Inbound logistics México 11

CONTENIDO

Vol. 1 • Núm. 11

6 8 10 14

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Infraestructura: el punto débil 3PLLINE Los 3PL cumplen la promesa global L.I.T.TOOLKIT Metro Transit se ajusta al programa ITMATTERS ¿Necesita Usted las mejores prácticas en sistemas de

administración de bodegas? Identifique

las 10 señales de alerta

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INVESTMENT COMMENTS No ponga todos los huevos en la canasta de China

22 28 34 42 50

Las altas y bajas de la carga aérea

Transporte aéreo: Pequeñas compañias al abodaje Entregas a alta velocidad Las dos caras de los embarques expeditos

Administración del inventario De voluminoso a esbelto

Hacia el futuro

Inbound Logistics México - Diciembre 2005

DEVELOPER PROFILE Las necesidades de logística determinan al sector de los bienes raíces industriales

12.05

58 62

Showtime La logística en el mundo del espectáculo DCSOLUTIONS El Banco de Alimentos está hambriento de una Solución para la Administración del Inventario

66 70

CASEBOOK Una solución mixta de transportación exitosa

VIEWPOINT Reclamaciones por daños en el flete: Saber, Actuar, Cosechar

74 78 80

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS

Next issue

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México

EDITORIAL

H

abiendo tratado en números anteriores la transportación marítima y terrestre, no podíamos dejar de hacerlo con la aérea. Ciertamente, como lo cita Lisa Harrington en su artículo “Las altas y bajas de la carga aérea”, una fuerte turbulencia se viven en el sector; pero no por ello la caída del mismo. Los claro-obscuros de su situación actual nos obligan a realizar un profundo análisis de las ventajas y desventajas de integrar o seguir integrando estos servicios en los presupuestos corporativos. Diferenciar claramente entre transportación y envíos expeditos habrá de ser la clave para manejar un sano criterio respecto a cuándo hacer uso del avión y cuándo no. Sin embargo, no obstante los serios problemas de costos, el medio parece empezar a tomar aire para despegar con fuerza en los próximos tiempos. Capitalizar sus bondades a favor de la logística será el gran reto para 2006.

Y, hablando de retos, otro de los grandes que la logística ha tenido que librar a lo largo del año, ha sido la reducción de inventarios. La esbeltez en los mismos y su correcta administración son, sin duda, dos de las principales tareas de los profesionales del giro. ¿Cómo se encuentran sus almacenes? ¿Ha logrado optimizar sus espacios y funcionamiento? Permítanos ayudarle compartiendo con usted la experiencia de Steve Galke y otros expertos en la materia presentados por Joseph O´Reilly en su artículo “De voluminoso a esbelto”. Seguros estamos que 2006 traerá a sus almacenes y bodegas una cara diferente.

Y bien, deseando sinceramente que su respuesta sea festiva, permítanos preguntarle ¿Cuál es su balance general de 2005? Ciertamente, no podríamos despedir el año sin hacer una revisión de lo acontecido en materia logística a lo largo del mismo. Por tal razón hemos invitado de manera especial al Contador David Martínez Rojas, director general de coin , Comunicación Integral -empresa organizadora de ExpoLogística- a hacer una semblanza general de los temas de relevancia y la experiencia recogida a través de sus empresas expositoras, los conferencistas invitados y las empresas visitantes. Sin duda, el panorama manifiesto en esta ventana logística nacional podrá darnos norte sobre las tendencias para 2006.

Deseando tengan todos ustedes una muy feliz Navidad y un próspero 2006, dejo a su disfrute este último número del año, no sin antes invitarles a comenzar con el pie derecho el próximo consultando nuestro Planner 2006 y el suplemento especial I nbound L ogistics M éxico con las tendencias y perspectivas para el siguiente ejercicio anual.

Adriana Leal Editor

Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 11 Año 1 Impreso por: Ideopress S.A. de C.V., Publicación mensual Diciembre de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883 Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883 Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México - Diciembre 2005

Núm. 11, Vol. 1 Diciembre de 2005 www.inboundlogistics.com.mx Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogisticsmexico.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogisticsmexico.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogisticsmexico.com.mx Editorial Council Carlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen, Daniel B. Hastings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico.

