Inbound Logistics Latam 90 by Inbound Logistics Latam

90, vol. 7 - abril 2013

Latinoamérica:

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

líder en soluciones de logística

NÚMERO 90, VOL. 7 - ABRIL 2013

APRENDIZAJE A DISTANCIA:

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only be gained by partnering with local joint venture partners and leveraging from them in Latin America. These relationships are crucial in that they help to identify proprietary investment opportunities in which PREI is viewed as a value-added investor that brings financial and real estate expertise as well as access to PREI’s global resources. PREI’s joint venture network, commitment to the region, and solid reputation has translated into a sustained investment flow into Mexican real estate. PREI Latin America maintains relationships with the leading developers, financial institutions, governments, business leaders, and brokers in all of the major Latin American countries. Together, WE CAN MEET THE CHALLENGES.

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S達o Paulo

contenido 04.13

global facts Capacitación en Logística… Un aire fresco y renovado

CULTURE SPREAD Aspectos logísticos en los créditos

documentarios: transbordos y embarques parciales

42 48 50

EL GRAN ECUALIZADOR Fuerza laboral

FORUM Chapman Freeborn y Lufthansa Cargo

16 20 22

expert comment Experiencia operativa: el diferenciador clave TECH UPDATE El Big Data en las Pymes

UPDATE Mexican Moment (MEMO)…

26 30 38

El mejor momento para aprovechar el TLCAN

warehousing Vendor Management Inventory

del mundo su salón de clases

52 58 66 70

Preparación de RRHH en Logística

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firman acuerdo de cooperación estratégica

Latinoamérica: Colombia y Perú se ponen las pilas business context

GLOBAL LOGISTICS

10 TIPS Cómo elaborar contratos

Aprendizaje a distancia: haga

Rumbo al LOGISTICS FORUM 2013

para servicios logísticos

NEXT ISSUE

EDITORIAL

i algo resulta apasionante en este siglo XXI, es la posibilidad de ser ciudadanos globales y accesar a cualquier rincón del planeta a la velocidad de un click. La capacitación no es la excepción, por ello podemos considerar al mundo, nuestro salón de clases. Durante mucho tiempo, la imposibilidad de viajar a determinado país para estudiar un posgrado o algún curso de especialización hacía casi imposible la consecución de la formación profesional; ahora ya no hay pretexto. He aquí un interesante artículo sobre cómo mirar la oferta educativa en línea. Pero no siendo suficiente con ello, hemos decidido sumar a la temática central de esta edición, un especial sobre el desarrollo logístico que Colombia y Perú están teniendo de cara a las oportunidades que la ampliación del Canal de Panamá les está presentando. Sin duda, América Latina sigue siendo el blanco de las miradas, y la evolución de estos dos países está llamando mucho la atención. Asimismo, nos permitimos volver a tocar el tema del comercio entre Estados Unidos y México, el cual, analizado desde diferentes ángulos, resulta de sumo interés para América Latina. Los aciertos y desaciertos de este ejercicio comercial le permiten a otros países, adoptar mejores medidas así como tomar los modelos ya probados. Aunado a ello, damos seguimiento al compendio analítico “El Gran Ecualizador”, cuya primera entrega de seis iniciamos en la edición pasada. En esta ocasión, con el tema relativo a la Administración de la fuerza laboral: El factor humano. Sin duda, cuando la administración de la cadena de abastecimiento es la filosofía de negocios de su empresa, usted no sólo allana las divergencias, sino multiplica la fuerza de su cadena de abastecimiento, por lo que no puede perder de vista esta interesante saga. Y bueno, no habiendo más que puntualizar sobre este cautivador contenido, permítame urgirle a su lectura, no sin antes desearle una feliz llegada al segundo cuatrimestre del año.

Núm. 90, Vol.7 Abril de 2013 www.il-latam.com Guillermo Almazo

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publisher@il-latam.com Adriana Leal

Editor

editor@il-latam.com Carlos Caicedo

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Director Ejecutivo

Erika Luna

Contabilidad

Federico de Jesus,

Fotógrafos

Gerardo Morán Lorena Peralta

Traducción

Publisher

Keith Biondo

Editor

Felecia J. Stratton

Art Director Guillermo Almazo Publisher

México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 90 Año 7. Revista del mes de Abril de 2013. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. "Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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globalfacts Por Cynthia Aceves*

Capacitación en Logística… Un aire fresco y renovado

Profesionalizar la logística es el objetivo que emprenden cada vez más las empresas latinoamericanas, porque la evidencia es rotunda: las cadenas de suministro que son dirigidas y operadas por profesionales y técnicos sin conocimientos específicos en logística terminan, tarde o temprano, sub-optimizando la eficiencia y rentabilidad de la operación total.

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n logística, normalmente existe una brecha considerable entre el conocimiento académico que tienen las personas y el cargo que desempeñan. En el caso de los operarios de la cadena de suministro, mientras más básica y rudimentaria es la labor que realizan, más alejados se encuentran de la problemática. Además, por lo general, en estos niveles no existe una adecuada inducción. Quien está encargado de enseñar es el operador más antiguo, que junto con explicar las tareas que se deben hacer, también entrega conocimientos incorrectos, los que se van perpetuando en las personas con el paso del tiempo.

El objetivo cruzado de la capacitación en Logística Se considera que la capacitación muchas veces no se toma como una clave estratégica para el negocio. “Sabemos que es muy difícil poder frenar el día a día y lograr identificar las fallas operativas de la empresa, pero el resultado vale la pena”, señala el

ejecutivo de la compañía de ventas de Camiones, Automóviles, Utilitarios y Repuestos Originales MercedesBenz. El ejecutivo aseguró que los esfuerzos desplegados en el proceso de formación implementado, se reflejan en los resultados de cada área de negocio, y también en la sinergia que se genera internamente, que los lleva a un crecimiento por el cual se superan día a día. En la actualidad, simplemente no basta con sólo ser eficiente en las operaciones logísticas, como hace 15 años; ahora se requiere mayor profundización y los alumnos requieren no sólo de la teoría sino también de la práctica, así como de alguien que los enseñe y esté al frente de un grupo. Juan Ortiz, gerente de Mejora Continua para Operaciones Cono Sur de PEPSICO, la empresa multinacional de alimentos, destaca que no es menor la cantidad de compañías que están asignando partidas presupuestarias para este tipo de formación, buscando -a través de estas

prácticas- garantizar formalmente una mejor gestión del conocimiento, para aumentar el valor agregado en la cadena. S . C . Joh n s on & S on e s u n a empresa que hasta el día de hoy ha desarrollado programas de capacitación. Con ese objetivo ha creado hace cuatro años el Centro de Excelencia de Supply Chain (incluye Logística Internacional, Planificación de Demanda, Abastecimiento y Servicio al Cliente), que opera a nivel corporativo desde Buenos Aires hacia las otras sucursales de la empresa en Latinoamérica. Las personas que están prestando estos servicios desde Argentina, requieren capacitación para poder desarrollar sus tareas, y

para ello cuentan con un programa de formación que les permite acceder a un marco de conocimientos certificados oficialmente.

Potenciar la capacidad en Logística Las ventajas de impulsar este tipo de iniciativas a nivel corporativo, están asociadas con la cobertura de las necesidades expresadas. Las empresas que potencien la capacitación en logística, encontrarán beneficios concretos de costos y mejora en el servicio al cliente. Adicionalmente, promoverán en la organización una visión de cadena de valor que integrará el funcionamiento de las áreas, ya que la logística atraviesa al negocio

transversalmente, desde el aprovisionamiento de materias primas, componentes y almacenamiento, hasta la distribución del producto terminado. Además del impacto mencionado en los resultados de la operación, en el día a día provocará un cambio de funcionamiento entre las áreas de la empresa. El área de logística tendrá mayor peso específico dentro de la organización, y deberá participar en casi todas las reuniones en que se tomen decisiones operativas y estratégicas, y en muchas de ellas, será la encargada de liderar dichas decisiones. Claramente la tendencia es creciente, y cada vez son más las compañías que detectan esta necesidad.

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globalfacts

Naturalmente las grandes empresas son las que lideran este movimiento.

Certificación del conocimiento La globalización de los mercados llegó de la mano con la globalización de las prácticas y conceptos profesionales. Por suerte, hay muchísimas empresas que ya están entendiendo el cambio profundo que se ha producido en estos años y del que todos somos parte, al menos cuando ejercemos de compradores. Las organizaciones hoy capacitan a sus empleados con estándares de conocimiento internacionales. Debido a la enorme dinámica que tiene el tema logístico, existe la necesidad de mantenerse al día capacitándose para obtener una certificación profesional. El mercado laboral requiere cada día más, que la gente se certifique para dar formalidad a los conocimientos que se manejan.

Innovación tecnológica Frente a la creciente demanda de soluciones que permitan mayores niveles de capacitación online en el sector logístico, y garanticen el acceso al conocimiento en cualquier momento y desde cualquier lugar, el uso de videoconferencias está creciendo con fuerza, principalmente ante la posibilidad de mantener este tipo de comunicaciones a través de celulares

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y otros dispositivos móviles. En un contexto de negocios interactivo y dinámico, carecer de una estrategia de capacitación audiovisual eficiente genera desventaja competitiva, impide el logro de resultados y deteriora la capacidad de interacción en las organizaciones, afectando su crecimiento. Algunas opciones de soluciones innovadoras son las plataformas de formación virtual (e-learning) y los cursos virtuales, que permiten distribuir contenidos formativos en forma dinámica, colaborativa y adecuándose a los tiempos y posibilidades de cada trabajador, con herramientas tecnológicas avanzadas, que responden con eficiencia a las necesidades del ámbito logístico.

Conclusión En mi criterio, como consultor, se debe mejora r la capac itac ión en logística con modificaciones en la estructura organizacional, que permita aplicar la nueva visión, modelos operacionales y conceptos, que los miembros de la organización vayan adquiriendo con las acciones de formación. Es importante reconocer que la capacitación y el desarrollo profesional en el sector logístico son fundamentales para establecer y mantener una fuerza laboral que pueda adaptarse a

las nuevas competencias necesarias para el contexto tecnologizado de este siglo. A n ive l mu nd ia l e x i ste c la r a conciencia respecto a que la capacitación logística permanente permite alcanzar un mayor control de los requerimientos que demandan las distintas organizaciones, mejorando el estándar de conocimiento. Sólo así es posible cumplir con los tiempos de respuesta que el cliente requiere, al menor costo, y de paso mejorar los niveles de eficiencia de manera efectiva, con sistemas y métricas que permitan medirlos con exactitud. El próximo paso, considerado un verdadero “anhelo mundial”, será tener a futuro, además de un equipo de profesionales logísticos capacitados, un grupo de expertos certificados bajo un estándar mundial, que puedan dar garantía de su experiencia y conocimiento, convirtiendo al área de Supply Chain de las empresas con personal altamente capacitado, en organizaciones con una cadena de suministro de clase mundial. n

* Cynthia Guadalupe Aceves Gutiérrez es consultora en logística y transporte en Omonia. Cuenta con estudios de posgrado -Master Internacional en Logística- por la ENAE Business School de la Universidad de Murcia, España. Puede ser contactada en cynthia.aceves@ omonia.com.mx

Javier Balbín Botello Director Consultor de Acroasis, firma internacional experta en Comercio Exterior www.acroasis.net - balbin@bancsabadell.com

CULTURE SPREAD Por: Javier Balbín Botello

Las reglas Incoterms y el transporte multimodal

Desde la creación de los Incoterms en 1936, la lógica y natural evolución del propio comercio deparó hasta ocho actualizaciones antes de llegar a la actual versión Incoterms® 2010. No conocer los términos y las reglas actuales provoca pérdidas cuantiosas y disputas desgastantes. ¿Está usted familiarizado?

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oi nc id iendo con los a lbo res de la Cámara de Comercio Internacional (CCI), fundada en 1919, se creó en su seno un grupo de trabajo encargado de establecer estándares de ámbito mundial, de aplicación a cualquier compraventa de mercancías en lo referente a los términos de la entrega, el riesgo, el seguro y el transporte. Los trabajos de esta Comisión fueron la antesala de lo que unos años después, en 1936, constituyó la primera versión de los International Comercial Terms, popularmente conocidos como los Incoterms o también identificados como “las reglas de oro de la CCI”. Desde entonces, con el paso de los años, la lógica y natural evolución experimentada por el propio comercio, deparó hasta ocho actualizaciones (desde 1980 con periodicidad decenal) completadas, hasta el momento, por la actual versión Incoterms®

2010, que abarca un total de 11 reglas distribuidas entre 2 únicos grupos (la versión anterior constaba de 14 términos repartidos en cuatro grupos). Un primer grupo, con las reglas apropiadas para mercancías transportadas mediante cualquier modo o modos de transporte (EXW, FCA, CPT, CIP, DAT, DAP y DDP) y un segundo grupo de aplicación exclusiva a las reglas en las que las mercancías se entregan a bordo del buque. Es decir, sólo transporte marítimo (FAS, FOB, CFR y CIF). Esta distribución obedece a la realidad del transporte de mercancías que, como ya tenemos comentado en diversas ocasiones, es habitualmente multimodal y tiene en el contenedor a su más fiel aliado. La contenedorización permite que las mercancías puedan ser trasladadas, desde cualquier lugar u origen, a cualquier otro lugar o destino, con la máxima eficiencia en términos de

seguridad, tiempos y costos. Actualmente se estima que más del 95% del tráfico mundial de mercancías se realiza en contenedores. En consecuencia, salvo que se trate de ciertas “mercancías especiales” (maderas, automóviles o commodities), para la carga general de mercancías el barco es sólo un medio de transporte, generalmente combinado con otros medios (terrestres o aéreos). De ahí que, de forma habitual, la mercancía acostumbre viajar alojada en contenedores, con independencia del medio de transporte que los movilice (camión, tren, avión o barco). Como resultado de lo anterior y por su transcendencia, conviene alertar que las reglas CIF y FOB, que se aplican con carácter indiscriminado en el tráfico de contenedores, estarían siendo utilizados de forma inadecuada y, por tanto, ineficiente, suponiendo con ello un riesgo para las partes, al no tener en cuenta que esos términos no están pensados para este tipo de transporte.

La situación queda perfectamente aclarada en la propia publicación Incoterms® 2010, en cuyas notas orientativas se indica que FOB y CIF no son apropiados cuando la mercancía se entrega al transportista antes de que ésta se encuentre a bordo del buque, como ocurre con la mercancía en contenedores. Los Incoterms que se pretenden serían en general FCA y CIP en lugar de FOB y CIF, que tienen un uso muy limitado. Lo mismo puede decirse de CFR, que encuentra en la condición CPT una versión más adecuada para contenedores. Tanto al comprador como al vendedor, les conviene que el transporte que se contrata bajo una sola unidad se comporte, desde el punto de vista contractual y de riesgos, como tal. Tanto si es el vendedor el responsable de la contratación del transporte (regla CIF), como si lo contrata el comprador (regla FOB),

a ambas partes les interesa considerar al contenedor como lo que es: una unidad de carga. De este modo, carece de sentido que un pedazo de esa unidad sea riesgo de uno y el resto de la misma unidad, sea riesgo del otro. Ni tiene sentido, ni es práctico; más bien complicaría las cosas sobremanera, desde el punto de vista contractual y del riesgo asegurable. A este respecto, en cuanto a los riesgos a los que se enfrentan comprador y vendedor, cabe reflexionar acerca de qué ocurriría si aconteciese un siniestro durante la estancia del contenedor en el puerto de origen, prev io a la carga en el buque. O incluso, en un momento anterior, mientras se transporta el contenedor desde un punto interior hasta el puerto de carga. De acuerdo con las reglas FOB y CIF, ese riesgo correría por cuenta del vendedor, puesto que aun no se ha producido la entrega (se produce a

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partir de que la mercancía se encuentre a bordo del buque). Al no haber entrega, el comprador no ha tenido pérdida; y, si no ha sufrido pérdida, no hay indemnización, puesto que si no existe interés asegurable en el momento de producirse el siniestro de la mercancía, el contrato de seguro es nulo de pleno derecho. De ocurrir así, la parte afectada habrá sido el vendedor que por no haber entregado, tampoco devengará el derecho al cobro, y además, se ha quedado sin la mercancía. En estas circunstancias se puede intuir un elevado potencial de conflicto. Para añadir algo más de complejidad al asunto -que no de verosimilitud, puesto que se trata de situaciones que ocasionalmente suceden-, pensemos qué podría ocurrir si el vendedor ya ha cobrado, pese a que, como queda demostrado, de acuerdo con las condiciones de compraventa ni siquiera ha cumplido con la entrega… ¿Qué debe hacer el comprador al caer en cuenta de que ha pagado por algo que no debería haber pagado? Si quiere recuperar lo pagado o presionar al vendedor para una reparación rápida del daño –como

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es lógico-, deberá ser consciente de que su posición se debilitó desde el mismo momento en el que salió de sus manos el dinero. Todo esto ocurre -incidimos en ello una vez más- debido a que FAS, FOB, CFR y CIF, reglas del grupo “solo marítimo”, resultan más apropiadas para otro tipo de acuerdos, por ejemplo para un granel como puede ser el petróleo, en que el vendedor efectúa la entrega directamente al buque, manteniendo el control y la supervisión de la mercancía hasta el momento en que se carga a bordo. Sin embargo, esto no es lo que ocurre cuando analizamos el transporte en contenedores, tráfico para el que se pensaron reglas multimodales del tipo FCA, CPT y CIP, donde la transferencia de riesgos, y con ello la entrega, se produce en el mismo instante en el que el primer transportista se hace cargo de la mercancía, al margen de que este hecho se produzca en los locales del propio vendedor (fábrica o almacén) o, en su caso, en las instalaciones del transportista. Resumiendo, al utilizar cualquier regla Incoterms en un tráfico distinto para el que fue concebido, se

obtendrán innecesarias soluciones a supuestas situaciones que no existen, mientras que se carecerá de imprescindibles respuestas para muchos de los problemas que realmente se plantean. La inadecuada selección de estas importantes reglas, pese a que no comporta transgredir ninguna prohibición de naturaleza legal (ni tan siquiera es obligatorio su uso, por tratarse de normas de carácter privado que sólo se aplican por incorporación), conduce a desaprovechar la seguridad del tipo jurídico-documental que aportan, en evitación de problemas que al final pueden ser causa de d isputas y pérd idas que serían perfectamente eludibles, simplemente con el uso del término adecuado. Para concluir, se lanza un mensaje a toda la comunidad internacional del comercio para que incorporen en su operativa procedimientos de buenas prácticas como las aquí tratadas; y, en especial, a las compañías que acometen ahora su proceso de internacionalización o tienen previsto iniciarlo próximamente; pero esto quedará para un posterior análisis. n

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expertcomment Fuente: KPMG

Experiencia operativa: el diferenciador clave

Las mejores firmas y directores de capital privado se diferencian por su capacidad para aportar valor agregado operativo real. La búsqueda del socio idóneo y el correcto planteamiento de una transacción son claves para la generación de valor.

