Inbound Logistics Latam 91 by Inbound Logistics Latam

91, vol. 7 - mayo 2013

México

en PERSPECTIVA

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 91, VOL. 7 - mayo 2013

líder en soluciones de logística

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1 Guía Global de Logística 1 Mercados Emergentes www.il-latam.com

EVERY CHALLENGE IS AN OPPORTUNITY: Taking Advantage of Real Estate Opportunities in Latin America.

At Prudential Real Estate Investors we have been investing on behalf of institutional clients since 1970 and in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico and Brazil, and we have transactions capabilities in Mexico, Brazil, Argentina, and Chile. Today PREI® Latin America has over 40 associates operating in three offices in Mexico City, Miami and Sao Paulo. Its gross assets under management in Latin America is of over $3.6 billion and net asset value over $2.4bn billion as of September 30, 2012. PREI believes that real estate is essentially a local business and local expertise, knowledge, contacts and experience can

only be gained by partnering with local joint venture partners and leveraging from them in Latin America. These relationships are crucial in that they help to identify proprietary investment opportunities in which PREI is viewed as a value-added investor that brings financial and real estate expertise as well as access to PREI’s global resources. PREI’s joint venture network, commitment to the region, and solid reputation has translated into a sustained investment flow into Mexican real estate. PREI Latin America maintains relationships with the leading developers, financial institutions, governments, business leaders, and brokers in all of the major Latin American countries. Together, WE CAN MEET THE CHALLENGES.

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contenido 05.13

global facts Logística global: un giro de 360°

12 16

CULTURE SPREAD Diferentes vías para internacionalizarse

sounding out IV Campeonato Nacional de Comercio Exterior y Logística

FORUM PRIMERA PIEDRA Parque Industrial FINSA Querétaro II

22 32 38 42

EL GRAN ECUALIZADOR Logística basada en la demanda

ProMéxico: un trabajo bien hecho

GTM:

Guía

el mundo en un click

de Logística global 2013

50 52

FORUM Rumbo a LOGISTICS FORUM 2013

Los

mercados emergentes se abren paso

58 62

business context

66 70

FORUM AMPIP, Primera Reunión Trimestral 2013

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo preparar su cadena de abastecimiento para las temporadas altas

NEXT ISSUE

Fe de erratas: En la pasada edición 90, en la sección Culture Spread de la página 12, el título del artículo fue publicado como Aspectos logísticos en los créditos documentarios: transbordos y embarques parciales, debiendo decir: Las reglas Incoterms y el transporte multimodal. Extendemos una disculpa por este involuntario error.

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EDITORIAL Núm. 91, Vol.7 Mayo de 2013

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ace un par de ediciones, en mi carta editorial, hacía hincapié en el esfuerzo que hemos venido haciendo desde hace 8 años en Inbound Logistics -primero México, y ahora LATAM- por bajar el análisis de las prácticas logísticas del primer mundo -Estados Unidos, principalmente- a las economías emergentes de América Latina, en un afán por conocer las tendencias que en la materia se van trazando, y prever los movimientos operativos que la demanda -tarde o temprano- empujará a las empresas latinoamericanas a tener. Con información oportuna y la opinión de expertos en dichas prácticas, hemos pretendido no sólo ampliar la cultura logística de nuestros lectores, sino también ampliar su visión y alertarles sobre la competitividad que deben desarrollar. Fieles a esta línea editorial, nuestro número dedicado a la Logística Global es quizá el que lidera y marca pauta en el análisis anual. ¿Cómo medirnos sin conocer los parámetros mundiales y el lugar que ocupamos con base en ellos? Ciertamente, proporcionar las evaluaciones que los expertos realizan sobre la logística y el comercio global, así como sobre las economías emergentes, como proyección del mismo dinamismo comercial, resulta más que pertinente. He aquí, pues, nuestra guía global de logística anual. Además de este análisis general, hacemos un “zoom” para enfocar particularmente el Mexican Moment que tanto está dando de qué hablar en América Latina y el mundo. Para ello, traemos la síntesis de las Perspectivas que la Alta Dirección en México - resultado de la profesional evaluación anual de KPMG-, para conocer los aspectos macro y microeconómicos del país, y obtener una panorámica más objetiva de la fotografía perceptual. Pero, ¿acaso el intenso calor de esta primavera es el reflejo de este intenso dinamismo comercial del mundo? Seguramente sí, así que esperando traerles un poco de brisa fresca con esta información y la de nuestros artículos periféricos, le dejamos al disfrute de esta interesante entrega. CUMPLIMIENTO DE ACUERDOS

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México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 91 Año 7. Revista del mes de Mayo de 2013. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. "Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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globalfacts Por Cynthia Aceves*

Logística global: un giro de 360°

L Hoy necesitamos una participación más integral y profesional, una integración de las cadenas productivas y una participación más activa en la investigación.

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os negocios de hoy día son más globales que nunca. Los mercados están en todos lados, y todos los días emergen nuevos. Los proveedores cambian, las cadenas de suministro se adaptan; los clientes deciden mejor y demandan más; y, la logística se ha vuelto la fuerza más nueva y poderosa en los mercados. Es por lo anterior, que los directivos de las empresas que mueven sus productos a través de las fronteras del país saben muy bien que no es lo mismo el movimiento logístico doméstico que el global. La Cadena de Suministro Global no es una simple extensión de la Cadena de Suministro Doméstica; una serie de factores adicionales a los típicos de cualquier cadena de suministro hacen la tarea más difícil. Si bien la expansión del comercio internacional en el ámbito global ha propiciado importantes adelantos en la infraestructura logística de los países, particularmente en lo que se refiere a medios de transporte, desregulaciones y en la simplificación de los procesos aduanales, la realidad muestra que muchas de las dificultades inherentes al comercio internacional aún no se han resuelto.

D i fe re ntes c u lt u ra s, id ioma s, monedas, regulaciones y prácticas logísticas son factores que dificultan el movimiento de productos; estos factores están en su mayoría fuera de la competencia de las empresas, e ntonces ¿qué pue de n hace r la s empresas para enfrentarse con estas dificultades?

El entorno de la Logística Global La Logística se debe a una simple pregunta: ¿cómo puede mi negocio superar a la competencia para permanecer en el mercado? Cualquiera (estando o no en los negocios) puede ver que existe la logística como medio para enfrentar a los efectos de la globalización, utilizándose como una herramienta para fortalecer las ventajas competitivas de las empresas. Pero no cualquiera puede ver qué sigue después de esto, sobretodo porque el cambio apenas está empezando, por eso algún genio dijo “Lo único constante es el cambio”. EL CAMBIO ES CONSTANTE y las empresas e individuos debemos traba-

jar para estar preparados y entrenados para hacer del futuro un aliado, y del dinamismo del cambio una inercia de nuestros negocios. ¿Pero cómo estar preparados para un cambio incierto? Existen 9 puntos específicos que bien podemos considerar como tendencias; no perderlas de vista nos puede ayudar a estar preparados: a) Internacionalización del gusto b) Necesidad en la reducción de los tiempos de entrega c) Incremento en las exigencias de los clientes d) Saturación de ciertas ofertas e) Liberación de los mercados f) Globalización de la inversión extranjera g) Incremento y evolución de la tecnología h) Especialización de las empresas proveedoras de productos y servicios i) Incremento en las ventas directas y de un marketing más orientado al cliente Ante los puntos anteriores, me parece más que claro que necesitamos adecuar cambios en la forma en la que actuamos en los negocios; cambios que implican el abandono de la administración por procesos independientes, sustituyéndola por un sistema total o integral, apoyado con el desarrollo tecnológico propio de nuestra era, y con las mejores comunicaciones y transportes que nunca en la historia, provocándonos a una participación más integral y profesional, así como a una necesidad de logística globalizada, una integración de las cadenas productivas y una participación más activa en la investigación.

proveedores internacionales, por la exportación de productos finales o por una integración global de las operaciones de abastecimiento, producción y distribución. Cuando la empresa inicia operaciones de este tipo tiene como objetivo un aumento importante en el volumen de ventas (exportaciones), acceso a una oferta más amplia de productos e insumos con mejores precios (importaciones) o ahorros en los costos de mano de obra o de infraestructura (operaciones globales), pero ¿se cumplen siempre estos objetivos? Cuando comienzan las primeras dificultades, los reclamos se dirigen casi siempre a problemas

externos o ineficiencias de otros, sin considerar si la configuración actual de la Cadena de Suministro es adecuada para las nuevas operaciones. La apertura a mercados globales ofrece muchas ventajas, pero también costos, complejidad y mayor riesgo. L a Cadena de Suminist ro tend rá un mayor número de componentes, los cuales deben coordinarse para lograr un movimiento eficiente, sin interrupciones. Estos componentes almacenan inventario, y a través de ellas fluye el producto desde su origen hacia los diferentes destinos. La longitud y amplitud de la cadena dificulta el control del inventario en el ámbito global: valuación en dife-

La Cadena de Suministro Global Una Cadena de Suministro Global surge por la necesidad de integrar

Inbound Logist ics Latam

globalfacts rentes divisas, otras estructuras de costos, prácticas logísticas y sistemas de administración e información, las cuales implican mayor riesgo y menor visibilidad. Estos factores deben ser tomados en cuenta antes de iniciar cualquier tipo de operación internacional. Para minimizar el efecto deben lograrse relaciones de colaboración y mutua confianza con proveedores, distribuidores y terceros logísticos (3PL).

Los recursos humanos dentro de la Logística Global Otro factor importante en el manejo de la logística global son los recursos humanos. Se requieren especialistas en comercio internacional, conocedores de reglamentaciones y regulaciones arancelarias y no arancelarias, procesos aduanales, términos, convenios, acuerdos, aspectos legales, sistemas de pagos, expertos en las operaciones y la documentación que el movimiento de producto requiere en el ámbito internacional. El personal del departamento de compras o de ventas que ha operado con satisfacción en el ámbito nacional no es necesariamente el que tendrá el mejor desempeño en el ámbito global, aun cuando conozca perfectamente el producto. Estas operaciones requieren de una planeación y un control que puede encontrarse en conflicto con la estrategia de compra o de ventas en el ámbito local; una política de bajos inventarios, adecuada para productos nacionales puede ser muy mala cuando los tiempos de suministro son largos e inciertos. El embalaje, el empaque, la mercadotecnia y los intermediarios logísticos adecuados son conceptos que el personal encargado de la logística internacional debe conocer con precisión para implementar con eficacia las operaciones. Aun cuando parte de las operaciones de exportación o importación sean realizadas por terceros es impor-

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tante que la empresa cuente con un departamento encargado del movimiento internacional, independiente de otras áreas y con personal especializado en comercio internacional.

Manejo de la incertidumbre y los riesgos Puede tratarse de importaciones, de exportaciones o de operaciones totalmente globales; en cualquier caso, la red logística será más compleja, pero el mayor reto se presenta en la incertidumbre y los riesgos que resultan de las operaciones a grandes distancias y con tiempos más largos de proceso. En operaciones internacionales, los tiempos de proceso y las entregas de fuentes globales dependen de muchos factores incontrolables que provocan variabilidad o incertidumbre. Esta última se refleja en la predicción de la demanda; con tiempos de suministro más largos, el pronóstico será menos preciso, con mayor error, lo que resultará en la necesidad de tener mayores inventarios de seguridad para evitar desabasto por cambios bruscos en la demanda. Pero el mayor impacto en el inventario no es resultado del tiempo de suministro per sé, sino de la incertidumbre o variabilidad del tiempo de suministro.

Conclusión La pirámide de las prioridades ha cambiado sustancialmente, ante esto los proveedores han tenido que idear mecanismos que les permita cumplir con estas grandes exigencias de los clientes, de estas ideas ha surgido una nueva forma de trabajo: la Logística Global. Dado lo anterior, en esta selva de los negocios globalizados, la Logística se presenta como una herramienta que proporciona ventajas competitivas, su implementación es inminente y debe ser sistemática en toda la organización. Para concluir, un diseño adecuado de la Configuración de la Cadena de Suministro, recursos humanos con gran experiencia en comercio y movimiento logístico internacional, así como una administración adecuada del riesgo son elementos fundamentales para el éxito de cualquier proyecto de operación global. n

* Cynthia Guadalupe Aceves Gutiérrez es consultora en logística y transporte en Omonia. Cuenta con estudios de posgrado de Máster Internacional en Logística por la ENAE Business School de la Universidad de Murcia, España. Puede ser contactada en cynthia.aceves@ omonia.com.mx

CULTURESPREAD Por Javier Balbín*

Diferentes vías para internacionalizarse

En un entorno global, el comercio también lo es, y por ende, las compañías igualmente deben adquirir la misma dimensión, comenzando por racionalizar de forma adecuada todos sus procesos, en pro de la eficiencia y la competitividad, ante la ineludible necesidad de internacionalizarse.

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n anteriores trabajos, incluso en alguno de ellos con mayor profundidad, ya nos habíamos referido a la importancia que supone para las compañías tener presencia en los mercados exteriores. Las sociedades mercantiles tienen como principal característica el ánimo de lucro, finalidad que persiguen a través de las ventas, eje de cualquier negocio y que se obtiene mediante el cambio de productos y servicios por dinero; todo ello, claro está, después de haber logrado reunir a los compradores y a los vendedores. En consecuencia, lo primero que necesita cualquier vendedor es conseguir clientes y eso es precisamente lo que aporta el comercio exterior. Sin ir más lejos, para las empresas españolas, por ejemplo, más del 98% del poder mundial de compra está fuera de sus fronteras, incluso el 78% se ubica fuera de la Unión Europea, actualmente formada por 27 países; lo que de por sí se erige en un importante mercado, que para sus residentes se puede considerar como un entorno cuasi local, pero que en términos de negocio termina por resultar escaso.

Está búsqueda incesante de clientes hace que las empresas, a través de sus organizaciones, implementen en sus planes estratégicos el objetivo de la internacionalización, a la que pueden acceder por diferentes vías. Cualquiera que sea el camino elegido deberá responder a un concienzudo análisis, considerando el producto o servicio que ofertan en relación a diversos condicionantes que ofrece el mercado pretendido, como son la distancia o proximidad tanto geográfica como cultural (aspectos logísticos y socioeconómicos), el tamaño y la situación de las importaciones (potencialidad y demanda exterior), la aceptación que tienen el resto de los productos originarios de nuestro país (imagen país), las posibles restricciones que pudieran existir (barreras arancelarias o de cupos), la estabilidad financiera, política y social (riesgo país), las exigencias de adaptación y homologación que precisaría el producto (barreras técnicas), la posibilidad de acceso a ayudas y subvenciones (estímulo a la exportación), etc. Un buen punto de partida para acceder a los mercados exteriores,

podría ser aprovechar la oportunidad que en ocasiones se nos brinda de vender a través de intermediarios, actividad que se traduce en un modo de exportación indirecta que permite a las empresas situar sus mercancías en otros mercados y que, en función de la rotación y volumen de las ventas, les permitirá testar la demanda o al menos, hacerse una idea en relación al interés que despierta su oferta en el exterior. Una denominación frecuente del intermediario es la de trader. Las compañías de trading son empresas comerciales, cuyo principal activo reside en sus carteras de contactos, facilitando poner en relación oferta y demanda que de otra forma tendría dificultades para coincidir. Si los resultados son positivos, se podrían generar nuevas expectativas relacionadas con el potencial exportador, que los gestores de una empresa deberían tomar en consideración, trasladándose así a un modelo de exportación directa. Sin duda, la exportación es la forma más simple. El exportador cuenta con todos los re-

cursos, por mínimos que sean, por lo que, objetivamente, el riesgo es bajo y la flexibilidad es grande. Como contrapartida, están los aspectos logísticos, las obligaciones aduaneras en destino, así como, posiblemente incurrir en el temido, aunque fácilmente gestionable, riesgo de cambio de la divisa; salvo que ambas partes operen con la misma moneda. En ocasiones, bien como paso previo a la citada exportación directa o incluso después, una vez alcanzado este estadio, se puede considerar la fórmula del consorcio exportador, integrándose en uno ya existente o promoviendo la formación de otro nuevo. En cualquier caso, lo que se pretende mediante este procedimiento, es que un conjunto de empresas con oferta complementaria, sumen sus fuerzas bajo una única estructura comercial, que persigue vender la diversidad de productos o servicios puestos a su disposición por la totalidad de los integrantes del consorcio. En otros casos, pudiera ocurrir que el intermediario, teniendo su ubicación en el país de destino, acorda-

se con el exportador constituirse en su agente o distribuidor para ese mercado. De forma habitual, los agentes trabajan a comisión, que previamente han pactado con el proveedor, siendo su misión la de buscar clientes en destino; mientras que los distribuidores compran directamente al exportador, las mercancías que posteriormente distribuirán en su mercado doméstico. Otro de los patrones utilizados para lograr vender fuera, es a través de la concesión de una licencia para la explotación de una marca o patente, que permite que un tercero pueda producir o comercializar bajo la regalía o royalty objeto de la cesión. También existe la fórmula de la franquicia, considerado como un tipo especial de licencia y que según el diccionario de la Real Academia Española, en una de sus acepciones lo define como una "concesión de derechos de explotación de un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una zona determinada". Por consiguiente, a través de esta práctica, el franquicia-

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culturespread dor vende “su modelo”, teóricamente de éxito, que pone en común con todos los franquiciados, bajo una imagen uniforme y con el mismo knowhow o buen hacer. Sea cual sea la fórmula elegida para internacionalizarse, hay que ser consciente de que se trata de un proceso que, con toda seguridad, constará de varias fases y con diferentes grados de compromiso, por lo que cada una de estas pautas estará sujeta al factor temporal y deberá servir como paso previo a otras situaciones, que permitirán consolidar los proyectos enfocados a situar a la compañía en los mercados exteriores. Las sociedades mercantiles están obligadas a ser dinámicas, capaces de anteponerse a momentos de dificultad que pudieran comprometer su viabilidad. Por este motivo, en ocasiones la vía utilizada para la internacionalización no obedece a una estrategia estructurada, ni tampoco a una oportunidad específica de negocio, sino simplemente a una urgente necesidad de encontrar nuevos mercados ante la acentuada caída de la demanda interna y las desfavorables perspectivas económicas que les acechan. Este, sin duda, sería uno de los escenarios más adversos, por la dificultad que entraña tomar decisiones demasiado precipitadas. También se podría considerar, la posibilidad de contar en destino con un socio local, con el que se pudiera negociar la creación de una sociedad mixta o joint venture. En diversas ocasiones el “compañero” elegido, originariamente fue el intermediario (agente o distribuidor), con el que con el tiempo se logró establecer una relación de confianza que finalmente propició a las partes dar un paso más en los acuerdos de cooperación. En teoría, ambos deberían salir beneficiados del acuerdo de asociación. A la compañía extranjera le permitirá acceder al nuevo mercado, de la mano de alguien que lo conoce y dispone de los contactos necesarios, lo que minimizará sus riesgos y, posiblemente, poder

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compartir la inversión; todo a cambio de la transferencia de tecnología que recibirá el socio local por parte del socio extranjero, que se entiende como el conocedor del producto o servicio que pretende vender, con base en la experiencia que atesora por ser el fabricante o el que lo comercializa en origen. En contrapartida, para el exportador la independencia es menor, pudiendo no disponer de la capacidad de decisión, la cual siempre estará condicionada al grado de participación societaria que haya suscrito. Continuando con la escalada en los procesos de internacionalización, podría llegar el momento en el que se tenga que asumir la decisión de implantarse en el país que, en muchos casos, primero fue objeto de ventas, bien de forma directa a través de un tercero o mediante una sociedad mixta; y que, con el paso del tiempo fue tomando un relevante peso en la cifra de negocio del exportador, al extremo de llegar a plantearse como necesaria la instalación de una base propia, con carácter estable, en ese país. Se trata de un paso que requerirá destinar importantes recursos (de toda índole) y el indispensable asesoramiento, poniendo especial atención en los aspectos fiscales, legales y societarios. Esta decisión, que en ocasiones es producto del efecto arrastre y seguimiento de los principales clientes, pudiera conllevar finalmente que la empresa considere establecerse en el exterior con una filial productiva (con independencia del grado de

procesado que se le confiera). Aunque, quizás como paso previo, podría limitar esa presencia a un outsourcing para el desarrollo de una actividad o la elaboración de un producto. Es evidente que la implantación productiva permite mayor independencia, tanto de producto/servicio como de imagen, y un fácil acceso al comprador, sin aduanas de por medio. Sin embargo, también comporta unos elevados riesgos. Obviamente no existe una receta única. Todo dependerá de las capacidades de la empresa y de lo que quiera conseguir en relación al grado de compromiso que esté dispuesto a asumir. De lo que no hay duda, es de la ineludible necesidad de internacionalizarse, al margen de la fórmula o vía seleccionada. En un entorno global, el comercio también lo es, y por ende, las compañías igualmente deberían adquirir la misma dimensión, comenzando por racionalizar de forma adecuada todos sus procesos, en pro de la eficiencia y la competitividad; pero esto quedará para un posterior análisis. n

*Javier Balbín Botello es consultor, académico y conferencista en Comercio Exterior. Actualmente es Director-Coordinador Territorial de Comercio Exterior del Banco Sabadell; Director-Consultor de Acroasis, firma internacional experta en comercio exterior; y profesor-asociado de la Universidad de Santiago de Compostela en España. Cuenta con Master en Comercio Exterior y Dirección de Empresas por la Universidad de Oviedo. Puede ser contactado en balbin@bancsabadell.com o a través de www.acroasis.net

soundingout Por Genaro Portales*

IV Campeonato Nacional de Comercio Exterior y Logística

y su similitud con la hipercompetitividad de un mundo que se globaliza

A la fecha han participando 96 instituciones a lo largo de los cuatro eventos. Los 32 primeros lugares han sido ocupados por sólo 20 instituciones educativas, y sólo 8 de ellas han podido estar 2 veces o más en el “cuadro de honor ”. Únicamente 1 ha estado todas las veces.