Legal Director Joaquín Tello de Meneses Administrative Director Jesus Vargas Communications & Issamary Blanco PR Director pr@inboundlogisticsmexico.com.mx Public Relations Eduardo Ramírez Ogarrio Art Director Vincent Velasco artdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx Photographers Federico de Jesus, Ramón Sánchez, Francisco Lubbert, Eduardo Lozano Translators Arturo González, Lorena Peralta, Ramón González, Mauricio Terán Copy Revision Marcela Cortés Cardoso Sales Director Carlos Caicedo sdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx Central Region Antonio Matas amatas@site1mex.com Luis Serrano siltqro@prodigy.net.mx Shipping Lines Director Gustavo Maya shipping@inboundlogisticsmexico.com.mx

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Robert Malone es editor ejecutivo de Inbound Logistic. emalone@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY por Robert Malone

Infraestructura: el punto débil

Un sistema ferroviario cada vez menor, puertos saturados, y carreteras anticuadas hacen de la infraestructura de Estados Unidos un punto débil en la cadena de abastecimiento.

Arreglar esto debería ser prioritario

U

na cadena de abastecimiento es tan fuerte como sus eslabones más débiles, que en la actualidad se encuentran en los modos de transporte más prácticos y realistas: ferrocarriles, transporte por mar y caminos, así como sus sistemas de soporte.

Muchos vínculos de la infraestructura que permiten a las cadenas de abastecimiento operar en Estados Unidos son viejos y anticuados.

Están parcialmente saturados por la sobrecapacidad, están deteriorados o ya no son viables en ningún sentido. Los mayores problemas que tiene en específico la infraestructura estadounidense son: • El sistema ferroviario de Estados Unidos es cada vez más reducido. El sistema ferroviario se reduce en cuestión de tramos de kilómetros cada año, pero el país sigue siendo del mismo tamaño. Las necesidades de tránsito se han incrementado y seguirán aumentando, de acuerdo con las estimaciones del Departamento de Transporte.

La cantidad de vías férreas clase A

Inbound Logistics México - Diciembre 2005

se han reducido de más de 70 en su momento de apogeo a menos de seis. La industria teme que incluso disminuyan más.

Los mayores nodos ferroviarios, como el de Chicago y Kansas City necesitan tecnología nueva para acomodar más transportes intermodales y servicios eficientes. Los pequeños nodos en el país necesitan la misma atención.

El transporte férreo de contenedores, algunos en vagones, puede ser eficiente en cuestión de combustible, pero se necesitan tecnología y nodos actualizados para que funcione. Resulta claro que la mejor solución para el transporte que debe recorrer largas distancias se hallará en la dirección de los servicios inteligentes intermodales.

• A los puertos no les va mejor.

No ahondaremos en los obvios efectos desastrosos de los huracanes Katrina y Rita. En vez de eso examinemos la reducción en la capacidad y el manejo de embarques en los puertos de la costa Oeste, que fue y sigue siendo alarmante. Hay escasa

capacidad y no hay suficientes propiedades disponibles para alojar todos esos contenedores. (Un vistazo a nuestro desfase comercial mostrará que muchos contenedores llegan al país y pocos salen).

También necesitamos seguridad más estrecha en los puertos, lo cual significa poseer la capacidad de escanear todos los contenedores, y eso genera muchos problemas.

Un escaneo adecuado requiere tiempo; la nueva tecnología asevera que se requieren de 10 a 20 segundos por contenedor, pero esto aún no ha sido logrado para un puerto de gran volumen como el de Los Ángeles. El escaneo que se realiza en la actualidad da muchos positivos falsos, lo cual hace necesaria la intervención humana, y ello provoca altos costos por inspección. El equipo de escaneo actual también requiere espacio, lo que ya supone pagos extra. El costo por el equipo seguramente será transferido al gobierno estadounidense, pero ¿qué tan confiable ha sido el equipo últimamente?

Los problemas en los puertos de la costa Oeste de Estados Unidos no se limitan a los puertos. La infraestructura ferroviaria y de carreteras que sirve de apoyo a estos puertos ha sido llevada al extremo, como lo puede notar cualquiera que viaje por la carretera 405 o por la interestatal 710.

En la medida en que transportistas de contenedores, como Lxel Maersk (capaz de transportar 110 mil toneladas) o el Gudrun con

367 metros de longitud, se hagan cada vez más comunes, nuestros puertos más profundos no serán lo bastante largos ni grandes. Lo más problemático es que no tenemos suficientes puertos profundos, y en la medida en que se incremente el tránsito mundial, se necesitará cada vez más de ellos.

