Ill94 by Inbound Logistics Latam

94, vol. 7 - agosto 2013

Logística en Latinoamérica

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 94, VOL. 7 - agosto 2013

líder en soluciones de logística

CADENAS VERDES <– 20% –>

<– 20% –>

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SUPPLY CHAIN G75:

Los socios de la cadena de suministro más sustentables www.il-latam.com

EVERY CHALLENGE IS AN OPPORTUNITY: Taking Advantage of Real Estate Opportunities in Latin America.

At Prudential Real Estate Investors we have been investing on behalf of institutional clients since 1970 and in Latin America since 2002. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico and Brazil, and we have transactions capabilities in Mexico, Brazil, Argentina, and Chile. Today PREI® Latin America has over 45 investment professionals operating in three offices in Mexico City, Miami and Sao Paulo. Its gross assets under management in Latin America is of over $3.7 billion and net asset value over $2.5 billion as of March 31, 2013. PREI believes that real estate is essentially a local business and local expertise, knowledge, contacts and experience can

only be gained by partnering with local joint venture partners and leveraging from them in Latin America. These relationships are crucial in that they help to identify proprietary investment opportunities in which PREI is viewed as a value-added investor that brings financial and real estate expertise as well as access to PREI’s global resources. PREI’s joint venture network, commitment to the region, and solid reputation has translated into a sustained investment flow into Mexican real estate. PREI Latin America maintains relationships with the leading developers, financial institutions, governments, business leaders, and brokers in all of the major Latin American countries. Together, WE CAN MEET THE CHALLENGES.

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S達o Paulo

contenido 08.13

8 12

CULTURE SPREAD Los riesgos en el Comercio Exterior

expert comment

Perspectivas globales de la industria de manufactura 2013

16 18 20 24

projections KCSM, eficiencia y sustentabilidad

SOCIAL RESPONSABILITY Día del impacto en Prologis

projections Parque Industrial Millennium: garantía de sustentabilidad certificada

EL GRAN ECUALIZADOR Administración de la cadena de abastecimiento

38 44

business context

Logística en latinoamérica Seguir el ritmo latino

56 60

FORUM LOGISTICS FORUM, 12º Congreso 2013

FORUM AMPIP 2da Reunión Trimestral 2013 Cd. de México

GLOBAL LOGISTICS

68 69 70

business context

LATAM QUICK NEWS

10 TIPS Cómo evaluar la estabilidad financiera de su proveedor

72 88

G75 socios de cadenas de suministro verdes

Lean Logistics

Logística

verde a la manera de Walmart

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NEXT ISSUE

EDITORIAL Núm. 94, Vol.7

Por qué hablar de Cadenas Verdes? El comercio internacional está dinamizado, y el motor de esta dinámica es, indudablemente, la sustentabilidad. Cada vez son más los clientes interesados en consumir lo sustentable. Y si el transporte y la industria son los responsables de más del 60% de las emisiones de CO2, sin duda la logística está implicada. Conscientes de ello, empresas estandarte de la logística como Walmart marcan la pauta con prácticas sustentables como la Logística Verde y la Logística Inversa; por ello, en este número nos acercamos a conocer su filosofía de sustentabilidad y responsabilidad social, abriendo el escenario para la presentación especial de esta edición: Los 75 socios verdes de la logística, aquéllas que han demostrado un mesurable progreso en los años recientes, integrando sustentabilidad en sus respectivas empresas, muchas de ellas, practicando la logística esbelta o Lean Logistics, herencia milenaria de la filosofía japonesa que busca salud a partir de la mesura. ¿Cómo trasladar esta filosofía de vida a la logística? Merrill Douglas nos cuenta a través del interesante artículo que da nombre a esta edición verde. Y como desde Nuevo Laredo hasta la Tierra del Fuego, y en todos los puntos intermedios, la intensidad y la rapidez de las percusiones está aumentando a medida que las empresas exploran nuevas oportunidades para expandir sus cadenas de abastecimiento, el ritmo latino se impone este verano, haciendo bailar al mundo desde diferentes latitudes. Así que para tener un mejor panorama de lo que esto significa, únase a nosotros al recorrido por México, Argentina y el sur de Florida para obtener tres diferentes perspectivas sobre cómo el mercado de América Latina se está caldeando, tanto como las oportunidades y los desafíos que enfrentan las empresas con miras al crecimiento. Además, en esta edición concluimos nuestra entrega de “El Gran Ecualizador”, la cual fasciculamos en 6 ediciones. Si usted nos ha seguido a lo largo de ellas, habrá averiguado entonces por qué la administración de la cadena de abastecimiento puede ser el mayor ecualizador, y por ende la mejor arma competitiva que su empresa puede tener. Pues sin más, permítanos desearle un cálido verano empresarial a ritmo latinoamericano, y que esta edición le traiga brisa fresca de sustentabilidad.

Agosto de 2013 www.il-latam.com Guillermo Almazo

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editor@il-latam.com Carlos Caicedo

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Felecia J. Stratton

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Publication Manager Guillermo Almazo Publisher

México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 94 Año 7. Revista del mes de Agosto de 2013. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. "Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Sonia Casiano

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CULTURESPREAD Por Javier Balbín*

Los riesgos en el Comercio Exterior

Ciertamente los riesgos comerciales no se circunscriben únicamente al impago y a la falta de entrega, en el comercio exterior existen también otros riesgos típicos que aconsejan tomar ciertas precauciones añadidas. ¡Conózcalos y téngalos presentes!

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omo en anteriores ocasiones nos hemos referido, las principales expectativas del comprador y del vendedor son, para el primero, recibir la mercancía que ha comprado; mientras que, para el segundo, cobrar la mercancía que ha vendido. De forma preventiva, para combatir el riesgo de incumplimiento de cualquiera de estas expectativas, se puede acudir a las garantías bancarias, citando para ello en primer lugar a los Créditos Documentarios, por tratarse de un instrumento que aporta seguridad jurídico-documental a la compraventa, persiguiendo un equilibrio entre los intereses del vendedor (el cobro) y los del comprador (la entrega). Dicho de otra manera, la exigencia documental de las cartas de crédito es el salvoconducto del comprador frente a la falta de entrega del vendedor; mientras que éste, merced al crédito, se protege del riesgo de impago. También sería posible paliar estos riesgos a través de garantías cruzadas, que permitan satisfacer a las partes

diferentes propósitos en función del fin para el que haya sido concebida cada caución. De este modo, a beneficio del comprador podría haber garantías: para licitaciones y concursos públicos, para proteger pagos anticipados, para asegurar el fiel cumplimiento del contrato y para garantizar el mantenimiento o la postventa. Por su lado, a beneficio del vendedor estarán las garantías que le protejan ante una posible cancelación unilateral del contrato durante el periodo de acopio de materia prima o de fabricación. En ambos casos, las garantías bancarias igualmente podrán dar cobertura a otros diferentes riesgos que más adelante se citarán. Cabe destacar que, junto a éstas (Créditos Documentarios y resto de garantías bancarias), el vendedor dispone de otros instrumentos financieros que, en diferentes grados y momentos de la transacción, también le ofrecen seguridad en el cobro, como es el caso del

Factoring, el Forfaiting, el Confirming y los Seguros de Crédito (a la exportación) formalizados con compañías de caución. Finalmente, incluimos en este recopilatorio las diferentes modalidades del Crédito Oficial a la Exportación, ya sea a través de políticas de apoyo e instrumentos financieros, que tienen establecidos los gobiernos para incentivar la actividad exportadora de sus empresas nacionales o de algunos de sus sectores estratégicos, así como por los organismos multilaterales, articulando mecanismos para la financiación de proyectos sin sostenibilidad empresarial destinados a los países en desarrollo socio-económico, además de los bancos regionales de desarrollo, que se encuentran situados en la intersección de dos sistemas, el financiero internacional y el internacional de desarrollo, con la misión en este último, de promover la cooperación financiera de su comunidad. Pero volviendo de nuevo a los riesgos comerciales, puntualizar que éstos no se circunscriben únicamente al impago y a la falta de entrega, quizás pudieran ser los principales, pero en el comercio exterior existen también otros riesgos típicos que aconsejan tomar ciertas precauciones añadidas.

Por este motivo, hay que contemplar el conocido como riesgo país, que no sólo afectará al deudor propiamente, sino que también sería extensible a un Banco local que estuviese garantizando el pago. En este sentido, además de considerar la insolvencia o incapacidad para hacer frente a las obligaciones (riesgo de transferencia), del mismo modo afectaría a los riesgos como consecuencia de medidas legales que expresamente prohíban la salida de divisa al exterior que, en definitiva, bloqueen el pago (riesgo soberano). También están los riesgos extraordinarios y catastróficos, factores exógenos con los que nos puede sorprender la madre naturaleza en forma de inundaciones, terremotos, maremotos, erupciones volcánicas o cualquier otro desastre natural; así como hechos de carácter político-social producto de actos de terrorismo, rebeliones, tumultos populares y demás situaciones de esta índole. Otro lance que hay que tener en cuenta es el originado por la fluctuación de las divisas, más conocido por riesgo de cambio. Esto sucede cuando las transacciones se nominan en una divisa diferente a la propia. Si no tenemos la precaución de gestionar adecuadamente este riesgo a través de

la oportuna cobertura, deberíamos pensar que ocurrirá dentro de un tiempo cuando se reciba el cobro. Si la divisa en cuestión ha perdido valor, el cobro habrá perdido valor, por lo que el cambio que se obtenga será inferior al esperado. De forma inversa sucederá si la obligación es de pago, en este caso, si la divisa se ha revalorizado el costo final de la compra será superior al que inicialmente estaba previsto. Las oscilaciones en el tipo cambio, también influyen en la competitividad de las exportaciones, haciéndolas más o menos atractivas en los mercados exteriores. Afortunadamente se dispone de una amplia variedad de instrumentos de cobertura para minimizar e incluso eliminar el riesgo de cambio. Desde el más simple, que es el seguro de cambio, hasta productos más complejos basados en opciones (o mixtos) que permiten cubrir riesgos, pero al mismo tiempo tener un cierto juego en caso de evolución favorable de la divisa. Continuando con el recopilatorio de los peligros comex, se encuentra el relacionado con la logística, conocido como riesgo de transporte. Cuando las mercancías se trasladan de un lugar a otro, cabe la posibilidad de que éstas sufran algún tipo de daño, que pudiera

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culturespread provocar su pérdida parcial o incluso total. En el comercio internacional, en general hay una mayor distancia entre origen y destino, que precisa utilizar medios de transporte menos habituales que en el comercio doméstico, como pueden ser el avión o el barco. A este respecto, lo primero que habría que considerar es a qué parte le corresponde asumir ese riesgo; si es por cuenta del vendedor o éste ya se lo ha trasladado al comprador producto de la entrega. Para determinarlo, están los Incoterms. Ahora bien, como igualmente ya se hizo en otras ocasiones, conviene punt ualizar que los Inter national Commercial Terms y, en concreto, las reglas que habitualmente se utilizan, generalmente se aplican mal, por no ser las adecuadas (a menudo se mezcla mercancía en contenedores con reglas del grupo marítimo), provocando de este modo ineficiencias y la asunción de riesgos indebidos que suelen pasar desapercibidos, salvo, claro está, que ocurra un percance con la mercancía que alertará de esta mala praxis. Una adecuada utilización de los Incoterms, junto a la contratación de un seguro de transporte conforme al riesgo asumido, son el mejor medio para cubrir esos riesgos de siniestro y obtener una indemnización que permita eliminar o limitar en gran medida las pérdidas sufridas. Pa ra el seg uro se recomienda utilizar los estándares del Instituto de Aseguradores de Londres (Institute of London Underwriters), principal centro mundial de desarrollo de pólizas. Las Institute Cargo Clauses regulan hasta cuatro tipos de póliza para el seguro de transporte de mercancías: ICC (A/B/C/Air). No menos importante lo constituye el riesgo de tipo legal. Esto obedece, a que cualquier compraventa internacional obviamente afecta, al menos, a dos países; puesto que lo normal es que se celebre entre contratantes de diferentes estados, poniendo en competencia dos legislaciones que bien pudieran disponer de ordenamientos jurídicos diferentes, que en ocasiones

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entran en conflicto o contradicción. Básicamente se trata de conocer cuáles son las leyes aplicables y los sistemas jurídicos por los que se regirán en caso de litigio. En muchas ocasiones, se convierte en argumento más que suficiente para desaconsejar la operación. Para combatir este riesgo, los comerciantes deberían extremar sus procedimientos internos de control, con el objetivo de tratar de blindar en lo posible el contenido de sus acuerdos, buscando dotarles de la mayor protección jurídico-documental posible. Por este motivo, conviene dejar claro de entrada en el propio contrato, cuál será la ley y la jurisdicción aplicable. La omisión de estos pactos directamente no deparará un contrato jurídicamente huérfano, pero sí podría suponer un problema añadido a futuro que demorase innecesariamente la solución de cualquier litigio, hasta encontrar un tribunal que se declare competente sobre el caso. Añadir que una ventaja para la compañía, en lo referente al trabajo conlleva reforzar los contratos, revisarlos y mejorarlos, es que también revertirá positivamente en la contratación doméstica, dotándola de mayor seguridad. Analizando otros aspectos, en el comex se dice con frecuencia que “a quien no le gusten los documentos, que no se dedique al comercio exterior”, por caracterizarse éste de una mayor complejidad documental respecto a la documentación comercial que habitualmente requieren los negocios locales. Se trata pues, del riesgo documentario, que pudiera incluso provocar el bloqueo de las mercancías por insuficiencia de documentación aduanera. No obstante, lo que a priori es un handicap, puesto que supone un riesgo operativo para las empresas, finalmente puede revertir en su propio beneficio, en cuanto que el personal que se encargue de la administración de las ventas al exterior, se entiende que deberá contar con un plus de formación y conocimientos, por lo que todos los esfuerzos realizados por las compañías

en este sentido mejorarán la profesionalidad de sus equipos. También existe el riesgo reputacional, como consecuencia de las responsabilidades ante terceros, ocasionadas directa o indirectamente por las propias mercancías. Una deficiente conservación o un mal uso de las mismas, pueden derivar en la obligación de tener que hacer frente a cuantiosas indemnizaciones imputadas, en principio, al fabricante (o exportador). Ya para terminar, convendría no olvidar el riesgo de fraude, lo que no deja de ser una forma especial del riesgo de impago. El fraude, la voluntad de engañar y enriquecerse por medio del engaño, no es ajena a la práctica diaria de las empresas, incluso más especialmente, en las que tienen actividad exportadora. Ofertas tentadoras, con grandes beneficios ofrecidos por desconocidos y aderezadas de garantías aparentemente solventes, son la forma más evidente que toma este tipo de fraude. En ocasiones, la poca experiencia de las compañías que se inician en el comercio internacional, unido a la complejidad propia para conseguir información suficiente del comprador, provocan que el desconocimiento de la contraparte sea mucho más difícil de superar que en el caso de las transacciones domésticas y las convierte en objeto de deseo para defraudadores de toda guisa; se trata de redes perfectamente organizadas, en lo que hoy en día constituye una verdadera industria del fraude. Pero eso quedará para un posterior análisis. n

*Javier Balbín Botello es consultor, académico y conferencista en Comercio Exterior. Actualmente es Director-Coordinador Territorial de Comercio Exterior del Banco Sabadell; Director-Consultor de Acroasis, firma internacional experta en comercio exterior; y profesor-asociado de la Universidad de Santiago de Compostela en España. Cuenta con Master en Comercio Exterior y Dirección de Empresas por la Universidad de Oviedo. Puede ser contactado en balbin@bancsabadell.com o a través de www.acroasis.net

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Perspectivas globales de la industria de manufactura 2013

Más de 50% de los productores mundiales reclaman falta de visibilidad. 50% de los grandes productores mundiales está planeando fusionarse o adquirir una empresa. 68% invertirá en mayor investigación y desarrollo. 31% invertirá en innovación de vanguardia.

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os productores mundiales de la industria manufacturera (aeroespacial y defensa, automotriz, ingeniería de productos industriales y de metales) están colocando sus cadenas de suministro como centro de sus estrategias de negocio para lograr eficiencia operativa e innovación, de acuerdo con el estudio titulado Perspectivas Globales de la Industria Manufacturera 2013 de KPMG International. No obstante, en la actualidad, 49% de los productores mundiales no tienen una visibilidad de su cadena de suministro más allá de los proveedores de Nivel 1. De los 335 directivos de la industria manufacturera encuestados 9% indicó tener una visibilidad completa de sus cadenas de suministro, y un porcentaje casi igual señaló estar en condiciones de evaluar el impacto de la interrupción de una cadena de suministro mal planeada en unas horas; 36% señaló que

invertiría entre 1 y 6 días en manejar dicho impacto. “El concepto de visibilidad se está convirtiendo en una nueva consigna en la optimización de la cadena de suministro. Obtener visibilidad en tiempo real en todos los niveles de la cadena de suministro aumenta la velocidad para comercializar, reduce los gastos de capital y ayuda a administrar el riesgo”, indicó Mario Hernández, Socio Líder del segmento de la Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación (IMMEX) de KPMG en México. “Es probable que avanzar hacia una cadena de suministro accionada por demanda sea el paso más importante que un productor puede dar en la actualidad. Los ganadores serán los que puedan hacer contacto en tiempo real en todas sus cadenas de suministro, lo que reducirá el retraso de información que cuesta a las

compañías tiempo y dinero significativos”, agregó. En general, 44% de los encuestados reportó utilizar correo electrónico, fax o correspondencia como medios para comunicar asuntos sobre la demanda en la cadena de suministro. En compañías con ingresos de 5 mil millones de dólares y más, 40% de los encuestados utiliza portales de internet para socios con el fin de compartir información sobre la demanda. De acuerdo con Mario, el caso de México en par tic ular muestra avances en el desarrollo de cadenas de suministros locales pero todavía con gran participación de inversión extranjera. Si bien vemos que se han incorporado centros de desarrollo de productos y de mejoras en los mismos, esta tendencia todavía viene marcada por la gran concentración de inversión foránea. “Se están dando pasos importantes para el desarrollo de productores locales que puedan participar en esas cadenas de suministros pero tenemos que avanzar de una manera rápida para no entrar únicamente en dichas cadenas, sino lograr alianzas en las

mismas y participar en el desarrollo y mejora de los productos. En estas cadenas no tan sólo debemos de considerar a proveedores medianos o pequeños, sino que también las grandes empresas mexicanas deben reconocer la importancia que implica el tener en casa a grandes centros de manufactura”, destacó. Respecto a las ventajas que existen en México, dijo que: “Somos un país muy competitivo en materia de costos; tenemos acceso a redes de comunicaciones modernas y eficientes, se están abriendo las puertas a una mayor competencia en este sector y estamos en una de las regiones que sig ue demandando el mayor crecimiento como lo muestran los resultados de la encuesta. A medida que logremos ser vistos como socios en la región, apoyando el crecimiento de la misma y no como competidores para los grandes centros de consumo y producción, veremos un desarrollo importante en todos los niveles”. Hoy por hoy, la manufactura y la exportación de productos sigue siendo una de las principales actividades económicas en México, debido

a “grandes avances con los centros de manufactura en la región central del país”. Por ello, instó a aprovechar la nueva tendencia a regionalizar la producción.

Enfoque en la reducción de costos, crecimiento e innovación Puesto que la cadena de suministro se enfoca en las estrategias de negocio de productores mundiales, los ejecutivos siguen observando el poco crecimiento económico con un apagado optimismo: la reducción en la estructura de los costos (51%) se coloca a la cabeza nuevamente como una prioridad, seguida por el crecimiento en ventas (36%) y mejores controles de riesgo (36%). Para mantener los costos bajos, alrededor de 40% indicó que saldrá de líneas de producción o unidades de nego c io p o co rent ables. Pa ra administrar el riesgo, 58% planea hacer que sus cadenas de suministro se regionalicen o se vuelvan locales. China y Estados Unidos siguen a la cabeza de los lugares de origen de la producción, aunque el informe

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expertcomment

muestra que muchos mantendrán el origen más cerca de sus mercados principales durante los próximos dos años. Alrededor de 90% de los encuestados de EU, aumentará el origen en EU seguido por Canadá (18%) y China empatado con Reino Unido con 13%. En China, 85% planea aumentar la fuente en China, 32% en Hong Kong y 6% en la Unión Americana. En materia de crecimiento, una tercera parte de las compañías y 47% de las empresas más grandes (con alrededor de 5 mil millones de dólares de ingresos) buscan una fusión o adquisición; 44% indica que invertirán en oportunidades de nueva creación en mercados de crecimiento. Los productores sostienen que la inversión en investigación y desarrollo es esencial para un crecimiento: 42% de los encuestados espera in-

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vertir 4% o más de ingresos en este rubro durante los próximos 24 meses, lo que representa 15% en puntos más altos que el nivel que se ha estado invirtiendo. 68% de la muestra asegura que aumentará en gran medida dicha área pero con el enfoque de mejorar los productos y las líneas ya existentes, 31% planea invertir en innovación de vanguardia.

Innovación que surge de la “red” de suministro El informe KPMG 2013 señala que la referencia clásica a proveedores de un productor global como cadena está dando paso a la creciente visión de una red de suministro donde colaboración e innovación prosperen. “Puesto que las compañías redoblan la inversión en innovación, ya sea en investigación y desarrollo de

vanguardia o mayores mejoras a productos y servicios existentes, también buscan cada vez más ideas para su red de suministro”, comentó Mario Hernández. Un poco más de la mitad de los encuestados (51%) indica que las sociedades con proveedores definirá la dirección de innovación durante los próximos 2 años, 57% espera que por lo menos 10% de sus ingresos provenga de innovaciones. Sin embargo, es paradójico que los mayores desafíos que los productores indican tener con respecto a innovación, consisten en alinearla con la estrategia de negocios (34%) y la complejidad para colaborar con proveedores y socios (32%). “Los socios de cadenas de suministros desempeñarán una función decisiva en la estrategia de innovación de un productor como parte de su inversión en investigación y desarrollo,” dijo Hernández. De acuerdo al socio especialista del segmento IMMEX: “Mitigar los desafíos de colaboración con los socios es complejo; una íntima familiaridad con quienes son sus proveedores y la manera en la que operan desde luego que ayudará a optimizar el desempeño”. También consideró que cambios notables en la manera en la que las compañías están redefiniendo e invirtiendo es un indicativo de que la producción está a punto de entrar en una ‘época de oro’. “Podrá parecer que el sector evoluciona con lentitud, pero se encuentra en la cúspide de un cambio explosivo en los próximos 3 a 5 años. La prolongada etapa de intensa competencia, crecimiento modesto y gran enfoque en la reducción de costos ha hecho que las compañías se adapten sin excepción. “Con nuevas tecnologías de información que se proliferan para mejorar la colaboración, las eficiencias y la visibilidad compartidas, empezaremos a ver cierta innovación de vanguardia y disruptiva en la producción, no sólo para los productos sino también para el proceso”, comentó. n

projections

KCSM, eficiencia y sustentabilidad

K De la mano de sus clientes, Kansas City Southern de México busca impulsar iniciativas ambientales que fomenten un desarrollo sostenible en el país, con lo cual aumenta la competitividad de México en el mercado global. 16

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ansas City Southern de México (KCSM) es una de las empresas de transporte de carga más comprometidas con el cuidado del medio ambiente. Por esta razón, invierte y desarrolla programas que le permiten reducir sus emisiones de carbono y trabajar de la mano con cada uno de sus clientes en esta importante tarea. Para la empresa, evitar la generación de emisiones de dióxido de carbono es un objetivo que cada compañía, gobierno y miembro de la sociedad civil debe asumir como propio. Implementar pequeños cambios y realizar esfuerzos, ya sea en el día a día o a través de grandes proyectos a nivel empresarial, permitirá lograr un futuro sustentable. Para lograrlo, KCSM ha desarrollado diferentes iniciativas orientadas a garantizar la sustentabilidad de sus operaciones y un trato amable al medio ambiente. Algunas de ella son:

Maximización de la eficiencia del combustible La empresa implementó la campaña

de ahorro de combustible, a través de la cual concientiza a su personal acerca del uso adecuado de este en las locomotoras, al tiempo que refuerza sus prácticas y técnicas operativas para promover el ahorro del mismo.

Bajos niveles de azufre en el combustible Kansas City Southern (KCS) comenzó a abastecer sus locomotoras con combustible bajo en azufre desde 2007, por requerimiento de la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos.

Eficiente manejo del ferrocarril KCS capacita a sus maquinistas de locomotoras para operar los trenes de manera que maximicen la eficiencia en combustible, utilizando mejores prácticas operativas. Asimismo, realiza constantemente una importante inversión en infraestructura, a través de la cual endereza las curvas del ferrocarril y realiza una lubricación de la vía con un aceptable modificador no petro-

químico de fricción, para maximizar la eficiencia del combustible y reducir el desgaste de la rueda y del riel.

Locomotoras con mayor tracción y mejor consumo de combustible y aceite caracterizan a la compañía.

Comités que desarrollan iniciativas para involucrar a todo el personal

Locomotoras Verdes

En estos comités se establecen estándares operacionales y se publican directrices. Además, se monitorea el abastecimiento de combustible en locomotoras, el consumo de combustible, el manejo de trenes y los procedimientos de aislamiento y apagado. También se evalúan y prueban nuevas tecnologías.

Flotas jóvenes de locomotoras A través de la compra de nuevas locomotoras, arrendamientos y mantenimientos, el promedio de edad de la flota de locomotoras de KCS ha decrecido de 17.2 a 10.9 años recientemente. Kansas City Southern ha adquirido nuevas locomotoras EMD SD70ACe y GE ES44AC, así como locomotoras Genset que son amigables con el medio ambiente. Se remodelaron locomotoras antiguas con motores a nivel EMD 710ECOTM más eficientes.