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radicionalmente escribo una pequeña reflexión después del Maratón de Conocimientos organizado por el Consejo Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología (COMCE). No quiero faltar a esta tradición. Primero quiero felicitar a COMCE por ¡el mejor maratón hasta el momento! y el más concurrido de la historia también. No sólo mostraron una organización excelente, sino que fue claro que tomaron en cuenta comentarios propositivos que algunas instituciones educativas hemos hecho en el pasado con el afán de mejorar el evento, como se vio reflejado en las instrucciones que se dieron a los alumnos previas al arranque, y que tenían que ver con datos específicos necesarios para responder las preguntas. En esta ocasión quiero centrar mi reflexión en dos puntos: 1.- La dificultad para mantener la hegemonía en los mercados internacionales.

2.- La dificultad para mantenerse a la par de los requerimientos del mercado.

La dificultad para mantener la hegemonía en los mercados internacionales En lo que va de este 2013 hemos estado escuchando de distintas estrategias de carácter fiscal y monetario que están tratando de implementar Estados Unidos, Alemania, China y Japón, en un esfuerzo por impulsar su comercio exterior, incrementando sus exportaciones. Éste es sólo un ejemplo de lo difícil que resulta mantener la hegemonía en un mundo hipercompetitivo en el que muchas personas piensan “terreno cedido es terreno perdido”. Lo mismo podemos afirmar de los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) o de los MIST (México, Indonesia, Corea del Sur y Turquía), en la competencia por la inversión extranjera directa. En el caso del Maratón, es claro lo anterior si se observa lo difícil

soundingout

que ha resultado para las instituciones participantes, mantenerse entre los ocho primeros lugares (para utilizar el formato de los Juegos Olímpicos para las finales de deportes como atletismo y natación, y que fue el que COMCE utilizó en la primera versión del evento). A la fecha han participando 96 instituciones a lo largo de los cuatro eventos. Los 32 lugares (4 maratones x 8 universidades/maratón), han sido ocupados por solo 20 instituciones educativas, sólo 8 de ellas han podido estar 2 veces o más en el “cuadro de honor”, y únicamente 1 ha estado todas las veces.

La dificultad para mantenerse a la par de los requerimientos del mercado Los países tienen que adaptarse, con la mayor rapidez y al menor costo, a los siempre cambiantes requerimientos de sus clientes en los mercados internacionales. Cuando se piensa que finalmente se saben las respuestas, el mercado parece cambiar las preguntas, aunque podríamos afirmar que el mantra de la logística “más rápido, más barato, mejor” se mantiene a pesar de todo lo demás. En el caso del Maratón, los participantes comentaron que la última ronda de preguntas tuvo un carácter eminentemente práctico, tratándose de cuestiones no solamente relacionadas con el diario quehacer en el comercio exterior y la logística, sino de planteamientos que requerían del análisis de una serie de datos numéricos y que implicaban una respuesta del carácter en un tiempo muy corto, tales como ahorros de inventarios, cálculos de márgenes o determinación del retorno de la inversión de un proyecto. En mi opinión, éste es un claro mensaje por parte de la industria con respec-

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Lugar

I Maratón

II Maratón

III Maratón

IV Maratón

Guanajuato, Gto.

Querétaro, Qro.

México, D.F.

Guadalajara, Jal.

33 universidades

48 universidades

33 universidades

53 universidades

Univ. Colima

ITESM Monterrey

ITESO

ITESM Chihuahua

ITESM Monterrey

ITESO

UP Guadalajara

Univ. Guanajuato

Univ. Marista de Guadalajara

ITESM Monterrey

Univ. Autónoma Edo. Hidalgo

Univ. Guanajuato

Univ. Colima

ITESM Chihuahua

Univ. de Guadalajara

UP Guadalajara

Univ. Autónoma de Guadalajara

Univ. Latina de América

ITESO

Ibero León

Univ. Cristóbal Colón

Univ. de Morelia

Benemérita Univ. Autónoma De Puebla

ITESO

UVM Querétaro

Univ. Marista de Guadalajara

ITESM Querétaro

UP México

Univ. de León Plantel Flores Landa

Univ. Autónoma de Guadalajara

Univ. Autónoma de San Luis Potosí

to a las competencias que las instituciones de educación superior deberemos desarrollar en nuestros alumnos (futuros profesionales), para mantener el ritmo del cambio que se produce en el mercado. Nuevamente felicidades tanto a COMCE como a las instituciones ganadoras de los primeros lugares, y para todos, más vale que estemos listos para la hipercompetencia. n

*Genaro de Jesús Portales Rodríguez es catedrático, autor de varios libros en Comercio Internacional y ganador de reconocimientos diversos. Actualmente es Coordinador de la Licenciatura en Comercio Internacional del ITESO en Guadalajara, México. Cuenta con dos maestrías, una en Admón. de Empresas, por el Instituto Nacional Politécnico de México, y otra en Comercio y Mercadotecnia Internacional, por la Universidad Politécnica de Madrid. Puede ser contactado en gportalesr@yahoo.com

R FORUM

PRIMERA PIEDRA Parque Industrial FINSA Querétaro II

FINSA ha desarrollado cerca de 7 millones de metros cuadrados de propiedades para el sector industrial, y actualmente administra uno de los portafolios en arrendamiento más grandes de América Latina, con 1.6 millones de metros cuadrados. 20

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l pasado 5 de marzo, FINSA colocó la primera piedra del Parque Industrial Querétaro II, honrándose con la presencia del Gobernador del Estado de Querétaro, Lic. José Eduardo Calzada Rovirosa, a quien acompañaron: el Presidente Municipal de El Marqués, Lic. Enrique Vega Carriles; el Secretario de Desarrollo Sustentable, Lic. Marcelo López Sánchez; el Director Ejecutivo de Proyectos de Exportación de ProMéxico, Lic. Ricardo de la Peña; el Presidente del Consejo de Administración FINSA, Don Sergio Argüelles Gutiérrez; y el Lic. José Luis Álvarez Montes, amigo, socio y destacado empresario queretano. A lo largo de 36 años, desde su fundación, FINSA se ha esforzado por ofrecer en el mercado desarrollos inmobiliarios integrales de clase mundial; espacios diseñados para asegurar el éxito en la operación de las empresas que deciden invertir en México. Hoy, cuenta con 16 parques industriales en los más importantes polos de desarrollo industrial, en los que se han generado más de 200,000 fuentes de trabajo directo. FINSA ha desarrollado cerca de 7 millones de metros cuadrados de propiedades para el sector industrial, y actualmente administra uno de los portafolios en arrendamiento más grandes de América Latina, con 1.6 millones de metros cuadrados. Hace 20 años se puso en marcha el Parque Industrial FINSA Querétaro, en la próspera región del Municipio del Marqués, acogiendo a reconocidas empresas trasnacionales, y dándole a Finsa la oportunidad de construir y adquirir otros inmuebles en el estado, como el edificio logístico de Kelloggs, con más de 100,000 m 2 de construcción. “No cabe duda que, bajo el liderazgo del Sr. Gobernador del Estado, Lic. José Calzada Rovirosa, Querétaro se ha ubicado como el destino preferido de sectores estratégicos, como lo son el automotriz y el aeroespacial. La concurrencia de los factores clave para hacer factibles nuevas inversiones, sin duda se dan en

este estado. Entre ellos, la extraordinaria calidad de vida, la implementación de seguridad, la gran categoría de los servicios turísticos, de vivienda, y desde luego, un ambiente de negocios inmejorable, propiciado por un magnífico desempeño de las autoridades gubernamentales”, dijo en su discurso Don Sergio Argüelles Gutiérrez, puntualizando que todo ello les llevó a tomar la decisión de seguir creciendo en Querétaro. Con una inversión superior a los 550 millones de pesos, FINSA inicia este desarrollo sustentable con 28 Has. de terreno, con capacidad para albergar más de 10 compañías del sector industrial y generar 7,500 nuevos empleos. En esta primera fase, FINSA Querétaro II cuenta con infraestructura de punta, amplias vialidades, acceso ferroviario, energía eléctrica, disponibilidad de agua, planta de tratamiento, sistema contra incendio centralizado, drenajes pluvial y sanitario, seguridad y vigilancia. La segunda fase del parque integrará 24 hectáreas adicionales, que de acuerdo a los planes estarán arrancando en un período menor a dos años, con una inversión estimada de 580 millones de pesos. Al mismo tiempo, FINSA planea la construcción de un edificio de inventario de 16,000 m 2, que estará disponible para ocupación inmediata en 6 meses. Este nuevo edificio ofrecerá un concepto inteligente con un enfoque innovador, en su diseño y ejecución, que se traduce en una construcción de alto rendimiento, y amigable con el medio ambiente. FINSA, a decir de su presidente, se siente comprometido con los Queretanos, por lo que seguirá invirtiendo en ese gran Estado.

Con una inversión superior a los 550 millones de pesos, FINSA inicia Querétaro II, con 28 Has. de terreno, capacidad para albergar más de 10 compañías del sector industrial y generar 7,500 nuevos empleos.

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Administración de la cadena de abastecimiento:

GRAN

ECUALI En la cadena de abastecimiento, las cosas nunca son iguales. El éxito y el fracaso dependen de su capacidad de adaptación y respuesta al cambio. Es cuestión de crear productos innovadores, desarrollar un mecanismo para lanzarlos al mercado y competir por una posición competitiva, de hecho, se trata de ajustar la oferta a la demanda de la manera más eficiente y económica posible. Dominar estas variables y encontrar el equilibrio adecuado puede ser el diferenciador competitivo final. Pero es difícil lograrlo. ¿Por qué? Porque la variabilidad es una constante. La visibilidad se oscurece. Sin

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importar lo bueno que sea su producto, usted se enfrenta continuamente al reto de la capacidad, la mano de obra y el inventario flexibles en los diferentes puntos de contacto a lo largo de la cadena de valor para mitigar la miríada de fuerzas que amenazan con inclinar la balanza hacia un lado o el otro. Cuando la administración de la cadena de abastecimiento es la filosofía de negocios de su empresa, usted obtiene visibilidad, colaboración, velocidad y capacidad de respuesta a la demanda. Usted no sólo allana las divergencias, multiplica la fuerza de su cadena de abastecimiento.

Transporte y distribución: orientado a la demanda

Edición 89

Administración de la fuerza laboral: el factor humano

ZADOR Ya sea la asociación con los 3PL para alinear y simplificar los procesos de transporte y distribución, la potencialización de su fuerza laboral, una tendencia hacia los principios logísticos basados en la demanda, el aprovechamiento de las nuevas tecnologías, la optimización de los sitios de los CD, o la inversión en soluciones de manejo de materiales, la mezcla y combinación de las tácticas y la estrategia mejorarán el rendimiento y reducirán los costos. Por ello, desde la pasada edición 89 y por 3 ediciones más traeremos seis casos de estudio que demuestran cómo las empresas grandes

y pequeñas, profesionales y pioneras, están aprovechando las mejores prácticas logísticas para actuar como grandes ecualizadores y multiplicadores de fuerza. En esta ocasión, toca conocer la logística basada en la demanda: El control remoto. Si usted quiere averiguar por qué la administración de la cadena de abastecimiento puede ser el mayor ecualizador, y por ende la mejor arma competitiva que su empresa puede tener, no pierda de vista el seguimiento que en seis entregas estamos dando a este interesante compendio analítico, de la edición 89 a la 94.

Edición 90

Logística basada en la demanda: control remoto

Edición 91

Tecnología: la vanguardia

Edición 92

Selección de sitios: usted está aquí

Edición 93

Equipo de manejo de materiales: flexibilidad atractiva

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Edición 94

Administración de la cadena de abastecimiento | EL GRAN ECUALIZADOR

Logística basada en la demanda:

Control remoto

Demanda

La adopción de la logística basada en la demanda puede mejorar la visibilidad, aumentar la eficiencia de la cadena de abastecimiento y contrarrestar cualquier ventaja que sus competidores puedan tener en el mercado. Por Joseph O’Reilly

os consignadores se enfrentan a una miríada de retos en el clima económico actual sobre los cuales tienen poco o ningún control: el comportamiento del consumidor, los costos fluctuantes del combustible, las interrupciones en la cadena de abastecimiento y la disponibilidad de capacidad y de mano de obra. Muchas de estas variables son, en el mejor de los casos, difíciles de predecir. Por eso, obligan a las cadenas de abastecimiento a funcionar de manera reactiva.

Pero las empresas no tienen que seguir al rebaño. Por mucho que la volatilidad del mercado cultive la complacencia y la toma de decisiones conservadora, también aumenta las expectativas de que los consignadores tomen el control de sus cadenas de abastecimiento cuando haya oportunidades de hacerlo -para identificar, anticipar, manipular y gestionar el cambio, y aprovechar esta capacidad de reacción a la demanda como un diferenciador competitivo. La adaptación de los principios logísticos basados en la demanda permite a los consignadores impulsar la colaboración entre las diferentes áreas funcionales, atraer a los clientes, proveedores e intermediarios terceros más de cerca, y en términos generales expulsar los costos y las ineficiencias dentro de sus cadenas de abastecimiento.

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Mediante el control de la toma de decisiones y los preceptos de las medidas en las etapas finales desde el origen, las empresas se vuelven más sensibles a la demanda y ágiles a los cambios. Esto les permite la estructura para optimizar lo que se conoce, y la flexibilidad para adaptarse a un sinnúmero de incógnitas. La visibilidad es un factor clave en este cambio de paradigma. Sin embargo, también sigue siendo un punto de fricción. “Por lo general el primer punto doloroso de los consignadores es la visibilidad para controlar su inventario y reaccionar ante las distintas situaciones”, comenta Janet Guinn, gerente de TMS Engineering, en la división Sterling Commerce de IBM. “La consideración secundaria es el costo.” Cuando las empresas no tienen la visibilidad de los flujos de entrada, o no pueden ajustar la

Mediante la colaboración con los proveedores, los consignadores pueden hacer arreglos para recibir cantidades más pequeñas con mayor frecuencia, según sea necesario, con el fin de minimizar el inventario.

oferta a las señales de la demanda, los costos pueden salirse de control rápidamente. Los sistemas de administración del transporte (TMS) y las herramientas de visibilidad de la cadena de abastecimiento proporcionan a los consignadores una plataforma común para compartir información y administrar los procesos de transporte y logística en toda la red. Tener los datos en un repositorio que alimente la planificación en las etapas iniciales y el análisis ayuda a facilitar la logística basada en la demanda. Si bien las empresas están utilizando la tecnología para avanzar en esta dirección, para muchas empresas aún resulta difícil asumir el control. “La logística basada en la demanda aún no se ha adoptado ampliamente”, asegura Jaris Briski, vicepresidente senior de desarrollo de negocios y paquetes de Genco, un proveedor de logística tercero (3PL) con sede en Pittsburgh. “Los consignadores pueden administrar sólo ciertos subconjuntos de la adquisición de materiales entrantes.” Sin un verdadero ambiente basado en la demanda que recorra la cadena de abastecimiento, es probable que los consignadores adapten las partes, en lugar de optimizar el todo. Las empresas luchan cuando las funciones agrupadas no están sincronizadas -la falta de alineación crea holgura en forma de inventario, tiempo y costo adicionales. La mayoría de las empresas administran los procesos de transporte de entrada y distribución con éxito, debido en gran parte a que afectan directamente al cliente final. Cuando algo sale mal, hay una consecuencia inmediata y evidente.

Con un enfoque logístico basado en la demanda, los efectos son más sutiles y se construyen paulatinamente a lo largo del ciclo de pedidos. Es por eso que se requiere de una perspectiva holística, y con frecuencia de un cambio de paradigma dentro de la organización -que probablemente no se produzca sin un mandato ejecutivo o un empujón de los 3PL.

El poder de la atracción “A veces la capacidad de ejecutar con éxito una operación basada en la demanda depende de si existe un interés lo suficientemente sólido dentro de la empresa para controlar la línea de abastecimiento entrante”, señala Briski. “Si el alto mando de la organización no está interesado en la logística de entrada o la adquisición, es intrascendente. Una vez que se supera ese obstáculo, todo se reduce a tener la tecnología para evaluar la mejor manera de crear visibilidad y control.” El transporte es un detonante obvio para las empresas que luchan con la visibilidad de la cadena de abastecimiento, simplemente porque los costos de transporte tienen una tendencia a moverse con lentitud. Por el contrario, cuando los consignadores son capaces de hacer una previsión más amplia y precisa de la demanda, tienen más flexibilidad para mezclar y combinar las opciones de transporte de modo que satisfagan sus necesidades. Para los consignadores y consignatarios que tienen contratos en todo el mundo, no comunicarse con los socios de las etapas iniciales puede crear cualquier número de ineficiencias y costos. Por eso

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Administración de la cadena de abastecimiento | EL GRAN ECUALIZADOR las empresas se ven obligadas a llegar más profundo en la cadena de abastecimiento y trabajar más estrechamente con los proveedores y fabricantes para afinar los sistemas de producción y asegurarse de que van a la par de los procesos posteriores.

Esfuerzos de colaboración Briski compara esta disposición con la manera en que los proveedores interactúan con los clientes. “Los proveedores deben darse cuenta, e íntimamente tener una idea, de las necesidades de los clientes”, advierte. “De esta manera pueden tomar un enfoque de reflejo de las etapas iniciales con sus proveedores para lograr la cadena de abastecimiento más eficaz y segura.” Cuando los consignatarios y los proveedores logran este nivel de colaboración, están en mejores condiciones para decidir quién debe administrar el costo del transporte y del control. Aquí es donde la objetividad y la experiencia de un 3PL pueden ayudar a impulsar el valor aún más. Por ejemplo, si una empresa compra un gran volumen de producto a un proveedor, y ese proveedor surte 10 órdenes de compra, tal vez

Por tradición, los consignadores de alta tecnología podrían esperar que el producto llene un contenedor antes de enviarlo, lo que a menudo provoca un oleaje de inventario en el sistema. Ese modelo ha ido cambiando conforme tratan de reducir los costos totales.

