al por menor, alimentos y bebidas, salir a cenar y viajar.”

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo mejorar el cumplimiento de los proveedores

En una cadena de valor, donde son varios los actores involucrados, cuidar el cumplimiento puntual de los proveedores se hace crucial. He aquí una manera de hacerlo.

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a elaboración de un programa para el cumplimiento efectivo de los proveedores requiere un plan bien definido. Para lograr el éxito rápidamente, es crucial iniciar el plan con los proveedores adecuados. Peter Wharton, líder de equipo de IBM para el marketing de productos comerciales, ofrece los consejos siguientes para asegurar el cumplimiento de los proveedores.

Defina una estrategia de cumplimiento de los proveedores exitosa. Defina los riesgos con claridad, y cómo varían según el tipo de proveedor. Amplíe el programa según sea necesario para asegurarse de que se siguen cubriendo las principales estrategias de cumplimiento, como la fijación de precios y de ahorros, que afectan a su negocio.

Identifique los indicadores, los umbrales y las metas. Capture los indicadores clave de desempeño en los contratos con proveedores y obtenga la opinión de los gerentes de relaciones para entender

cómo miden el desempeño de los proveedores. Utilice la información para establecer parámetros y validar que estén alineados con la estrategia de negocios general.

Proporcione un marco sobre el cual se construya una relación exitosa. Documente y publique una guía de cumplimiento del proveedor en línea donde explique sus normas y especificaciones.

Conéctese vía electrónica a sus proveedores. Aproveche la tecnología para reducir los costos y mejorar la eficiencia por

medio de la conexión con sus proveedores utilizando la integración de negocio a negocio en los portales Web.

Logre el éxito antes de lo esperado. Implemente su programa de cumplimiento con aquellos proveedores cuya participación proporcione el mayor beneficio a su organización. Luego comparta el éxito interna y externamente para lograr que participen más.

Fomente un entorno de colaboración. En vez de hacer revisiones trimestrales o anuales para discutir los problemas, comparta los datos de desempeño en tiempo real, de modo que los proveedores puedan ajustarse a los problemas de inmediato. Los datos en tiempo real ofrecen a todos los socios la oportunidad de colaborar en un nivel mayor.

Maneje el riesgo de los proveedores. Sea proactivo en la mitigación de los riesgos de los proveedores para garantizar que un proveedor no interrumpa su proceso de manufactura / abastecimiento. Emplee los mejores procesos y tecnología de su clase para ayudar a reunir la inteligencia de los proveedores en un solo lugar, y evalúe los riesgos de los proveedores clave. Luego, analice el riesgo de los proveedores con base en el impacto potencial.

Adopte un enfoque basado en datos. Haga uso del análisis de automatización y desempeño para capturar una visión actual y una previsión de lo que es más probable que ocurra. Emplee análisis preceptivos para proporcionar la mejor decisión, en vez de basarse en el conocimiento institucional para resolver los problemas.

Implemente el seguimiento continuo. La administración del desempeño de los proveedores no es un evento de una sola vez. Haga un seguimiento continuo del desempeño para asegurar que las brechas identificadas previamente se hayan remediado y mantener la atención centrada en la comparación y mejora continuas.

Estandarice el proceso. Construya y automatice los requisitos de cumplimiento en sus procesos y contratos de abastecimiento y adquisición para que todos los nuevos proveedores se integren al programa de inmediato. n

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LATINOAMÉRICA Una gran oportunidad se presenta para los países latinoamericanos, ante el nearshoring del momento, la forma en que la región resuelva sus problemas determinará el éxito de sus economías emergentes: productividad, sistemas, seguridad, infraestructura e interconectividad, ¿cómo vencer las ineficiencias y potenciar sus fortalezas? Asimismo, Educación logística a distancia… Conozca la oferta de mayor peso curricular y hágala suya.

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