SOUNDING OUT:
PULSANDO OCCIDENTE
REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 97, VOL. 7 - NOVIEMBRE 2013
LA PRÁCTICA QUE
MARCA UNA NUEVA ERA
AUTOPARTES:
Los fundamentos de la automoción
PEP TALK:
Seguridad vial en carreteras www.il-latam.com
INBOUND LOGISTICS LATAM
LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA
97, VOL. 7 - NOVIEMBRE 2013
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LA PRÁCTICA QUE
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S達o Paulo
CONTENIDO 11.13
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EXPERTCOMMENT Empresas familiares en México: el desafío de crecer, madurar y permanecer *
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I.T.TOOLKIT Software de planificación de rutas: Asigne una ruta que genere ahorros
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GLOBALFACTS ¿Centralizar o descentralizar la red logística?
UPDATE Estatus de la Reforma Hacendaria: avances y pendientes
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PROJECTIONS Wallenius Wilhelmsen Logistics Abriendo nuevos caminos
Nueva
era: La colaboración en el autotransporte
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PEPTALK Seguridad vial en carreteras
SOUNDINGOUT Occidente Mexicano: Percepción del estado de la Logística empresarial
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FORUM CILOG: 1er Congreso Internacional de Logística
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BUSINESSCONTEXT
10TIPS Cómo optimizar su red de CD
NEXTISSUE
EDITORIAL ¿Qué sería de la Logística sin el autotransporte? Tan intrínsecamente están relacionados ambos conceptos, que hasta se llega a creer que el autotransporte es logística y viceversa; pero si bien hay entre ellos una gran diferencia, cierto es que son inseparables. Y claro, ante el dinamismo comercial, el autotransporte también ha venido enfrentándose a un sinnúmero de complejos desafíos, los cuales hemos venido abordando puntualmente desde años atrás. En esta ocasión nos toca hablar de dos aspectos específicos: la colaboratividad, que sin duda marca una nueva era en el sector, y la seguridad carretera, que en México y América Latina sigue presentando retos y oportunidades de crecimiento. Si bien las alianzas de transportistas han venido teniendo lugar desde hace tiempo, Greg Thompson nos muestra como éstas, ante la necesidad de garantizar la capacidad, han cambiado poco a poco el sentido de competencia en el sector. Conocer lo que la primera economía del mundo está haciendo en ese sentido, enriquece con ideas y posibilidades a las soluciones latinoamericanas. Y ni qué decir del tema de la seguridad carretera, donde ciertamente el sector logístico –y particularmente el autotransporte- deben reflexionar con seriedad. Si bien es cierto que la seguridad es responsabilidad de todos los usuarios, también es cierto que la presión a la que someten algunos empresarios a los operadores para entregar las mercancías, con parámetros cada vez más expeditos y voluminosos, están elevando la peligrosidad. Sin duda, la reflexión a la que nos conduce en esta ocasión el Instituto Mexicano del Transporte, bien vale la pena ser tomada en cuenta. Asimismo, y no pudiendo separarnos del mantra “lo que no se mide, no se mejora”, traemos una vez más el interesante ejercicio que desde la Academia, Genaro Portales realiza cada dos años. Si bien el Occidente mexicano es una de las muchas regiones de México, no deja de ser una muestra interesante del dinamismo logístico de América Latina, con todo y sus particularidades. Sin duda, el pulso tomado de ella arroja información valiosa del mercado e invita a otras instancias a hacer mediciones similares. Y bueno, pareciera como si el airoso octubre nos proyectara el vendaval provocado por la Reforma Hacendaria, el cual sin duda está sacudiendo a la industria. Esperando que los estragos no sean grandes y cuantiosos, publicamos para ustedes el up date que Index nos envía, deseándoles por último, un devenir llevadero. Adriana Leal Editora Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 97 Año 7. Revista del mes de Noviembre de 2013. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. "Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."
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Núm. 97, Vol.7 Noviembre de 2013 www.il-latam.com Guillermo Almazo
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EXPERTCOMMENT Fuente: KPMG
Empresas familiares en México: el desafío de crecer, madurar y permanecer *
las empresas familiares son el principal motor de la economía. Sin embargo, para prosperar, enfrentan grandes retos y una alta mortalidad. La mayoría nace con el fin de generar trabajos y patrimonio, pero necesitan fortalecerse para sobrevivir.
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l 95% de los directivos de empresas familiares en México consideran valioso y útil un marco de Gobierno Corporativo, sin embargo sólo el 12% lo tiene establecido en su compañía. Además, 4 de cada 10 considera que su empresa aún es frágil, depende totalmente de él o de un par de personas, y sólo el 8% comenta que ha cruzado una línea institucional y sobrevive sin necesidad de una persona específica. De acuerdo con el estudio “Empresas Familiares en México. El desafío de crecer, madurar y permanecer”, realizado por KPMG en México, “las empresas familiares son el principal motor de la economía. Sin embargo, para prosperar, enfrentan grandes retos y una alta mortalidad. La mayoría nace con el fin de generar trabajos y patrimonio, pero necesitan fortalecerse para sobrevivir. De hecho, sólo una pequeña proporción consigue llegar a la segunda generación y pasar a la siguiente. Aún así, los riesgos pueden reducirse con planeación estratégica y
estructuras de Gobierno Corporativo que apuntalen mejores decisiones”, comentó Jesús González, Socio a Cargo de la Práctica de Sostenibilidad, Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo de KPMG en México. KPMG realizó una encuesta entre más de 200 directores y altos ejecutivos de empresas familiares en México. Entre los principales resultados que arroja el estudio, destaca que el 87% de las empresas no tiene un plan de sucesión delineado, lo que se considera es una amenaza, porque el destino del negocio está ligado a la permanencia del fundador y sugiere que no hay planes para formar o ir promoviendo a futuros directores. De acuerdo con Jesús González: “Consistente con la idea de que las empresas familiares tienen al inicio una gran mortalidad, la mayor parte de la muestra (85%) está en su primera y segunda generación, mientras las organizaciones maduras se reducen considerablemente. En México, alre-
dedor de 70% de los nuevos negocios no llegan al tercer año de vida”.
LA FAMILIA, A VECES UN ACTIVO, A VECES UNA CARGA “Una situación frecuente y compleja en las empresas familiares, donde el capital y las ideas provienen de un grupo cercano (padres, hijos, hermanos), es que se espera que participen como socios o empleados. Aunque no sepan mucho del negocio, quizá prefieren parientes a empleados contratados, por la confianza y por el deseo de apuntalar su futuro”, comentó Jesús González. En la encuesta se aprecia esta tendencia, con 56% de empresas que contratan hasta cuatro socios o familiares; muy pocas (18%) tienen un propietario solitario; y 26% reclutan más de cuatro y hasta diez consanguíneos. El 28% de los directivos admiten que al incorporar familiares en el negocio existe división entre la familia en esfuerzos y objetivos. “Las empresas que no están bien definidas desde el inicio, propician la incorporación de familiares que se sienten con derecho de inducir cambios o ajustes, incluso una desviación en los objetivos”, de acuerdo con Jesús González .
EL CAMINO A LA INSTITUCIONALIZACIÓN S ólo 13% de los enc uest ados ha
considerado un proceso de sucesión, que no sólo debe referirse al eventual fallecimiento de un socio, sino a los cambios en la dirección, el retiro voluntario y el paso de la estafeta a quienes vienen detrás. “Es de llamar la atención que más de la mitad de los entrevistados (55%) no esté consciente o preparado y no tenga un plan de sucesión, mientras que 32% admite medidas parciales. Lo paradójico es que estos asuntos se podrían resolver de manera muy simple en el acta constitutiva, si los socios y gestores incluyeran de origen las cláusulas necesarias”, opina Jesús González. De las que tienen un plan de sucesión, sólo 20% acepta que tiene claridad sobre el procedimiento. En cambio, 80% admite escenarios parciales o poco claros, lo que sugiere un conflicto más o menos inevitable.
LA ORGANIZACIÓN INTERNA Y LA ADMINISTRACIÓN Uno de los signos de debilidad funcional de las empresas familiares es la falta de operación del órgano de conducción, como el Consejo de Administración, que sólo tienen establecido 45% de los encuestados; por otro lado, reconocer su ausencia (55% de las respuestas), revela que las decisiones se toman de manera más o menos reactiva, y que probablemente los socios, si los hay, no se comunican de manera adecuada.
Otro hecho significativo es que sólo 30% de los Consejos de Administración incluyen en sus reuniones consejeros independientes, un componente que no representa un costo significativo, y que tiene la función de aportar una visión externa.
GOBIERNO CORPORATIVO: OTRA ESTRUCTURA PENDIENTE Sólo 12% de las empresas entrevistadas tiene establecido un manual de Gobierno Corporativo. “A la vista de muchas de las respuestas obtenidas, se comprende que 65% de las firmas carezcan también de un Comité de Auditoría, que es parte esencial de un Gobierno Corporativo, y puede entenderse como una instancia de control y gestión integral del riesgo”, comentó Jesús González. E n la pequeña proporc ión de empresas que sí tienen un Comité de Auditoría (35% del total), sólo 17% es presidido por un agente independiente, responsable de determinar si las cosas están bien o si hay desviaciones en la administración, en la tesorería, eventos adversos a la empresa o en los compromisos fiscales, etc.
¿POR QUÉ Y PARA QUÉ TENER GOBIERNO CORPORATIVO? Un 32% de los encuestados reconoce resistencias quizá serias para organizar la empresa de una manera más institucional, mientras el resto
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EXPERTCOMMENT “ENCUESTA DE EMPRESAS FAMILIARES EN MÉXICO. EL DESAFÍO DE CRECER, MADURAR Y PERMANECER” Se realizaron encuestas entre más de 200 directores y altos ejecutivos de empresas familiares en México en el último trimestre del 2012 y primer semestre del 2013. Las industrias del encuestado son: Servicios (40%), Manufactura (20%), Comercio (19%), Construcción (7%), Entretenimiento (3%) y Otros (11%) . Están presentes diferentes tamaños de negocios, destacando el hecho de que 37% de quienes responden son directivos de empresas con más de 500 empleados, clasificadas como grandes. El ambiente de operación de estas compañías es de 52% regional/ nacional, 30% internacional y 18% local. parece no tener problemas mayores. En 95% de los casos los entrevistados admiten que es útil y conveniente para el negocio.
¿Y QUIÉN ES EL DUEÑO DE TODO ESTO? El 30% de los entrevistados afirman desconocer su porcentaje o participación en las acciones y, por lo tanto, el valor de su propiedad. Tampoco existe mucha claridad (sólo 16%) sobre los métodos para estimar el valor de las acciones y el modelo de salida para quien ha decidido desligarse.
LA ESTRATEGIA PARA LLEVAR EL NEGOCIO ADELANTE Sólo 23% de los entrevistados aceptan seguir una estrategia clara, formalizadas, actualizada que sea capaz de medir los resultados. “Decir que esto se lleva parcialmente (44% de la muestra), es aceptar un serio contenido de improvisación, afirmó Jesús. En la misma pregunta, 33% acepta que carece de una estrategia clara, lo que en otras palabras significa que el negocio quizá vaya bien, pero tal vez desviado de las metas planteadas”. En el 41% de las empresas, sus procesos de negocio están formalizados y estandarizados y pueden replicarlos en otra localidad, esto significa que el resto está de alguna manera atada de manos para crecer, para diversificarse, para buscar alianzas o delegar responsabilidades en gerentes
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y representantes. El 58% siente que sus procesos están controlados y en capacidad para delegar o sólo confía en la familia. Sólo 38% de los responsables de empresas admite que la estructura organizacional es clara, y que los cargos directivos y las responsabilidades están bien identificados. Si estas cuestiones básicas no son precisas, y la familia no reconoce las barreras y los límites, es difícil que se puedan maximizar los activos y se agregue valor al negocio de manera sostenible.
LA FAMILIA ES PRIMERO, ¿Y LOS TRABAJADORES? Ante la pregunta, ¿su personal no familiar está identificado, evaluado y existen mecanismos de retención en caso de ser un elemento de valor? El 61% de los directivos contestó que no o que parcialmente, es decir la contribución de esos trabajadores no está identificada ni valorada, y para ellos no existen mecanismos formales de retención. Por otro lado, el 53% contestó que los familiares que tienen alguna responsabilidad gerencial, no son evaluados y compensados en consecuencia, el 25% comentó que ocasionalmente, y sólo el 22% respondió que sí.
PRESUPUESTOS, PLANES Y UNA MIRADA AL BALANCE Ante la pregunta, ¿cuenta con proyecciones y presupuestos soportados
con caso de negocio? El 38% de los encuestados contestó que sí, el 33% dijo que parcialmente y el 29% comentó que no cuenta con estos. Además, sólo 32% de los empresarios tiene indicadores para temas críticos del negocio que lo ayuden a administrar proactivamente.
CRÉDITO: LA CLAVE PARA CRECER MÁS Se les preguntó a los empresarios sobre sus experiencias a la hora de solicitar algún tipo de crédito o financiamiento, y las respuestas mayoritarias (49%) van en el sentido de que no han tenido objeciones. En cambio, 32% reconoce que sí ha tenido algún tipo de dificultad o complicación, y el 19% comenta que no ha solicitado crédito. El 42% de los empresarios entrevistados admiten que sus negocios son todavía frágiles y que su funcionamiento depende de una o dos personas; 50% señala una mayor fortaleza, aun cuando la dependencia se mantenga. Sólo 8% asegura que ya ha cruzado la línea de la madurez institucional, y que podría seguir adelante bajo el mando de profesionales, como muchas empresas en las que los accionistas y las familias participan en los Consejos de Administración y en la toma de grandes decisiones. “Es indispensable que los familiares participen en la empresa en una condición competitiva, no por obl igac ión o sent i menta l ismo, y deben ser medidos y remunerados como los demás, por sus resultados y su capacidad de desarrollar valor para el negocios”, concluyó Jesús González. Socio a Cargo de la Práctica de Sostenibilidad, Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo de KPMG en México. n
* Para consultar el estudio completo, visitar: http://www.kpmg.com/MX /es/Documents/ Delineando/EmpresasFamiliares/index.html
I.T.TOOLKIT
por Marty Weil
Software de planificación de rutas: Asigne una ruta que genere ahorros
La administración integrada de la flota genera planes de rutas con cargas de regreso eficientes, lo que aumenta la utilización de activos, mejora la productividad y reduce el kilometraje en vacío.
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eorge’s Inc. es una clásica historia de éxito estadounidense. La compañía comenzó como una tienda de abarrotes en el diminuto Brush Creek, Arkansas, al oeste de Springdale. En la década de 1920, el fundador C.L. George comenzó a transportar aves de corral vivas a los clientes de Kansas City, St. Louis y Chicago, sentando las bases de lo que sería uno de los productores de aves más importantes del país. Casi un siglo más tarde, la cuarta generación de la familia George aún dirige la empresa privada. La próspera operación abarca varios estados y emplea a más de 4,700 trabajadores. George’s procesa más de cinco millones de pollos por semana, y es un importante proveedor de cadenas de restaurantes como KFC y Popeye’s. La compañía abastece principalmente a empresas de servicios de alimentos, de venta al por menor y nacionales, y opera plantas de procesamiento en Springdale, en Arkansas; Cassville, en Missouri; y Edimburgo y Harrisonburg, en Virginia. La empresa con sede en Virginia, que sirve principalmente a los clientes de entrega directa en tienda (EDT), creó el reto
que George´s cumplió finalmente con la integración de un software de planificación de rutas en su sistema de negocios empresariales. Simplificación de la complejidad Las cuentas de EDT de George’s presentaron un reto logístico, que a veces exigía hasta 35 paradas para un solo camión. "I nt ro duji mos los p e d idos de EDT en nuestro sistema empresarial, pero luego tuvimos que crear las rutas manualmente", comenta Jeff Overstreet, director de transporte de George’s. "Debido a que se trataba de una actividad compleja y laboriosa que consume mucho tiempo, empecé a buscar una solución de software que asignara los pedidos a las mejores ru-
tas posibles con base en el destino, las horas de servicio de los conductores y otros factores". Después de una investigación y evaluación intensivas, Overstreet eligió una solución de planificación de rutas de Paragon Software Systems con sede en Frisco, Texas. "La selección se redujo a cuatro o cinco competidores, pero el factor determinante f ue la capacidad de Paragon para integrarse con el sistema existente de la empresa", señala Overstreet. "El software no es una solución comercial que se vende en las tiendas, sino una de nuestro propio diseño". Los despachadores de George’s utilizan el software de administración de rutas diarias (SAR) de Paragon para descargar los detalles de los pedidos del sistema empresarial. El SAR asigna un horario a cada pedido en su posición correcta en las rutas fijas, luego vuelve a calcular el tiempo de ruta, la utilización de camiones, el kilometraje, las horas de servicio de los conductores y los costos. También actualiza los indicadores clave de rendimiento diario, como el costo promedio por entrega, pone de relieve las rutas subutilizadas que necesitan mejorarse y proporciona advertencias para los vehículos sobrecargados, los conductores con exceso de trabajo o las entregas con retraso a los clientes.