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na fuerte experiencia operativa es el diferenciador clave entre firmas de Capital Privado, de acuerdo con una encuesta realizada por KPMG International, red de firmas multidisciplinarias que brinda servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría, y Directorbank. Más de 300 directores ejecutivos y no ejecutivos así como administradores de empresas del portafolio de inversiones de fondos de Capital Privado identificaron las habilidades que más valoran en sus inversionistas. El estudio incluyó entrevistas directas con 23 consejeros con experiencia en el tema. Principales resultados del estudio Working with Private Equity Portfolio Companies: n 40% estimó que el fondo de Capital Privado agregó más de 25% de la generación del valor a su salida. n A los encuestados también se les

pidió que evaluaran la calidad de la participación del director del fondo de Capital Privado en el negocio: 57% la calificó como adecuada o mejor, 18% como excelente. n La muestra consideró que las mejores firmas aportan valor a nivel operativo, dentro de la firma o a través de asesores y contactos operativos; así como apoyan a detonar el crecimiento de los ingresos. n El Capital Privado contribuyó a aumentar el valor mediante los factores de: Aportación de capital para hacer crecer el negocio; optimización del plan de negocios; eliminación de restricciones a la administración; y contribución de experiencia operativa. Las razones por las que un fondo de capital logra invertir en una empresa son variadas, pero destacan: la certeza para cerrar la operación, la habilidad

expertComment

de lograr un cierre rápido, los planes para crecer el negocio, la identificación y la química que logran con el equipo gerencial, asimismo, el conocimiento de industria, entre otros. Sus apor taciones durante este proceso provienen de la experiencia en transacciones anteriores, el cuestionamiento al plan de negocios, el proceso investigativo de due diligence, así como el manejo profesional del proceso de inversión. Víctor Esquivel, Socio Líder Nac iona l de A s e s or ía de K P MG e n México, indicó: “La encuesta arroja que los retornos de las inversiones de las firmas de Capital Privado, generalmente, superan aquéllos de los mercados públicos. Las mejores firmas y directores de capital privado se diferencian por su capacidad para aportar valor agregado operativo real. “Aunque dicha investigación demuestra que, por lo general, a los directores de Capital Privado se les admira en gran medida por sus habilidades financieras y para realizar negocios, se les consideró más valiosos por construir relaciones de confianza con la administración y utilizar en forma activa sus habilidades, conocimiento y red de contactos”, detalló. “Garantizar la combinación correcta de habilidades de una variedad de fuentes internas y externas puede hacer que la aportación de Capital Privado sea más eficaz, lo que a su vez conduce a mayores retornos de inversión. Es probable que las firmas que obtienen el equilibrio correcto e interactúan con mayor eficacia con la administración, incrementen sus oportunidades para obtener mayor rendimiento con respecto al promedio de la industria”, mencionó el Socio. Además de las características esenciales de un socio de Capital Privado (sobre todo, excelentes habilidades financieras; un sólido conocimiento de las estructuras financieras; amplias redes de contactos), los encuestados

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indicaron que los mejores directores: n Trabajan con la administración para construir relaciones de confianza, lo que sirve de plataforma de difusión y ofrece perspectivas únicas sobre problemas críticos. n Se comprometen con los empleados en todos los niveles. n Mantienen su interés y participación en el negocio durante el periodo de la inversión. n Cuenta n con u na i mpor ta nte experiencia en el sector y demuestran comprensión sobre el contexto y tendencias del mercado de la empresa. n Buscan la oportunidad de utilizar la red de contactos de la firma con proveedores, clientes y otras empresas del portafolio de inversiones en beneficio del negocio. n No se alarman cuando el negocio no se lleva a cabo conforme al plan, sino que trabajan con la administración para comprender el problema e identificar soluciones. “ E n Mé x ico, he mo s v i sto u n incremento en el interés por parte de los fondos de Capital Privado. Tienen recursos de inversión para empresas medianas con prospectos de crecimiento, y están activamente buscando oportunidades de asociación con empresar ios talentosos. Las cualidades que más aprecian los empresarios que se asocian con estos fondos de Capital Privado son: Habilidad de trabajar en equipo con la administración y el fortalecimiento de su consejo; aportación a la visión estratégica del negocio; y perspicacia financiera de sus administradores”, mencionó el Socio. Además, agregó que: “El conocimiento del esquema de Capital Privado, la búsqueda del socio idóneo y el correcto planteamiento de una transacción son claves para la generación de valor a través de este esquema tan recurrido a nivel mundial, hoy presente en Latinoamérica”.. n

Sergio Morilo Director de Servicios TOTVS Norte de América Latina

TECHUPDATE Por: Sergio Morilo

El Big Data en las Pymes

Hoy día, el crecimiento estimado de las bases de datos en los negocios dobla su capacidad cada 1.2 años, por lo que hablar de Big Data es hablar de prever el futuro.

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ig Data es el conjunto de bases de datos complejas y/o muy grandes, que manejan enormes cantidades de información. Ese conjunto de datos eventualmente puede llegar a alcanzar volúmenes tan altos de contenido que dificultarían la utilización y visualización de los mismos, tal como sucede en el caso del manejo de herramientas para data mining (que en una traducción literal es ‘minería de datos’), ya que muchas no pueden administrar bases de datos tan grandes. Hoy en día, la tendencia indica que el crecimiento estimado de las bases de datos en negocios dobla su capacidad cada 1.2 años. Esas bases de datos de gran volumen las podemos encontrar principalmente en meteorología, datos astronómicos y datos genómicos. Sin embargo, también encontramos situaciones similares en casos que estarían más cerca de nosotros: Walmart, por ejemplo, maneja más de 1 millón de transacciones de

clientes por hora, todas almacenadas en bases de datos que ocupan más de 2.5 petabytes (2560 terabytes); dicha cifra es el equivalente a 400 veces el total de información contenida en los libros de la Biblioteca Nacional de Reino Unido. Por otro lado, Facebook, la red social, tiene almacenado en sus servidores más de 50,000 millones de fotos de sus usuarios. Si bien es cierto, Big Data hace referencia a grandes cantidades de información, debemos recordar que esto no indica necesariamente una base de datos de gran volumen; no obstante, el término siempre será utilizado para referirnos a una base de datos compleja. La mayoría de la información tratada por soluciones de Big Data son datos que llamamos “no estructurados”, los cuales generalmente están disponibles en una base de datos, por ejemplo, de facturas emitidas, de productos comprados por un cliente en un determinado

período, de presupuestos y evolución de los mismos, de su utilización y consumo, entre otros. El caso de los datos no estructurados es diferente, pues estos son más amplios. Hoy en día, existen algunas soluciones de Big Data desarrolladas por las grandes empresas de soluciones de administración de bases de datos. Es importante resaltar que una solución de Big Data no es una solución de business intelligence / data warehouse; en algunos negocios, la solución de Big Data puede ser complementaria pero no excluye la necesidad de implementación de una solución de business intelligence en la empresa. Pero, ¿dónde están presentes las soluciones de Big Data en nuestras vidas? A continuación, les comentamos algunos casos de utilización, publicados por empresas públicas: n Una cadena de supermercados americana utiliza la información de los productos que sus clientes compran y ponen en sus carritos. Con eso, ganaron más eficiencia

en la distribución de los productos en las tiendas, además de percibir cosas interesantes como que, quien compra una bebida electrolítica, normalmente compra un laxante también. Pero muy aparte de la información que puede aportar poco, vale tomar este ejemplo como un modelo de lo que se puede analizar con base en el consumo: esa misma cadena de tiendas está trabajando en proyectos de fidelización y retención de clientes, tomando como base sus hábitos de consumo. n Un hospital de Canadá, en conjunto con la Universidad de Ontario, desarrolló una solución de Big Data que fue utilizada para monitorear en tiempo real decenas de indicadores de salud de recién nacidos prematuros. El análisis de esos datos permitió a los doctores anticipar acciones para mitigar las amenazas a la vida de esos bebés. n El proyecto Global Pulse, de las Naciones Unidas, prevé utilizar una solución de Big Data para analizar

los mensajes de las redes sociales que están en lenguaje humano, para evitar el aumento del desempleo, baja de consumo y posibles epidemias. n Para buscar la mejor ubicación para la instalación de turbinas eólicas, u na empresa eu ropea a na l i zó petabytes de datos climáticos utilizando una solución de Big Data. Ese análisis, que normalmente tardaría semanas, tomó apenas algunas horas. n Algunas compañías manufactureras utilizan el Big Data para mejorar el proceso de distribución de sus productos, cruzando información del método de producción de los mismos y del modelo de embalaje más indicado, de acuerdo con las formas utilizadas para distribuir los productos hasta los consumidores finales. En resumen, hablar de Big Data es hablar de prever el futuro. Hoy en día ese es el uso más común y presente en nuestras vidas. n

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Eduardo Solorzano Director de Soluciones Globales - Integration Point LSolorzano@IntegrationPoint.com

UPDATE Por: Eduardo Solorzano

MEXICAN MOMENT (MEMO)… El mejor momento para aprovechar el TLCAN

El movimiento de mercancías entre ambos países no es cosa fácil. El cumplimiento de regulaciones es la columna vertebral del comercio mundial, por lo que mantenerse informado sobre regulaciones y cambios, así como participar en programas piloto es como se asegurará de que sus prácticas estén trabajando efectivamente.

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esde hace varios años, las relaciones entre México y Estados Unidos han ido en aumento a un ritmo constante, siendo Estados Unidos el mayor socio comercial de México. Sólo en 2011 el comercio total entre ambos países superó los 440,000 millones de dólares. Debido a esta relación comercial y la cercanía geográfica entre estos países, sus gobiernos han trabajado en medidas para facilitar y regular el intercambio de bienes, para que éste resulte más atractivo para las empresas, desde programas que faciliten el comercio, como el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), hasta programas de seguridad para el reconocimiento mutuo (CTPAT y NEEC). Sin embargo, no es de sorprenderse que tanto México como Estados Unidos busquen un incentivo para facilitar el comercio sin dejar a un lado la seguridad de sus fronteras. En los últimos 12 meses, ha ha-

bido cambios significativos así como nuevas regulaciones para las empresas mexicanas que importan y exportan mercancías a los Estados Unidos. Con todas estas actualizaciones y nuevas reg ulaciones, las empresas deben comprender mejor los requisitos y las diferentes maneras en que estos nuevos programas pueden ayudarlas. Estos programas incluyen la Ventanilla Única de Comercio Exterior Mexicano, TLCAN, Mejores Prácticas de IMMEX y el Nuevo Esquema de Empresas Certificadas. Es de vital importancia que los importadores y exportadores tanto en México como en Estados Unidos comprendan sus reglas y cómo participar en dichos programas.

Ventanilla Única Desde la entrada en v igor de la Ventanilla Única de Comercio Exterior Mexicano (VUCEM) en 2011, tanto el gobierno como los usuarios

ha n en f rentado d iferentes retos. Inicialmente, se tenía programado que VUCEM comenzara en marzo de 2012; sin embargo, este programa se retrasó por lo que finalmente inició operaciones el 1 de Junio del mismo año. Desde entonces, la Aduana de México ha trabajado con la industria para mejorar y hacer éste programa más eficiente y confiable. I n ic i a l me nte, l a s pr i nc ip a le s quejas fueron la falta de un plan de contingencia en caso de algún fallo en el portal, ya que los envíos debían cruzar la frontera independientemente si funcionaba el portal o no. Incluso hoy en día, se realizan esfuerzos para averiguar dónde pueden ocurrir fallas. No había ninguna herramienta de monitoreo para alertar a la comunidad comercial si fallaba el portal, o incluso, el proceso de la transmisión de los datos. Poco después de su introducción, el portal estableció una página de monitoreo donde el gobierno informa a los usuarios sobre el estatus del servicio de VUCEM. Esa página puede encontrarse en: htt ps://w w w.ventanillaunica.gob. mx/vucem/monitoreovu/index.htm Con la ayuda de diferentes asociaciones, también se estableció un plan de contingencia para permitir el procesamiento de embarques mediante el método tradicional (facturas en papel), para cuando se presente alg ún problema en el por tal que impida la transmisión electrónica de datos y el despacho de las mercancías. Este plan de contingencia aún está funcionando pero no ha habido la necesidad de utilizarlo debido a las grandes mejoras que ha realizado la Aduana de México en la disponibilidad del portal. Para hacer de ésta una verdadera "Ventanilla Única", diferentes agencias de gobierno están rev isando

embarques por medio del portal. Inicialmente, VUCEM fue lanzada solamente para la verificación de la información básica del embarque, principalmente para asegurarse de que si se detectaban errores o problemas, sólo se afectara una parte del proceso. Según las estimaciones del gobierno mexicano, el proceso comercial implica aproximadamente a 30 actores, que representan cerca de 40 documentos, 165 procesos y 200 elementos de datos. Desde la introducción de la VUCEM y con las constantes mejoras que se están llevando a cabo, la mayoría de los procesos comerciales tanto como la documentación y datos son automatizados a través del portal. Este desarrollo de la automatización, y especialmente este portal, representa un gran esfuerzo de la Aduana de México y un logro para VUCEM.

TLCAN Dentro del marco del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), y específicamente en el contexto de los temas del comercio bilatera l ent re Méx ico y E stados Unidos, el Plan Maestro de acción bilateral consta de varios puntos para construir infraestructura, bajo una Coordinación Binacional. Estos puntos mencionan la planeación, financiamiento, emisión de permisos, diseño, construcción y operación de los puertos de entrada (incluyendo la identificación de prioridades compartidas para la inversión en infraestructura fronteriza, como carriles comerciales, proyectos ferroviarios, terminales aeroportuarias, puentes de cruce, etc.), por lo cual los dos países mantienen una comunicación frecuente para cumplir con las metas establecidas en conjunto.

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UPdate lidad del Tratado, como la generación de certificado. Ahora que se han exentado la mayoría de los impuestos, no hay mejor momento para aprovechar el TLCAN, para el comercio entre Estados Unidos y México.

IMMEX

Otras iniciativas enfocadas en crear programas compartidos, fortalecer el intercambio de información, aprovechar mejoras tecnológicas y otras estrategias para la gestión de riesgos, están facilitando los programas para el cumplimiento de regulaciones y la seguridad. Éstas, junto con las resoluciones del Presidente Peña Nieto para fortalecer la cooperación en áreas ligadas al TLCAN -específicamente los problemas agrícolas, ambientales y de distribución del agua- hay una motivación adicional para facilitar el comercio con Estados Unidos, misma que el gobierno ha hecho evidente en los programas establecidos unilateralmente por México como IMMEX, DRAWBACK, ECEX, ALTEX y PROSEC. El gobierno mexicano no es el único interesado en impulsar la tecnología y el intercambio de información para mejorar el comercio. Las empresas mexicanas también se han dado

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cuenta de la necesidad de automatizar el cumplimiento de regulaciones del comercio internacional. Sabemos que para realizar una transacción internacional, una empresa debe cumplir con las regulaciones que el país destino ha establecido para cierto producto; sin embargo, con el fin de obtener beneficios del TLCAN, es necesario presentar el certificado de origen para obtener las tarifas preferenciales, así como otras ventajas. Esto requiere la correcta clasificación de un producto, así como la coordinación y comunicación entre el importador y exportador o productor para identificar el país de origen. Contar con las herramientas que automaticen este proceso conlleva un beneficio aún mayor. Al utilizar la tecnología, los importadores y exportadores obtienen una mayor eficiencia en los procesos del TLCAN, con her ramientas que coordinan tanto la solicitud de la información necesaria para determinar la elegibi-

En el mercado globalizado actual, que exige a las empresas mexicanas incrementar los esfuerzos para posicionar los productos y las marcas en el extranjero, las empresas buscan la certificación y el mantenimiento satisfactorio del programa IMMEX. Al participar en el programa IMMEX, las empresas mexicanas se benefician de la reducción del DTA, la eliminación del IVA para las compras nacionales o materiales importados temporalmente, la reducción de impuestos de importación, y la posibilidad de reclamar PROSEC para materiales que no califican para una tasa preferencial a través del TLCAN. En la actualidad, hay más de 6,000 empresas en México con la autorización IMMEX. Estas empresas y sus operaciones de maquila están siendo auditadas por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Estas auditorías se realizan con el fin de obtener y evaluar objetivamente los actos y hechos que aseguran que la empresa cumple satisfactoriamente con todos los impuestos, obligaciones operativas y administrativas del programa IMMEX. Como u n ejerc ic io de buenas pr ác t ic a s y mejor a cont i nu a, s e recomienda llevar a cabo un monitoreo detallado de las actividades y mantenimiento de determinados documentos. En todos los materiales importados, en régimen de importación temporal, virtual o definitiva, es imprescindible contar con la declaración de importación utilizada para recibir las mercancías. Junto con la declaración de importación, es importante mantener un sistema de control de inventario que contenga información detallada utilizada para conectar las entradas para el producto final y los pedi-

mentos afectados, utilizando siempre el sistema de primeras entradasprimeras salidas (PEPS). Por último, las empresas deben monitorear el pedimento de exportación que determine al detalle los bienes producidos. Cualquier operación puede contener discrepancias relacionadas con la documentación o inventario relacionado con pedimentos. Es posible rectificar pedimentos tantas veces como sea necesario, siempre que no se haya activado el mecanismo de selección automatizada de Aduanas. Una vez que este mecanismo se ha activado, cada pedimento puede ser rectificado hasta dos veces adicionales. Varias acciones se pueden tomar para ayudar a prevenir las irregularidades y las banderas rojas con los distintos órganos de control. Algunos de éstos incluyen: no desviar el destino de las mercancías, almacenar inventario temporal bajo la dirección reportada en el pedimento, notificar sin demora a la Secretaría de Economía y el Servicio de Administración Tributaria sobre todos los movimientos relacionados con el inventario temporal, y constantemente revisar el sistema de control de inventario. Otra forma de evitar irregularidades y aumentar el cumplimiento es implementar un sistema de control de inventario automatizado. Utilizando una solución automatizada para la gestión IMMEX, las empresas obtienen visibilidad en el inventario, gestionan fácilmente múltiples operaciones para optimizar el inventario, cumplen con las regulaciones gubernamentales, e identifican oportunidades, además de las obtenidas por participar en el programa IMMEX. De esta manera, las empresas manejarán inventarios adecuadamente, y por consecuencia, mantendrán una autorización válida del programa IMMEX.

NEEC Inmediatamente después del 9/11 hubo cambios en muchas actividades en el mundo, y el comercio exterior no podía ser la excepción. En con-

secuencia, las aduanas de México, Estados Unidos y Canadá, así como de otros países, incrementaron sus revisiones en los puertos de entrada, lo que resultó en pérdidas millonarias por retrasos derivados de la inspección exhaustiva de la carga. Fue necesario crear fuertes medidas de seguridad para proteger a la población en general y crear cadenas de suministro seguras, asegurándose, además, de que la dinámica del comercio global no fuera afectada por las revisiones en busca de amenazas terroristas. Con el propósito de transferir la seguridad de la cadena logística internacional a sus usuarios, se crea entonces el programa de Empresa Certificada, a cambio de facilidades administrativas al momento del despacho de las mercancías. Por medio de la modificación al esquema existente de Empresa Certificada en 2012, México inició el programa de Operador Económico Autorizado contemplado en el Apartado L de la Regla 3.8.1, de las Reglas de Carácter General en Materia de Comercio Exterior, al cual se le conoce como Nuevo Esquema de Empresa Certificada (NEEC). El NEEC es un programa que tiene como principal objetivo implementar estándares mínimos de seguridad que sean confiables internacionalmente, para ofrecer cierta estandarización en las operaciones aduaneras cuando se realicen inspecciones en bienes que entren a México. Actualmente, este programa está únicamente disponible para importadores y exportadores en México, aunque la autoridad sig ue extendiéndolo a otros “eslabones” de la cadena logística como los transportistas terrestres y agentes aduanales; asimismo, busca que en otros países se reconozca la compatibilidad del NEEC con otros programas de Operador Económico en el mundo. Por ejemplo, se han comenzado a definir las acciones tendientes a la firma de un reconocimiento mutuo entre el C-TPAT y NEEC.