El MCS Pamela puede transportar 9200 contenedores de seis metros. Si esa cantidad de carga se dispusiera en un solo ferrocarril, éste mediría al menos 64 kilómetros. Si se cargara en camiones, inmovilizaría el tránsito en Los Ángeles.

• Los camioneros están en una situación crítica. Las cifras del Departamento de Transporte de Estados Unidos muestran un pequeño cambio en la eficiencia del combustible desde 1965. Hay muchas circunstancias atenuantes: demasiadas horas en espera, pocos kilómetros por litro a velocidades de 100 kilómetros por hora o más, demasiadas carreteras para evadir los congestionamientos. Añada a eso los requerimientos de cumplimiento, nuevas medidas de seguridad y en aumento, así como un sistema de carreteras extremadamente descuidado. Los camioneros merecen algo mejor.

Los camioneros requieren nuevas condiciones de carreteras que no dependan del sistema carretero de Eisenhower, que estaba bien para la década de 1960, pero ya no está a la altura de las condiciones actuales. Los camioneros requieren

diseños de motores que puedan mejorar el uso del combustible y su eficiencia. Necesitan monitoreo en tiempo real mientras van en camino. Necesitan ajustes automáticos de presión de aire en las llantas, una construcción menos resistente al aire y telemática en todos los camiones.

Necesidades de rediseño

El transporte no siempre fue diseñado teniendo en mente la economía, sino lo que era más conveniente en ese momento. Ahora tiene que ser rediseñado teniendo en cuenta la economía y la funcionalidad.

Sin importar qué tan bueno sea el sistema de administración de la cadena de abastecimiento, el sistema de administración de bodegas o el sistema de administración de logística, los productos no se moverán justo a tiempo si la infraestructura no puede darles un sustento adecuado. El mejor software no mitiga la falta de nodos de ferrocarril actualizados, capacidad de los puertos profundos o buenos caminos.

Los ingenieros civiles han declarado que se requeriría una inversión de 1.7 billones de dólares para actualizar la infraestructura estadounidense. Sólo el gobierno de este país podría manejar una cantidad así en un periodo de años y eso requerirá un gran compromiso. Debe haber un enfoque en lo nacional, no hacia el extranjero. La supervivencia de la economía estadounidense está en riesgo.n

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México

Charles Menkhorst es vicepresidente senior de ventas globales y marketing, en DHL Solutions charles.menkhorst@dhl.com

3PLLINE

por Charles Menkhorst

Los 3PL cumplen la promesa global

El valor de los 3PL ha aumentado recientemente debido al incremento de la subcontratación en el extranjero

L

as empresas necesitan muchas cualidades para tener éxito en el mercado global actual, pero la uniformidad, la consistencia y la flexibilidad son las más críticas. Las organizaciones sólidas apalancan estas cualidades para capitalizar los beneficios económicos de la subcontratación y la distribución mundial, en tanto que satisfacen las necesidades de sus clientes ya sea que el cliente esté en la cuadra siguiente o al otro lado del océano.

Los mejores 3PL en su clase comparten las mismas características. Tienen una huella global, con soluciones integradas que tocan cada componente de la cadena de abastecimiento. Se concentran en la ejecución confiable de los servicios, conscientes de que los procesos de manufactura pobres actuales se basan en reunir sistemáticamente las demandas de servicios urgentes con hora concertada (time-definite) de los cargadores. Y son flexibles, ya que reconocen la dinámica y la naturaleza global de las redes de abastecimiento y distribución de sus clientes.

Inbound Logistics México - Diciembre 2005

El efecto de la subcontratación en el extranjero

El valor de los 3PL ha aumentado recientemente debido al incremento de la subcontratación en el extranjero, lo cual crea fuentes robustas de abastecimiento y abre nuevas vías de distribución a medida que los mercados adquieren riqueza y poder adquisitivo. Por ahora, el impacto de la subcontratación en el exterior es más profundo en el comercio que llega a Estados Unidos; según algunas estimaciones, los volúmenes de importación a Estados Unidos en 2005 serán de 8 por ciento a 10 por ciento mayores que los niveles sólidos de 2004, sin un fin a la vista.

Pero la subcontratación en el extranjero no deja de representar un riesgo para la cadena de abastecimiento. A medida que la cadena se extiende más y más desde la fuente de producción hacia el mercado de consumo, cumplir o rebasar las expectativas del cliente de una manera confiable y rentable se vuelve un reto. Sin un plan bien concebido, las empresas que sub-

contratan la producción en locales remotos en el extranjero pueden descubrir que el costo de envío, el despacho de aduana, el financiamiento de inventario, la seguridad y el almacenaje –por no mencionar la mala voluntad de los clientes si el rendimiento de la entrega se ve afectado– anulan los ahorros que los llevaron al extranjero.