En 2009 KCSM reconstruyó 12 locomotoras verdes, las cuales ahorran 25 % de combustible y reducen 50 % de aceite lubricante y 70 % de emisiones de gases de efecto invernadero. Estas locomotoras ahorran 155 mil 600 litros de combustible al mes en comparación con las locomotoras tradicionales.

Campaña Reduce, Reutiliza y Recicla La compañía ha implementado la campaña Reduce, Reutiliza y Recicla, la cual establece estrategias para reducir, reutilizar y reciclar los recursos renovables tanto en la logística de operación como en las oficinas.

Calculadora de carbono La compañía ayuda a sus clientes a medir las emisiones de carbono generadas por el transporte de su mercancía, para así apoyarlos en el cumplimiento de sus políticas ambientales.

Reconocimientos Verdes D u ra nte t res a ños consec ut ivos, KCSM ha entregado los Reconocimientos Verdes a los clientes que destacan por evitar la generación de más de 500 mil toneladas de gases de efecto invernadero. Durante la más reciente entrega, celebrada en diciembre pasado, las empresas que se hicieron merecedoras de este reconocimiento fueron: ADM, ArcelorMittal, Bartlett Grain Company, Cargill, CEMEX, Chrysler, Dow Química, ExxonMobil, General Motors, Grupo Modelo, Maersk Line, Pacer Stacktrain, Pemex Refinación, Ternium y Vitro. A través de todas estas acciones, KC SM ma nt iene u n comprom iso conjunto con sus clientes para proteger el medio ambiente. Evitar la generación de emisiones de dióxido de carbono es un objetivo que se compa r te d ia r ia mente en KC SM, por lo que se aplica un ambicioso programa que provoca cambios en las actividades diarias que a su vez conduce f ir memente a log ra r u n futuro sustentable. n

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SOCIALRESPONSABILITY

Día del impacto en Prologis

El Jardín de Niños “Tierra y Libertad”, en el municipio de Cuautitlán-Izcalli, no tenía facilidades seguras, sanitarios cerrados o áreas verdes para los niños. Prologis, proveedores y voluntarios lo transformaron en el Día del Impacto.

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a Oficina del Distrito Federal se ofreció a asistir como voluntaria al primer Día del Impacto en un Jardín de Niños en el municipio de Cuautitlán-Izcalli, llamado “Tierra y Libertad”, que consta de una matrícula de 134 alumnos, divididos de la siguiente manera: un grupo en K-1, 2 grupos en K-2, y 3 grupos en K-3. El preescolar no tenía facilidades seguras, sanitarios cerrados o áreas verdes para los niños. Por consiguiente, el plan era: 1. Construir un muro para proteger a los niños y a la escuela. 2. Construir sanitarios completos. 3. Crear áreas verdes, plantando árboles y sembrando césped. 4. Pintar el preescolar (Aulas, sanitarios, bancas, neumáticos de caucho) 5. Limpiar y forrar las mesas de trabajo de los niños. 6. Organizar diferentes actividades para jugar con los niños.

7. Compartir el almuerzo con los niños y los maestros. Cerca de 65 empleados llegaron a la institución no lucrativa junto con algunos de nuestros proveedores; el director del preescolar envió invitaciones a los padres de familia para que asistieran también como voluntarios. La invitación dio resultado, cerca de 30 padres de familia/ tutores, decidieron acompañarnos. Al final, llegamos a ser aproximadamente 150 voluntarios y 120 niños. Nuestro día comenzó a las 9:00 am, cuando todos nos reunimos para escuchar un discurso de Jorge Girault, VP Fund Asset Management, y del director del preescolar; posteriormente, nos dividimos en grupos de trabajo para comenzar el día. Los niños fueron los primeros en formarse para comenzar con sus actividades. Con la ayuda de los maestros, nuestros voluntarios los llevaron a sus salones de clase y comenzaron a

trabajar con ellos. Algunos comenzaron a dibujar, otros decidieron jugar con ellos en las canchas de baloncesto que se ubican junto a la escuela, y otros prefirieron contar cuentos. Del otro lado del preescolar, los voluntarios del grupo encargados de los escombros comenzaron a despejar todo lo que encontraban; algunos recog ía n los escombros con u na carretilla mientras otros llevaban la carretilla y la vaciaban en un camión de volteo. Debido a que el preescolar se encontraba en malas condiciones, estuvieron ocupados todo el día. Las chicas encargadas de la limpieza y de forrar las mesas de trabajo llevaron a cabo su tarea. Primero retiraron los viejos plásticos de las mesas, las lavaron para quitarles la tierra, y finalmente, junto con algunos de los padres de familia, las forraron con plástico nuevo. El grupo de pintores estuvo muy organizado. Algunos tenían a su cargo la pintura de los sanitarios, mientras que el resto pintó las paredes de la escuela. Los tres salones de clase y la pared de atrás fueron renovados y quedaron como nuevos. Debido a que la escuela no tenía áreas verdes, decidimos que algo debíamos hacer. Junto con nuestros

proveedores, donamos arbustos y árboles para enseñarle a los niños la importancia de un mundo verde. El equipo a cargo de la jardinería llenó el frente de la escuela con los arbustos, y en toda la plaza central se plantaron árboles de tamaño mediano. El entusiasmo de los padres de familia fue increíble; todos colaboraron para pintar los neumáticos de caucho, forrar las mesas de trabajo de los niños y pintar algunas bancas. Podíamos ver que estaban emocionados y agradecidos por la ayuda recibida. Ya que había mucha gente, organizamos un equipo para el almuerzo que estaba encargado de preparar los alimentos para los voluntarios, maestros y niños. Cerca de las 13:00 hrs., la comida había sido distribuida y todos los asistentes disfrutaron de los alimentos. Como contribución de la oficina del DF de Prologis México, se donó un nuevo parque de juegos en donde los niños estaban emocionados por poder jugar.

Al finalizar el día, pudimos ver la enorme diferencia que significó el Día del Impacto para el preescolar, ahora tenían: 1. Sanitarios adecuados 2. Paredes sin graffiti 3. Una pared para proteger tanto las instalaciones como a los alumnos 4. Una reja que separa la escuela de la banqueta 5. Arbustos y árboles 6. Neumáticos de caucho de diferentes colores para jugar 7. Mesas de trabajo limpias y forradas en cada salón de clase 8. Un nuevo parque de juegos Todo esto no se habría podido llevar a cabo sin el trabajo y los donativos de nuestros proveedores; muchas g racias por sus muestras c o nt i n u a s d e a p o y o a n u e s t r a s causas. Def init iva mente f ue u na experiencia gratificante para cada uno de los voluntarios, y esperamos ansiosamente el Día del Impacto del próximo año. n

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por Redacción Inbound Logistics Latam

BIMBO EN EL MUNDO

Grupo Bimbo anuncia inversiones verdes en la Ciudad de México Daniel Servitje, Director General y Presidente de Grupo Bimbo, en compañía de Miguel Ángel Mancera, Jefe de Gobierno del Distrito Federal, así como los Subsecretarios Federales de Energía y Medio Ambiente: Mtro. Leonardo Beltrán Rodríguez y el Ing. Rafael Pacchiano Alamán , respectivamente, inauguraron el primer Centro de Ventas Ecológico en la zona centro de la Ciudad de México, el cual se convertirá en el nuevo modelo de distribución sustentable de la empresa. Daniel Servitje recordó la historia que vincula a la empresa con la Ciudad de México, en donde vio su origen hace más de 65 años y que se mantiene hasta la fecha como una de las principales sedes de sus operaciones y distribución comercial. Javier González Franco, Director General de Bimbo S.A., refirió “el nuevo Centro de Ventas Ecológico cubrirá las necesidades de distribución de la empresa en el Centro Histórico de la Ciudad de México, a través de la nueva flotilla movida por el viento. El parque vehicular está compuesto por 73 unidades eléctricas, cuya tecnología en motores por primera vez fue desarrollada por técnicos de la empresa panificadora”. Daniel Servitje mostró su satisfacción por completar el ciclo sustentable de las operaciones y a partir de ahora la distribución. Hace menos de un año inauguramos el parque eólico Piedra Larga, y hoy nos encontramos usando esta fuente renovable de energía para alimentar las operaciones de vehículos que no generan emisiones al ambiente y colaborarán en la movilidad de esta zona tan importante para nuestra Ciudad.

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• Líder a nivel Internacional en la Industria de la panificación. • Elabora más de 10,000 productos. • Cuenta con más de 100 marcas paraguas de reconocido prestigio, entre las que se encuentran: Bimbo, Marinela, Barcel,Ricolino, Oroweat, Arnold, Mrs Baird’s, Thomas’, Brownberry, Entenmann’s,Pullman, Plus Vita, Nutrella, Sara Lee, Fargo, Lactal, Bimbo España, Silueta, Ortíz, Martínez y Eagle. • Sus productos están presentes en 3 continentes (América, Asia y Europa), y en 19 países del orbe: México, Brasil, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Colombia, Venezuela, Perú, Chile, Argentina, Uruguay, Honduras, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Estados Unidos, China, España y Portugal. • Asociaciones estratégicas: Grupo Nutresa (Colombia), Alicorp (Perú), Mundo Dulce (Arcor), Galletas la Moderna, Blue Label (México), Rich, Fincomún y PanGlo. • Adquisiciones relevantes en 2011: Sara Lee North American Fresh Bakery, Fargo en Argentina, Bimbo España y Portugal. • Red de distribución: La más extensa de México y una de las más grandes del continente americano, que supera las 51,000 rutas. • Más de 2,200,000 puntos de venta localizados en 19 países. • Múltiples proyectos de labor social en preserveción ecológica, educativa, nutricional, y de bienestar comunitario. • Reconocimientos internacionales: -La marca Bimbo fue nombrada por Kantar World Panel 2013, la quinta marca más fuerte dentro de la categoría de alimentos a nivel mundial. -Ranking de las 50 marcas más valiosas de Latinoamérica, otorgado a Grupo Bimbo por Millward Brown. -Diez empresas con mejor reputación en México, otorgado a Grupo Bimbo 2012 por Reputation Institute e Inmark México.

Se detalló que el Centro de Ventas Ecológico integrará sistemas de captación de lluvia, y reciclado total de agua para el lavado de los vehículos, un aerogenerador, muros verdes, celdas solares y mecanismos de iluminación eficiente, todo lo anterior, con una inversión cercana a los 20 millones de pesos. Javier González Franco señaló que Grupo Bimbo ha mantenido un compromiso permanente con la Ciudad de México, en donde se concentran cerca del 20% de los colaboradores de la empresa a nivel global. Por su parte, el Ing. Rafael Pacciano Alamán, Subsecretario de Gestión para la Protección Ambiental de la SEMARNAT, se mostró satisfecho por el alcance que han tomado los programas sustentables de Grupo Bimbo, enfocados en la reducción de la huella ambiental de sus operaciones, con modelos que buscan replicarse en el corto y mediano plazo, en todos los lugares en los que se mantiene presencia. Finalmente el Jefe de Gobierno del Distrito Federal, Dr. Miguel Angel Mancera, reconoció el compromiso de Grupo Bimbo en materia ambiental, aportando propuestas concretas que abordan de manera efectiva los retos que requieren la participación, de sociedad, empresas y gobierno. n

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NUMERALIA VERDE DE BIMBO

Grupo Bimbo tiene la responsabilidad y el compromiso de trabajar para reducir los impactos que tienen sus actividades en el ambiente, involucrando a sus consumidores, clientes, accionistas, proveedores y colaboradores. Con el objetivo de continuar a la vanguardia en la identificación, validación y uso de nuevas tecnologías amigables con el medio ambiente y su difusión a lo largo de toda la cadena de valor, en cada una de sus organizaciones, Grupo Bimbo ha puesto en marcha diversos programas de sustentabilidad:

Programa de Liderazgo Ambiental En conjunto con la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA), ha puesto en marcha el Programa de Liderazgo Ambiental, donde participaron 26 de sus principales proveedores y se desarrollaron 50 proyectos de ecoeficiencia, con el objetivo de detectar áreas de oportunidad en reducción de agua, energía y de residuos evitados. El proceso se realizó a través de la identificación de proyectos dentro de las instalaciones de los proveedores, que permitieron reducir potencialmente y de conformidad con la metodología establecida por PROFEPA, hasta: • 19,122,000 KW, de suministro de energía equivalente al consumo de 6,590 familias de cinco miembros. • 266,000 m3 de agua por año, equivalente al consumo de 527 familias de cinco miembros. • 21,098 toneladas de CO2 equivalente a sacar de circulación a 3,149 automóviles. • 10,382 toneladas de residuos evitados, generados por 5,689 familias de cinco miembros.

Mejora en la eficiencia del parque vehicular En seguimiento al programa de mejoramiento del modelo logístico para controlar, gestionar y optimizar el consumo de combustible de la flotilla (unidades de reparto y transporte), establecido desde el año 2011, Grupo Bimbo permanece en la búsqueda de la mejora en el servicio a sus clientes y en la optimización de costos de operación. En México, Grupo Bimbo ha mejorado el rendimiento de su flotilla en 11%, con base en acciones como: • Incorporaron 3,585 vehículos nuevos en 2012 con nuevas tecnologías • Cambio de camionetas de Gas LP y gasolina por tecnología Diesel. • Inscripción de 375 vehículos en 2012, al programa de Autorregulación de Motores a Diesel, desde 1995 • Participando en el Programa Transporte Limpio de la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), cuyos lineamientos han permitido trabajar en la aplicación de nuevas tecnologías a los tractocamiones, tales como el uso de convertidores catalíticos, llantas súper

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anchas, sistemas de auto inflado, y un programa mejorado de mantenimiento. • Capacitación interna sobre el uso y conducción correctos de vehículos para el manejo eficiente de la flotilla de reparto, lo que impacta en la mejora del rendimiento. • Primera inclusión de camionetas con tecnología Stop&Go, a gas natural

Parque Eólico Piedra Larga Con una potencia instalada de 90 MW, Piedra Larga suministra energía eléctrica proveniente de una fuente renovable y limpia, a prácticamente el 100% de las operaciones del Grupo en México. Este parque es el más grande del mundo dedicado a una empresa de la industria alimenticia. Piedra Larga señala el camino correcto para la realización de grandes aportaciones a la mejora del medio ambiente, con la promoción del uso de energías renovables. En ese sentido, el parque eólico evita anualmente el consumo de combustibles y la emisión de gases a la atmósfera en aproximadamente: • 65 millones de litros de Diesel. • 180 mil toneladas de CO2 • Lo que equivale a: • La capacidad de absorción de CO2 de cerca de 5 millones de árboles de bosque, poco más de cinco veces el área del parque “La Marquesa”, del Estado de México. • Abastecer el consumo anual de energía eléctrica a una ciudad de un poco más de 1,000,000 de habitantes.

Reducción del Consumo Indirecto de Energía En el 2012 Grupo Bimbo continuó con la implementación de iniciativas para la reducción en el consumo de energía indirecta, como: • Cambio a lámparas ahorradoras en los promocionales con cajas de luz. • Utilización de láminas traslúcidas en techos, para mejor aprovechamiento de luz solar. • Instalación de paneles fotovoltaicos para iluminación nocturna de centros de ventas. • Uso de paneles reciclables y lavables para promocionales que evitan generación de desperdicios y contaminación por pintura.

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Parque Industrial Millennium: garantía de sustentabilidad certificada

El Parque Industrial Millennium cuenta con la certificación de la Norma Mexicana de Parques Industriales, NMXR-046-SCFI-2011, que garantiza la óptima calidad en los servicios de urbanización, infraestructura y sustentabilidad. 24

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bicado dentro de la zona industrial de San Luis Potosí, entre los ejes 136 y 140 de la misma, el Parque Industrial Millennium se erige sobre una superficie total de 100.5 hectáreas, divididas en tres etapas. Cada etapa, se divide en lotes que miden desde una hectárea, hasta 4 hectáreas por lote. Hoy, tras haber comenzado su desarrollo en el año 2000, cuenta con 25 naves industriales construidas y con 23 empresas trasnacionales instaladas y en operación, pertenecientes a los sectores Metal-Mecánico, Logístico y Automotriz principalmente. Para conocer más sobre el parque y sus bondades, platicamos con el Ing. Gerardo Bocard, su director general. ¿Qué hay detrás del extraordinario posicionamiento que el Parque Industrial Millennium tiene hoy en día?

Desde hace más de doce años, Parque Industrial Millennium ha sido parte fundamental del proyecto de ARGO Grupo Industrial, uno de los grupos constructores con más prestigio en el centro del país, el cual se ha enfocado exitosamente en el ramo de la construcción industrial y comercial,

avalado por más de 30 años de experiencia en el diseño, la construcción y la ingeniería de proyectos, obra civil y estructura metálica. La experiencia, el profesionalismo y el liderazgo del grupo en la construcción, hace posible la adaptación de los requerimientos específicos del cliente, permitiéndonos satisfacer sus necesidades de forma exitosa. ¿Qué tipo de naves pueden construirse en el Parque Industrial Millennium?

En el parque, las construcciones dentro de un lote pueden ser de hasta 60% del tamaño del terreno. El 40% restante debe destinarse por ley a estacionamientos, patios de maniobras y áreas verdes. Sin omitir la factibilidad de construir cualquier tipo de nave, una nave estándar cuenta con las siguientes características: • Altura: 7 - 9 metros libres aproximadamente. • Andenes y rampas por nave: Generalmente 3 andenes y una rampa. • Tiempo aproximado de construcción: de 4 a 6 meses. • Precio de renta de naves: Depende de especificaciones del cliente.

Para una nave estándar el precio de renta estaría entre 4.0-4.5 USD/ pie cuadrado/ mes por la superficie construida. • El precio de venta de construcción aproximado es de 330 USD por metro cuadrado, más el precio del terreno, que es de 50 USD/m 2 . • En caso de renta, se pueden manejar diferentes plazos para el contrato de arrendamiento. Como grupo constructor, ARGO Gr upo Industr ial también of rece edificios tipo BUILT TO SUIT dentro del parque, o en cualquier otro lugar de San Luis Potosí o del centro de Méx ico, ga ra nt i za ndo prec ios de constr ucción competitivos. Es importante resaltar que el grupo ha construido en casi todos los estados de la República Mexicana. ¿Cuáles son las ventajas de ubicación que Parque Industrial Millennium brinda a sus clientes?

Contamos con una ubicación inmejorable, pues no sólo estamos dentro del famoso triángulo económico del país, sino que también estamos ubicados a 500 metros de la carretera 57, con acceso por los ejes 140 y 134 de la zona industrial, a 20 minutos del centro de la ciudad de San Luis Potosí, y a 15 minutos del Aeropuerto Internacional Ponciano Arriaga. Ofrecemos una excelente intercomunicación tanto al interior como al exterior del país. ¿Qué mensaje quisiera enviar al sector logístico de México y América Latina?

Nos encanta ser parte de los proyectos de nuestros clientes, por lo que nos dará mucho gusto recibirlos y servirlos en las instalaciones de Parque Industrial Millennium, San Luis Potosí, deseando nos den la oportunidad de ofrecerles un excelente hogar en el centro de México, y ponerlos en el corazón de los negocios. n

CONTACTO Lic. María José Andrés Gómez Relaciones Públicas pimillennium@gmail.com www.argogrupo.com Tel. (444) 804-41-00

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EMPRESAS que han confiado sus proyectos a Argo Grupo Industrial ARGO Grupo Industrial ha superado las expectativas de distinguidos clientes nacionales e internacionales gracias a la calidad de sus servicios, el profesionalismo de su equipo, y la experiencia de más de 30 años trabajando para multinacionales líderes en su ramo tales como: Toyota, Midori Anzen co, Toyoda Gosei, Hérdez, Prudential, Cemento Moctezuma, Soriana, Valeo, Grundfos, Euzcadi, Grupo Modelo, Maxion-Fumagali Automotive, entre muchas otras. Empresas usuarias del Parque Industrial Millennium: Merkle Korff Industries De México, GK N Aerospace México, Grupo Olefinas SLP, Nobel Automotive, Viscofan México, Go Global Logística Integ ra l, At f-Ejot Fasteners Mex ico, Contitech Vibration Control, Contitech Benecke Kaliko, Canada Power Products, Fedex Express, Magna-Cosma, Flexitech, Hussey Copper LTD, TI Automotive, Daikin-Mcquay, Replas, Teknia, Bellevue, Cummins, Perennials, Sultana.

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INFRAESTRUCTURA DEL PARQUE INDUSTRIAL MILLENNIUM El parque cuenta con la certificación de la Norma Mexicana de Parques Industriales, NMX-R-046-SCFI-2011, que garantiza la óptima calidad en los servicios de urbanización e infraestructura del parque industrial, en beneficio de nuestros clientes y usuarios. • Líneas eléctricas con acceso a conexión con las líneas de CFE. El parque otorga 250 Kva por usuario. • 0.25 lts de agua potable por segundo por hectárea. • Líneas de TELMEX a pie de lote. • Drenaje a pie de lote. • Gas natural a pie de lote. • Vialidades internas de concreto. • Alumbrado del circuito interior. • Espuela de ferrocarril (para algunos lotes). • Red de sistema contra incendios a pie de lote.

Administración de la cadena de abastecimiento:

GRAN

ECUALI En la cadena de abastecimiento, las cosas nunca son iguales. El éxito y el fracaso dependen de su capacidad de adaptación y respuesta al cambio. Es cuestión de crear productos innovadores, desarrollar un mecanismo para lanzarlos al mercado y competir por una posición competitiva, de hecho, se trata de ajustar la oferta a la demanda de la manera más eficiente y económica posible. Dominar estas variables y encontrar el equilibrio adecuado puede ser el diferenciador competitivo final. Pero es difícil lograrlo. ¿Por qué? Porque la variabilidad es una constante. La visibilidad se oscurece. Sin importar lo bueno que sea su producto, us-

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ted se enfrenta continuamente al reto de la capacidad, la mano de obra y el inventario flexibles en los diferentes puntos de contacto a lo largo de la cadena de valor para mitigar la miríada de fuerzas que amenazan con inclinar la balanza hacia un lado o el otro. Cuando la administración de la cadena de abastecimiento es la filosofía de negocios de su empresa, usted obtiene visibilidad, colaboración, velocidad y capacidad de respuesta a la demanda. Usted no sólo allana las divergencias, multiplica la fuerza de su cadena de abastecimiento. Ya sea la asociación con los 3PL para alinear y simplificar los procesos de trans-

Transporte y distribución: orientado a la demanda

Edición 89

Administración de la fuerza laboral: el factor humano

ZADOR porte y distribución, la potencialización de su fuerza laboral, una tendencia hacia los principios logísticos basados en la demanda, el aprovechamiento de las nuevas tecnologías, la optimización de los sitios de los CD, o la inversión en soluciones de manejo de materiales, la mezcla y combinación de las tácticas y la estrategia mejorarán el rendimiento y reducirán los costos. Por ello, desde la pasada edición 89 hemos venido publicado casos de estudio que demuestran cómo las empresas grandes y pequeñas, profesionales y pioneras, están aprovechando las mejores prácticas logísticas para actuar como grandes ecualizadores y multiplica-

dores de fuerza. En esta ocasión traemos para usted, la sexta y última entrega, El equipo de manejo de materiales: Flexibilidad atractiva. Si usted nos ha seguido a lo largo de estas seis entregas, con seguridad ha averiguado por qué la administración de la cadena de abastecimiento puede ser el mayor ecualizador, y por ende la mejor arma competitiva que su empresa puede tener. Recuerde que nuestras ediciones están en línea, disponibles en todo momento, por lo que si no tuvo la oportunidad de leer nuestras cinco entregas anteriores, visítenos en: www.il-latam.com

Edición 90

Logística basada en la demanda: control remoto

Edición 91

Tecnología: la vanguardia

Edición 92

Selección de sitios: usted está aquí

Edición 93

Equipo de manejo de materiales: flexibilidad atractiva

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Edición 94

Administración de la cadena de abastecimiento | EL GRAN ECUALIZADOR

Equipo de manejo de materiales:

Flexibilidad atractiva El perfeccionamiento de los sistemas de manejo de materiales para volverlos más ágiles, flexibles y dinámicos actúa como un ecualizador de fuerza competitivo.