Obtener la certificación NEEC, mientras que todavía es voluntario, ayuda a las empresas a mover sus bienes a través de las fronteras de manera más eficiente, ya que pueden reducir inspecciones así como el tiempo total para llevar sus mercancías a su destino final. Al incluir la certificación NEEC dentro de los objetivos de una empresa, se ayuda a fortalecer la seguridad en su cadena logística por generar conc ienc ia de r iesgo, además de facilitar la toma de decisiones que mitiguen el impacto negativo a la organización. Una vez que se firme el reconocimiento mutuo entre Estados Unidos y México, las empresas certificadas C-TPAT pueden esperar beneficios y trato recíproco, y podrán aplicar para el NEEC y utilizar gran parte de la información recopilada para C-TPAT. El mov imiento de mercancías entre ambos países no es tan fácil como ponerlas en un camión, tren, avión, y enviarlas hasta su destino. El cumplimiento de regulaciones es la columna vertebral del comercio mundial; esto significa que las empresas deben cumplir con las regulaciones del país exportador, así como el país importador. Para mover efectivamente los bienes, manteniendo el cumplimiento e incrementando la visibilidad al mismo tiempo, las empresas necesitan optimizar y automatizar sus procesos tanto como sea posible. Aun cuando Estados Unidos y México están cerca geográficamente, todavía queda camino por recorrer en la sincronización de los diferentes programas aduaneros. Mantenerse informado sobre las nuevas regulaciones y cambios en los programas existentes, y participando en nuevos programas pilotos es como las empresas de ambos lados de la frontera se asegurarán de que sus prácticas para el cumplimiento de regulaciones estén trabajando efectivamente. Sin duda, una excelente manera de ca m i na r hac ia la si nc ron i z ac ión competitiva. n

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David Contreras * Director de Operaciones - Ryder México david_contreras@ryder.com

warehousing Por: David Contreras *

Vendor Management Inventory

Bajo la modalidad de VMI, Walmart no paga por el inventario hasta que éste sea vendido; esto reduce los costos para el minorista, y los traslada al proveedor con el fin de reducir los costos, compartiendo los ahorros entre ambas partes. ¿Cómo aprovechar sus ventajas?

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l VMI, utilizado por empresas detallistas como Walmart y Home Depot, y por compañías con inventarios de manejo complejo como las petroleras, es sin duda uno de los modelos de negocio exitosos de la actualidad, pues una de sus claves es el riesgo compartido. Ante la complejidad de las reglas del comercio internacional en general, y aquéllas derivadas de los programas de importación y exportación de los países en particular, conviene allegarse la experiencia de los operadores logísticos, 3PL o 4PL, con potencial trasnacional, para la administración de inventarios y el aprovechamiento de las ventanas de oportunidad que dejan los programas regionales. Tal es el caso de Ryder ante el manejo del concepto IMMEX en México. El Gobierno Mexicano, por medio de la Secretaria de Economía, estableció hace varios años el programa de Maquila de Ser v icios para las

empresas de Logística, Manufactura y servicios que requirieran importar insumos para posterior exportación de productos ensamblados o procesados. En el año 2006, este programa se modificó al concepto IMMEX -Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de exportación-, para el cual la Secretaria de Economía certificó nuevas empresas, y ratificó algunas de las que previamente formaban parte del programa de Maquila de Servicios, integrando a todas en la nueva certificación IMMEX. El programa, al permitir importar temporalmente los bienes necesarios para ser utilizados en un proceso industrial o de ser v icio, exime a las empresas del pago del impuesto al valor agregado, y en su caso, del impuesto general de importación y de las cuotas compensatorias. Fue establecido por el Gobierno Mexicano como una herramienta que permite a los importadores una reducción de

costos operativos, cuando estos cumplen brindando servicios de: n Abastecimiento, almacenaje o distribución de mercancías. n Clasificación, inspección, prueba o ver if icac ión de merca nc ías. Reparación, Re-trabajo o mantenimiento de mercancías. Envasado, engomado, entre otros. n Integración de juegos (kits) o material con fines promocionales, y que se acompañen en los productos que se exportan. n Diseño o ingeniería de productos y/o software. Servicios soportados con tecnologías de la información.

Ventajas para el usuario Entre las ventajas que este programa ofrece a las empresas están: Importación libre de impuestos de los bienes

necesarios, para ser utilizados en un proceso industrial o de servicio; plazo privilegiado de permanencia en importaciones temporales, por ser empresa certificada -18 meses, en caso de materia prima, y por lo que dure el programa IMMEX vigente, tratándose de los activos fijos; la mercancía, siempre exenta del pago de impuestos, podrá ser exportada al extranjero, transferida temporalmente a otras empresas en México, nacionalizada o destruida, y además, podrá transferirse definitivamente a empresas en México, difiriendo el pago de los impuestos y contribuciones hasta la extracción de la mercancía. Para efectuar transferencias y hacer los movimientos de la mercancía, se debe contar con el apoyo de un Agente Aduanal, quien emite los pedimentos

necesarios, basados en la documentación que incluye los domicilios de salida y de entrada, mencionando el número de permiso de IMMEX que otorgó el SAT (Secretaria de Administración Tributaria) y la Secretaría de Economía, por lo que sí se puede hacer uso del programa en diversas instalaciones del cliente y/o proveedor, mientras los domicilios ya estén previamente aprobadas por las autoridades. En condiciones claras, el proveedor que se encuentra fuera de México y que pueda demostrar que su proceso de facturación es desde su país de origen, tiene oportunidad de quedar exento en el pago del Impuesto al Valor Agregado, por los ser v icios recibidos del proveedor de Logística contratado, ya que no cuenta con una entidad Mexicana ni mantiene

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warehousing

ninguna afiliación legal con el cliente que usará sus productos, servicios o materias primas en México, quedando sujeto a obtener las aprobaciones necesarias del Gobierno Mexicano para dicho concepto. Una ventaja más es que la Logística requerida puede ser facturada en forma indistinta, ya sea al cliente local en México como al proveedor en su moneda, y cumpliendo con los términos de crédito establecidos entre ambos; sin embargo, se debe declarar al momento de su internación al país con el fin de definir quién cubrirá los impuestos correspondientes cuando así apliquen. Asimismo, los empaques tienen la posibilidad de retornarse sin cubrir ningún impuesto, mientras se mantenga la documentación correspondiente que pruebe que dicho empaque se requiere para la protección de las mercancías y materias primas, y que se declaró a su ingreso en el pedimento de importación correspondiente. Por último, el beneficio para el cliente final, sobre no tener el inventario ni a su cargo ni en sus libros, es parte del proceso de administración y de sistemas requeridos por el proveedor de ”La Maquila de Servicios”, mismo que usualmente es una empresa de Logística que administra inventarios en forma recurrente y que tiene la infraestructura para atender todas y

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cada una de las necesidades de control de inventarios, y que por ende, ofrece las garantías al Gobierno Mexicano para otorgar el permiso especial de IMMEX. Por esta razón, es muy recomendable que cualquier empresa manufacturera o PYME que pudiera beneficiarse de este servicio, se asesore y contrate a una empresa de Logística que, evaluando todos los conceptos y conociendo los programas de importación y exportación de cada país, le ofrezca un buen servicio de Control de Inventario de Proveedores, también conocido como VMI (Vendor Management Inventory), así como las garantías de un buen servicio.

¿Qué se necesita para operar el VMI? Las empresas Logísticas que incorporan el servicio de VMI en su portafolio, saben que para el uso de este modelo se requiere la utilización de sistemas de información avanzados que incluyan: EDI, lectores de código de barra, escáner para empaques, así como el sistema de reporte para la Secretaria de Economía, en el caso mexicano, que cuenta con el sistema de Control de Inventarios aprobado, donde se va repor ta ndo en todo momento y con la confidencialidad necesaria, cada una de las actividades realizadas con cada cliente/proveedor, así como los pedimentos emi-

tidos o recibidos, por tratarse de un reabastecimiento de respuesta rápida. Las empresas de Logística requieren definir y aceptar, cuando aplique, la propiedad del inventario, ya que es uno de los aspectos importantes. El inventario se puede tomar como propiedad si el pedimento de importación/exportación así lo establece, aunque también puede importarse con un pedimento bajo el esquema de consignación, en el cual el proveedor es dueño del mismo hasta que se vende o embarca al cliente y se descuenta del Pedimento Inicial (un embarque o grupo de embarques, ya que se pueden reportar varios embarques dentro de un solo Pedimento de salida). En general, el concepto de VMI también ayuda a reducir la incertidumbre o variabilidad de la demanda, ya que se pueden reducir los inventarios de seguridad según los modos de transporte, y definitivamente se reducen los costos de almacenamiento para el cliente final, quien podrá enfocarse más en coordinar sus actividades de producción, transfiriendo la preocupación del control del inventario en tránsito a la empresa de Logística. Bajo este esquema, se requiere que tanto proveedor como cliente definan los indicadores de desempeño a evaluar, y validar que los sistemas de información de la empresa de Logística estén certificados y funcionen adecuadamente entre proveedor, cliente y la instancia gubernamental en cuestión (la Secretaría de Economía, en el caso de México), previo a cerrar la contratación de sus servicios. n

*David Contreras Munguía es Director de Operaciones en Ryder México. Ryder, empresa FORTUNE 500®, es líder en soluciones para la cadena de suministro, tareas de almacenamiento y soluciones para manejar el transporte.

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APRENDIZAJE A DISTANCIA:

HAGA DEL

MUNDO

SALÓN CLASES DE

por Justine Brown

¿Obtener una licenciatura sin dejar su trabajo? Los programas en línea de administración de la cadena de suministro lo hacen posible, no importa en qué parte del mundo esté usted.

einticinco millones de estudiantes de educación media en Estados Unidos tomarán clases en línea en 2015, de acuerdo con la empresa de investigación de mercado Ambient Insight. En una sociedad cada vez más móvil, y en un mercado laboral inexorablemente cerrado, los programas de licenciatura y certificación que permiten a los profesionistas que trabajan mantener sus empleos y asistir a clases desde cualquier parte han adquirido gran popularidad.

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APRENDIZAJE A DISTANCIA:

HAGA DEL MUNDO SU SALÓN DE clases

De hecho, se espera que el número de estudiantes que toma clases exclusivamente en los campus físicos disminuya de manera considerable de 14.4 millones en 2010 a sólo 4.1 millones en 2015, establece el informe de Ambient Insight, El Mercado Estadounidense para Productos y Servicios de Aprendizaje Electrónico Individualizado: Previsión y Análisis de 2010-2015. En la actualidad, el aprendizaje a distancia es un componente esencial de la educación del siglo veintiuno, en particular para los atareados profesionales de la logística y la cadena de abastecimiento. Estos programas son muy atractivos debido a la variedad de las clases y a la programación flexible de las mismas. Las ofertas varían de clases en vivo y en tiempo real para aquéllos que prefieren un método de aprendizaje tradicional, a módulos completamente independientes que los estudiantes pueden estudiar minuciosamente en el momento que les resulte más conveniente. Algunos programas combinan componentes en persona y en línea, y muchos utilizan salas de conversación, foros en línea o medios sociales para ayudar a los estudiantes a sentirse conectados e involucrados.

En línea y en persona En términos generales, una presencia física no es obligatoria para los programas de aprendizaje a distancia, aunque algunas escuelas, como la Universidad Estatal de Michigan (MSU), utilizan un modelo híbrido. Dos terceras partes del programa de Maestría en Administración de la Cadena de Abastecimiento de la MSU se realiza en el campus, mientras que la tercera parte se completa en línea. “Tanto el aprendizaje en línea como en el campus presenta retos únicos”, comenta Nancy M. Taylor, directora del programa de Maestría en Administración de la Cadena de Abastecimiento de la MSU. “Cuando los estudiantes están en el campus, el reto es la carga de trabajo. Las clases se imparten de 8 a.m. a 5 p.m. durante

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11 días. Es cansado y aturdidor. Pero esto se compensa porque los estudiantes obtienen muchos créditos en ese breve periodo. “La parte en línea también constituye un reto porque exige que los estudiantes permanezcan comprometidos con el trabajo a pesar de presiones externas tales como la carrera y familia”, añade. La mayoría de los est udiantes del programa de maestría de la MSU rondan los 30 años, y muchos de ellos están casados y tienen hijos. Para ayudarles a mantenerse al día y motivados, la MSU divide las tareas de su curso en línea en segmentos de 30 días, con fechas de entrega a

Beth Wachowiak

“Para asistir a una universidad tradicional habría requerido un viaje de cinco horas cada fin de semana durante cuatro a cinco años. Gracias a la educación a distancia, completé mis estudios en 19 meses, mientras trabajaba a tiempo completo.” —Beth Wachowiak, licenciada de la Universidad Estatal de Michigan

finales de cada mes. “Los programas mensuales ayudan a los estudiantes a administrar la carga de trabajo sin abrumarlos”, asegura Taylor. Beth Wachowiak se recibió como licenciada en administración de la cadena de abastecimiento en la MSU en 2006. Luego se unió a KimberlyClark Corporation, donde ha ocupado varios puestos de la cadena de abastecimiento desde entonces. Su puesto actual como gerente de desarrollo de la cadena de abastecimiento consiste en trabajar directamente con los clientes para maximizar las iniciativas de la cadena. Tres años atrás, Wachowiak decidió volver a la universidad para obtener una maestría. “Mi decisión se basó en un deseo de crecimiento profesional y personal”, explica ella. “Quiero ocupar un puesto de liderazgo más adelante y considero que una maestría me va a dar parte de lo que necesito para llegar allí, y me ayudará a destacar entre la multitud.” Wachowiak no quería renunciar a su carrera, pero sus oportunidades en el campus estaban limitadas debido a la ubicación. “Kimberly-Clark está en Wisconsin, así que tenía pocas opciones de escuelas”, recuerda. “Para asistir a una universidad tradicional requería un viaje de cinco horas cada fin de semana durante cuatro o cinco años.” Optó por inscribirse en el programa de Maestría en Administración de la Cadena de Abastecimiento. “Tuve la oportunidad de completar mi licenciatura en 19 meses, mientras trabajaba de tiempo completo”, agrega. Al igual que Wachowiak, muchos estudiantes de la MSU viven lejos del campus. De hecho, sólo de 20 a 30 por ciento de los estudiantes del programa de aprendizaje a distancia de la escuela residen en Michigan o en sus alrededores. El resto viene de más lejos, y dos o tres estudiantes internacionales también asisten cada año. Para Wachowiak, el único inconveniente del programa de aprendizaje a distancia fue la falta de interacción diaria en persona con otros estudiantes. Pero gracias a que el programa de

la MSU comienza con un componente en el campus, Wachowiak llegó a conocer a los estudiantes y profesores en persona primero, lo cual hizo que se sintiera conectada a pesar de la distancia. “Si uno no hace el esfuerzo por mantenerse en contacto con sus compañeros, se pierde parte de la ventaja de la educación interactiva, de la cual me he beneficiado enormemente”, afirma. Otra ventaja de la experiencia del aprendizaje a distancia de Wachowiak fue la capacidad de compartir escenarios reales con sus compañeros, la mayoría de los cuales eran profesionales que trabajan. “Hablar de los problemas a los que uno se enfrenta en el trabajo enriqueció nuestras discusiones en clase”, añade. Wachowiak aconseja a otros estudiantes de aprendizaje a distancia que participen activamente en las discusiones en línea. “Tómense el tiempo de leer los mensajes y unirse al intercambio”, aconseja. “Porque es muy fácil dejar de lado tu educación y concentrarte en el trabajo y las necesidades más urgentes.”

Estar preparado Stephanie Maybore, gerente de la cadena de abastecimiento en Pric eWate rhou s e C o op e r s, C h ic ago, también se inscribió en el programa de Maestría en Administración de la Cadena de Abastecimiento. En ese entonces, Maybore pasaba la mitad de su semana laboral de viaje, así que los fines de semana eran el único momento que tenía para continuar sus estudios. Ella tomó el tiempo de vacaciones para asistir a las residencias. “El programa requería una cantidad significativa de trabajo de preparación”, comenta. “Fue difícil porque yo estaba tratando de hacer malabares con el trabajo y los viajes. Una vez en el campus, el ritmo es duro, pero manejable para los estudiantes que llegan preparados.” Para Maybore, el mayor beneficio del programa fue la interacción con una variedad de personas de otros estados, compañías e incluso países.

“Aprendí sobre una diversidad de industrias, y conocí a gente con una amplia gama de experiencias”, señala. “El modelo híbrido de la MSU ofrece a los estudiantes lo mejor de ambos mundos”, agrega. “Tenemos la flexibilidad de acceder a los materiales de clase en nuestros propios horarios, pero también llegamos a conocer a todos en persona y construimos relaciones. Todavía aprovecho los consejos y la experiencia laboral de las personas que conocí en la MSU.”