Observar el detalle

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“Ha habido un crecimiento en los centros de consolidación en China y Hong Kong, que se encuentran en los puertos más cercanos al punto de origen”, comenta Dillon Eoghan, gerente de soluciones de la cadena de abastecimiento de ModusLink. “Las compañías están tomando pequeñas cantidades de cada uno de sus proveedores, las consolidan en contenedores y luego las envían.” En efecto, los consignadores están siguiendo un enfoque de “poco y frecuente” que se basa en la colaboración y consolidación en el punto de origen para mover cantidades más pequeñas con mayor frecuencia, según sea necesario. Este enfoque elimina las grandes limitaciones de la cantidad mínima de pedido y reduce el inventario total dentro del sistema. Es un juego más complejo que desafía la manera como las empresas administran sus cadenas de abastecimiento. Derriba los muros operativos, debido a que hacer pedidos de cantidades menores a los proveedores a menudo requiere cambios en los procesos o incurrir en costos mayores. Los -Jaris Briski, vicepresidente senior de desarrollo consignadores tienen que ser de negocios y paquetes, GENCO capaces de ver un panorama más amplio para reconocer el impacto total. no sepa cómo secuenciar los envíos. GENCO “Los gerentes de compras quieren grandes ha tenido éxito al cubrir esa brecha tomando la volúmenes de producto al menor costo”, dice señal en tiempo real desde el cliente, y coordiDillon. “Pero eso aumenta el inventario de la nando el transporte de forma que los pedidos se cadena de abastecimiento. La logística basada en secuencien correctamente en orden de prioridad. la demanda, por el contrario, tiene como objetivo De manera similar, el 3PL ModusLink Global reducir el inventario.” Solutions, con sede en Waltham, Massachusetts, “El envío de cantidades menores de pedido ha ayudado a diseñar soluciones basadas en la afecta al transporte directamente. “En vez de demanda para los consignadores de alta tecnoloenviar contenedores llenos de un producto en gía que les permitan manejar mejor los ciclos de particular o de un proveedor en particular, las vida cortos en un entorno competitivo. empresas deben considerar el uso compartido La manufactura en el extranjero es un curso de contenedores y consolidar las cargas mixtas”, normal de los negocios para muchas empresas de explica Dillon. alta tecnología. A medida que las redes de proveedores se vuelven más complejas, los consignadores se enfrentan al reto de la administración Flexibilidad predictiva de los niveles de inventario. Esta es la razón por la cual la colaboración es la

“A veces la capacidad de ejecutar con éxito una operación basada en la demanda depende de si existe un interés lo suficientemente sólido dentro de la empresa para controlar la línea de abastecimiento entrante.”

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Las empresas pueden ahorrar dinero en los costos de transporte de entrada al segmentar las partes, diferenciar por modo y necesidad, y luego unir los componentes en un centro de surtido más cercano a la demanda.

esencia de la logística basada en la demanda. El éxito requiere que diferentes funciones operativas trabajen juntas. Con una mayor visibilidad en las etapas iniciales y finales, las organizaciones pueden alinear y organizar sus cadenas de abastecimiento en torno a este objetivo común. Aunque en menor escala y a nivel local, la logística basada en la demanda paga dividendos. Cuando SP Fiber Technologies con sede en Dublin, Georgia, un productor de papel de periódico y cartón de alta calidad, se asoció con RVCii hace dos años, buscó un 3PL que pudiera construir y luego ejecutar un nuevo sistema de administración de órdenes de compra. El procesador opera dos trituradoras -situadas en Dublin y en Newberg, Oregon- que producen más de un millón de toneladas de producto al año, la mitad de las cuales se recicla. Como es un negocio de productos básicos, la administración de los costos de transporte es fundamental para las utilidades. RVCii, un agente de corretaje tercero de TTS independiente, con sede en Columbus, Ohio, y 3PL en Dallas, diseñó un sistema de administración de órdenes de compra patentado llamado SCM Logic. El sistema proporciona a SP Fiber una plataforma basada en el web para todos sus proveedores, recicladores y transportistas contratados. Los socios pueden iniciar una sesión en el portal, ver sus números individuales del plan de órdenes de compra y programar la difusión dentro del sistema. SCM Logic entonces envía las órdenes de compra automáticamente vía EDI a los transportistas especificados en la guía de rutas. El sistema también incluye una funcionalidad para enviar alertas y avisos a los más de 100 socios de la red si surgen excepciones o cambios en la demanda. SCM Logic es un sistema de órdenes de compra en el sentido más verdadero, asegura Steve

Davis, director de operaciones de RVCii. Ayuda a regular el flujo de materias primas que entran en la trituradora. Pero además de estas capacidades básicas, SP Fiber utiliza el sistema como un TMS de facto para despachar cargas, rastrear y dar seguimiento a los pedidos, y dar visibilidad a todos los socios de la red. El sistema órdenes de compra provee a RVCii de la visibilidad necesaria para unir las cargas entrantes y salientes, lo que ayuda a la capacidad de envío en ciertas áreas remotas. Por ejemplo, SCM Logic trabaja con una empresa de reciclaje pequeña en Arkansas que envía una o dos cargas entrantes por semana. Con el fin de dar servicio a ese lugar, RVCii debe encontrar un camión dispuesto a ir allí. SMC Logic ofrece a RVCii la visibilidad necesaria para coordinar los movimientos continuos. Cuando el camión trae chatarra de regreso, el 3PL puede unirla con una recarga para ese mercado, por lo que continuamente capta y mantiene la capacidad. RVCii actualiza el sistema constantemente con información nueva, por ejemplo las tarifas de los transportistas, y envía a SP Fiber informes regulares acerca de las previsiones del abastecimiento de entrada. Con base en el costo de los productos que se mueven, los consignadores pueden reaccionar de manera diferente dependiendo de si los precios tienden a subir o bajar. Si un proveedor envía siete vagones de mercancía en un momento dado, y SP Fiber no puede acomodar ese gran volumen en su trituradora, esos movimientos pueden escalonarse o aplazarse. “El sistema permite a SP Fiber la visibilidad para ver qué están haciendo sus consignadores”, añade Davis. SMC Logic demuestra cómo la tecnología puede actuar como un ecualizador de fuerza al agregar la información de envío y proporcionar una plataforma común que alimente la toma de decisiones en toda la cadena de abastecimiento

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Administración de la cadena de abastecimiento | EL GRAN ECUALIZADOR de SP Fiber. No es tan sofisticado como algunos de los sistemas que otras industrias utilizan, pero sirve para un propósito distinto, lo que permite a la trituradora de papel y a RVCii controlar los flujos de material entrante y los costos de transporte.

Más allá del transporte

Si bien el transporte suele presentar la fruta que cuelga más bajo en términos de las ganancias potenciales de una directiva de logística de entrada, los impactos se sienten de innumerables maneras en toda la cadena de abastecimiento. En su raíz, la logística basada en la demanda facilita la colaboración con las compañías y a lo largo de la cadena de valor extendida, y esto tiene un impacto directo en el control de inventario. “Los agentes de compras, los planificadores de requisitos de materiales e inventario de la tienda, y los administradores de transporte pueden trabajar todos juntos con las herramientas de visibilidad para reaccionar a la demanda y posicionar mejor el producto”, comenta Guinn. “En el pasado, la información tenía que pasar

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por túneles de la cadena de abastecimiento establecidos donde nadie tenía visibilidad. En consecuencia, el inventario aumentaba y las cadenas de abastecimiento se hacían más largas. Ahora, las funciones están reaccionando juntas a la demanda en tiempo real.” La distribución y el almacenamiento son otro beneficiario importante. El comercio electrónico está cambiando el paradigma de las ventas al por menor, y la respuesta a la demanda es un factor crítico de éxito cuando las empresas buscan captar cuota de mercado. Un número de compañías de electrónica de consumo se están replanteando el modelo tradicional teniendo ahora en mente el control de entrada. “Si las empresas de electrónica tienen visibilidad y entienden la demanda, pueden salirse del CD y hacer entregas directas al consumidor desde Asia, eliminando así un pedazo de la distribución”, plantea Dillon. La logística basada en la demanda también compensa un poco la ecología, en términos de sostenibilidad y ahorros en los costos, en particular para los consignadores de gran valor

que utilizan exclusivamente la carga aérea para mover el producto. “El noventa por ciento del valor de un envío de teléfonos móviles, por ejemplo, representa de 20 a 30 por ciento del peso del paquete”, explica Dillon. “El envío de producto terminado por vía aérea de China a Estados Unidos incurre en el gasto de los costos de envío. Todos los otros componentes en la caja son de poco valor y no deben enviarse por vía aérea.” Las empresas pueden segmentar las partes, diferenciar por modo y necesidad, luego unir los componentes en un centro de surtido más cercano a la demanda. Este enfoque mantiene la capacidad de respuesta a un menor costo, además de reducir la huella de carbono. Las justificaciones para diseñar cadenas de abastecimiento basadas en la demanda son muchas. Las empresas suelen controlar diferentes piezas de forma independiente, sin ver el panorama más amplio. Reconocer que los flujos de entrada en los diferentes puntos de contacto con la cadena de abastecimiento influyen en los procesos de las etapas iniciales, y que cualquier

cambio en la demanda puede inclinar la balanza, es fundamental para aprovechar esta estrategia como un agente de cambio. A medida que la presión para optimizar las funciones de la cadena de abastecimiento aumenta en medio de las incontables incertidumbres del mercado, la logística de entrada presenta un camino hacia la mejora continua. Proporciona a los consignadores la directiva para medir el rendimiento, identificar áreas problemáticas y ejecutar soluciones de manera integral, comprendiendo así cómo las partes funcionales individuales complementan la cadena de abastecimiento. “Si las empresas toman este enfoque en un nivel granular, al identificar por qué un envío no llega cuando debe empiezan a entender los tiempos de ciclo en cada intervalo de la cadena de abastecimiento de entrada, desde la notificación del proveedor hasta la liberación del embarque, la notificación del transportista y la recolección. Luego, pueden encontrar maneras de reducir el desperdicio”, explica Briski. Ese es el poder de control. n

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[Estudio de un caso] Dunkin’

Demanda

La marca famosa por su café y donas opera sola cuando se trata de la empresa basada en la demanda. En enero de 2012, la empresa hizo un cambio notable en la forma en que administra su cadena de abastecimiento cuando acordó asociarse con una cooperativa de distribución y compra, la Asociación Nacional de Compromiso de Distribución (DCP), propiedad de una franquicia, que fusionó cuatro grupos existentes. La operación de distribución sirve a más de 7,000 locales de los restaurantes Dunkin’ Donuts y Baskin Robbins, y administra la entrega de productos de cientos de proveedores a siete CD en todo el país. Si bien la empresa con sede en Canton, Massachusetts, todavía conserva el control de la toma de decisiones sobre la mayoría de los aspectos de su negocio, la medida de asociarse con National DCP ayudará a simplificar su operación de distribución. “La cooperativa franquiciada se ocupa de la adquisición y distribución”, explica Scott Murphy, vicepresidente de la cadena de abastecimiento global de Dunkin’ Donuts. “Como propietarios de la marca, controlamos las especificaciones y aprobamos los productos y proveedores. Hemos subcontratado fundamentalmente la función de contratación y distribución.” Murphy se apresura a minimizar el control que las franquicias individuales en realidad ejercen en este nuevo acuerdo de cinco años entre Dunkin’ Brands y la cooperativa. La cadena todavía dictará la toma de decisiones con un “panorama más amplio”, lo que permite al mismo tiempo, por ejemplo, la latitud mayor de National DCP en la negociación de precios con los proveedores. Sin embargo, a diferencia de antes, las franquicias tienen ahora una voz colectiva en la mesa, que es única en la industria de los restaurantes de comida rápida. La medida ya está pagando dividendos. La consolidación de cuatro cooperativas de compra separadas en una sola organización ha permitido a Dunkin’ Brands eliminar las redundancias y, a su vez, reducir los costos. También ha aprobado múltiples proveedores para la mayoría de las categorías de productos con el fin de proporcionar a la cooperativa una mayor influencia en la negociación de precios. National DCP también figurará de una manera más clara en las discusiones sobre el desarrollo de productos nuevos. “El principal beneficio del nuevo acuerdo es que los franquiciados han asegurado su posición en la ca-

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bajo pedido

dena de abastecimiento a largo plazo”, agrega Murphy. “La relación se basa en el desempeño, y asegura que los franquiciados obtengan el mejor servicio, costo y calidad. Además, los costos uniformes de productos se irán escalonando gradualmente en un periodo de tres años, que comenzó en 2012.” National DCP ha estado ocupado en la reconfiguración de su propia red de distribución. En junio de 2012, se asoció con el proveedor de logística tercero (3PL) Transplace con sede en Dallas para administrar

Dunkin’ Donuts dio mucho a las franquicias para ser felices cuando decidió otorgarles el control de los envíos entrantes.

los envíos entrantes a sus centros de datos en todo Estados Unidos. El sistema de administración de transporte del 3PL proporcionará visibilidad del ciclo de vida de los envíos entrantes, reducirá los costos directos del transporte y mejorará la eficiencia operativa general de la cooperativa. El acuerdo entre Dunkin’ Brands y National DCP también cubre la hoja de rutas de la cadena de restaurantes, ya que busca duplicar el número de Dunkin’ Donuts a 14,000 locales en los próximos 20 años, sobre todo en el oeste de Estados Unidos. Proporcionar a los franquiciados nuevos mercados con la misma estructura de costos de producto que los franquiciados establecidos en el este de Estados Unidos ayudará a asegurar que Dunkin’ avance en una mayor parte de Estados Unidos.

un trabajo bien hecho

México ha mejorando por 4º año consecutivo su lugar en la escala de competitividad del Doing Business 2013, posicionándose por encima de los BRIC, gracias a la apertura de empresas, obtención de electricidad y permisos de construcción principalmente. Asimismo, obtuvo la mejor calificación en la historia del país en el Global Competitiveness Report 2012, que lo coloca en el número 53, gracias a la sofisticación empresarial, innovación y desarrollo del mercado financiero, y en el peldaño 37 del World Competitiveness Yearbook 2012.

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México invierte cerca del 5% de su PIB en infraestructura (OCDE cerca de 3.5%). Por Adriana Holohlavsky, con información de ProMéxico

i bien el columnista Thomas Friedman (The New York Times) fue subjetivo al vislumbrar a México en la posición actual de China en un futuro cercano, cierto es que la fotografía mexicana ha cambiado en los últimos meses ante la mirada del mundo, desplazando los temas de violencia y narcotráfico a un segundo plano. Después de estar creciendo a la razón de un 2 por ciento anual durante la primera década del siglo, de pronto el país aumenta dos puntos porcentuales, la inversión extranjera directa se va a la alza y la clase media se expande considerablemente… ¿Acaso estamos soñando? No. Ciertamente no se trata de un sueño, sino del resultado natural de un trabajo bien hecho; un trabajo conjunto entre el gobierno, el sector empresarial, el industrial y el académico. Finalmente, la competitividad que tanto nos ha costado entender, se vuelve un objetivo claro para la mayoría. Lo importante es comprender que esta circunstancia tan solo es eso, una circunstancia de oportunidad que hay que saber capitalizar. Aún no hemos llegado a la meta, y todavía queda mucho por hacer. Empero, para no perder el rumbo, parece pertinente destacar lo que sí se ha hecho bien para coadyuvar al resultante Mexican Moment. Con esta intención, nos permitimos hoy resaltar los esfuerzos de ProMéxico, entidad del gobierno federal encargada de planear, coordinar y ejecutar la estrategia para atraer inversión extranjera directa, impulsar la ex-

México está en el lugar correcto, en el momento correcto. Ventana de oportunidad a raíz de la reconfiguración de la economía global. n Optimización de las estructuras de costos. n Foco en economías emergentes.

Algunas de nuestras ventajas son: n n n n

Posición geográfica única. Marco regulatorio y legal amigable a la inversión. Mano de obra y talento reconocidos internacionalmente. Costos competitivos.

Situación actual producto de una evolución de más de 25 años.

México es parte del bloque económico más grande del mundo.

TLCAN = 18 billones de USD Inbound Logist ics Latam

México es un exportador de productos sofisticados

México se ubica en el lugar 20 del Atlas de Sofisticación Económica, publicado por Harvard y el MIT. n Reconoce que nuestro país es capaz de retener grandes cantidades de conocimiento productivo. n México manufactura y exporta un gran número de productos sofisticados. n 80% de nuestras exportaciones son manufacturas.

n Éstas han crecido 28 veces en los últimos 25 años. n El Índice de Sofisticación Tecnológica de los productos mexicanos de exportación (3.25) es el más alto en América Latina y está por encima de India y Brasil. (OCDE) n 115,000 ingenieros egresan cada año de carreras en ciencia y tecnología. Fuente: INEGI/ Presidencia/ Har vard y MIT, Atlas of Economic Complexit y/ OCDE.

Número de TLC y países con acceso preferencial*

26 19

Países

TLC

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portación de productos mexicanos y promover la internacionalización de las empresas mexicanas con el fin de contribuir al desarrollo económico y social del país. Desde su creación en junio de 2007, ProMéxico se ha consolidado sustantivamente. Hoy cuenta con 36 oficinas en el extranjero, ubicadas en 24 países con las economías más importantes, las cuales concentran más del 70 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) mundial. Aunado a ello, ProMéxico tiene 29 oficinas en el país, las cuales ofrecen distintos apoyos y servicios. ProMéxico se ha convertido en una entidad clave para promover al país en el escenario internacional en

Mapa de manufactura avanzada en México Tijuana

Tecate Mexicali Ciudad Juarez

Nogales

Automotriz Autopartes Aeroespacial Eléctrico-electrónico

Hermosillo Chihuahua

Monclova Los Mochis

Torreón

Culiacán

Reynosa Monterrey Matamoros

Saltillo Ramos Arizpe

Zacatecas Aguascalientes León Guadalajara

Nuevo Laredo

Silao

San Luis Potosí

Tampico

Querétaro Ciudad Sahagún

Estado de México

Tlaxcala Morelos

los ámbitos de inversión y comercio. De 2008 a marzo de 2013, ProMéxico ha confirmado 437 proyectos multianuales de inversión de compañías extranjeras por 54.711 mil millones de dólares; flujos que se han dirigido al sector automotriz, eléctricoelectrónico, aeroespacial, de energías renovables, entre otros. Esta inversión ha provenido de socios comerciales como Japón, España, Estados Unidos, Alemania, por nombrar sólo algunos. La Unidad de Promoción de Inversiones y Negocios Internacionales en ProMéxico ha apoyado a más de 5,000 compañías, cifra que se incrementará sustantivamente en el corto y mediano plazo. El flujo de inversión extranjera productiva y el comercio internacional son componentes esenciales para la economía mexicana. La inversión extranjera directa aporta beneficios económicos fortaleciendo las cadenas productivas locales, así como el desarrollo tecnológico y especialización

Puebla

de la industria nacional. Las exportaciones fomentan la productividad e inciden en la generación de más y mejores empleos para los mexicanos. ProMéxico ha asumido un liderazgo en la atracción de esta inversión productiva, coordinando los esfuerzos de entidades y dependencias del Gobierno Federal y Estatal, así como de organismos privados, cámaras y asociaciones para el desarrollo integral de los sectores productivos del país. Aunado a esto, la entidad –mediante sus apoyos y servicios destinados a las empresas exportadoras– ha impulsado la venta de sus productos en distintas latitudes, lo cual a su vez ha concretado la diversificación de mercados, mediante una amplia gama de soluciones prácticas, así como a través de su asesoría. Como se aprecia, ante los esfuerzos bien enfocados de ProMéxico, el MeMo no es un milag ro, sino el resultado natural del trabajo de promoción, facilitación y relaciones

México parece estar entendiendo la importancia de volverse competitivo, lo que le da ventaja mientras las economías más avanzadas de Europa y Asia salen del estancamiento económico y la incertidumbre política. internacionales positivas, aunado, desde luego, a los esfuerzos de estabilización macroeconómica del gobierno federal en su conjunto, y aquéllos que el sector privado realiza todos los días a favor de la microeconomía. Hoy, México empieza a dejar de ser una promesa, para convertirse en una realidad. n

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El software de gestión del comercio internacional ofrece una mayor visibilidad y control de los envíos, aminora la molestia del cumplimiento de las normas transfronterizas y agiliza las transacciones financieras –todo desde su navegador. por Merrill Douglas

stados Unidos importó 2.3 mil millones de dólares en bienes, y exportó 1.6 mil millones tan sólo en 2012, según el Oficina del Censo de Estados Unidos. Una gran parte de ese volumen se movió entre Estados Unidos y sus vecinos de al lado, Canadá y México. Pero la lista de los principales socios comerciales de Estados Unidos incluye a países de casi todos los rincones del mundo -desde Brasil hasta Alemania, Arabia Saudita, India, China y Japón. Las grandes distancias involucradas hacen que el comercio internacional sea un reto formidable. Lo mismo ocurre con la miríada de regulaciones que los transportistas deben cumplir cada vez que mueven mercancías a través de una frontera. Una compañía que domina los puntos finos de la gestión del comercio internacional (GTM) puede ganar tiempo, dinero, oportunidades y la satisfacción de los clientes. L os vendedores de tec nolog ía ofrecen una gama de soluciones GTM diseñadas para ayudar a los transportistas cuyos negocios llegan a todo el mundo. Por lo general, una solución GTM enfrenta retos en una o más de tres áreas importantes: el movimiento de bienes, el cumplimiento normativo y las transacciones financieras. Muchas inquietudes que las compañías enf rentan en el comercio internacional reflejan aquéllas que se suscitan en los envíos nacionales. Los transportistas necesitan ejecutar transacciones con los vendedores, proveedores de servicios y clientes. Necesitan dirigir su carga manteniendo un equilibrio entre la rapidez, la eficiencia y el costo. Y necesitan mantener la visibilidad del estado de sus productos a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. Estos retos se vuel-

ven más difíciles cuando la mercancía recorre distancias largas y se mueve entre fronteras. Por un lado, las decisiones de contratación y asignación de rutas internacionales dependen de más variables. Los impuestos de importación que usted tendría que pagar por los productos fabricados podrían ser más altos en un país que en otro. Y a la hora de elegir las rutas para los envíos, se tendría que estudiar la forma de aprovechar las oportunidades locales, tales como las zonas de libre comercio o los acuerdos arancelarios preferenciales. “La etapa de planificación toma en cuenta muchos factores, como los costos totales de importación, los aranceles, los impuestos, los honorarios, elementos de los acuerdos de libre comercio y el depósito aduanero”, observa Ty Bordner, vicepresidente de administración de productos y soluciones de consultoría de Amber Road, un proveedor de soluciones GTM con sede en Rutherford, Nueva Jersey.