Equipo

Por Joseph O’Reilly

on un golpe y un clic, el comercio electrónico está alterando básicamente el comportamiento de compra del consumidor. En el proceso, está desencadenando un cambio de paradigma en la forma en que las empresas manejan sus operaciones de distribución y surtido. Más compradores entran en línea en busca de precios competitivos, y sus expectativas acerca de la recolección del producto, la velocidad de surtido y la comodidad están obligando a los minoristas tradicionales de ladrillo y cemento a dar un paso adelante en su juego. El comercio electrónico ha hecho del envío acelerado una expectativa, no una excepción, lo cual tiene un efecto contundente en toda la cadena de abastecimiento. “Un periodo importante de interrupción de la cadena de abastecimiento está comenzando”, asegura Karl Meyer, director general de 3PD, un proveedor de servicios de entrega de última milla mediante contacto personal, con sede en Marietta, Georgia, que da servicio a toda Norteamérica. “La forma en los clientes interactúan con los minoristas está cambiando”. Si bien la participación competitiva se desa-

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rrolla entre los minoristas virtuales y aquellos con sede física, las empresas que tienen operaciones significativas en ambos espacios, es decir los negocios combinados, se enfrentan al reto de una cadena de abastecimiento más atractiva. En ninguna parte esto es más evidente que en el interior de los centros de distribución (CD). “Las empresas tradicionales de ladrillo y cemento buscan soluciones que combinen los pedidos en tránsito”, advierte Meyer. “Históricamente, los grandes minoristas mantenían el inventario en CD nacionales o de importación, y luego lo enviaban a las tiendas. Cuando los canales de distribución cambian de cargas completas en un almacén a pedidos que se desplazan uno a la vez por diferentes modos hasta los consumidores finales, los minoristas tienen que pasar a otros los costos adicionales o rendir cuenta de ellos. Y tienen que sacar volumen de los camio-

nes con carga completa que van a las tiendas. “La convergencia de los modelos de surtido directo al cliente y directo a las tiendas no sólo dicta dónde las empresas ubican sus nodos de distribución, sino también cómo los equipan.” “En un CD tradicional, gran parte de la actividad consiste en recoger cajas llenas para colocarlas en paletas, luego enviar las paletas a las tiendas por medio de una flota privada o el transportista contractual”, explica Bruce Stubbs, director de marketing de la industria de Intermec, un fabricante de dispositivos móviles

con sede en Everett, Washington. “Ellos siguen utilizando las mismas tecnologías para hacer eso, pero la mayoría de las veces no hay ningún proceso de empaque involucrado.” Esto plantea un problema para algunas empresas, en particular en la administración y el control de inventario. “Cuando reciben el producto, tienen que determinar si deben asignar una cierta cantidad a los envíos directos al consumidor y el resto a los envíos a las tiendas minoristas, o utilizar la misma reserva de inventario para manejar am-

Surgen los WMS Además de cambiar la forma en que los consumidores compran el producto, la tecnología también está dictando una nueva dirección dentro de las instalaciones de almacenamiento. Las empresas están adaptando soluciones que pueden abordar la distribución y el surtido multicanal y omnicanal. Esto comienza con los sistemas de administración de almacenes (WMS) y los sistemas de control de almacenes (WCS) que orquestan los movimientos dentro de un centro de distribución. Por ejemplo, una instalación que tiene lugares para la consolidación o la acumulación, donde los trabajadores desvían las bolsas y cajas por medio de bandas transportadoras bajo el control de un WCS, opera con capacidad finita. “Bajo el viejo paradigma, las empresas podían utilizar su WMS para dividir el trabajo por oleadas, que representan la capacidad del sistema de manipulación de materiales”, expone Tom Singer, director de Tomkins Internacional, un integrador de manipulación de materiales y consultor de la cadena de abastecimiento con sede en Raleigh, Carolina del Norte. “Las empresas no pueden darse el lujo de ser tan granulares hoy en día. Necesitan un entorno más fluido, por lo que si un carril o lugar de acumulación está abierto, puede liberar el trabajo, en lugar de esperar a que termine toda la oleada.” Más operaciones están permitiendo al WCS controlar la liberación real del trabajo en la planta del almacén. Esa demanda no sólo la desencadenan el comercio electrónico, sino también los mandatos de la organización para aumentar la producción y sacar más volumen de las instalaciones existentes. A menudo tiene más sentido que el WCS controle la liberación y la inducción del trabajo en el sistema, en vez de ejecutar oleadas de WMS fijas y verter las bolsas y cajas en el sistema. El uso de un WCS de ninguna manera es un concepto nuevo, pero se está imponiendo en un entorno de distribución que ha estado dominado por las maquinaciones del WMS en los últimos años. Las microtendencias que contribuyen a este cambio incluyen niveles de servicio y expectativas de entrega más agresivos, la proliferación de las unidades de almacenaje y los pedidos pequeños enviados con mayor frecuencia. “Estos factores ejercen presión sobre los sistemas”, agrega Singer. “Los sistemas de administración de almacenes tienen la funcionalidad para apoyar esta proliferación, pero se siguen basando en oleadas y centrando en la mano de obra. Si las empresas están instalando sistemas de manipulación de materiales que deben monitorearse en tiempo real para medir la capacidad disponible, tiene más sentido utilizar un WCS.” Como los almacenes se han vuelto más automatizados, la inversión en WCS, aunque sigue siendo costosa, es más fácil de justificar. Las soluciones de manipulación de materiales son cada vez más creativas, sobre todo en lo que respecta a la implementación de infraestructura de sistemas de transporte complejos y sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (AS/RS), dentro de la superficie ocupada existente. Los consignadores y los proveedores de servicios también están estudiando la manera de integrar la robótica y los sistemas automatizados de guía de vehículos en distintos aspectos de sus operaciones de almacén. “La oportunidad de construir un CD totalmente automatizado con una variedad de equipos de manejo de materiales, por ejemplo, un clasificador de unidades, AS/RS o minishuttles, se ha vuelto más viable”, asegura Singer. Todavía no hay una norma establecida para que las empresas aborden la manipulación de materiales o la optimización de los CD. Con la forma en que el comercio electrónico se ha desarrollado en la industria con tanta rapidez, muchas empresas han iniciado sus propias estrategias, dentro y fuera del almacén.

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Administración de la cadena de abastecimiento | EL GRAN ECUALIZADOR bas cosas”, dice Stubbs. “Las empresas pueden separar el inventario por canal, o seleccionarlo del mismo lugar y desviarlo a diferentes áreas dentro del CD.” “La situación presenta muchos retos, no sólo de forma sistemática, sino también en términos de procesos”, añade. “Afecta la manera en que las empresas diseñan sus instalaciones y los tipos de soluciones de manipulación de materiales que utilizan.”

Diseñar el cambio

Equipo

Los minoristas tradicionales que buscan capturar participación de mercado pueden sentirse presionados para estar a la par de los vendedores que sólo venden por Internet. Una manera de obtener una ventaja competitiva es llevar las operaciones de comercio electrónico hacia los CD existentes que cuentan con equipo instalado específicamente para manejar los envíos de cantidades minoristas. “Los entornos multicanal están empezando a diversificar el equipo para permitir que el mismo inventario brinde servicio tanto directo al consumidor como a las tiendas tradicionales”, comenta Bryan Jensen, vicepresidente de St. Onge Company, una empresa de consultoría de diseño de la cadena de abastecimiento, con sede en York, Pensilvania. La diferenciación del equipo está ligada a los volúmenes de temporada alta y a la capacidad de los consignadores para escalar con estos cambios en la demanda. El dilema para los negocios combinados (virtual y tradicional) es encontrar una solución de equipo que les permita administrar un volumen diez veces mayor durante tres semanas, y seguir siendo económicamente viables durante el resto del año. “Es como un fabricante que trata de producir todo lo necesario para la temporada de vacaciones en un mes”, explica Jensen. “Nunca podría justificar la inversión en equipo para lograr hacerlo.” Las empresas se han vuelto creativas en la manera de mezclar y combinar las soluciones de manipulación de materiales modulares y semiautomatizados para ser flexibles con la demanda, en vez de simplemente asignar capital y equipo al problema. Por ejemplo, en vez de comprar dos clasificadores de unidades automatizados para cubrir un pico, una empresa puede mantener un clasificador de unidades, y utilizar una operación de recolección y colocación separada por medio de estantes y cubos.

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Algunas empresas tienen plantas con una infraestructura de manipulación de materiales más sencilla que son más flexibles. “A veces no tiene sentido elegir la solución más compleja o costosa”, advierte Jensen. “La automatización es un facilitador maravilloso, pero también puede ser rígido en lo que se requiere para ser eficiente.” Las empresas que incursionan en el comercio electrónico pueden dudar en realizar inversiones significativas de capital sin saber qué apariencia tendrá lo normal más adelante. Esto comienza incluso con la instalación de estanterías básicas. “El estante para paletas estándar contemporáneo sigue siendo la forma más popular de almacenar producto, ya que es lo menos caro”, expone Kevin Curry, gerente nacional de cuentas de Steel King, un fabricante de soluciones de estantería, rieles y entrepisos con sede en Stevens Point, Wisconsin. “Muchas empresas no quieren gastar dinero en un edificio nuevo. Prefieren reforzar, ir más rápido y utilizar mejor el espacio cúbico. La forma más convencional, la estantería selectiva sencilla y de doble profundidad, requiere un pasillo y una flota de carretillas elevadoras. Así está conformada la mayor parte de los sistemas en Estados Unidos.”

Automatización por diseño L as expec tat ivas de su r t ido acelerado ha n obligado a la automatización dentro de los CD. Pero a diferencia de una década atrás, cuando las incipientes empresas de comercio electrónico lanzaban la solución mágica a cada reto que enfrentaban, las empresas ahora son más prudentes en la manera de integrar los procesos automatizados y manuales. Los consignadores están menos dispuestos a invertir a largo plazo a menos que posean un conocimiento concreto de las necesidades de su negocio. No es una simple cuestión de comprar un tipo diferente de sistema de banda transportadora, sino más bien una solución menos compleja -o el uso de equipo que se aplique de una manera más general, en oposición a los sistemas específicos que sólo funcionan en determinadas circunstancias. La automatización trae ventajas y desventajas, que es la razón por la que los proveedores de manipulación de materiales, los integradores y los clientes invierten tanto tiempo y atención en la elaboración de estrategias adecuadas. También es la razón de que muchas empresas que todavía están al principio de su curva de crecimiento percibido, o aún no han alcanzado un nivel es-

table, se basen en los proveedores de servicios de logística terceros (3PL) en vez de invertir capital sin rumbo fijo en sistemas e instalaciones nuevos para el manejo de materiales. Jensen cita el ejemplo de las instalaciones que utilizan una estrategia de partes al recolector, ya sea que se trate de un sistema de cargas mínimas, un sistema multishuttle o robots. En efecto, todas estas herramientas hacen lo mismo: los recolectores se paran en un lugar y el producto llega a ellos. Este enfoque permite a las empresas automatizar sus instalaciones, mantener a los operadores en un solo lugar y usar el espacio de una manera más económica. Pero los sistemas de partes al recolector no tienen un buen desempeño cuando manejan un volumen que rebasa el volumen soportado por el sistema. “Realiza 60 ciclos por minuto con 10 grúas, lo que equivale a 600 ciclos por minuto, ni más, ni menos”, asegura Jensen. “Si hay picos de volumen, no hay manera de llegar a ese producto, y no hay manera de surtir esos pedidos.” Si bien las soluciones de partes al recolector no han cambiado el perfil de las instalaciones como lo hicieron el almacenamiento automático y los sistemas de recuperación (AS/RS) al elevar los techos, sí pueden afectar la manera en que los CD están diseñados debido a que se convierten en la piedra angular del proceso de distribución. Su ubicación dentro de un edificio es fundamental para todos los demás flujos de producto. La automatización también tiene un efecto directo, aunque en gran medida invisible, sobre la infraestructura física de las instalaciones. Las tecnologías más avanzadas y los medios de transporte, en particular los sistemas AS/RS de gran altura hechos a la medida, exigen una ingeniería precisa. “Las máquinas leen la ubicación del producto, y si el estante está a una distancia de un dieciseisavo de pulgada, el sistema no puede recuperar ese bolso o parte”, advierte Curry.

El juego de la espera Mediante la evolución de los procesos y la inversión en equipo, la automatización de almacenes permite a las empresas ser flexibles en la capacidad y la mano de obra para satisfacer rápidamente los requisitos cambiantes de los negocios. No es una solución mágica, más bien es un medio hacia un fin. La forma en que las compañías manejan los materiales en el entorno de la distribución sigue cambiando. Aun cuando un elemento de anarquía prevalece sobre la forma en la que la industria se acerca ampliamente al comercio electrónico, la falta de un modelo definido también ha permitido a las empresas la libertad para ser creativas en la ma-

nera diseñar instalaciones independientes y multicanal, y luego alinear sus redes de distribución. Jensen predice que la inversión de capital a más largo plazo se materializará en la próxima década a medida que el negocio directo al consumidor madure. Las redes de distribución serán probablemente más diversas ya que las empresas dependen de una combinación de instalaciones muy automatizadas y no tan automatizadas que pueden poner en funcionamiento o suspender

Los sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación complejos pueden ofrecer ganancias significativas en eficiencia, pero también requieren una planificación e inversión considerables.

para que coincidan con las demandas estacionales. La presión para automatizar dependerá en gran medida de las necesidades únicas del consignador. Si una empresa sólo tiene un edificio de distribución, y su producción anual media es de 40 por ciento del volumen máximo, existe poco incentivo para hacer frente a la automatización de gran escala. Pero si opera 10 CD y el 40 por ciento de su volumen máximo es el promedio, puede automatizar completamente cuatro de esos edificios, ya que siempre estarán en uso. Los otros seis centros pueden proponerse como un 3PL emergente, el aumento de una instalación de ladrillo y cemento o para la recolección manual como apoyo a la producción automatizada. “A medida que las empresas llegan a entender el volumen, la complejidad y la naturaleza de su perfil de pedidos, los requisitos totales de producción y el valor de servicio al cliente, pueden comenzar a invertir con confianza en infraestructura fija a largo plazo”, concluye Jensen. n

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[Estudio de un caso]

Equipo

Todo menos un juego de niños

Cuando la empresa canadiense Toys R Us decidió recientemente abrir un nuevo centro de distribución en Delta, Columbia Británica, para apoyar el surtido a las tiendas tradicionales y directo al consumidor, acudió al proveedor de logística tercero SCI Logistics con sede en Toronto para que le ayudara a equipar y operar la instalación. El CD de 180,000 pies cuadrados, situado cerca de la terminal de contenedores Deltaport de Port Metro Vancouver, está en condiciones de recibir y redistribuir mercancía de fabricantes extranjeros y nacionales. “La instalación de Delta complementa los puntos de distribución omnicanal y las estrategias de clasificación de Toys R Us en todo Canadá”, sostiene John Ferguson, presidente de SCI Logistics. “Además de apoyar a las tiendas al por menor, el objetivo es enviar pedidos directamente al consumidor desde la misma instalación. Estamos trabajando con el comercio electrónico y el equipo de logística de Toys R Us para desarrollar nuestra estrategia de entrega directa al consumidor en la Costa Oeste.” La segmentación de inventario para el surtido del canal único ha sido menos pesada que los retos operativos que presentan la clasificación y la recolección. SCI equipó la instalación con un sistema clasificador automatizado con 25 desvíos que prepara automáticamente los pedidos con destino a las tiendas y al centro de distribución de Toys R Us en el este. “La lógica del clasificador puede actualizarse diariamente para adaptarse al cambio de los patrones de demanda en función del destino final”, dice Ferguson. La escalabilidad fue importante en la instalación del CD nuevo. El sistema de clasificación completamente automatizado permite a Toys R Us soportar las grandes fluctuaciones estacionales que son comunes en el negocio minorista. El CD de Delta complementa la superficie ocupada de distribución existente en Canadá del minorista de juguetes, que cuenta con tres instalaciones que dan servicio a 74 tiendas, tiendas exprés y un centro de surtido de comercio electrónico.

Toys R Us puede actualizar su sistema de clasificación automatizada diariamente para adaptarse a los patrones de demanda en constante cambio.

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LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ESBELTA VIGILA SU LÍNEA DE RESIDUOS La logística esbelta puede ayudar a su empresa a quemar grasa y ganar músculo. por Merrill Douglas

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esde sus or ígenes en la industria japonesa, la filosofía lean o esbelta se ha difundido por todo el mundo y más allá de la planta de producción, hacia la administración de negocios, la asistencia médica, el gobierno… y la logísitca. Para las compañías que buscan reducir los costos y mejorar el rendimiento al mismo tiempo, el enfoque esbelto es un ajuste natural. Al ver el mundo a través de una lente de mejora continua, y armados con herramientas para luchar contra los residuos como el mapeo de la cadena de valor (VSM) y 5S, las compañías están reduciendo, poniendo en forma y ejercitando el flujo de materiales a lo largo de la cadena de abastecimeinto. Las iniciativas esbeltas pueden centrarse en procesos de logística específicos, o pueden abarcar cadenas de abastecimiento enteras. LeanCor Supply Chain Group invierte mucho tiempo en apoyar a las compañías internacionales para que tengan éxito en el enfoque de extremo a extremo. Para mantener esos proyectos manejables, “los esfuerzos comienzan con unas pocas unidades de almacenamiento (SKU)”, comenta Robert Martichenko, director de operaciones del proveedor de logística tercero con sede en Florence, Kentucky. Los proyectos esbeltos empiezan con miembros del equipo procedentes de toda la cadena de abastecimiento que dedican varios días en la descripción del estado actual de la trayectoria completa de cada SKU, desde los proveedores de materiales hasta los consumidores finales. Luego invierten varios días más en la asignación de un estado futuro -la cadena de abastecimiento más esbelta que la compañía quiere lograr. Cuando se propone un cambio -por ejemplo, mover envíos más pequeños con mayor frecuencia-, el grupo describe todas las consecuencias que se podrían derivar de ese cambio. “Al establecer un estado futuro de los niveles de inventario se impulsarán los tiempos de abastecimiento futuros”, señala Martichenko. “Eso, a su vez, impulsará un estado futuro de

la frecuencia con que una compañía fabricará un producto o lo pedirá a un proveedor.” El grupo realiza un “análisis de brechas”, en el que determina las medidas que la compañía debe tomar para alcanzar el estado futuro. Los miembros entonces validan ese análisis. ¿Qué pasaría, por ejemplo, si la compañía recibiera un producto cada 15 días en vez de cada 30? ¿Podría la fábrica o el proveedor ajustarse a ese horario? ¿Qué más tendría que cambiar? Sobre la base de ese análisis, el equipo desarrolla una lista de tareas necesarias y las asigna a las personas, con un horario. También realiza análisis modal de fallos y efectos (AMEF), en los cuales se examinan los factores de riesgo vinculados a los cambios propuestos. “Comenzamos con la implementación, que comprende ciclos muy disciplinados de planificación, ejecución, verificación y acción (ciclos PDCA), y luego nos aseguramos de que estamos avanzando hacia nuestras metas”, añade Martichenko. Si todo marcha bien, el último paso es la determinación de la forma de ampliar la solución para incluir más SKU. El objetivo final es conseguir que el producto fluya a través de la cadena de abastecimiento con base en la demanda de los clientes. “La sobreproducción es el peor de los residuos”, advierte Martichenko. Los productos más rápidos se mueven a través del sistema, lo más cerca posible de una compañía para que pueda fabricar o pedir exactamente el producto que necesita para cumplir con los pedidos de los clientes -y ni un poco más.

Redibujar el mapa Cuando los ejecutivos de Tim Hortons, una cadena de restaurantes de servicio rápido con sede en Oakville, Ontario, comenzaron a buscar oportunidades de mejora esbeltas hace varios años, el primer punto en su agenda fue familiarizarse. Los responsables de la compra, la introducción de productos, distribución y otras funciones clave se sorprendieron al enterarse de lo poco que conocían acerca de las funciones de los demás involucrados.

La corrección de esa brecha conlleva una recuperación significativa. “La identificación de la función de cada uno puede generar rápidamente una mejora de un 10 a un 15 por ciento en la comunicación y la productividad”, asegura Tony Soumas, director de mejora y planificación de la cadena de abastecimiento en Tim Hortons. Mediante un ejercicio de VSM, el grupo desarrolló un panorama detallado de todos los procesos que componen la cadena de abastecimiento de Tim Hortons. Luego asignó un estado futuro -la manera en que podría funcionar la cadena de abastecimiento una vez que los procesos que no agregan valor se identifiquen y se eliminen. Su siguiente paso fue determinar cómo eliminar algunos de esos residuos. Una de las áreas en que se concentraron fura la reposición de producto. En ese entonces, cada uno de los cinco centros de distribución de la compañía manejaba ese proceso de forma independiente. “Este ejercicio reveló una oportunidad para centralizar esa función”, rec uerda Soumas, quien también se desempeña como entrenador de estrategias lean para el Leading Edge Group, en Toronto. La centralización condujo a una mejor comunicación con los proveedores y, en definitiva, a una mayor eficiencia. Desde entonces, Tim Hortons también ha centralizado otras funciones de la cadena de abastecimiento, creando la organización que ahora Soumas dirige. Este grupo administra el flujo de producto y proporciona la coordinación esencial. “Ya sea la administración de una crisis o la introducción rápida de un producto que tiene que suceder repentinamente, este equipo central cuenta con la experiencia y las conexiones con el resto de la red para lograr que ocurra”, asegura Soumas. Cuando Tim Hortons afinó sus estrategias de la cadena de abastecimiento, desarrolló formas de interpretar las metas de alto nivel en mejoras concretas en el trabajo diario. Por ejemplo, su almacén de gran volumen en Guelph, Ontario, implementó un sistema de producción con ritmo relaciona el per-

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Tim Hortons está comprometido con los principios esbeltos que hacen hincapié en el respeto a las personas, se centran en el cliente y trabajan para eliminar los residuos, lo que garantiza que el tiempo invertido en el trabajo añada valor.

sonal con la demanda del cliente cada día. Este sistema asegura que siempre haya suficiente mano de obra -ni muy poca, ni demasiada - para hacer el trabajo requerido durante el turno. El nuevo enfoque ha demostrado ser particularmente eficaz en el área de los alimentos congelados, donde la demanda es más variable. “Ahí es donde existe la oportunidad de establecer el ritmo para el producto, de modo que un grupo establecido podría funcionar como un equipo y controlar el ritmo al que el producto debe seleccionarse y tratarse, sin importar el día”, dice Soumas. Tim Hortons está trabajando para implementar ese proceso en otros centros de distribución también.

Hasta el origen El proveedor de logística tercero con sede en Miami Ryder System Inc. tiene una amplia experiencia con las iniciativas esbeltas a gran escala. Pero los profesionales de la manufactura esbelta también conocen el valor de los proyectos que enfocan de cerca puntos específicos de los residuos. Considere el tiempo que Ryder trabajó con un fabricante de alimentos para reducir el daño a los productos. El problema tenía múltiples causas. “Algunos daños se produjeron en el sitio de manufactura, algunos durante el transporte, otros dentro de la bodega, otros más durante la descarga y otros porque el empaque no era adecuado”, recuerda Robert Arndt, vicepresidente de soluciones de la cadena de abastecimiento esbelta. El primer paso fue reunir datos

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sobre los tipos de daños sufridos -¿el producto se rompió, se aplastó o está caducado?- y en el que se identificó. “Hemos trabajado con las finanzas y las operaciones”, afirma Arndt. “Hemos profundizado más allá de los números, hasta su origen.” Yendo en retroceso, el equipo identificó las causas de daño, e identificó las posibles soluciones que hacen que la diferencia más grande. “Por ejemplo, tal vez utilizamos un proceso donde no debería haber productos de doble apilamiento, o solo debemos apilarlos en tres niveles no en cuatro”, continúa Arndt. “O quizá tenemos que volver al departamento de empaque y solicitar otro tipo de poste de la esquina, ya que el que estamos usando no es lo suficientemente fuerte para soportar el producto en ese contenedor.” Al atacar un problema generalizado causa por causa, el equipo esbelto con el tiempo puede reducir el daño a la mitad, por ejemplo, de $20 millones anuales a $10 millones. Pero el esfuerzo no termina ahí. “Tal vez unos pocos meses más tarde, nos volveremos a ver si podemos hacer que esos $10 millones en daños se reduzcan a $5 millones”, concluye Arndt.

Mantener los logros Cualquier empresa puede centrarse en un área del problema y crear una historia de éxito. “Pero si una empresa realmente quiere llegar a ser de talla mundial, que tiene que mantener esos logros y usar ese éxito como una oportunidad para explorar la misma zona de nuevo”, observa Arndt.

Además, involucrar a los empleados de primera línea en iniciativas esbeltas es crucial. La implementación de las sugerencias de los empleados aumenta la posibilidad de sostener los logros obtenidos. “Debido a que hacen el trabajo cotidiano, y son parte del equipo, los empleados de primera línea aseguran que sus ideas se pongan en práctica porque no vienen de la alta dirección”, añade Arndt. Incluso si una parte de su funcionamiento es tan esbelto como un galgo campeón, el exceso de gordura en una función adyacente puede dañar a todo el negocio. Ese fue el caso de un cliente de Kenco Group, un 3PL con sede en Chattanooga. La planta del cliente en Chihuahua, México, aplicó una serie de herramientas esbeltas para mantener el flujo de los componentes en la línea de producción conforme se necesitaban. Y la instalación estaba excepcionalmente limpia. “Se podía comer en el suelo”, comenta Jason Minghini, vicepresidente de mejores prácticas de Kenco. Pero durante una visita a la planta, cuando Minghini entró por una puerta en el almacén de inventarios, no podía creer que él todavía estaba en el mismo edificio. El producto entraba y salía sin tener en cuenta el flujo lógico y los sistemas visuales para ayudar a controlar el trabajo no se habían puesto en marcha. “Un signo revelador es cuando usted camina por un almacén y nota las etiquetas de urgente en las cajas”, asegura Minghini. “Y cuando se abre una caja, resulta que se han eliminado sólo una o dos piezas.” Desde luego la planta estaba perdiendo dinero al jugar constantemente a ponerse al día. La escasez de piezas mantiene el cierre de la producción. “Las tasas de plazos de entrega y de entregas a tiempo eran bajos”, señala Minghini. “Y los costos de flete de primera calidad estaban por las nubes.” Por esta razón Kenco y su cliente comenzaron a aplicar los mismos principios esbeltos al almacén de piezas que se utilizaron en la producción. Dentro del sistema de planifica-

ción de recursos empresariales (ERP), crearon una versión electrónica de un kanban -una señal visual para indicar cuándo es el momento de traer más materiales. “A medida que los materiales se sacaban del almacén, se generaba una señal de reposición que se enviaba a los proveedores”, explica Minghini. Kenco y el cliente trabajaron con los proveedores para hacer que el producto llegara en un flujo constante, y no de manera irregular, y redujeron el tiempo de abastecimiento en esos pedidos. También reorganizaron el almacén y añadieron herramientas de administración visual.

Ver los resultados Como resultado de esos cambios, la compañía aumentó el tiempo en su línea de producción, redujo el uso de la carga acelerada y aumentó las entregas a tiempo. Las mejoras se diseminaron hacia el CD de Kenco en Louisville, Kentucky, que envía los productos a los clientes del fabricante.