Armados para los estudios académicos Pa r a ot ros e st ud ia nte s, como e l personal militar activo, los programas híbridos no son una opción. La Universidad Militar de Estados Unidos (AMU), una rama del Sistema Universitario Público Estadounidense (APUS) con sede en Charles Town, Virginia Occidental, ofrece una maestría en línea en administración del transporte y la logística. “El aprendizaje a distancia permite al gran alumnado militar de la AMU continuar con su educación, incluso cuando están sirviendo a su país en otras partes del mundo”, dice la Dra. Jennifer Batchelor, directora del programa y profesora adjunta de administración del transporte y la logística en el APUS. Lloyd K night es uno de estos estudiantes militares. Ahora, como director de operaciones g ubernamentales globales en UPS, Knight supervisa varios programas de envío en todo el mundo que apoyan a una amplia gama de clientes gubernamentales, entre ellos el Departamento de Defensa, contratistas de defensa y muchas agencias gubernamentales. Sin embargo, antes de unirse a UPS, Knight sirvió en la Fuerza Aérea durante 20 años, donde registró más de 3,000 horas de vuelo en varios aviones operativos y de prueba de vuelo, incluyendo el Starlifter C-141, el C-5 Galaxy y el C-23 Sherpa. Después de cursar un diplomado en administración de operaciones de tripulación y recursos humanos del

Colegio Comunitario de la Fuerza Aérea, Knight se propuso obtener la licenciatura. “Estaba buscando un programa que me permitiera tomar clases donde fuera que estuviera, y a mi propio ritmo”, dice Knight. Eligió el programa de Administración de Logística Transformacional de la AMU. Después de obtener la licenciatura en línea, se retiró de la Fuerza Aérea en 2007, y entró a trabajar en UPS. “Nunca pensé que regresaría a la escuela después de eso”, añade. “Pero UPS cree firmemente en la educación, y entre más estudie uno, mejor. Así que empecé a abrirme camino, pero necesitaba desarrollar más perspicacia en la industria y aprender sobre otras áreas de la aviación”. Al mismo t iempo, el gobier no mod i f icó el proyecto de ley GI, y se convirtió en elegible para recibir beneficios que no había podido obtener antes. Era una oportunidad demasiado buena para dejarla pasar. K n ight volv ió a la A M U pa ra cursar una maestría en administración de logística y transporte. “El programa es muy flexible, lo que fue muy valioso”, asegura. “Durante un semestre, viajaba mucho, y terminé haciendo el trabajo de mis clases en Afganistán, Dubai, Alemania y Estados Unidos.” Uno de los elementos del programa que Knight disfrutó fue trabajar con un grupo completo de profesores y estudiantes. “Los estudiantes eran de todas partes del mundo, con todo tipo de experiencia. Aprendí mucho de ellos”, reconoce. “Quizá no hubiera tenido la misma exposición y experiencia en una universidad tradicional.” Al igual que muchos programas de aprendizaje a distancia, las clases de la AMU cuentan con boletines en línea y salas de conferencia donde se pide a los estudiantes que envíen preguntas o planteen un tema de discusión una vez a la semana, y respondan los mensajes de otros estudiantes. “Estos requisitos aseguran que todos trabajen con los demás e interactúen de manera regular”, explica Knight.

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“Con las clases tradicionales, esa interacción se limita a menudo sólo a los estudiantes que hablan más, pero de esta otra manera todo el mundo participa.”

Mantener la disciplina Se requiere disciplina para tener éxito en el aprendizaje a distancia, advierte Knight. “Dediquen tiempo cada semana para hacer el trabajo y supervísense ustedes mismos”, sugiere. “De lo contrario uno puede atrasarse demasiado, y ponerse al día mientras se trabaja de tiempo completo y se viaja puede resultar casi imposible.” Knight aconseja a los estudiantes que traten de decidirse por una universidad en línea al investigar sus opciones. “Existen innumerables opciones educativas disponibles”,

“Con los avances en la tecnología y los dispositivos móviles, las universidades deben ser capaces de ofrecer cursos en la modalidad que los estudiantes quieran recibirlos, ya sea que estén en una computadora de escritorio o portátil, una tablet o un teléfono inteligente”, observa Batchelor. Parte de la tecnología de la AMU, por ejemplo, permite a los estudiantes tener discusiones sincrónicas en línea, un componente importante para mantenerlos conectados y comprometidos. “Es vital que los estudiantes se conecten entre sí y con sus profesores. Para el aprendizaje a distancia, la tecnología es la clave para hacer que eso suceda”, reconoce Karen Kukta, coordinadora adjunta de programas

en la Universidad de Lehigh que entrena a los profesores para que utilicen la tecnología con la finalidad de hacer cursos en línea interesantes y únicos. “En Lehigh, preparé las clases en línea utilizando diferentes tipos de medios de comunicación”, explica Sutherland. “Para algunos cursos, me paré delante de una cámara como si estuviera en una conferencia regular. Para otros utilicé PowerPoint, o utilicé WebEx para realizar una sesión interactiva. Los profesores deben sentirse cómodos y preparados para usar diferentes tipos de tecnología de modo que puedan mantener la i nst r ucc ión en l í nea i nteresa nte y atractiva”, añade. “Los estudios muestran que, utilizando un método de clase tradicional, un estudiante en línea puede mantener la atención por

“Cuando los estudiantes están en el campus, el reto es la carga de trabajo. Es cansado y aturdidor. La parte en línea también constituye un reto. Exige a los estudiantes mantenerse comprometidos a pesar de presiones externas tales como la carrera y la familia.” —Nancy M. Taylor, directora, programa de Maestría en Administración de la Cadena de Abastecimiento, MSU aclara. “Es una inversión importante, como comprar una casa o un automóvil. Asegúrense de hacer una investigación adecuada para que puedan tomar la mejor opción para ustedes.”

Todo está en la entrega La disponibilidad de tecnología de consumo más rápida y más fácil de usar ha contribuido al crecimiento del aprendizaje a distancia en los últimos años. Pero también es vital que las universidades entiendan cómo desarrollar programas de calidad en línea, e inviertan en tecnología para hacer los cursos más interactivos e interesantes.

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de la Universidad de San Diego (USD), que ofrece una maestría en administración de la cadena de abastecimiento a distancia. El programa de la USD es un modelo híbrido que requiere que los estudiantes visiten el campus cinco veces en dos años. L os profesores que ent ienden la diferencia entre la enseñanza en línea y la enseña n za t rad ic iona l saben cómo utilizar la tecnología para sacar el máximo provecho de los cursos en línea. Joel Sutherland, director administrativo del Instituto de Administración de la Cadena de Abastecimiento de la USD, ayudó a desarrollar un curso en línea de MBA

sólo 20 a 25 minutos. Así que los profesores deben combinarlo con otros métodos y tecnologías para producir la mejor oferta.” Gary LaPoint, profesor asistente de administración de la cadena de abastecimiento en la Universidad de Siracusa, está de acuerdo. “Los profesores suelen pensar que pueden sencillamente convertir una clase regular en una clase en línea, pero no es así”, advierte. “Los cursos en línea se deben diseñar de manera diferente; publicar las conferencias en fragmentos, por ejemplo, para que alguien que espera en el aeropuerto o

está tomando un receso para comer pueda leerlas.” Actualmente, Siracusa está trabajando con diseñadores de instrucción para asegurar que su plan de estudios de la cadena de abastecimiento se ajuste a las necesidades de los estudiantes. Del mismo modo que la MSU y SDU, Siracusa utiliza un modelo híbrido, que requiere una semana de residencia al inicio de cada semestre. “En el primer día de residencia, los estudiantes presentan el examen final del semestre anterior”, dice LaPoint. “Al día siguiente, se inicia el nuevo semestre.” Los estudiantes de Siracusa asisten a tres residencias por año, en enero, mayo y agosto. Durante la residencia, los estudiantes asisten a cuatro días de clases consecutivos. El resto del semestre se presenta en línea. “La mayoría de los estudiantes encuentran la residencia valiosa”, añade LaPoint. “Les permite fomentar el compañerismo y la facultad puede llegar a conocerlos. La residencia también ofrece debate e interacción sobre cómo se desarrollará el curso durante el resto del semestre.” Isabel Díaz es administradora de programas de logística en Lockheed Martin. Trabaja con la Armada en la Costa Este, brindando apoyo a una flota de submarinos actualmente en operación. Se unió a Lockheed hace siete años, después de recibir su título de licenciatura en la Universidad de Maryland. Como parte del programa de Operaciones de Desar rollo de Liderazgo de la compañía, Díaz tuvo acceso a muchas oportunidades, pero como ella pensaba que obtener una maestría era importante para el desarrollo de su carrera, empezó a buscar programas de estudios de posgrado. “Quería un programa lo suficientemente flexible como para completarlo en mi tiempo libre, y eso me permitió avanzar en mi carrera sin estar atada a un lugar específico”, comenta Díaz. “Pero también quería un poco de interacción en persona. El aprendizaje a distancia puede ser difícil sin ella.” Díaz eligió el programa de admi-

nistración de la cadena de abastecimiento de Siracusa. “El programa híbrido ofrece lo mejor de ambos mundos”, asegura. “Los estudiantes tenemos que asistir a la escuela durante una semana cada semestre. Esto me dio la flexibilidad necesaria para completar la mayor parte de mi trabajo a distancia, pero también me permitió conocer a mis profesores y compañeros de clase en persona, lo cual es importante para establecer una red y aprender de ellos.” Díaz todavía tiene contacto con los estudiantes que conoció en Siracusa. “En el campo de la logística y la cadena de abastecimiento, tanto aprendizaje proviene de ejemplos y experiencia reales”, agrega. “No sólo se habla por hablar, se recorre el camino. Es una gran ventaja para poder aplicar lo que se está aprendiendo mientras se aprende.” Si bien muchos prog ramas de aprendizaje a distancia de logística y la cadena de abastecimiento están disponibles hoy en día, la demanda creciente y una sociedad cada vez más ocupada y dependientes de la tecnología, indican que también hay

espacio para un crecimiento significativo. En enero de 2013, el Informe de Noticias y el Mundo de Estados Unidos publicó su clasificación de los mejores programas de posgrado de negocios en línea. Sólo cinco de los 25 programas ofrecen actualmente un programa de postgrado en administración de logística y la cadena de abastecimiento: la Universidad de San Diego, la Universidad de Indiana, la Universidad Central de Michigan, la Universidad Estatal de Pensilvania y la Universidad de Michigan. “El aprendizaje a distancia es el camino del futuro”, asegura Sutherland. “Si a esto le añadimos el crecimiento esperado en el sector de la logística en los próximos años, la oferta de programas de posgrado de la cadena de abastecimiento está prepa rada pa ra exper imenta r u n crecimiento significativo también.” Las universidades que personalizan con éxito los programas en línea de posgrado en logística y la cadena de abastecimiento para satisfacer las necesidades de los ocupados profesionales con conocimientos técnicos serán las primeras de la clase. n

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Por: Dr. Alberto Ruibal H.

Consultor y profesor de postgrado internacional en logĂstica comercial global. Ginebra, Suiza aruibal@worldcom.ch

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México es uno de los países latinoamericanos con mayor oferta de capacitación y formación en Logística.

Cuatro acciones contribuirán y coadyuvarán a optimizar los beneficios de preparar RRHH de categoría mundial: El entrenamiento en servicio, la especialización de la universidad, la sinergia interuniversidades y los observatorios, como centros pilotos de investigación pura y aplicada. Dr. Alberto Ruibal H.

Fundamentación La naturaleza (complejidad, dimensión, amplitu o e imbricando sistémicamente las funciones empresariales con los geo-entornos que circundan a la(s) empresa(s), para lograr un flujo fluido de bienes, información y capital, a fin de optimizar el uso y manejo, en los mercados objetivo, de los insumos que se compren en el hinterland, se transformen en la(s) planta(s) y se vendan en el vordland, a través de operaciones y servicios que le agregan valor y son eslabones de la cadena logística, que es parte de las cadenas productivas sectoriales que integran redes y mallas logísticas tridimensionales, en un marco ético de responsabilidad social y de mínimo impacto ambiental, dentro del ámbito geoeconómico, e insertado en el ámbito geopolítico, regional, nacional, continental y mundial.” El frondoso conglomerado de actores, elementos, componentes y operaciones que involucra el proceso logístico, se traduce en la interacción e interactuación eminentemente sistémica y secuencial de ellos. Y, dicha secuencialidad da origen, a la denominada “cadena logística”, conformada por numerosos eslabones. Surge la pregunta sobre cuántos eslabones ha de tener la referida cadena, y la respuesta es “n” eslabones, lo que conlleva a concluir que no es posible gerenciar todos ellos, por lo tanto la eficiencia y efectividad redunda en la competitividad de la cadena misma. De aquí surge uno de los importantes paradigmas de la logística “el ni-

vel de competitividad que logra alcanzar una cadena logística estará en función directamente proporcional al número de eslabones que el gerente sea capaz de diligenciar.” Por lo tanto, se puede inferir del cuadro descrito que, el gerenciamiento público y privado de la logística requiere necesariamente un manejo y gestión de los numerosos componentes que constituyen el frondoso conglomerado de una manera imbricada. Es decir, que sea en forma conjugada el conjunto de ellos e individualmente cada uno.

Enfoque integral y global En la formación en LCG, ha de cubrirse el ámbito geo-económico insertado en el ámbito geo-político, dada la amplia cobertura que abarca la gestión y manejo logístico de las transacciones comerciales de compra-venta nacional e internacionales (exportación e importación). El conglomerado de operaciones, servicios y actores que

intervienen en la operación logística, y que agregan valor en cada eslabón de la cadena, se ubican en cuatro entornos: 1. Micro entorno empresarial (empresa, p uerto, aeropuerto, estación ferroviaria y terminal autoviario, ZAL, CECOTRACA, etc.), que es el núcleo de todo el conglomerado, y constituye una internalidad del proceso logístico. La influencia del núcleo sobre dicho entorno es directa. 2. Meso entorno regional y /o nacional (hinterland de región, estados o país). 3. Macro entorno continental (continente que rodea al país). 4. Mega entorno mundial (normativa internacional que rige el comercio y transporte globales), constituyen externalidades del proceso logístico sobre las cuales los usuarios y proveedores de servicios logísticos, no tienen influencia alguna. Y, sin

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embargo, son factores determinantes del éxito de la operación y aun de la existencia del núcleo. Se capacita, a través de diversos tipos de eventos (talleres, cursos, seminarios, coloquios, etc.) y se forma académicamente hacia los grados de maestría y doctorado que se ofrecen a nivel federal y estatal. Sin embargo, todavía no se cubre la formación académica con enfoque integral (Holistic Approach) en la que se abarquen los ámbitos geo-económico y geo-político, sobre la base de la LCG.

Preparación genérica en Logística y específica en LCG La preparación de recursos humanos (RRHH), en las diversas disciplinas del saber humano, se realiza genéricamente a través de una formación académica (conocimiento teórico-conceptual y práctico-operativo) y específicamente con una capacitación (reciclaje y actualización del co-

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nocimiento, generalmente prácticooperativo). En ambos casos, a nivel mundial, se cubre el área respectiva de manera unidisciplinaria o multidisciplinariamente. Otras cuatro acciones contribuirán y coadyuvarán a optimizar los beneficios de preparar RRHH de categoría mundial: El entrenamiento en servicio, la especialización de la universidad, la sinergia interuniversidades y los observatorios, como centros pilotos de investigación pura y aplicada.

OFERTA DE POSTGRADO EN LCG La oferta nacional de capacitación y formación de RRHH en el área logística está aparentemente bien atendida por las organizaciones empresariales y la academia, en lo que concierne al

enfoque del micro entorno como núcleo del proceso logístico. En un porcentaje sustancial, con un enfoque al proceso productivo del bien como producto, derivado de que en gran mayoría de los casos la demanda está constituida por profesionales con formación en las ramas de la ingeniería. Y, en un porcentaje minoritario, por licenciados en negocios internacionales, administración, comercio exterior y economía. México es uno de los países latinoamericanos con mayor oferta de capacitación y formación en Logística. He aquí un muestrario de la oferta que extienden diferentes entidades tanto públicas como privadas, académicas, empresariales o gubernamentales. n

* Doctor (PhD) en Logística Comercial Internacional, Maestro (MSc) en Economía Internacional e Ingeniero Agrónomo. 45 años de experiencia profesional y docencia en formación académica y capacitación empresarial, en comercio internacional, promoción de exportaciones, transporte internacional de carga, distribución física y logística comercial global (LCG); incluyendo trabajos con organismos internacionales (22 años) y con países de Latinoamérica-Caribe y África. Desde 1999 consultor internacional y profesor de postgrado en LCG. Autor de diez libros y artículos en publicaciones especializadas.

INSTITUCIONES DE MÉXICO PARA PREPARACIÓN DE RR HH EN LOGÍSTICA MODALIDAD DE CAPACITACIÓN EMPRESARIADO A NIVEL FEDERAL ORGANIZACIÓN ASOCIATIVA Conf. de Cámaras de Comercio Industrias y Servicios (CONCAMIN) Conf. de Cámaras Nac. de Comercio (CONCANACO) Cámara Nac. de la Industria de Transf. (CANACINTRA) Consejo Empresarial Mex. de Com. Exterior (COMCE) Consejo Mexicano del Transporte (CMET) Asociación Nacional de Exportadores e Importadores de la República Mexicana (ANIERM) Cámara Nac. de Autotransporte de Carga (CANACAR) Asociación Nacional de Agentes Aduanales (ANAA)

TIPO DE EVENTO

ÁREA TEMÁTICA

De diversos tipos y modalidades Talleres de trabajo, seminarios, cursos, coloquios, etc.

Modos de transporte, terminales de carga, plataformas logísticas, normativa legal, asuntos aduaneros, servicios de transporte, ámbitos fronterizos (EUA y Centroamérica)

EMPRESARIADO A NIVEL ESTATAL Cámaras de Comercio y sectoriales especializadas

Diversos tipos

Enfoque nacional y estatal regional

MODALIDAD DE FORMACIÓN ACADEMIA INSTITUTO Y UNIVERSIDAD

NIVEL ACADÉMICO (duración en años)

MATERIA TEMÁTICA

MANDOS MEDIOS A NIVEL TÉCNICO Universidades Tecnológicas (78 en varias ciudades)

Instituto Superior de Estudios Logísticos, DF

Seminarios y cursos

Algunas especializadas en áreas específicas especializadas §-Administrador del Sistema de Transporte Terrestre § Transporte y Logística TIC en Logística

Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, Puebla (UAPEP)

POSTGRADOS Doctorado en Logística y Dirección de Cadena de Suministros (3) Maestría en Logística y Dirección de Cadena Suministros (2.5)

Estudios Avanzados en Logística y Cadena de Suministros Logística de la Cadena de Suministros

Maestría en Ingeniería Industrial (2)

Concentración en Logística y cadena de suministro Logística de producción, distribución y abastecimiento

Universidad Autónoma del Estado de México (UAEM), Toluca Universidad Autónoma de Nuevo León, Campus Monterrey (UANL) Universidad Regiomontana, Monterrey

Maestría en Logística y Negociaciones Internacionales (2) Maestría en Sistemas, Logística y Transporte. (2) Maestría en Logística y Cadena de Suministros (2.3) Maestría en Logística(2)

Universidad Génesis, Monterrey Universidad Autónoma de Querétaro (UAQ), Querétaro Universidad de la Salle (ULSA), Campus León Universidad Iberoamericana (UIA), Campus León

Maestría en Logística y Comercialización Maestría en Sistemas Transporte y Distribución de Carga (2) Maestría en Logística Internacional (2) Maestría en Logística Internacional y Cadena de Suministros (2)

Gestión Comercial y Logística Estratégica

Universidad de Celaya, Celaya, Guanajuato

Maestría en Logística (2)

Instituto Tecnológico de Sonora ITS), Sonora

Maestría en Ingeniería y Sistemas (2)

Universidad Iberoamericana (UIA), Campus Tijuana

Maestría en Logística Internacional (2)

Comercio internacional, distribución y sistemas de información Sistemas tecnológicos y gestión logística operativa Logística de producción, distribución y abastecimiento Técnicas logísticas de distribución y abastecimiento Administración y gestión logística

Universidad Tecnológica de León (Guanajuato)

Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus ITESM-San Fernando (DF) Universidad Anahuac del Sur Campus DF

Técnico Superior Universitario (2)

Maestrías en Administración de Materiales y Universidad de Baja California (CETYS), Tijuana Logística, y Adm. De Cadena de Suministro (2)

Logística y sistemas de transporte Logística de producción, distribución y abastecimiento Gestión Logística Integral

Transporte y Distribución de Mercancías Logística y Transporte Gestión Logística Comercial

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Administración de la cadena de abastecimiento:

GRAN

ECUALI En la cadena de abastecimiento, las cosas nunca son iguales. El éxito y el fracaso dependen de su capacidad de adaptación y respuesta al cambio. Es cuestión de crear productos innovadores, desarrollar un mecanismo para lanzarlos al mercado y competir por una posición competitiva, de hecho, se trata de ajustar la oferta a la demanda de la manera más eficiente y económica posible. Dominar estas variables y encontrar el equilibrio adecuado puede ser el diferenciador competitivo final. Pero es difícil lograrlo. ¿Por qué? Porque la variabilidad es

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una constante. La visibilidad se oscurece. Sin importar lo bueno que sea su producto, usted se enfrenta continuamente al reto de la capacidad, la mano de obra y el inventario flexibles en los diferentes puntos de contacto a lo largo de la cadena de valor para mitigar la miríada de fuerzas que amenazan con inclinar la balanza hacia un lado o el otro. Cuando la administración de la cadena de abastecimiento es la filosofía de negocios de su empresa, usted obtiene visibilidad, colaboración, velocidad y capacidad de respuesta a la demanda. Usted no sólo allana las divergencias, multipli-

Transporte y distribución: orientado a la demanda

Edición 89

Administración de la fuerza laboral: el factor humano

ZADOR ca la fuerza de su cadena de abastecimiento. Ya sea la asociación con los 3PL para alinear y simplificar los procesos de transporte y distribución, la potencialización de su fuerza laboral, una tendencia hacia los principios logísticos basados en la demanda, el aprovechamiento de las nuevas tecnologías, la optimización de los sitios de los CD, o la inversión en soluciones de manejo de materiales, la mezcla y combinación de las tácticas y la estrategia mejorarán el rendimiento y reducirán los costos. Por ello, desde la pasada edición 89 y por 4 ediciones más traeremos seis casos de estudio que demuestran cómo las empresas gran-

des y pequeñas, profesionales y pioneras, están aprovechando las mejores prácticas logísticas para actuar como grandes ecualizadores y multiplicadores de fuerza. En esta ocasión, toca conocer aquéllos relativos a la Administración de la fuerza laboral: El Factor Humano. Si usted quiere averiguar por qué la administración de la cadena de abastecimiento puede ser el mayor ecualizador, y por ende la mejor arma competitiva que su empresa puede tener, no pierda de vista el seguimiento que en seis entregas estamos dando a este interesante compendio analítico, de la edición 89 a la 94.