EL PANORAMA COMPLETO Las soluciones GTM que incorporan las bases de datos en tiempo real de los impuestos, aranceles y otros cargos -además de la información sobre las exenciones para cierto tipo de movimientos- ayudan a los transportistas a calcular los costos de importación completos. Es de particular importancia poder integrar el costo por unidad de los productos con los costos de transporte y las implicaciones fiscales. Si usted puede incorporar esos costos en un solo lugar, entonces obtiene el panorama completo en una sola mirada. El comercio internacional también es complejo, ya que implica múltiples modos de transporte. “Contar con sistemas de software que puedan

conectar esos modos es importante, así usted sabrá dónde están sus mercancías en tránsito a nivel de pedido”, adv ier te Peter Star vask i, director de administración de productos de Kewill, un proveedor de software con sede en Chelmsford, Massachusetts. La visibilidad del estado de los pedidos y los envíos es importante en cualquier cadena de abastecimiento. Sin embargo, lograr una visión completa es difícil cuando la mercancía viaja largas distancias, a través de las fronteras, y en varios modos de transporte, con ayuda de varios socios de servicio. Sin una solución GTM, las compañías podrían encontrar sólo pequeñas zonas de visibilidad. “Un 3PL o transportista marítimo en Hong Kong podría ser particularmente eficiente, ya que ofrece una plataforma sólida de visibilidad en su sitio Web”, observa Greg Kefer, vicepresidente de marketing corporativo del proveedor de software GT Nexus, con sede en Oakland, California. Pero se necesita una solución GTM completa para proporcionar una visibilidad real. “Una solución completa concentra una visión de 360 grados de alta definición”, añade. “Se puede escribir un número de orden de compra y en 10 segundos ver dónde está, con enlaces a todos los actores, documentos y eventos relacionados.” Si uno cuenta con toda la información acerca de un pedido casi al instante, puede responder ante una interrupción o aprovechar una nueva oportunidad. Y eso podría proporcionarle un rendimiento sobre la inversión con un valor de millones o decenas de dólares. Para apreciar este hecho, considere cómo los desastres recientes, por ejemplo el temblor y tsunami de Japón en 2011, y las inundaciones de Tailandia, alteraron las cadenas de abastecimiento globales. “Las compañías que no pueden tener una respuesta

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Las compañías utilizan soluciones de gestión del comercio internacional para mejorar el cumplimiento de las normas aduanales y automatizar y administrar los procesos de importación/exportación.

rápida de adaptación a un nuevo orden mundial, aunque sea temporalmente, sufrirán”, advierte Kefer. Con una solución GTM que proporcione una visión completa de la cadena de abastecimiento global, una compañía puede administrar mejor su inventario. “Cuando una compa ñ ía no sabe dónde está el inventario, o cuándo va a llegar el mismo, los niveles de existencias de seg ur idad aumentan”, explica Bordner. Los transportistas también pueden planear para el futuro usando datos históricos sobre los envíos que el software acumula. “Esos datos pueden usarse para identificar y mejorar los cuellos de botella, y encontrar reducciones en los costos”, añade.

Requisitos y regulaciones Todo envío que cruza una frontera internacional añade una capa de complejidad que no se aplica a los envíos nacionales en lo absoluto. Los transportistas globales necesitan completar las solicitudes de aduana, pagar los aranceles y derechos, cumplir con una serie de normas de seguridad, y obtener licencias para la importación de ciertos productos. Cada país tiene sus propias normas relativas a las importaciones y exportaciones, y éstas pueden cambiar en cualquier momento. “El simple hecho de comprender a quién puede usted hacer envíos es d i f íc i l”, aseg u ra A n ne va n de Heetkamp, directora de comercio internacional y cumplimiento de Aptean, empresa con sede en Atlanta que ofrece la solución GTM

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TradeBeam. Estados Unidos y otros países mantienen listas de personas y compañías que están vetadas para hacer operaciones de importación o exportación. Los transportistas deben revisar esas “partes denegadas” antes de hacer sus envíos, ya que los errores pueden generar multas altas. “Los gobiernos están obligando a cumplir rigurosamente con estas revisiones”, agrega Van de Heetkamp. Las normas que se aplican a las importaciones y exportaciones de todo el mundo cambian constantemente. En vez de estudiar con detenimiento cientos de páginas de regulaciones, y trabajar constantemente para mantener las fuentes de referencia actualizadas, los transportistas pueden confiar en los sistemas de software para mantenerse al día con los aranceles, impuestos y regulaciones, y aplicarlos correctamente, pues el software contiene esa información.

Actualizaciones en tiempo real Muchas soluciones GTM incorporan bases de datos que cubren casi cualquier obligación que pudiera entrar en juego en un envío internacional. Actualizan este “contenido comercial” de manera continua, de modo que en cualquier momento que un transportista ejecute una transacción, el software aplica la información más reciente de manera automática. “Si se añade una parte nueva restringida, entonces el siguiente envío hará una revisión de inmediato considerando esa parte”, prosigue Van de Heetkamp. “Si las tarifas arancelarias cambian, entonces el siguiente cálcu-

lo del costo de importación aplicará las nuevas tarifas.” Además de mantener las compañías en el lado correcto de la ley, las funciones de cumplimiento de las soluciones GTM ayudan a los transportistas a operar de manera más eficiente. Lo hacen mediante la automatización de la presentación de documentos que los transportistas realizaban de forma manual en el pasado. Una ventaja que esto ofrece es la posibilidad de eliminar pasos en el proceso de presentación de documentos. Por ejemplo, cuando una compañía mueve el producto entre dos países vinculados por un acuerdo de libre comercio, el transportista debe presentar ciertos documentos cuando contrata los productos. El transportista también proporciona parte de la misma información cuando llega el momento de importar. Pero si utiliza un sistema GTM, la compañía tiene que registrar esos datos una sola vez. El software GTM también ayuda a garantizar que la mercancía no quede detenida en las fronteras. “La automatización del proceso de cruce de fronteras y del flujo de trabajo interrumpe la regularidad y la continuidad del flujo de información, y a las agencias gubernamentales les encanta la regularidad”, señala Ken Peters, director de soluciones globales de Integration Point. Algunos gobiernos están empezando a exigir que los transportistas presenten ciertos documentos por vía electrónica y el software GTM ayuda con eso también. “La presentación electrónica de las exportaciones aho-

ra es obligatoria en Estados Unidos, y otros países están sig uiendo su ejemplo”, comenta Starvaski. “Y si los países no lo están exigiendo, al menos están proporcionando capacidades de presentación electrónica.” La Agencia de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos, por ejemplo, está creando “centros de excelencia” para centralizar el proceso de entrada para tipos específicos de productos.

El panorama financiero El aspecto financiero de GTM consiste en la distribución de pedidos, la recolección de facturas comerciales y luego el pago rápido a los proveedores. Una serie de retos financieros relacionados con el comercio internacional surge de los fabricantes extranjeros que necesitan capital para producir los productos ordenados. Lo habitual es que una compañía haga un pedido de aparatos con un proveedor extranjero, el cual fabrica y envía el producto, y luego envía la factura. Después de 30 o 45 días, el comprador realiza el pago.

Pero, “Cuarenta y cinco días es mucho tiempo, si el proveedor tiene que comprar metal para hacer los aparatos”, dice Kefer. “Los proveedores quieren ese dinero en efectivo cuanto antes.” Pa r a ay ud a r a l pr ove e dor, e l comprador puede enviar una carta de crédito de un banco. El banco podría adelantar el dinero al proveedor, y cuando el comprador reciba la mercancía, reembolsa al banco. Pero como cada carta de crédito implica una cuota, esa práctica se vuelve cara. Algunos sistemas GTM, incluido GT Nexus, proporcionan una alternativa al vincular las transacciones financieras a los movimientos en el mundo físico. Digamos, por ejemplo, que un proveedor ha llenado un pedido para unos aparatos. El sistema GTM indica que el proveedor ha dado esos productos a un transportista marítimo, quien los carga en un buque sellado. “Con base en esa prueba de rendimiento, un banco puede pagar al proveedor, el importe de la factura menos el dos por ciento”, explica Kefer. “El banco le dice

entonces al comprador, ‘Nosotros nos encargaremos de esto ahora, y usted puede pagarnos lo que va a pagar de todos modos, en los términos normales’. El banco se queda con la diferencia del dos por ciento.”

CONCLUSIÓN Cuando todas las partes de la transacción están vinculadas a través de un sistema GTM basado en la nube, la información y el dinero fluyen sin complicaciones. “Todos los socios tienen una sola versión de la verdad para reducir al mínimo las discrepancias y conflictos”, aclara Kefer. “Se crean rastreos de auditoría exhaustivos para los diferentes documentos y eventos. Todo el proceso se mueve con más fluidez.” Dadas las distancias y complejidades involucradas, la gestión del comercio internacional nunca será un proceso a prueba de tontos. Pero los vendedores de soluciones GTM están haciendo lo mejor que pueden para agilizar el flujo de mercancía, dinero e información. n

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Global 2013 Guía de Logística

a intriga se extiende en el clima internacional de hoy -la crisis económica en Europa, la lenta recuperación de Estados Unidos, las economías emergentes de Sudamérica tratando de aprovechar su momento, y el apetito asiático por bienes de consumo-, han proyectado a las cadenas de suministro en infinidad de direcciones, a medida que las empresas estadounidenses exploran nuevas oportunidades de crecimiento. La idea de que la globalización está llegando a un momento crítico no es tan descabellada como lo pudo ser hace un par de años. METODOLOGÍA: Las empresas están exploranLos países están clasificados do sus opciones con el fin de de acuerdo con tres criterios: lograr reducción de costos en Infraestructura de Transporte (1 a 4 las líneas de abastecimiento y puntos), Competencia de la Tecnología mejores respuestas ante la dede Información (1 a 3 puntos), y Cultura de Negocios (1 a 3 puntos). manda, por lo que las estrateSe calcula el total de los puntos de gias de “Nearshoring” y regiotodas las categorías – tomando en nalización cambia la dirección consideración el Factor-X +/- puntos – de las miradas. para determinar la clasificación final: Como consec uencia, las 10 es la más alta, 3 es la más baja. empresas se encuentran bajo mayor presión para invertir en el extranjero, avanzar y expandirse con una visión calculada de los costos totales finales. Ya sea que se trate de Fuentes: U.S. Department of la contabilidad para tarifas “antidumping”, State; World Port Rankings, evaluación de los costos de logística en el American Association of Port interior, o de seguir el rastro del dinero Authorities; Airports Council de las IED en aquellos países que han International; World Economic demostrado disposición para apoyar inverForum’s Growth Competitivesiones extranjeras, es indispensable poner ness Index; World Economic atención a los detalles cuando se trata de Forum’s Global Information combinar las estrategias de abastecimiento, Technology Report; Central de venta y de selección de sitios con las Intelligence Agency’s World demandas singulares de los negocios. Fact Book; Bureau of EcoPara orientarle sobre la dinámica del nomic Analysis, U.S. Direct comercio internacional, y delinear con Investment Abroad; 2013 mayor detalle las ubicaciones atractivas, Index of Economic Freedom, la Novena Guía de Logística Global The Heritage Foundation.

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de Inbound Logistics presenta un atlas mundial actualizado del transporte y la logística, con toda la información que necesita conocer. IL identifica los centros de mayor actividad mundial, que destacan en tres áreas críticas clave:

1. Infraestructura de transporte. La densidad y amplitud de la infraestructura de aeropuertos, puertos y caminos.

2. Competencia de la tecnología de la información. El carácter progresista de la inversión y desarrollo en tecnología de comunicación y de información, según las mediciones del Índice “The World Economic Forum’s Networked Readiness Index”. 3. Cultur a de negocios. La f uerza y experiencia de talentos logísticos en cada reg ión, c ult ura y competencias c o m u n i c a t i v a s ( i d i o m a), l i d e r a z g o gubernamental, f lujo histórico de las inversiones extranjeras directas, y libertad económica. Este índice toma en cuenta algunas variables que pueden ser atractivas para los negocios, desde las tendencias de inversión, hasta el potencial económico a futuro (macro y microeconomía). También se encuentran en juego factores intangibles. Nuestra estipulación del Factor-X considera otras condiciones – como la estabilidad política, disponibilidad de empleo y políticas de inversión extranjera – que pueden brindar una mayor tranquilidad o propósito a los negocios, a medida que evalúan las capacidades logísticas del país. Nuestra Guía de Logística Global ofrece una perspectiva macro de las regiones del mundo para ayudarle a cuantificar y calificar las oportunidades de expansión. Desglosamos cada área con imágenes específicas del país, para identificar las fortalezas y debilidades con respecto a las necesidades logísticas de las cadenas de suministro globales. n

América

Canadá

A medida que la expansión del Canal de Panamá está casi terminada, hay gran agitación en Mesoamérica. Panamá y Jamaica planean establecer centros globales de transbordo para distribuir una escalada repentina en el movimiento de carga a través del canal. El debate sobre “nearshoring” se enfoca en México y algunos países de Sudamérica como áreas viables para que las empresas estadounidenses establezcan sus operaciones, y que puedan así reaccionar de mejor manera a la demanda. El potencial del mercado en expansión de gas natural en Norte América, y la atracción por las energías baratas, captan un mayor interés e inversión por parte de los Estados Unidos y de las compañías globales. En Latinoamérica, la infraestructura del transporte, la eficiencia aduanal y la violencia social representan retos significativos. Sin duda, la mejora en infraestructura, la accesibilidad modal y la seguridad, incrementarán las oportunidades para México.

Panamá

México

CALIFICACIÓN

PIB:

$1,163

EXPORTACIONES:

$377

IMPORTACIONES:

$379

IED 2011:

$91

T I B X

1 1 2 2

FACTOR-X: El nuevo presidente, Enrique Peña Nieto, le está dando prioridad al comercio – y los Estados Unidos están en primer lugar. A pesar de la violencia rampante por el narcotráfico, la economía continúa creciendo y generando empleos. Ante la estrategia de nearshoring, México sigue ocupando el primer lugar como alternativa.

PIB:

$35

EXPORTACIONES:

$18

IMPORTACIONES:

$24

IED 2011:

$268

EXPORTACIONES:

$84

IMPORTACIONES:

$70

IED 2011:

$34

T I B X

1 2 2 0

Lo que a Chile le falta en conectividad de transporte lo compensa con progreso tecnológico y políticas económicas sólidas. Este país ocupa el primer lugar como el mercado más libre de Sudamérica, y el séptimo en el mundo, de acuerdo con el estudio anual realizado por The Heritage Foundation.

EXPORTACIONES:

$482

IMPORTACIONES:

$481

IED 2011:

$319

T I B X

2 3 3 0

La fuerza comercial del país depende de sus recursos naturales, de la red portuaria de la Costa Oeste, y de las conexiones intermodales hacia el interior de Norte América. El surgimiento del gas natural como un complemento del petróleo promete ser un importante estímulo de inversión.

Colombia

T I B X

$2,425

EXPORTACIONES:

$256

IMPORTACIONES:

$239

IED 2011:

$71

$365

EXPORTACIONES:

$60

IMPORTACIONES:

$56

IED 2011:

CALIFICACIÓN

T I B X

2 1 1 1

FACTOR-X: El tratado de libre comercio con los Estados Unidos y la cercanía al Canal de Panamá como entrada a Sudamérica, representan oportunidades favorables en tanto el gobierno busca diversificar su economía basada en el petróleo, mejorar la infraestructura del transporte, frenar el tráfico de drogas, y disminuir el desempleo. Cartagena es un puerto emergente para tomar en cuenta.

CALIFICACIÓN

PIB:

3 2 2 0

El alboroto por la expansión del Canal de Panamá está colocando a este país en la mira como futuro centro de transbordo en América. Con puertos establecidos de ambos lados del istmo, las autoridades están buscando desarrollar y atraer más capacidades logísticas con valor agregado.

CALIFICACIÓN

PIB:

$1,770

CALIFICACIÓN

Brasil

Chile

CALIFICACIÓN

PIB:

T I B X

2 1 1 1

FACTOR-X: A pesar de su abundancia en recursos naturales y de su expansión industrial, el transporte y la infraestructura tecnológica no han podido mantener el paso. Sin embargo, el país espera una enorme oscilación en las inversiones, al aproximarse la Copa Mundial 2014 y los Juegos Olímpicos 2016.

IED: Inversión Extranjera Directa de los Estados Unidos, 2011 T:

Infraestructura del Transporte

Competencia de la Tecnología de la Información

Cultura de Negocios

X: Factor-X Todas las cantidades se expresan en USD $miles de millones.

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Alemania PIB:

$3,367

EXPORTACIONES:

$1,492

IMPORTACIONES:

$1,276

IED 2011:

$107

Polonia

CALIFICACIÓN

T I B X

4 3 2 0

Su gran fuerza industrial y de transporte le han servido al país durante la crisis europea. Lo que es aún más importante es que las reformas en el mercado laboral, durante la última década, están pagando dividendos, pues el desempleo se ha mantenido relativamente bajo.

Holanda

Bélgica PIB:

$477

EXPORTACIONES:

$315

IMPORTACIONES:

$325

IED 2011:

$53

T I B X

4 2 1 0

La infraestructura de transpor te es una fuente de fuerza, con un puerto (Amberes) y dos aeropuertos (Bruselas y Lieja), que se encuentran entre los primeros 50 en volumen de carga. El sector manufacturero del país depende en gran medida de las importaciones de materias primas, haciéndolo vulnerable a las fluctuaciones globales de precios de dichos productos.