LA VENTAJA INTEGRADA Antes de que George’s implementara el sistema, las ventas y el transporte no estaban integrados. La oficina de ventas y la función de despacho estaban en lugares diferentes, por lo que cada pedido que se recibía se imprimía en la oficina de despacho. "Por ejemplo, el despac hador recogía los pedidos impresos, veía
dos entregas para New Hampshire y una para Connecticut, y luego les asignaba una ruta juntas en el sistema empresarial", explica Overstreet. El sistema per mite a George’s desarrollar las rutas rápidamente, eliminar la planificación y programación manuales, y asegurarse de que el kilometraje no se sale de control a medida que la carga de trabajo aumenta. De hecho, George’s ha podido añadir más entregas sin añadir más kilómetros. "Antes de implementar el sistema de Paragon, no teníamos una manera de integrar nuestra función de transporte en nuestro sistema operativo", observa Overstreet. "Hemos podido automatizar el transporte a nuestro favor". El software de Paragon maneja detalles tales como el domicilio de los clientes, las cantidades de entrega, las ventanas de tiempo, el tamaño de los vehículos y los turnos de los conductores. Al ejecutar un algoritmo diseñado específicamente para optimizar las operaciones del transporte basado en carretera, el software utiliza la asignación de rutas digital para calcular las secuencias de entrega y recolección más eficaces, con tiempos de tránsito precisos, asignando cargas a los vehículos y conductores apropiados. La solución asegura que los hora-
La herramienta de planificación de rutas de Paragon Software Systems ofrece a los despachadores de George’s Inc. mayor control de envíos y una mejor visibilidad.
rios sean geográficamente factibles de cumplir con las ventanas de tiempo de l legad a promet id a s. Ta mbié n mejora la utilización de las flotas y la productividad al hacer las rutas más eficientes y reducir al mínimo el kilometraje total y las millas vacías. Cuando George’s aplicó por primera vez la solución de software a su negocio de EDT, la compañía operaba 11 rutas desde la instalación de Virginia. Después de ejecutar los pedidos a través de la solución de Paragon, el número se redujo a nueve. "Eso representa un ahorro significativo en los bienes de capital y los costos de mano de obra", dice Overstreet. La empresa obtuvo una mayor eficacia. En primer lugar, desde la implementación del SAR de Paragon, George’s ha reducido su factura de combustible para las operaciones de EDT por más de 30,000 dólares al año. Los ahorros son resultado de una reducción de cinco por ciento en las millas de carretera, lo que ha sido posible gracias al uso de las capacidades de optimización del transporte. En segundo lugar, George´s pudo reducir el tamaño de la flota en un 10 por ciento y mantener al mismo tiempo niveles de servicio altos.
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I.T.TOOLKIT Un tercer beneficio fue el ahorro de seis horas en la semana laboral de los despachadores. Ahora invierten este tiempo en la investigación de oportunidades de carga de regreso y otras oportunidades de negocio, en vez de realizar la introducción de datos y las tareas de administración de envíos.
CLIENTES MÁS SATISFECHOS Para un cliente de George’s, que se ha reducido a cuatro cajas de pollo y requiere más para servir a sus clientes habituales a la hora de la comida, la necesidad de saber de inmediato cuándo llegará el producto es primordial. Como cualquier operación de venta puede dar fe, cuando se llama al conductor no siempre se obtiene información precisa. George’s ha encontrado una solución en Fleet Controller de Paragon. Fleet Controller constit uye el v í nc u lo ent re el seg u i m iento de camiones en tiempo real y el SAR de Paragon. El programa permite a George’s: n Comprobar en tiempo real que las entregas se realizan en el horario planeado. n Recibir alertas de los problemas de retrasos o desviaciones de las rutas. n Identificar ineficiencias recurrentes. n Proporcionar a los clientes alertas actualizadas de la hora de llegada. Fleet Controller incluye interfaces estándar para muchos sistemas destacados de seguimiento de camiones. Los datos de seguimiento en tiempo real -incluidas la ubicación GPS y la conf ig uración de arranque- se enlazan con el sistema, que utiliza lógica de coincidencia avanzada para evaluar continuamente la ubicación de cada vehículo en relación con el horario previsto, y actualizar el horario para el resto de su recorrido. "Fleet Controller juega un papel
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importante en el apoyo a la satisfacción del cliente en nuestras operaciones EDT", comentó Overstreet. "Se integra con los sistemas de comunicaciones a bordo para proporcionar visibilidad de envío en tiempo real. Tanto nosotros como nuestros clientes sabemos en dónde está un camión en un momento dado." El software también ofrece una serie de informes de administración de la flota y resúmenes que comparan lo planeado contra la realidad. George’s puede descubrir cuáles rutas incurrieron en un exceso de kilometraje o de horas de conducción e interrogar de inmediato al conductor. También tiene visibilidad de los sitios de los clientes que regularmente mantienen a los conductores esperando, lo que provoca que se incurra en costos adicionales y retrasos en las entregas a otros clientes. Para George’s, una parte importante de la solución de Paragon es su flexibilidad. Si la empresa quiere desviarse del paquete estándar, Paragon puede adaptar fácilmente el software y ejecutar las funciones deseadas. "El grupo de programación de Paragon ha sido un factor muy importante en el éxito de la solución con el tiempo", asegura Overstreet. "Llevamos a cabo funciones de las no se ocupan otros proveedores de aves de corral, como el surtido de pedidos pequeños, pero esto hace variable nuestro proceso general. Necesitábamos una herramienta que pudiera organizar las piezas de logística." Por ejemplo, dado que la compañía vende productos avícolas frescos, todos los días se tiene que vender todo. La operación EDT de George’s no podía darse el lujo de mantener el inventario a mano, ni tener producto para varias semanas guardado. El producto tiene que moverse. "Teníamos un problema con las ventas al contado de las descargas, es decir, el producto que se debía mover
ese día", añade Overstreet. "Ahora, nuestra fuerza de ventas puede entrar en Paragon, dibujar un radio de 50 o 100 millas alrededor de un camión que está medio lleno, y luego identificar a los clientes dentro de la zona que pueden comprar el producto que necesita venderse. Con este sistema, no sólo optimizamos el transporte, también maximizamos el movimiento del producto." Las nuevas mejoras de asignación de rutas en la versión más reciente del software proporcionan una interfaz de usuario que muestra automáticamente la información en un mapa de referencias visuales rápidas, precisas y conocidas para los conductores y despachadores. El éxito George’s con Paragon para las operaciones de su negocio EDT en el este de Estados Unidos motivó a la compañía a ampliar su uso a las operaciones en la región occidental, con un enfoque ligeramente distinto. La empresa utiliza una asignación de rutas fijas en el Este, donde posee la flota y emplea a los conductores. En el Oeste, no obstante, utiliza la asignación de rutas dinámica, debido a que los transportistas pueden transportar 95 por ciento de sus envíos en esa región. El software Fleet Integrated de Paragon añade otro nivel de complejidad a las capacidades de transporte a múltiples sitios y la optimización logística de George’s. La herramienta permite que los administradores traten a los vehículos y conductores en varios lugares como un único recurso integrado de transporte, por lo que los movimientos de los diferentes depósitos pueden combinarse en rutas eficientes que reduzcan los recorridos con los camiones vacíos. La herramienta genera planes de ruta con cargas de regreso eficientes, lo que aumenta la utilización de activos, mejora la productividad y reduce los kilómetros en vacío. La planificación del transporte de la
flota integrada ayuda a lo siguiente: n Optimizar todos los vehículos como un único recurso, independientemente de ubicación. n Disminuir los kilómetros en vacío y aumentar las millas cargadas por vehículo. n Asegurar la asignación automática de rutas de una manera rápida y eficiente para las operaciones que involucran flotas combinadas basadas en diferentes ubicaciones. n Optimizar las operaciones logísticas complejas como aquéllas relacionadas con almacenes o centros de producción con diferentes productos que sirven a la misma base de clientes, u operaciones de distribución primarias y secundarias combinadas.
El software Integrated Fleets es adecuado para las operaciones de t ra nspor te más complejas, como aquéllas que consisten en múltiples CD con diferentes gamas de productos, o cuando una empresa quiere combinar recolecciones y entregas en las mismas rutas de los camiones. Por ejemplo, los despachadores pueden programar que un camión de un CD haga algunas entregas a los clientes, luego recoja su próxima carga en otro almacén o CD para entregarla en el camino de regreso a su base. Esto crea programas de rutas con viajes de regreso eficientes que acortan los recorridos con kilómetros en vacío, mejoran la productividad y reducen los costos totales del transporte. “La eliminación de millas y la
adición de entregas de carga ofrecen un gran beneficio”, dice Overstreet. Como resultado, los costos bajan en cada categoría de transporte, lo que produce ganancias financieras y en el nivel de servicio. A med ida que George’s busca ampliar aún más el uso de software de optimización del transporte, sus objetivos inmediatos son el desarrollo de informes nuevos personalizados y la creación de una base de datos para analizar mejor las tarifas y el desempeño de los transportistas. "Es importante que conozca sus necesidades de negocio", concluye Overstreet. "Luego, asegúrese de que la tecnología se adapta a sus operaciones y le ayuda a seguir mejorando su negocio y sus métodos." n
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GLOBALFACTS Por Nelson Marino *
¿Centralizar o descentralizar la red logística?
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La configuración de la red logística depende de factores que responden al DNA de cada compañía, frecuentemente determinados por coyunturas que buscan el óptimo local, a veces en contravía del óptimo global. He aquí seis elementos claves que deben considerarse en su evaluación. 16
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n un foro de logística al que fui invitado recientemente, una importante compañía presentaba, entre otros temas, un estudio de tendencias logísticas realizado por gerentes de logística y operaciones de diferentes industrias. No voy a comentar el estudio, sólo me detendré en una de las preguntas, que indagaba si en el futuro se esperaría una estructura de red logística más centralizada o descentralizada. La respuesta indicaba que cerca del 45% esperaba descentralizarla, un 30% centralizarla y el 24% restante decía que permanecería igual. Adicionalmente se comentaba que el resultado es contrario a la tendencia mundial de centralización que estaba cerca al 55%. En la discusión, un miembro del foro afirmaba que la centralización no era efectiva en países de tamaño medio o grande como Colombia, México o Brasil, dada la dificultad de atender varias zonas del país, algunas alejadas de las grandes ciudades. Este hecho fue reafirmado recientemente por un paro que afectó el transporte y las vías ocasionando cierres y bloqueos en algunas regiones de Colombia.
Pero, ¿qué tan relevante es esta tendencia? ¿Qué tanto puede servir de guía? A mí me parece que poco o nada aporta este “indicador”. Esta es una decisión que debe responder a la estrategia y propuesta de valor de la compañía, para la cual ni si quiera una tendencia del sector específico sería relevante. Dos compañías competidoras pueden tener estrategias diferentes y la red logística debe adaptarse a su propuesta y no a la tendencia.
FACTORES QUE DETERMINAN LA DECISIÓN DE CONFIGURACIÓN DE LA RED Seis son los factores que determinan la efectividad de una centralización o descentralización: Promesa de servicio. Entendida en este contexto como el cumplimiento en el tiempo de entrega y portafolio disponible. Si la oferta es 12-24 horas de tiempo de entrega, no se podría lograr con un solo centro de distribución, ya que por ejemplo, el solo tiempo de tránsito desde el DF a Tijuana, no lo permitiría. Ahora, si la promesa de tiempo de entrega es de 48-72 horas,
la gran mayoría de regiones estarían cubiertas en este rango. Configuración de canales. La estructura de canales es clave en la configuración de la red. Bien sea que decida atender consumidores o clientes/canal, parte de la decisión puede indicar que alguna región, segmento, portafolio de productos, o grupo de clientes debe ser atendido de manera directa o por un canal, así el proceso comercial de compra sea directo. Si busca apoyo en un canal o instalación de un tercero, puede mantener una promesa diferenciada al grupo de interés, sin incrementar el costo de instalaciones. Portafolio de productos. La centralización puede ser muy efectiva en compañías con alto número de SKU en su portafolio o con productos de alto valor, cuyo costo o condiciones de almacenamiento sean complejas. No obstante, si el portafolio es de bajo número de SKU, puede implementar prácticas como Post-Ponement o realizar una descentralización parcial, mantener los productos en varios puntos puede ser rentable. Una compañía cementera cuyo portafolio es a lo sumo de 10 productos puede descentralizar mucho más fácil que una de repuestos vehiculares cuyo portafolio puede superar fácilmente 3.000 SKU.
Inventar io. Frec uentemente es subvalorado el impacto en el costo de la red por mantener inventario. Una compañía con un amplio portafolio tendrá una alta complejidad de administración y un alto costo de inventario, que se incrementará si se mantiene stock en varios puntos de la red, por el desbalance general que naturalmente se presentaría, y las necesidades adicionales de inventario tanto de ciclo como de seguridad en los diferentes lugares. Además, se incrementan riesgos de obsolescencia y pérdidas de producto. Requerir controles más estrictos y cumplir un nivel de servicio
alto es muy costoso. Asimismo, si el costo de capital es alto, más impacto en costo. La gráfica 1 muestra un estimado del incremento de inventario en función del número de nodos en la red. La descentralización será más viable y económica en una compañía con un bajo número de SKU o una alta concentración de los mismos. Instalaciones. Si bien tener más instalaciones brinda cercanía al cliente, es más costoso. Asimismo, dependiendo de la infraestructura requerida, el costo de administración de la instalación se incrementa. Nuevamente, apoyarse con un operador logístico o con un dis-
GRÁFICA 1: INCREMENTO DE INVENTARIO CON RESPECTO AL NÚMERO DE BODEGAS
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GLOBALFACTS tribuidor, puede facilitar la expansión de la red con un menor costo. Transporte. El transporte usualmente se puede considerar como primario cuando se trata de aquel que va de plantas a bodegas, y como secundario cuando va de bodegas a clientes o consumidores. En el primario normalmente se consolidan varios productos, pedidos o zonas; con mayor número de bodegas, más lugares de entrega, menos consolidación y mayor costo. En el secundario o de última milla, corresponde al ruteo y entrega al cliente, y es más costoso; con más bodegas, más cercanía al cliente, menos recorrido y menos costo. En la gráfica 2 se observa el resultado de un estudio, donde aparece la cuantificación de costo de los diferentes rubros ante diferente número de instalaciones.
GRÁFICA 2: COSTOS LOGÍSTICOS CON RESPECTO AL NÚMERO DE BODEGAS
GRÁFICA 3: COSTO TOTAL CON RESPECTO AL NÚMERO DE BODEGAS
RESULTADOS EN LA PRÁCTICA A lo largo de mi vida profesional he realizado distintos estudios de configuración de red, con resultados diferentes. Por ejemplo, en un estudio reciente, la recomendación para el cliente fue que ampliara su red, inicialmente con 2 instalaciones más, considerando que el objetivo era llegar a nuevas zonas con una promesa de tiempo de servicio de 12-24 horas, hecho que no se podía lograr con la infraestructura actual, a pesar de contar con más de 6 instalaciones. La configuración, para que la ampliación de su red tuviera un costo efectivo y soportara la estrategia comercial, indicaba: 1. Portafolio: a pesar de contar con un portafolio de más de 450 SKU, la oferta se concentraría en un grupo inicialmente de 25 SKU, y para el resto, el tiempo de entrega sería de 72-96 horas. 2. Inventario: Para el portafolio descentralizado en las nuevas instalaciones, se definió una estricta política de control con reabastecimiento de 2 veces a la semana y un máximo de unidades por SKU.
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Un control adicional aplicaba a la máxima cantidad de unidades de todas las referencias, así como el total de dinero invertido. 3. Instalaciones: con una cantidad de inventario limitada, las instalaciones requeridas eran pequeñas y de bajo nivel de infraestructura. Por ello, la mejor manera fue a través de un operador logístico donde se compartían instalaciones y el costo de operación era bajo. 4. Transporte: con frecuencias definidas se usaba transporte compartido con terceros que garantizaban visitas y rutas planificadas, lo que permitía controlar el costo. 5. Ventas: las “nuevas zonas” de venta tenían un compromiso adicional de ingresos, que garantizaba soportar el incremento adicional de costo. 6. Canales: en algunas zonas los canales actuales se mantenían y en las nuevas zonas que “competían”
se mantenía un descuento en algunas referencias, e inclusive algunos SKU se mantenían exclusivos para determinados canales. Si bien este resultado fue efectivo para ese caso, en otro estudio la recomendación era diferente e indicaba que de siete bodegas, se redujeran a 3 más 1 plataforma de cross-docking o cruce de andén. La configuración indicaba: 1. Portafolio: su portafolio activo alcanzaba 7,000 SKU y el total superaba los 15,000; por más que se planeaba una política de racionalización, administrar ese portafolio era complejo, por lo que una centralización representaba simplificar los controles y ahorro. 2. Inventario: Un portafolio más cent ra l i z ado representaba u na reducción de costo de inventario en casi 40%. Asimismo, algunas referencias de baja rotación sólo
se mantendrían en 1 almacén y algunas otras en máximo 2. 3. Instalaciones: dos de las instalaciones tenían una ubicación poco adecuada y una infraestructura deficiente, por lo que cerrarlas representaba ahorros en operación e inversiones de mantenimiento. En las instalaciones restantes podría ubicarse inventario adicional, porque su capacidad lo permitía. 4. Transporte: con un menor número de CD, se podría incrementar el uso y frecuencia de algunas rutas, y ello permitía reducir su costo. El costo de transporte secundario se incrementaba en algunas zonas, pero no de manera importante, porque se establecieron rutas de entrega definidas. 5. Canales: En las zonas donde la bodega se eliminaba, se acordó con algunos distribuidores soportar la entrega a clientes.
MENOS CD
(+) Costos fijos de operación (+) Costo transporte primario (-) Costo de transporte secundario (+) Costo de inventario (+) Promesa de servicio
(-) Costos fijos de operación (-) Costo transporte primario (+) Costo de transporte secundario (-) Costo de inventario (-) Promesa de servicio
6. Ventas: para disminuir el efecto de reducción de ventas en las zonas donde se eliminaba la bodega, se acordó un mayor tiempo de entrega con una frecuencia semanal de visita y días fijos para toma de pedido. Como se aprecia, la centralización o descentralización de la red logística no depende de una tendencia o coyuntura, corresponde a un balance de costo, definición de la estrategia y propuesta de valor de cada compañía. n
MÁS CD
* Nelson Marino es Microbiólogo e Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes, y posee un Master of Science en Ingeniería Industrial de la misma universidad. Socio cofundador de Decisiones Logísticas, compañía colombiana especializada de consultoría en logística y cadena de suministro. Posee una amplia experiencia en el uso de modelos matemáticos aplicados a la solución de distintas situaciones de negocio. Se le puede contactar en: nmarino@dl.com.co www.dl.com.co
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UPDATE Fuente: index
Estatus de la Reforma Hacendaria: avances y pendientes
Los temas propuestos en la iniciativa original ya fueron resueltos; los esfuerzos de cabildeo continúan en todos los niveles para resolver los pendientes.