“A medida que aumentamos la entrega a tiempo en el centro de manufactura, la entrega a tiempo del centro de distribución mejoró también”, comenta Minghini. A su vez, eso impulsó la satisfacción del cliente. El principio esbelto de trabajo estandarizado fue el tema central de un proyecto que el consultor de la cadena de abastecimiento Paul Myerson, socio director de Logistics Planning Associates, con sede en Matawan, Nueva Jersey, realizó una vez para un minorista de juguetes. El trabajo estandarizado sostiene que hay una mejor manera de realizar una tarea. Para asegurar que los empleados siguen este procedimiento con exactitud, el empleador proporciona instrucciones documentadas detalladas y ayudas visuales. El trabajo estandarizado es importante sobre todo para la reducción de los residuos al inicio de un turno. “En cualquier operación, el inicio por lo genera es más lento y los empleados no se ponen a trabajar lo más rápido posible”, afirma Myerson.

El cliente de Myerson quería mejorar la productividad en un muelle de carga de un CD grande. Para lograr la meta, la compañía necesitaba proporcionar instrucciones claras para cargar y descargar los camiones, y manipular todo el equipo exactamente donde los empleados lo necesitaban. Primero, Myerson trabajó con la compañía para determinar la mejor manera de hacer el trabajo. Luego, los miembros del equipo produjeron instrucciones paso a paso tanto en inglés como en español, ilustradas con fotos. También organizaron el espacio de trabajo para promover la eficiencia, poniendo marcas en el piso para mostrar los lugares correctos para diverso equipo y suministros. “Usaron escritorios móviles equipados con todo desde una calculadora hasta cinta adhesiva e informes”, explica Myerson. “Cada artículo estaba en el mismo lugar en cada escritorio. Todo el equipo y los suministros estaban ahí desde el inicio, así que la descarga era rápida y fácil, y se hacía de la misma

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Para una compañía, un sistema de estantería desorganizado (izquierda) desperdicia tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Sin embargo, después de que APL Logistics implementó la técnica 5S esbelta los trabajadores pueden localizar el equipo y los suministros con facilidad (derecha).

manera cada vez, sin importar quién la hiciera.” Una vez una compañía implementa un proceso estándar, los empleados deben seg uir apegándose a dicho estándar. Pero no hay una respuesta fácil para la manera de sostener una práctica esbelta una vez que se ha aplicado. “Es cultural”, dice Myerson. “Se necesita apoyo vertical desde la administración, así como una buena capacitación para los empleados.” Algunas compañías designan un coordinador esbelto para que supervise todas las actividades esbeltas; otras sencillamente continúan haciendo seguimientos para asegurarse de que las mejoras permanecen implementadas. Una de las claves es establecer un compromiso serio. “Muchas empresas estadounidenses buscan un anotar un jonrón, y si no lo logran, renuncian”, agrega Myerson. Pero la manufactura esbelta es un proceso gradual. “Las empresas sólo pueden hacer pequeñas mejoras en un principio, pero con el tiempo hacen mejoras significativas,” añade. “Esas son las empresas que tienen éxito.”

Limpieza creativa Si usted quiere ver la manufactura esbelta en acción, observe los pits de NASCAR. “Cuando un conductor se detiene, el equipo del pit cambia cuatro neumáticos, limpia el parabrisas, agrega combustible, da agua al conductor, y bum –sale de ahí en 11 segundos”, dice Joe Perillo, director senior de operaciones de la cadena abastecimiento, logística e iniciativa

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esbelta en PTR Baler and Compactor, Filadelfia. Recientemente, Perillo y su equipo han estado convirtiendo un almacén estrecho de piezas desordenadas en algo más parecido a un pit de una carrera de la Copa Sprint, con la herramienta esbelta llamada 5S: Clasificar, Ordenar (o Poner en su lugar o Estabilizar), Limpiar, Estandarizar y Mantener. Cuando los trabajadores necesitaban sacar de una parte de este almacén para producción, solían tardar no 11 segundos, sino 45 minutos buscando el espacio y el transporte regreso para otros artículos fuera del camino. Los trabajadores pedían más ayuda, pero lo que el espacio realmente necesitaba era estantería vertical y una buena limpieza. “Hemos tenido que deshacernos de elementos innecesarios, ordenar los materiales, y luego identificar y poner en marcha un proceso para mantener el espacio de esa manera”, aclara Perillo. “Cada parte tiene un lugar, y las señales son visuales, por lo que los trabajadores saben exactamente a dónde va, por ubicación y por número de pieza.” El equipo 5S originalmente eligió un método de organización, pero a instancia de los manipuladores de materiales, cambió algunos producto a una ubicación distinta. Como Arndt en Ryder, para Perillo es crucial incluir a los trabajadores de primera línea en una iniciativa esbelta. “Son las personas que están haciendo el trabajo, quienes lo viven todos los días”, agrega.

Un almacén bien organizado hace un mejor uso del espacio disponible. “A medida que la compañía crece, no construimos nuevos edificios, sino que usamos el espacio que tenemos”, dice Perillo. Los trabajadores pueden encontrar las piezas que necesitan, y si el inventario está abajo, el espacio vacío en el estante proporciona una visión clara. El método 5S encarna un principio importante: “La creatividad antes que el capital”, observa Perillo. En lugar de gastar $1 millón en una nave nueva para almacenar el inventario creciente de PTR, él y su equipo presionan para sacar el mayor provecho del espacio existente. “Hemos triplicado nuestra capacidad de almacenamiento y una mayor eficiencia”, asegura. “Ahora toma sólo 10 minutos encontrar una pieza, sacarla y llevarla fuera del edificio.”

Siete millas de espagueti Otro practicante esbelto a quien le gusta aprovechar la sabiduría de los empleados de primera línea es Charlie Jacobs, director de mejora de procesos en APL Logistics, un 3PL global con sus oficinas centrales estadounidenses en Scottsdale, Arizona. “Uno de los beneficios más poderosos de la filosofía esbelta es que usted no trae a expertos”, afirma. En vez de ello, enseña a las personas que trabajan en un proceso todos los días a utilizar las herramientas esbeltas para eliminar los residuos. Hace algunos años, un instrumento llamado diagrama de espagueti

ayudó a los trabajadores que recibían y recolectaban el producto para un cliente de A PL , un fabr icante de motocicletas, a volverse mucho más eficientes. “Los trabajadores chocaban unos contra otros”, recuerda Jacobs. Como la zona de carga estaba abarrotada con la mercancía que entraba y salía, los trabajadores que recogían los pedidos tenían que alinear las bicicletas en los pasillos. Cuando el muelle se despejaba, tenían que apilar el producto de nuevo para su envío. Después de trazar todos sus movimientos en el diagrama, que parecían una maraña de hebras de pasta, los trabajadores veían cuánto esfuerzo redundante hacían al llevar el producto por todo el almacén. “No queremos que los trabajadores hagan los mismos recorridos de ida y regreso”, dice Jacobs. “Queremos que hagan un recorrido cada vez, y que sea la única vez que lo hagan para procesar un pedido o recibo.” Una vez que se dieron cuenta de lo complicado que se había vuelto el proceso, los trabajadores pudieron desenredarlo. “Movieron la recepción a otro turno, por lo que el muelle no siempre estaba congestionado”, añade Jacobs. También rediseñaron los flujos de trabajo para reducir el número de veces que un producto se detenía en su avance desde el almacenamiento hasta el camión. “El flujo continuo mejora la eficiencia y reduce los costos asociados con el proceso”, asegura Jacobs. También reduce las oportunidades de errores y retrasos. A la larga, el proyecto esbelto ahorró a la operación siete millas de recorridos por día. Eso hizo una gran mejora en el ahorro de tiempo y combustible consumido en el equipo para manejar esas siete millas. Cuando los trabajadores realizan un proyecto como éste, la solución suele parecer tan sencilla que se preguntan por qué nunca pensaron en ella antes. Pero cuando se está trabajando en el meollo de las cosas día con día, es difícil ver los patrones más grandes. Un proyecto esbelto da a los empleados la oportunidad de dar un

paso atrás. “Pueden ver sus operaciones desde una perspectiva diferente”, concluye Jacobs.

Volverse flexible En el fabricante MACtac, una nueva pieza de equipo hizo posible la reducción de parte de la red de transporte. MACtac, con sede en Stow, Ohio, fabrica productos adhesivos sensibles a la presión que se utilizan en las industrias de la impresión, el embalaje, manufacturera y otras industrias. Trad ic iona l me nte, los ad hesivos a granel llegaron a sus plantas en camiones cisterna. Pero en 2007, el gerente de la cadena de abastecimiento Chris Barushak y el gerente de transporte de carga y logística Frank Andrulis decidieron probar algo diferente: un tanque flexible o “vejiga”, montado en un carrete dentro de un trailer de 52 pies estándar. Los camiones cisterna crean varios tipos de residuos. “Si usted está esperando descargar el adhesivo dentro de un cierto tiempo después de la llegada, tendrá que pagar cargos por demora”, dice Barushak. “También tendrá que vaciar el tanque cada vez, sin importar si el producto se adhiere a los lados o no.” Y regresar el camión cisterna cuesta dinero. “Usted tiene que pagar por milla vacías”, observa. Para conf ir mar que el tanque flexible podía reducir ese desperdicio, Barushak y Andrulis esquematizaron el proceso de principio a fin. Luego se imaginaron un estado futuro: “Si recibimos el producto con el tanque flexible, ¿cómo sería el proceso?”, comenta Barushak. Con un tanque flexible se encontraron con que los ahorros se notaría sólo si la planta tomaba de tres a cuatro entregas de adhesivos por semana -nada más y nada menos. Así que tuvieron que aplicar el nuevo proceso con la frecuencia correcta a un adhesivo que MACtac consumía, y luego limar las diferencias entre los niveles de producción para ajustar el horario cada semana. También tuvieron que encontrar un proveedor dispuesto a usar el tanque flexible. Para endulzar el acuerdo,

MACtac cambió sus términos de envío de carga a bordo (FOB) de destino a origen. “Si MACtac asumía la responsabilidad del adhesivo una vez que éste se cargaba, se podría conseguir un descuento”, añade Barushak. Para garantizar que el nuevo proceso se ejecutaría sin problemas, MACtac realizó algunos proyectos de 5S en el interior del camión y en el sitio de descarga, luego usó una herramienta esbelta llamada Poka-Yoke para verificar que el proceso fuera a prueba de errores. El equipo también practicó la carga y descarga de la vejiga con agua antes de pasar al adhesivo. El nuevo proceso no sólo eliminó el costo de las millas vacías para el camión cisterna, sino que el uso de un tanque flexible ayudó a MACtac a ganar mejores tarifas de transporte. Una vez que se descarga el adhesivo y llega hasta la vejiga, la empresa carga el trailer con la carga de salida. “Entre más viajes redondos hacemos, menor es el costo”, asegura Barushak. El transportista cuenta con un equipo dedicado de conductores para hacer todas las entregas y recoger toda la carga de salida. Las primeras entregas de adhesivos que usan el proceso nuevo empezaron en 2009. “En los últimos tres años, hemos ahorrado más de $750,000 dólares”, agrega. Algunos proyectos esbeltos como el de MACtac producen ahorros medibles. Otros mejoran los indicadores clave de rendimiento. Y para algunos, la mejor medida del éxito es un tensiómetro para medir la presión arterial: cuando se eliminan los residuos, se manejan menos emergencias y se sufre mucho menos estrés. La recompensa de cualquier iniciativa esbelta puede ser modesta, como los kilos que se pierden la primera semana cuando se renuncia a los postres. Pero los kilos se suman, y también lo hacen los beneficios que obtendrá cuando encuentre nuevas maneras de reducir la grasa de la cadena de abastecimiento. Con una devoción a los principios esbeltos y la mejora continua, una operación logística puede volverse más esbelta, potente y rápida. n

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Logística verde a la manera de Walmart ¿Por qué las mejores prácticas de sustentabilidad son parte de la cadena de abastecimiento de los minoristas? por Joseph O’Reilly

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ada tanto, surge una empresa que se separa de la manada y se diferencia por su liderazgo, visión, innovación y capacidad para cambiar el mercado. Walmart es una de esas empresas. En un mundo basado en la comercialización y el consumo, donde la ecología suele ser más costosa, el gran almacén minorista con sede en Bentonville, Arkansas, rompió el molde al reducir los precios y acabar con los prejuicios con la intención de preservar tanto el medio ambiente como la economía. Creó un modelo de negocios para la sustentabilidad que impregna todas las facetas de su organización, y se extiende también a los proveedores y clientes. “Al principio de nuestro camino hacia la sustentabilidad, estaba claro que cualquier esfuerzo que emprendiéramos tendría sentido para los negocios”, explica Jeff Smith, director adjunto de mantenimiento de logística y compras de Walmart. “Nunca hemos estado interesados en tratar de crear una imagen de sustentabilidad sólo por la imagen. Cada idea se cuestiona desde un punto de vista empresarial, y tiene que demostrar que hace un buen uso de nuestros recursos.” En 2009, cuando Walmart anunció que estaba presentando un índice de sustentabilidad para evaluar el desempeño de los proveedores de productos, empujó la aguja hacia adelante de manera radical. Otros han innovado más, y algunos han mostrado menos huella de carbono, pero ninguna empresa ha extendido el evangelio ecológico tanto como Walmart.

Volverse ecológico a lo grande La tienda de segunda mano de precio único que Sam Walton convirtió en el mayor minorista del mundo está cambiando las expectativas de una manera grande. Considere que Walmart está teniendo éxito donde muchos gobiernos han fracasado: en la legislación del cambio de comportamiento por medio de la sensibilización, el fomento de las mejores prácticas, el intercambio de información y la responsabilización de los proveedores y los socios -todo ello dentro del marco de principios de negocios sólidos. La ecología no es una parte planeada de la empresa que asedia la conciencia de los consumidores en los estantes de las tiendas, y luego no logra hacer la entrega en el muelle de carga. La estrategia de negocios y la sustentabilidad van de la mano. Para Elizabeth Fretheim, directora de estrategia de negocios y sustentabilidad de Walmart, la ética del minorista es una realidad aumentada. “Dentro de la función de transporte, por ejemplo, queremos lograr tres objetivos: llenar todos los tráileres a su capacidad, conducir esos tráileres el menor

número de millas posible y utilizar el equipo más eficiente”, explica. “Todos estos esfuerzos impulsan tanto la sustentabilidad como la eficiencia operativa.” La estrategia verde de Walmart está organizada centralmente, tiene claro en su hoja de rutas hacia dónde quiere ir. En su búsqueda de un suministro de energía 100 por ciento renovable, por ejemplo, la empresa pretende obtener siete mil millones de kilowats hora de energía renovable a nivel mundial cada año para el 2021, un aumento del 600 por ciento sobre los niveles de 2010, y reducir en un 20 por ciento los kilowats hora por metros cuadrados de intensidad energética necesaria para alimentar sus edificios a nivel mundial durante el mismo periodo.

Prosperar en colaboración Con esa dirección, Walmart ha hecho un esfuerzo concertado en los últimos años para implementar estructuras organizacionales que garanticen un amplio apoyo a las distintas unidades de negocios, y que cada unidad tenga la autonomía para llevar a cabo proyectos que apoyen estos objetivos. Este enfoque se nutre de la colaboración. “Tenemos que estar bien alineados con los compradores para garantizar que podamos llenar los tráileres que entran y salen”, señala Fretheim. “Sin esa colaboración, nos es difícil lograr nuestros objetivos. A pesar de que nuestras mediciones están enfocadas en la logística, lo que estamos tratando de hacer afecta a toda la empresa.” Smith recuerda que asistió recientemente a una clase de formación para altos directivos en la que el tema central era la colaboración para ayudar a lograr la ejecución estratégica. “La sustentabilidad es una puerta de entrada ideal para el establecimiento de relaciones internas con otras unidades de negocios, y externas con los socios de negocios”, añade. “Los proyectos de sustentabilidad en los que yo trabajo fomentan la colaboración, lo cual puede aprovecharse después en muchas otras áreas de la empresa.” La organización está llena de ejemplos de este tipo de colaboración -desde los esfuerzos de la división de bienes raíces en el desarrollo de proyectos de energía renovable y la habilitación de nuevas tecnologías, hasta las pruebas del departamento de logística y la implementación del uso de celdas de combustible de hidrógeno en el almacén. Todos son responsables del desempeño de Walmart. “Para que Walmart tenga éxito, contamos con socios en todos los niveles que nos ayudan no sólo a impulsar la estrategia, sino también a plantear nuevas ideas”, asegura Fretheim. “Necesito gente en el muelle del CD que me informe cuando

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más de 100,000 proveedores internacionales, tiene algunos objetivos resolutivos. Para el 2017, Walmart espera comprar el 70 por ciento de los productos que vende en las tiendas y Sam Club de Estados Unidos a proveedores que utilicen el índice para evaluar y compartir la sustentabilidad de sus productos. Dando un paso más allá, la compañía espera comenzar a utilizar estas mismas normas para influir en el diseño de sus productos de marca privada en Estados Unidos. los tráileres llegan con menos carga de su capacidad. Aunque mi puesto se ocupa de la sustentabilidad, muchas personas dentro de Walmart llevan esa responsabilidad.”

Una cultura corporativa ecológica No cabe duda que el éxito de Walmart se debe en parte a su liderazgo. El CEO Mike Duke, ingeniero de profesión, disfruta los detalles. Como expresó Duke en la reunión semianual de Walmart sobre Hitos de la sustentabilidad en julio de 2009: “Al ingeniero que llevo dentro le gustan los datos. Me gusta la investigación. Me gusta la medición. Más que nada, me encanta un proceso elegante para llegar a soluciones innovadoras que sean rentables y sustentables.” No es difícil ver el impulso de gran parte de lo que Walmart se ha esforzado por hacer. Y el éxito de la compañía demuestra la importancia de contar con compras a nivel ejecutivo. Resulta con igual importancia que una cultura organizacional que adopta la misión del CEO está creciendo. Los empleados de Walmart son una parte integral de su programa de sustentabilidad, y la empresa invierte en su desarrollo. Por ejemplo, la empresa ha creado el programa Mi Plan de Sustentabilidad, con la guía de la empresa consultora BBMG, que proporciona un marco de trabajo para que las personas y organizaciones aumenten su bienestar. Proporciona una tarjeta personalizada para ayudar a los usuarios a incorporar la sustentabilidad en su propia vida. Es pragmático en el sentido de que el desarrollo de empleados más felices reduce el alto costo de la rotación. Pero también contribuye a una experiencia de compra más feliz para el cliente. Es la esencia del icónico portavoz oficial de Walmart o el signo de la carita feliz amarilla. “Como socios aportamos estas mejores prácticas sustentables a la vida personal de nuestros empleados, creemos que las llevarán de regreso al trabajo -si uno adquiere el hábito de apagar las luces en su casa, también lo hará cuando salga de una sala de juntas”, aclara Fretheim. De esta manera, los empleados invertirán en ecología. Cuando se tiene en cuenta la amplitud de la fuerza laboral de Walmart a nivel internacional -2.2 millones de personas en casi 30 países- el grupo de discípulos que viven y respiran la Palabra de Walmart es numeroso. No obstante, la misión de Walmart va mucho más allá de la empresa -y es ahí donde la compañía ha ganado su reputación. El índice de sustentabilidad de los proveedores introducido en 2009, que ha causado tanto alboroto, el cual mide la sustentabilidad de un producto utilizando diferentes métricas en alrededor de 200 categorías de productos y

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Difundir la Palabra, en todo el mundo

La Fundación Walmart también ha facilitado una subvención de 2 millones de dólares para apoyar la puesta en marcha en China del Consorcio de Sustentabilidad, un grupo de empresas globales con mentalidad ecológica, con el fin de ayudar a formar sociedades de capacitación y desarrollo que mejoren la sustentabilidad dentro del país. Esas son las aspiraciones para el futuro. Los rendimientos son igualmente audaces. En 2012, la EPA Green Power Partnership reconoció a Walmart como el mayor generador de energía verde in situ de Estados Unidos, con más de 200 proyectos de energía solar en todo el país. La energía renovable suministra ahora un 21 por ciento de la electricidad de Walmart a nivel mundial. En 2012, la empresa entregó 297 millones de casos más gracias a la conducción de 11 millones de millas menos, lo que incrementó la eficiencia de la flota en un 10 por ciento sólo en 2012, y en un 80 por ciento desde 2005. Walmart también cumplió con su promesa de 2009 de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero un 20 por ciento para el 2012 -un año antes. Los logros de Walmart resuenan internamente. Pero son más convincentes más allá de la organización. “Pocas compañías tienen el tamaño y la escala para comunicarse e influir potencialmente en otras compañías”, advierte Smith. “Tenemos una plataforma para mostrar a nuestros compañeros que vemos el éxito tanto como empresa como un ciudadano corporativo responsable, luego los animamos y retamos a hacer lo mismo.” El índice de sustentabilidad es la realización de esta promoción. Proporciona una plataforma para que las empresas salten y suban de nuevo a medida que siguen sus propias travesías ecológicas únicas. Muchas empresas ya han hecho progresos significativos para impulsar los proyectos de sustentabilidad, pero no tienen los medios para comparar el desempeño. “La sustentabilidad puede ser un tema complejo”, explica Fretheim. “Tratar de entender si un proceso es más verde de lo que ya se ha hecho, cuando se está tratando de llegar a ese nivel de profundidad en todos los niveles del negocio, es difícil. La empresa entiende los objetivos de negocios. Es más difícil hacer evaluaciones de la sustentabilidad en todos los niveles.” El índice se ha convertido en una norma de-facto a seguir para las empresas. Sin más, da a los socios una idea de los tipos de preguntas que deberían plantearse a sí mismos, o las áreas de negocios donde deben centrar la atención –ya se trate de energías renovables, eficiencia energética o reducción de residuos. “La idea es ayudar a los proveedores a entender cómo pueden mejorar sus funciones de logística -no sólo desde su

planta hasta nuestro CD o tienda, sino también de regreso a través de su cadena de abastecimiento, hasta las fuentes de las materias primas”, observa Fretheim. Christopher Schraeder, gerente senior de comunicaciones de sustentabilidad para Walmart, va un paso más allá al sugerir que “Empieza a cambiar la conversación de ‘¿Deberíamos hacer esto?’ a ‘¿Cómo lo hacemos?” Con el tiempo, la expectativa es que estos proveedores devolverán el favor y dirán: “Oye, Walmart, mira lo que estamos haciendo.”

Ser propietario de lo verde

Un reto que las organizaciones enfrentan cuando buscan obtener ganancias de sustentabilidad es destilar el verdadero valor de sus inversiones para que puedan demostrar el ROI al CFO y continuar elevando las expectativas y la inyección de capital en proyectos nuevos. Si el negocio y la estrategia de sustentabilidad no están alineados, la tarea es difícil. En Walmart, los dos objetivos están firmemente anudados. Uno apoya al otro. Una cadena de abastecimiento eficiente es ecológica, y viceversa. Todo se mide y se compara, y la empresa hace todo lo que está en sus manos para rastrear el ROI de cada inversión. “Si una iniciativa sustentable es buena para el negocio en general -y creemos que esto es cierto- entonces cada proyecto que implementamos apoya nuestro negocio, y permite que nuestros esfuerzos sean más sostenibles”, agrega Smith.

Lograr un impacto positivo No hay ningún inconveniente cuando se trata de sustentabilidad, las empresas siempre se acercan con las motivaciones y la perspectiva correctas. “Con base en el impacto positivo que nuestros esfuerzos han tenido en nuestro negocio, cabría preguntarse por qué las empresas optan por no participar en esta área para mejorar su desempeño cuando tienen la oportunidad frente a ellas”, señala Smith. El objetivo de Walmart es hacer de las mejores prácticas sustentables una norma para hacer negocios, por lo que las empresas con el tiempo no tendrán más opción que seguir un nuevo status quo. Para meter a los clientes al redil se requerirá una metamorfosis parecida. Los consumidores de hoy tienen una elección. Cuando esa decisión enfrenta el costo contra la conciencia, en particular en la economía actual, la respuesta para muchos es simple: sin remordimientos. “No creemos que nuestros clientes deban tener que tomar una decisión o una compensación entre un producto que es sostenible y otro que no lo es”, concluye Schraeder. “Estamos tratando de ver cómo dirigimos nuestro negocio, trabajamos con los proveedores y nos acercamos y vemos a toda nuestra cadena de abastecimiento para asegurarnos de que todos los productos que ponemos en nuestras estanterías son impulsado por prácticas sustentables.” n

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La mejora de la infraestructura y las políticas comerciales de la región ofrecen a las empresas oportunidades de expansión de la cadena de abastecimiento.

ientras que Europa se enfrenta a una crisis crediticia persistente, Asia tiene dificultades debido a los cambios demográficos y Estados Unidos tiene una economía que avanza atropelladamente, Latinoamérica en general sigue su propio ritmo. Desde Nuevo Laredo hasta la Tierra del Fuego, y en todos los puntos intermedios, la intensidad y la rapidez de las percusiones está aumentando a medida que las empresas exploran nuevas oportunidades para expandir sus cadenas de abastecimiento. Los rumores y las realidades del desarrollo de la reapertura de plantas en el país de origen, conocida como reshoring, favorecen a países como México y Brasil. Pero ese potencial se extiende más allá de lo “esperado” hacia el interior de Sudamérica, el Caribe y Centroamérica. Y ya no es un paradigma basado en la oferta. El creciente consumo de la clase media está cambiando la balanza comercial ya que las empresas consideran a Latinoamérica no sólo como un lugar para la manufactura y contratación, sino también como un destino de exportación. La proximidad a los mercados estadounidenses, las políticas comerciales conciliadoras, la mejora de la infraestructura del transporte y el aumento de los estándares y las expectativas se combinan para alimentar el interés y la inversión en la región. Para tener un mejor panorama de lo que significa esta nueva dirección para las empresas estadounidenses, únase a Inbound Logistics

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Seguir el ritmo latino en su recorrido por México, Argentina y el sur de Florida para obtener tres diferentes perspectivas de cómo el mercado de América Latina se está caldeando, y las oportunidades y los desafíos que enfrentan las empresas con miras al crecimiento.