Edición 90

Logística basada en la demanda: control remoto

Edición 91

Tecnología: la vanguardia

Edición 92

Selección de sitios: usted está aquí

Edición 93

Equipo de manejo de materiales: flexibilidad atractiva

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Edición 94

Administración de la cadena de abastecimiento | EL GRAN ECUALIZADOR

Administración de la fuerza laboral:

El factor humano Recuentos de la capacitación. Una mano de obra experta, motivada, entusiasta y optimista para la cadena de abastecimiento ofrece una ventaja estratégica y competitiva.

Por Merrill Douglas

Fuerza

as mercancías no fluyen por cuenta propia. Se necesita una fuerza laboral bien entrenada y muy motivada para ejecutar una operación de logística competitiva. Cuando los empleados entienden su trabajo y saben cómo hacerlo bien, ayudan a que el centro de logística funcione de manera eficiente. Cuando los supervisores miden el desempeño y recompensan a los trabajadores que superan las expectativas, también ayudan a que una operación destaque.

Antes de que pueda capacitar a los empleados, debe definir el trabajo que usted espera que hagan. “La capacitación se desarrolla a partir de varios pasos diferentes”, comenta Bryan Jensen, vicepresidente y director de St. Onge Company, una consultora de ingeniería y logística de la cadena de abastecimiento con sede en York, Pensilvania. “Lo primero es elaborar procedimientos operativos estándar o instrucciones de trabajo.” Cuando los miembros de la consultora Total Logistics Solutions necesitan aprender y documentar un proceso para un cliente, se ponen los jeans y van a la planta del almacén. “Recolectar los pedidos y recibir los materiales nos ayuda a entender el proceso desde la perspectiva del

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usuario”, afirma René Jones, fundador de la empresa Burbank, de California. Luego, antes de poner la documentación en forma definitiva, Jones y su equipo de colaboradores piden a los socios del almacén información sobre el mismo. Esto ayuda a asegurar que los consultores entiendan los matices del trabajo, también les ayuda a obtener la cooperación de los empleados. Una vez que el proceso está en papel, la capacitación puede tomar varias formas. St. Onge Company, por ejemplo, podría elaborar manuales para los instructores internos, crear un plan de estudios y enviar a uno de sus propios instructores al aula o centro de distribución (CD),

o producir módulos de capacitación interactivos, basados en computadora. Ya sea que lo imparta un maestro o una computadora, un plan de estudios formal hace que el entrenamiento sea coherente. La alternativa, es decir enviar un empleado nuevo a la planta para “entrenarlo” con un empleado experimentado, introduce variabilidad. El empleado que se entrena en la planta con Tom podría terminar haciendo el trabajo un poco distinto a quien se entrena con Jane o Bob. La consistencia en la ejecución aumenta drásticamente con el entrenamiento formal, facilitando de esta manera la medición del valor que cada persona aporta al trabajo. “Todos han recibido las mismas herramientas y capacitación, por lo que aquellas personas que tienen un mejor desempeño, cuando todos los demás factores son iguales, deberían ser mejores empleados”, considera Jensen. Además de ser coherente, la mejor capacitación es repetible. Cualquier instructor debe poder entregar el mismo material de la misma manera. En cierto sentido, las computadoras son los maestros ideales, porque nunca hacen hincapié en un tema a expensas de otro. Cuando los seres humanos se hacen cargo, es importante introducir normas. Debe haber un enfoque de ‘capacitación de instructores’, para que los instructores, cuando trabajen con usted, puedan dar la misma aportación y obtener los mismos resultados en la producción”, agrega Jensen.

Saquen sus teléfonos Como no todos aprenden de la misma manera o al mismo ritmo, algunos expertos recalcan el valor de la capacitación personalizada. En Total Logistics Solutions, por ejemplo, los instructores pueden medir los conocimientos tecnológicos al inicio de una clase al pedir a todos que saquen sus teléfonos celulares. Los socios que usan smartphones tienden a adaptarse más fácilmente a las nuevas tecnologías en la planta del CD. Es un indicador aproximado, admite Jones, pero a menudo mantiene la distinción. “Si una persona tiene un teléfono viejo, es posible que le tome un poco más de tiempo lidiar con la tecnología”, asegura. La capacitación personalizada también es importante para el proveedor de logística tercero (3PL) Ryder System, que utiliza los principios de la administración laboral esbelta en todos sus CD. Los gerentes que adaptan la capacitación a las necesidades de las personas promueven una mayor eficiencia, advierte Chris Merritt, vicepresidente de Ryder y gerente general de las cadenas

de abastecimiento minoristas globales. La capacitación personalizada puede ser importante, por ejemplo, cuando un CD contrata personal extra para manejar los volúmenes durante una temporada pico. Algunos de los trabajadores de temporada llegan con 20 años de experiencia en operación de montacargas. “No tiene sentido someterlos a un proceso de capacitación de tres semanas si ya tienen las habilidades necesarias”, observa Merritt. Por el contrario, cuando las empresas necesitan trabajadores temporales para realizar tareas que nunca han hecho antes, es posible que necesiten capacitación adicional. Una vez que un empleado aprende a hacer un trabajo, una operación basada en el principio esbelto de la mejora continua proporciona oportunidades de una capacitación posterior. Para los empleados que entienden bien un trabajo, hacerles observaciones les ayuda a obtener los detalles correctos. Una vez que adquieren los conocimientos básicos, la respuesta de los supervisores también puede alentar a los socios a trabajar más rápido y mejor. Con frecuencia este tipo de estímulo consiste en incentivos concretos.

Recompensas por el desempeño Se requiere un trabajo cuidadoso por parte de los ingenieros industriales para separar las diversas tareas que se realizan en un CD en unidades medibles y luego establecer las expectativas para cada una de esas tareas. El truco consiste en desarrollar indicadores neutrales que no favorezcan un tipo de trabajo sobre otro, sino que sencillamente cuenten lo que cada empleado realiza, por ejemplo los lugares visitados, las distancias recorridas y las cajas recolectadas. Por desgracia, muchas empresas, sobre todo las grandes, basan sus programas de incentivos en los tipos incorrectos de mediciones, señala Jim Zimmerman, director ejecutivo de nGroup Performance Partners en Fort Mill, Carolina del Sur. Las empresas contratan a nGroup para que les proporcione empleados o administre a los empleados internos de sus centros de manufactura y distribución. “Las empresas buscan lo que produce o cuesta dinero”, añade Zimmerman. Así que cuando los gerentes tratan de medir la productividad, se centran en medidas acumulativas, como los metros cúbicos desplazados en un CD o el valor monetario del producto enviado. Estas medidas podrían ser pertinentes para la declaración de ganancias y pérdidas de la empresa, pero no son significativas para las personas a quienes se paga por mover el producto.

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Administración de la cadena de abastecimiento | EL GRAN ECUALIZADOR

[Estudio de un caso]

Con capacitación previa y listos para trabajar

Fuerza

Para muchas empresas que buscan empleados de logística bien preparados, el mejor lugar para buscar es una universidad o en empresas de capacitación especializada. Los programas de capacitación en logística en las instituciones públicas se han convertido en fuentes importantes de candidatos que saben cómo realizar las tareas básicas de logística. Frank Brunckhorst Company, un fabricante de productos delicatessen de Boar’s Head Brand, es uno de los muchos empleadores que recurren a los programas locales de capacitación en logística para ayudar a dotar de personal a los centros de distribución. La instalación de la empresa en Columbus, Ohio, ha encontrado candidatos calificados entre los graduados del programa LogisticsART (Atracción y Retención de Talentos) en el Colegio Comunitario del Estado de Columbus. Boar’s Head, la sección de distribución de Frank Brunckhorst, abrió el CD de Columbus en agosto de 2011. La instalación distribuye producto de Boar’s Head en todo Estados Unidos, con excepción de la zona metropolitana de la ciudad de Nueva York, que se abastece desde un CD en Brooklyn. La planta de Columubs emplea actualmente 31 socios, cuyos trabajos incluyen la recepción, el transporte, la selección o recolección, el empaque y el servicio como jefes de equipo. “Nuestros empleados tienen que usar sombreros múltiples”, comenta Molly Sidelinger, gerente de recursos humanos del CD. A la fecha, LogisticsART ha suministrado todos los empleados de atención al cliente para el CD de Boar’s Head en Columbus. Financiado por una beca federal, el programa de tres semanas de duración introduce a los estudiantes en el sector de la logística y los capacita para operar una carretilla elevadora, trabajar con un sistema de administración de almacenes, utilizar equipo de escaneo por radiofrecuencia y seguir los procedimientos de seguridad. Otros temas incluyen escribir el curriculum vitae, una entrevista conductual y el servicio al cliente. Además de la capacitación en el aula, los estudiantes obtienen experiencia práctica con las empresas locales. Eso es una ayuda para los futuros empleadores. “Ellos ya han tenido contacto con el mundo real”, reconoce Jim Dykstra, director de planta de la instalación de Boar’s Head en Columbus. Cada vez que un grupo completa el programa, LogisticsART envía los currículos de los estudiantes a las empresas participantes, quienes pueden ponerse en contacto con ellos para hacerles una entrevista. Aun cuando los graduados llegan con las habilidades logísticas básicas, aquellos que llegan a Boar’s Head también reciben instrucción. “La mayor parte de la capacitación de LogisticsART está en un entorno no refrigerado”, explica Dykstra. Boar’s Head utiliza tanto el aula como la capacitación en el trabajo para enseñar a los reclutas nuevos la manera de trabajar con los productos refrigerados y cumplir con las altas normas de precisión y calidad de la empresa. “Tenemos nuestro propio software único para la recolección y el envío, así que debemos capacitarlos en eso también”, añade Dykstra. Así como entrega candidatos capacitados, LogisticsART también ayuda a agilizar el proceso de reclutamiento. “El programa nos conecta con los trabajadores que están verdaderamente interesados en adentrarse en el mundo de la distribución”, asegura Dykstra. “Si publicamos un anuncio, tendríamos que examinar y filtrar una gran cantidad de solicitudes para encontrar a la persona que estamos buscando.”

“Preferimos utilizar información con más sentido común, como las cajas que se movieron, las paletas seleccionadas, los pedidos terminados, las prendas colgadas y los exhibidores surtidos”, asegura Zimmerman. nGroup establece metas con base en esas mediciones, luego capacita a los empleados sobre los mejores métodos para lograr esas metas. “Cuando los empleados cumplen con los estándares y los rebasan, tanto en la producción

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como en la calidad, reciben un pago ‘Extra por la Excelencia’, aclara.

Definir las expectativas Junto con la manera justa de determinar quién merece un bono, las mediciones de este tipo proporcionan un lenguaje claro que los supervisores pueden utilizar para animar a los equipos a que aumenten su producción. El simple hecho de establecer que un equipo necesita sacar más

pedidos que ayer no significa mucho para los socios que creen que ya están recolectando todos los pedidos que les es posible. “Tratamos de desglosarlo y decir: ‘Necesitamos recolectar 57 pedidos por hora. Hasta ahora has recolectado 52, por lo que necesitas cinco más para cumplir con el estándar”, agrega Zimmerman. Los trabajadores que quieren ganar un pago por excelencia deben recolectar seis más, señala. Las empresas que desarrollan normas precisas y consistentes para realizar el trabajo en un CD, capacitan a los empleados para que cumplan con esos estándares y los recompensan cuando superan las metas de productividad, obtendrán

los problemas de una operación logística, los primeros consultores que participan en la búsqueda de una solución son los propios empleados. Jones cuenta la historia de una empresa que sufría de una alta rotación de personal en la planta del almacén. “Le preguntamos a varios empleados por qué la rotación era tan alta”, recuerda. “Nos dijeron que hacía demasiado calor en la instalación.” Sin ventiladores o la ventilación adecuada, los trabajadores se sentían completamente agotados al final del día. “La mayoría de las personas dijo que preferiría trabajar en otro lugar aunque ganara menos

El registro de los datos de desempeño de los trabajadores ayuda a reunir información que las empresas pueden utilizar para crear programas de incentivos.

un valor adicional de su fuerza laboral. Las prácticas de administración laboral esbeltas que identifican los procesos correctos y luego miden a los empleados que realizan estos procesos, también ayudan a las empresas a encontrar las personas adecuadas para los puestos de trabajo. Un supervisor a cargo de 30 personas no necesita formarse una opinión sobre cada una de ellas, los datos extraídos del sistema de administración de almacenes y otras fuentes proporcionan una imagen objetiva del desempeño y las aptitudes de cada empleado.

Pregunte a los empleados En algunos casos, conseguir que los empleados trabajen de forma productiva no es tanto una cuestión de capacitación y medición, sino más bien una cuestión de moral. Los empleados descontentos ralentizarán un lugar de trabajo. Si la moral baja parece estar en el meollo de

dinero, pero al menos tendría energía cuando llegara a casa”, recuerda Jones. Los consultores persuadieron a la administración de la empresa de que instalara una mejor ventilación en el edificio. “En pocos meses, la rotación disminuyó de sumamente alta a casi nada”, agrega Jones. La productividad aumentó también. En el pasado, los empleados tenían un buen desempeño en la mañana, pero a medida que el sol ascendía, lograban menos. Una vez que el edificio se ventiló, la productividad se mantuvo muy constante. Formular preguntas, tomar medidas, fijar normas, capturar datos -en gran medida, la capacitación y la administración de los empleados de logística tiene que ver con prestar atención. Una empresa que proporciona las condiciones que le corresponde en la planta del almacén, y contrata a sus trabajadores en ese esfuerzo, puede lograr una gran ventaja competitiva. n

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R FORUM

Rumbo a LOGISTICS FORUM 2013

Ing. Hilario Gabilondo Director INMEX Intermodal México

Felicito a Global Training & Consulting, y en particular a Arturo Frías, por este magnífico trabajo plasmado en los congresos Logistics Forum. Me siento agradecido por su invitación a participar, dada la calidad de los conferencistas y el ambiente de camaradería que se respira con colegas del ramo, lo cual abre horizontes hacia temas nuevos, temas de futuro en los cuales todos debemos estar comprometidos para mejorar el nivel competitivo de México y América Latina.

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on una historia de más de 10 años, el Congreso Internacional de Logística ha venido evolucionado año con año, reuniendo a expertos en la materia para provocar el tradicional networking, ahora exponenciado por la nueva mecánica One-to-One, provocado cierre de negocios en un promedio de 2 a 1, es decir, cada asistente ha logrado ganar 2 soluciones para sus estrategias, lo que ha marcado un precedente histórico en eventos afines.

¿Qué esperar para la edición 2013? Ante las nuevas perspectivas de crecimiento para América Latina, importantes empresas referentes de la logística nos compartirán su visión. Entre ellas: WALMART nos hablará sobre el fenómeno retail en la región y cómo éste ha propulsado el crecimiento logístico en la región. ¿Qué esperar para América Latina en los próximos años? BOMBARDIER, importante empresa del sector Aeroespacial, propulsora principal del desarrollo industrial de una de las ciudades más importantes de México, nos compartirá cómo lograr un costo logístico mínimo, sin afectar el gran nivel servicio que proporciona. TELCEL, empresa que marca pauta en el mundo de las telecomunicaciones, nos hablará de logística inversa, ¿cómo lograr una rápida rotación de productos? BASF, líder mundial de la industria química y agroindustrial, cuya capacidad para adquirir y fusionar empresas ha impresionado en los últimos años, nos compartirá cómo ha logrado superar los retos logísticos ante un inventario tan diversificado de productos y marcas. RYDER el primer operador logístico de alto impacto en el mundo, hablará de sus experiencias en América Latina y cómo evolucionar al caminar en paralelo con los clientes.