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on motivo de la iniciativa de reforma fiscal presentada por el presidente Enrique Peña Nieto a la Cámara de Diputados, el Presidente del Consejo Nacional index y su Comité Fiscal intensificaron su trabajo de cabildeo ante Diputados y Senadores del Congreso de la Unión, ante los Secretarios de Hacienda y Crédito Público y de Economía, y con Directores Generales de estas dos Secretarías, logrando avances significativos y dejando en términos de "reservado" las disposiciones que no fue posible cambiar. El Dictamen de la Comisión de Hacienda y Crédito Público de la Cámara de Diputados contenía los cambios logrados por index y durante la votación en el Pleno de esa Cámara -lo que sucedió durante la noche del 17 y madrugada del 18 de octubre-, se atestiguaron cuando menos 80 intervenciones en las que Diputados simpatizantes al sector exportador
exigieron la reconsideración de los cambios que index estaba solicitando; sin embargo, la votación en bloque de Diputados de los partidos PRI y PRD (mayoría), impidieron que f ueran aprobadas estas propuestas. A continuación, los cambios más trascendentales respecto a la iniciativa original y las reformas aprobadas por el Pleno de la Cámara de Diputados, y como será turnada a la Cámara de Senadores para su respectiva consideración:
IMPUESTO AL VALOR AGREGADO 1) La iniciativa original contemplaba el pago de IVA en todas las importaciones temporales a partir del 1 de enero de 2014. El dictamen aprobado contempla I VA en impor taciones temporales, sin embargo, se incluye un crédito fiscal aplicable contra el IVA a pagar que elimina el impacto de flujo de efectivo para empresas IMMEX, el cual podrá ser aplicado
por empresas que obtengan una "certificación sobre el cumplimiento de obligaciones fiscales", con base en las reglas que emitirá el SAT. El pago de IVA en importaciones temporales y el mecanismo de crédito fiscal entrará en vigor a partir del año siguiente de la fecha de publicación de las reglas de certificación del SAT. El Consejo Nacional index dará puntual seguimiento a estas Reglas con el SAT. 2) La propuesta original contemplaba pago de IVA en ventas entre residentes en el extranjero y de residentes en el extranjero a empresas IMMEX. El dictamen aprobado contempla que las ventas entre residentes en el extranjero de bienes importados temporalmente y transferidos en México entre empresas IMMEX continuarán exentas de IVA; sin embargo, las ventas de residentes en el extranjero a dichas empresas sí pagaran IVA. 3) Tal como lo contempla la propuesta original, la tasa de IVA en la zona fronteriza se incrementa de un 11% a un 16%.
PONIENDO EN PERSPECTIVA Hasta el 2013, México, al igual que otros países tienen un impuesto al consumo (IVA). Como es al consumo interno, no GRAVA lo que no se consume en el país, o mejor dicho, lo que se EXPORTA. Mientras otros países mantienen la exención de IVA a importaciones temporales basados en que no se “consumirán” en el país, México pretende gravar las importaciones temporales a partir de 2014, lo requeriría de un pago de 25 mil millones de dólares (MMDD) anuales, si tomamos como base las importaciones temporales efectuadas durante 2012. Suponiendo como lo indica la iniciativa de reforma, que el impuesto pagado está sujeto a devolución, considerando optimistamente un periodo de seis meses para la importación, transformación, exportación y su devolución, se requeriría de un flujo de efectivo de 12,500 MDD, mismo que financiado, y agregando los costos administrativos y logísticos para cumplir con este procedimiento, repercutiría en un costo de operación de 1,150 MD anuales. Además de costo, agregaría incertidumbre fiscal para tener como resultado UN CAOS, mientras otros países nos aventajan en competitividad y jalan las inversiones que deberían ser para México, con el consecuente resultado de pérdida de cientos de miles de empleos. Una Certificación Fiscal como la aprobada por la Cámara de Diputados, alivia parcialmente el problema de flujo y costo adicional, pero deja una buena dosis de incertidumbre fiscal, y sobre todo PÉRDIDA DE COMPETITIVIDAD como país exportador.
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UPDATE IMPUESTO SOBRE LA RENTA La iniciativa original acotaba demasiado las operaciones de maquila sujetas al régimen fiscal aplicable a empresas IMMEX. En el Dictamen aprobado se incluyen precisiones adicionales a la definición de operación de maquila para efectos de aplicar la exención de establecimiento permanente:
n Se aclara que el requisito de retornar los bienes importados temporalmente se podrá cumplir aun a través de operaciones virtuales. n Se elimina el requisito de exportar cuando menos el 90% de la fact uración total y se incluye que la totalidad de los ingresos por la actividad productiva esté
n
HACIENDO COMPARACIONES:
IMPUESTO SOBRE LA RENTA Y DEROGACION DEL IETU Comparemos la forma de tributación de una empresa maquiladora de exportación y la forma de tributación de una empresa que no exporta.
MAQUILADORA DE EXPORTACIÓN
EMPRESA QUE VENDE A MERCADO DOMÉSTICO
Su cliente es una multinacional residente en el extranjero de quien es parte relacionada. La multinacional es la que vende al consumidor, también residente en el extranjero.
Sus clientes son los consumidores residentes en México de quienes no es parte relacionada.
Sus precios de venta están determinados en base a una utilidad mínima que debe reportar por tratarse de ventas a una parte relacionada.
Sus precios de venta están determinados por las condiciones de mercado, porque vende a un consumidor independiente.
La utilidad se determina con base en la suma de costos y gastos, más un margen de utilidad, por lo que siempre tiene una utilidad, y por tanto siempre tendrá que pagar Impuesto Sobre la Renta.
La utilidad se determina restando los ingresos, los costos y gastos incurridos, por lo que su utilidad depende de su éxito para vender con costos competitivos. La utilidad es variable y puede inclusive tener pérdidas, por tanto, su impuesto a pagar será menor cuando tenga más costos, gastos y menos utilidad.
Entre más costos y gastos tenga, mayor tendrá que ser su utilidad, por lo que deberá pagar más Impuesto Sobre la Renta.
Entre más costos y gastos tenga respecto a sus ingresos, su utilidad es menor, y el impuesto a pagar es también menor.
En 2013 paga una tasa del 17.5% (Con Decretos de Beneficio Fiscal Incluidos) sobre una utilidad garantizada. Para 2014, con la Nueva Ley, se propone elevar la tasa efectiva al 35%, que incluye el efecto del impuesto a los dividendos.
En 2013 paga una tasa es del 30% sobre una utilidad variable que inclusive puede llegar a ser perdida.
Las Maquiladoras de Exportación Mexicanas compiten con empresas similares residentes en otros países, para ganar contratos de empresas multinacionales, y el ISR donde radican esas empresas es menor que en México. Las tasas de ISR en países competidores son: China 13.5% Tailandia 4.5% Costa Rica 12.0% Brasil 8.0% Honduras 0.0%
Compiten con empresas residentes en México, en las que invariablemente se paga una tasa igual.
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relacionada con operaciones de maquila. Los requisitos para usar maquina r ia y equ ipo propiedad del residente en el extranjero se modifican para incluir los requisitos que actualmente se encuentran en el artículo 33 del Decreto IMMEX referentes a que al menos el 30% de dicha maquinaria sea propiedad del residente en el extranjero y no hayan sido propiedad de la maquiladora; sin embargo, no se incluye la cláusula que protege del cumplimiento de estos requisitos a empresas que operaban como maquiladoras al 31 de diciembre de 2009. Este tema es un pendiente que index está tratando de resolver. Se incluyen las operaciones de desarrollo de productos que continuarán considerándose operaciones de maquila. Respecto a empresas de Albergue (Shelters) se amplía de 3 a 4 años el plazo en el cual aplicará la exención de establecimiento permanente a los residentes en el extranjero que operen a través de estas empresas. El monto no deducible de los pagos exentos para los trabajadores, se reduce de un 59% a un 53%. Se precisa también que dichos pagos serán deducibles para efectos de la determinación de la PTU y que las aportaciones a fondos de pensiones también serán deducibles. El index sigue tratando de resolver este tema. Finalmente, es importante mencionar que las reglas de precios de transferencia no se modifican respecto a la iniciativa original y por lo tanto quedan limitadas a un safe-harbor (utilidad fiscal mayor de 6.5% sobre costos y gastos o 6.9% de retorno sobre activos) o una resolución particular (APA). El index sigue tratando de resolver este tema. n
EFECTO EN EMPRESAS MAQUILADORAS DE LA REFORMA AL ISR, CON UN EJEMPLO EN EL QUE LA UTILIDAD BASE DEL IMPUESTO EN 2013 ES 100:
Hasta 2013
UTILIDAD
IMPUESTO
100
17.50
A partir de 2014 - Aumento a la base del impuesto debido a la eliminación de alternativas de tributación contempladas en la Ley 2013 - Aumento en la utilidad gravable debido al efecto de los sueldos y beneficios considerados como no deducibles en la nueva Ley. Efecto total en la base y la utilidad gravable.
120 202
422
Tasa con la Nueva Ley y sin Decretos de Beneficio.
37%
El Impuesto a pagar con la nueva base y tasa será:
148.75
Porcentaje de aumento del impuesto sobre lo causado en 2013
850%
SOLUCION: n Neutralizar el efecto de considerar como no deducibles para la empresa, un porcentaje de los salarios y beneficios exentos que paga a los empleados mediante una salvedad en el artículo 182 de la Ley. n Para determinar la utilidad, agregar las dos opciones que actualmente están contempladas en la Ley vigente. n Adicionar a la definición de Operación de Maquila contenida en el artículo 181 de la nueva Ley, un párrafo similar al que contiene el artículo 33 del Decreto IMMEX, para que incluya empresas que en el 2009 ya habían sido consideradas como Maquiladoras.
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Wallenius Wilhelmsen Logistics Abriendo nuevos caminos
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Con seis operaciones en México y casi mil empleados, Wallenius Wilhelmsen Logistics, la naviera más grande del mundo, posiciona sus productos y servicios de logística para darle valor agregado a la industria automotriz y a la carga sobredimensionada. 24
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i bien es cierto que la primera fortaleza de Wallenius Wilhelmsen Logistics ha sido la transportación inter-oceánica, los servicios de vanguardia de logística que ofrece a la industria la han proyectado mucho más allá desde hace una década. Además de ser la naviera más grande a nivel mundial en el segmento de barcos RoRo (carga rodante), sus soluciones integrales le permiten ligar la transportación terrestre en todas sus ramas, con la transportación interoceánica, para que el producto (auto, camión o carga) llegue a destino en tiempo preciso y en óptimas condiciones. Asimismo, ofrece la adaptación, customización y remanufactura necesaria, para dar al producto valor agregado de acuerdo a los requerimientos del cliente final. La presencia global de WWL es incuestionable. Su gama de soluciones de transporte y logística está presente en los cinco continentes, combi na ndo r utas de t ra nspor te marítimo y terrestre, administrando
centros de distribución, de procesamiento, terminales, hubs y puntos de distribución final. Y si bien se ha especializado en el sector automotriz y carga sobredimensionada (High & Heavy), su impecable desempeño en la gestión de calidad le ha venido abriendo puertas en otros segmentos especializados donde la perfección operativa lo es todo. Pero para conocer más sobre su dinamismo y proyección, Inbound Logistics LATAM entrevistó a su líder, Sergio Gutiérrez, Director General y Head of W W L Vehicle Ser v ices México. INBOUND LOGISTICS LATAM (ILL): SABEMOS QUE EN MÉXICO, WWL ESTÁ PRESENTE EN SEIS ESTADOS CON UNA IMPORTANTE ACTIVIDAD EN EL SECTOR AUTOMOTRIZ EXISTENTE EN CADA UNO DE ELLOS. ¿QUÉ PODEMOS CONOCER DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO AUTOMOTRICES QUE WWL ADMINISTRA?
Sergio Gutiérrez (SG): WWL está
posicionado como el mayor administrador y proveedor en servicios de logística de distribución del parque vehicular producido en México y de renombre mundial con poco más de 1.3 millones de autos procesados en nuestros centros de operación así como más de 3.5 millones de accesorios instalados de maneara anual en México únicamente. Tener esta magnitud local y soporte global nos permite trasladar beneficios importantes a nuestros clientes, pues podemos hacer sinergias reales, a través de las cuales combinamos estrategias y eficiencias que acaban traduciéndose en mejores costos, tiempos, productividad y calidad para ellos. Es decir, si tuviéramos una penetración mucho menor en el mercado, sin duda no podríamos ofrecer estas sinergias y estos resultados. Somos los mejores procesadores de vehículos a nivel mundial, y los niveles de calidad que trabajamos son estándares globales que aplicamos en todas partes. En términos generales, la cultura de la compañía es la misma en todas las operaciones, la calidad en el servicio, la atención personalizada y el enfoque al cliente son la piedra angular de nuestro servicio en México y en el mundo. ILL: ADEMÁS DEL SECTOR AUTOMOTRIZ, WWL HA MANEJADO TRADICIONALMENTE LA TRANSPORTACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE EQUIPOS DE RODAMIENTO E INDUSTRIALES DIVERSOS. ¿CUÁLES
SON LOS ATRIBUTOS QUE LOS HAN DISTINGUIDO EN ESTOS SEGMENTOS?
SG: En el segmento High & Heavy o equipo sobredimensionado, la clave del éxito es nuestro modelo de negocio, el cual está fundamentado en la amplia capacidad que tienen nuestros buques RoRo´s (Roll on/Roll off) de última generación. Sus cualidades son las que nos permiten ofrecer esta clase de manejo especializado. Toda la carga, aún la de gran escala, va en el interior completamente protegida y es transportada de acuerdo con un diseño personalizado que considera las especificaciones que el producto requiere para evitar cualquier posible daño o riesgo. ILL: ANTE LOS INMINENTES CAMBIOS QUE TRAERÁ LA AMPLIACIÓN DEL CANAL DE PANAMÁ PARA EL COMERCIO GLOBAL EN GENERAL, Y PARA EL LATINOAMERICANO EN PARTICULAR, ¿QUÉ ESCENARIOS VISLUMBRA WWL TANTO PARA LA EMPRESA COMO PARA EL MERCADO?
SG: Ciertamente, el nuevo Canal va a permitir el tránsito de buques de mayores dimensiones; pero, en nuestro caso particular no va a representar una alternativa adicional de cruce, dado que nuestros barcos hoy ya son Post-Panamax. Es decir, hoy ya pueden cruzar totalmente el Canal sin ninguna complicación. Sin embargo, lo que sí representa un cambio es que
al abrir esta nueva opción, el tráfico de otros buques más pequeños se va a reducir en los canales actuales, ya que sin duda las líneas navieras pueden comenzar a consolidar carga en barcos más grandes. Esto nos llevará a reducir el uso de los canales originales, y seguramente a incrementar la posibilidad de nuevos tránsitos y del tiempo de operación o cruce per sé. Nosotros ya contamos con un Hub Logístico para vehículos y carga especializada en Manzanillo, Panamá, que cuenta con todos los beneficios geográficos y aduanales. El mismo, está funcionando desde hace algunos años y está 100% disponible para todos nuestros clientes. Este desarrollo ha sido, sin duda, una de las grandes soluciones logísticas del negocio, que hoy nos permite manejar los flujos y demanda de mejor manera. ILL: SI BIEN HOY WWL CUENTA CON MÁS DE 1000 EMPLEADOS EN MÉXICO Y CONSOLIDA SUS 6 POSICIONES, ¿PODRÍAMOS ESPERAR MAYOR PRESENCIA Y CRECIMIENTO EN EL PAÍS?
SG: Sí, y no como consecuencia derivada de la ampliación del Canal de Panamá, sino de la producción automotriz del país. Nosotros creemos que en los próximos 5 años vamos a ver un repunte muy importante en la producción que puede llegar a otorgarnos a los proveedores de logística hasta un millón de vehículos más a administrar y transportar. Con este incremento
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de producción, posicionado principalmente en la zona del Bajío –región cuya economía se fortalecerá sustancialmente-, creceremos alrededor de un 50% más en el próximo lustro. En WWL hoy tenemos seis centros de procesamiento vehicular desde los cuales le damos servicio a nuestros clientes, coordinando la logística, la customización de las unidades, y la distribución hasta el punto de venta dentro y fuera del país. Tenemos en mente abrir uno o dos centros adicionales en los próximos años; sin embargo, también estamos a enfocados en posicionar nuestra presencia en los puertos, donde pensamos desarrollar terminales especializadas en beneficio de la importación y exportación de unidades en el país. Ciertamente, los actuales puertos de alto flujo son conocidos por todos sin embargo, dado el volumen de producción nacional y la importación, no sólo en el sector automotriz sino en el de carga voluminosa –High & Heavy- hacen complicada la gestión y más desarrollo en ellos. La sobresaturación que hoy existe complica las operaciones, por lo que tenemos que dar soluciones en otros lugares no tan históricamente avanzados como por ejemplo Lázaro Cárdenas y Altamira. Sin duda, falta mucho para que estas opciones lleg uen al volumen que hoy el puerto líder maneja, pero en términos de crecimiento porcentual
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considero que esas son las opciones que liberarán la creciente demanda. ILL: ANTE ESTE CRECIMIENTO, ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES DESAFÍOS QUE HOY AFRONTA WWL?
SG: Por un lado, ante la explosión de la demanda el mayor reto es la Calidad en el servicio pues para darlo el desafío está en mano de obra de personal especializado, el cual es difícil de encontrar, retener y desarrollar. Hoy por hoy, todos los que estamos en este sector estamos en búsqueda de talento, por lo que tendremos que mantener altísimos niveles de entrenamiento, calidad en la operación, y motivación para nuestro personal para evitar perderlo, dado que al final somos muy pocos los que manejamos este segmento en particular. Necesitamos desde ingenieros industriales enfocados a procesos y producción como buenos técnicos en materia de gestión de calidad y auditoría de procesos, así como operadores de unidades especializados para manipular unidades, cargar y descargar las mismas del ferrocarril, de las madrinas, los barcos y operarlos dentro de los centros de procesamiento y producción. Hoy en día ninguno de los proveedores que trabajamos al servicio de la industria automotriz tenemos la capacidad pa ra ad minist ra r el 100% de toda la toda la producción
que se va a generar en el país, es por ello que tendremos que repartir el mercado total de una manera congruente y correcta, enfocados más en el servicio y calidad, porque de otro modo lastimaríamos directamente la producción nacional. Con esto quiero confirmar que habrá mucho desarrollo para todos. ILL: ¿QUÉ MENSAJE LE GUSTARÍA DEJAR A SERGIO GUTIÉRREZ PARA EL MERCADO LECTOR DE INBOUND LOGISTICS LATAM?