México avanza Si bien gran parte de la atención y la publicidad gravitan naturalmente en torno a los dramas de la frontera entre Estados Unidos y México, se trate de la reciprocidad del transporte terrestre del TLCAN o de las inquietudes respecto a la Aduana y la seguridad, una historia más elocuente se desarrolla más al sur.

Uno de los retos con que suelen toparse las empresas que operan en México es el notable deterioro de la infraestructura, los servicios y las expectativas a medida que se alejan de la frontera. Esa realidad, sin embargo, se está disipando rápidamente. Ryder Supply Chain Solutions, con sede en Miami, tiene una perspectiva de primera mano. El proveedor de servicios mantiene una presencia transfronteriza en las tres principales puertas de entrada entre México y Estados Unidos -Nuevo Laredo y Laredo, Tijuana y San Diego, Ciudad Juárez y El Paso-, así como una superficie ocupada en el interior del país en la Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara, donde se concentra más del 75 por ciento de la

actividad económica del país. Ryder opera una mezcla principalmente de instalaciones para múltiples clientes e instalaciones convencionales que están certificadas por la Asociación Aduanera y Comercial contra el Terrorismo, y cuenta con una infraestructura de seguridad con tecnología de punta, un requisito si se consideran el robo y la violencia recurrentes. Debido a que los volúmenes de carga son mucho más ligeros que en Estados Unidos, el 3PL se siente menos inclinado a invertir y desarrollar instalaciones dedicadas a menos que la demanda de los clientes pueda apoyar esa inversión, explica Ricardo Álvarez, director de Desarrollo de Negocios de Ryder, con sede en Nuevo León, México.

Ryder Supply Chain Solutions opera en Latinoamérica una mezcla principalmente de instalaciones de almacén multicliente e instalaciones convencionales certificados por la Asociación Aduanera y Comercial contra el Terrorismo y cuenta con una infraestructura de seguridad con tecnología de punta.

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Pero el modelo de CD multicliente ofrece un indicio contundente de cómo la suerte de México está cambiando. “Durante la última década, hemos tratado de impulsar el entorno multicliente mediante el establecimiento de normas relativas a los procesos, la tecnología y la seguridad”, comenta Álvarez. “Las instalaciones por lo general se centran en el gusto de los clientes, sin importar si son empresas de bienes de consumo envasados (CPG), de alta tecnología, automotrices o industriales. Esto ayuda a reducir los costos.” El volumen es el factor clave. Es difícil encontrar a un cliente que requiera una instalación de 250,000 pies cuadrados -el tamaño medio de un CD con tecnología de punta en México. La mayoría de las instalaciones dedicadas son mucho más pequeñas debido a los costos en que se incurre al establecerlas. Las inver-

siones por lo general se dirigen a las instalaciones donde varios inquilinos absorben los costos fijos más fácilmente. Ahí es donde los clientes encuentran el mayor valor.

Perspicacia automotriz Ryder se impuso inicialmente en México al operar una instalación dedicada para el principal fabricante de equipos originales (OEM) de automoción del mundo. La industria automotriz es una puerta de entrada para el desarrollo económico, dada la tendencia de los proveedores de Nivel 1 y Nivel 2 a situarse cerca de las plantas de producción. Este tipo de cadena de abastecimiento compleja también ofrece a los 3PL como Ryder más oportunidades para capacidades de venta cruzada y desarrollo de sociedades más serias. Si bien gran parte de su trabajo automotriz en México es apoyar al mercado de accesorios automotrices, es

decir, entregar las partes de repuesto a los concesionarios de todo el país a través de una red de transporte dedicada, esa dinámica también está cambiando. “Queremos prof undizar”, dice Álvarez. “Pero es complicado. Bajo las reglas de México con respecto a empresas de transporte público, una compañía de inversión extranjera no puede operar directamente una flota dedicada.” En vez de ello, Ryder se basa en alianzas con compañías de transporte locales para entregar el producto. Como parte de su programa de arrendamiento de servicio completo, el 3PL ofrece el equipo y ayuda a reclutar y entrenar a los conductores a. A su vez, los transportistas locales se encargan de la contratación de mano de obra y la compra de combustible.

Puerta de entrada al crecimiento Para un proveedor de logística que

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Seguir el ritmo latino tiene su primera experiencia en un mercado nuevo, el sector automotriz establece un alto nivel desde el principio debido a la complejidad y sofisticación que los OEM requieren. Esto facilita el atraer a otros tipos de industrias y clientes. Ryder ha encontrado un éxito similar en los sectores de alta tecnología y CPG, pero las oportunidades emergentes en el espacio de comercio minorista auguran una transformación mucho mayor: una población de clase media en expansión. Esta revolución comenzó cuando los minoristas estadounidenses siguieron a los grandes almacenes hacia México, un medio para penetrar en el mercado sin incurrir en demasiados riesgos. Ahora están llegando para establecer sus propias operaciones.

Sean Hugo Boss, Best Buy, The Home Depot o Forever 21, los minoristas reconocen el potencial de crecimiento que ofrece un mercado relativamente poco explotado como México, y esto alimenta la red de CD multicliente que Ryder ha construido y sigue expandiendo. Y más minoristas están llegando. La cadena de mejoras para el hogar Lowe’s ha comenzado la ejecución de una estrategia para hacer crecer su presencia en el norte de México, dirigida específicamente a los consumidores que viajan a sus tiendas en Estados Unidos una o dos veces al año para comprar sus productos. Atraer a los minoristas con ideas afines crea competencia, lo cual reduce el costo a los consumidores. Crea un efecto en cascada que se traslada a otros minoristas.

“Las empresas están administrando los costos, lo que les permite ofrecer los mismos precios que pueden encontrar al norte de la frontera”, prosigue Álvarez. “En el pasado, los consumidores iban a Estados Unidos para comprar productos que en México costaban casi el doble. Ahora están recibiendo los mismos productos por los mismos precios sin tener que viajar.

Cambiar la balanza comercial Treinta millas al norte de Miami, con una ubicación ideal en el centro de

Situado a 30 millas al norte de Miami, Port Everglades, el 12avo puerto de contenedores más grande del país, tiene tres proyectos de inversión de capital para ayudar a aumentar la capacidad y agilizar los flujos de mercancías. El setenta y cinco por ciento del volumen total del puerto es con América Latina.

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los seis millones de habitantes del mercado del sur de Florida, está uno de los secretos mejor guardados del estado: Port Everglades. Conocida como la mejor vía de cruceros de Estados Unidos, la instalación operada por el condado de Broward es también el 12avo puerto de contenedores más grande del país -y encabeza el estado. La promesa de aumentar el crecimiento del comercio con América Latina tiene al puerto en estado de alerta mientras refuerza el desarrollo para satisfacer la demanda futura. Port Everglades se encuentra actualmente en el proceso de ejecución de tres proyectos de inversión de capital para hacer crecer la capacidad y agilizar los flujos de carga hacia y desde el puerto: La Instalación de Transferencia Intermodal de Contenedores, que empezó a construirse en enero de 2013 y se inaugurará a mediados de 2014, es un depósito de puerto intermodal con puertas nacionales e internacionales que se conectan directamente con Southport. La ampliación del Punto de Viraje de Southport aumentará el embarcadero existente de 900 pies a 2,400 pies, añadiendo capacidad para cinco buques de carga adicionales; se espera que la ampliación se complete en 2017. Se espera que el ensanchamiento y ahondamiento del canal a 50 pies coincidan con el proyecto del Punto de Viraje de Southport. Estos desarrollos se proyectan en el contexto de la ampliación del Canal de Panamá, que se completará en 2015. Dada la reputación Port Everglades como puerta de entrada de América Latina, las autoridades esperan desviar parte de este crecimiento previsto. “En gran medida somos un puerto de norte a sur, el 75 por ciento del volumen total es con América Latina”, comenta Michael Vanderbeek, director de desarrollo de negocios, de Port Everglades. “Centroamérica es nuestro mayor socio comercial, en particular Honduras y Guatemala,

seguido por el Caribe y Sudamérica.” El puerto tiene ya una posición dominante en Centroamérica y el Caribe, por lo que el potencial real es con Sudamérica, dado el tamaño de su población y la diversidad de las economías de las Costas Este y Oeste. “Habrá un crecimiento saludable del comercio en Colombia a causa del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos”, asegura Vanderbeek. “Port Everglades tiene una fuerte conexión con la costa norte a través de Cartagena y Barranquilla. Colombia ha superado el estigma de seguridad y prevención que existía, y es una economía más estable y productiva. “Perú es otro cliente futuro viable”, continúa. “Es un líder en el crecimiento del PIB de América del Sur, que se amplía año con año, con diversa producción y consumo. Y Chile tiene un sector comercial muy maduro. Hacemos un comercio de exportación saludable, pero no hay espacio para crecer al lado de las importaciones en el sur de Florida, con productos perecederos, vino y bebidas alcohólicas, y productos de madera. “Lo que hace a Port Everglades único es que es un puerto de exportación neta. Su excedente de exportación de $4 mil millones es notable en el contexto de su negocio con mercados clave como Chile, Colombia, Perú y Brasil. El puerto mueve una gran cantidad de productos de manufactura de lujo desde Estados Unidos hacia esos países actualmente y espera rendimientos aún mayores sobre en el lado de las importaciones. Entre más equilibrio tengamos en el comercio con un mercado determinado, mejor será para nuestros clientes, porque quieren llevar la mayor cantidad de cajas llenas posible en ambas direcciones”, añade Vanderbeek. “Los operadores quieren carga que pague en las dos direcciones.”

Exportaciones únicas Gran parte de lo que el puerto exporta hacia América Latina es único. En Honduras y Guatemala, por ejemplo,

envía una variedad de materiales para ropa que regresan como productos ter m i nados. E n Per ú y Ch i le, el puerto mueve una gran cantidad de máquinas de alta calidad para apoyar la industria minera de la región. Hay características que se comparten en toda la región también. Por el lado de las exportaciones, los automóviles y la electrónica tienen la demanda convencional. Las frutas y verduras de temporada dominan las importaciones de Estados Unidos. La única notable excepción a la regla es Brasil, el cual según Vanderbeek podría ser más robusto dada la gran población de consumidores del país y la vasta cantidad de recursos. Como resultado, Brasil sigue siendo un área donde el puerto ve oportunidades para tomar ventaja en las exportaciones. Los proyectos de inversión de capital de Port Everglades lo ponen en una buena posición para sacar provecho de las futuras perspectivas del comercio en toda América Latina. En particular, la ampliación del Canal de Panamá añadirá ancho de banda a ruta comercial norte-sur.

Proyecciones y trayectorias futuras Vanderbeek espera que el punto óptimo del puerto siga estando en el lado de las importaciones/exportaciones, moviendo producto entre Estados Unidos y Latinoamérica. Si bien ha habido mucha especulación acerca de las posibilidades de transbordo, los desarrollos en curso en los puertos del Caribe, como Freeport, Bahamas, y Kingston, Jamaica, así como Panamá y Cartagena, en Colombia, están aumentando la competencia para ese negocio. En última instancia, se reducirá el costo. Desde una perspectiva macro, el puerto tiene mucho que ganar con la mayor actividad de contratación cercana (nearshoring) que acerca la producción a la demanda. “Estamos bien posicionados para aprovechar la actividad de manufactura que regresa de de Asia, porque

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Seguir el ritmo latino ya tenemos la conectividad con esos mercados en términos de frecuencia de servicio y cuota de mercado existente”, señala Vanderbeek. “A medida que los productos manufacturados para el consumo de Estados Unidos aumentan, esperamos aprovechar esas oportunidades completamente.”

Continente al borde Como un 3PL global con fuerza en expedición de carga marítima y aérea y logística por contrato, Latinoamérica es un gran prospecto para UTi y sus clientes. La empresa, con sede en Long Beach, California, tiene presencia en toda la región, con oficinas e instalaciones en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Méx ico, Per ú y Uruguay, y agentes activos en otras partes. UTi opera en gran parte como un proveedor de servicios no basado en activos, pero administra sus propias instalaciones de almacenamiento en algunos mercados selectos, como Brasil y México. En otros países, funciona con socios locales de transporte y logística para ofrecer a los clientes soluciones de la cadena de abastecimiento adaptadas a sus necesidades. En toda América Latina, UTi ayuda a los cargadores a superar las barreras comerciales y reducir la complejidad de hacer negocios en la región para aprovechar el crecimiento del PIB y el rápido desarrollo. Las capacidades del 3PL incluyen una red de intermediación transfronteriza en México, donde también opera plantas de subensamblaje para la industria automotriz, abastece las líneas de producción de las plantas de fabricación en Brasil y controla las torretas para coordinar operaciones que abarcan múltiples geografías. “El mundo de la logística es tan grande en A mérica Latina, que a menudo es difícil tener sólo una empresa que proporcione todos los

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servicios necesarios”, advierte Miriam Gagna, vicepresidente regional de América Latina, en UTi Worldwide, con sede en Buenos Aires, Argentina. “Una compañía como UTi ayuda a los cargadores a encontrar los socios adecuados siempre que sea necesario proporcionar una solución para la cadena de abastecimiento de extremo a extremo.” Esta complejidad es un reto fundamental para las empresas estadounidenses, cuando empiezan a considerar el continente como un área de crecimiento para su negocio -ya sea para contratación, fabricación o como un lugar para establecer una presencia comercial o de marca. Otras variables también entran en juego: la inflación está fuera de sintonía con el crecimiento del PIB, la infraestructura de transporte está fracturada y las regulaciones de aduanas son tediosas, prohibitivas y únicas en cada país.

El reto de aduanas La última restricción es un escollo para muchas empresas. Las restricciones comerciales dificultan la importación hacia países como Brasil y Argentina. Por el contrario, Chile y Perú son mucho más complacientes y más fáciles para hacer negocios. Pero el entorno de reg ulación está cambiando. Y a medida que las compañías internacionales vuelven a evaluar sus opciones de contratación y consideran oport unidades de contratación cercana, América Latina presenta una propuesta muy atractiva. No sólo es atractiva desde el punto de vista de la manufactura de bajo costo, sino que además es un mercado de consumo relativamente poco explotado de casi 400 millones de consumidores. “El consumo es cada vez mayor a medida que la clase baja crece”, afirma Gagna. “Hace apenas unos años, una laptop se consideraba un artículo de lujo en Brasil. Eso ha cambiado. Ahora la gente tiene acceso a los automóviles, las computadoras y los teléfonos móviles. Hay muchas más

importaciones de bienes de consumo en América Latina. “L a f uerz a del cont i nente ha estado siempre en el lado de las expor taciones, sobre todo de los productos básicos agrícolas. Gran parte de la infraestructura, los servicios, las normas y las expectativas que existen hoy se adaptan a este tipo de comercio. El cambio de las exportaciones de productos básicos a importaciones y exportaciones de productos terminados está forzando el cambio en gran parte de la región. Y los 3PL como UTi están ayudando a facilitar esta transformación.

Aumentar las expectativas Las empresas suelen requerir asesoría para satisfacer las necesidades y expectativas de una cadena de abastecimiento más compleja. Por ejemplo, UTi tiene una presencia establecida en la industria automotriz -una vertical con las demandas estrictas. Cuando los fabricantes de automóviles se mueven, los proveedores los siguen. El costo de detener una línea de producción porque una parte no puede contratarse es prohibitivo. Los OEM esperan mucho de sus proveedores de servicios logísticos. UTi trabaja en estrecha colaboración con los clientes automotrices y sus proveedores para procurar eficacias en la cadena de abastecimiento. Gagna cita un ejemplo en el que UTi ayudó a un cliente en Brasil a reducir el tiempo en el transporte de exportación de cinco a dos días. “Involucrarse más en su cadena de abastecimiento y comprender sus puntos de conflicto proporciona una plataforma para el cambio”, observa. Los retos que existen para las empresas que explotan diferentes mercados latinoamericanos son múltiples. Pero también hay oportunidades para que las empresas trabajen con los proveedores de servicios de logística que pueden ayudar a orquestar soluciones, brindar apoyo e influir en una región que está preparada para el crecimiento. n

R FORUM

LOGISTICS FORUM, 12º Congreso 2013

Gerardo Ramírez de Jones Lang Lasalle; Bernardo Ayala de Union Pacific y Silvano Solis de Interpuerto.

Latinoamérica está jugando un papel importante en el cambio del comercio mundial; sin embargo, el futuro del comercio dependerá asimismo de la eficacia con que la política y las medidas de política respondan a cuestiones que cada vez suscitan más preocupación social, como el desempleo y la persistente desigualdad de los ingresos, aspecto que en los países de la región pudiera convertirse en el talón de Aquiles. 56

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ras diez años de experiencia, el Congreso Internacional de Logística, LOGISTICS FORUM, celebró su décimo-segunda edición en el puerto de Acapulco el pasado mes de junio. Por tres días consecutivos, expertos en logística se dieron cita para convivir y compartir conocimiento, experiencias y aprendizaje en un ambiente de camaradería, engalanados con la presencia de conferencistas de calidad magistral, y dirigidos por el entusiasta liderazgo de Arturo Frías Flores, Director de Global Group y creador del evento, que a lo largo de diez años ha generado el networking del cual se ha derivado un sinnúmero de sinergias y negocios logísticos prósperos en México. Entre los patrocinadores destacó la presencia de Interpuerto Monterrey, el puerto interior más grande de México y el punto estratégico para la logística, el comercio y la manufactura en Norteamérica. Su director, Silvano Solís Vázquez, habló de la apuesta que este importante nodo logístico hace al crecimiento de México y al momento que se vive en términos de una regionalización del comercio global, dejando patente la misión de Interpuerto Monterrey en la logística del país, sustentada en el pilar económico, el social y el sustentable. Por su parte, importantes empresas trasnacionales se vieron honrosamente representadas por sus directivos, quienes compartieron con los asistentes interesantes temas entre los que podemos destacar los siguientes: BASF, representada por el Ing. Luis Orozco, puso sobre la mesa el tema “Tendencias de la logística en la industria química”, planteando el reto ¿cómo encontrar sinergias en medio de la diversidad y la complejidad? Para responder a éste, habló sobre el manejo de la distribución y el transporte, los desafíos del comercio exterior, y la operación logística de sitios productivos, puntualizando la importancia de lo que él llamó los principios básicos de la logística: costos, flexibilidad, confiabilidad, servicios hechos a la medida, sustentabilidad y responsabilidad integral. WALMART, representada por el Ing. Fernando Sabater, resaltó el tema “Logística Inversa”, planteando el reto ¿cómo mitigar las emisiones de CO2 desde la cadena de suministro? Para responder a éste, habló de la responsabilidad de Walmart ante el cuidado del medio ambiente y la sustentabilidad, entendiendo

Ricardo Alvarez de Ryder; Guillermo Almazo de Inbound Logistics LATAM; Sergio Pesquera de Parque Arauco

Una vez más, el Congreso Internacional de Logística reunió a los logísticos latinoamericanos en el puerto de Acapulco, dejando como resultado sinergias, networking y conocimiento.

para 2017 se espera que el volumen de automóviles producidos en México se incremente en 1 millón de unidades, por lo que el papel del ferrocarril en el sector es clave. KCSM se prepara para ello, dijo, no obstante estar ya muy bien posicionada para apoyar a la industria automotriz, pues actualmente tiene acceso a 9 plantas automotrices en México, y entre 2013 y 2014 estará entrando a 4 plantas más: Mazda en Salamanca, Nissan en Aguascalientes, Audi en Puebla y Honda en Celaya. PFIZER, representada por el Lic. Asistentes a LOGISTICS FORUM 2013 en Acapulco Francisco Espinoza, abordó el tema “Tendencias globales y el futuro de la cadena de suministro”, planteando que los principales emisores de CO2 en el mundo son los como reto ¿cómo conducir las cadenas de suministro ante transportes y la industria de los países. Si la Cadena de su- la volatilidad de la demanda, los desastres naturales y la ministro, dijo, es la que controla los flujos de los productos inestabilidad macroeconómica? Para responder a ello, hacia su destino final, entonces es responsable de buscar puntualizó la importancia de adaptarse, evolucionar y soluciones, por lo que la Logística Verde y Logística Inversa transformar, entendiendo que las cadenas del futuro han son las alternativas. Así, puntualizó en los temas derivados: de ser cada vez más eficientes, rápidas y hechas a la medida. reciclaje, reparación, reprocesamiento, canibalismo, venta/ No obstante ello, enfatizó el hecho de que la respuesta clave está en el enfoque dirigido hacia la sustentabilidad, y no donación y vertedero. KANSAS CITY SOUTHERN MEXICO, representada por en el dirigido hacia la utilidad, por lo que sugirió tener un David Eaton, destacó la importancia del ferrocarril en enfoque unilateral en lo que mejor hace la empresa, y una México, hablando básicamente de tres aspectos: el efecto confianza profunda en sus propias capacidades. TELCEL, representada por la Lic. Ana María Garduño expansivo de la cadena de suministros automotriz, la importancia de las terminales de trasvase en México, y la Olivares, resaltó la importancia del celular en la logística, influencia directa del transporte ferroviario en la transfor- como auxiliar de otras tecnologías para el buen desempeño mación energética. En su ponencia resaltó el hecho de que del comercio electrónico, la trazabilidad y la seguridad del

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R FORUM

LOGISTICS FORUM, 12º Congreso 2013

Carlos Caicedo de Inbound Logistics LATAM, Francisco Espinosa de PFIZER y Arturo Frías de GLOBAL Group

Dinámica ONE TO ONE de Networking

El comercio y la inversión extranjera directa permitirán que un número cada vez mayor de países se integre en una red de intercambios internacionales más amplia. El aumento de los ingresos y la población ejercerá nuevas presiones sobre los recursos, los cuales deberán administrarse con prudencia, incluyendo los ambientales.   58

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Carlos Caicedo de Inbound Logistics LATAM, Luis Orozco Benavides de BASF y Arturo Frías de GLOBAL Group

transporte. Asimismo, destacó en su ponencia el crecimiento de la empresa en México y la proyección de la misma para los próximos tiempos. JONES LANG LASALLE, representado por el Ing. Gerardo Ramírez Barba, plasmó en su participación la importante aportación del desarrollo inmobiliario industrial en el fortalecimiento de la logística, destacando la relevancia de la ubicación estratégica para los Centros de Distribución. Asimismo, señaló cómo los inversionistas extranjeros han destinado cada vez más sus capitales a México, tras el ascenso que el país ha venido teniendo en el ranking mundial, gracias al crecimiento macroeconómico de los últimos tiempos y a pesar de los todavía no resueltos problemas de inseguridad y violencia. Para concluir, GLOBAL GROUP, representada por su director, el Ing. Arturo Frías Flores, dejó plasmada su experiencia en la “Logística de Food Service”, planteando el reto ¿cómo lograr inocuidad en los alimentos, sincronizando la velocidad de producción con la velocidad de consumo. A lo largo de su exposición, compartió un cuantioso número de buenas prácticas de operación, de carga, descarga y transportación, así como los desafíos de la cadena de frío. Además de las conferencias y las diversas dinámicas de networking, un interesante panel fue conducido por Guillermo Almazo Garza, publisher de la revista INBOUND LOGISTICS LATAM, y co-anfitrión del Congreso en esta ocasión. El tema alrededor del cual se abrió la conversación del panel se enfocó en la visión sobre la operación logística en Latinoamérica, el cual dejó entre los asistentes un amplio panorama sobre el cambio que el comercio internacional está teniendo en el mundo actual, y la forma en que los países latinoamericanos están respondiendo al mismo para subirse a la dinámica. Sin duda, el mensaje final urgió a los presentes a mirar hacia afuera de las fronteras y a expandir sus horizontes de negocio hacia la región LATAM. n

La Asociación Mexicana de Parques Industriales representa a inversionistas y propietarios de más de 220 parques industriales en México. Como organismo empresarial creado en 1986, la AMPIP ofrece una poderosa red de contactos, cabildeo con gobierno, conferencias educacionales, mejores prácticas y oportunidades de negocio. La AMPIP también apoya a empresas multinacionales que buscan establecerse en México, facilitando información relevante sobre la disponibilidad de tierra y edificios Clase A para venta o arrendamiento, para iniciar nuevas operaciones industriales o centros de distribución.