$770

EXPORTACIONES:

$557

IMPORTACIONES:

$490

IED 2011:

$595

EXPORTACIONES:

$192

IMPORTACIONES:

$207

IED 2011:

$12

T I B X

1 2 2 0

El PIB ha crecido a una tasa anual de 5% desde 2007, y salió relativamente ileso de la crisis de la Eurozona – aunque están apareciendo algunas fracturas. La demanda interna se mantiene estable, y el país está surgiendo como un centro de tercerización, ya que la manufactura de Europa busca en el este costos más bajos de mano de obra.

T I B X

4 3 2 0

Francia

PIB:

$623

EXPORTACIONES:

$298

IMPORTACIONES:

$289

IED 2011:

$125

T I B X

2 3 3 0

CALIFICACIÓN

Aunque no sea inmune a la nube económica que ronda por la Eurozona, Suiza ha tenido mejor suerte que la mayoría. El consumo interno y el bajo desempleo estimularon un crecimiento positivo del PIB contrario a lo previsto.

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$470

El país sigue siendo el principal blanco de los Estados Unidos para inversiones extranjeras directas. De aproximadamente 2,300 compañías internacionales localizadas en Amsterdam, un tercio son negocios estadounidenses.

Suiza

PIB:

CALIFICACIÓN

PIB:

CALIFICACIÓN

PIB:

$2,580

EXPORTACIONES:

$298

IMPORTACIONES:

$659

IED 2011:

$89

T I B X

3 2 1 -1

FACTOR-X: Gran parte del éxito de Francia en la privatización de la industria y en el impulso de reformas económicas – en particular en el sector del transporte – ha sido negada por la percepción de que las leyes tolerantes de mano de obra y el programa generoso de seguridad social son incompatibles con los intereses comerciales extranjeros. Están tratando de cambiar esta reputación.

Europa

La crisis de la Eurozona impactó el desempeño del continente, y demuestra la manera en la que el liderazgo y las políticas a favor de los negocios pueden determinar el éxito o el fracaso de un país al enfrentar la adversidad. La recesión ha tenido un peso enorme para Francia e Italia – dos de las cuatro economías más importantes de Europa – y agregó una carga todavía más pesada en sus sistemas de seguridad social. Las medidas de austeridad en medio de la turbulencia política y la intranquilidad social han generado un sentimiento de pesadumbre y destrucción; además, las compras depredadoras poco estimulan el interés extranjero.

Rusia

CALIFICACIÓN

PIB:

$1,954

EXPORTACIONES:

$543

IMPORTACIONES:

$358

IED 2011:

$10

T I B X

2 2 1 0

En comparación con el resto de Europa, Rusia ha mostrado mejoría. A pesar de la volatilidad de una economía dependiente del petróleo, los informes recientes sugieren que el país será el mercado consumidor más grande del continente para 2020, ofreciendo atractivos incentivos a los inversionistas.

Algunas de las señales positivas incluyen a las actividades bancarias de Alemania y Suiza basadas en una buena reputación, una sólida infraestructura de transporte, y el consumo interno, que influyen para un crecimiento del PIB, y estimulan la recuperación. Holanda, que está comenzando a mostrar fracturas, aún tiene una base sólida de empresas estadounidenses y un flujo de inversiones extranjeras directas. Las fortunas de Europa parecen trasladarse al este – un desarrollo que se veía venir desde hace tiempo. Mientras que las naciones del Este de Europa han estado surgiendo lenta y deliberadamente después del control soviético, representan mercados sin explotar para el crecimiento del consumidor de la clase media. Polonia se ha posicionado para llegar a ser la siguiente gran revelación en tercerización, y el pionero para el desarrollo económico de Europa del Este, en toda su extensión. Rusia y Turquía, ambos extendidos en la divisoria euroasiática, muestran signos promisorios – Rusia como un mercado consumidor emergente, y Turquía como manufactura dinámica y destino de transbordo.

IED: Inversión Extranjera Directa de los Estados Unidos, 2011 T:

Infraestructura del Transporte

Competencia de la Tecnología de la Información

Cultura de Negocios

X: Factor-X

Italia

CALIFICACIÓN

PIB:

$1,980

EXPORTACIONES:

$543

IMPORTACIONES:

$483

IED 2011:

$25

T I B X

2 2 1 -1

FACTOR-X: Entre las economías europeas más afectadas, el país se enfrenta a una incertidumbre política después del impacto del plebiscito del gobierno del Primer Ministro, Mario Monti, en las elecciones recientes. Las cuestiones de liderazgo y disposiciones de austeridad ayudarán poco a estimular la economía retraída.

Todas las cantidades se expresan en USD $miles de millones.

Turquía

CALIFICACIÓN

PIB:

$783

EXPORTACIONES:

$154

IMPORTACIONES:

$226

IED 2011:

T I B X

2 2 1 1

FACTOR-X: El gobierno está aprovechando la ubicación central del país a lo largo del comercio de Suez por medio de la privatización de la industria y de la creación de una economía diversificada, más allá de las fortalezas tradicionales agrícolas y textiles. Puerto Ambarli es una puerta de entrada al Mar Negro y un centro emergente internacional para contenedores.

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Sureste Asiático y La India Mientras que la India ha sido conocida durante mucho tiempo como el centro de la red emergente intra-asiática – y quizá lo siga siendo – las regulaciones anti-comerciales y las políticas de comercio proteccionistas han reprimido el crecimiento. Al mismo tiempo, Malasia, Indonesia, Tailandia, Filipinas y Vietnam, están eclipsando a la India, alimentándose y compitiendo uno contra el otro para convertirse en alternativas para China. Los bajos niveles de endeudamiento del Sureste asiático permiten a los países estimular el gasto y consumo internos, lo cual tuvo un impacto positivo durante la recesión mundial. La agricultura y los textiles son productos esenciales, pero la región se está estableciendo en los sectores industriales, incluyendo productos como petróleo y gas, electrodomésticos, automotrices y químicos. Singapur sigue siendo el principal centro de transbordo de la región y del mundo. Gran parte de los inconvenientes de la expansión del Sureste asiático se centran en la infraestructura del transporte. Mientras que los complejos portuarios y aeroportuarios están bien desarrollados y robustos, la conectividad por tierra no ha podido mantener el paso. Los costos de logística como porcentaje del precio de un producto son altos en Indonesia y Tailandia – una importante consideración para las empresas que están haciendo negocios en dichos países.

India

PIB:

$1,947 $309

IMPORTACIONES:

$500

IED 2011:

$25

T I B X

2 1 2 0

El despertar económico de la India aún se tambalea a la orilla del precipicio. La infraestructura de transporte y los desequilibrios sociales representan enormes obstáculos. Una señal positiva: el gobierno redujo las políticas comerciales proteccionistas para atraer más inversión extranjera, especialmente en el mercado minorista.

IED: Inversión Extranjera Directa de los Estados Unidos, 2011 T:

Infraestructura del Transporte

Competencia de la Tecnología de la Información

Cultura de Negocios

X: Factor-X Todas las cantidades se expresan en USD $miles de millones.

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Singapur PIB:

$268

EXPORTACIONES:

$431

IMPORTACIONES:

$390

IED 2011:

$117

CALIFICACIÓN

PIB:

$377

EXPORTACIONES:

$218

IMPORTACIONES:

$214

IED 2011:

$11

T I B X

2 1 1 1

FACTOR-X: La infraestructura sigue siendo un obstáculo para el crecimiento, y está apareciendo una brecha de talento para ciertas industrias. Sin embargo, una clase media creciente ayudó a estimular la demanda interna y el crecimiento del PIB del 6% durante los últimos 3 años.

Malasia

CALIFICACIÓN

EXPORTACIONES:

Tailandia

CALIFICACIÓN

PIB:

$307

EXPORTACIONES:

$240

IMPORTACIONES:

$197

IED 2011:

$14

T I B X

3 2 1 0

El país se distingue por tener dos puertos (Kelang y Tanjung Pelepas) y un aeropuerto (Kuala Lumpur), que se encuentran entre los 50 principales del mundo para volumen de carga. La fuerte demanda interna, las sólidas políticas monetarias, y un robusto sector financiero están impulsando un crecimiento estimado del PIB del 5% para 2013.

T I B X

4 3 2 -1

FACTOR-X: Como principal centro de transbordo mundial, la ciudad-estado es vulnerable a las fluctuaciones comerciales. Los avances recientes se deben a la manufactura biomédica y al éxito en la ingeniería de transporte. Aunque el desempeño de los Estados Unidos y de la Eurozona probablemente dicten el crecimiento económico.

Indonesia PIB:

$895

EXPORTACIONES:

$199

IMPORTACIONES:

$185

IED 2011:

$12

CALIFICACIÓN

T I B X

2 1 1 0

A pesar de su favorable ubicación en un mercado floreciente del Sureste asiático, el archipiélago lucha contra los elevados costos del transporte para entregar productos del y al mercado. El reciente aumento de cuotas en el puerto amenaza con incrementar los costos de logística en un 20% del precio de los productos.

Asia China no se está yendo a ningún lado. Sin embargo, las empresas que tienen un pensamiento progresivo, siguen buscando alrededor de sus fronteras para ver que hay más allá. En comparación con otr as regiones del mundo, el desarrollo de la infraestructura constituye un obstáculo menor para entrar. No obstante, el incremento en la inflación y los rápidos cambios demográficos están proyectando una luz nueva a la vieja escuela de Asia. Corea y Japón se enfrentan al espectro de poblaciones de edad avanzada y fuerzas laborales reducidas. Japón está teniendo miras menos estrechas, mientras que Corea del Sur tiene una solidaridad bien establecida con los Estados Unidos, fortalecida por su reciente tratado de libre comercio. En otro lugar, Taiwán está comprometido con China. Y nadie sabe qué esperar de Corea del Norte, que podría demostrar ser un factor crítico si la pose política del país se tranquiliza y la economía muestra apertura. China sería un benefactor primordial. La clase media floreciente y el consumo interno en el continente están impulsando la economía asiática. Se trata también de incluir al Sureste asiático en la escena, tanto como conducto de tercerización regional, como ubicación para la obtención/ venta para empresas estadounidenses.

China

CALIFICACIÓN

PIB:

$8,250

EXPORTACIONES:

$2,021

IMPORTACIONES:

$1,780

IED 2011:

$107

T I B X

3 2 2 0

Mientras que su economía sigue resonando, y la inversión interna y el consumo ayudan a equilibrar la lenta demanda de exportaciones, la inflación está forzando a que algunas empresas volteen hacia otra parte. La creciente clase media presenta nuevos retos sociales para un gobierno totalitario.

Corea del Sur

CALIFICACIÓN

PIB:

$1,151

EXPORTACIONES:

$548

IMPORTACIONES:

$521

IED 2011:

$32

T I B X

3 3 2 -1

Park Geun-hye, la primer mujer presidente del Noreste de Asia, se enfrenta a una labor monumental de manejo de diplomacia con Corea del Norte, y lidiar con una fuerza laboral de edad avanzada. En términos del desarrollo económico, el “país más conectado del mundo”, está buscando acrecentar su fortaleza en tecnología digital y en biotecnología.

Japón

CALIFICACIÓN

PIB:

$5,984

EXPORTACIONES:

$793

IMPORTACIONES:

$857

IED 2011:

$117

T I B X

4 3 2 -1

FACTOR-X: Se espera que la población y la fuerza laboral del país disminuyan un tercio para 2060, amenazando con minar su modelo de integración vertical “keiretsu”. Aún así, sigue siendo la tercer economía más grande del mundo, así como un próspero innovador y productor. Los esfuerzos por llevar a cabo políticas comerciales más liberales, ante el terremoto y tsunami a principios del 2011 y la recesión mundial, fueron ampliamente elogiados.

Taiwán

CALIFICACIÓN

PIB:

$466

EXPORTACIONES:

$288

IMPORTACIONES:

$262

IED 2011:

$16

T I B X

3 3 2 -1

Altamente dependiente e influenciado por China, su socio del otro lado del estrecho, el país ha sido afectado por una demanda lenta de exportaciones. Los productos de telecomunicaciones y electrónicos siguen siendo áreas de fortaleza.

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Medio Oriente / África A medida que los costos de mano de obra asiáticos se vuelven menos competitivos, África es el siguiente paso lógico. China ha logrado avanzar hacia Nigeria y Angola para explotar sus ricas reservas de petróleo, estimulando cierto progreso. Sin embargo, persiste una variedad de obstáculos para entrar a África. La volatilidad social y política, la guerra civil, y la falta de servicios públicos necesarios para impulsar el desarrollo, apenas son la punta del iceberg. La infraestructura del transporte, en términos de redes viales hacia el interior y la complejidad de los puertos, están fracturados. El continente carece de entradas comerciales centralizadas, las cuales son pieza clave para el movimiento eficiente y económico de la carga. Mientras que África del Norte y Sudáfrica son blancos probables para inversión debido a sus ubicaciones y economías desarrolladas, se enfrentan a sus propios problemas. El levantamiento de la Primavera Árabe – consecuencia de la desigualdad e injusticias sociales – dejó destrozada a la situación

política de Egipto. Al otro lado del continente, Sudáfrica padece una pobre infraestructura de transporte, una dependencia del transporte por carreteras, y altos costos. En contraste, el Medio Oriente está dando grandes pasos desarrollando la infraestructura y un prestigio de excelencia en el transporte y la distribución. Mientras que la estrella de África sigue ascendiendo, el Medio Oriente será el paso principal para los intereses asiáticos. Los países ricos en petróleo como lo son los Emiratos Árabes Unidos, Arabia Saudita, Omán y Bahrein, están redireccionando el capital que en algún momento alimentó un mercado inmobiliario con altibajos – fuertemente impactados por la desaceleración mundial – hacia una infraestructura de distribución y logística de alto nivel. Dubai World Central, que incluirá el Aeropuerto Al Maktoum, el Puerto Jebel Ali, y una “ciudad de logística” al cabo de su terminación en 2017, será el punto central de la región.

Emiratos Árabes Unidos

CALIFICACIÓN

IED: Inversión Extranjera Directa de los Estados Unidos, 2011 T:

Infraestructura del Transporte

Competencia de la Tecnología de la Información

Cultura de Negocios

X: Factor-X

Egipto

CALIFICACIÓN

PIB:

$255

EXPORTACIONES:

$28

IMPORTACIONES:

$59

IED 2011:

$15

T I B X

2 1 1 -1

Todas las cantidades se expresan en USD $miles de millones.

FACTOR-X: Un ambiente social y político inestable hizo fracasar los esfuerzos del gobierno para explotar reformas económicas y la favorable ubicación del país a lo largo del comercio de Suez.

Inbound Logistics Latam

PIB:

$362

EXPORTACIONES:

$301

IMPORTACIONES:

$220

IED 2011:

T I B X

3 2 2 0

Los Emiratos están llevando a cabo con éxito la transición de un oasis dependiente del petróleo hacia un centro logístico. Mientras que la actividad inmobiliaria con gran fuerza en la construcción recibió un grave impacto por la recesión mundial, el país ha estado ocupado desarrollando y expandiendo la infraestructura para fortalecer su posición como centro de transbordo del Medio Oriente.

México en PERSPECTIVA: La percepción Por Adriana Holohlavsky

i bien el momento de oportunidad ha llegado para México, también el momento de responder con serio compromiso ante los desafíos, los cuales todavía siguen siendo muchos. Por esta razón, resulta pertinente poner en perspectiva las circunstancias y matizar la percepción de las cosas. Sin duda, los aspectos macroeconómicos de México están mejorando substancialmente, pero los todavía cuantiosos retos del microámbito abren una brecha significativa respecto a la competitividad real. Ciertamente, son las aristas macroeconómicas las que se aprecian desde el extranjero y sobre las cuales se hace el mayor ruido en medios de comunicación; sin embargo, bien dicen que el diablo está en los detalles. En la operación hormiga, aquélla implicada en los procesos internos de las empresas y de las cadenas de valor , y finalmente, la proyectada en la calidad del servicio al cliente, aún hay arduo trabajo por realizar para empatar la evolución competitiva de las dos economías, la micro y la macro. Para pulsar esta circunstancia, KPMG nos ofrece una herramienta valiosa, el resultado de su estudio anual “Perspectivas de la Alta Dirección en México 2013”, el cual sintetiza la opinión de los empresarios mexicanos, revelando los retos y estrategias que aplicarán durante el presente y los próximos tres años. Más de 600 empresarios de diferentes giros industriales, comerciales y de servicios fueron entrevistados, arrojando los siguientes resultados: 54% considera que el cambio del gobierno generará un impacto positivo en la competitividad de su empresa; 79% espera que la economía del país mejore durante 2013 con respecto al 2012; 72% espera que se apruebe la Reforma Fiscal; 51% considera que las

inversiones en el país se han mantenido a pesar de la inseguridad; 56% planea expandir sus operaciones en algún estado de la República Mexicana en los próximos 3 años, particularmente Nuevo León, Distrito Federal, Jalisco, Querétaro y Guanajuato; 51% tiene una buena percepción de la banca en México. En general, los empresarios tienen confianza en el futuro y en sus propias organizaciones. El optimismo macroeconómico se proyecta en los resultados de la perspectiva individual: 75% de los empresarios espera crecimiento de un dígito, y 18% de dos -optimismo que se ha visto reflejado en la Bolsa Mexicana de Valores, la cual superó en enero la barrera de los 45,000 puntos. Sin embargo, en el aspecto m ic ro e conóm ico, e s i mp or t a nte evaluar las consecuencias que dejó la crisis financiera al interior de las empresas: baja en los ingresos (48%), aumento de costos (44%), además de inseguridad, pérdida de rentabilidad y liquidez. A pesar de ello, muy pocos advirtieron sobre quiebra de empresas y fuga de capitales, lo que probó que las empresas mexicanas resisten con bastante entereza. No obstante ello, no podemos dejar de observar y lamentar cómo –durante el tiempo de crisis- fueron absorbidas por empresas extranjeras, bajo procesos de fusiones y adquisiciones, muchas empresas mexicanas exitosas otrora, fenómeno que sin duda, valdrá la pena analizar. Cier ta mente, como oc u r re en estos casos, la crisis también f ue una oportunidad para hacer mejoras, y la capacidad creativa de los mexicanos volvió a superar la prueba exitosamente: se buscó reducir costos implementando estrategias logísticas (89%), se fortalecieron las estrategias de control interno (79%), y se hicieron reestructuras financieras y operativas (74%). Sólo el 33%

recurrió a los recortes de personal. Por otro lado, la percepción sobre la actuación de los niveles de gobierno también arrojó resultados interesa ntes. Se con f ir ma que la marcha de la economía en general, y de las empresas en particular, se independiza cada vez más de la política y las decisiones de los gobiernos, y lo más probable es que la tendencia siga creciendo. Sin embargo, siguen afectando en el ánimo del empresario circunstancias tales como el mal comportamiento de Senadores y Diputados, quienes siguen valiéndose del poder que ostentan para actuar con impunidad e irresponsabilidad ante la urgencia de reformas legislativas, leyes transparentes y equitativas, y la prioridad que demanda el cuidado de los intereses nacionales para mejorar el nivel competitivo de México, por encima de sus propios intereses personales y de negocio. Los gobernadores, por su parte, seguirán batallando para mostrar méritos, pues los resultados reflejan decepción de los empresarios frente a la actuación de los gobernadores estatales tanto en el manejo de la economía local, como en el control de la inseguridad y los conflictos sociales, amén del abuso cometido constantemente sobre el erario público. Al gobierno federal, en tanto, parece haberle favorecido la firma del Pacto por México y la i mplement ac ión de la s pr i meras dos reformas, pero los empresarios, pese al optimismo macroeconómico, miran con prudencia y actúan con reservas ante la respuesta que el presidente y su gabinete han de ir teniendo de frente a las cinco grandes variables que México necesita resolver para incrementar su competitividad: Reformas estructurales, combate a la corrupción, seguridad pública, estabilidad económica y simplificación burocrática. n