SG: Creo que es un momento en el c ua l todos los proveedores de servicios de la industria automotriz debemos romper paradigmas, hacer sinergias y compartir esfuerzos para que la producción sea atendida de manera correcta y competitiva; poner lo mejor de cada compañía en pro de ofrecerle soluciones de alto valor a la industria automotriz de manera conjunta. WWL se ha venido preparando a lo largo de los años para enfrentar esta clase de retos y estamos listos, contamos con un competitivo y estricto sistema de gestión de calidad y operaciones que está 100% enfocado a la satisfacción del cliente. WWL está a disposición de actuales y futuros clientes para abrir nuevos ca m inos ju ntos. Esta mos comprometidos con el éxito de cada uno de ellos y de sus productos. n
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NUEVA ERA:
LA COLABORACIÓN EN EL AUTOTRANSPORTE LA FORMACIÓN DE ALIANZAS CON CAMIONEROS ESPECIALIZADOS Y DIVERSIFICADOS PUEDE AYUDAR A ASEGURAR LA CAPACIDAD CUANDO NO HAY NADA DISPONIBLE. Por Greg Thompson
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omo director de logística interna de la empresa MTD Products Inc., con sede en Valley City, Ohio, y dedicada al equipo para cuidado del césped, Dan Ziegler entiende la importancia de trabajar diligentemente con los transportistas basados en activos en su red de transporte. Para Ziegler, quien está a cargo tanto del flujo de piezas en las plantas de manufactura como de la entrega de productos terminados, la posibilidad de tener la capacidad garantizada es fundamental para toda su cadena de oferta.
Después de una recesión económica que drenó la capacidad de carga de los camiones en un 15 por ciento, los transportistas tienen una variedad de opciones de servicio a su disposición. Los transportistas de carga completa líderes aumentaron su presencia en el transporte dedicado por contrato (TDC) y los mercados de servicios regionales para llenar el vacío dejado por la salida de las empresas pequeñas y medianas debido a la recesión. Y algunos transportistas por carrterera tradicionales aprovecharon los sistemas de tecnología de transporte para entrar en el mercado de refrigeración (véase el recuadro).
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Pero mientras que Ziegler y otros tomadores de decisiones del transporte pueden elegir entre una gama de servicios específicos, aún hay que encontrar el sistema más adecuado. "Yo trabajo con proveedores basados en activos para construir sociedades a largo plazo y compartir información", comenta Ziegler. "Los transportistas tienen visibilidad de los movimientos de entrada y de salida de nuestro sitio, de esta manera podemos identificar las sinergias entre nuestra mercancía y su capacidad." Gracias a estas sociedades, MTD no ha exper imentado mucha ro -
tista cuando usted puede consignar una cierta cantidad de volumen de sus activos y conductores", prosigue. "También es una victoria para el cargador porque, si usted lo hace bien y cuenta con los sistemas establecidos para su gestión, ahorrará dinero. "Pero lo más importante es que se garantiza la capacidad", continúa Ziegler. "Usted podrá asegurarse de que sus piezas estén donde deben estar, y sus clientes reciban los productos en sus tiendas cuando los necesitan."
UN DETALLE DE SHAW Como gerente de transporte corpora-
Los camioneros líderes como Werner Enterprises revisan continuamente sus redes y hacen ajustes cuando es necesario para asegurar que la capacidad esté disponible cuando los cargadores la necesiten.
tación en su red de transportistas. "Queremos que nuestros transportistas nos ayuden a crear la cadena de abastecimiento más f lexible y sensible posible", agrega Ziegler. "Las empresas están ofreciendo servicios más especializados; de hecho, casi todas las empresas grandes basadas en activos están tratando de hacer crecer su negocio dedicado." Cabe señalar que MTD expandió el uso de su proveedor de TDC en un 25 a 30 por ciento en el último año. "Es una victoria para el transpor-
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tivo de Shaw Industries, una empresa de Berkshire Hathaway y fabricante de alfombras y revestimientos para el suelo, Ben Ball supervisa aproximadamente 100,000 movimientos anuales a distancias mayores a 1,500 kilómetros (linehaul*). Al igual que Ziegler, Ball ha sido testigo de una evolución en el mercado de carga completa durante los últimos 10 años. Shaw, con sede en Dalton, Georgia, ha sido testigo de la capacidad restringida que precedió a la recesión. Al reconocer las presiones del merca-
do de un aumento en los costos del equipo, la pérdida de productividad debida las regulaciones más disminución de la reserva de conductores, Shaw buscó maneras de ayudar mejor a sus transportistas en un mercado especializado de carga completa. "Al igual que muchas otras empresas, los transportistas han reducido su flota y quieren que ésta crezca un poco más lento que en el pasado", asegura Ball. "La contratación de conductores puede ser un problema, y los costos de equipo están aumentando." Este entorno cambiante inspiró a Shaw a ser más proactivo en el trabajo con sus transportistas. "Siempre hemos tratado de ser coherentes con nuestros transportistas", explica Ball. "En particular en los últimos cinco años, mientras las empresas se estaban restructurando, trabajamos para mejorar la información que les proporcionábamos, así como la forma en que analizamos nuestra red para identificar las necesidades." La lenta recuperación económica ha ocultado algunas presiones respecto a una saturación de la capacidad aún mayor a la vista. "Para hacer frente, los cargadores inteligentes buscarán establecer relaciones de negocios sólidas con sus transportistas", señala Peter Gatti, vicepresidente ejecutivo de la asociación de la industria del transporte La Liga Nacional del Transporte Industrial. "Si la oferta se contrae, y la economía se expande, los transportistas verán un aumento en los fletes que a la larga impulsará el mercado", advierte Gatti. "La evaluación de los transportistas no sólo en el precio, sino también en el desempeño, será un elemento esencial del proceso de selección." El mayor alcance de los servicios disponibles simplifica el proceso de selección de los transportistas, de acuerdo con un gerente de transporte de un gran fabricante de productos médicos. "Ya no consideramos a los transportistas por servicios específicos como carga completa, dedicado, acarreo o transporte pesado", observa el
gerente de transporte. "Nos fijamos en toda la amplitud y profundidad de los servicios que un transportista ofrece, y ni siquiera consideramos la contratación de un transportista que no muestre un cierto nivel de diversificación. "Yo no voy a contratar a un transportista de carga completa a menos que pueda ofrecer algo más que el servicio sencillo que cualquiera ofrece en el mercado", añade. "Me niego a dejar que la mercantilización continua del mercado impulse la complacencia, y no espero que los transportistas ofrezcan servicios múltiples. Estas opciones están disponibles para los cargadores educados."
"A mbas partes están haciendo un esfuerzo para ser lo más precisas posible, y estar abiertas a la necesidad real", añade Ball. "Proporcionar a los transportistas más información les permite tener éxito. Ellos ven el esfuerzo que hacemos por profundizar en nuestras redes y nuestro deseo de establecer una verdadera sociedad. "Nuestros transportistas también están compar tiendo más detalles acerca de sus redes, por ejemplo dónde están sus puntos de congestión. Han tomado la iniciativa de devolvernos la información", continúa Ball. "Hemos llegado a conocer sus puntos
relaciones con nuestros socios basados en activos", dice Ziegler. "Si utilizamos un transportista para una carga que sale hacia uno de nuestros clientes, tratamos de encontrar una carga de regreso a nuestro sitio", añade. "Estamos tratando de construir no sólo rutas de viajes de regreso, sino rutas de movimiento continuo en las que podemos mantener al transportista en nuestra red. Buscamos cualquier vía posible para garantizar la capacidad durante la temporada crítica del año, las temporadas de corte de césped de primavera y verano."
LA COLABORACIÓN ES LO DE HOY En vez de comprar una solución específica de transporte dedicado por contrato, u otra oferta de servicios dirigida, Shaw se comprometió a profundizar en los datos de su red para ofrecer información a los más de 90 transportistas que licitan para proporcionar el transporte desde la planta de la compañía en Dalton a sus 28 centros de distribución regionales en todo el país. " E st áb a mo s ac o st u mbr ado s a of recer proyecciones por semana o por mes, pero en nuestra última oferta en la red, profundizamos las proyecciones diarias", dice Ball. "Estas proyecciones diarias dieron a los transportistas que aspiran trabajar con nosotros una visión detallada de lo que podrían esperar si los elegimos para servir en nuestra red. "Creíamos que todo lo que podíamos hacer para mejorar las habilidades de los transportistas para adaptarse a nuestras necesidades de negocio era establecer una mejor relación, y así es", aclara Ball. El resultado final de este esfuerzo de colaboración ha sido la creación de una red de transporte que ha funcionado bien para Shaw y sus socios t ra nspor t istas. L a posibilidad de aprovechar los mejores datos disponibles de Shaw ha sido fundamental para la construcción de una red más eficiente.
La especialización de servicios ha mejorado las relaciones con los cargadores, y ha presentado oportunidades para retener a los conductores en un mercado difícil, dice Richard Stocking, presidente y director de operaciones del transportista de carga completa Swift Transportation.
conflictivos, lo que nos permite trabajar más estrechamente para asegurar que la cadena de abastecimiento fluya como debe fluir." MTD Products también aprovechó el incremento en la información proporcionada por un nuevo sistema de administración del transporte (T MS) para reforzar su cadena de abastecimiento. "El nuevo TMS nos da una mejor visibilidad y mayor control de nuestros envíos, y nos ayuda a desarrollar
PERSPECTIVAS DEL TRANSPORTISTA: APROVECHAR UNA VARIEDAD DE SERVICIOS Los transportistas también tienen una perspectiva única sobre el papel de los servicios diversificados. El transportista de carga completa Swift Transportation con sede en Phoenix, por ejemplo, considera que la especialización de los servicios es tanto una estrategia como una oportunidad de atención al cliente.
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MOVIMIENTOS FRÍOS: EXPANSIÓN A REFRIGERACIÓN
Cuando la recesión golpeó a un amplio espectro de industrias atendidas por el sector de carga completa, y los volúmenes de envíos disminuyeron, los transportistas comenzaron a estudiar nuevos modelos de negocio y tecnologías de transporte para diversificar sus servicios y explorar mercados nuevos. En los últimos años, algunos grandes jugadores de la carga completa establecieron, e hicieron crecer, nuevas ofertas de servicios refrigerados. "Los avances tecnológicos han afectado en gran medida al mercado de transporte refrigerado", señala Richard Stocking, presidente y director de operaciones de Swift Transportation. "Estos avances tecnológicos están mejorando la calidad de los productos perecederos en el momento en que el consumidor los compra." La capacidad de utilizar las nuevas tecnologías de transporte y una mayor capacidad para el mercado de refrigeración ha añadido velocidad a la cadena de abastecimiento de alimentos. Además, el sector de refrigeración ofrece a los transportistas una gran consistencia en el transporte de carga. "Los productos refrigerados siempre han tenido una 'vida útil', cuanto más tiempo se necesita para vender el producto, más se deteriora la calidad del producto, y en consecuencia pierde valor. En términos de la venta al por menor, eso se correlaciona con una pérdida de ingresos", comenta Stocking. "Los avances tecnológicos en el transporte, las unidades de refrigeración mejoradas y más eficientes, y el embalaje modernizado o mejorado, los recubrimientos de frutas/vegetales y la bioingeniería han contribuido a reducir el deterioro de los alimentos. "El sector de la refrigeración no ve las mismas fluctuaciones en el volumen impulsadas por la economía u otros factores que experimenta el sector de los furgones en seco, añade. "Todo el mundo tiene que comer. Muchos de los productos perecederos se cultivan estacionalmente y se venden en Estados Unidos. En los últimos años, los consumidores acostumbraban a prescindir de ellos mientras estaban fuera de temporada. Sin embargo, debido a los avances refrigerados, los productos ahora pueden importarse de otros países y enviarse aquí." Cuando se aprovechan las nuevas fuentes de ingresos, como el servicio de refrigeración, los transportistas están al pendiente de la demanda de los clientes. En J.B. Hunt, por ejemplo, "Tenemos la intención de seguir introduciendo nuevos mercados especializados", dice Brian Webb, vicepresidente senior de desarrollo de negocios. "Hace cinco años, por ejemplo, vimos una oportunidad en la entrega de artículos grandes y voluminosos a los hogares, oficinas y lugares de trabajo. Eso llevó a la creación de nuestra red Milla Final. Ahora contamos con camiones de reparto e instalaciones de distribución sin almacenamiento ubicadas estratégicamente a 150 millas o menos del 98 por ciento de la población estadounidense. "Con cualquier mercado nuevo, escuchamos atentamente a nuestros clientes en busca de una oportunidad para resolver un reto de la cadena de abastecimiento o de servicio al cliente", asegura Webb. "Entraremos en un mercado nuevo si somos capaces de ofrecer una solución alternativa mejorada, sobre todo si podemos aprovechar nuestras ofertas de servicios complementarios."
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"Los servicios especializados de Swift han crecido a lo largo de los años con base en nuestra estrategia para satisfacer la demanda de soluciones de transporte con valor agregado por parte de los cargadores, dice Richard Stocking, presidente y director de operaciones de Swift. "Uno de los componentes de nuestro enfoque ha sido colaborar con los cargadores, y trabajar de manera conjunta en el desarrollo de servicios especializados, entre ellos los servicios dedicado, intermodal, refrigerado, de cama plana y logístico. "Con la amplia presencia de nuestros activos y cobertura geográfica en Estados Unidos, Canadá y México, continuamente estamos presentes con oportunidades para diversificar nuestra oferta tradicional de carga completa", añade. Entre los beneficios que Swift ha visto desde la especialización de los servicios están las mejores relaciones con los cargadores y una variedad de oportunidades que ayudan a retener a los conductores en un mercado difícil. "Para los cargadores, la especialización de servicios ofrece un mayor valor y facilidad de negocios, lo que a la larga proporciona una ventaja competitiva en el mercado", explica Stocking. "Para los transportistas, estos servicios especializados nos dan más fuerza en el mercado y construyen las relaciones que tenemos con los clientes. "El crecimiento de los servicios especializados es también una vía para ayudar a retener a los conductores y proporcionar un empleo significativo", añade. "Los servicios de acarreo, transporte local y dedicados regionales dan a los conductores la oportunidad de estar más cerca de casa, y tienen una mayor previsibilidad laboral a largo plazo." El valor de la previsibilidad programada para los conductores no puede ser exagerado. Dan Van Alstine, vicepresidente senior y gerente general de la operación T DC del transportista de carga completa Schneider National, con sede en Green
Bay, Wisconsin, considera un punto clave la importancia de lo que una ruta específica puede significar para los conductores. "Los conductores quieren un sentido de vinculación y pertenencia", comenta Van Alstine. "Quieren desarrollar una relación con la tienda en la que hacen entregas dos veces por semana, y con el almacén en el que recogen mercancía todos los días. Quieren sentirse parte de un equipo y saber que hacen una diferencia cada día." La diversificación de servicios se ha convertido en una poderosa herramienta para una gran cantidad de transportistas de carga completa. Muchos de aquellos que ampliaron su oferta para incluir servicios intermodales y logísticos, además de los servicios de linehaul, por ejemplo, se han posicionado como empresas de transporte en lugar de camioneros. "Para que los transportistas permanezcan fuertes, aun cuando la economía sea impredecible, la diversificación de la oferta de transporte es el único camino a seguir", señala Shelley Simpson, directora de marketing y presidenta de Soluciones de Capacidad Integradas para J.B. Hunt, una empresa de logística y transporte con sede en Lowell, Arkansas, que cuenta con una de las redes intermodales más importantes de Estados Unidos y con operaciones de TDC. "Una cartera diversificada permite a los cargadores trabajar con un solo proveedor en una gran parte de su cadena de abastecimiento", coincide Derek Leathers, presidente y director de operaciones de Werner Enterprises, un transportista de carga completa con sede en Omaha, Nebraska. "Sin embargo, la diversificación obliga a los proveedores a contar con la capacidad de entregar soluciones comp et it iva s c u a ndo t rate n con cargadores que tengan producto de nicho y operaciones de servicio. "Proporcionar capacidad y calidad de servicio a los cargadores son los principales retos para cualquier transportista, independientemente de su cartera", añade. "Todo se reduce a los
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cargadores y proveedores que tienen diálogos transparentes respecto a sus necesidades de negocio y al apoyo de las redes a esas necesidades. "Los principales proveedores revisan continuamente sus redes y hacen ajustes cuando es necesario", observa Leathers. "Los cargadores merecen esa flexibilidad de sus socios de la cadena de abastecimiento."
LOS NICHOS DE MERCADO REDEFINEN LA DIRECCIÓN Covenant Transport, una empresa de transporte de carga completa y larga distancia con sede en Chattanooga, Tennessee, también aprovechó la oportunidad después de la recesión para examinar los mercados especializados en desarrollo en un esfuerzo por encontrar la combinación adecuada para su flota que opera por cuenta propia. "Covenant Transport siempre se ha concentrado en el movimiento de carga urgente de larga distancia desde la Costa Este a la Costa Oeste", comenta Sam Hough, director de operaciones de Pacto. "No obstante, un esfuerzo de diversificación reciente se centra en una nueva ‘estrategia por cuenta propia’ para incluir una red concentrada de los conductores independientes que se centran en mercados de nicho con longitudes de recorrido de alrededor de 500 millas. "Los recorridos cortos permiten una mayor flexibilidad para emplear con más regularidad a los conductores de la empresa para mover carga mientras regresan a casa.” "Los mercados regionales y dedicados han crecido significativamente en los últimos años porque los transportistas se dan cuenta de que a los conductores les gusta la coherencia de los recorridos dedicados, y pueden estar en casa con más frecuencia", señala Hough. "Además, el conductor obtiene una mayor sensación de ‘propiedad’ sobre el nivel de servicio." Al igual que otras compañías, Covenant ha visto una mejor retención de conductores a partir de su entrada en los mercados de servicios especializados. Hough también cree que
hay una oportunidad notable para el crecimiento dentro de las operaciones de TDC y de servicios regionales. "El potencial de crecimiento es positivo para los mercados regionales y dedicado, sobre todo cuando se comparan las modalidades por carretera y ferroviaria", prosigue Hough. "El servicio regional por carretera aísla a los transportistas de la competencia intermodal porque los vagones tienen dificultades para competir en el mercado de recorridos cortos de 200 a 300 millas. "Por el contrario, el mercado regional se vuelve más competitivo y, por lo tanto, los márgenes de beneficio de los transportistas comienzan a disminuir", añade. "A medida que la economía mejora y el PIB se incrementa, los cargadores podrían verse obligados a buscar opciones como las oportunidades dedicadas o regionales para seguir prestando el mejor ser v icio posible. La selección del mercado especializado adecuado para su empresa es crítica. Cada mercado tiene sus propios retos únicos que debe estar preparado para combatir."