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Monte Camerún 54-1, Lomas Barrilaco, México, D.F. 11010 Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: ampip@ampip.org.mx

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R FORUM

AMPIP 2da Reunión Trimestral 2013 Cd. de México

Eduardo Mendoza y Daniel Hernández

Alberto Sauri

Alejandro Cuadros, José Pablo Maauad y Héctor Ibarzábal

Adriana Martinez

E Actualmente, la AMPIP representa a 220 parques industriales, los cuales cuentan con un 91% de la tasa de ocupación promedio, y generan aproximadamente 1,870,597 empleos. 60

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n el marco de la Ciudad de México, el pasado 26 de junio, la AMPIP, Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, inició su Segunda Reunión Trimestral 2013. Durante la Cena de Bienvenida ofrecida a socios, patrocinadores e invitados, el Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP, agradeció la constante colaboración y apoyo de los organismos extranjeros en la atracción y promoción de inversiones en nuestro país, ya que entre los invitados especiales se dieron cita miembros diplomáticos acreditados en México de: Alemania, Austria, Finlandia, Japón, Francia y Estados Unidos. Asimismo, agradeció la presencia del Orador Principal, el embajador Earl Anthony Wayne, Embajador de Estados Unidos en México, quien durante su discurso habló sobre su visión de la relación bilateral entre Estados Unidos y México, resaltando el interés de continuar trabajando en la atracción de inversión estadounidense al país, la cual correspondió al 58.5% durante 2012. Finalmente, el Embajador Wayne, reafirmó el mensaje del Presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, quién durante su visita a México resaltó su apoyo a las próximas reformas que el Presidente Peña Nieto someterá a la Cámara de Diputados, las cuales de aprobarse, reafirmarán la economía mexicana haciéndola más competitiva y fuerte. Asimismo, abogó por expandir el comercio bilateral entre ambos países para la generación de empleos y la productividad. El día 27 de junio, el Presidente de AMPIP dio inicio a las sesiones de trabajo, dando un breve informe sobre las principales actividades realizadas por la presidencia en el transcurso de marzo- junio, y agradeciendo la constancia y la participación de los socios y patrocinadores para continuar trabajando en pro de los intereses del sector inmobiliario industrial. Por otro lado, resaltó las actividades de promoción que la AMPIP está desarrollando en conjunto con ProMéxico tanto en sus oficinas nacionales como en las extranjeras, así como la participación de la asociación en

Gene Reilly, NAIOP 2013 Chairman and CEO of the Americas, Prologis

Daniel Hernández, Luis Gutiérrez, José María Garza Treviño, Gene Reilly, Jaime Roberts y Héctor Ibarzábal

Enrique de la Madrid, Director General de Bancomext, Jaime Roberts, Presidente de AMPIP y Karla Mawcinitt Coordinadora General de Comunicación e Imagen de ProMéxico

Grupo AMPIP en sesión de trabajo

Enrique de la Madrid, Director General de Bancomext y Jaime Roberts, Presidente de AMPIP

Jaime Roberts, Presidente de AMPIP, Karla Mawcinitt, Coordinadora General de Comunicación e Imagen de ProMéxico y Claudia Ávila, Directora General de AMPIP

seminarios de inversión y en campañas para fortalecer la buena imagen de México en el exterior. Con el objetivo de entender mejor la situación actual del mercado industrial en Estados Unidos, Eugene F. Reilly, NAIOP 2013 Chairman y CEO de Prologis, ofreció una breve plática sobre su visión de la economía mundial y cómo está impactando en Estados Unidos, resaltando la recuperación económica mundial que se tiene actualmente, y destacando las expectativas de crecimiento del continente asiático y el constante fortalecimiento de América Latina. Por otro lado, Enrique de la Madrid Cordero, Director General de Bancomext, habló sobre las perspectivas económicas y el ambiente financiero en México, mencionando que actualmente el 80% de las exportaciones del país corresponden a la industria manufacturera de alta y mediana tecnología, de las cuales el 30% son del sector automotriz. También resaltó la enorme capacidad de exportación con la que cuenta México, estimando que en 2013 las exportaciones aumenten un 2% con respecto a 2012. En relación al crecimiento promedio del PIB y la productividad durante el periodo de 1981-2011 comentó que la productividad en México tuvo una baja de -0,7% versus China que tuvo un incremento del 1,1%, Irlanda 1,9% y Corea con 2,4%. Sin embargo, resaltó el crecimiento del PIB que fue de 2,4% durante este mismo periodo. Por su parte, la Coordinadora General de Comunicación e Imagen de ProMéxico, Karla Mawcinitt, habló sobre la imagen de México en el extranjero, no sin antes hacer mención sobre el buen ambiente macroeconómico sólido con el que cuenta el país, comentando que se prevé que México tenga un aumento del 3.1% del PIB durante el 2013, entre otras cosas, gracias a la estabilidad económica y el libre comercio que tiene con otros países, lo que lo convierte en un mercado importante de inversión para el mundo. En materia de exportaciones, México rompió récord con

Javier Lomelin, Director General Colliers International y Jaime Roberts, Presidente de AMPIP

Sergio Gómez Lora, Director General de IQOM (Inteligencia Comercial)

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R FORUM

Ignacio Navarro Zermeño, Subsecretario de Industria y Comercio, José Luis Contreras del Parque Industrial WTC Industrial y Jaime Roberts, Presidente de AMPIP.

Cada vez son más los parques mexicanos certificados bajo la Norma Mexicana de Parques Industriales Privados NMX-R046-SCFI-2011, la cual define los criterios para que las empresas instaladas en ellos puedan operar de manera óptima, con las mejores instalaciones y los mejores servicios. 62

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AMPIP 2da Reunión Trimestral 2013 Cd. de México

Gene Reilly, José María Garza Treviño, Eduardo Güemez

Earl Anthony Wayne, Embajador de los Estados Unidos en México y Jaime Roberts, Presidente de AMPIP.

más de 370mmdd, y en lo que va del 2013, México subió 5 posiciones en el Anuario de Competitividad Mundial, posicionándolo por encima de India, Brasil y Rusia. De igual manera comentó que México actualmente es la decimocuarta economía mundial, y se estima que México sea entre la 5ª y 8ª economía en los próximos años. Por otro lado, hizo mención del compromiso de ProMéxico para ser un eje de promoción en la atracción de inversión extranjera directa, así como en la promoción de exportaciones y en la internacionalización de empresas mexicanas, posicionando a México como un país estable, moderno y dinámico. Concluyó mencionando que México ha ido cambiando su imagen en el exterior como un país confiable y seguro, lo que ha permitido que México continúe recibiendo inversiones que generan mejores empleos, y con ello, mejores condiciones de vida, ubicándolo como el 7º país más atractivo para invertir. Finalmente, habló de las campañas nacionales e internacionales que ProMéxico estará implementando para posicionar una imagen positiva del país al exterior, incidir en la atracción de inversión, así como para dar a conocer los productos y servicios que ofrece el exportador nacional al mundo. Javier Lomelín, Director General de Colliers International, platicó sobre las perspectivas del mercado industrial en México en 2013, mencionando que México será la 7ª opción para invertir en 2013-2015. Asimismo, brindó una breve descripción de la oferta inmobiliaria de algunos estados de la República en el mercado industrial Clase A, destacando las siguientes cifras: Guadalajara, 91 mil m2 disponibles; Tijuana, 120 mil m2; y Puebla, 4 mil m2. Asimismo, destacó las cifras por desempeño de la tasa de disponibilidad en México de la Clase A, en el periodo comprendido entre 2009-2012: 1,2% Puebla, 3,4 % México, 6,7% Guadalajara, 8,2% Querétaro, 13,8% Tijuana y 14,8 % Monterrey. En cuanto a los principales sectores resaltó al sector automotriz con una concentración alta en los estados de Baja California Norte, Sonora, Chihuahua, Coahuila, Nuevo León, Querétaro y Guanajuato. Con el objetivo de conocer mejor qué es el Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP) y sus implicaciones para México, Sergio Gómez Lora, Director General de IQOM (Inteligencia Comercial) dio una plática sobre este acuerdo. Durante su sesión explicó a los asistentes que este acuerdo tiene como objetivo establecer un área de libre comercio Asía-Pacífico, mismo que entró en vigor el 1º de enero de 2006 y para el cual México fue aceptado como miembro oficial en 2012. Asimismo, explicó las principales implicaciones que el TPP tendría para México, brindándole la oportunidad de tener mayor integración económica en América del Norte. Con esta participación, México podrá tener mejores roles en las cadenas de valor de exportación, continuando su integración en el comercio a nivel mundial. Concluyó diciendo que actualmente se continúan las negociaciones para afinar el acuerdo y la integración de países al mismo, así como el análisis de las implicaciones que éste tendría a nivel mundial. Finalmente, para concluir el día de sesiones del 27 de junio, se llevó a cabo una sesión comida donde se hizo entrega de los reconocimientos a los parques

José Pablo Maaud, Secretario de Desarrollo Económico de Hidalgo, Earl Anthony Wayne, Embajador de los Estados Unidos en México, Jaime Roberts Presidente AMPIP y Claudia Ávila, Directora General de AMPIP

Lic. Claudia Ávila, Directora General de AMPIP

industriales certificados bajo la Norma Mexicana de Parques Industriales Privados NMX-R-046-SCFI-2011; durante ella se contó con la participación del Dr. Ignacio Navarro Zermeño, Subdirector de Industria y Comercio, quién en compañía del Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP, hicieron entrega de 9 reconocimientos a los siguientes parques: Parque Industrial Metropolitano, Parque de Servicios Tecnológicos Ciudad de México-FINSA Iztapalapa, FINSA Querétaro Industrial Park, FINSA Nuevo Laredo Industrial Park, FINSA Maquilpark, FINSA Matamoros del Norte Industrial Park, Las Californias III Business Park, El Potrero Vesta Park, WTC Industrial. Con esta certificación, los parques industriales tienen la enorme oportunidad de definir los criterios para que las empresas instaladas dentro de los mismos puedan operar de manera óptima, alentando a los desarrolladores a mejorar las instalaciones y los servicios existentes dentro de los parques industriales, desde la planeación hasta la operación, y dando como resultado certeza jurídica, administrativa y operativa a sus inquilinos. Para concluir la sesión comida, el Dr. Navarro Zermeño habló sobre el Plan Nacional de Desarrollo y Programa de Desarrollo Innovador 2013-2018, mencionando que pese al buen momento que ha vivido el país, a la mano de obra y al capital, el crecimiento económico en México ha sido bajo en los últimos años, pues no ha generado empleos formales que estimulen el crecimiento económico. Durante los últimos 30 años la productividad ha disminuido 0.7%, debido a que mayor número de personas se inclinan al empleo informal ante la falta de empleos formales. Resaltó que la falta de productividad ha tenido 4 consecuencias fundamentales en el país: divergencia regional, desbalance sectorial, disonancia laboral y disparidad empresarial. Para finalizar, dijo que México ha mejorado su desempeño logístico a un ritmo lento, ya que durante los últimos 5 años mejoró 0.19 puntos en su logística. Sin embargo, enfatizó el interés del Gobierno Federal para conectar los nodos productivos, de consumo y distribución en nuestro país, buscando una logística integral que articule el diseño, ejecución y seguimiento de proyectos orientados a fortalecer la competitividad del país, así como a desarrollar una infraestructura logística que integre a todas las regiones del país con los mercados nacionales e internacionales, a través del Sistema Nacional de Plataformas Logísticas, el cual no sólo definirá los nodos y plataformas necesarios para integrar un sistema logístico nacional eficiente, sino también indicará dónde se consume qué, qué se produce en cada zona, con qué infraestructura cuenta el país, cómo se mueven los bienes, etcétera. Finalizó mencionando que se está en proceso de la conformación de la entidad gestora del Sistema Nacional de Plataformas Logísticas (SNPL). Como parte de las actividades de la segunda reunión trimestral, el 28 de junio los socios de la AMPIP realizaron una visita a los parques industriales del Estado de México: Prologis Park Tres Rios y CPA Logistics Center San Martin Obispo. n

Recorrido Grupo AMPIP en Prologis Park Tres Rios

David Pascual y Vanessa Cordero (Parque Tecnoindustrial Castro del Rio) durante la visita a Prologis Park Tres Rios

Mario Rivera, Gilberto González y Adriana Martínez, (visita a Parque Industrial, CPA Logistics Center San Martin Obispo)

Grupo AMPIP durante recorrido en CPA Logistics Center San Martin Obispo

Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados AC, AMPIP

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GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

por Joseph O’Reilly

Los países de la ANSA atraen la atención

medida que la economía de Europa se enfrenta a una crisis de deuda de gran alcance, y sus socios comerciales asiáticos absorben el impacto de la disminución de las exportaciones y del aumento de la inflación, el sudeste de Asia se está convirtiendo rápidamente en un centro de atención y de inversión en transporte y logística. Malasia, por ejemplo, busca convertirse en un centro de transporte y logística clave para la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ANSA). Al compartir fronteras con Brunei, Indonesia, Singapur y Tailandia, la ubicación

única del país tanto en el continente asiático como en el archipiélago malayo es favorable para la nueva inversión y el crecimiento. El gobierno de Malasia está planeando desarrollar un centro logístico mundial, con cuatro centros de logística integrados, en la región de desarrollo de Iskandar en Malasia, situada a lo largo del comercio activo del Estrecho de Malaca. En 2012, el comercio de Malasia con la ANSA ascendió a 115.9 mil millones de dólares, o 27.3 por ciento del comercio exterior del país, con espacio para un crecimiento mayor. En

Singapur, país de la ANSA, es reconocido por ser el centro de transporte más importante del mundo.

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un esfuerzo por estimular el desarrollo del comercio intrasiático, la Comunidad Económica de la ANSA planea eliminar las restricciones a los servicios logísticos para 2013 y permitir que otros países miembros asuman hasta el 70 por ciento de participación en el capital en estos servicios. Otros países de la región tienen diseños igualmente ambiciosos. En los extremos están Singapur, bien establecido como el centro de transporte marítimo más importante del mundo, y la India e Indonesia, que siguen soportando de forma independiente la carga de una infraestructura deficiente de transporte y costos de logística altos. En el medio, Vietnam ha generado una gran cantidad de rumores como una alternativa de manufactura de bajo costo para China, y Laos está emergiendo lentamente como un contendiente. Rodeado de tierra, Laos ha capturado la atención de China porque es la clave para un mercado de consumo tailandés lucrativo. La infraestructura de transporte de Laos es notoriamente insuficiente. Con una superficie terrestre aproximada a la de Utah, tiene 329 millas de carreteras pavimentadas y dos millas de ferrocarril –una estribación que va desde la capital de Vientiane y recorre la frontera con Tailandia. China está tratando de ayudar al gobierno comunista a ampliar su presencia ferroviaria con un préstamo de 7.2 mil millones de dólares para

financiar la construcción de una línea ferroviaria de alta velocidad de 261 millas entre Kunming, en el sur de China, y la capital Lao. Laos también adquirió un préstamo de 5 mil millones para la construcción de una línea ferroviaria de 140 millas que atraviesa la parte sur del país, para conectar las fronteras tailandesa y vietnamita. Si bien existe la preocupación de que Laos puede estar asumiendo más deudas de las que puede manejar, amenazando el equilibrio socioeconómico débil, los beneficios potenciales parecen valer el riesgo. El país no tiene litoral ni puertos marítimos, lo que le sitúa en considerable desventaja en comparación con otros vecinos de la ANSA. Una mejor conectividad ferroviaria le ayudará a reducir los costos de transporte y a crear un plan para el desarrollo económico futuro. China puede ganar aún más, según el Financial Times. El país invirtió 3.3 mil millones de dólares en Laos en 2012, en su mayoría dirigidos a la riqueza de sus recursos naturales. Además de aprovechar la creciente base de consumidores de Tailandia, un enlace ferroviario a Lao daría acceso a un nuevo proyecto portuario de aguas profundas en Dawei, Myanmar. Esto permitiría a China una ruta terrestre más directa hacia una costa occidental “nueva”, en oposición a la navegación alrededor de la península de Malasia y por el Estrecho de Malacca.

Australia reduce las restricciones regulatorias

a Comisión de Productividad de Australia puede tomar una trilladora para la burocracia legislativa en la cadena de abastecimiento de los alimentos, una medida que gustará a los agricultores que han pedido una reforma desde hace tiempo. La revisión formará parte del Plan Nacional de Alimentación inaugural del gobierno federal, que resume cómo Australia puede convertirse en un país regulado de manera más eficiente. El esfuerzo, que se espera comience en 2014, identificará las reformas que tienen el mayor beneficio para la industria alimentaria y los consumidores. La comisión está siguiendo un enfoque similar en otras áreas. Está realizando un estudio para comparar el compromiso de los legisladores con las pequeñas empresas con el fin de identificar las mejores prácticas y determinar si éstas se pueden utilizar de forma más amplia para ayudar a reducir la carga de cumplimiento de las empresas. En el sector minero, la Comisión de Productividad de Australia está estudiando cómo allanar el camino hacia un proceso de licenciamiento más eficiente por medio de mejoras regulatorias para contrarrestar una disminución en el descubrimiento de nuevos sitios minerales.

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GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

A McDonald’s le encanta la transparencia

n ot ro esf ue rz o pa ra ap or t a r má s v isibi l id ad a su c ade na de abastecimiento, los negocios de la compañía de comida rápida en el Reino Unido han puesto en marcha un programa llamado “Testigos de calidad”, que invita a los miembros del público a ir tras bambalinas para ver cómo se hacen los productos. Los Testigos de calidad investigarán y escribirán una crónica de los procesos de la cadena de abastecimiento desde algunas de las 17,500 granjas británicas e irlandesas que surten a McDonald’s, pasando por la producción de alimentos y los restaurantes. El público podrá conocer y entrevistar a los agricultores, proveedores de alimentos y empleados de McDonald’s para descubrir más acerca de lo que está en su producto y cómo se hace. Luego McDonald’s publicará los informes de los Testigos de calidad en su sitio web interactivo, whatmakesmcdonalds.co.uk, más tarde en 2013. Dado el reciente escándalo de la carne de caballo en el Reino Unido y Europa, saber más acerca del origen de los alimentos es un tema importante para la mayoría de los adultos en el Reino Unido, según un reciente sondeo de Populus realizado a 2,000 consumidores. Cuatro de cada cinco personas dicen que es importante que los ingredientes puedan rastrearse hasta la granja de donde proceden, y más de la mitad de los adultos (53 por ciento) toma en consideración cómo se producen los alimentos al momento de decidir qué productos comprar. Antes en este año McDonald’s Australia introdujo una aplicación móvil que permite a los consumidores rastrear la cadena de abastecimiento de sus pedidos.

McDonald’s Reino Unido está invitando a los consumidores a una visita guiada tras bambalinas para conocer su cadena de abastecimiento.

La India se conecta con la USC

rimero, la Ind ia suav i zó las rest r icc iones a la i nver sión extranjera directa para los minoristas individuales y multimarca. Luego, el gobierno dio permiso a Amazon para establecer una filial que atendiera el mercado interno. Ahora, el SP Jain Institute con sede en Mumbai ofrece un programa de maestría en administración de la cadena de abastecimiento a través de la Escuela de Negocios Marshal de la Universidad del Sur de California (USC). Los estudiantes tienen la opción de aprendizaje en el campus de la USC en Los Ángeles, o cursos en línea de larga distancia. “El programa tiene por objeto facilitar a las necesidades de los profesionales que trabajan en la región Asia Pacífico y que deseen ampliar sus conocimientos en administración de la cadena de abastecimiento global”, comenta la asociación. La sociedad es otra señal de que la India está reduciendo paulatinamente sus tendencias proteccionistas, para aprovechar los recursos externos y ayudar a impulsar la economía de pulverización.

México pierde sus COOL

a tregua arancelaria entre Estados Unidos y México puede ser de corta duración. Menos de dos años después de que los países llegaron a un acuerdo sobre una disposición del TLCAN que permitió el tránsito de los camiones mexicanos en las carreteras de Estados Unidos, con lo cual se eliminaron los derechos de represalia que México había puesto a las exportaciones de Estados Unidos, una disputa sobre la imparcialidad de las reglas de etiquetado de país de origen (COOL) de Estados Unidos plantea preocupaciones nuevas. México dice que las nuevas normas estadounidenses sobre el etiquetado de carne son aún más onerosas que una serie de normas que la Organización Mundial del Comercio (OMC) declaró improcedentes en junio de 2012.

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En mayo de 2013, el gobierno de Obama dio a conocer los últimos requisitos para cumplir con la decisión de la OMC que confirmó las denuncias hechas por Canadá y México. Canadá dijo que también luchará contra los mandatos revisados de COOL. Bajo el nuevo reglamento, las etiquetas incluirán descripciones tales como “Nacido, criado y sacrificado en Estados Unidos” para los animales de Estados Unidos. La carne de otros países podría llevar etiquetas como “Nacido en México, criado y sacrificado en Estados Unidos”. México sostiene que la nueva regla COOL no cumple con los requisitos de la OMC, y causará un daño aún mayor a las exportaciones de carne mexicana.

businesscontext noticias empresariales

por Redacción Inbound Logistics Latam

Chapman Freeborn y ACI utilizan el avión carguero más grande del mundo para el transporte de carga sobredimensionada

hapman Freeborn y Air Cargo International (ACI) han completado exitosamente un chárter de alto perfil en un Antonov AN-225 que transportaba cinco compresores gigantes con un total de 140 toneladas desde Corea del Sur hacia Francia. El vuelo – el cual salió desde el Aeropuerto Internacional de Incheon – representa la primera vez que la aeronave más grande del mundo ha sido utilizada para una operación hacia el Aeropuerto de Basilea-Mulhouse-Friburgo. La oficina de Chapman Freeborn en Paris contrató en chárter el avión AN-225 carguero de Antonov Airlines y trabajó conjuntamente con Air Cargo International (ACI) para coordinar dicho proyecto de carga pesada. Con la asistencia de colegas de Alemania, el equipo francés de Chapman Feeborn proporcionó representación completa en el aeropuerto para el chárter, lo cual incluyó supervisar descarga exitosa de la pieza de 30 toneladas utilizando una grúa. Giorgino Monti, Gerente de Carga de Chapman Freeborn, dijo: “Estamos encantados de haber trabajado junto a ACI y haber logrado la entrega exitosamente de esta carga sobredimensiona, a tiempo y dentro del presupuesto. También estamos orgullosos de ser la primera compañía en traer el AN-225 carguero a Basilea-Mulhouse-Friburgo. Agradecemos al aeropuerto por ayudarnos a que esta operación de vuelo chárter de carga halla sido exitosa. “ Chapman Freeborn ha trabajado con el AN-225 carguero en varios proyectos de alto perfil en el pasado - incluyendo su primer vuelo comercial a América del Sur, realizado en el 2010 en nombre de la compañía petrolera brasileña Petrobras. El único AN-225 puede transportar cargas de hasta 250 toneladas y fue desarrollado originalmente por Antonov Design Bureau en 1980 para transportar la nave espacial Buran de la Unión Soviética. El modelo es una ampliación del exitoso Antonov AN-124 carguero - un tipo de aeronave con la que Chapman Freeborn trabaja ampliamente para el transporte de carga pesada y sobredimensionada a nivel mundial.

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LATAM QUICK NEWS La burocracia sigue frenando las aduanas centroamericanas Por: Equipo de redacción con información de Central America Data

En febrero de 2012, el Diario de Centroamérica ponía el dedo en la llaga al señalar que la burocracia en las fronteras centroamericanas era cada vez más pesada, complicando y encareciendo el comercio entre los países del istmo. La nota señalaba que los constantes retrasos estaban encareciendo los costos de transporte, y que la falta de avance en la agilización de los procesos aduaneros y un percibido estancamiento de la integración aduanera y económica, eran problemas acuciantes que observaban los gremios empresariales de Centroamérica, por lo que éstos hicieron un llamado a los gobiernos a través del Comité Consultivo de la Integración Económica (CCIE), urgiéndolos a mostrar una actitud más decidida para enfrentar estos problemas.  En voz de su presidente del Comité Consultivo de la Integración Económica, José Adán Aguerri, manifestaban que “los procesos de logística y agilidad han desaparecido de las aduanas, lo que repercute de forma negativa en las finanzas de los sectores que intercambian comercio”.   Por su parte, Juan Antonio Bustos, titular de la Federación de Cámaras de Industria de Centroamérica (Fecaica), urgía una modernización de las aduanas que simplifique los trámites, así como solución a los graves problemas de corrupción y contrabando, ante la operación de bandas bien estructuradas en la región. A un año y medio de este llamado desesperado, la situación parece permanecer en el mismo estado, por

lo que ahora toca al medio Prensalibre.com volver a poner el dedo en la llaga, en su nota del pasado 24 de julio, en la que señala que en Guatemala, por ejemplo, queda en evidencia la ineficiencia pública para resolver y ejecutar con facilidad los trámites, pues actualmente se encuentran abiertos expedientes en contra de 36 mil transportistas, “algo que nadie podrá actualizar, por lo engorroso que sería poner al día esa documentación, pero lo peor es que muchos de esos expedientes fueron mal documentados, porque correspondían a infracciones de vehículos que luego quedaron fuera de circulación…”, reseña el editorial publicado por Prensalibre.com.  En la nota también se señala como los transportistas llevan más de un año negociando con los gobiernos para poder trabajar con mayor libertad, sin que sus inquietudes parezcan ser escuchadas, pues siguen esperando soluciones; además, las trabas arancelarias impuestas son cada vez más onerosas, y la inseguridad de la región no cesa. ¿Qué puede llevar a un gobierno a ser tan miope? ¿Podría acaso el gobierno guatemalteco lidiar con un paro de transportistas en las fronteras y responder por el entorpecimiento del comercio internacional en la región? ¿Acaso no sería mejor esclarecer casos, unificar criterios y permitir que el comercio recobre su dinámica, como lo señala el diario? Sin duda, de no resolverse esta problemática, parece no haber otra salida para los transportistas que el paro; veamos que sucede en los próximos días. n

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo optimizar las operaciones de almacén

a eficiencia de las operaciones de almacén es fundamental para el éxito de cualquier compañía que procese, inventaríe y envíe pedidos. Cuando la eficiencia disminuye, es posible que los productos no lleguen a tiempo a los clientes, los pedidos se pierdan y los niveles de inventario bajos ocasionen problemas. He aquí algunos consejos sobre la optimización de las operaciones de almacén de Chris Castaldi, gerente de desarrollo de negocios de W&H Systems, un integrador de sistemas de equipo de manipulación de materiales.

Cuando la eficiencia disminuye, es posible que los productos no lleguen a tiempo a los clientes, los pedidos se pierdan y los niveles de inventario bajos ocasionen problemas. ¿Cómo optimizar las operaciones para lograr eficiencia?

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Minimice el número de toques. Las operaciones manuales hacen lento el movimiento y pueden introducir errores. Automatice la selección, el empacado y el envío de los procesos para reducir al mínimo el número de veces que las personas tocan los productos y los pedidos.