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R FORUM

Rumbo a LOGISTICS FORUM 2013

En honor a los conferencistas y patrocinadores, INBOUND LOGISTICS LATAM y GLOBAL TRAINING CENTER convocaron a un brindis el pasado 23 de abril en el Jockey Club de la Ciudad de México. Guillermo Almazo Garza, Publisher y CEO de la revista, y Arturo Frías Flores, Consultor y Director de Global Group -ambos organizadores de LOGISTICS FORUM 2013-, hablaron de la calidad magistral de los conferencistas con la que el Congreso se engalanará del 6 al 9 de junio próximo, así como de la distinguida trayectoria y presencia de las empresas patrocinadoras en el sector logístico de México, América y el mundo. En este contexto, los asistentes coincidieron al comentar y destacar dos aspectos fundamentales: por un lado, la importancia de realizar este tipo de convocatorias y eventos para integrar al sector; y por otro, la importancia de enfocar la temática del Congreso al servicio al cliente, el cual, en su parecer, ha venido perdiendo calidad en el ámbito logístico. Sin duda, una de las fortalezas del Congreso, además de su experiencia tras 10 años de historia y evolución, ha sido su capacidad para promover el networking, la cual se ha visto potenciada con la dinámica ONE-to-ONE, que ha provocado cierre de negocios en un promedio de 2 a 1; es decir, cada asistente ha logrado ganar 2 soluciones para sus estrategias, lo cual ha marcado precedente en la historia de eventos de esta naturaleza. He aquí testimonios de asistentes al Congreso 2012: La dinámica ONE-to-ONE me pareció extraordinaria, sale de los esquemas tradicionales de los congresos. Felicitaciones a nombre de HPH. Miguel Ángel Rodríguez Relaciones Públicas Hutchinson Port Holding Group Nos agradó bastante el ONE-to-ONE, fue una idea excelente, desde mi punto de vista. Es una manera de ayudarnos a interactuar, pues si a algunos no nos gusta o no nos es fácil, esta dinámica nos ayuda a explicar lo que ofrecemos al mercado, rápido y convincentemente, para después platicar más a detalle con los interesados. Fue de lo más sencillo, me gusto, me gusto mucho. Carlos Eduardo Vega Villanueva Especialista en Planeación de transporte LISTECH La nueva dinámica ONE-to-ONE fue excelente, porque en medio minuto conoces lo que te puede dar un proveedor. El reto de ser convincente en ese tiempo es cautivador y divertido. Sin duda haces tratos y encuentras alternativas. Luis Roberto Larralde Castrejón Gerente de Logística DICIPA

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Los

mercados emergentes se abren paso Para aprovechar el potencial de los mercados emergentes, los transportistas y sus proveedores de servicio se adelantan con nuevas tĂĄcticas y estrategias logĂsticas. por Amy Roach Partridge

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i bien en 2012 el crecimiento económico de Estados Unidos avanzó con dificultad aproximadamente dos por ciento, y la Unión Europea se contrajo 0.2 por ciento, los 45 países clasificados como mercados emergentes crecieron a un promedio de 4.4 por ciento, de acuerdo con el Índice de Mercados Emergentes 2013 de Agility. No es de extrañar, entonces, que esos mercados estén despertando el interés de empresas que juegan en la arena del comercio internacional. La popularidad de la manufactura subcontratada estimuló el auge inicial en el transporte de mercancías hacia y desde los países en desarrollo. China y la India se convirtieron en los primeros grandes jugadores al atraer a empresas occidentales con costos de mano de obra y producción más bajos. Pero aun cuando los dos países siguen atrayendo la mayor parte de los negocios de manufactura subcontratada de las empresas del mundo desarrollado, la tendencia puede estar cambiando. “El comercio internacional nunca es estático, sino que está en constante evolución”, señala Essa Al-Saleh, presidente y director general de logística integrada internacional, de Agility, un proveedor de logística tercero (3PL) global con oficinas centrales estadounidenses en Irvine, California. Aun c uando China y la India seg u i rá n siendo dom i na ntes por muchos años debido a su base de manufactura sólida, no son inmunes a la competencia. China se enfrenta a los costos de mano de obra al alza, la escasez de habilidades y una brecha cada vez mayor en la disparidad de los ingresos, mientras que la India lucha con la debilidad de la infraestructura y la burocracia. Como resultado, muchas compañías están buscando sitios de producción alternativos. “La contratación cercana está aumentando, las empresas trasladan la manufact ura más cerca de sus propios mercados”, explica Al-Saleh. “México y Turquía, por ejemplo, se han convertido en centros de producción atractivos para los mercados estadounidense y europeo, respectivamente. Y, las fábricas fuera de

China están creciendo, así que los sitios de interés para la producción seguirán desarrollándose.” De hecho, 62 por ciento de los profesionales del comercio y la logística encuestados por el Índice de Logística consideran que la producción se muda de China hacia otros mercados emergentes.

La solidez de los países BRIC Ent re los sit ios de interés de los mercados emergentes, los pa íses BRIC (Brasil, Rusia, la India y China) siguen siendo los más dominantes para los inversionistas, exportadores, productores de bienes de consumo y proveedores de logística, según el Índice de Logística, que clasifica a los países con base en tres indicadores: tamaño del mercado y atractivo de crecimiento (50 por ciento de la puntuación total); compatibilidad del mercado (25 por ciento) y conectividad del mercado (25 por ciento).

“Por segundo año consecutivo, los profesionales de la logística y el comercio clasificaron a Brasil, Rusia, la India y China como los lugares más probables para emerger como centros logísticos durante los próximos cinco años”, señala el Índice. No obstante, un grupo cada vez más competitivo de mercados de segundo nivel está surgiendo: Arabia Saudita, Indonesia, los Emiratos Árabes Unidos, Malasia, México y Turquía están atrayendo a los profesionales de la logística y el comercio. Otros países que han ascendido en el Índice 2013 incluyen Indonesia, que subió al quinto lugar desde el décimo el año pasado; Bangladesh, que al llegó al 12avo lugar desde el 25avo y Tailandia, que ocupó el lugar 14 desde el 29. Una variedad de factores pueden crear rumores en torno al potencial de un país como centro de subcontratación. Kazajstán, Argentina, Marruecos y Ucrania se ubicaron entre los primeros 20 lugares en el Índice

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2013 por primera vez. Una mejora en la economía general impulsó la ascensión de Kazajstán y Argentina; mientras que Marruecos subió como resultado de un incremento en la inversión extranjera directa y Ucrania registró mejoras en la seguridad. Vietnam y los países latinoamericanos se han convertido den centros de producción atractivos para las industrias de la ropa y textil. “Las fuerzas impulsoras que subyacen la popularidad de estos mercados emergentes incluyen la disponibilidad de materias primas, los costos de mano de obra atractivos, las reducciones arancelar ias por la par t icipación en acuerdos de libre comercio y los incentivos atractivos de los países en cuestión”, explica Susan Cantone, directora de importaciones y correduría aduanera de Geodis Wilson, una empresa de administración de carga global con oficinas centrales estadounidenses en Iselin, Nueva Jersey.

El crecimiento de mercados nuevos Además de proporcionar oportunidades como centros de manufactura ideales, los países emergentes también ofrecen el potencial de ser mercados para el consumo de bienes de los países desarrollados.

La comparación del tamaño

y el crecimiento de los países emergentes con la compatibilidad y conectividad del mercado ayuda a las empresas a dirigir la inversión en logística, e identificar los mercados en que pueden operar con mayor facilidad. Fuente: ndice de Mercados Emergentes 2013 de Agility

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Compatibilidad y conectividad del mercado

Áreas de oportunidad

“La clase alta de Brasil se está enriqueciendo, lo cual ha abierto un mercado sólido para productos lujosos”, comenta Jerod Hudnall, vicepresidente de ventas internacionales de Pilot Freight Services. Como ejemplo, cita la experiencia reciente de la compañía que ayudó a una empresa estadounidense de muebles de alta calidad a abrir su primera sala de exposiciones en Brasil. Pilot también ha visto un aumento en los envíos de equipo de comunicaciones, textiles, productos automotrices y aeroespaciales desde y hacia Brasil. Los consumidores rusos también han empezado a despertar el interés de las empresas del mundo desarrollado, gracias a la aceptación del país en la Organización Mundial de Comercio (OMC) el año pasado. La relajación de las barreras comerciales resultante podría establecer el inicio de una clase consumista estable en Rusia, semejante al mercado que se ha desarrollado en China desde su adhesión a la OMC en 2001. Las empresas estadounidenses son prudentes en su optimismo respecto a la posibilidad de un incremento en el mercado de consumo de Rusia, asegura Hudnall. África es otro lugar que se ha convertido en un área de crecimiento sor-

“Se han obtenido ganancias enormes en las exportaciones de los países desar rollados hacia los mercados emergentes”, asegura Al-Saleh. “Los países BRIC, en particular, tienen una población joven y en crecimiento, y los consumidores son cada vez más ricos.” Brasil, en particular, es una estrella brillante. El país presume la economía más grande de América Latina y es el octavo socio comercial más importante de Estados Unidos. En 2011, el comercio de bienes y servicios de Estados Unidos con Brasil totalizó $103 mil millones de dólares, y las exportaciones de productos estadounidenses ascendieron a un total de $42.9 mil millones, un incremento de 21.2 por ciento con respecto a 2010, y un enorme 180 por ciento con respecto al año 2000, de acuerdo con la Oficina del Representante de Comercio de Estados Unidos. Pilot Freight Services, un proveedor de transporte y logística global con sus oficinas centrales en Lima, Pensilvania, ha invertido grandes sumas en la creación de acuerdos con los transportistas en Brasil para cumplir con la demanda creciente de los transportistas que quieren exportar bienes a los sitios de interés en Latinoamérica.

Mercados pequeños, pero buenos prospectos y entrada fácil

Emiratos Árabes Unidos

Gran potencial de mercado, pocas barreras para entrar Arabia Saudita China

Chile

Ucrania 6

Marruecos

5 4

Turquía

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Indonesia

Tailandia

México

Nigeria

Poco potencial de mercado, entorno de mercado difícil

Mercados grandes, muchas barreras para entrar

Tamaño y crecimiento del mercado

India

Tanzania

Brasil Rusia

Kazajstán Argentina

Malasia

prendente. El continente aún no está listo para el crecimiento rápido de los bienes de consumo, y aún existe demasiada corrupción e incertidumbre como para que se convierta en una base de manufactura, pero en ciertos sectores de África los negocios están creciendo. El desarrollo petrolero y energético, en particular, ha sido firme. Pilot también ha transportado varios envíos de equipo de transmisión de comunicaciones y telecomunicaciones a los países africanos. Las empresas relacionadas con el gobierno proporcionaron el catalizador para los servicios de Pilot en África. Hace unos años, la empresa empezó a transportar redes y spray para mosquitos para los proyectos de USAID. Luego de establecer relaciones y construir canales de distribución para estas misiones, el 3PL se dio cuenta de que también podía atender las necesidades comerciales. “Desarrollamos acuerdos con socios en África –nos concentramos en Dar es Salaam y Mombasa en la Costa Este, y con Lagos en la Costa Oeste– para los proyectos del gobierno, lo cual nos dio una huella preexistente pa ra los produc tos comerc ia les”, agrega Hudnall. “Podemos ofrecer servicio de puerta a puerta y la actividad comercial en esos canales está mejorando. A hora transportamos productos a África semanalmente, así que la inversión ha valido la pena.”

que las empresas cometen cuando comienzan a transportar mercancía hacia los países emergentes es que tratan de aplicar las metodologías, los plazos y las expectativas a los que están acostumbrados en otros mercados”, afirma Al-Saleh. “Necesitan ser pacientes y persistentes.” Ta mbié n s e apl ic a n d i st i nt a s normas y requisitos. “Los mercados e me rge nte s con st it uye n u n reto mayor debido a la complejidad de las normas de importación y exportación, el incremento en los costos y los matices de negocios cuando se mueven partes de servicio dentro de un país”, comenta Sam Mikles, director de operaciones de Flash Global Logistics, un proveedor internacional de logística de partes de servicio de repuesto con sede en Mountain Lakes, Nueva Jersey. “Se requiere más rigor y escrutinio que en otros lugares.” Cuando Flash envía partes de servicio indispensables a los sitios de los clientes en Arabia Saudita, por ejem-

plo, la cámara de comercio local debe inspeccionar y sellar formalmente los productos antes de que salgan Estados Unidos. El país también mantiene requisitos estrictos de licenciamiento, de manera que si una parte de reemplazo contiene software de cifrado, por ejemplo, Flash debe incluir una licencia específica para ese tipo de importación antes de hacer el envío. “Quizá tengamos que mostrar el comprobante de pago o demostrar que la importación es para propósitos de reemplazo bajo la garantía”, agrega Mikles. “Esto permite que las autoridades saudíes sepan que un cliente en Arabia Saudita pagó por los productos o presta servicios de soporte de mantenimiento local, y que no estamos importando partes para su reventa.” Estos tipos de preocupaciones relac ionad a s con la adua na y la seguridad son comunes cuando se comercia con países en desarrollo. “Los problemas de cumplimiento aduanal se cuentan entre los factores

Los retos abundan El transporte de productos a Brasil, Rusia, África o a cualquier otro mercado emergente, no obstante, no está exento de retos. La escala y el alcance de la infraestructura, los socios comerciales y las medidas de seguridad, así como el clima geopolítico, las condiciones sociales y económicas y la ubicación física varían en gran medida –y tienen un gran impacto en la facilidad de envío de mercancía hacia y desde sus fronteras. En suma, es poco probable que el comercio con países emergentes o en desarrollo siga los mismos patrones y procedimientos que los países con una actividad comercial más establecida. “El error más grande

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más frustrantes en el comercio con los países emergentes, debido a que sus normas aduanales y requisitos de documentación son inconsistentes, y suelen cambiar con frecuencia”, afirma Mikles. “Hacemos muchos paralelismos entre la manera en que la Aduana de Estados Unidos funciona y la forma en que funciona la aduana en otros países”, añade. “Esa actitud puede dejarle abierto al escrutinio en otros países.” Por ejemplo, un envío con una factura comercial que lista un peso que está excedido por un kilogramo, o un envío con un conteo de piezas con un pequeño excedente, no causará problemas con la aduana en Estados Unidos pero podría suscitar problemas sustanciales en los países en desarrollo.

Evitar las equivocaciones Una serie de posibles equivocaciones también espera a los transportistas que importan productos a Estados Unidos desde los países emergentes. Además de los riesgos de llevar los productos desde el fabricante hasta los buques, los transportistas deberían esperar un mayor escrutinio de la Agencia de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos en los envíos que entran en Estados Unidos desde los países en desarrollo. “Muchos mercados emergentes no cuentan con programas de escrutinio recíprocos a la iniciativa de la Asociación Aduanera Comercial contra el Terrorismo (C-TPAT), por lo que los envíos procedentes de estos países a menudo se someten a exámenes de importación intensivos, lo que puede retrasar los envíos y aumentar los costos”, observa Cantone. “Asimismo, cuando los países son parte de acuerdos de libre comercio con Estados Unidos, los envíos suelen requerir documentación adicional. CBP buscará meticulosamente información arancelaria fraudulenta o declaraciones no válidas.” Los transportistas que entran en los mercados emergentes también necesitan ajustar sus expectativas de los tiempos de tránsito. En general, el tiempo de tránsito será más largo en

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los mercados emergentes que en los países desarrollados, y dentro de los mercados emergentes, los plazos de entrega pueden variar mucho dependiendo de la complejidad de cada país. “La mercancía que vuela hacia Sao Paulo, Brasil, tienen muchas opciones para que una empresa de transporte de contenedores entregue un contenedor o una empresa de flete local entregue los pallets de carga aérea”, explica Hudnall. “Pero para la mercancía que vuela a Lagos, Nigeria, podría tomarse un tiempo encontrar una empresa dispuesta a entregar la carga, dependiendo del destino final. “Fijamos expectativas precisas con los transportistas –y les aconsejamos que comuniquen dichas expectativas a sus clientes”, añade. “También explicamos los retos logísticos en cada área específica.” Si se advierte a un transportista por adelantado que el tiempo de tránsito para un envío que se entregará en Tanzania podría ser de ocho días, y el envío tarda ocho días, la transacción se considera exitosa. “Pero si el transportista está preparado para una entrega de dos días y ésta tarda ocho días, el resultado es totalmente diferente”, advierte Hudnall. Otro reto para el que los transportistas y proveedores deben estar preparados cuando comercian con países emergentes es el incremento en el riesgo de la seguridad de la carga. Si bien las inquietudes respecto a los envíos falsificados o comprometidos son válidas, la responsabilidad recae en gran medida en el cumplimiento de las normas y los reglamentos federales. Sin embargo, la principal inqu iet ud pa ra las empresas que empiezan a operar en los mercados emergentes es el robo de la carga. Los socios proveedores de servicio con experiencia pueden ayudar a aminorar los riesgos. Pilot, por ejemplo, emplea proced i m ientos rigurosos para disuadir el robo de la carga cuando instala oficinas nuevas o establece sociedades en los países en desarrollo. “Nuestros procesos de escrutinio con los posibles socios incluyen la

revisión de sus medidas de seguridad de la carga e instalaciones, y la revisión de sus certificaciones de seguridad y su pertenencia a organizaciones como C-TPAT”, concluye Hudnall. “También v isitamos sus instalaciones.”