SERVICIO URGENTE: EL MOMENTO ADECUADO Los retos para cualquier transportista nuevo basado en activos son numerosos en estos tiempos de lenta recuperación económica. Sin embargo, con la evolución de la utilización de activos que acontece en una serie de mercados de servicios especializados, el liderazgo de V3 Transportation, un proveedor de transporte de que maneja tiempos críticos, con sede en Brunswick, Ohio, identificó una oportunidad para poner en marcha una flota de servicios urgentes en enero de 2013. La respuesta de los clientes al nuevo servicio ha sido muy fuerte, dice el CEO de V3 Transportation, Bob Poulos, y la empresa alcanzó la marca de 50 camiones en tan sólo siete meses. Poulos y John Sliter, presidente y director de operaciones de V3, creen que la compañía ya está bien posicionada para dar los primeros pasos en su plan de crecimiento de cinco años para construir una flota de servicios
urgentes de 600 camiones. "Al salir de la recesión en 2009, las f lotas tuv ieron un gran éxito cuando el movimiento de carga urgente se desaceleró a paso de tortuga", explica Poulos. "Los transportistas reconstruyeron su negocio mediante la diversificación hacia modos con menos capital, tales como el flete aéreo, el corretaje de carga completa y otros negocios no basados en activos. Creíamos que el mercado estaba listo para un nuevo participante, cuyo único objetivo sería la carga especializada de tiempo crítico". Los servicios urgentes se están
en el transporte terrestre urgente está dominado por FedEx y Panther Expedited Services. Más allá de estos dos grandes jugadores, el mercado está fragmentado, con decenas de proveedores pequeños y medianos de flotas que operan desde 25 hasta 350 camiones. "El mercado de entregas urgentes está entrando en su próximo ciclo de maduración a medida que las nuevas industrias se ven obligadas a adoptar el modo debido a los niveles de inventario históricamente bajos, el aumento de los tiempos de ciclo, y la necesidad de envíos más pequeños de
Sam Hough, director de operaciones de Covenant Transport, está dirigiendo el esfuerzo de diversificación del fiel transportista de carga completa de larga distancia para servir al mercado regional y dedicado.
convirtiendo en algo más que una plataforma para administrar los costos de mano de obra o las oportunidades de ventas perdidas. "Los nuevos activadores de la demanda cambiarán en esencia el futuro la economía del mercado de entrega urgente", asegura Poulos. "Vemos una tendencia hacia el aumento en los tiempos de ciclo, niveles de inventario bajos continuos, y movimientos de mayor velocidad y menor cantidad en la cadena de abastecimiento." El panorama de la competencia
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mayor velocidad a través de la cadena de abastecimiento", aclara Poulos. "Las industrias como la venta al por menor, los bienes de consumo empacados y la manufactura históricamente empujan el producto a lo largo de sus cadenas de abastecimiento, luego cambian su tolerancia en función de cómo el consumidor final compra el producto”, concluye.
EL CAMINO POR RECORRER Dados los retos que existen en el mercado, y los que se avecinan en el
horizonte, los cargadores valorarán el acceso a la capacidad aún más en el futuro. Junto con muchos de sus compañeros transportistas, Ziegler de MTD se apresura a reconocer que los costos del equipo seguirán a la alza, en particular si se aprueban más regulaciones de emisiones de combustible. Además, los observadores y analistas de la industria coinciden en que la escasez de conductores no mejorará en el corto plazo. Y si la economía comienza a descongelarse a un ritmo más rápido, todos los factores que impulsan la saturación de la capacidad se volverán más cruciales. "El futuro es un poco escalofriante porque nos vamos a enfrentar a la escasez de capacidad", advierte Ziegler. "Para garantizar la capacidad, los transportistas tienen que ser creativos y centrarse en las relaciones que tienen con los transportistas. ¿Qué se puede hacer para trabajar con los transportistas para asegurar que sus piezas se mueven cuando usted lo planeó, y sus clientes reciben sus pedidos cuando los quieren?" Ziegler espera que este espíritu de cooperación continúe. "Los transportistas están penetrando más en la información, por ruta y por geografía", señala. "Los cargadores están trabajando con los transportistas para asegurarse de que la cadena de abastecimiento está funcionando bien. “Los cargadores que no se centran en la construcción de relaciones ponen en riesgo a los transportistas que no quieren hacer negocios con ellos, y será más costoso ir a otra parte", añade. "Tenemos mucho invertido en nuestras relaciones con los transportistas y queremos que esas relaciones continúen", señala Ziegler. "Es la mejor manera de encontrar y asegurar la capacidad que necesitamos para mantener el flujo de la cadena de abastecimiento." n
NOTA AL PIE *El término linehaul se refiere al movimiento de carga entre dos ciudades o puertos ubicados a más de 1,500 kilómetros de distancia entre ellos.
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SEGURIDAD VIAL EN CARRETERAS
Por Adriana Holohlavsky
Estando usted involucrado en el quehacer logístico, seguramente viaja con frecuencia por carretera. ¿Cuántas preguntas le ha provocado a usted la infraestructura carretera recientemente? ¿Cuántas la precaria seguridad en ellas? Y, ¿cuántas más le habrá sugerido el ejercicio de observar el tránsito vehicular? Si usted es tan inquisitivo como yo, sin duda se habrá quedado con un sinnúmero de preguntas sin respuesta; o peor aún, no habiéndose podido apoyar en la lógica, sin duda se habrá quedado con la sensación de vivir en otra dimensión.
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Por si ello no fuera suficiente motivo de confusión, el debate que en los últimos tiempos hemos venido escuchando, leyendo y presenciado en diversos medios y foros sobre la normatividad pendiente -como aquélla de pesos y dimensiones, por ejemplo-, nos ar ranca una expresión de pasmo ante el huracanado torbellino de opiniones que el vendaval de intereses empresariales –representado por las cámaras y asociaciones del autotransporte de carga nacionallevanta por encima de la seguridad en las carreteras de México, como si la vida humana fuera de un valor ínfimo comparado con la valía de contar con la mercancía en el lugar y tiempo justos. Ciertamente, la tentación de encontrar y señalar culpables es mucha, pero la complejidad de factores involucrados en la falta de seguridad vial es tal, que imposible casi se hace la tarea. La triste realidad es que habiendo tantos responsables en un accidente carretero donde el autotransporte de carga se ve involucrado, el chivo expiatorio normalmente acaba siendo el conductor del tráiler o camión, y me parece que en el contexto económico, en el que todos estamos “corriendo por la pista para llegar y ganar”, bien vale la pena detenernos a reflexionar con objetividad y responsabilizarnos con la actitud de sumar a los esfuerzos que algunos sí hacen en pro de dicha seguridad. En este afán por encontrar respuestas a mis preguntas y acercar una justa reflexión a nuestros lectores, me permití charlar con Emilio Mayoral Grajeda, Ingeniero Civil investigador del IMT -Instituto Mexicano del Transporte (Centro de investigación y desarrollo tecnológico dependiente de la SCT)-, experto en el tema Seguridad Vial y promotor incansable de cultura vial en México y América Latina.
Emilio Mayoral Grajeda, Jefe de la Unidad de Seguridad Vial del IMT
¿POR DÓNDE EMPEZAR A DESMENUZAR LA PROBLEMÁTICA? “Cuando hablamos de seguridad en el autotransporte, la temática es muy amplia, pero podemos empezar centrándonos en los tres aspectos básicos que interactúan entre sí: conductor, infraestructura y vehículo. Se dice que hay un sistema vial cuando estos tres factores actúan de manera armónica. Al momento que alguno de los tres o varios de estos factores falla, se produce un siniestro vial”, comienza comentando Mayoral Grajeda. L as car reteras pueden ser tan seguras o inseguras como estos tres factores las hagan. En principio, se esperaría que fueran transitadas por conductores hábiles y experimentados, pero aún cuando los hay, la realidad nos dice que son los menos. Aún aquellos con muchas horas de conducción vehicular en su haber, al momento de sobredimensionar la confianza en sus propias habilidades, pierden automáticamente la “percepción de riesgo objetivo”. Según los resultados de las investigaciones del IMT, pareciera que a mayor número de carreteras y vehículos inteligentes, menor número de conductores inteligentes, los cuales provocan siniestros desde los siguientes paradigmas: Se celebran conductas que ponen en riesgo la integridad propia y la de los demás; no se respetan las normas de
circulación; existe escaso conocimiento de las consecuencias de una conducta equivocada; se cree que el accidente es parte del destino; hay demasiada agresividad en la conducción; y no se conoce el funcionamiento de los sistemas de seguridad de los vehículos. “La percepción del riesgo en México es prácticamente nula. El conductor, ya sea de automóvil, camión o autobús, va haciendo logros parciales a través de los cuales somete al riesgo bajo el alcance de su arrojo. Es decir, si se arriesga a subir la velocidad más allá del límite y no le pasa nada, registra el resultado como prueba superada, dándose la licencia de volverlo a hacer y de asumir mayores riesgos. Todos estos riesgos parciales son subjetivos en función de las condiciones de edad, constitución y habilidades del sujeto, pero llega un momento en que la suma de ellos sobrepasa el riesgo objetivo, sin que el conductor siquiera lo perciba, y es cuando lamentablemente ocurren los accidentes”, apunta Emilio Mayoral. Por otro lado, la infraestructura le tiene que ofrecer al conductor ciertas expectativas, para que al conducir, pueda percibir ampliamente el camino mientras su cerebro registra y confirma que la información es cierta a través del señalamiento, marcas y trazo. Pero qué sucede cuando alguno de estos falta o cuando son confusos, el conductor duda e incurre en errores de operación, sobretodo en materia de dirección y trayectoria. Al dudar, a veces corrige y a veces no, pero ante la duda, la posibilidad de un siniestro es muy alta. “Normalmente se le atribuye culpabilidad al factor humano como el gran causante de los accidentes carreteros, y a nosotros, los investigadores, nos ha costado mucho trabajo hacer entender el hecho de que la infraestructura muchas veces no cumple con las expectativas del conductor,
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SEGURIDAD VIAL EN CARRETERAS y por lo tanto, los responsables de su construcción y mantenimiento están implicados”, señala Mayoral. Y si hablamos del vehículo, ¿cuántos factores podríamos destacar? Aún cuando la tecnología ha contribuido ampliamente en la creación de dispositivos de seguridad diversos, sobretodo para el transporte de carga, pocos vehículos en México cuentan con ellos. Ciertamente, los vehículos en malas condiciones de mantenimiento circulan por cientos en las carreteras, sin considerar, además, el trabajo forzado al que son sometidos por largas jornadas y sobrecargas de peso. ¿Quiénes son los responsables de las unidades? Si se trata de un hombrecamión, la respuesta es obvia; pero si se trata de una empresa transportista
o de la f lota de una corporación, ¿acaso no es el empresario propietario el responsable? Nos sorprendería el tamaño de las omisiones en las que muchas veces se incurre en aras de “ahorrar” recursos, exponiendo no sólo a los mismos operadores, sino también a terceros implicados.
¿QUIÉN REGULA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LOS FACTORES? A decir de Emilio Mayoral, la SCT ha hecho esfuerzos apoyado y dictando la normativa correspondiente. “No obstante que aún hay camino por recorrer, nos podemos jactar de tener buenas normas”, señala. “La SCT le exige al constructor carretero, por ejemplo, que en su contrato especifique un diseño de señalamiento de
ESTRATEGIA NACIONAL DE SEGURIDAD VIAL 2011-2020 Objetivo general Reducir un 50% las muertes, así como reducir al máximo posible las lesiones y discapacidades por accidentes de tránsito en el territorio nacional, promoviendo la participación de las autoridades de los tres niveles de gobierno, atendiendo a su ámbito de competencia y facultades, en la implementación de acciones. Pilares de la Estrategia I. Coadyuvar en el fortalecimiento de la capacidad de gestión de la seguridad vial. II. Participar en la revisión de la modernización de la infraestructura vial y de transporte para que ésta sea más segura. III. Fomentar el uso de vehículos más seguros. IV. Mejorar el comportamiento de los usuarios de las vialidades incidiendo en los factores de riesgo que propician la ocurrencia de accidentes de tránsito. V. Fortalecer la atención del trauma y de los padecimientos agudos mediante la mejora de los servicios de atención médica pre-hospitalaria y hospitalaria. Acciones primarias del 1er Pilar de la Estrategia Para fortalecer la capacidad de gestión de la seguridad vial es necesario: • La promulgación de una Ley de Movilidad y Seguridad Vial. • La creación de un Consejo General de Seguridad Vial (nuevo Organismo Público responsable de la seguridad vial en el país). • Los protocolos de coordinación interinstitucional. • El Observatorio de Seguridad Vial. • La gestión permanente de acciones específicas. Avances de la Estrategia de Seguridad Vial • El Diario Oficial de la Federación publicó la Estrategia Nacional de Seguridad Vial en mayo de 2011. • Adhesión de la CONAGO a la Estrategia. • Declaratoria del Congreso de la Unión de la Década por la Seguridad Vial.
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obra, el cual se le paga; pero de ahí a que lo implemente, vigile y controle durante el tiempo de obra, hay un largo trecho. Además, no es lo mismo hacer una obra en una carretera de dos carriles con un flujo diario de mil vehículos, a hacerlo en una carretera troncal con 30 ó 40 mil vehículos diarios en circulación; el señalamiento y los dispositivos a instalar son completamente diferentes”, puntualiza Mayoral Grajeda. Y es que si bien la SCT se encarga de normar y regular los tres factores que interactúan en la operatividad carretera, con base en algunas recomendaciones que le hace el Instituto Mexicano del Transporte, convertir las iniciativas en ley le corresponde al Poder legislativo, y vigilar el cumplimiento de las leyes relacionadas, a la Policía Federal de Caminos. Pero no siendo suficientemente difícil la comunicación y coordinación de estas instancias entre sí, no podemos perder de vista lo difícil que es legislar en este país sin afectar intereses sectoriales. No obstante los esfuerzos realizados por la SCT, el investigador reconoce que todavía hay normas pendientes, las cuales se revisan, pero cuya determinación se ha detenido ante el debate de los intereses afectados. Tal es el caso de la regulación de los tiempos de conducción y descanso de los operadores de carga, o la revisión de la tan citada norma 012, relativa al peso y dimensiones de los vehículos. Dichosamente, en este contexto de esf uerzos, en 2011 se lanzó la Estrategia Nacional de Seg uridad Vial, la cual es un compromiso para que en el lapso 2011-2020 se reduzca el 50% de las muertes causadas por accidentes de tránsito. Aun cuando éste es un compromiso nacional, se firmó ante la ONU y la Organización Mundial de la Salud, como nos informa Mayoral. Ya en el año 2000 se había hecho el llamado, y varios países se adhirieron y lograron tener éxito en el objetivo. Pero muchos países de América Latina, África y parte de Asia no atendimos el llamado
oportunamente, por lo que se volvió a hacer una década después, tocándole al presidente Calderón signar como testigo, e involucrando a todas las secretarías de estado y organismos federales, estatales y municipales. “Ante este compromiso -por el cual hemos de rendir cuentas a la ONU-, hay recomendaciones que da el Banco Mundial para cumplir con la estrategia, pero entre las cuales, la voluntad política es clave prioritaria”, comenta Emilio Mayoral. “Además, se recomienda crear un centro o agencia líder que se encargue de la seguridad a nivel nacional, y determinar quién es la instancia adecuada, es un gran reto: ¿Alguna secretaría? ¿Un centro de investigación? ¿Un ente privado?...