Provocando el cambio en Norteamérica LOS PARÁMETROS DE INTERPUERTO México cosecha los beneficios del nearshoring. La contratación de producto de México puede ser particularmente ventajosa para las empresas norteamericanas al llegar a los clientes en una semana o menos, en comparación a los 20 o 30 días que tarda cuando procede de Asia. Interpuerto Monterrey capitaliza esta oportunidad, convirtiéndose en el nodo logístico del tráfico norteamericano: “Interpuerto Monterrey no está al norte de México, sino en el centro del mercado de Norteamérica” afirma Silvano Solís Vázquez, Director General de Interpuerto Monterrey, quien formará parte de extraordinario grupo de ponentes expertos en Logistics Forum 2013. Interpuerto Monterrey, no sólo es el puerto Interior más grande de México®. Es el punto estratégico para el comercio, logística y manufactura en Norteamérica y una parte integral de la plataforma de infraestructura del Estado de Nuevo León. Interpuerto Monterrey es un nodo logístico y de desarrollo industrial que apuesta al crecimiento de México, y al momento que se vive en términos de una regionalización del comercio global. La conectividad con el interior de la República Mexicana y los puertos de Lázaro Cárdenas, Manzanillo, Veracruz y Altamira, así como su proximidad a Estados Unidos, permite eficiencias en manufactura, manejo y distribución de mercancías. Por lo tanto, Interpuerto Monterrey extiende su área de influencia regional a puertos marítimos de Asia y Europa para generar un alcance global. “México cuenta con más de 3,300 kilómetros de línea fronteriza con los Estados Unidos de Norteamérica, sin embargo, no tengo duda que la nueva frontera será Interpuerto Monterrey: La Aduana y Recinto Fiscalizado Estratégico dentro del desarrollo, permiten acercar las fronteras a Nuevo León e insertarlo en las cadenas de suministro como punto nodal, siendo ambos una ventaja competitiva para Interpuerto Monterrey”, refiere Silvano Solís, sobre el desarrollo que está generando grandes expectativas en la industria. En cuanto a inversión y derrama económica en el estado, este desarrollo está en una categoría aparte, sin precedentes. En este sentido, la inversión en Interpuerto Monterrey es 100% privada, y se enfoca en brindar a sus clientes infraestructura y servicios de máxima calidad, además de una planeación integral de largo plazo. Interpuerto Monterrey brinda servicio a empresas de manufactura y logística, y tiene la ventaja competitiva de ser un Puerto Interior dentro de un plan maestro sustentable, al estar situado en una ubicación privilegiada donde converge infraestructura – electricidad, agua, gas, líneas férreas, carreteras- y capital humano para establecer el proyecto. La misión de Interpuerto Monterrey está sustentada por tres pilares principales: el aspecto económico, el aspecto social y el impacto que el desarrollo tendrá en el medio ambiente. Ciertamente, mucho tendrá que compartir Silvano Solís sobre su experiencia y conocimiento de infraestructura logística en el país. ¿Cómo ser socios competitivos del mercado más grande del mundo? ¿Cómo generar competitividad logística desde la creación de valor en la infraestructura estratégica? ¿Cómo vender servicios logísticos al primer mundo? Sin duda, la participación de INTERPUERTO engalanará el Logistics Forum 2013. No se pierda la oportunidad de enriquecer su conocimiento presenciando sus conferencias y paneles, y después… ¡PROVOQUE EL CAMBIO!

Silvano Solís Vázquez, Director General de Interpuerto Monterrey

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R FORUM

Desde el 1ero de abril pasado, el especialista mundial de aeronaves chárter se hará cargo de todos los requerimientos terceros de chárter de Lufthansa Cargo. Los clientes de Chapman Freeborn se beneficiarán de mejor acceso a la flota de los aviones de carga de Lufthansa. 50

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Chapman Freeborn y Lufthansa Cargo firman acuerdo de cooperación estratégica

hapman Freeborn Airchartering consiguió un nuevo acuerdo de cooperación estratégica con Lufthansa Cargo - una de las compañías líder mundial en carga. Desde el 1ero de abril pasado, el especialista mundial de aeronaves chárter se hará cargo de todos los requerimientos terceros de chárter de Lufthansa Cargo - permitiendo a la aerolínea alemana centrarse en la comercialización de capacidad chárter de su propia flota de 18 aviones McDonnell Douglas MD-11F. El acuerdo dará fuerza al equipo de ventas internacional, y a la base de clientes de Lufthansa Cargo, acceso a una gama de aviones chárter a través de la red global de 35 oficinas de Chapman Freeborn - desde helicópteros y avionetas para carga de tiempo crítico, hasta el gigantesco avión Antonov AN-124 para carga pesada y sobredimensionada. Los clientes de Chapman Freeborn se beneficiarán de mejor acceso a la flota de los aviones de carga de Lufthansa – pero mantiene su posición neutral en el mercado y continua trabajando en asociaciones con aerolíneas de carga suplidoras mundialmente. El acuerdo se firmó por representantes de Lufthansa Cargo y Chapman Freeborn en Frankfurt a finales de marzo. “Seguiremos ofreciendo a nuestros clientes chárteres flexibles y de alto valor en el futuro”, enfatizó el Miembro de la Junta de Producto y Ventas, Dr. Andreas. “Con la nueva estructura adaptada, somos más ágiles y estamos más enfocados, y hasta podemos ofrecer nuestras propias aeronaves de manera más fácil y más rápida. Por otra parte, con Chapman Freeborn, el especialista global de aeronaves para chárter, hemos adquirido un nuevo y fuerte socio”, añadió. Russi Batliwala, CEO de Chapman Freeborn, comentó: “Estamos encantados de cooperar con Lufthansa Cargo como una de las compañías líderes en carga. Nuestros clientes comunes se beneficiarán de esta cooperación y pueden estar seguros de encontrar la solución de chárter correcta, en cualquier momento. n

Bettina Kaufmann, General Manager Germany Chapman Freeborn / Stefan Wieners, Vice President Global Network & Sales Steering / Dr. Andreas Otto, Lufthansa Cargo Board Member Product and Sales (Vorstand Produkt und Vertrieb) / Russi Batliwala, CEO Chapman Freeborn / Benjamin Pfeifer, Executive Assistant to Dr. Andraes Otto / Shahe Ouzounian, COO Chapman Freeborn.

Chapman Freeborn Airchartering

Lufthansa Cargo AG

Chapman Freeborn fue establecida en el Reino Unido en 1973 y el grupo cuenta con 35 oficinas en 25 países alrededor del mundo. La compañía se especializa en chárteres y arrendamiento de aeronaves de ala fija y turbo hélice para una base de clientes de gran alcance, incluyendo las principales organizaciones internacionales, organizaciones no gubernamentales, empresas multinacionales, gobiernos, y una gran cantidad de industrias en todo el mundo. Chapman Freeborn se dedica a agregar valor real a los clientes y proveedores. La compañía fue elegida recientemente Air Cargo Charter Broker of the Year en los Premios Air Cargo Award por sexto año consecutivo. Air Cargo News, una publicación de la industria también nombró a la compañía Charter Broker del año 2012. Además de chárteres de carga y de mensajería abordo (OBC) o hand-carry, Chapman Freeborn ofrece servicios especializados de pasajeros, que incluyen jets privados y chárteres de helicópteros para viajes de ejecutivos y aeronaves de gran tamaño, para rotaciones de tripulación y viajes de grupos internacionales. Chapman Freeborn tiene más de 450 empleados mundialmente, y actualmente se posiciona en el puesto 32avo en el la lista del Sunday Times HSBC Top Track 250 de empresas Británicas privadas más grandes y medianas.

Lufthansa Cargo se encuentra entre las compañías líderes de carga mundial. En el año comercial 2012, la aerolínea transportó alrededor de 1.7 millones de toneladas de carga y correo y vendió 8.7 toneladaskilómetro de ingresos. Ac t ua lmente, la compa ñ ía emplea a 4,60 0 personas, en todo el mundo. Lufthansa Cargo se enfoca en el negocio de aeropuerto a aeropuerto. La aerolínea carguera opera a 300 destinos en alrededor de 100 países con su propia flota de aviones cargueros. Los vuelos de pasajeros son operados por Lufthansa y Australian Airlines, y con una extensa red de servicios. La mayor parte del negocio de carga se envía a través del aeropuerto de Frankfurt. Lufthansa Cargo es una subsidiaria de propiedad total de Lufthansa Deutsche Lufthansa AG.

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LATINOAMÉRICA:

COLOMBIA Y PERÚ SE PONEN LAS PILAS

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Por Adriana Holohlavsky editor@il-latam.com

¡Vaya momento el que Latinoamérica está viviendo actualmente! Si bien las oportunidades para el crecimiento son muchas dado el fenómeno de Nearshoring y el crecimiento del mercado de consumo, los retos también son únicos, como lo hemos venido señalando en Inbound LATAM desde que inició 2013. Ya Lisa Harrington ponía el dedo en la llaga al subrayar la importancia de mejorar los niveles de productividad, el nivel educativo y de capacitación en Logística, los sistemas de información aún deficientes, la seguridad y la infraestructura de transporte; cinco desafíos que los países latinoamericanos tienen hoy en día, para disminuir el todavía altísimo costo de la logística en los productos (15% en promedio). En el contexto de este análisis, se ha señalado también como Brasil ocupa el tercer lugar, después de China e India, en perspectivas de crecimiento para los operadores logísticos globales, de acuerdo al último índice de Desarrollo de Servicios Logísticos en Mercados Emergentes de Agility, pero no por ello deja de tener la necesidad de vencer desafíos de competitividad importantes, sobretodo en materia de conectividad e infraestructura. México, por su parte, se defiende a pesar de los altos índices de violencia e inseguridad; su privilegiada posición geográfica le ayuda tanto como el fortalecimiento de su economía; sin embargo, no puede darse el lujo de pestañear, o camina con las reformas pendientes y contiene la furia de la gresca, o el MEMO –Mexican Momenttan solo se verá como estrella fugaz. Chile y Argentina, hacen también lo propio para aprovechar la atención que América Latina está teniendo del mundo, pero en contraste con México, su posición geográfica opera en su contra al estar tan lejos del mercado más importante del mundo. No obstante ello, se defienden con lo que mejor saben hacer: generación de conocimiento. Así, vemos a un Chile, por ejemplo, avanzando a pasos agigantados en desarrollo de Tecnología de la Información. Pero los que realmente están sorprendiendo por su creatividad, perseverancia e inversión,

son Colombia y Perú, quienes están sabiendo capitalizar las oportunidades que la ampliación del Canal de Panamá les entrega; y si se pone las pilas haciendo alianzas estratégicas, hasta Costa Rica podría sacar partido. Y es que el previsto arribo de naves Post-Panamax ha venido dejando al descubierto la incapacidad operativa –que no de infraestructura- de los puertos de Colón y Balboa, a quienes la demanda de carga y descarga por trasbordo les está rebasando. Ciertamente, esta operación bien podría realizarse en los puertos de Buenaventura y Cartagena, por ejemplo.

Oportunidades para Colombia y Perú Zoila Yadira de Castillo, Research Leader del Centro de Innovación e Investigación de Logística y Cadena de Suministro, de la Universidad Tecnológica de Panamá, señaló en el pasado Congreso Internacional de Logística y Supply Chain de Medellín, que si bien la ampliación del Canal de Panamá impactará en toda América Latina, la afectación del dinamismo económico de la región se verá en ambos sentidos, tanto para bien como para mal; es decir, o bien se fortalece la región con base en alianzas colaborativas entre los países vecinos y sus puertos, o bien se canibaliza la industria como resultado del jaloneo natural de clientes. Si bien Panamá tiene mucho que hacer para homologar sus políticas de inspección, mejorar su capacidad y servicio de remolque para evitar atascamientos o cuellos de botella, y agilizar el tránsito de los barcos para dar más certidumbre a las navieras y cadenas logísticas respecto al tiempo de estadía en el Canal, los países vecinos pueden ayudar a desahogar los problemas derivados por almacenamiento y distribución insuficientes, ejerciendo como operadores externos y sirviendo como plataforma de almacenaje y desembarque.

Esfuerzos logísticos en Colombia Colombia, al igual que otros países latinoamericanos, ha venido ascendiendo lugares en el índice de desempeño logístico del Banco Mundial en los últimos cinco años, con tasas de crecimiento

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LATINOAMÉRICA: COLOMBIA Y PERÚ SE PONEN LAS PILAS positivas, así como un ascenso en el PIB y en el volumen de exportaciones, gracias a las negociaciones comerciales que en este tiempo ha hecho con países como Canadá, China y España, y con organizaciones internacionales como la CAN –Comunidad Andina de Naciones- y la misma Unión Europea, entre otros. Este crecimiento, por supuesto, le ha puesto de frente retos importantes en materia de productividad y competitividad, obligándola a adoptar políticas para maximizar los beneficios derivados del comercio exterior: eficiencias, reducción de costos y simplificación de procedimientos. Para lograrlo, Colombia ha tenido que desarrollar infraestructura en diferentes sentidos, haciendo esfuerzos por consolidar un Plan Logístico Nacional, para mejorar los costos de logística en el transporte, básicamente, ya que estos llegaron a estar por encima del promedio latinoamericano en años pasados. Q u i zá el i n ic io de este esfuerzo se remonte al 20 08, cuando se aprobó el doc u mento CONPES No. 3547, en el que se definía la política nacional para dar e sp e c ia l i mp or t a nc i a a l establec im iento de plataformas logísticas, la estructuración de las cadenas de suministro y la pla n i f ic ac ión de los f lujos, destacando 9 zonas log ísticas, 14 corredores funcionales y 20 cadenas específicas. A partir de ese momento, las plataformas logísticas se convirtieron en un asunto clave para el desarrollo del país, lo cual fue visto con muy buenos ojos por la comunidad internacional, generando una lóg ica observancia para seguir con atención el cumplimiento de las propuestas, la coordinación de

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sectores públicos y privados, y la integración de sus actores. De 2008 a 2010, los avances estuvieron trabados, principalmente por la tensión existente entre el gobierno y los transportistas, que impedía la regulación de un esquema competitivo, ante el desacuerdo por la fijación de precios en fletes; asimismo, la desaceleración de la economía -provocada principalmente por problemas en la tasa de cambio y valuación de la moneda- impidió que se concretaran iniciativas privadas para la construcción de infraestructura. Sin embargo, para 2011, una eventual recuperación le dio giro a las cosas, ante un crecimiento del 5.9% en la economía, y un incremento –comparado con 2010- del 37.5% en las exportaciones mineroenergéticas.

El oro negro dinamiza la economía colombiana El peso colombiano se revaluó. La producción de petróleo aumentó, provocando un despunte extraordinario. Las políticas petroleras implementadas por el gobierno demostraron ser un éxito, al atraer capital privado de riesgo. Ante el aumento de la efectividad y la transparencia institucional, importantes inversiones se hicieron en yacimientos existentes, mitigando el impacto macroeconómico que por desabasto se hubiera tenido en el país; además, el restablecimiento de las relaciones políticas con Venezuela y los ajustes en los precios internacionales contribuyeron, acelerando el desarrollo económico y social de Colombia a lo largo de 2012, y generando recursos para la construcción de infraestructura tanto como empleos y oportunidades de crecimiento en otros sectores. En este contexto de bonanza, la región antioqueña ha sido quizá la de mayor crecimiento, como resultado de la implementación de estrategias de profesionalización y la inversión neta en sociedades, que registró un incremento del 89% con relación a 2010. Antioquía representa el 13.4 % del PIB nacional y es la segunda región económica después de Bogotá, la cual sigue ostentando su primacía, con un 25.8%. Ambas han proyectado un desarrollo empresarial no visto en los últimos diez años, según lo han documentado los medios locales, como el Diario la República. Y, entre los sectores industriales, el alimenticio parece estar liderando, al contar con Nutresa, la primera compañía de alimentos, de un mercado emergente, que se posiciona entre las diez multinacionales más importantes del mundo, al lado de Unilever, Danone y Nestlé, según se destacó en el último foro de Davos.

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Las tareas pendientes Sin embargo, a pesar de este sor prendente despunte de su economía, preocupa a los colombianos el atraso que sigue presentando el desarrollo de infraestructura y el Plan Logístico Nacional. Siguen dependiendo más del petróleo que de una capacidad logística, lo cual les pone en riesgo ante el vislumbrado horizonte. Las voces se levantan solicitando transporte, puertos, aeropuertos, carreteras, tecnología. Ante ello, la Agencia Nacional de Infraestructura de Colombia se ha dado a la tarea de visitar Europa desde el año pasado exponiendo sus planes y políticas para solucionar el déficit en materia, y ofreciendo a los diferentes países un interesante portafolio de proyectos en concesión, el cual asciende a 25 billones de dólares. Esto, aunado a la voluntad política de invertir el 3% del PIB en infraestructura, en contraste con el 1% que se había invertido en años pasados, sin duda está haciendo a países como España, considerar seriamente la oferta.

Si bien Panamá tiene mucho que hacer para homologar sus políticas de inspección, mejorar su capacidad y servicio de remolque, y dar certidumbre de estadía a las navieras y cadenas, los países vecinos pueden ayudar a desahogar los problemas derivados por almacenamiento y distribución insuficientes. 56

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Entre los proyectos se señala como prioritario el de Autopistas de la Montaña, para acercar el centro-occidente del país con la costa Atlántica, a través de la carretera a Urabá, y acercar, igualmente, las zonas productivas del centro con el puerto de Cartagena. También se pretende dar continuidad a la Troncal Occidental desde el departamento del Cauca hasta Caucasia, así como en la Ruta del Solo, Malla vial del Valle del Cauca, Transversal de las Américas y Autopistas del Café, las principales vías comerciales del país. Asimismo, se pretende completar el desarrollo del eje transversal de conectividad entre el sur, los departamentos de la costa con el oriente y con Venezuela, lo cual conectaría el sur y el centro con el puerto de Buenaventura. Sin duda, tras el Tratado del Libre Comercio con Estados Unidos, firmado el 15 de mayo del 2012, y tras haber aprendido de la experiencia mexicana un sinnúmero de lecciones, Colombia parece prudente, pero ansiosa de capitalizar al máximo las oportunidades.