Correr el riesgo La comprensión de los riesgos específicos que ciertos países implican también es crucial. “Nuestros socios locales también necesitan una percepción aguda de las amenazas y exposición en su propio mercado”, comenta Hudnall. “Esperamos que ellos nos expliquen los principales problemas y cómo solucionarlos.” A pesar de los riesgos y obstáculos, no obstante, muchos transportistas están teniendo éxito en los mercados emergentes. “los transportistas pueden superar estos retos”, dice Mikles. “Las compañías pueden crear una cadena de abastecimiento repetible y predecible a medida que se muevan hacia los mercados emergentes. No es fácil ni sencillo, pero es posible.” Encontrar socios de logística y transporte con experiencia en estos mercados es la clave. Las empresas que i ntenta n ent ra r solas en los mercados emergentes a menudo lidian con una llamada de atención inquietante. “Las empresas necesitan un socio fuerte para operar con éxito en estos mercados”, asegura Al-Saleh. “Los proveedores experimentados saben lo que se necesita para construir un centro logístico en Shanghai o en la India, y tienen las asociaciones y las personas en el lugar para recoger y entregar mercancía en Afganistán.” Ya se trate de artículos de lujo que se envían a Brasil, equipo de telecomunicaciones que se mueve a África, bienes de consumo que se dirigen a Rusia o mercancía que entra en Estados Unidos desde plantas de manufactura remotas, el transporte desde y hacia los países en desarrollo va en aumento. No es fácil ni sencillo de ejecutar, pero los transportistas y sus proveedores están encontrando maneras de hacerlo. n

México en PERSPECTIVA: La tarea Por Adriana Holohlavsky ¿Cuál es la tarea que las empresas h a n de r e a l i z a r pa r a mejor a r la competitividad microeconómica de México, y empatarla con los avances macroeconómicos para equilibrar la balanza? Con base en el estudio anual de KPMG, “Perspectivas de la Alta Dirección en México 2013”, he aquí un resumen de las tareas más relevantes. Como sea que se combinen los factores que impulsan o frenan la competitividad –ambiente empresarial, seguridad, facilidad para abrir y cerrar negocios, flexibilidad laboral y fiscal, programas y estímulos oficiales, reformas estructurales, etc.- los empresarios son consistentes, año con año, respecto a las prioridades para mejorar la competitividad en sus compañías, según señala el estudio. Con pequeñas oscilaciones, los retos siguen siendo reducir los costos y maximizar el uso de las capacidades, trabajar en la satisfacción del cliente y mejorar la calidad, mejorar los procesos y el desempeño, y avanzar en la innovación y los enfoques hacia el mercado. En este camino, los empresarios mexicanos han madurado, entendiendo que el futuro de su empresa depende de sus propias iniciativas, de su creatividad y de los esfuerzos que realicen para ser mejores y más competitivas. Si bien creen que los gobiernos pueden ayudar al crecimiento empresarial, también saben que la respuesta de estos es lenta y que no pueden atenerse a ella, por lo que han aprendido a esperar más de ellos mismos que de los demás. Entre las estrategias de competitividad a realizar, tres rubros destacan en lo general: Mejorar en temas de innovación, desarrollando creatividad y nuevas inversiones (54%), mejorar la utilización de activos, aprovechando las ofertas de outsourcing (51%), y mejorar la implementación en Tecnologías de la Información (43%). Ahora bien, en lo particular es necesario

considerar los siguientes factores. Si bien es cierto que las empresas mexicanas han mejorado sus procesos e implementado sistemas tecnológicos diversos, estos avances no corresponden con la oferta de infraestructura de banda ancha inalámbrica instalada en el país, por ejemplo, materia en la que México ocupa el penúltimo lugar de la OCDE. Por otro lado, los empresarios no se sienten seguros de incursionar en mercados internacionales, pero aun en los locales se resisten a invertir en promoción, capacitación y subcontratación de servicios. Persiste la mala concepción de “ahorrar” o minimizar costos sacrificando estas estrategias básicas de negocio, además de bajar el costo laboral, pagando salarios fuera de toda competencia. Estos sacrificios, lejos de ser benéficos, atentan contra la productividad y la eficiencia, castigando a la empresa y condenándola a una muerte prematura, por lo que el gran desafío será romper estos paradigmas culturales y entender que la competitividad crecerá en la misma medida en que se invierta en estrategias inteligentes y de largo plazo. Por otro lado, la Administración de Riesgos representa otra de las tareas importantes, e implica romper también con paradigmas culturales poco sanos. No obstante ello, el estudio de KPMG informa que el 63% de las empresas encuestadas ya cuenta con un plan integral para la administración de riesgos. En general, dice el estudio, las respuestas muestran un razonable conocimiento y satisfacción sobre los resultados o la efectividad en materia de control de riesgos financieros y operativos, así como ligeramente menor en los temas de recuperación de desastres (continuidad), control y auditoría internos. Entre los objetivos mejor considerados dentro de la estrategia de control de riesgos, y descontando la de aumentar la rentabilidad

de las unidades de negocios, llama la atención la importancia que se le da a temas de la seguridad y riesgos físicos (sobre activos y personal) además del cumplimiento regulatorio y la protección de la marca y la reputación. Ante la pregunta ¿qué tan impor tante son las estrateg ias para conducir a su organización hacia un crecimiento global o regional?, la respuesta “constr uir relaciones cercanas con clientes existentes” fue la que recibió la calificacion de “Muy importante”, a diferencia de “alcanzar crecimiento a través de fusiones y adquisiciones”, que fue catalogada como “Nada importante”. Se infiere que el empresario mexicano empieza a considerar el impacto negativo que tiene la mala calidad en el servicio al cliente y el alto precio que se paga por ello. Sin duda, una nueva actitud ante el tema ha de ser otra de las tareas relevantes de estos nuevos tiempos. Por último, y ante el alto porcentaje de empresas familiares en México, el establecimiento de un gobierno corporativo es otra tarea a desarrollar. Y es que, aunque el concepto parezca un poco separado del propósito de crecer y hacer dinero, no considerarlo puede resultar mucho más costoso; sin embargo, sólo el 9% de los encuestados considera la falta de un gobierno corporativo como una amenaza para la empresa. En fin, parece que además de reclutar nuevos clientes, apostarle a nuevas tecnologías y al desarrollo sostenible, todavía hay muchas tareas pendientes en las que el empresariado mexicano y el gobierno tendrán que trabajar para nivelar la competitividad macro a la micro, y poder entonces capitalizar -con efectos de largo plazo- el Mexican Moment. Ciertamente, no basta con renovarse por fuera, es menester hacerlo también por dentro, en las entrañas de la cultura y el pensamiento. n

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AMPIP Primera Reunión Trimestral 2013 Mazatlán, Sinaloa

Sinaloa es el estado mexicano que produce el 30% de la producción alimentaria del país; el principal productor de granos y hortalizas de México, y uno de los mejores lugares para la realización de negocios y la apertura de empresas. 58

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urante el último periodo, México ha tenido una exitosa etapa de atracción de inversión de empresas multinacionales que han visto en el país ventajas competitivas, las cuales les permiten satisfacer sus necesidades de producción con óptimos costos de operación y excelentes alternativas logísticas. Estas ventajas, en conjunto con los incentivos que el gobierno actualmente brinda a inversionistas, permite que México viva su mejor momento de competitividad. Ante ello, Mazatlán es una oportunidad de crecimiento para la atracción de inversión extranjera directa, gracias a las ventajas de ubicación e infraestructura con las que cuenta, además de la apertura y disposición del gobierno de Sinaloa para capitalizar sus ventajas competitivas, para posicionar al puerto como un futuro nodo logístico. Bajo este contexto, los días 23 y 24 de abril de 2013, se llevó a cabo la Primera Reunión Trimestral de la AMPIP, Asociación Mexicana de Parques Industriales, en el estado de Mazatlán, Sinaloa. Durante el inicio de sesiones, el Presidente de la AMPIP, el Ing. Jaime Roberts, agradeció el apoyo de los 10 patrocinadores oficiales de la AMPIP, quienes con su confianza y colaboración han trabajado de la mano con la asociación durante un largo periodo. Asimismo, resaltó el boom que actualmente vive México como un país con potencial competitivo gracias a su capital humano, incentivos gubernamentales y su representatividad en el mundo, mencionando a la logística como uno de los factores determinantes para la toma de decisión de localización de las empresas multinacionales en México, para lo cual destacó a Mazatlán como un nodo que irá tomando mayor fuerza e importancia para la logística nacional. En este sentido, el Lic. Roberto Cruz Castro, Secretario de Desarrollo Económico del Estado de Sinaloa, reconoció el esfuerzo y trabajo de los agremiados de la AMPIP para la atracción de inversión extranjera, agradeciéndoles la elección del puerto de Mazatlán como sede de la Primera Reunión Trimestral de la AMPIP, así como la oportunidad que esta reunión le brindó para convivir con potenciales inversionistas. Durante su mensaje, Cruz Castro distinguió a Sinaloa como el Primer Lugar Nacional en Cobertura de Educación Superior en el país, contando con 75 campus universitarios, de los cuales 51 son públicos y 24 privados, y con 7 próximas aperturas de nuevas universidades tecnológicas, las cuales brindarán tanto al estado como al país mayor mano de obra, y por ende, mayor competitividad. De igual manera, Cruz Castro comentó que durante el periodo 2011-2012 el estado de Sinaloa recibió 34,769 millones de pesos en inversión privada; además, es el estado que produce el 30% de la producción alimentaria del país, siendo el principal productor de granos de México, así como de hortalizas, y uno de los mejores lugares en México para la realización de negocios y la apertura de empresas. Finalmente, habló de las ventajas competitivas de infraestructura con las que cuenta Sinaloa como Centro Logístico al contar con 10 parques industriales, 7 de iniciativa privada y 3 de FOINFRA, (Fondo de Infraestructura para el Desarrollo Industrial de Sinaloa), 5 mil Km de carreteras que los unen con Estados Unidos y el resto del país, 3 aeropuertos internacionales (Los Mochis, Culiacán y Mazatlán), el sistema portuario y el Corredor Económico del Norte, que ubican a Mazatlán como punto de partida al Pacífico por su interrelación con el norte del país y el este de Estados Unidos con Asia. Por su parte, Gerardo Ramirez, National Director de Corporate Industrial Solutions Jones Lang LaSalle, habló sobre las tendencias del mercado inmo-

José Maria Garza Treviño (Grupo GP), Jaime Lara y Juan Monroy (Fibra MQ), Jaime Roberts (Presidente AMPIP), Pablo Charvel (Parque Industrial Calafia)

Luis Aguirre, Jaime Roberts, Roberto Cruz Castro, Pablo Charvel

Francisco Muñoz, Augusto Champion III, Pablo Charvel, Jose Maria Garza Treviño

Jaime Roberts, Humberto Juárez, Rodolfo Nelson

biliario industrial en México, mencionando que México actualmente vive un muy buen momento económico gracias a dos factores importantes entre otros: 1) Los fondos de inversión que voltearon a ver a México, abriendo nuevas oportunidades de inversión, y 2) el costo de la mano de obra en México, la cual está casi igualada a la de su competidor, China, en manufactura. De igual manera, afirmó que México está posicionándose como un fuerte eslabón para tener acceso a más de mil millones de consumidores y 60% del PIB Mundial. Por otro lado, resaltó que el movimiento de carga en México está creciendo, siendo 900,000 toneladas las que se mueven anualmente. En cuanto a los principales sectores del mercado inmobiliario industrial citó al automotriz como el principal cliente, el cual incrementó su producción en 10% durante el 1Q ; el de la electrónica, el cual se espera sufra una fuerte demanda por parte del consumidor, teniendo una expectativa de crecimiento del 7% anual durante los próximos 3 años; y

el aeroespacial, el cual ha venido creciendo constantemente durante los últimos años con inversiones mayores a los 3 billones de dólares, y del cual se espera haya mayores inversiones todavía. Finalmente, comentó que en el 2012 el inventario industrial en México Clase A correspondió a 7,3% de crecimiento, así como a 3.9% de disponibilidad en el Bajío, 2.1% en el centro y 8.6% en el norte conforme al 4Q 2012. Con el objetivo de tener retroalimentación de los principales jug ad or e s d e l s e c tor i n mo b i l i a r io industrial se llevó a cabo un panel de discusión sobre las perspectivas de los desarrollos inmobiliarios industriales en México, contando con la moderación de Francisco Muñoz, Fi rst V P de C or porate I ndust r ia l Services, CBRE, Mexico, y la participación de los panelistas: Augusto O. Champion III, Presidente de AeroTech Industrial Park, Querétaro; José María Garza Treviño, Presidente de Grupo GP, Monterrey, NL; y Pablo Charvel, Presidente del Parque Industrial Ca-

Lic. Claudia Ávila, Directora General de AMPIP, Ing. José Pablo Maauad, Secretario de Desarrollo Económico de Hidalgo, Lic. Roberto Cruz Castro, Secretario de Desarrollo Económico de Sinaloa, Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP

Lic. Roberto Cruz Castro, Secretario Desarrollo Económico Gobierno de Sinaloa

lafia en Mexicali, Baja California. Durante la sesión, los 3 panelistas coincidieron en que la ubicación y los servicios que ofrecen los parques industriales son factores clave para que cualquier parque pueda ser competitivo, además de que es necesario evaluar a la competencia, actividad que obliga indirectamente a cada parque industrial a autoevaluarse para conocer sus fortalezas y debilidades y así comprometerse en mejorar los inmuebles y servicios y ser más competitivos. Sobre las diferentes formas de financiamiento que el mercado brinda, José María Garza Treviño comentó que todo capital existente debe ser positivo y democratizarse en bienes raíces, ya que la tendencia en México apunta hacia el gobierno de las empresas. Por su parte, Pablo Charvel aseguró que en un futuro no lejano habrá nuevos productos y desarrollos que implicarán nuevos retos para los desarrolladores, donde además de satisfacer las necesidades del cliente, se realicen actividades de promoción que apoyen el alquiler

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R FORUM

Elena Achar, Jefa de la Unidad de Promoción de Exportaciones, ProMéxico

Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP

México está posicionándose como un fuerte eslabón para tener acceso a más de mil millones de consumidores y 60% del PIB Mundial. 60

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AMPIP Primera Reunión Trimestral 2013, Mazatlán, Sinaloa

de naves industriales, mencionando como ejemplo a la biotecnología, mercado que puede crecer notablemente y generar mayor retornos de inversión. Jaime Lara, Director de la Fibra Macquarie, y Juan Monroy, Head of Acquisitions de esta firma, platicaron sobre el origen de la Fibra MQ , así como de la estructura de la empresa, la cual actualmente emplea a más de 13,400 empleados en más de 28 países. Ambos conferencistas aseguraron que los inversionistas tienen voto de confianza en los resultados de las primeras reformas que México está próximo a realizar, lo que sin duda dará como resultado mayores inversiones en el país, pese a que una de las preocupaciones es el tema de la seguridad; sin embargo a pesar de ello, no es un factor que pueda declina r las tomas de decisiones para invertir en México al momento. Finalmente, mencionaron los 3 tipos de inversionistas para las fibras: 1) Fondos de pensiones a largo plazo, 2) Inversionistas que visualizan a las fibras con mayores crecimientos, y 3) Inversionistas que buscan retornos de inversión. Como parte de las estrategias de promoción en la atracción de inversión de AMPIP, se realizó la conferencia, “La nueva agenda para la atracción de inversión”, presentada por Elena Achar, Jefa de la Unidad de Promoción de Exportaciones de ProMéxico. Durante su ponencia, explicó el avance que México ha logrado obtener en la escala de competitividad, mejorando por 4º año consecutivo su lugar en el Doing Business 2013, posicionándose así por encima de los BRIC, gracias a la apertura de empresas, obtención de electricidad y permisos de construcción princ ipa lmente. A sim ismo, seña ló la obtención de la mejor calificación en la historia del país en el Global Competitiveness Report 2012, que lo coloca en el número 53, gracias a la sofisticación empresarial, innovación

y desarrollo del mercado financiero, y en el peldaño 37 del World Competitiveness Yearbook 2012. Elena Achar enunció las 5 reformas básicas que impulsarán la competitividad del país, las cuales son: 1) Energía, 2) Laboral, 3) Telecomunicaciones, 4) Financiera y 5) E ducat iva. De igual manera, habló de los ejes que el gobierno implementará para la estrategia de fomento a la inversión y a las exportaciones: la innovación y alta tecnología; las cadenas globales de valor; y el Modelo ACT, el cual promoverá el desarrollo de proveeduría, a partir del cual ProMéxico recibe requerimientos de compañías transnacionales sobre insumos y proveedores, y brinda información a estas empresas sobre compañías mexicanas que cumplan con las características requeridas a nivel nacional, impulsando de esta manera exportaciones indirectas, principalmente de pymes nacionales, así como la reinversión de compañías globales en México, además de fortalecer las cadenas de suministro atrayendo mayor IED. Como parte de las actividades de la primera reunión trimestral, el día 24 de abril, los socios de la AMPIP estuvieron presentes en la Terminal Marítima de Mazatlán, donde realizaron un recorrido; posteriormente, visitaron el Parque Industrial Mazatlán, el cual tiene una extensión de 8 0 0 ha, de las c ua les aprox imadamente 40 están habilitadas y las restantes podrán desarrollarse conforme a las necesidades que los clientes vayan requiriendo. Durante la visita al parque se tuvo oportunidad de visitar la planta de la empresa Plásticos Agrícolas y Geomembranas de México, de origen colombiano, la cual fabrica películas de polietileno y geomembrana para los sectores agrícolas, acuícola y minero, dando así fin a las actividades de la Primera Reunión Trimestral de AMPIP. n Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados AC, AMPIP

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por Redacción Inbound Logistics Latam

Mercedes-Benz Autobuses avizora el futuro de la transportación

ercedes-Benz, líder en el mercado mexicano de Autobuses, participó en el 5° Congreso Internacional de Transporte, organizado por la Asociación Mexicana de Transporte y Movilidad (AMTM), al ofrecer una conferencia sobre la visión de la compañía en materia de las “Tecnologías en el Futuro de la Transportación”, que fue impartida por el ingeniero Joaquín de la Garza, Gerente de Mercadotecnia y Planeación de Producto de la marca. Mercedes-Benz es la compañía creadora del autobús y la mayor armadora de autobuses a nivel mundial, con más de 118 años de experiencia en el segmento de pasaje y una cultura enfocada en la innovación para ofrecer soluciones de movilidad. Durante más de tres días y con sede en el Parque Bicentenario de la Ciudad de México, el Congreso Internacional de Transporte abordó la problemática y posibles soluciones del sector en nuestro país, bajo el slogan “Rediseñando el Futuro de las Ciudades y la Movilidad”. Este espacio representa una gran oportunidad para intercambiar información, difundir propuestas y sumar esfuerzos entre autoridades federales, estatales y municipales, expertos nacionales e internacionales, consultores, investigadores, académicos, estudiantes y empresarios del ramo. Fuente: PR Partners

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Lázaro Cárdenas se alista para iniciar operaciones en su terminal III

on la adquisición de equipamiento de vanguardia, los inversionistas de la Terminal de Usos Múltiples III demuestran su confianza en el proyecto de éxito del Puerto Lázaro Cárdenas, el puerto líder en movimiento de carga comercial y referente del Sistema Portuario Mexicano por su imparable crecimiento y proyección a futuro. La Terminal de Usos Múltiples III es uno de los proyectos estratégicos del Puerto Lázaro Cárdenas próximo a iniciar operaciones, estará a cargo de L.C. Multipurpose Terminal, S.A. de C.V., su inversión y características fueron anunciadas por el grupo HPH al Secretario de Comunicaciones y Transportes en su reciente visita a este recinto. Esta terminal, que operará en una superficie de 21 ha con un muelle de 286 m y 14 m de profundidad, podrá recibir embarcaciones de hasta 80 mil toneladas de desplazamiento; su funcionamiento dispondrá de la creación de 611 empleos directos y mil 833 empleos indirectos, y una inversión estimada total de 577.6 millones de pesos. El Puerto Lázaro Cárdenas recibió a la embarcación M/V BBC GANGES procedente de Rostock, Alemania, misma que transportó el nuevo equipo para la Terminal de Usos Múltiples III; se trata de dos grúas portuarias móviles LIEBHERR LMH 600, diseñadas para la manipulación eficiente y versátil de la carga y barcos Superpostpanamax; tienen una capacidad máxima de izamiento de carga de 208 toneladas y un radio máximo de 58 m; un equipo óptimo para el manejo de diversos tipos de carga: general, contenedores, carga pesada o graneles. Estas grúas son las de mayor capacidad de su tipo en el país. Fuente: API Lázaro Cárdenas

FedEx celebra su aniversario 40

a compañía que lanzó la industria de la entrega al día siguiente cumple cuarenta años, concentrándose en el servicio a la comunidad y mirando hacia el futuro. El 17 de abril de 1973, FedEx Corporation, entonces conocida como Federal Express, comenzó sus operaciones en el Aeropuerto Internacional de Memphis con la entrega de 186 paquetes a 25 ciudades de Estados Unidos. Hoy, FedEx y sus cuatro compañías operadoras manejan más de 9 millones de paquetes al día, a través de una red de alta tecnología diseñada para conectar a los clientes por aire, tierra y mar en más de 220 países y territorios alrededor del mundo. “Durante 40 años, los hombres y mujeres de FedEx han ayudado a nuestros clientes a conectarse con el mundo", dijo Frederick W. Smith, presidente y CEO de FedEx Corp. "Hoy en día, nuestros más de 300 mil miembros del equipo conmemoran este hito con un espíritu de servicio y dedicación que nos demuestra que estos 40 años son sólo el principio". Para conmemorar estas cuatro décadas de éxito, FedEx conmemoró el Mes Mundial de Servicio en abril, con proyectos de voluntariado en todo el mundo en honor a los miembros del equipo y de las comunidades. En 1978, el fundador y presidente de FedEx, Fred Smith dijo la famosa frase: "La información sobre el paquete es tan importante como el paquete mismo". La profunda creencia de la compañía en el poder de la infor-

mación y acceso -reflejada en la cita de Smith - se encuentra en el corazón mismo de cada solución innovadora que ha traído al mercado desde 1973. Hoy, FedEx está llevando la innovación a un nuevo nivel con una fuerte inversión en la transformación de sus redes de sistemas de TI en una plataforma de nube híbrida única, que apoya todas las funciones de TI de la compañía - el procesamiento de más de 15 petabytes de datos cada día y sigue creciendo. "El tamaño y el alcance de la transformación de TI de FedEx hoy en día, son logros monumentales de los 40 años de legado de innovación de la compañía", dijo Robert B. Carter, Chief Information Officer, FedEx Corp. "FedEx ha tomado una de las mayores misiones críticas comerciales del mundo, sistemas de TI en tiempo real, y ha llevado a cabo exitosamente la transición a la nube, una hazaña que mejorará la experiencia del cliente, y preparará el escenario para que FedEx lidere otras tecnologías en los próximos años”. Siguiendo con una larga tradición de servicio, FedEx ha declarado abril, el Mes Mundial del Servicio para los miembros del equipo en todo el planeta. Alrededor del mundo, los miembros del equipo están organizando y realizando trabajo de voluntariado en apoyo a sus organizaciones favoritas. Además, FedEx estará apoyando estos esfuerzos con la distribución de 40 mil dólares en donaciones sin fines de lucro. Fuente: Keep Engaged