¿QUÉ HACEMOS CON LAS NORMAS PENDIENTES? Para abordar el tema, ciertamente hemos de ponerlas en perspectiva; pero antes, pongamos sobre la mesa las variables implicadas y señaladas por Mayoral Grajeda, para dimensionar la problemática: 1. Ciertamente es muy severo el siniestro vial cuando un conductor se queda dormido, pues pierde el control del vehículo sin siquiera frenar o corregir; pero es muy difícil detectar dicha causal en los registros de accidentes, pues al llegar la Policía Federal, el conductor suele haber fallecido. 2. Muchas empresas de transporte pagan sueldos base muy bajos a sus operadores, ofreciéndoles un pago adicional por destajo, es decir, por kilómetros recorridos. Esta práctica obliga inevitablemente a los choferes, sobretodo a los jóvenes, a tomar r iesgos irresponsables, pues para evitar el cansancio se someten a la ingesta de anfetaminas, drogas u otras sustancias prohibidas que aumentan su vulnerabilidad ante la fatiga. 3. La norma 012, relativa al peso y d i mensiones de los veh íc ulos, ha causado mucho revuelo, s o b r e to do a p a r t i r d e l r u ido
RECOMENDACIONES BÁSICAS PARA MEJORAR LA SEGURIDAD VIAL 1. Debe instalarse una agencia líder. 2. Debe desarrollarse información estadística estratégica (identificando los factores de riesgo, las poblaciones vulnerables, etc.). 3. Debe elaborarse un Plan Nacional de Seguridad Vial. 4. Deben establecerse inversiones adecuadas a ese plan. 5. Deben implementarse las medidas.
mediático que se generó por los muy aparatosos accidentes que tuvimos en los últimos años. Sin duda, la supuesta sobrecarga de los tráileres fue motivo de gran polémica, dinamizando las acciones encaminadas a revisar dicha norma; pero hay asociaciones de transportistas que están a favor de mayores pesos y dimensiones, y las hay con opinión contraria, que r ie ndo r e duc i rl a s . E l que quiere más pesos y dimensiones, quiere que se quiten los vehículos viejos o “chatarra”; y entre los que no quieren más pesos y dimensiones están los hombre-camión, que al no poder llevar más carga, no pueden competir con los grandes. Todo es una cuestión de intereses, y las argumentaciones detrás de su defensa parecen loables, como aquella de reducir la flota vehicular en circulación o la de reducir las emisiones de CO 2 , pero no podemos dejarnos engañar ante las verdaderas razones. Afortunadamente las autoridades nombraron a un panel de expertos
en la materia para la revisión de la norma, por lo que se estima que a finales de año se tenga un dictamen emitido por el panel. 4. Si bien la policía expresa querer tener control de la velocidad, los pesos y las dimensiones, así como de los factores de riesgo como la fatiga o la intoxicación de los conductores; la falta de recursos o la inoperatividad de estos facilita la corrupción, lo que parece disuadir la voluntad de los deseosos de hacer cumplir la ley. 5. Ahora bien, definir el objetivo de la regulación, por ejemplo de los límites de velocidad, es fundamental para lograr eficiencia. ¿Por qué hemos de legislar y vigilar el cumplimiento de las leyes o normas? Si es para sancionar y recaudar, el objetivo de seguridad perdió efecto; si es para hacer conciencia y modificar conductas, entonces sí funciona. Combatir este “encuentro de trenes” entre los intereses señalados se antoja imposible. Pero un gran acierto se ha puesto en juego. Ante la disyuntiva, particularmente aquélla relativa a la norma 012, se ha nombrado un panel de expertos, en el cual el Instituto Mexicano del Transporte tiene a un investigador como observador. El panel está integrado por destacados maestros de universidades, colegios, gente experimentada de la iniciativa privada y los centros de educación superior. Ellos están analizando, con base en toda la información generada tanto nacional como internacionalmente, para saber qué es lo mejor para el país en materia de reglamentación de pesos y medidas. Todavía no hay resultados, según nos informa Emilio Mayoral, pero se sigue trabajando para llegar a ellos; se estima que a finales de año se tenga un dictamen emitido por el panel. “Las normas se revisan cada cinco años, y ésta se revisó desde el año pasado, pero se extendió la revisión a 2013, por la polémica generada. Se analizan asimismo todas las características de nuestra red carretera,
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SEGURIDAD VIAL EN CARRETERAS sistema de transporte, y perfil de operadores para emitir una opinión objetiva sobre lo más recomendable. Estamos en espera de su resolución”, apunta Mayoral Grajeda. Con respecto a la regulación de los tiempos de conducción y descanso de los operadores de carga, todavía no h ay n ad a; p e ro no p o de mo s seguir siendo indiferentes ante su relevancia. “La tarea de conducción no se puede comparar con ninguna otra actividad laboral; es decir, no podemos hablar de conducir 8 horas seguidas y después tener 8 horas de descanso”, agrega Mayoral Grajeda. “En este sentido, el único parámetro que se tiene es la experiencia internacional que de alguna manera ha determinado patrones de conducción por semana, y que dicta los descansos convenientes después de un par de horas de conducción o kilómetros
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recorridos; así como las diferencias entre la conducción diurna y la nocturna, pues ciertamente el organismo del operador debe estar habituado a conducir de noche, como parte de un patrón de vida. Un operador no puede conducir de un día para otro por la noche, debe estar habituado a ese ciclo laboral”. “Nosotros hacemos estudios de los accidentes de tránsito, y podemos decir que el 50% ocurren de día y el 50% de noche, considerando el horario que la Policía Federal considera: de 7am a 7pm es día, y de 7pm a 7am es noche”, continúa el investigador. “Ciertamente hay más circulación en el día, y por consiguiente se podría pensar que hay más riesgo, pero por la noche el factor cansancio y la obscuridad compensa las cifras. Hemos identificado las horas de mayor número de accidentes tanto como las carreteras más siniestradas, y los días
de la semana de mayor ocurrencia. Normalmente, los síntomas de cansancio o fatiga se manifiestan en las penúltimas horas de cada turno, es decir: 3-6 am y 3-5 pm”. D e ac ue rdo a la i n for mac ión compartida por el investigador, los tránsitos varían de carretera a carretera. En la 57, por ejemplo, el tránsito es el mismo las 24 horas del día, pero durante la noche disminuye considerablemente el de automóviles y aumenta el de vehículos de carga. El porcentaje de vehículos que transita por las carreteras está directamente relacionado con el porcentaje de vehículos participantes en los accidentes. Es decir, el 70% son automóviles, el 25% son vehículos de carga y el 5% de pasajeros; de cada 100 vehículos siniestrados, 70 son automóviles. Ciertamente, los accidentes de vehículos de carga son muy aparatosos; y más aún cuando la llamada “quinta rueda”
se suelta por desgaste, desprendiendo la caja del tractor, o bien cuando en un transporte de doble caja se desgasta el perno o “Dolly” que las une, desprendiéndose la segunda. “Es difícil deslindar responsabilidad absoluta, pues al final, el accidente es multicausal. Hasta el mismo IMT pudiera ser responsable, desde el momento en que concluye recomendaciones de seguridad desde su labor de investigación, y crea mecanismos necesarios para reducir los accidentes y su severidad. Asimismo, los conductores de automóvil sobrepasan los límites marcados, desequilibrando el diferencial de velocidad entre los vehículos circulantes en un tramo determinado, y perdiendo frecuentemente el control del mismo, lo cual provoca que otros pierdan el control también; algunos empresarios presionan a los operadores ante la urgencia de tener la mercancía en su destino a
la brevedad posible, o bien pecan por omisión ante la falta de supervisión tanto de unidades bien mantenidas como de conductores competentes; las constructoras de infraestructura incumplen también ya sea por no dar mantenimiento a las carreteras o por mantenerlas en obra, con las consabidas deficiencias de señalamiento; y por su parte, la policía no cumple tampoco con su vigilancia debidamente. Al final, todos somos responsables, a la vez que formamos parte de la solución”.
n
n
n
n
¿CUÁLES SON LAS PROPUESTAS? Para concluir, Emilio Mayoral Grajeda propone hacer lo siguiente: n Dar seguimiento a la Estrategia Nacional de Seguridad 2011-2020. n Reformas reglamentarias referentes a la licencia de conducción por puntos, la verificación efectiva de las condiciones físico-mecánicas de los
n
n
vehículos, el control de los límites de velocidad, instalar la norma de tiempos de conducción y descanso, incentivar o sancionar a empresas por conceptos de seguridad. Mejorar la capacitación y actualización de los conductores profesionales. Implementa r u n prog ra ma de prevención de accidentes viales en las empresas transportistas. Incrementar la inspección y supervisión a empresas transportistas en materia de Seguridad Vial. Fortalecer el Programa de Renovación Vehicular. C a mp a ñ a s d e s e g u r id a d v i a l orientadas a las responsabilidades de las empresas transportistas. Y por supuesto, dar el mantenimiento adecuado y oportuno a la red carretera mediante la instalación de Auditorías/Inspecciones de Seguridad Vial. n
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SOUNDINGOUT Por Genaro Portales *
Occidente Mexicano:
Percepción del estado de la Logística empresarial
Sigue habiendo una gran área de oportunidad en materia de logística. Los empresarios están demandando una serie de habilidades, actitudes y valores en los futuros profesionales de la materia, lo que compromete a las instituciones educativas y a los organismos de gobierno relacionados con la promoción del comercio exterior.
46
Inbound Logistics Latam
E
n los años 2007, 2009, 2010 y 2011, con ayuda de mis alumnos de Maestría y de Licenciatura, realicé investigaciones similares a ésta. Los resultados fueron bien recibidos, por lo que en este 2013 decidí repetir la experiencia. En esta ocasión me apoyé principalmente en los alumnos de licenciatura del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (grupos de Logística Internacional), y de la Universidad Panamericana Campus Guadalajara (gr upos de Tráfico y Logística Internacional de noveno semestre de Administración y Negocios Internacionales). Cito a las universidades en orden alfabético, no de importancia. El Objetivo General de los estudios ha sido: “Conocer la percepción de una muestra representativa de empresas, de Guadalajara y su Zona Metropolitana, en relación con el estado actual de la logística”. Los Objetivos Específicos han sido conocer: n El perfil profesional de los encargados de la logística en las empresas.
n El grado de satisfacción de las empresas contratantes, respecto a los servicios ofrecidos por sus proveedores. n El porcentaje de entregas a tiempo, tanto en importación como en exportación. n El grado de adecuación de la infraestructura para el volumen de operaciones de las empresas. n El grado de satisfacción de las empresas respecto a los servicios recibidos por las aduanas. n Las propuestas para mejorar tanto la infraestructura logística como los servicios de las aduanas. n Las competencias que las empresas piensan que las Universidades deben desarrollar en los futuros profesionales interesados en laborar en el área de logística. Para recabar la información se utilizó el método cuantitativo basado en encuestas semi-estructuradas no disfrazadas, aplicadas a los encargados de área de 82 empresas de diversos sectores y giros que importan, exportan o ambas. También hay que
TABLA 1 2013
2011
GIRO
%
GIRO
%
Alimentos y bebidas
21.95
Alimentos y bebidas
25.81
Comercializadoras
18.29
Comercializadoras
25.87
Electrónica, maquila y comunicaciones
14.63
Otros
9.68
Textil, ropa, zapatos y accesorios
10.98
Textil, ropa, zapatos y accesorios
8.87
Maquinaria y equipo
10.98
Electrónica y maquila
6.45
Automotriz
9.76
Químico, químico-farmacéutico y belleza
6.45
Arquitectura, construcción, decoración y artes gráficas
7.32
Automotriz
5.65
Químico, químico-farmacéutico y belleza
4.88
Maquinaria y equipo
4.84
Servicios
1.22
Manufactura y metal-mecánica
4.03
Muebles y accesorios
2.42
Equipo médico
1.61
Arquitectura, construcción, decoración y artes gráficas
1.61
Servicios
0.81
Nota: este año se hizo una sola categoría de “otros y de comercializadoras”.
mencionar, que se tomaron en cuenta dos restricciones para la selección de los candidatos a entrevista: 1.- Se tenía que tratar de empresas importadoras o exportadoras o ambas. 2.- Las empresas tenían que estar ubicadas en Guadalajara o su Zona Metropolitana. La información estadística del SIEM indica que en Jalisco hay 1,416 empresas importadoras y 2,403 empresas expor tadoras1 (en alg unos casos puede tratarse de la misma empresa). Éste se constituía en nuestro universo de estudio, del cual los alumnos escogieron, totalmente al azar, qué empresa entrevistar. El 100% de las empresas cumplió con los pa rá met ros establec idos, por lo que la muestra, aunque más pequeña, puede considerarse como representativa.
Para la realización de esta investigación se decidió encuestar empresas pertenecientes a industrias tan variadas como fuese posible. Esto para evitar que los resultados pudiesen estar polarizados debido al predominio de cierta industria. El comparativo entre el 2009, 2010 y 2011 se muestra en la tabla 1, dando como resultado que el 72% de las personas que respondieron a la entrevista este año fueron varones y el 28% fueron mujeres (73% vs 27% en 2011).
Además del género de los encargados de las áreas se preguntó por el rango de edades de éstos, lo cual se muestra en la tabla 2, la cual arroja que las edades de las personas que encabezan las áreas de cadena de suministro, logística, tráfico, etc., aumentó en relación con el estudio de hace dos años. Dado que no se encuesta año con año exactamente a las mismas empresas, es difícil sacar conclusiones al respecto. El 92.68% de los entrevistados cuenta con estudios de licenciatura
TABLA 2 RANGO DE EDADES
2013 (%)
2011 (%)
De 22 a 25 años
13.41w
11.29
De 26 a 30 años
15.85
22.58
De 31 a 40 años
30.50
32.26
+ de 40 años
37.80
30.65
No disponible
2.44
3.23
1 Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), consultada el 9 de octubre del 2013; http://www.siem.gob.mx/portalsiem/
Inbound Logistics Latam
47
SOUNDINGOUT (82.26% en 2011), pero sólo el 8.54% c uenta con est ud ios de maest r ía (14.54% en 2011). Ni una sola de las personas que tiene maestría la tiene en Cadena de Suministro o en Logística. El 30.49% de los encargados de área cursaron comercio o negocios internacionales a nivel licenciatura (38.71% en 2011), el 18.29% estudió alguna rama de la ingeniería (16.94% en 2011) y el 10.98% realizó estudios de administración (12.90% en 2011). Dado que éste es un estudio realizado para Guadalajara y su Zona Metropolitana, resulta importante conocer la institución de egreso de los encargados de área, lo cual se muestra en la gráfica 1, proyectándose que el 58.58% de las personas que respondió a la encuesta se considera de alto nivel (dueños, socios, directores
GRÁFICA 1
GRÁFICA 2
48
Inbound Logistics Latam
TABLA 3 EXPERIENCIA
2013 (%)
2011 (%)
De 1 a 5 años
32.10
27.42
De 5 a 10 años
16.02
33.06
De 10 a 15 años
22.22
17.74
De 15 a 20 años
11.11
11.29
De 20 a 25 años
6.17
2.42
Resto de los rangos o no disponible
13.58
8.0
o gerentes), es decir, personas que tienen la responsabilidad de la toma de decisiones en sus organizaciones (64.52% en 2011). Otro factor que se evaluó fue la experiencia de los encargados del área de logística, administración de la cadena de suministro, tráfico, materiales, o como quiera que se llamase dentro de cada empresa en particular.
En aquellas empresas que no contaban “formalmente” con un departamento encargado de las actividades relacionadas con la logística, se preguntó por la persona responsable por las importaciones y exportaciones. El resultado obtenido se plasma en la tabla 3, la cual nos comunica que el tiempo promedio en el puesto de las 82 personas que respondieron fue de 29 años. El 54.88% de las empresas cuentan con menos de 10 empleados en el área (52.42% en 2011), el 18.29% de 11 a 25 (12.10% en 2011) y el 25.61% más de 25 (29.03% en 2011). El 1.22% de los encuestados no respondió a esta pregunta. El 32.92% de las empresas dijo tener personal subcontratado (31.45% en 2011). Por cuestiones de confidencialidad se tomó la decisión de no preguntar por el tipo de producto manejado ni por el valor del mismo, pero se consideró de interés conocer el número de embarques que las empresas manejan como promedio mensual, mismo que proyectamos en la gráfica 2, en la cual vemos como en 2011 el 46.77% de las empresas tenía más de 20 embarques. El 43.90% de las empresas afirmó que el número de embarques ha disminuido (37.90%) en 2011), promediando un 30.79% la disminución (24.77% en 2011). En este mismo sentido, se preguntó a las empresas si había disminuido su personal desde que empezó la crisis, 18.29% respondió afirmativamente (16.13% en 2011). Esta información nos dice que bastantes empresas aún luchan por superar completamente los efectos de la crisis originada en 2008.