Descargue algunos procesos de WMS para el Sistema de Control de A lmacenes (WCS). Las soluciones WCS ayudan a administrar el equipo de manipulación de materiales en tiempo real, lo cual maximiza el rendimiento y el desempeño del sistema, y proporciona visibilidad de los posibles atascos.

A l macene los mater ia le s usando una secuencia lógica que sea significativa para los trabajadores. Evite colocar los productos en un lugar equivocado. Almacénelos donde los empleados puedan buscarlos de manera intuitiva.

Reúna la inteligencia de las operaciones en tiempo real en los procesos de almacenamiento. Las demandas cambiantes de los clientes dictan los requisitos de flexibilidad de las instalaciones existentes. Para apoyar la mejora de los procesos continuos de almacén y asegurar que las metas de negocios se cumplan, reúna y analice los datos en tiempo real de la tecnología de surtido de pedidos y el equipo de manipulación de materiales. La comparación del desempeño y el análisis de los datos reunidos pueden facilitar la toma de decisiones para responder a los requisitos cambiantes de los clientes y a las metas de negocios.

Actualice de manera selectiva. No sólo implemente el módulo más grande y reciente de su proveedor de WMS. La complejidad añadida puede reducir las operaciones lentas, confundir al personal y generar trabajo innecesario.

Gane visibilidad de extremo a extremo en toda la instalación y todos los procesos. La eliminación de silos en el almacén, desde el muelle de carga hasta las operaciones de entrega y transporte, elimina las barreras para el crecimiento y la innovación. En muchas organizaciones, los ejecutivos de la cadena de abastecimiento y las operaciones corporativas se planean de manera independiente, a menudo con un impacto negativo en las metas empresariales. Maximice y establezca una ventaja competitiva con planes organizacionales multidisciplinarios.

Alinee las operaciones de almacén con las principales metas de negocios. Aun si se enfrenta la presión de los clientes para implementar los cambios, no ignore sus objetivos de negocio generales. Concéntrese en las acciones que cumplan con las estrategias.

Implemente equipo para automatizar los procesos de almacén. La automatización del almacén aumenta el rendimiento, elimina los errores y mejora el envío, la selección, el empacado, el almacenamiento, el crossdocking y el desempeño laboral.

Establezca la flexibilidad y la agilidad en el almacén. Usted quiere poder hacer cambios rápido cuando se enfrente a las presiones de competitividad. Seleccione un WMS que se integre sin complicaciones con sus sistemas ERP y de la cadena de abastecimiento.

Establezca indicadores c l ave d e d e s e m p e ñ o . Mida los resultados y haga cambios para mejorar el rendimiento de sus negocios. n

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G75 DE INBOUND LOGISTICS

75 SOCIOS DE CADENAS DE SUMINISTRO VERDES La cadena de suministro ha estado innovando de manera VERDE por la propia naturaleza del negocio. Hacer más con menos para reducir el desperdicio de tiempo, material y costo es inherentemente VERDE. Aunque puede ser difícil determinar el ROI verde, muchas compañías, industrias y gobiernos han hecho grandes progresos motivando la sustentabilidad con regulaciones, innovación y conformidades. Por ejemplo, en Estados Unidos, la Agencia de Protección Ambiental Smartway Partnership ha atraído a empresas de carga, proveedores de logística y transportistas, creando una plataforma tipo cross-industry. Manejado por regulaciones y conformidades, demanda de una mayor transparencia por parte del consumidor y la exposición de la marca, muchas empresas estadounidenses han mostrado un interés genuino en unirse a la cruzada de sustentabilidad. Para conseguir estos objetivos a través de sus operaciones en la cadena de suministros, contratan logística y proveedores de transportación Verdes, compran camiones y montacargas con eficiencia de combustible, buscan reducir desperdicios, e implementan estrategias de empaque ecológico. La lista de los 75 Socios de la Cadena de Suministros Verdes de Inbound Logistics (G75) resalta a los líderes en sustentabilidad en los sectores de logística y transportación. El proceso de selección considera la participación de una compañía en tres áreas: participación en sociedades públicas y privadas, iniciativas en sustentabilidad corporativa, y proyectos colaborativos para clientes motivados. Dentro de este contexto, cuatro puntos de referencia ganan peso en nuestra toma de decisión: resultados verdes medibles, innovación sustentable, mejora continua y reconocimiento de la industria. Como parte de nuestra debida diligencia, los editores de IL le solicitaron a más de 200 compañías de transportación y logística que respondieran a un cuestionario especificando sus inversiones y compromisos con la sustentabilidad. Nosotros también dirigimos nuestra propia investigación vía telefónica y online. El G75, presentado alfabéticamente, se centra en las compañías que han demostrado un mesurable progreso en los años recientes ya que integran sustentabilidad en sus respectivas empresas. La lista no incluye compañías que revenden o solicitan tecnología o capital intelectual como capacitadores verdes. No es sólo una cuestión de ser facilitador y responder a la demanda del cliente; IL valora a las compañías que son líderes predicando con el ejemplo

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G75

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75 SOCIOS DE CADENAS DE SUMINISTRO VERDES

ABF Freight System

AL Pallet

Usando petróleo licuado y carretilla elevadora empujada con gasolina en todas las instalaciones de ABF, reciclando todo el petróleo usado, anticongelante, soluciones de limpieza y motores de batería; implementando opciones de colocación de suelo alternativo en lugar de relleno de tiraderos; y prácticas de refuerzo están presentes para proteger el ambiente, y debido a eso ABF ha integrado valores ambientales en sus procesos de toma de decisiones. Esta empresa de carga considera el impacto ambiental de todas las acciones propuestas.

AL Pallet provee cargadores con pallets de aluminio 100 por ciento reciclables o reusables. La compañía también ofrece un programa de incentivo basado en el reciclaje para motivar a los clientes a reciclar en lugar de tirarlas. Los pallets de bajo peso permiten a los cargadores cargar más mercancías sin exceder límites de peso, creando menos embarques y así se reduce el consumo de combustibles y emisión de carbono.

APL

Averitt Express

En 2015, APL planea reducir su transportación de cargamento-y manejo- con respecto a la emisión de gases de efecto invernadero en un 30 por ciento, considerando los niveles del 2009. Para este fin, APL introdujo 10 nuevos navíos amigables con el ambiente y energéticamente eficientes, con planes de otros 22 que serán entregados en los dos siguientes años. El cargador marítimo también empezó a probar una avanzada tecnología de control de emisiones conocida como un cepillo de agua de mar, en el cual el agua es usada para cepillar contaminantes de los motores y calderas antes de salir del tubo de escape o chimenea del barco, reduciendo drásticamente la emisión de gases de efecto invernadero.

Socio fundador del programa SmartWay, Averitt Express busca consistentemente caminos creativos para reducir su huella de carbono. Los empleados son reconocidos con tarjetas de regalo, vehículos nuevos y bonos por sus esfuerzos al ayudar a la empresa con su programa de sustentabilidad. Averitt hace compras de equipos nuevos pensando en la eficiencia de combustible y todas sus instalaciones reciclan tanto papel, cartón, aceite, y filtros como les sea posible.

Barco de Refrigeración libre de Carbono | Alliance Shippers Inc.

Alliance Shippers Inc.

En soporte a sus esfuerzos ambientales, Alliance Shippers Inc. colocó un solar en sus instalaciones de Keasbey, N.J., ganando 80 por ciento de independencia en energía, y reduciendo la emisión de carbono en el solar en 70 por ciento. La 3PL consolida los barcos de menor cargamento en contenedores completos para reducir aún más su huella de carbono; también mueve barcos vía intermodal. Después de una serie de reemplazos de motor y de guardiamarina, y la compra de equipo nuevo, la flota de la compañía es ahora de 95 por ciento libres de carbono.

BNSF

Embarcación con eficiencia energética | APL

BNSF empezó un programa de prueba usando locomotoras de gas natural licuado para reducir mucho más el daño de las emisiones. BNSF remplazó 2,700 locomotoras en la década pasada por un modelo que es 15 por ciento más eficiente en el combustible. La transportadora también equipó al 70 por ciento de sus locomotoras con mecanismos de función en vacío que ahorra combustible y reduce las emisiones al apagar automáticamente las locomotoras que no están en uso.

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G75

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75 SOCIOS DE CADENAS DE SUMINISTRO VERDES

Montacargas de baja emisión | Montacargas CAT

Cardinal Logistics Management Corporation

Cardinal Logistics está comprometida con mejorar el desempeño ambiental de sus operaciones a través de iniciativas que incrementan la eficiencia del combustible, reducen la emisión de gases de efecto invernadero y mejoran la calidad del aire. La 3PL respalda el compromiso con inversiones en equipo de ahorro de combustible; programas de prueba con camiones impulsados con gas natural comprimido; modificaciones de la flota para incrementar millas por galón, y tecnología de monitoreo de flota equipada con capacitación para que el conductor pueda identificar problemas con camiones o conductores específicos. Tráiler de peso ligero | Celadon

Montacargas CAT

Los camiones CAT de la serie DP40N1-DP55N1 trabajan con un motor de diesel que incrementa la eficiencia del combustible en un 22 por ciento y reduce los niveles de emisiones. En estos camiones también se aplican los estándares Environmental Protection Agency's new Tier 4 Final para el escape del diesel, que controlan las partículas de las emisiones NOx. CAT también provee una línea de camiones de carga eléctricos que producen cero emisión.

C.H. Robinson Celadon

Celadon hizo innumerables cambios a su flota para reducir las emisiones y el consumo de combustible. La empresa redujo su peso de flota de camiones de 2,149 a 300 libras cada una al equiparlas con ruedas de aluminio. Esto eliminó unas 260 libras adicionales de 1,899 de los camiones junto con otras modificaciones. La compañía también cambió su flota de tráileres a unos de menor peso, introdujo combustible biológico en su flota, instaló unidades de empuje en toda su nueva flota de camiones y los equipó junto con los tráileres con llantas completamente eficientes.

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CEVA Logistics

CEVA Logistics está volviendo verde su huella de carbono total al invertir en solares eco-sustentables y mejorar los almacenamientos existentes. Estas instalaciones están construidas con material reciclable, manejadas con energía solar e iluminación eco-eficiente. Un almacén en San Pietro Mosezzo, en Italia, ha sido equipado con más de 9,600 paneles fotovoltaicos. El solar puede producir 2,500 megawatts por hora de energía al año, ahorrando 1,300 toneladas de emisiones de CO2 al año.

C.H. Robinson ve a la sustentabilidad como un medio para agregar valor, mejorar las eficiencias e invertir en el éxito de los cargadores marítimos a largo plazo, al igual que contratar empresas transportistas, agricultores, empleados y comunidades. La 3PL ofrece servicios que optimizan los procesos de negocio para usar eficientemente la transportación y las fuentes de red de distribución, para finalmente bajar los costos y minimizar las emisiones de carbono. Por ejemplo, los programas de fuentes de producción de la compañía ayudan a reducir la distancia del campo a la mesa. Trabajando directamente con los agricultores y los clientes al menudeo reparte las fuentes naturales de forma inteligente y construye modelos eficientes de distribución del autoservicio del campo.

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CHEP

El programa de Vías Verdes de CHEP ayuda a las compañías a eliminar viajes de regreso vacíos al trabajar con compañías de transporte terciarias para llenar tráileres vacíos. Vías Verdes ha eliminado más de cuatro millas de transportación y seis millones de libras de emisiones de CO2. CHEP crea sus pallets de madera usando un método de tratamiento caliente antes que un tratamiento químico. También origina la madera de plantaciones de árboles sustentables y motiva la reparación, reciclaje y reutilización de las pallets en lugar de tirarlas.

Crown Equipment Corporation

Con-way Inc.

Los esfuerzos verdes de Con-way Inc. se extienden hasta su red subsidiaria. Menlo Worldwide Logistics estableció un almacén echado a andar con energía solar que provee el 90 por ciento de sus propias necesidades, estableció una operación de cero desperdicios en Kansas City y obtuvo una Estrella de Energía o Certificación LEED en sus tres instalaciones. Con-way Freight empezó a probar un programa piloto de maquinaria CNG en Chicago y lanzó de nuevo 200 centros de servicio alcanzando 50 por ciento en ahorro de energía. Las iniciativas de conservación de energía de Con-way Truckload resultaron en la compra de 140 nuevos tractores con motores aprobados con SmartWay.

Crown provee a los usuarios de camiones de carga con opciones para incrementar su huella en sustentabilidad. Los camiones de carga de la compañía están hechos con más del 60 por ciento de acero reciclado, y son hasta 99 por ciento reciclables hasta su retiro. Adicionalmente, el compromiso de Crown con la manufactura sustentable incluye la certificación ISO 14001 de sus sistemas de administración ambiental y dos instalaciones para manufactura y una concesión de menudeo que ha alcanzado el estatus de cero tiradero. La compañía también reutiliza o recicla metal en trozos, papel, residuos sólidos y químicos usados en sus procesos de manufactura.

C.R. England

C.R. England expandió su flota de gas natural licuado y comprimido para probarla en algunas aplicaciones regionales y transporte en un trayecto corto, donde la infraestructura local soporta los vehículos. La empresa transportadora también implementó contenedores de refrigeración intermodal TempStack de 53 pies con eficiencia de combustible para reducir las emisiones de carbono y capacitó a los conductores para ahorrar combustible al eliminar millas fuera de ruta, limitando el tiempo en vacío y controlando su velocidad.

CRST International

CRST International es miembro de la Asociación de Transporte SmartWay de EPA y mantiene un score SmartWay alto de 1.25. Como parte de este esfuerzo, CRST constantemente prueba nuevos equipos para mejorar la eficiencia de combustible. Las pruebas recientes incluyen llantas eficientes de combustible y diversas marcas de faldas de tráileres. La compañía también emplea software de mapa de rutas para asegurar que los conductores están usando las rutas más eficientes y conducen los camiones a 65 millas por hora asegurando el máximo combustible en millas por galón.

CSX

Partes de manufactura recicladas | Crown Equipment Corp.

Los ingenieros de CSX están capacitados en simuladores de locomotoras, en donde mejoran sus conocimientos en el manejo de eficiencia de combustible del tren. La compañía también está utilizando la tecnología Event Recorder Automated Download (ERAD) que provee retroalimentación a los ingenieros sobre cómo mejorar la eficiencia del combustible, desempeño y operaciones seguras. En los últimos cuatro años, ERAD ha contribuido con CSX a ahorrar más de 20 millones de galones de combustible. CSX también ha puesto en marcha diversas locomotoras GenSet, las cuales mejoran la eficiencia de combustible en un 25 por ciento.

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Transporte ferroviario con reducción de emisiones | DB Schenker

Dependable Companies

En el 2011, Dependable se asoció con Premier Power para construir e instalar un sistema fotovoltaico solar de 1.2 mega-watts en sus oficinas generales de Los Angeles para compensar su producción operacional diaria. Incorporando 5,292 módulos solares, la instalación es el sistema solar de tejado más grande en un rascacielos industrial.

DCS Logistcs

DB Schenker

DB Schenker se enfoca en mejorar la huella de carbono de sus clientes. A través de su oferta de Eco Solutions, la empresa terciaria provee soluciones para cada modo de transportación ayudando a las compañías a reducir sus emisiones de CO2 a lo largo de toda la cadena de transportación. La casa matriz DB Group también redujo sus propias emisiones de CO2 en la transportación ferroviaria en más de 40 por ciento. Adicionalmente, la compañía estableció un objetivo para reducir toda transportación relacionada con las emisiones en un 20 por ciento en 2020.

DSC ayuda a los cargadores marítimos a optimizar sus redes para alcanzar reducciones en las huellas de carbono. Por ejemplo, para un cliente grande de procesamiento de comida, la 3PL identificó una oportunidad de ahorros al cambiar el itinerario de embarques internacionales desde Sudamérica a través de las costas Este y Oeste en lugar de los puertos de la Costa Oeste exclusivamente. La optimización de la red ahorró al cliente $1 millón en costos de transportación, al mismo tiempo que reducía millas de los camiones, emisiones de carbono y consumo de combustible.

Fabri-Form

Las pallets de plástico, contenedores y empaques reusables y reciclables de la Compañía Fabri-Form ayuda a los transportadores a reducir la cantidad de material de la cual disponen, disminuyendo el impacto negativo en el medio ambiente mientras se incrementa el resultado neto. Los productos de Fabri-Form proveen un alto retorno en inversión y costos de transportación más bajos, y pueden ser utilizados para otros propósitos al final de su ciclo de vida.

DHL Express

Barco de carbono neutral | DHL Express

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En el 2013, DHL expandió su programa de servicios ambientales GoGreen al introducir transportación marítima con carbono neutral a su envoltura reciclable DHL Express. La compañía calcula las emisiones de CO2 asociadas con el manejo y transportación de cada sobre individual DHL Express, luego compensa el impacto de carbono de estas emisiones a través de inversiones en proyectos reconocidos de protección al clima.

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FedEx

En el 2008, FedEx anunció que buscaría reducir la intensidad de las emisiones de carbono con su avión FedEx Express y mejorar la eficiencia del combustible de su flota de vehículos al 20 por ciento hacia el 2020, comparado al desempeño del 2005. Menos de cinco años más tarde, la empresa casi ha alcanzado estos objetivos. Ahora la compañía ha incrementado su objetivo de emisiones de la aeronave a una reducción del 30 por ciento para el 2020.

Freightliner

En la conferencia sobre Gas Natural en el Transporte de la Asociación Americana de Transportes, Freightliner anunció el inicio de un programa de demostración de un cliente en Estados Unidos y Canadá para su día del taxi de gas natural Freightliner Cascadia 113. Los vehículos de gas natural pueden contribuir considerablemente en ahorros de costo de combustible, haciéndolos una elección inteligente para incrementar las ganancias mientras benefician al medio ambiente. Reciclaje de materiales | GENCO

Geodis Wilson

Desde que estableció su programa de desarrollo sustentable Blue Attitude en el 2008, Geodis Wilson puso en marcha una dedicada estructura de mando para trabajar con los clientes y ayudarlos a mantener sus propias estrategias verdes. Por ejemplo, Geodis ha adaptado sus capacidades IT para ayudar a los transportistas marítimos a optimizar horarios y entregas entre ciudades, debido a eso ha reducido emisiones de CO2 y costos.

GENCO

A través de un enfoque holístico, GENCO provee soluciones de logística para el ciclo de vida completo del producto. En el 2012, la compañía procesó y dispuso como es debido de más de 5 billones de dólares en valor de retornos farmacéuticos; logró $84 millones en ahorros en los costos de mejora de procesos en Lean Six Sigma; procesó 600 millones de retornos en productos del consumidor y recicló 50 millones de libras de materiales.

Puerto de operaciones ambientalmente responsable | Autoridades de los Puertos de Georgia

Puertos de Georgia (GPA)

La GPA ha emprendido voluntariamente una serie de iniciativas para incrementar la productividad y capacidad del puerto en formas de responsabilidad ambiental. En el 2012, la GPA y sus socios desarrollaron un sistema de grúas de puerto manejadas eléctricamente con llantas de caucho (ERTG por sus siglas en inglés), el primero en su tipo en Norteamérica. Las ERTGs reducen el consumo de diesel hasta en 95 por ciento por grúa. La GPA también está disminuyendo emisiones con el uso de racks de contenedores de refrigeración eléctricos. Sus 64 racks actuales manejan más de 1,500 contenedores a la vez. Manteniendo a aves de corral y otros productos de exportación en frío, cada rack evita el uso de 54,000 galones de diesel anualmente. El puerto añadirá 20 racks más en el 2013.

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Montacargas eléctrico | Hyster

Hub Group

La experiencia de Hub Group para convertir transportes de carga carreteros a intermodales ha ayudado a los clientes a reducir significativamente su consumo de combustible y emisiones de CO2. Sólo en el 2012, la 3PL previno 3.5 billones de libras de emisiones-el equivalente a plantar más de 40 millones de nuevos árboles. Para ayudar a proyectar el ahorro de CO2, Hub ofrece tecnología de tablero única que permite a los clientes seguirle la pista a sus huellas de carbono.

Inmar

Inmar se aproxima a la sustentabilidad al eliminar el desperdicio en productos que van a un tiradero, en procesos redundantes, y en modelos de transportación ineficientes que incrementan la huella de carbono y que afecta a los costos. Sus iniciativas de sustentabilidad han ayudado a convertir 3.4 toneladas de desperdicio en energía, ahorrando más de 3,880 barriles de aceite y generando 2,185 mega-watts por hora de energía renovable-suficiente para 190 casas en un año.

J.B. Hunt

J.G. Hunt ha seguido iniciativas de sustentabilidad tales como reducción de tiempo en vacío del motor de tractor a través de programas de incentivos a los conductores; instalación de equipo a bordo incluyendo calentadores de fuego directo y unidades auxiliares de energía; quema de combustibles biodiesel; utilizar velocidades primeras en compañías que poseen su propio equipo para maximizar la eficiencia del combustible y asegurar el desempeño y finalmente, la conversión de transportes carreteros a intermodales.

Kalmar

Los camiones DCG150-12 de carretilla elevadora de Kalmar usan Cummins EU Stage IIIB/ EPA Tier 4i compatibles con emisiones, motores de diesel-que manejan un filtro particular de diesel-disminuyendo emisiones de material en partículas al 90 por ciento así como la reducción de emisiones de óxido de nitrógeno a la mitad.

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Hyster

Hyster introdujo recientemente un Paquete Ambiental opcional que permite a sus montacargas eléctricos operar en condiciones de clima severos afuera de una planta. Esto funciona muy bien para las instalaciones con múltiples edificios, donde los usuarios pueden ganar eficiencias viables al operar entre edificios adentro y afuera. Este nuevo paquete hace verde una alternativa viable para las industrias que tradicionalmente dependían exclusivamente de camiones montacargas de motor de combustión interna.

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Kenco

Camión con eficiencia de combustible | Lynden

Kenco empezó a trabajar en tableros de sustentabilidad con un grupo piloto de solares que maneja para una mayor manufactura en la industria del cuidado de la salud. Los tableros traen consigo una serie de datos para mostrar el progreso en la llave de la métrica de la sustentabilidad como electricidad, gas natural y el uso de agua. Los datos de base en cada métrica son monitoreados para establecer objetivos para bajar costos, reducir el uso de energía, y producir menos desperdicio en los almacenes de los clientes.

Kenworth

La planta ensambladora de Kenworth en Renton, Wash., recibió recientemente, en el 2012, un Gold Award otorgado por el Programa de Desperdicio Industrial King County (Wash). El reconocimiento es por el acuerdo con la licencia de descarga de desperdicio de aguas industriales de la planta. Las plantas de Kenworth en Renton y Chillicothe, Ohio, poseen la certificación ISO 140001:2004 por el manejo efectivo de los sistemas ambientales establecidos para ayudar a construir los camiones Class 8 de una manera ambientalmente sustentable.

Landoll

Landoll tiene operaciones de almacén y manufactura más verdes al ofrecer montacargas manejados con bajas emisiones de combustibles alternativos como gas LP. Además, los montacargas manejados con batería como la serie Bendi Electric Narrow Aisle proveen capacidades de levantamiento de hasta 4,500 libras para que las instalaciones puedan mejorar su huella de carbono sin sacrificar la capacidad.

Lynden

La flota de camiones de Lynden está entre las más eficientes en combustible en la nación basada en los criterios del programa SmartWay de EPA. La compañía ha seguido mejorando su equipo con motores más eficientes, diseño de faldas laterales aerodinámicas, camiones y tráileres; llantas solas de base amplia; y equipo para la reducción del tiempo en vacío. El uso de software de ruta ha mejorado similarmente en ahorros de combustible, así como la entrega a tiempo.

MOL

En junio del 2012, Mol lanzó un coche de carga equipado con un sistema proveedor de poder híbrido que combina la generación de energía solar con baterías litio-ion, y está preparando el lanzamiento de un gran cargador de mineral de hierro y un bunker de tamaño Cape, ambos combinan alta eficiencia en sistemas de recuperación de energía caliente. MOL está también reduciendo NOx, SOx y otros contaminantes mientras están atracados al eliminar el uso de generadores convencionales de diesel y al recibir provisión de energía eléctrica desde la tierra.

Proveedor de energía eléctrica desde la tierra | MOL

Lufthansa

En su tercera Conferencia sobre Cuidado del Clima en Frankfurt, Lufthansa Cargo reafirmó sus ambiciosos planes para reducir las emisiones en 25 por ciento para el 2020- habiendo ya disminuido emisiones al 10 por ciento. Como parte de este esfuerzo, la aerolínea espera el debut de dos Boeing 777 cargadores en el 2013 que ayudarán a alcanzar esta meta. La aeronave es la más eficiente y la más ligera de su clase, generando aproximadamente 20 por ciento menos emisiones que los existentes MD-11 en la flota de la aerolínea.

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Murphy Warehouse Company

Murphy Warehouse Company ha hecho de la sustentabilidad ambiental una piedra angular de su estrategia de negocio a largo plazo. A través de un sistema completo de manejo ambiental, la compañía ha realizado inversiones significativas-incluyendo ahorro y generación de energía, aislamiento de carbono, disminución de la contaminación, reciclaje y manejo de fuentes- para actualizar sus campus. En sus nuevos campos logísticos de 350,000 pies en Eagan, Minn., Murphy recientemente invirtió $4 millones en la mejora de sus propiedades, muchas de las cuales fueron iniciativas ambientales, desde paneles solares hasta iluminación LED.