El panorama peruano No muy diferente al de Colombia es el panorama en Perú, quien también ha crecido bastante en los últimos diez años, presentando un crecimiento sostenido en su economía, impulsando el alto potencial de algunos sectores industriales, así como dotado de un marco legal moderno y estable. Sin embargo, el déficit en infraestructura también parece ser su mayor problema. Tanto el sector público como el privado hablan de 30 mil millones de dólares en déficit, entre puertos, aeropuertos y carreteras; mas no por ello se les

percibe cruzados de brazos, pues un avance significativo realizan para cerrar la brecha. La sierra y la selva han presentado, sin duda, el mayor reto a lo largo del tiempo, y ante éste, la creatividad no se ha dejado esperar al considerar la conectividad océanica-fluvial, como otra opción para el comercio, incluso, como otra alternativa al Canal de Panamá. Ya en mayo de 2012, Inbound Logistics México publicó un interesante artículo del Dr. Alberto Ruibal, sobre el Megaproyecto para las tres macrorregiones logísticas del Perú; proyectos que, sin duda, requerirán madurar todavía. Pero a efecto de evaluar las oportunidades de Perú ante la ampliación del Canal de Panamá, bástenos por ahora hablar de la mayor puerta logística de la región Inca: El puerto de Callao, quizá el más importante del Pacífico sudamericano. De acuerdo a la información publicada por Egúsquiza Economistas, este puerto movilizó en 2012 más de 29.7 millones de toneladas de carga (76% del total nacional), y 1'817,663 TEU. El movimiento de contenedores representó el 90.4% del total nacional, con un alza de 12.5% respecto del año 2011. Del referido total, 1'405,514 TEU (77.3%) correspondieron al Muelle Sur, y 412,149 TEU (22.7%) al Muelle Norte. Dicho movimiento de contenedores lo sitúa entre los siete principales puertos latinoamericanos, y entre los cien primeros del mundo. A fines del 2012, APM Terminals inició la construcción del futuro Muelle Norte Multipropósito, que tendrá un gran borde de atraque de más de un kilómetro de largo que abarcará toda la parte central del puerto, incluyendo al actual Muelle 5. Dicho terminal, que implicará una inversión de más de US$ 1,000 millones, supondrá la instalación de cerca de 20 grúas pórtico de muelle adicionales, y un número mucho mayor de grúas de patio. Por su parte, Dubai Ports, concesionario de terminal, tiene pendiente la ampliación (de acuerdo a lo estipulado en el contrato de concesión) de su Muelle Sur, que deberá sumar un nuevo amarradero (de 300 metros de frente de atraque). Todo parece indicar que Callao estará más que listo para capitalizar las oportunidades en 2014, cuando en el contexto del centenario del canal panameño, se inaugure la ampliación. Mientras tanto, el Gobierno de Perú visita Pekín, ofreciendo a los empresarios chinos oportunidades de inversión en una veintena de proyectos prioritarios de infraestructura por valor de 15.000 millones de dólares, según informó la Agencia EFE. “En un desayuno con empresarios integrantes del Consejo Chino para la Promoción del Comercio Internacional (CCPIT), el presi-

El Gobierno de Perú realiza gira de trabajo en Pekín, Seúl, Tokio, París, Berlín y San Francisco, ofreciendo a los empresarios oportunidades de inversión en una veintena de proyectos prioritarios de infraestructura por valor de 15,000 millones de dólares dente peruano, Ollanta Humala, acompañado de sus ministros de Energía, Jorge Merino, y de Comunicaciones y Transporte, Carlos Paredes, defendió la apuesta que representa Perú como lugar de inversión. Los proyectos abarcan áreas desde la construcción de carreteras a telecomunicaciones, además de la irrigación o la energía.” Shanghái (China), Seúl, Tokio, París, Berlín y San Francisco forman parte de esta gira, siendo también objeto de estas presentaciones, y de acuerdo a lo asegurado por Humala, Perú podría ser el primer centro de inversiones de Latinoamérica. En fin, si las cosas salen de acuerdo a lo planeado, Colombia y Perú darán mucho más de qué hablar en los próximos años. Sin duda, la mirada del mundo estará sobre ellos esperando sorpresas. n

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por Redacción Inbound Logistics Latam

Las Compañías Más Admiradas Del Mundo: FedEx, la #10

edEx está una vez más entre las diez compañías más admiradas del mundo, según la revista FORTUNE. El informe anual "Las Compañías Más Admiradas del Mundo" muestra a FedEx como la empresa clasificada en la posición # 10. La encuesta mide nueve atributos relacionados con el desempeño financiero y la reputación corporativa. “Llegando a nuestros 40 años de operaciones, tenemos el honor de ser incluidos en la lista de FORTUNE de las Compañías Más Admiradas", dijo Frederick W. Smith, chairman, presidente y CEO de FedEx Corp. "Este reconocimiento es un testimonio de la cultura de servicio de FedEx y de los 300,000 colaboradores que van más allá de lo que su deber exige por nuestros clientes todos los días”, agregó. Desde el 2001, FedEx ha clasificado entre las primeras 20 empresas en la lista de FORTUNE de las Compañías Más Admiradas. FedEx también ganó premios por su reputación y cultura en los numerosos rankings regionales en todo el mundo. Actualmente, FedEx fue considerada en la lista del 2013 de la revista FORTUNE, entre las "100 Mejores Compañías para Trabajar" en los Estados Unidos. FedEx ha sido incluida en la prestigiosa lista en 11 ocasiones de los últimos 14 años. En noviembre de 2012, el Great Place to Work Institute nombró a FedEx Express como una de las diez principales compañías globales para laborar en su ranking de las “Mejores Multinacionales para Trabajar del Mundo” por segundo año consecutivo. FedEx fue seleccionada para el reconocimiento entre las 1,800 compañías que fueron incluidas en la lista de las mejores empresas en el país de Great Place to Work®. Fuente: Keepengaged

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UPS se une a la escudería Ferrari como nuevo patrocinador del equipo

PS anunció la expansión de sus patrocinios en el área del automovilismo con su entrada a las carreras de Fórmula 1® a través de un patrocinio de varios años para la Escudería Ferrari. La alianza se anunció el 19 de febrero en Barcelona, España, con la presencia del corredor de autos de la Escudería Ferrari, Fernando Alonso, poco antes de que el español debutara en la pista al volante del auto de carreras F138 2013 del equipo, el cual porta el logotipo de UPS. Como parte del patrocinio, UPS tendrá una visibilidad importante a medida que la Escudería Ferrari compita en el Campeonato Mundial de Fórmula 1 en 19 países desde Australia en marzo, hasta Brasil en noviembre. El logotipo de UPS aparecerá en los autos de carreras F138 de Ferrari que conducirá Alonso y su compañero de equipo Felipe Massa, así como en sus uniformes de carreras, en la flota de transporte y en el equipo de pista de la Escudería. UPS también se convierte en el “Patrocinador oficial de logística y envíos” de Ferrari y se integrará por completo en las operaciones diarias de la compañía al brindar servicios primordiales y complejos de envío y transporte. La Escudería Ferrari, fundada en 1947, es el nombre más reconocido en el mundo del automovilismo, además de ser el más exitoso. La Escudería Ferrari es el

único equipo que ha participado en todos los Campeonatos Mundiales de Fórmula 1 desde su inicio en 1950 y posee casi todas las marcas récord de Fórmula 1. “Nos complace contar con UPS como nuevo socio, ya que es una de las marcas más exitosas y reconocidas en el mundo”, dijo Stefano Domenicali, Director del Equipo Escudería Ferrari. “La excelencia, la innovación y la precisión son fundamentales en cada proceso que se lleva a cabo dentro del equipo. Trabajar con una empresa que tiene la escala y alcance global de UPS, y que además comparte nuestros mismos valores, nos permitirá explorar e implementar conjuntamente maneras nuevas de mejorar las operaciones e incrementar la eficiencia en todo el equipo”. “Nos entusiasma unirnos a Ferrari y formar parte de su organización de carreras”, señaló Christine Owens, Vicepresidente Senior de Comunicaciones y Administración de Marca de UPS, durante la firma del acuerdo a largo plazo que tuvo lugar en la sede de Ferrari en Maranello, Italia. “UPS ha estado presente en la industria del automovilismo desde hace más de 12 años. Ampliar nuestra participación en la Fórmula 1 con uno de los equipos de carreras más reconocidos del mundo, nos permite fusionar dos marcas mundiales que gozan de un extenso historial y de una gran cultura, además de un incomparable compromiso con la excelencia”. “Tanto UPS como Ferrari buscan constantemente desarrollar e implementar nuevas tecnologías, así como utilizar la velocidad y la eficiencia para superar las expectativas”, dijo Owens. “Ser parte de la Escudería Ferrari ayuda a fortalecer la marca de UPS a nivel global, lo cual, a su vez, causa un impacto positivo en nuestros negocios tanto dentro como fuera de la pista y nos permite invertir en los principales mercados en crecimiento del mundo”. El anuncio expande aún más la plataforma global de patrocinios de UPS, que incluye participaciones exitosas con NASCAR, la NCAA (National Collegiate Athletic Association por sus siglas en ingles), golf profesional y los Juegos Olímpicos y Paralímpicos de Londres 2012. Fuente: Porter Novelli

TOTVS lanza el concurso de STARTUPS

OTVS, líder en América Latina en desarrollo de software de gestión empresarial, abrió la inscripción el pasado miércoles 3 de abril para el concurso TOTVS START it up. El vencedor tendrá la oportunidad de recibir un aporte de hasta R$ 2 millones (dos millones de reales), o el equivalente en moneda local al tipo de cambio del día de la premiación, por parte de TOTVS | Ventures (unidad de negocio orientada a la inversión en startups con alto potencial de mercado). El emprendedor vencedor tendrá acceso a la amplia red de negocios de TOTVS en Brasil, América Latina y California. El premio incluye un viaje de cinco días a los Estados Unidos para conocer el laboratorio de la compañía en Silicon Valley y respirar innovación en Mountain View. “El fortalecimiento de iniciativas como las startups ayuda a que Brasil se convierta en el polo de emprendedorismo que él debe ser”, afirma el presidente y fundador de TOTVS, Laércio Cosentino. “El TOTVS START it up es más que una premiación, es un proceso que transforma y hace madurar a sus participantes. Los ejecutivos de TOTVS | Ventures estarán presentes en cada etapa para orientar a los emprendedores y garantizar una sinergia total entre la empresa vencedora y TOTVS.” El concurso está dirigido a proyectos de desarrollo de tecnologías innovadoras en el segmento B2B, es decir, de empresas a empresas. No existe una restricción en lo que respecta a la facturación de la Startup, pero ésta necesita tener, al menos, un prototipo funcional con usuarios. La selección contará con cuatro etapas y, para avanzar, la Startup deberá probar su potencial de crecimiento y retorno, dentro de un modelo de negocios capaz de ganar escala. Las inscripciones deben realizarse a través del sitio www. totvsventures.com.br hasta el 6 de junio.

Etapas de la selección: En la primera etapa, se invitará a los emprendedores seleccionados a que produzcan un video de, como máximo, un minuto (Elevator Pitch) en el que presentará, de forma sucinta y explosiva, la propuesta de su Startup. Todos los clasificados en la primera etapa ganarán el derecho de uso, durante dos años, de la red social Corporativa by You. Creada por TOTVS, la red facilitará el diálogo de la Startup con proveedores y clientes, y servirá de entorno para todas las comunicaciones entre el participante y la organización del concurso. Se elegirán veinte proyectos para que avancen a la segunda etapa, en la que los emprendedores recibirán supervisión por parte de los ejecutivos de TOTVS para elaborar un plan de negocios. Las Startup que presenten mejor desempeño pasarán a la tercera etapa, en la que recibirán orientaciones sobre cómo conducir una negociación con éxito y desarrollarán una propuesta de contrato de inversión. La última y decisiva etapa consiste en la presentación del plan de negocios ante una mesa examinadora formada por altos ejecutivos de TOTVS, en el mes de septiembre. El concurso TOTVS START it up cuenta con el apoyo de la consultora internacional Egon Zehnder, en lo que respecta a la evaluación del perfil de gestión de los emprendedores participantes, y de Ernst & Young Terco, para realizar una entrevista de evaluación de las prácticas de gestión y gobernanza de las Startups. Pueden competir Startups con sede en Brasil, México, Colombia, Argentina, Chile, Paraguay, Uruguay, Bolivia y Perú. Ya se encuentran abiertas las inscripciones y finalizan el día 6 de junio. Visite el sitio www.totvsventures.com.br. En esta página, los candidatos también encontrarán el reglamento y los detalles del concurso. Fuente: International Marketing Solutions

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La adopción de estándares es clave para la eficiencia de la cadena de suministro

n reporte lanzado por Capgemini Consulting, la rama de Grupo Capgemini de estrategia global y consultoría transformadora, junto con GS1, la organización de estándares globales, y The Consumer Goods Forum, la plataforma de la industria de bienes de consumo, concluyó que una adopción de estándares más amplia es clave tanto para la eficiencia de la cadena de suministro como para conocer nuevas necesidades del consumidor. El reporte, titulado “El Futuro de los Estándares en la Industria de Bienes de Consumo y Retail: Recorte de gastos y conocer nuevas necesidades del consumidor” (The Future of Standards in the Consumer Goods & Retail Industry), llama a la industria a introducir programas simplificados para ayudar a los usuarios a aceptar y desplegar estándares al mismo tiempo que permite el abastecimiento de datos estandarizados de productos para los consumidores. Desde que se escaneó el primer código de barras en 1974, los estándares han resultado en grandes ahorros para la industria de bienes de consumo, permitiendo así flujos de bienes e información más eficientes. Mientras los consumidores hoy en día se han fortalecido a través de las tecnologías sociales y móviles, requieren cada vez más actualizaciones de productos en tiempo real y la habilidad de escanear códigos de barras para obtener datos “más allá de la etiqueta” como el origen del producto, sus ingredientes y las condiciones laborales durante la manufactura. De acuerdo con el estudio de GS1 UK y la Cranfield School of Management, la adopción de códigos de barras le ahorró 10.5 billones de libras esterlinas a la industria de Retail del Reino Unido, tan sólo en el 20111. En otros lugares, los estándares electrónicos han permitido a las compañías dejar los procesos manuales basados en papel con varios beneficios incluyendo tiempos de entrega más cortos de 61 horas en promedio2, reducción de costos entre 12 y 8 libras por transacción3 y 5% menos casos de productos agotados4. Sin embargo, con el aumento de retos en la industria, se necesita hacer más para asegurar que los estándares puedan ser adoptados más extensamente para impulsar el progreso de la industria de bienes de consumo y retail. Los resultados del estudio mostraron que existen numerosos retos en relación a los estándares que enfrentan hoy en día la industria, incluyendo: n Infrautilización de estándares – En comparación con las grandes compañías, las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) tienen índices de uso de estándares significativamente bajos, con el procesamiento manual como norma frecuente. Los estándares necesitan ser extendidos hacia nuevos canales tales como comercio electrónico (ecommerce) y grupos afiliados de transporte y logística. n Los datos disponibles a través de códigos de barras de productos es a menudo incorrecta o faltante, y no se encuentra de forma estandarizada en los múltiples canales. n Las promociones son problemáticas así como son necesarias para el crecimiento de ventas pero difícil de predecir la demanda ya que lo retailers a menudo no están dispuestos a compartir sus estrategias promocionales. n Con el reto del Big Data, los manufactureros y retailers encuentran difícil el respetar los estándares que requieren que los números de códigos de barras cambien cada vez que el producto es ligeramente alterado. n Hay una escasez creciente de recursos naturales pero igualmente un aumento en el interés del consumidor en negocios sustentables; creando la demanda por información más consistente y veraz sobre la huella de carbono, el uso de agua, reciclaje y consumo de energía. Recomendaciones clave del reporte: n Desarrolle programas de marketing enfocados a compañías que no hacen uso completo de los estándares. n Introduzca programas de estándares simplificados para una más fácil adopción. n Use estándares existentes para comunicar información sobre el producto a los consumidores. n Recolecte suficiente información sobre el origen y ruta hacia el mercado del producto para minimizar riesgos. n Desarrolle soluciones para asegurar la calidad de datos. n Diseñe estándares nuevos para facilitar el intercambio de datos relacionados con la sustentabilidad. Expanda el rol de GS1 de organismo que define estándares a un centro de excelencia de implementación de estándares. Fuente: Capgemini

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Los puertos reciben visita federal

l Coordinador General de Puertos y Marina Mercante de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, Lic. Guillermo Ruíz de Teresa realizó una visita de trabajo por el Puerto Lázaro Cárdenas en la que constató el crecimiento del mismo y los proyectos que hacen de este el puerto de mayor crecimiento en México. El Coordinador General visitó las obras de infraestructura de facilitación al comercio exterior construidas por la API Lázaro Cárdenas, tales como la torre de control de tráfico marítimo, pasos a desnivel y patio de vías férreas obras de vanguardia que destacan en el Sistema Portuario Mexicano por su singularidad; así como la Terminal Especializada de Contenedores I importante obra de inversión privada que ha consolidado a Lázaro Cárdenas como una de las principales plataformas logísticas de América Latina en el manejo de carga contenerizada. Además, se realizó el recorrido en sitio de los principales proyectos en curso y próximo inicio de operaciones, la Terminal Especializada de Contenedores II y la Terminal Especializada de Automóviles. Durante su visita, el Coordinador General destacó el compromiso con la eficiencia y agilidad en la atención a las mercancías en los puertos de México para estar a la altura de los principales puertos del mundo. Lázaro Cárdenas destaca en ello por diversos aspectos como la certificación ISO 28000, al ser el único puerto en Latinoamérica en contar con dicha norma internacional de seguridad en la cadena de suministro; el modelo de Marca de Garantía que avala el despacho oportuno de la carga contenerizada y proyectos en puerta que sin duda marcarán la diferencia para seguir posicionándonos como el puerto líder de México en el movimiento de carga total comercial.

Crece 35% la actividad automotriz en Lázaro Cárdenas Durante el primer bimestre del 2013, el Puerto Lázaro Cárdenas reportó una intensa actividad en sus muelles para la recepción de carga automotriz, misma que le significó un crecimiento significativo que lo ubica como el recinto número uno del Pacifico Mexicano en la recepción de este tipo de carga. Al mes de febrero se operaron 37 mil 853 unidades de 15 marcas automotrices, movimiento que representó un incremento del 35% de este tipo de carga, misma que fue atendida con el arribo de 37 embarcaciones, 164% buques más respecto el mismo periodo del 2012. En cuanto a la recepción de unidades de importación que representa el 80% de la operación, se presentó un incremento del 34%, mientras que en la exportación que es el 20%, tuvo un crecimiento del 41%. Con este movimiento, el Puerto Lázaro Cárdenas opera el 26% de la carga automotriz del sistema portuario federal, lo que lo posiciona como el puerto número uno del Pacifico Mexicano. Fuente: API Lázaro Cárdenas

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UPS worldwide expedited se expande a más de 220 países y territorios

U La Administración Portuaria Integral de Dos Bocas, también recibió la visita de trabajo del Lic. Guillermo Ruiz de Teresa, acompañado del Arq. Fernando Gamboa Rosas, Encargado de Despacho de la Dirección General de Fomento y Administración Portuaria, y del Mtro. José Antonio Mansur Beltrán, Delegado Federal en Veracruz, de la Secretaría de Economía, los cuales fueron recibidos por el Lic. Roberto de la Garza Licón, Director General del Puerto de Dos Bocas. La visita de trabajo tuvo como finalidad principal conocer la operación de cada una de las Terminales e Instalaciones Portuarias que la iniciativa privada y Pemex operan en Dos Bocas, así como los proyectos de carga comercial, servicios especializados a la industria petrolera y los proyectos de inversión pública y privada que se llevarán a cabo en este año. Dentro de las actividades del Lic. Ruiz de Teresa, se realizó un recorrido por las instalaciones de la Terminal de Usos Múltiples, donde actualmente se desarrollan los trabajos de mantenimiento de la plataforma petrolera marina PRIMUS, propiedad de Grupo México; la descarga de asfalto líquido a las instalaciones de la empresa Asfaltos Mesoamericanos, el almacenamiento de azúcar de exportación del Grupo Beta San Miguel, y se construye la planta de fluidos de perforación de la empresa MI-Drilling. Uno de los temas de mayor interés, fue el proceso de construcción de plataformas petroleras, actividad que se lleva a cabo en la Terminal operada por Grupo Evya; donde actualmente laboran más de 1,000 personas diariamente, generando a su vez, especialización de mano de obra certificada. Al finalizar su visita, el Lic. Ruiz de Teresa, reiteró el compromiso de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes para apoyar el fortalecimiento de la infraestructura portuaria para brindar servicios especializados a los sectores comercial y energético del País. Fuente: API Dos Bocas