En relación con el porcentaje de empresas que dijeron utilizar determinado tipo de transporte, la tabla 4 señala que el autotransporte sigue siendo el más utilizado, mientras el ferroviario el menos. Asimismo, este 2013 se pidió a los encuestados que clasificaran del 1 al 5 los transportes utilizados en donde el 1 es el más utilizado y el 5 el menos utilizado. Con las respuestas construimos la tabla 5. El incremento en los embarques carreteros puede deberse a que las empresas están recurriendo a transportes más económicos para la relación comercial con nuestro principal socio. En función de los transportes que las empresas utilizan para apoyar sus operaciones de logística y administración de la cadena de suministro, se solicitó a los encuestados que evaluaran del 1 al 5 el grado de satisfacción con seis variables: tiempo de tránsito, seguridad de la carga, manejo de la carga, costo del servicio, visibilidad de los embarques y atención al cliente. Para esta respuesta la valoración fue 1 para muy satisfecho y 5 para muy insatisfecho. Los resultados de cada atributo se muestran en la tabla 6, observándose que en este 2013 el transporte aéreo resulta el mejor evaluado en todas las categorías excepto costo del servicio (lo cual es consistente con los resultados del 2011), en donde es superado por el marítimo. Por el contrario, los mayores niveles de insatisfacción se reparten entre todos los tipos de transporte. Sin excepción, las mejores evaluaciones fueron más altas (peores) que las expresadas por los encuestados en 2011. Al tratarse de empresas diferentes es difícil sacar alguna conclusión de este hecho. En un estudio de este tipo, además del valor promedio de las menciones, es interesante evaluar el número de menciones que cada categoría tuvo para poder cuantificar el porcentaje de empresas que están satisfechas o insatisfechas con las diversas categorías de servicio (observar tabla 7). Es interesante ver como en materia
TABLA 4 TIPO DE TRANSPORTE
2013 (%)
2011 (%)
Autotransporte
89.02
87.10
Aéreo
57.32
62.10
Marítimo
71.95
80.65
Multimodal
29.27
36.29
Ferroviario
23.17
23.39
TIPO DE TRANSPORTE
2013 (%)
2011 (%)
Autotransporte
51.22
50.00
Marítimo
31.71
32.26
Aéreo
14.63
11.29
Multimodal
3.66
4.84
Ferroviario
3.66
1.61
TABLA 5
TABLA 6 Tiempo de tránsito Año
Aéreo
Autotransporte
FFCC
Marítimo
Multimodal
2013
1.7
2.2
2.6
2.7
2.5
2011
1.3
1.9
2.7
2.3
2.1
Seguridad de la carga Año
Aéreo
Autotransporte
FFCC
Marítimo
Multimodal
2013
1.6
2.3
2.6
2.0
2.3
2011
1.4
2.3
2.1
1.8
1.9
FFCC
Marítimo
Multimodal
Manejo de la carga Año
Aéreo
Autotransporte
2013
1.8
2.2
2.1
1.9
2.2
2011
1.6
2.0
2.2
1.9
2.0
Costo del servicio Año
Aéreo
Autotransporte
FFCC
Marítimo
Multimodal
2013
3.3
2.3
2.3
2.1
2.3
2011
3.0
2.2
2.2
2.2
2.0
Visibilidad de los embarques Año
Aéreo
Autotransporte
FFCC
Marítimo
Multimodal
2013
1.9
2.4
2.6
2.3
2.7
2011
1.7
2.1
2.7
2.0
1.9
FFCC
Marítimo
Multimodal
Atención al cliente Año
Aéreo
Autotransporte
2013
2.0
2.2
2.5
2.2
2.3
2011
1.7
1.8
2.6
1.8
1.8
Inbound Logistics Latam
49
SOUNDINGOUT TABLA 7 Tiempo de tránsito: Aéreo
Autotransporte
Ferroviario
Marítimo
Multimodal
2013
2011
2013
2011
2013
2011
2013
2011
2013
2011
Muy satisfecho
63.83
81.82
30.14
40.38
15.79
19.05
15.25
18.00
16.67
31.58
Algo satisfecho
21 .28
10.61
35.62
38.46
21.05
23.81
33.90
45.00
37.50
44.74
Neutro
0.00
3.03
19.18
15.38
47.37
28.57
35.59
24.00
29.17
13.16
Algo insatisfecho
10.64
4.55
13.70
5.77
10.53
23.81
10.17
11.00
12.50
7.89
Muy insatisfecho
4.25
0.00
1.36
0.00
5.26
4.76
5.09
2.00
4.16
2.63
Seguridad de la carga: Aéreo
Autotransporte
Ferroviario
Marítimo
Multimodal
2013
2011
2013
2011
2013
2011
2013
2011
2013
2011
32.88
24.76
31.58
33.33
37.29
48.51
29.17
42.11
Muy satisfecho
68.09
76.12
Algo satisfecho
19.15
16.42
27.40
37.14
15.79
33.33
35.59
32.67
33.33
34.21
Neutro
6.38
2.99
23.29
26.67
21.05
23.81
16.95
12.87
20.83
18.42
Algo insatisfecho
2.13
4.48
9.59
10.48
21.05
4.76
6.78
5.94
16.67
5.25
Muy insatisfecho
4.25
0.00
6.84
0.95
10.53
4.76
3.39
0.00
0.00
0.00
Manejo de la carga: Aéreo 2013
2011
Autotransporte 2013
Marítimo
2011
2013
38.10
42.11
28.57
33.90
39.60
20.83
39.47
35.24
26.32
38.10
49.15
36.63
45.83
36.84
20.00
15.79
23.81
6.78
14.85
25.00
15.79
8.22
6.67
10.53
4.76
8.47
7.92
8.34
2.63
4.11
0.00
5.25
4.76
1.70
0.99
0.00
5.26
48.94
59.70
30.14
Algo satisfecho
36.17
26.87
35.62
Neutro
4.26
5.97
20.55
Algo insatisfecho
6.38
5.97
Muy insatisfecho
4.25
1.49
2011
Multimodal
2013
Muy satisfecho
2011
Ferroviario
2013
2011
Costo del servicio Aéreo
Autotransporte
Ferroviario
Marítimo
Multimodal
2013
2011
2013
2011
2013
2011
2013
2011
2013
2011
Muy satisfecho
6.38
10.45
27.40
34.29
36.84
57.14
35.59
39.60
33.33
23.68
Algo satisfecho
14.89
17.91
38.36
41.90
31.58
14.29
35.59
32.67
29.17
47.37
Neutro
29.79
37.31
16.44
17.14
10.53
9.52
15.25
20.79
20.83
21.05
Algo insatisfecho
36.17
29.85
13.70
4.76
10.53
14.29
8.47
4.95
12.50
5.26
Muy insatisfecho
12.77
4.48
4.10
1.90
10.52
4.76
5.10
1.98
4.17
2.63
Visibilidad de los embarques: Aéreo
50
Autotransporte
Ferroviario
Marítimo
Multimodal
2013
2011
2013
2011
2013
2011
2013
2011
2013
2011
Muy satisfecho
42.55
56.06
28.77
34.00
10.53
15.00
25.42
35.05
8.33
37.84
Algo satisfecho
36.17
28.79
26.03
35.00
31.58
45.00
28.81
37.11
37.50
40.54
Neutro
6.38
10.61
20.55
21.00
36.84
10.00
27.12
19.59
37.50
18.92
Algo insatisfecho
8.51
3.03
13.70
10.00
5.26
20.00
10.17
7.22
4.17
0.00
Muy insatisfecho
2.13
1.52
5.48
0.00
5.26
10.00
3.39
1.03
8.33
2.70
Inbound Logistics Latam
Atención al cliente: Aéreo
Autotransporte
Ferroviario
Marítimo
Multimodal
2013
2011
2013
2011
2013
2011
2013
2011
2013
2011
Muy satisfecho
38.30
43.27
36.99
19.05
26.32
48.00
30.51
39.47
16.67
53.03
Algo satisfecho
46.81
33.65
27.40
28.57
36.84
33.00
38.98
47.37
54.17
33.33
Neutro
4.26
19.23
20.55
33.33
10.53
13.00
18.64
10.53
16.67
7.58
Algo insatisfecho
2.13
3.85
6.85
14.29
15.79
5.00
5.08
0.00
4.17
4.55
Muy insatisfecho
8.50
0.00
8.21
4.76
10.52
1.00
6.79
2.63
8.32
1.52
de seguridad ningún transporte llegó siquiera al 75% en la categoría “muy satisfecho”, por lo que sigue siendo una importante área de oportunidad para las empresas proveedoras de servicio, y en el resto de los rubros se observa una disminución general en las respuestas de la categoría “muy satisfecho”. La calificación más alta, en la categoría de “muy satisfecho”, que fue la de aéreo, cayó por abajo del 50%, aunque la caída más fuerte fue para multimodal. Ferroviario mejoró en este indicador. Con la excepción del multimodal, todos tuvieron incremento en el rubro “muy insatisfecho”. En cuanto al costo del servicio, hay una fuerte caída en la categoría “muy satisfecho” que no permite que se alcance ni el 40%. El transporte mejor evaluado fue ferroviario con 36.84% (muy inferior a la evaluación del 2011). Todos los transportes incrementaron el rubro “muy insatisfecho”. Esta es otra área de oportunidad para las empresas proveedoras de servicio. En materia de visibilidad de los embarques, todos los tipos de transporte empeoraron de forma importante en la categoría “muy satisfecho”. La mayor calificación, 42.55% que corresponde a transporte aéreo, indica que hay mucho trabajo por hacer. Multimodal cayó en la categoría “muy insatisfecho”. Y respecto al servicio al cliente, autotransporte mejoró de forma muy importante en el rubro “muy satisfecho”, sin embargo, el transporte mejor
GRÁFICA 3
GRÁFICA 4
Inbound Logistics Latam
51
SOUNDINGOUT TABLA 8 2013
2011
Transporte
Adecuada (%)
Inadecuada (%)
Adecuada (%)
Inadecuada (%)
Aéreo
89.66
10.34
76.77
23.23
Autotransporte
57.69
42.31
79.09
20.91
Ferroviario
5.88
94.12
16.05
73.95
Marítimo
73.44
26.56
56.41
43.59
TABLA 9 TRANSPORTE MÁS DESARROLLADO
TRANSPORTE MENOS DESARROLLADO
Aéreo. Recibió 16 de las 85 menciones o el 18.82% del total, destacando la tecnología en la industria y la presencia de multinacionales.
Aéreo. Recibió 7 de las 78 opiniones, lo que representa el 8.97% del total, destacando el costo, la cantidad de opciones disponibles, y la baja capacidad para mover carga.
Autotransporte. Recibió 48 menciones o 56.47% del total, destacando la cantidad de rutas, el número de proveedores existente, y el ser el más utilizado en México por nuestra cercanía con EEUU.
Autotransporte. Recibió 10 o el 12.82% de la menciones, destacando la inseguridad y el estado de los equipos y carreteras.
Marítimo. Fue mencionado 19 veces o el 22.35% de las opiniones, destacando la inversión privada que se ha venido dando, la cantidad de empresas proveedoras, el hecho de que los proveedores son transnacionales y el bajo costo.
Marítimo. Recibió 7 o el 8.97% de las menciones, destacando que hacen falta puertos más grandes y que las navieras son empresas extranjeras.
Ferroviario y multimodal recibieron una menciona cada uno.
Ferroviario. Recibió 52 o el 66.66% del total de menciones, destacando la falta de inversión en infraestructura, la inseguridad, la poca cantidad de proveedores (situación de quasi-monopolio), la falta de accesibilidad, el tiempo de tránsito, y la falta de cobertura. Multimodal. Recibió 2 menciones.
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SÓLO EL 41.46% DE LAS EMPRESAS ESTÁN TRABAJANDO PROYECTOS DE SUSTENTABILIDAD Y LOGÍSTICA INVERSA. evaluado, aéreo, apenas alcanzó el 38.30%. Ferroviario fue el peor evaluado en la categoría “muy insatisfecho”, con una fuerte caída en relación al estudio del 2011. También se les pidió a las empresas que evaluaran el porcentaje de entregas a tiempo para cada medio de transporte. Los datos se muestran en la g ráf ica 3, comparando con estudios similares de años anteriores para observar la tendencia. Por medio de ésta, podemos afirmar que ha habido una ligera mejoría, pero el valor promedio para todos los tipos de transporte anda en 80.78%. Las empresas reportaron mejoría en todos los tráficos, excepto autotransporte. En el caso de exportación se observa que el valor alcanza 81.81%, lo cual nos dice que hay una gran área de oportunidad para un país que es tan dependiente del comercio exterior como lo es el nuestro. En la gráfica 4 se proyectan mejoras en todos los tipos de transporte excepto en aéreo. Si se considera que las entregas a tiempo son un factor muy importante para evaluar la confiabilidad y competitividad de los proveedores, ésta es un área que debe recibir mayor atención. En exportación el valor más alto reportado fue en aéreo, con un 88.75%. Con base en la respuesta anterior, se les solicitó a los encuestados evaluar la inf raestr uct ura con la que cuenta cada tipo de transporte, calificándola como adecuada o inade-
cuada. Las respuestas se proyectan en la tabla 8, donde vemos que el transporte aéreo recibió una mejor evaluación este año que en 2011.Ferroviario volvió a ser el peor evaluado con una importante caída en cuanto a la percepción de lo adecuado de su infraestructura. Merece la pena resaltar la fuerte caída que tuvo autotransporte motivada principalmente por dos cosas: el estado de las carreteras después de la temporada de lluvias y la fuerte inseguridad que priva en muchas de ellas. En el estudio no quisimos limitarnos a preguntar a las empresas si la infraestructura es adecuada o no, sino que nos interesaba conocer la razón que fundamenta tal opinión. Para ello hicimos dos preguntas concretas: 1.- En su opinión y en función de los medios de transporte que su empresa utiliza, ¿cuál es el medio de transporte más desarrollado en México y por qué? 2.- En su opinión y en función de los medios de transporte que su empresa utiliza, ¿cuál es el medio
de transporte menos desarrollado en México y por qué? Hubo una impresionante variedad de respuestas, siendo las más repetitivas las plasmadas en la tabla 9, donde vemos resultados bastante consistentes con lo expresado por las empresas en 2011. Merece la pena mencionar que muchas de las personas que hicieron comentarios respecto al transporte ferroviario en realidad no lo utilizan. Al parecer su opinión se basa únicamente en su percepción de lo que este tipo de transporte es y ofrece, o bien de lo que han escuchado de boca de otros. En un ánimo de tratar de ser objetivo y propositivo, esta situación sigue siendo culpa de los ferrocarriles al no haber dado a conocer lo que han hecho desde que se les otorgaron las concesiones por parte del gobierno federal, por ejemplo, hay muchas personas que afirman que “no se han hecho inversiones”. Como profesor-investigador creo que sería conveniente que gente perteneciente a los ferrocarriles se acercara a Cámaras, Asociaciones e
Instituciones Educativas para hablar un poco de lo que han hecho y de lo tienen proyectado hacer, para cambiar un poco la percepción de los usuarios potenciales al hacerles accesible información actualizada. Una vez que preguntamos tanto por el transporte más desarrollado como por el menos, se le pidieron a los entrevistados algunas propuestas concretas de qué se puede hacer para mejorar la infraestructura que apoya a la logística. Los entrevistados dieron 86 ideas. De éstas, 60 o el 69.76% del total tuvieron que ver con la inversión para la creación, ampliación, mejoramiento, mantenimiento, etc., de la infraestructura (50% en 2011), 9 o el 10.46% se relacionaron con cuestiones de cambios de política, reglamentaciones, normatividad o facilitación de los procesos en los que interviene el gobierno (18.54% en 2011) y 8 o el 9.30% se relacionaron con la mejora de la seguridad en el país (11.25% en 2011). Por primera vez en este 2011 se hicieron preg untas en torno a la
TABLA 10 Menciones
Aduana
Rapidez
Costo de los servicios
Horario de atención
Atención al cliente
Solución de problemas
58
Manzanillo
2.4
2.2
2.3
2.3
2.5
54
Nuevo Laredo
2.0
2.8
2.3
2.3
2.3
27
Guadalajara
1.9
2.7
2.3
2.0
2.3
16
Altamira
1.8
2.3
2.2
2.1
2.4
12
Veracruz
2.1
2.0
2.0
2.0
2.3
Media de todas las respuestas Nota: hubo 29 menciones para las otras aduanas. TABLA 11 Año
Rapidez
Costo de los servicios
Horario de atención
Atención al cliente
Solución de problemas
2013
2.3
2.4
2.2
2.0
2.1
2011
2.2
2.3
2.3
2.2
2.4
2010
2.5
2.6
2.5
2.2
2.5
2009
2.3
2.6
2.3
2.2
2.4
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SOUNDINGOUT MUCHAS EMPRESAS AÚN LUCHAN POR SUPERAR COMPLETAMENTE LOS EFECTOS DE LA CRISIS ORIGINADA EN 2008. sustentabilidad y la familiarización con el término “huella de carbono”. Específicamente se preguntó: “¿su empresa está involucrada en cualesquier forma en los temas de sustentabilidad o de logística inversa?” y se pidió un ejemplo concreto de cómo abortan este tema. Sólo el 41.46% de las empresas respondieron afirmativamente. En cuanto a acciones concretas se mencionaron: n Reutilización y reciclaje (por ejemplo de tarimas de madera) n Búsqueda de certificaciones La otra preg unta f ue: “¿Cómo empresa se han relacionado en cualesquier forma con el tema de huella de carbono?”. Únicamente el 18.29% del total respondió que sí. Esto nos dice que nuestro país tiene mucho camino que recorrer en un tema que, cada día, adquiere mayor importancia a nivel internacional y que, potencialmente podría poner en riesgo nuestra capacidad de hacer negocios, ante la amenaza de algunos países altamente desarrollados de imponer impuestos en relación con la contaminación que le empresa
productora de los bienes genere. En el caso del comercio internacional estos i mpuestos pod r ía n hacerse efectivos en la forma de aranceles de importación. La siguiente serie de preguntas de la entrevista tenía que ver con las aduanas que utilizan las empresas que hacen operaciones de comercio internacional y el grado de satisfacción que encuentran en éstas. Para empezar se le preguntó a las empresas cuales eran las tres principales aduanas que utilizan en función del volumen de operaciones realizadas, pidiéndoles al mismo tiempo, que evaluaran la rapidez, el costo, el horario de trabajo, la atención al cliente y la solución de problemas, en una escala que iba de 1 o muy satisfecho a 5 o muy insatisfecho. Hubo 196 menciones de diferentes aduanas (cada empresa podía citar hasta tres). Los resultados obtenidos para las aduanas que recibieron más de 10 menciones se plasman en la tabla 10 (merece la pena comentar que el orden fue exactamente el mismo que el que se obtuvo en la investigación del 2011). En la tabla 11 nos permitimos hacer un comparativo de los grados de satisfacción promedio de los últimos cuatro estudios. Como encargado de realizar esta investigación es mi obligación comentar que, pese a que se le solicitó a las empresas que proporcionaran el porcentaje del total de operaciones que realizan por cada aduana,
muchas empresas no lo hicieron, por lo tanto no puedo proporcionar esta información o inferir respecto a la importancia relativa de cada una. Es interesante observar en la tabla 11, que si tomamos como valor medio 2.5 (exactamente entre muy satisfecho y muy insatisfecho), hay grandes áreas de oportunidad para los prestadores de servicios y el gobierno ya que, en conjunto se debe dar el marco normativo y la filosofía de calidad en el servicio que permita mejorar los procesos en las aduanas, aumentando así la satisfacción de los usuarios y la competitividad de las empresas. También se cuestionó a los encuestados respecto a los principales problemas que enfrentan en la aduana durante el proceso de despacho de importación o exportación y con afán de ser propositivos, también qué sugerirían para corregirlos o mejorarlos. Los resultados se muestran en la tabla 12. Asimismo, se les pidió a los encuestados que evaluaran la logística en Guadalajara y su Zona Metropolitana. El 40.24% considera que la logística es buena (41.94% en 2011), en tanto que el 50.00 % la considera reg ular (45.16% en 2011). Sólo el 9.76% la evaluó como mala (4.84% en 2011). Resalta el crecimiento de la suma de los porcentajes que la califica de regular o mala. Como parte de la misma pregunta se le solicitó a los encuestados que citaran las razones de su respuesta, muchos de ellos señalaron que hace
TABLA 12 Principales problemas
Propuestas de mejora
Problemática
Menciones
%
Propuesta
Menciones
%
Tiempo
25
33.78%
Mejora de procesos
24
31.16%
Falta de infraestructura
12
18.91%
Facilitación
19
24.67%
Facilitación de los procesos
12
18.91%
Capacitación
12
15.58%
Los demás: burocracia, calidad, daños, errores, información, seguridad, etc.