Equipo ferroviario actualizado | Norfolk Southern

NFI

Para reducir las emisiones de carbono y mejorar la eficiencia de combustible, NFI equipó su flota de tractores y tráileres Fit con llantas certificadas SmartWay, controladores de velocidad regulados por computadora, combustible biológico, aceite sintético, sistemas de inflación automática de llantas y motores con recursos eléctricos en tráileres de refrigeración. Además, la empresa recicla las llantas de la flota Fit, electrónicos, baterías, metales y desperdicio de aceite y fluidos a través de compañías de reciclaje registradas en EPA. NFI también usa montacargas de propano, y redujo el uso de su envoltura de plástico en 57 por ciento por paleta al usar una capa altamente elástica. Sus operaciones de empaque de relleno al vacío usan materiales amigables con el ambiente y biodegradables, y la compañía ha implementado un Programa Nacional de Compra de Vuelta de Paleta para reciclar las pallets rotas acumuladas en la distribución de sus instalaciones.

NYK Line

Para mejorar la eficiencia energética y económica, NYK ha instalado E·Cool- un sistema de ahorro de energía de iluminación fluorescente de siguiente generación- en seis carros cargadores operados con NYK. Desde abril del 2012, la línea oceánica ha reemplazado aproximadamente 13,000 luces fluorescentes con E·Cool y espera un ahorro en el consumo de alrededor del 40 por ciento comparado con el uso de lámparas fluorescentes convencionales. NYK también está promoviendo ahorro de combustible con su FUELNAVI monitor de consumo de combustible, una herramienta que provee una indicación en tiempo real del desempeño de consumo de combustible medido en distancia viajada por tonelada (o día) de combustible consumido.

Embarcación con ahorro de energía | NYK Line

Norfolk Southern

Para reducir su huella de carbono, Norfolk Southern se ha enfocado en las locomotoras y el uso de energía en su instalación, sus dos grandes fuentes de emisiones. Para dirigir estas emisiones, la empresa ha desarrollado estrategias para mejorar la eficiencia de energía a través de su red de 22 estaciones. Otras iniciativas incluyen equipamiento de edificios de oficinas y otras instalaciones con más iluminación de eficiencia energética, sistemas de calefacción y enfriamiento. También ha incorporado diseños y materiales sustentables en los proyectos de nueva construcción. Norfolk Southern ha conseguido 60 por ciento de un objetivo de años al reducir las emisiones por ingreso en toneladas-millas en 10 por ciento en 2014.

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Old Dominion Freight Line (ODFL)

ODFL está adoptando tecnologías para reducir emisiones y mejorar la eficiencia de combustible, tales como llantas de base amplia, velocidades reducidas en las carreteras, reducción de tiempo vacío, inflación automática de llantas, mejora en la logística de mercancía y combinación de vehículos más grandes. ODFL está también trabajando actualmente en un programa extenso de capacitación a conductores realzado por telemáticas a bordo. Estos programas combinados han incrementado la eficiencia del combustible en un cuatro por ciento desde el 2010, ahorrando casi 49,000 toneladas métricas de CO2-el equivalente a sacar más de 10,000 vehículos de pasajeros de la carretera.

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ORBIS Corporation

Cargador de contenedor eficiente | OOCL

Como manufacturero de contenedores de plástico reusables, pallets, estibadores y sistemas de carga, ORBIS Corporation ayuda a las compañías a reducir su impacto en el medio ambiente a través de la reutilización de empaque para mover los productos a lo largo de la cadena de suministro. Al final de su vida, los productos pueden ser recuperados, reciclados y reprocesados en productos con empaque nuevo. Con su propia herramienta de análisis ambiental, ORBIS trabaja con compañías para evaluar y comparar alternativas de empaque y calcular impactos ambientales, incluyendo emisiones de gases con efecto invernadero, uso de la energía, y desperdicios sólidos. Además, en su planta en Urbana Ohio, ORBIS reemplazó su flota de carretilla para levantamiento por unos completamente eléctricos que producen 70 por ciento menos emisiones de formación de smog y 26 por ciento menos en materia de partículas.

OOCL

Los esfuerzos de OCCL para restringir su impacto en la calidad del aire y el cambio climático se han enfocado en mejorar sus barcos e instalaciones. En Estados Unidos, por ejemplo, sus barcos cumplen con el 0.5 por ciento (para diesel) o 1.5 por ciento (para gasolina) de los requerimientos de contenido de azufre cuando navegan dentro de las 24 millas náuticas del punto de partida de California y en el atracadero. Todas las instalaciones nuevas de OOCL están equipadas con los Sistemas de Energía Alternativa Marítima (AMP en inglés), también conocidas como hierro frío, lo cual permite a los barcos usar electricidad proveída desde la costa en lugar de combustible caliente cuando están en el atracadero. El uso de esta tecnología ha resultado en un promedio de reducción del 95 por ciento en NOx, SOx y emisiones en materia de partículas por escala del barco.

Pallets apiladas | ORBIS

Penske Logistics

Pallets recicladas | PECO Pallet

PECO Pallet

La red de fondos de paleta de PECO Pallet ofrece una plataforma de transportación marítima sustentable para las tiendas de abarrotes y manufactureros de bienes de consumos a lo largo de Norteamérica. Construido desde la responsablemente forestada madera estadunidense y secada al horno para prevenir las plagas, humedad y enmohecimiento, las pallets de PECO son constantemente reutilizadas, reparadas y recicladas. La red norteamericana de PECO incluye más de 500 solares de recuperación, depósitos de pallets e instalaciones de manufactura en lugares estratégicos para reducir los costos de transportación y consumo de combustible. El equipo de logística de PECO también trabaja para asegurar camiones completos y una transportación de combustible eficiente, al igual que transportación de pallets por ferrocarril en donde sea posible.

Al asegurarse de que cerca del 75 por ciento de sus cargadores son socios del programa EPA SmartWay, Penske Logistics ha mejorado la economía del combustible para alcanzar una reducción del 32 por ciento en emisiones de CO2- equivalente a remover de la carretera más de 16,000 vehículos de pasajeros usando 8.8 millones de galones de gasolina anualmente. Penske Losgistics se encuentra también certificado con SmartWay por sus acercamientos en manejo de transportación como proveedor logístico y ha ganado el más alto rango del programa EPA de 1.25 representando un sobresaliente desempeño ambiental.

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Tractores de diesel limpio | Performance Team

PITT OHIO

Después de crear un equipo de sustentabilidad en multidisciplinario, PITT OHIO invirtió en soluciones innovadoras para mejorar su uso de energía y reducir su huella de carbono, incluyendo investigación en vehículos de combustible alternativo tales como vehículos CNG y montacargas eléctricos, instalando paneles en las nuevas y ya existentes instalaciones, y actualizando tecnología de la información para reducir la energía. En el 2012, PITT OHIO redujo su salida de carbono en tres por ciento en los niveles del 2011 a través de la mejora del uso de combustible de la flota y redujo su consumo en los vehículos y en sus instalaciones.

Performance Team

Para mantener y aumentar las causas y condiciones ambientales, Performance Team utiliza tractores de diesel limpio para sus operaciones de puerto y se dedicó a operaciones de flota al menudeo manteniendo una instalación transbordo en la terminal del Puerto de Charleston que reduce el número de millas por acarreo a 85 millas por viaje redondo. La 3PL instaló faldas de tráileres que mejoraron la eficiencia del combustible hasta en siete por ciento, y cambiaron a aparatos de iluminación fluorescente T-5 en todas sus instalaciones, reduciendo el consumo eléctrico a la mitad. Finalmente, implementando el aprobado SmartWay de la resistencia de las llantas de baja rodada mejoró la eficiencia del combustible hasta en tres por ciento. Liderazgo Ambiental | Puerto de Long Beach Paneles solares | Puerto de Los Angeles

Puerto de Los Ángeles

Puerto de Long Beach

Guiado por sus políticas de Puerto Verde, el Puerto de Long Beach ha hecho mejoras sustanciales al reducir el daño de las emisiones del aire desde las operaciones relacionadas al puerto, mejorando la calidad del agua en el puerto, protegiendo la vida marina e implementando prácticas ambientalmente sustentables en todo el puerto. Además, motiva esfuerzos en sustentabilidad en las líneas de embarcación a través de su programa de Incentivos Barco Verde, una iniciativa voluntaria de aire limpio dirigida a reducir el smog que provoca óxidos de nitrógeno al reconocer a los operadores de embarcaciones calificados para desplegar sus barcos más verdes al Puerto de Long Beach. La energía de la costa del puerto y la iniciativa de limpieza de los camiones limpios también contribuyen a operaciones portuarias sustentables.

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A través de iniciativas como su Programa de Camión Limpio y Energías Marítimas Alternativas, el Puerto de Los Ángeles continuamente se dirige a las mayores fuentes de emisiones en el puerto: barcos, trenes, camiones, equipos de manejo de mercancía y la embarcación portuaria. En junio del 2013 anunció sus planes para su iniciativa Plan de Acción del Manejo de Energía (EMAP en inglés) diseñado para mejorar la eficiencia de la energía del puerto. Con la demanda por la electricidad cuyo incremento dramático se esperaba en los siguientes años, el puerto está desarrollando el E-MAP como una guía para mejorar su perfil energético en el futuro para expandir el uso de la energía de la costa; grúas eléctricas, tractores de yarda y otros equipos de manejo de mercancía y una futura automatización.

Puerto de Seattle

El Puerto de Seattle fue el primero en Norteamérica en proveer infraestructura para dos barcos que de manera simultánea utilizaron energía de la costa y apagaron sus motores. Su programa Combustibles Limpios en el Embarcadero motiva a las líneas de embarcación a reducir voluntariamente las emisiones de los barcos en el puerto al incentivar el uso de combustible bajo en azufre. En el 2011, el Puerto de Seattle estableció objetivos ambientales a 25 años que incluye reducir emisiones contaminantes al 50 por ciento en comparación con los niveles del 2005.

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Puerto de Tacoma

Como socio del Northwest Ports Clean Air Strategy, el Puerto de Tacoma trabaja en reducir emisiones de aire marítimos, el cual disminuyó un poco más del 40% desde 2005. El puerto también trabaja con los arrendatarios y las empresas locales para modernizar la iluminación para conservar la energía, ahorrar dinero y proveer condiciones laborales más prometedoras y seguras. Con terrenos disponibles para el desarrollo, el puerto también limpia las propiedades contaminadas por décadas de prácticas industriales para otorgarles de nuevo un uso productivo.

Prologis

Como parte de su compromiso de energía renovable, Prologis ha desarrollado más de 39 millones de pies cuadrados de instalaciones que cuentan con estándares de edificios sustentables; realizó mejoras en eficiencia energética en más del 50 por ciento de su portafolio completo de propiedades totalizando 270 millones de pies cuadrados, e instaló 83 mega-watts de capacidad eléctrica solar. En el 2012, Prologis ahorró suficiente energía para trabajar con cerca de 100 millones de pies cuadrados de su portafolio global- el equivalente a 40,000 casas.

Instalaciones belgas de eficiencia energética | Prologis

Raymond Corporation

La manufacturera de montacargas Raymond emplea una filosofía de diseño que llama Eco-Performance porque incrementa la productividad mientras reduce el consumo de energía de cada camión. La tecnología ACR System de Raymond provee rápida aceleración y un fácil cambio direccional, con más bajos índices de consumo de energía en cada camión, y agrega cambio de batería menos seguido. Un ejemplo son los camiones Raymond’s Series Swing Reach. Al usar hasta 40 por ciento menos energía que otros modelos, los camiones Swing-Reach ahorran tanto CO2 como el que usa un automóvil en un año. Menos cambios de batería significan menos emisiones de carbono, máximos beneficios ecológicos para el planeta y mejores ahorros de energía para los usuarios.

Ruan

Cajas de filtración | Puerto de Tacoma

Purolator

Como un proveedor de a carga de mercancías y soluciones de empaquetado, Purolator está comprometido en reducir su impacto ambiental, y se adhiere a una política ambiental establecida que incluye reporte de gasolina y opciones de empaquetado amigable. Además de operar una grande flota de vehículos híbridos eléctricos, y capacitar a los conductores en prácticas de eco-manejo, Purolator se mantiene al día ya que continuamente explora nueva tecnología que contribuye a un futuro sustentable.

Ruan ha sido galardonado con el premio 2012 SmartWay Excellence gracias a su compromiso de ayudar a dirigir a la industria de carga hacia un futuro más sustentable. La empresa opera la flota más grande de tractores Class 8 de la nación, los cuales son manejados con gas natural comprimido renovable. El programa ambiental de Ruan provee guías y medidas para reducir el consumo de combustible, reducir o eliminar materiales para la eliminación, prevención de contaminación y dirigir efectivamente las descargas no autorizadas. Como parte de su rol de líder ambiental, Ruan copreside el proyecto de Métodos ambientalmente sustentables para Alcanzar una Transportación Responsable (E-SMART), el cual es desarrollar guías de transportación específicas del diario para reducir las emisiones de dióxido en 165,000 toneladas métricas anualmente, ahorrando potencialmente 16.5 millones de galones de diesel.

Natural gas-powered truck | Ruan

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Saia LTL Freight

Camión LNG | Ryder

Ryder

Ryder despliega continuamente más de 300 vehículos de gas natural (NGVs en inglés) en las operaciones de los clientes, y espera tener 450 NGVs en servicio hacia finales de 2013. La empresa terciaria ha realizado inversiones significativas en el mantenimiento de la estructura en cada mercado en donde tiene NGVs, y pronto abrirá sus primeras dos estaciones de combustible L/CNG en California. Ryders provee retroalimentación de aplicación y desarrollo para conducir a los manufactureros a que puedan seguir mejorando su tecnología verde. Ryder es miembro fundador del NGV Fleet Forum, miembro de la asociación del Department of Energy’s National Clean Fleets, y merecedor del premio 2011 NGV Achievement.

Estación de combustible CNG | Saddle Creek

Como socio SmartWay por muchos años, Saia LTL Freight ha limitado la velocidad de sus tractores y operado bajo una política de no tiempo vacío. Fue la primera empresa de carga no litera en los Estados Unidos en ganar la certificación RC14001 a través del programa Cuidado Responsable del Consejo de Química. La rigurosa certificación refleja el compromiso de Saia de producir administración, distribución, conocimiento de la comunidad, respuesta en emergencia y prevención de la contaminación. Además, las 28 instalaciones de Saia han sido certificadas con el ISO 9001:2000, el estándar de la industria para un acercamiento sistemático a la administración de calidad.

Schneider National

La más reciente iniciativa verde de Schneider National comprende una completa transición hacia lo más reciente en motores de diesel limpio. En el 2012, Schneider National reemplazó un tercio de su flota (3,000 tractores) con motores compatibles con EPA, lo cual representa la más grande inversión en equipamiento en la historia de la compañía. Estos tractores tienen características aerodinámicasincluyendo coberturas de ruedas- que reducen la resistencia. La mayoría de ellos también tienen estructura aerodinámica que ha sido rediseñada para optimizar la eficiencia de combustible y mejorar el recorrido en millas por galón, así como el Control de Crucero Predictivo.

Saddle Creek Logistics Services

Saddle Creek opera más de 100 camiones que corren con gas natural comprimido (CNG); esta flota reducirá la huella de carbono de esta compañía terciaria en 11.4 millones de libras solamente en el 2013. Además de la flota CNG, los esfuerzos en sustentabilidad de Saddle Creek incluyen el control de la velocidad (65 mph), reducción del tiempo en vacío, uso de monitoreo satelital para óptimo desempeño del vehículo, utilización de sistemas de inflación de llantas auto-air, mejora en la utilización de los camiones, y agrega faldas de trailer para hacer a los tractores más aerodinámicos. En sus almacenes, Saddle Creek usa iluminación sensible al movimiento, montacargas eléctricos de rápida recarga y programas de reciclaje.

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Intercambio de tanques de combustible | Schneider

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75 SOCIOS DE CADENAS DE SUMINISTRO VERDES

Swift Transportation

Swift emplea la última tecnología para reducir la huella de carbono de su Flota Limpia, la cual utiliza el certificado EPA 2007, camiones y tráileres más nuevos y tractores 2009. La flota de camiones de Swift está completamente exenta de cuotas de “camiones sucios” en el puerto, y es compatible con el tiempo vacío de California. Swift es miembro fundador del programa SmartWay de EPA.

Operaciones verdes | Autoridades de los puertos de Carolina del Sur

Puertos de Carolina del Sur

Centro verde de Singapur | SDV

SDV

El proveedor global de logística SDV creó el programa SAVE, una solución ambiental para el cliente, que hace de la reducción del carbono el nuevo conductor del desempeño logístico. El programa SAVE de SDV comprende tres elementos: Un sistema que calcula el CO2 y permite al cliente medir la huella de carbono de sus cadenas de suministro; el diseño de soluciones eco-responsable que optimiza la cadena de suministro y reduce las emisiones de CO2; y un esquema voluntario de compensación de carbono que permite a los clientes participar en programas de cambio climático.

Transgroup Worldwide Logistics

EL objetivo de las autoridades de los Puertos de Carolina del Sur es ser el puerto más verde en el Sureste. Para ese fin, el puerto ha implementado un programa de reemplazo de camiones que incentiva a los conductores de camiones viejos y sucios a comprar camiones nuevos y limpios. El puerto electrificó sus grúas de carga en tierra y planea electrificar las grúas del puerto con llantas de caucho en el nuevo puerto fluvial tierra adentro para proteger la calidad del aire. Unas nuevas instalaciones de transporte de carga de productos agrícolas reemplazarán a las operaciones con diesel, eliminando completamente todas las emisiones de la actividad. Y el sistema Matchback Rapid Rail asegura el menor número de viajes innecesarios de los camiones.

Transgroup fue el primer proveedor terciario de logística en volverse socio SmartWay y continúa trabajando con clientes, empresas de carga y con los socios SmartWay para reducir los impactos ambientales de su transportación colectiva y operaciones logísticas. Transgroup ofrece TransNeutral, soluciones de logística de transporte eco-responsable, que incluye almacenamiento limitado de gas del ciclo de invernadero y distribución de servicios, recuperación de ventajas y logística inversa, disposición del fin del ciclo de vida del producto, y métricas de la emisión del barco.

Transplace

Propietario de la tecnología llamada Optimal Carrier Assignment, ésta permite a Transplace buscar a transportadoras SmartWay como un criterio de selección cuando múltiples elecciones de transportadoras están disponibles. Además de seleccionar transportadoras SmartWay, Transplace evalúa continuamente sus oportunidades para convertir la carga en camiones a intermodal o ferroviaria. También emplea herramientas de software que permiten al cliente consolidar órdenes en rutas ambientalmente conscientes, selecciones de modo y asignaciones de transportadoras. Transplace trabaja con operaciones de flota privada y dedicada a sus clientes para incrementar los viajes de vuelta y reducir el número total de camiones en la carretera, de esta manera se reduce el consumo de combustible y bajan sobre todo las emisiones de carbono.

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75 SOCIOS DE CADENAS DE SUMINISTRO VERDES Montacargas eco-amigables | TIEM

Toyota Industrial Equipment Mfg. Inc. (TIEM)

TIEM opera bajo un estatuto global que promueve la responsabilidad ambiental en toda la compañía. Durante el proceso de manufactura en su planta cero derrames en Columbus, Ind., TIEM analiza y minimiza el impacto ambiental del producto en cada etapa de su ciclo de producción- desde el diseño y desarrollo hasta la materia prima y obtención de partes para manufactura y disposición del producto. Además, TIEM dispone de 65 proveedores, quienes cuentan con más del 75 por ciento de materiales adquiridos localmente, para ser certificados ISO 14001 o tener un equivalente en Sistema de Manejo Ambiental. ITEM también solicita que todos los proveedores usen materiales y procesos amigables con el ambiente.

U.S. Express

Esfuerzos para reducir el consumo de combustible son los componentes más críticos de las iniciativas de la sustentabilidad de U.S. Express. Estos esfuerzos incluyen la optimización de rutas; una moderna flota de camiones con llantas de eficiencia de combustible, alerones aerodinámicos, manejo de motor y políticas de velocidad en la carretera; calentadores de litera de combustible para clima frío; y sensor de temperatura de auto apagado: funcionalidad para ayudar en la reducción de tiempo en vacío. U.S. Express ha desarrollado una asociación de modelo de industria con la Universidad de Tennessee en Chattanooga’s SimCenter para la Ingeniería en Computación que permite a la compañía probar los prototipos de camiones antes de que sean manufacturados para asegurar su alto desempeño, mejoras aerodinámicas y reducir el consumo de combustible.

Tráiler con guardia aérea | U.S. Express

UPS

Por cuarto año consecutivo, UPS mejoró su intensidad de carbono-manteniéndolo en un índice más bajo que el crecimiento del volumen. El facilitador también incrementó su tecnología de combustible alternativo y su flota en 35 por ciento y navegó más de 246 millones de millas con vehículos de combustible alternativo y de tecnología avanzada. UPS recibió más de 100,000 compromisos de los empleados para actuar de manera más responsable ambientalmente en la casa y en el trabajo, y lanzó una iniciativa internacional de bosques para plantar, proteger y preservar los árboles.

Locomotora con eficiencia de combustible | Union Pacific

Union Pacific

Sus recientes inversiones ilustran la dedicación de Union Pacific en sustentabilidad. La empresa transportadora por ferrocarril compró 100 nuevas locomotoras con eficiencia de combustible en el 2011, y otras 200 en el 2012, retirando las locomotoras más viejas y menos eficientes en combustible. Este enfoque proactivo ayudó a reducir el índice de consumo de combustible de UP en 19 por ciento desde el 2000, igualando ahorros de emisión de gases de efecto invernadero en 12 millones de toneladas métricas. A través de una firme iniciativa de reciclaje, en el 2011 la transportadora capturó y recicló más de cuatro millones de galones de combustible y aceite; recicló más de 3,000 toneladas de papel, cartón, plásticos y otros residuos sólidos; y recicló 250,000 toneladas de metal.

Inbound Logistics Latam

Llenado de combustible LNG | UPS

G75

DE INBOUND LOGISTICS

75 SOCIOS DE CADENAS DE SUMINISTRO VERDES

UTi

Como parte de su programa pensar en verde, UTi usa su propia ECOtool para proveer cálculos de la huella de carbono para las emisiones asociadas con cualquiera de sus servicios de logística tercerizada-incluyendo todos los modos de transportación y actividades de almacenamiento. La compañía ofrece red, inventario y optimización de rutas junto con empaque y mejoras en la eficiencia de almacenamiento para eliminar la ineficiencia de la cadena de suministro, dirigiéndose hacia una reducción de costo y beneficios ambientales. Su modelo basado en los no activos permite a UTi una flexibilidad al correr la carga a lo largo de una orden de transportadoras contra los criterios verdes específicos del cliente.

Weber Logistics

La solución de acarreo de Weber usa solamente camiones limpios certificados en los puertos y vías de ferrocarril contando con estándares EPA para los camiones libres de diesel. Además, la proveedora de logística terciaria ha comprado maquinaria que recicla los maderos de estiba en material de empaque para que sean usados como rellenos protectores durante el embarque, reduciendo favorablemente el uso de relleno plástico. Además, Weber solicita a todos sus vendedores que pasen al test de emisiones Scope 3 para asegurarse de que están contribuyendo con los objetivos de sustentabilidad de la compañía.

Montacargas eléctrico | Yale

Yale

Yale es uno de los más grandes productores en volumen de cero emisiones de camiones montacargas eléctricos en Norteamérica. Los diseños de transmisión innovadores reducen el uso de llantas y freno en los camiones de motor de combustión interna de Yale, los cuales son encendidos con combustibles alternativos de quema más limpia. Yale fue uno de los primeros manufactureros de camiones montacargas en introducir hidrógeno para moverlos. Los camiones de Yale también combinan ingeniería que disminuye el consumo de energía a través de la reducción del peso, eficiencia en el manejo del tren, y eficiencia hidráulica. Todos los camiones eléctricos de Yale recapturan energía durante el frenado y bajado la mercancía, permitiendo que la energía sea reutilizada. Flota con eficiencia de combustible | YRC

Werner Enterprises

A través de numerosas iniciativas de sustentabilidad e inversiones de capital, Werner está haciendo adelantos en mejorar millas por galón (mpg) y reduciendo emisiones. Debido a las mejoras estrictamente mpg de estas iniciativas de ahorro de combustible, Werner ahorró más de 77 millones de galones de diésel entre 2007 y 2012, lo cual equivale a una reducción de más de 860,000 toneladas de emisiones de CO2. Las iniciativas de eficiencia de combustible de la transportadora incluye: el uso de camiones y tráileres aerodinámicos, estrategias de reducción de peso, sistemas de inflación de llantas automatizada, la última tecnología en motores diesel, un programa computarizado de tiempo en vacío de un camión y una bitácora sin papel para los conductores, manejo de velocidad y pruebas continuas profundas de las más recientes tecnologías de ahorro de combustible

YRC Worldwide

La compañía transportadora de motor promueve la prevención de la contaminación, reducción de desperdicio y conservación en las operaciones diarias. YRC Worldwide es socio fundador del programa voluntario de reducción de emisiones SmartWay de EPA y ha sido reconocido con el premio SmartWay Ecellence; YRC también fue nombrado Campeón SmartWay. Las subsidiarias de la compañía-YRC Freight, Holland, New Penn y Reddaway-todas están emprendiendo un número de diferentes medidas para reducir los perfiles de sus emisiones. Estas medidas incluyen la conversión de la flota entera con llantas de eficiencia de combustible, cambiando a motores de aceite sintéticos y expandiendo el uso de combustibles alternativos.

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OPERADORES LOGÍSTICOS

Compradores y proveedores analizan los beneficios de la tercerización. Cada día son más las empresas que hacen de un 3PL o 4PL su socio comercial, paladeando las bondades de dicha alianza. Conozca los pormenores de este sector tan exitoso en los últimos años, así como el interés que los proveedores del servicio latinoamericanos han puesto últimamente en las Pymes y su desarrollo logístico.

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