PS anunció una importante expansión a su servicio UPS Worldwide Expedited®, un confiable servicio aéreo para envíos internacionales. El servicio ofrece la entrega entre dos a cinco días hábiles a más de 220 países y territorios, con lo cual triplica el área de cobertura disponible anteriormente. Esta expansión ayudará a los clientes de UPS a extender su alcance global y equilibrar la rapidez de entrega con el costo, sin importar el lugar al cual realicen su envío. “UPS Worldwide Expedited ofrece a nuestros clientes un servicio más económico para envíos de menor urgencia, contando con muchos de los mismos beneficios que otorga el servicio express internacional, incluyendo entrega de puerta a puerta de forma rápida y eficiente, visibilidad en el rastreo y trámites aduanales rápidos proporcionados por el servicio aduanal de UPS”, dijo John Sutthoff, Vicepresidente de Mercadotecnia Internacional de UPS. “Los clientes de productos minoristas y consumo, así como los de fabricación industrial y alta tecnología, encuentran este servicio especialmente atractivo debido a la confiabilidad y visibilidad de la sofisticada infraestructura operativa y tecnológica de UPS”. Según UPS, las condiciones económicas volátiles de los últimos años enfatizan la razón por la cual las empresas deben mirar hacia el mercado global por oportunidades de estabilidad y crecimiento. “Las compañías que se expanden más allá de sus fronteras nacionales están mejor protegidas contra la desaceleración económica de su país”, dijo Sutthoff. “Incluso en la actual economía inactiva, tenemos clientes que están ampliando sus negocios haciendo lo mismo que UPS hizo hace décadas: incursionar en el mercado global”. UPS se expandió por primera vez fuera de Estados Unidos a mediados de los años 70, cuando la compañía comenzó a ofrecer servicios de envíos nacionales en Canadá y Alemania Occidental. A lo largo de los años 80, UPS trabajó rápidamente para establecer una red de servicio integrada que ofreciera servicios de recolección y entrega en todo el mundo. Fuente: Porter Novelli

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Intermec y Ruckus firman alianza

uckus Wireless anunció una alianza con Intermec para proveer nuevos sistemas de distribución wireless que conjuntan el mejor escaneo wireless de su clase y las tecnologías Ruckus Smart Wi-Fi para mejorar el desempeño y modernizar el flujo de trabajo dentro de un centro de distribución y operaciones de manufactura. Ligar las soluciones de Intermec a sistemas de gestión backend de almacén y ERP requiere de una conectividad sin cables consistente y confiable. Debido a que los almacenes, centros de distribución y terminales son ambientes exigentes de radiofrecuencia (RF), con racks de acero del suelo al techo y niveles cambiantes de inventario, a menudo sufren de puntos muertos de RF o pobre señal de cobertura, causando la pérdida de información, que en turno puede resultar en una disminución a la moral de la fuerza de trabajo y problemas de desempeño, cuando se requiere de trabajo adicional en el inventario por sobre las ya estresantes cargas de trabajo. La tecnología Ruckus Smart Wi-Fi provee una solución a estos retos. Los puntos de acceso Ruckus ZoneFlex apalancan la tecnología patentada de la compañía BeamFlex, para proveer un desempeño confiable de Wi-Fi, un alcance extendido y una adaptación automática a los cambios en el ambiente físico; elementos cruciales para almacenes utilizando la tecnología de Intermec para gestionar sus cadenas de suministro. Los almacenes, centros de distribución, muelles de carga, terminales marítima y otros sitios alrededor del mundo con requerimientos críticos de movilidad y recursos de TI limitados ya usan productos y tecnología Ruckus para construir ambientes wireless de LAN (WLAN) más robustos, adaptables y económicos. Las cadenas de suministro modernas tienen requerimientos cada vez más altos de nivel de servicio al cliente mientras reducen costos. Intermec ofrece una alineación completa de soluciones robustas, confiables y versátiles para el centro de distribución. Sus escáneres de códigos de barras, dispositivos móviles robustos y soluciones de voz Vocollect son desplegados, en todo el mundo, en almacenes, centros de distribución y otras compañías líderes que dependen de datos precisos y a tiempo para monitorear, gestionar y trasladar productos. Insource Technology, la compañía privada más grande de integración de TI en Texas, especializada en infraestructura de redes y sistemas ERP, han instalado Ruckus Smart Wi-Fi para trabajar con productos de Intermec en un número de empresas manufactureras y de almacén líderes como: StarPak, Polytex, Superbag, Exel Logistics, Tifco Industries, Utex Industries y MOGAS Industries. “La combinación de los escáneres de Intermec y Ruckus Smart Wi-Fi ha probado ser altamente efectiva en simplificar las operaciones de almacén de nuestros clientes”, dijo David Black, presidente de Insource Technology Corporation. “La tecnología Ruckus Smart Wi-Fi fue la pareja perfecta para ayudarnos a proveer un desempeño mejor y más confiable para las áreas de muelles de carga de nuestros clientes y han hecho sus operaciones en general definitivamente más fluidas”. Mientras las instalaciones de logística despliegan tecnología para la gestión de la cadena de suministro de Intermec para simplificar y acelerar aún más sus operaciones, hay una necesidad creciente por una conectividad wireless sólida. Además de las tradicionales terminales AIDC y dispositivos móviles, las instalaciones están implementando también nuevas tecnologías, tales como recolección de datos por medio de la voz y la VoIP que requiere un desempeño wireless aún mejor. “Intermec provee un amplio rango de soluciones móviles robustas para almacén, centros de distribución y operaciones logísticas”, dijo Andy Stento, director senior de Ventas de Canal y Alianzas Estratégicas de Intermec. “Ruckus ofrece una excelente infraestructura Wi-Fi que sobresalen ambientes RF exigentes como estos. Juntos, Ruckus e Intermec, permiten una gestión de la cadena de suministro en almacén de gran desempeño y bajo costo, lo que se traduce en operaciones libres de confusiones y un bajo TCO”. Fuente: Infosol

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GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

por Joseph O’Reilly

Levantar las barreras de la cadena de abastecimiento en la frontera

a mejora e n la ad m i n ist rac ión y e l t ra n sp or te fronterizo, y en la infraestructura y los servicios de, podría impulsar el producto interno bruto (PIB) mundial casi un cinco por ciento, y el comercio mundial en un 15 por ciento, de acuerdo con un nuevo informe del Foro Económico Mundial en colaboración con Bain & Company y el Banco Mundial. Por el contrario, la eliminación total de los aranceles aumentaría el PIB mundial en menos de uno por ciento y el comercio mundial en 10 por ciento. La reducción de las barreras de la cadena de abastecimiento ofrece mejoras económicas distribuidas de una manera más uniforme en todos los países que aquellas logradas por la eliminación de aranceles, menciona el informe Habilitación del Comercio: Valoración de las Oportunidades de Crecimiento. La simplificación de los procedimientos aduanales y administrativos ineficientes, las regulaciones complejas y la debilidad de la infraestructura transfronteriza son efectivas porque eliminan el desperdicio de recursos y reducen los costos entre los socios comerciales y los consumidores finales. Los países de África subsahariana y el sudeste asiático están en condiciones de ganar más ya que los incrementos grandes en el PIB afectan de manera directa el crecimiento del empleo. El Foro Económico Mundial recomienda que: nLos gobiernos creen un punto focal para coordinar y supervisar toda la regulación que tiene un impacto directo en las cadenas de abastecimiento. Se establecerán sociedades públicas y privadas para emprender con regularidad la recolección de datos, el monitoreo y el análisis de factores que afecten el desempeño de la cadena de abastecimiento. nLos gobiernos buscan un método centrado en la cadena de abastecimiento más holístico hacia las negociaciones comerciales internacionales para asegurar que los acuerdos comerciales sean más relevantes para los negocios internacionales y más benéficos para los consumidores.

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Todo sobre el mapa El informe cita ejemplos de barreras comerciales en los siguientes lugares: nBrasil. La administración de papeleo aduanal para las

exportaciones de productos agrícolas básicos puede tardar 12 veces más (un día completo en comparación con unas cuantas horas) que en la Unión Europea. n Medio Oriente y África del Norte. Los requisitos de contenido locales, las restricciones de las normas de origen y el robo en la frontera pueden incrementar los costos de los productos tecnológicos de consumo hasta en un nueve por ciento. n Sureste de Asia. La eliminación de las barreras de la cadena de abastecimiento en el mercado del hule podría reducir los inventarios acarreados por 90 días, lo cual representa una reducción de 10 por ciento en el costo del producto. nRusia. Las pruebas y las licencias de producto en el sector de las computadoras pueden conducir a costos administrativos altos y retrasar el tiempo de llegada al mercado de 10 días a ocho semanas. nIndia. La regulación de Acceso al Mercado Preferencial, que da preferencia a los productos de alta tecnología fabricados localmente en las adquisiciones del gobierno, podría incrementar los costos en 10 por ciento sobre el costo de las importaciones.

Noción del origen ahora en el menú de McDonald’s

a seguridad encabeza el menú para las compañías de servicios alimentarios como McDonald’s, que recientemente adoptó la transparencia de la cadena de abastecimiento en sus campañas publicitarias de corriente principal. Así que cuando la Autoridad de Seguridad Alimentaria de Irlanda emitió la alarma sobre sus sospechas de que la carne de caballo estaba pasando como carne de res en los supermercados británicos e irlandeses, fue una coincidencia oportuna que el negocio australiano de McDonald’s (Macca’s) acabara de lanzar una aplicación de iOS para ayudar a los consumidores a estar más enterados de lo que estaban comiendo. La aplicación TrackMyMacca’s, desarrollada junto con la compañía de marketing global DDB Group, utiliza una cámara iOS para escanear la imagen de un artículo comprado en Macca’s. Luego, usando datos de GPS asegurados con el servicio Wi-Fi gratuito de los restaurantes Macca’s, y cambiándolos con la fecha y la hora, los consumidores pueden acceder a los datos de la cadena de abastecimiento de la compañía para localizar el origen exacto de la carne y de otros ingredientes. La aplicación funciona actualmente con platillos selectos del menú. La integración de la solución requirió el rediseño de más de 150 millones de unidades de embalaje para añadir códigos de escaneo. “Nos sentimos orgullosos de satisfacer más del 90 por ciento de nuestras necesidades de alimentos y embalaje en Australia”, dice Mark Lollback, director de marketing de McDonald’s Australia. “Esta aplicación es otra manera de compartir con nuestros clientes y les permite ver de dónde provienen nuestros alimentos y lo que ocurre en el trayecto de los mismos hasta llegar a su plato.” Una aplicación que rastrea el origen de los alimentos ayuda a los comensales de McDonald’s en Australia a evitar un ataque de ansiedad por una Big Mac.

Estados Unidos y México fortalecen la sociedad comercial

obre la base de la buena voluntad transfronteriza que siguió a una resolución largamente esperada para el punto muerto de los camiones entre México y Estados Unidos, la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza (CBP) de Estados Unidos y el Servicio de Administración Tributaria (SAT) de México firmaron recientemente un plan de trabajo conjunto que establece una hoja de ruta para el reconocimiento mutuo de los programas de operador económico autorizados por los dos países: la Asociación Comercial y Aduanera Contra el Terrorismo (C-TPAT) y el Nuevo Esquema de Empresas Certificadas (NEEC) del SAT. C-TPAT es una iniciativa voluntaria entre el gobierno y las empresas para construir relaciones de cooperación que fortalezcan y

mejoren la seguridad general de las cadenas de abastecimiento globales y la frontera de Estados Unidos. El reconocimiento mutuo permite a las empresas inscritas en un programa recibir los beneficios recíprocos de la otra, asegurando la cadena de abastecimiento internacional y facilitando el comercio entre Estados Unidos y México. El acuerdo, que se llevará a cabo en dos años, no se ocupa de otros asuntos pendientes entre los dos países, como la disputa sobre los precios de importación del tomate mexicano. Pero la medida podría ser beneficiar mucho a los transportistas mexicanos que buscan ingresar en el mercado de Estados Unidos. Si los comerciantes se consideran dignos de confianza y seguros por su propio gobierno, gozarán de un estado similar en Estados Unidos, preparando el terreno para la agilización de los cruces fronterizos. Estados Unidos y México fortalecen la sociedad comercial.

La alineación de las iniciativas de seguridad permite a Estados Unidos y México simplificar los movimientos transfronterizos.

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La desigualdad de Internet en China plantea inquietudes

medida que la prosperidad de China se mueve de la costa hac ia el inter ior, está surgiendo una división en la tecnología de la información. El auge de Internet en el país está en una ruta acelerada, informa el Centro de Información de la Red Internet de China (CNNIC). En 2012, el uso aumentó un 10 por ciento a 564 millones de usuarios, más del doble que en Estados Unidos, y por mucho, la población de Internet más g ra nde de l mu ndo. Pe ro e l C N N IC ta mbién revela que la adopción de Internet está muy f r ac t u r ad a e n to do e l país, lo cual plantea algunas inquietudes institucionales que amenazan la continuidad del crecimiento económico. La disparidad del avance tecnológico es un riesgo para las compañías que siguen a los proveedores y fabricantes tierra adentro; tienen que ponderar los costos y los beneficios de la contratación en áreas rurales menos desarrolladas que carecen de la infraestructura de TI necesaria para apoyar las cadenas de abastecimiento de talla mundial. También es un reto para la industria del comercio electrónico de rápido crecimiento de China, ya que las compañías buscan ampliar su presencia en un área geográfica más grande. Lo que le falta al país en la actualidad, una red nacional exprés compleja, está sujeto a tener una base de usuarios en línea más amplia y a la conectividad y los recursos necesarios para hacer entregas a esos clientes.

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Los productores de lana australianos favorecen a Vietnam

os agricultores de ovejas australianos están considerando a Vietnam como un nuevo mercado de exportación y una oportunidad para el desarrollo de una cadena de abastecimiento sostenible para su industria de la lana. Como parte de sus planes de expansión del mercado, la organización de investigación, desarrollo y marketing para productores de lana Australian Wool Innovation (AWI) ha implementado el proyecto “Hecho en Vietnam”. Australia exporta el 80 por ciento de su lana a China, pero una nueva necesidad de establecer un nuevo mercado de procesamiento y manufactura considera a Vietnam un área primordial para la expansión. “Vietnam reúne una serie de criterios esenciales, como de bajo riesgo independiente, una industria e infraestructura de manufactura textil bien establecida; mucha mano de obra calificada; el aumento de las exportaciones de productos textiles; acceso al comercio, incluido un acuerdo de libre comercio con Estados Unidos, y un suministro de agua abundante”, explica Jimmy Jackson, gerente de desarrollo de productos y comercialización, de AWI, en un artículo periodístico reciente de Vietnam News. El costo cada vez mayor de las industrias de trabajo intensivo, como el El procesamiento de lana de las ovejas aus- hilado y confección, explica en parte tralianas podría mudarse de China a Vietnam el movimiento de AWI fuera de China. Vietnam tiene un pedigrí en el procesamiento de algodón desde la materia prima hasta el producto final, el cual se traduce a la lana y presenta una opción más asequible.

Importaciones marítimas estadounidenses de 2012, por puerto

lrededor de 40 por ciento de todas las importaciones marítimas de Estados Unidos atravesaron las puertas de Los Ángeles o de Long Beach en 2012. Los 10 puertos principales trajeron 87 por ciento de las importaciones estadounidenses.

LosÁngeles, Angeles, California CA Los

13%

23%

Long Beach, Beach, CA Long California

New York, NY/Newark, NJ Nueva York, Nueva Yorl/Newark, Nueva Jersey

Savannah, GA Savannah, Georgia

Norfolk, VA Norfolk, Virginia

Seattle, Washington WA Seattle,

17%

Oakland, CA Oakland, California Tacoma, WA Tacoma, Washington Charleston, Carolina del Sur Charleston, SC

5% 19%

Houston, Texas Houston, TX Todos los demás All Others

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo elaborar contratos para servicios logísticos

Antes de comprometerse en sociedad con un proveedor de servicios de logística, asegurarse de comprender todos los parámetros del contrato y cubrir todas las bases.

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na manera de asegurar la comprensión completa de los parámetros cubiertos por un contrato es resumir los términos antes de firmarlo. George Muha, director regional del proveedor de servicios y soluciones logísticas Transportation Insight, ofrece este consejo sobre los puntos fundamentales que se deben cubrir en los contratos de prestación de servicios.

Establezca fechas de inicio y terminación. La fijación de una fecha de inicio establece las expectativas iniciales y la fecha de terminación mantiene a las organizaciones de servicio en estado de alerta cuando llega el momento de la renovación de un contrato.

A seg úre se que la s cond iciones de pago sean claras. Las empresas necesitan recibir su pago a tiempo, por lo que es importante que el contrato establezca claramente las expectativas de pago. Asegurarse de que ambas partes entiendan las condiciones de pago ayuda a evitar problemas en el futuro.

Solicite precios de venta al público más bajos a cambio de un pago más rápido. No hay nada más poderoso en las negociaciones que los ciclos de pago cortos. Si usted es capaz de pagar más rápido que las condiciones de pago propuestas, solicite una concesión en el precio, a cambio de un pago más rápido.

Evite discutir las sanciones por los pagos atras ados. Muchos contratos de servicio incluyen sanciones por retrasos en el pago. No pierda el tiempo discutiendo sanciones específicas, si un proveedor detecta que usted tiene un problema con el pago, todo el trato podría venir-

se abajo. Se llama menos la atención sobre el problema si sencillamente se solicita un tiempo adicional para hacer el pago.

Incluya una cláusula de escape en caso de incumplimiento en el desempeño. Los proveedores de servicios requieren contratos por todos los gastos iniciales en que incurren al inicio de la relación, pero eso no significa que siempre cumplirán con su parte del trato. Asegúrese de que puede rescindir el contrato si el proveedor no cumple con los niveles de servicio esperados.

P rotéja se cont ra suce sos imprevisibles. Siempre que sea posible, incluya términos del contrato que le protejan contra desastres naturales y otros acontecimientos perjudiciales, ¡hasta una guerra nuclear! La mayoría de sus clientes entiende que ocurrirán retrasos en el servicio si un huracán arrasa con un almacén, pero otros harán solicitudes poco razonables. La inclusión de disposiciones en el contrato es una buena medida de protección.

Asegúrese de estipular todos los precios. Comprender el modelo de fijación de precios es importante. Nadie quiere una sorpresa un vez que se pone en marcha la relación.

Designe una persona de contacto. El contrato debe mencionar a una persona de contacto de ambas partes, que reciba toda la correspondencia formal. Si el contrato requiere cambios o hay problemas por resolver, ambas partes deben saber a quién contactar.

Trate los asuntos adicionales por separado. Asegúrese de que cualquier consultoría, personalización o integración adicionales, fuera del alcance del contrato, se traten por escrito.

Pida reuniones para la mejora de los procesos en curso. Algunos proveedores prometen una mayor administración de las cuentas de la que en realidad realizan. Realizar revisiones trimestrales como parte del contrato garantiza que el proveedor entregue el servicio al cliente. n

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LOGÍSTICA GLOBAL Casos de éxito, historias, investigación, tendencias y eventos relevantes del mundo y la globalización, para que puedan conocer y hacer frente a las oportunidades del momento. Y como ya es tradición, nuestra GUÍA GLOBAL IL: soluciones, seguridad, tecnología, infraestructura y capital humano, son algunos de los factores que en este número se analizarán para evaluar la capacidad logística de los países, así como su nivel de competitividad. No deje de echarle un vistazo al mundo y síganos el próximo mes de mayo.

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