30
28.40%
Los demás: infraestructura, inversión, normatividad, seguridad
22
28.59
Totales
74
100.00
77
100.00%
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SOUNDINGOUT falta mayor capacitación (conocimientos) por parte de las personas que trabajan en el área, tanto dentro de las empresas usuarios como de las proveedoras de servicio. Las últimas preguntas que se hicieron a los encuestados fueron en relación con una habilidad, una actitud y un valor que, en su opinión deberían tener los recién y futuros egresados de las licenciaturas y que se quieran integrar en áreas de tráfico, logística, manejo de materiales, cadena de suministro, etc. Las respuestas se proyectan en la tabla 13. Merece la pena mencionar que las personas confunden los tres conceptos, por lo que fue necesario realizar una “depuración” a partir de
nismos de gobierno relacionados con la promoción del comercio exterior del estado a incorporar conocimientos de esta área en los planes de capacitación, especialmente de los micro, pequeños y medianos empresarios. n
las respuestas recibidas. Es impactante el resultado de este reactivo. En los últimos cuatro estudios la mayor mención por parte de los encuestados ha sido la honestidad. Este es un trabajo que no solamente le toca a las instituciones de educación superior, sino a las familias mexicanas. En suma, luego de procesar toda la información de la encuesta puedo afirmar que sigue habiendo una gran área de oportunidad en materia de logística. Los empresarios están demandando una serie de habilidades, actitudes y valores en los futuros profesionales de la materia, lo que obligará a las instituciones educativas a revisar y mejorar sus programas de estudio y a los orga-
*Genaro de Jesús Portales Rodríguez es catedrático, autor de varios libros en Comercio Internacional y ganador de reconocimientos diversos. Actualmente es Coordinador de la Licenciatura en Comercio Internacional del ITESO en Guadalajara, México. Cuenta con dos maestrías, una en Admón. de Empresas, por el Instituto Nacional Politécnico de México, y otra en Comercio y Mercadotecnia Internacional, por la Universidad Politécnica de Madrid. Puede ser contactado en gportalesr@yahoo.com
TABLA 13 Concepto
2013
2011
2010
2009
Respuestas totales
263
332 2
1,063
1562
Análisis y toma de decisiones para la solución de problemas
5.32%
3.31%
2.82%
1.54%
Conocimientos más prácticos/ más prácticas profesionales
3.42%
nd
nd
nd
Conocimientos relacionados con aranceles y fracciones arancelarias
2.66%
nd
nd
nd
Conocimientos de Administración de Materiales y Logística
1.90%
3.31%
3.38%
1.72%
Habilidades de negociación (práctica, no teoría)
1.52%
2.71%
1.98%
1.54%
Actitud de Servicio (incluyendo servicio al cliente)
7.60%
3.92%
2.85%
3.71%
Responsabilidad
6.08%
4.82%
6.02%
6.08%
Proactividad
4.18%
3.01%
2.26%
1.54%
Honestidad/honradez
12.93%
14.16%
10.16%
8.96%
Ética
4.56%
4.52%
2.73%
3.71%
Compromiso
4.18%
3.01%
2.73%
3.01%
HABILIDADES
ACTITUDES
VALORES
2 En los años 2009 y 2010 las empresas podían mencionar hasta tres habilidades, actitudes y valores, eso explica el gran decremento en el número de respuestas.
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R FORUM
CILOG: 1er Congreso Internacional de Logística
Dr. Miguel Gastón Cedillo Campos, Presidente de la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro
E
Contribuyendo a la competitividad nacional y regional, el IMT y la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro unen esfuerzos para vincular la Triple Hélice: Academia, Industria y Gobierno.
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l CILOG, 1er Congreso Internacional de Logística, organizado por la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro y el IMT, Instituto Mexicano del Transporte, tuvo lugar los pasados 24 y 25 de octubre, en las instalaciones del IMT en Sanfandila, Querétaro. Con un nutrido programa de conferencias y una sorprendente asistencia, el arranque de este primer congreso fue todo un éxito, y cumplió cabalmente con su objetivo: vincular a la Triple Hélice (Academia, Industria y Gobierno). Todos los meses se celebran eventos diversos de Logística; pero, ¿qué hace que el CILOG sea diferente? “En la Asociación detectamos que había un vacío en cuanto a explotar el conocimiento técnico-científico de la Academia y su vinculación a problemas reales. Los investigadores siempre han tenido la inquietud de aplicar los modelos creados con base en la investigación, a los problemas productivos. El CILOG trata de hacer esa vinculación”, comenta el Dr. Miguel Gastón Cedillo Campos, Presidente de la Asociación en cuestión. “En este congreso hemos visto un sinnúmero de conexiones interesantes entre empresas que están buscando soluciones específicas, y los investigadores que están buscando problemas reales para desarrollar modelos de solución”. “La Asociación de Logística y Cadena de Suministro surge como resultado de observar que los académicos, a pesar de tener una base de conocimiento importante que aportar, no estaban adecuadamente integrados en ninguna cámara o asociación, por tal razón, la mayoría de los miembros somos provenientes del mundo académico, pero dado que nuestro interés es dirigir nuestro conocimiento hacia el sector productivo, varios tomadores de decisión de empresas y gobierno quisieron sumarse al percibir el enorme potencial que la sinergia ofrecía”, comenta Cedillo Campos. “Vimos que este enfoque estaba haciendo falta en el sector, y ahora tenemos el reto de concretar esta visión con innovaciones aplicadas que mejoren el nivel competitivo del país, por ello estamos muy interesados en hacer sinergias con innovadores tecnológicos, pues juntos podemos diseñar soluciones de valor. Por ahora, los resultados nos tienen muy entusiasmados, pues incluso hemos recibido
invitaciones para desarrollar esfuerzos con el mismo enfoque en otros países de América Latina, lo cual nos motiva grandemente”, concluyó el Presidente de la Asociación. Por su parte, el Director del Instituto Mexicano del Transporte, Ing. José San Martín Romero, nos manifestó su beneplácito por el éxito del CILOG en su primera emisión, pero también por la sinergia hecha con la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro. “El IMT ha venido trabajando arduamente en el desarrollo de investigación Ing. José San Martín Romero, Director General del Instituto Mexicano del Transporte y capital humano, el siguiente paso es llevarlo al sector productivo”, comentó el directivo, quien dictó una interesante conferencia sobre el progreso de la Logística en el mundo a lo largo de los últimos 30 años, producto del crecimiento del comercio global, anunciando el interés de SCT por desarrollar centros de innovación en diferentes regiones del país –CENITs-, para acercar y vincular al sector de la investigación científico-tecnológica y al sector productivo, conscientes de que la actividad del transporte está directamente relacionado con el nivel del desarrollo económico de las diferentes regiones del mundo. Asimismo, interesante es destacar que éste es el primer evento de Logística en el que se involucra directamente la SCT. El Instituto Mexicano del Transporte ha venido apoyando con su trabajo de investigación la creación de valor en la construcción y conservación de infraestructura, preservando asimismo, la inversión crítica del transporte y contribuyendo a la eficiencia económica desde la generación de conocimiento. Por último, el profesor investigador en Logística y Cadena de Suministro, Oliverio Cruz Mejía, anunció con entusiasmo la sede para el CILOG 2014, el cual se llevará a cabo en la Universidad Anáhuac Norte, en la ciudad de México. n
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BUSINESSCONTEXT NOTICIAS EMPRESARIALES
FedEx construye nuevo CEDIS en EDOMEX
F
edEx Express confirmó la construcción de un nuevo centro logístico ubicado en el parque industrial de San Martín Obispo de Cuautitlán Izcalli, Estado de México. Las modernas instalaciones forman parte de un plan de inversión en México de 160 millones de dólares que la empresa inició en el 2011. El nuevo FedEx Hub Nacional México contará con una superficie aproximada de 70,000 metros cuadrados de terreno, dentro de los cuales se construirán 17,740 metros cuadrados de bodega, 7,000 metros cuadrados de oficinas, patios de maniobras y 600 metros cuadrados destinados a talleres de mantenimiento. La construcción del Hub se ha alineado con la filosofía corporativa de conectar mercados de una manera responsable y consciente con el medio ambiente, por lo que tiene varios elementos que lo hacen una instalación ecoamigable. La inversión inicial para estas instalaciones está calculada en 48 millones de dólares. Este Hub, que iniciará operaciones durante el segundo semestre de este año, forma parte de un proceso de integración de diversas áreas de operaciones, administrativas, áreas de soporte y call center que inició en el 2011 para concentrarlas en un solo lugar. Con esta medida, la empresa optimizará todos los procesos que impactan directamente al servicio que reciben los clientes, en especial aquellos que realicen envíos a través de FedEx Express Nacional. “El FedEx Hub Nacional México en San Martín Obispo estará enfocado, principalmente, en apoyar la actividad económica al interior del país, convirtiéndose en el nodo central de las operaciones a través del cual se consolidarán las rutas y circuitos. Esto nos ayudará a hacer más eficiente la operación, incluyendo recolecciones, recepciones y
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entregas, además de reducir en algunos casos los tiempos de tránsito en los envíos nacionales”, dijo Jorge L. Torres, Presidente de FedEx en México y agregó, “también se reducirán los tiempos para aquellos clientes que requieren conectar los servicios internacionales con FedEx Express Nacional”. La tecnología tendrá un papel preponderante en el diseño del FedEx Hub Nacional México. La empresa instalará equipos de última generación para realizar diversos procesos relacionados con el sorteo de los paquetes. La conjunción de la entrega y experiencia de los miembros del equipo FedEx junto con tecnología de punta en la industria permitirá eficientar los tiempos de procesamiento y de recepción de envíos. “Hemos visto una gran oportunidad en América Latina y en especial en México, ya que los empresarios están aprovechando las condiciones económicas actuales para demostrar su talento y poner sus productos en los principales mercados“, dijo Juan N. Cento, Presidente Regional, División América Latina y el Caribe de FedEx Express y destacó, “el Estado de México fue la ubicación ideal para concentrar de manera eficiente todas nuestras rutas nacionales y acelerar su conexión con las internacionales“. El plan de inversión de FedEx en este Hub tiene como uno de sus principales objetivos fortalecer la economía nacional del país, en especial el rol que desempeña el sector de las PyMEs en el mercado interno. El apoyo en la distribución y alcance de mercados nacionales con costos competitivos y tiempos de entrega podrían impactar de manera especial en los planes de diversificación nacional de estas empresas. Fuente: Keep Engaged
UPS y EDOMEX se unen para construir un centro de salud UPS inauguró un centro de salud en el Estado de México que brindará acceso a servicios médicos básicos y de prevención en la comunidad de Bosencheve. Dirigidos por el Presidente Internacional de UPS, Jim Barber, más de 70 empleados de UPS de todo el mundo se reunieron en México para construir el centro de salud en un plazo de 5 días. “A través de esta asociación con UPS y el Estado de México, estamos proporcionando una oportunidad para la comunidad de Bosencheve y las regiones vecinas para llevar una vida más saludable”, dijo el gobernador Eruviel Ávila. “Apreciamos la dedicación y el apoyo de UPS a nuestras iniciativas de salud al construir un tan necesitado centro de salud que brindará atención básica y preventiva a las familias de la comunidad”. El centro de salud es una clínica médica con una extensión de 102 metros cuadrados (1,100 pies cuadrados) que cuenta con farmacia, sala de tratamiento, tres salas de examinación, un consultorio, un área de recepción, un baño y almacén. Esta iniciativa forma parte del proyecto de UPS “Comunidades en la Necesidad de Construcción” y es el segundo edificio de su tipo que UPS construye en México. El primer proyecto de construcción de UPS en México tuvo lugar en 1998, cuando los empleados de UPS construyeron una escuela y donaron computadoras a la comunidad de Santa Rosa de Lima en la Sierra de Guanajuato. Otros proyectos de construcción de UPS incluyen laboratorios de cómputo escolares en Estados Unidos, China, Polonia e India, los cuales conectan a las comunidades más necesitadas con el mundo a través del acceso a Internet. Fuente: Porter Novelli México
Estafeta lanza Oneclic
I
ngo Babrikowski, Director General de Estafeta Mexicana, presentó Oneclic, la nueva plataforma de e-commerce que permite crear una tienda en línea con diseño personalizado de manera sencilla y sin complicaciones técnicas que incluye un escaparate de exhibición constante para los productos de los clientes integrando el soporte logístico de Estafeta para expandir su cobertura comercial a todo el territorio nacional. Ingo Babrikowski, comentó que con esta solución, Estafeta busca principalmente satisfacer a sus clientes actuales que en un 80% manifestaron la intención de incursionar en el comercio electrónico tras una encuesta realizada por la empresa. Para lograr los resultados, Conekta se une como socio de negocio a Estafeta, ofreciendo una solución tecnológica que resuelve ampliamente las necesidades específicas del mercado mexicano. Dirigida por Héctor Cárdenas, Conekta es una joven empresa mexicana que ya es reconocida a nivel mundial por la eficiencia de sus desarrollos. Ofrece una sólida plataforma en la nube creada en su totalidad por su equipo de ingenieros que se adapta automáticamente a diferentes niveles de tráfico en un sitio. Capaz de realizar millones de transacciones diarias, es ideal para cualquier volumen de ventas. Además, se ha integrado un sistema de pago con opciones prácticas para el comprador tales como el depósito bancario o en la red de tiendas OXXO. El sistema genera también notificaciones au-
Ingo Babrikowski, Director General de Estafeta Mexicana
tomáticas de los pagos realizados a la tienda con referencia precisa a cada compra. En cuanto a seguridad en el manejo de datos personales y bancarios, un tema relevante en las operaciones en línea, Oneclic cuenta con las certificaciones PCI(Payment Card Industry Data Security Standard) y SSL (Secure Sockets Layer) que dan a los clientes la certeza de encontrarse en un sitio seguro. Para concluir exitosamente con el c iclo de venta, el control de envíos se encuentra por completo en poder de la tienda, con la incorporación de los Web Services de Estafeta se resuelve en línea la generación de guías, solicitud de recolección y rastreo principalmente, con la opción de incorporar las soluciones logísticas de Estafeta como el almacenamiento, manejo de inventarios y fullfilment. Fuente: Estafeta
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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani
Cómo optimizar su red de CD
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l establecimiento de una red de centros de distribución eficiente requiere una planificación detallada y actualizaciones frecuentes. Nathan Beene, director de ingeniería logística del proveedor de logística Kenco con sede en Chattanooga, Tennessee, ofrece estos consejos para crear y mantener una red de CD optimizada.
¿Es su red de CD suficientemente eficiente? Si no, considere estos consejos.
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1
Haga su tarea. Comience con un estudio de optimización minucioso. Utilice software de optimización de redes para trazar el patrón de los productos entrantes procedentes de fabricantes y proveedores, y los envíos salientes hacia todos los códigos postales de entrega. Analice el transporte, el almacenamiento, la mano de obra y los costos inmobiliarios.
2
Explore las oportunidades para consolidar los envíos y aumente la eficiencia de enrutamiento. Tanto para los envíos entrantes como salientes, encuentre formas de juntar las cargas parciales con las cargas completas de modo que la capacidad del tráiler se maximice. Pida a los clientes con fechas de entrega definidas que consideren pequeños ajustes para optimizar la asignación de rutas, o añada envíos con fechas de entrega más flexibles a las cargas regulares para llenar los tráileres.
3
Compare tarifas de paquetería para cada pedido. La estandarización de todos los envíos salientes a un solo método de entrega puede parecer eficiente, pero los costos también se pueden reducir al ser más selectivo. No utilice el envío urgente si existe otro modo que le serviría igual de bien. Trabaje con un proveedor de soluciones de paquetería independiente para determinar el costo de entrega más bajo para cada envío.
4
Reduzca al mínimo el promedio de millas hasta el cliente. Localice CD cerca de las zonas de alta demanda de los clientes, y utilice centros de envío regionales para otras áreas. Asegúrese de optimizar las cargas para los CD con distancias de transporte más largas.
5
Evalúe el costo de usar un puerto u otro. Unos pueden inflar su presupuesto de trans-
porte marítimo nacional, mientras otros pueden albergar más inventario mientras espera la llegada de productos fabricados en Asia, por ejemplo. Puede buscar la solución más rentable para los productos que usted maneja.
6
Utilice medidas estándar. Determine lo que va a medir, luego mídalo de forma coherente. Tenga métricas estándar para factores tales como el costo por unidad enviada, el promedio de millas hasta el cliente y el costo promedio por libra. Si usted no tiene una buena comprensión de qué medir y cómo hacerlo, no sabrá cuándo y dónde es necesario hacer mejoras.
7
R e p a s e l o s c o nt r a t o s d e transporte con frecuencia. Existen algunas ventajas de tener contratos con camioneros dedicados, pero asegúrese de que no paga más por esos beneficios. Siempre que sea posible, evalúe los costos de soporte y las tarifas de transporte, por lo menos trimestralmente.
8
Busque exenciones fiscales e incentivos localizados. Compruebe si los gobiernos o las autoridades de desarrollo locales ofrecen tasas de inventarios más bajas, becas de capacitación, permisos de construcción simplificados o algún programa que pueda reducir sus costos generales de operación.
9
Adopte un enfoque ecológico para ahorrar. Usted puede encontrar una gran cantidad de ahorros en los costos en el camino. La mayoría de los tracto-camiones consumen sólo seis millas por galón, por lo que cualquier esfuerzo por mejorar la economía de combustible probablemente se refleje en sus utilidades netas. También busque maneras de reducir la inactividad o simplificar la aerodinámica de los camiones.
10
Equilibre su inventario. Analice si usted tiene la cantidad correcta de stock de seguridad en cada lugar. Evalúe el tiempo de espera de procesamiento, las tarifas de la entrega a tiempo y las entregas especiales realizadas fuera del horario previsto. Tener el inventario adecuado a la mano le ayudará a reducir los envíos excepcionales no previstos. n
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NEXTISSUE
SUMARIO ANUAL Al término de un ciclo, siempre es necesario hacer un recuento de lo cambiado a lo largo del mismo, por ello, Inbound Logistics LATAM dedica este último número del año para recoger en un sumario lo mejor que en materia logística se realizó, así como los retos y desafíos que quedan pendientes para 2014, ¿Cómo enfrentarlo? Acompáñenos y conozca la opinión de los expertos.
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SOUNDING OUT:
PULSANDO OCCIDENTE
REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 97, VOL. 7 - NOVIEMBRE 2013
LA PRÁCTICA QUE
MARCA UNA NUEVA ERA
AUTOPARTES:
Los fundamentos de la automoción
PEP TALK:
Seguridad vial en carreteras www.il-latam.com
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LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA
97, VOL. 7 - NOVIEMBRE 2013