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Faurecia inauguró una nueva planta en Puebla, México

Walmart de México y Centroamérica otorga premio Innovación Sustentable Walmart + Ibero

n presencia del Gobernador del Estado de Puebla, el Doctor Rafael Moreno Valle y de Hervé Boyer, Presidente de Sistemas de Interiores de Faurecia Norteamérica, se llevó a cabo la ceremonia de inauguración de las nuevas instalaciones de Faurecia en el municipio de Huejotzingo, Puebla . Esta nueva instalación está ubicada en el Parque Industrial Ciudad Textil y se enfocará a la fabricación de sistemas de interiores para diversas armadoras. El evento f ue precedido por una reunión entre los ejecutivos de Faurecia y el Gobernador Rafael Moreno Valle. Posteriormente se realizó el anuncio oficial de la apertura de la planta de Huejotzingo en presencia de miembros del gobierno del estado de Puebla y la localidad; así como ejecutivos de Faurecia, personal de la planta y medios de comunicación. En esta presentación, Moreno Valle resaltó la excelente relación entre el Gobierno de Puebla y Faurecia, la cual ha dado como resultado la generación de empleos e inversiones que benefician a los poblanos. Por su parte, Hervé Boyer comentó: “México tiene un lugar importante en la industria automotriz global y Faurecia está muy orgulloso de ser parte de esa historia. De igual forma, estamos orgullosos de llamar a Puebla nuestra casa. Tengo toda la confianza en que nuestro equipo en Puebla hará el mejor uso de esta planta para generar valor a la empresa, sus clientes y socios”. Esta nueva planta de producción se une a las nueve plantas y un centro de diseño que Faurecia tiene en México, distribuidas en Puebla, Hermosillo, Querétaro, San Luis Potosí, Silao, Ramos Arizpe y Santa Fe en el Distrito Federal.

almart de México y Centroamérica premió con 200 mil pesos a Mol, cultivo para la ciudad, como el proyecto ganador del premio Innovación Sustentable Walmart + Ibero. Dulce Robles y Andrea Ortega, recién egresadas del Centro de Investigaciones de Diseño Industrial de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) se hicieron acreedoras al premio por: Mol, una “olla de cultivo hidropónico” que permite la producción de hortalizas y hierbas como lechuga, jitomate, chile y cilantro para autoconsumo y que puede instalarse fácilmente en azoteas, balcones, terrazas y patios de las ciudades. “De acuerdo con el jurado, conformado por especialistas y líderes en materia ambiental en México, la decisión no fue fácil pues los cinco proyectos finalistas tenían un alto nivel de innovación y competitividad. Sin embargo, una de las razones por las que se decidieron por Mol fue su propuesta integral, pues no sólo es un proyecto adaptable, sino también beneficia al ambiente y contribuye a la nutrición de las familias mexicanas”, expresó Antonio Ocaranza, director de Comunicación Corporativa de Walmart de México y Centroamérica. El resto de los proyectos se premiaron de la siguiente manera: 2o lugar: “Cadenas de Valor Energético”, recibió 100 mil pesos por su propuesta de eficientización en la transferencia energética dentro de un sistema agropecuario. 3o lugar: “Banner Bag”, obtuvo 50 mil pesos por proponer la reutilización de materiales de difícil degradación como lonas, para productos de uso cotidiano. 4o lugar: “Superficies superhidrofóbicas”, recibió 25 mil pesos por el proyecto sobre la optimización del aprovechamiento del agua y energía, al limpiar superficies recubiertas. 5o lugar: “Renovus”, dedicado a la fabricación de block de concreto, recibió 15 mil pesos. Además del reconocimiento económico, los ganadores recibirán el apoyo de Walmart de México y Centroamérica para seguimiento a sus proyectos: Mol, cultivo para la ciudad tendrá una cita con el área de comercialización para explorar la viabilidad de venta de su olla hidropónica en sus tiendas. A Cadenas de Valor Energético, los pondrán en contacto con World Vision, organización que trabaja con Fundación Walmart de México, para redondear su ciclo productivo. BannerBag, también tiene una cita con ejecutivos de la compañía para evaluar su proceso en la elaboración de “La Bolsa Verde”. Superificies Superhidrofóbicas será puesto en contacto con el Centro de Investigación en Materiales Avanzados para que pueda identificar oportunidades en nanotecnologías y nuevos materiales. La compañía analizará el proyecto de Renovus para el posible uso de los bloques que fabrican, en la construcción de su próxima tienda. Se recibieron proyectos de 17 estados de México, de los cuales, el 65% provenían de universidades públicas. “El premio Innovación Sustentable Walmart + Ibero fortalece nuestro compromiso por involucrar cada vez más audiencias en el cuidado ambiental, y nos permite impulsar la sustentabilidad de forma genuina. Nos sentimos muy orgullosos de sembrar en los jóvenes la pasión por la innovación y por un planeta mejor”, finalizó Ocaranza.

Fuente: AlterPraxis

Fuente: Comunicación Corporativa Walmart

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GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

por Joseph O’Reilly

La industria automotriz de la India: Un fuerte impulso, pero ¿será el progreso el resultado?

a economía de la India ha estado tambaleante, debatiéndose entre negocios proteccionistas y políticas comerciales, desequilibrios socioe conóm icos y debi l id ade s e n e l t ra nspor te. Si n emba rgo, el pa ís muestra signos de progreso en una industria: la automotriz. Cuando Tata Motors llevó a cabo el debut del auto más económico en 2008, generó agitación. El auto Tata Nano fue diseñado para satisfacer las necesidades del mercado indio por ser

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accesible, no un medio superfluo de transporte. No obstante, el éxito del auto ha sido fugaz, y Tata tiene que encontrar todavía un mercado central – un microcosmos para la evolución económica de la India, que arranca y se apaga. Aún así, el mercado automotriz de la India – como productor y consumidor – está tomando ventaja. MercedesBenz Research and Development India, subsidiaria de Daimler, abrió recientemente una ubicación en Bangalore,

acción que demuestra el objetivo que tiene la empresa de establecer una presencia a futuro en la India. De igual manera, el fabricante automotriz japonés Isuzu está construyendo una planta manufacturera mientras se prepara para entrar al país con vehículos utilitarios comerciales y deportivos. Su enfoque inicial podrá satisfacer la demanda del mercado indio, y posteriormente se encargará de exportar vehículos a los países vecinos. Como proveedores de servicios, APL Logistics y VASCOR formaron una empresa conjunta en diciembre de 2012 para satisfacer más adecuadamente las necesidades de la creciente cadena de distribución del merca-

do automotriz de la India. Vascor, con sede en Georgetown, Kentucky, es una empresa proveedora de servicios de logística a terceros (3PL), que proporciona servicios de entrada para manufactura, salida de vehículos terminados, y valor agregado en toda Norteamérica. APL Logistics, Scottsdale, Arizona, tiene un punto de apoyo en el sector ferroviario/intermodal de la India, con su servicio IndiaLink, el cual ofrece servicios especializados de contenedores en trenes hacia la zona interior del norte de la India. “ Nuest ra so c ie d ad con A PL Logistics nos genera una ventaja en nuestra amplia red internacional, para ayudar a los fabricantes de equipo original (OEMs en inglés) y proveedores a conectar los puntos entre las diferentes regiones desde donde obtienen materia prima u otros recursos, y los puntos de venta,” afirma Bill Garrett, CEO de VASCOR. Este tipo de experiencia integrada a terceros no podría haber llegado en un mejor momento. “Uno de los retos a los que se enfrenta el sector automotriz de la India es el de una infraestructura inadecuada de transporte interno para adaptarse a la producción esperada y al crecimiento del volumen de ventas,” menciona Garrett. “El problema es especialmente agudo en el segmento de salida de vehículos terminados, donde el 97 por ciento de estos son transportados en camiones.” El hecho de que sólo el 3 por ciento de los vehículos sean distribuidos por ferrocarril lo confirma – si se compara con más del 70 por ciento en los Estados Unidos y más del 60 por ciento, en Europa. Además, el sistema de caminos de la India es notablemente pobre y congestionado, lo que lleva a tiempos de tránsito prolongados, alta incidencia de daños y costos elevados. “La creación de una mayor capacidad por medio de ferrocarriles significa un avance natural del estado actual y cambiará el modelo para la industria entera”, señala Garrett. “El reto para los fabricantes de equipo original es ganar confianza en la nueva red intermodal.”

2012 Importaciones de los Estados Unidos Por País de Origen

hina encabeza la lista como principal proveedor de productos para los Estados Unidos, mientras que las importaciones de Alemania y Vietnam aumentaron significativamente.

28% 41%

China

Japón

Hong Kong

Vietnam

Taiwán

Italia

Corea del Sur

Indonesia

Alemania

Todos los demás

India

4% 4%

2% 3% 3% 3% 3%

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

Comenzando a Prepararse La India se enfrenta a retos similares a aquéllos de los mercados emergentes con una infraestructura inmadura y una clase media creciente que demanda un transporte más adecuado. Al igual que China y Brasil, la India tiene un territorio enorme y una densidad de población que genera un congestionamiento alrededor de las áreas metropolitanas. El desarrollo de la infraestructura del transporte interno de la India representa una pieza clave para un continuo crecimiento del sector automotriz, afirma Garrett. La presencia de APL Logistics VASCOR Automotive ayudará a los fabricantes a abordar algunas de las complejidades del manejo de una cadena global de suministros. La empresa conjunta puede proporcionar una solución de principio a fin para los fabricantes de productos originales, con un sólo punto de contacto para la cadena completa de distribución de vehículos terminados – a diferencia de trabajar con una variedad de proveedores y transportistas. Con una ausencia de recursos producidos en el país y una dirección propia, la India depende de proveedores globales de servicios logísticos para entrar al mercado y aplicar las mejores prácticas

que se puedan aplicar localmente. A medida que se desarrolle el mercado automotriz de la India, Garrett considera que existe un mayor enfoque en diferentes componentes de la cadena de distribución, a la que históricamente no se le había dado un valor agregado. Por ejemplo, en la cadena de distribución de vehículos terminados, los fabricantes le están poniendo mayor atención a la administración de almacenes y a la inspección de vehículos. Los volúmenes están teniendo un constante crecimiento, creando la necesidad de técnicas de administración más sofisticadas, así como en otros puntos de la cadena de distribución. A pesar de los problemas existentes, Garrett considera que existen grandes expectativas para el mercado automotriz de la India. “La India tiene el potencial para convertirse en uno de los países más importantes en la producción de automóviles en Asia, y podría incluso llegar a ser a largo plazo, un rival para los Estados Unidos y para los mercados chinos”, afirma. “La India producirá volúmenes importantes de nuevos vehículos, tanto para el consumo local como para exportación. Planeamos ser facilitadores de dicho crecimiento.”

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La escasez de conductores viaja a Canadá Canadá podría sufrir una escasez de 25,000 a 33,000 conductores de autotransporte para el 2020, lo cual afecta no sólo a la industria de autotransporte sino a la economía en su conjunto, de acuerdo con el informe emitido por el Consejo de Conferencias de Canadá (Conference Board of Canada) y por la Alianza Canadiense del Autotransporte (Canadian Trucking Alliance, CTA). El estudio descubrió que cientos de los conductores actuales se aproximan a la edad de su jubilación y sólo “un número muy reducido de conductores jóvenes están tomando sus lugares”.

“Los retos de la industria del autotransporte no siempre representan una prioridad en los círculos mediáticos o entre quienes toman decisiones”, menciona David Bradley, presidente de (CTA) y CEO. “Sin embargo, con 17 mil millones de dólares del PIB directamente vinculado con la industria del autotransporte contratada para la prestación de servicios y un impacto indirecto aún mayor, una escasez de conductores de estas dimensiones representa una amenaza para la salud y la competitividad de la economía canadiense. Deberíamos comenzar a pensar en ello”, agregó.

Edad de los conductores de camiones de Canadá vs la fuerza laboral total (Cuota Porcentual) 30%

Conductores de Autotransporte Fuerza Laboral Total

20%

rib ar

ra 65

a6 55

a5 45

9 a3

a4 40

4 35

a3 30

4 25

a2 20

10%

Fuente: Statistics Canada

Después del escándalo de la carne de caballo, Tesco lleva las riendas de su cadena de suministro Al iniciar el escándalo tan difundido mundialmente de la carne de caballo, Tesco, la cadena británica más importante de supermercados, dice que proporcionará a los consumidores información más detallada acerca de su cadena global de suministro. Como un primer paso, el director técnico del grupo, Tim Smith, explica la manera en la que la carne de origen dudoso entró a la cadena de suministro de la cadena. “Nuestro proveedor de hamburguesas congeladas utilizó carne en nuestros productos que no provenían de la lista aprobada de proveedores que les proporcionamos”, afirma. “Tampoco era carne de la Gran Bretaña o Irlanda, a pesar de nuestras instrucciones de utilizar solamente carne de res de dichos países para nuestros pro-

ductos congelados. Por consiguiente, decidimos no obtener productos de dicho proveedor en el futuro; la falta de confianza simplemente es demasiado grande”, dice Smith. A la luz de las circunstancias actuales, Tesco ha comenzado a lanzar sistemas de prueba de rastreo y de ADN que aseguren la calidad y la seguridad de sus alimentos. La acción es parte de un compromiso que ha llevado a cabo el supermercado como un esfuerzo para restituir la confianza del consumidor: abastecerse, en lo posible, de carne de una fuente más cercana al país; formar mejores relaciones con los granjeros y productores; e incrementar la transparencia compartiendo más información acerca de los proveedores. En una carta abierta de Tesco a los

Después de haber descubierto que las hamburguesas de Tesco contenían 29 por ciento de carne de caballo, la cadena de supermercados británicos se comprometió a una mayor transparencia de la cadena de suministro.

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El impacto económico total de la industria de autotransporte contratada para la prestación de servicios fue de 37 mil millones de dólares en 2011, lo que generó un multiplicador económico “significativamente mayor que en cualquier otro negocio de servicios”, establece el informe. El autotransporte contratado mantiene casi 480,000 empleos en Canadá, que generan aproximadamente 24 mil millones de dólares en ingreso Per cápita, el cual, a su vez genera 4.2 mil millones de dólares en impuestos sobre el ingreso Per cápita, y 4.1 mil millones de dólares en impuestos indirectos. “Generalmente damos por hecho los beneficios del transporte de carga, en parte porque el sistema generalmente funciona bien – haciendo llegar diferentes productos al consumidor de manera oportuna. Sin embargo, los trastornos en los sistemas de transporte de carga pueden tener un rápido impacto, recordándoles a los consumidores el valor de dichos servicios”, subraya el estudio.

clientes, su CEO, Philip Clarke, añade: “Les proporcionaremos mayor información que la que cualquier otro minorista haya ofrecido anteriormente, para que puedan seleccionar los alimentos que compran estando informados. Esto no significa que los alimentos tengan un mayor costo – significa hacer las cosas de manera correcta y no aceptar nada menos que los más altos estándares posibles de la cadena de suministro.”

10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo preparar su cadena de abastecimiento para las temporadas altas

¡Más vale prevenir, que remediar! Siga estos pasos y prepárese con mano de obra eficiente, almacenamiento suficiente y transportistas confiables.

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l no poder conseguir una mano de obra eficiente, espacio de almacenamiento suficiente y transportistas confiables para los picos estacionales puede causar estragos en su cadena de abastecimiento. Kyle Oslos, director de logística de APL Logistics, ofrece los consejos siguientes para ayudarle a prepararse para la temporada alta.

Verifique y aclare sus relaciones con los proveedores de personal. Ya sea que utilice una agencia de empleo o muchas, no dé por sentado que le dotarán de todo el personal que necesita cuando lo necesita. Confirme los requisitos previstos y afine los detalles de su acuerdo de dotación de personal con anticipación.

Inicie programas de capacitación abreviados. La capacitación bien establecida con resultados rápidos puede hacer que su personal de corto plazo se familiarice rápidamente con la información más importante de seguridad, diseño y flujo de procesos de su instalación.

Divida y vencerá. Para una máxima eficiencia y un mínimo de estrés, deje las tareas de almacenamiento complejas y esenciales a su personal de largo plazo. Utilice empleados temporales para las tareas que son simples o están confinadas a un área pequeña, como el etiquetado de artículos.

Redefina los límites de su instalación. No es raro que la capacidad estándar de una instalación se vea excedida durante la temporada alta. Haga un balance interno y externo para determinar qué áreas se pueden reutilizar de manera temporal para el almacenamiento de

productos. Alinee los trailers y utilice el patio de camiones seguro como espacio para el exceso, o asigne temporalmente un espacio de pasillo para procesar los productos.

Optimice el espacio mediante 5S, Lean o alguna otra iniciativa de calidad. Las herramientas de mejora continua no son sólo para la eliminación de desperdicios en los procesos de negocio. Si su empresa cuenta con un equipo Lean, aborde un proyecto detallado para la utilización del espacio varios meses antes de la temporada alta. Esto podría minimizar o eliminar la necesidad de asignar espacio para el exceso.

Revise la estructura de los turnos de personal. Maximice la capacidad de la mano de obra de su instalación al añadir turnos extra cada día, agregar un día o dos a la semana laboral o aumentar la duración de los turnos.

Ponga a punto los equipos. Antes de la temporada alta, evalúe las condiciones de trabajo de todas las piezas importantes del equipo en su instalación. Repare, recargue y compre piezas de repuesto, según sea necesario. Realice un análisis de las deficiencias para determinar si se requiere comprar o arrendar elementos adicionales para manejar los volúmenes esperados.

Considere la distribución sin almacenamiento o la desconsolidación. Establezca la distribución sin almacenamiento dentro de sus instalaciones para que pueda descargar, manipular y volver a cargar los productos de moda sin tener que esperar la recepción y el almacenamiento. O trabaje con un centro de desconsolidación cercano a su puerto de entrada de modo que algunos productos puedan ir directamente a sus destinos finales en vez de perder tiempo en moverlos hacia y desde su instalación.

Conozca a los transportistas del Plan B. Durante el tiempo de inactividad estacional, envíe algunos artículos por medio de sus transportistas del Plan B de modo que pueda probarlos en caso de que sus transportistas preferidos no estén disponibles durante la temporada pico.

Re f r e s que s u c ono c im ie nto ac e r c a d e l a s opciones de transporte urgente. Las emergencias o los lapsos de inventario tienden a ocurrir durante la temporada alta. Evite interrupciones al conocer las opciones de servicio urgente, como el transporte marítimo con horario definido, los servicios aéreo-marítimo, marítimoaéreo y servicios de transporte terrestre con equipo de conductores. Explore estas opciones ahora, para que pueda usarlas cuando la actividad aumente. n

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NEXTISSUE TECNOLOGÍA ¿Cómo desarrollar Business Intelligence? ¿Cómo capitalizar las ventajas de las aplicaciones móviles en el negocio? ¿Cómo poner la vanguardia tecnológica al servicio de la Logística? Sin duda, la velocidad expedita de la tecnología nos lleva a vuelo de pájaro en los negocios, por lo que la orientación de expertos se hace indispensable; permítanos traerle una buena dosis de ella en nuestra siguiente edición.

¡Síganos de cerca y póngase al día!

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91, vol. 7 - mayo 2013

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