Al reconocer estos peligros, los fabricantes conscientes han diversificado sus redes de abastecimiento y desarrollado múltiples puntos de producción y distribución para servir de manera redituable a sus mercados finales. Las compañías que fabrican productos con destino a Estados Unidos con una demanda variable y un valor relativamente moderado, por ejemplo, pueden contratar en Norte América o Latinoamérica, posicionar los productos en centros de distribución nacionales y entregarlos bajo demanda por medio de un transporte de superficie de bajo costo.

Esta estrategia ayuda a las compañías a evitar los gastos, problemas en el servicio y el retardo en la entrega que puede ocurrir cuando se mueven productos a medio camino al otro lado del globo y a través de los puertos congestionados de Estados Unidos. También permite a las compañías reaccionar en forma rápida a los cambios en la demanda del mercado de Estados Unidos.

El atractivo de producir en China o India, por consiguiente, debe sopesarse frente al tiempo y la complejidad requeridos para entregar productos terminados a miles de kilómetros de distancia.

Retos futuros

A medida que las empresas actuales expanden sus canales de abastecimiento y distribución, la eficacia de la infraestructura de un proveedor de logística adquiere primordial importancia. Ayudar a los cargadores a optimizar su valor de inventario al acelerar la precisión y velocidad de

la distribución, al mismo tiempo que se cumplen las principales demandas de entrega del cliente, son los objetivos duales de los 3PL globales.

Las compañías estadounidenses se han vuelto muy productivas y eficientes, como lo muestra la disminución secular de la proporción del inventario con respecto a las ventas. Pero el valor absoluto del precio de inventario continúa en ascenso, como resultado del escalamiento del valor de los productos.

Hace veinte años, por ejemplo, la máquina de escribir de $400 era la máquina de oficina predilecta.

En la actualidad, es la computadora laptop, la cual se vende al menudeo a un precio de tres a cinco veces esa cantidad. Esto se traduce en la elevación de los costos que acarrea el inventario, lo cual puede agravarse con las cadenas de abastecimiento alargadas que pueden acelerar la obsolescencia del producto y reducir su valor.

A menos que la tendencia se invierta, el costo por transportar y almacenar el inventario consumirá el 70 por ciento de los gastos totales de logística al final de la década, de acuerdo con la empresa de investigación y consultoría The Colography Group. Para superar este reto, las redes físicas y de TI de los 3PL deben ser más que simples facilitadores de transporte. De hecho, el modo y el costo del transporte con frecuencia son irrelevantes.

Garantizar la satisfacción de los cargadores y sus clientes a través del aumento de las expectativas de servicio es central para la proposición de valor de un 3PL. Proporcionar esta satisfacción significa ofrecer índices de satisfacción casi perfectos y entregas programadas con toda precisión apoyadas por la visibilidad completa del flujo.

Las infraestructuras de los 3PL deben ser capaces de moverse a la par de las necesidades del cliente.

Después de todo, no todos los productos tendrán la leyenda “hecho en China” estampada en ellos; las

empresas producirán y distribuirán hacia, desde y en cada continente.

A la larga, las demandas de los destinatarios, el valor del producto, las estructuras tarifarias cambiantes y la capacidad de los socios de logística para alcanzar de manera fiable parámetros de entregas urgentes a una hora concertada a pesar de la distancia dictarán la estrategia y ejecución de la cadena de abastecimiento. Las redes de proveedores logísticos deben reflejar dichas realidades.

Activos vs. no activos

A medida que el comercio crezca en alcance y complejidad, las empresas buscarán socios que puedan ofrecer tanto flexibilidad como productos. Los proveedores con todos los activos en un sistema y una amplia selección de servicios de transporte a su disposición, poseen herramientas competitivas poderosas.

Con frecuencia pueden encontrar el equilibrio óptimo entre precio, tiempo de tránsito y capacidad. Y tienen las capacidades para manejar expertamente el producto y el flujo de información desde la orden de compra hasta la entrega final, todo ello a través de un solo punto de contacto.

Las infraestructuras de “ciclo cerrado” de los proveedores basados en activos, aun cuando son formidables en muchos aspectos, tal vez no sean adecuadas para todas las transacciones debido a que el flujo de productos debe ajustarse a sus calendarios predeterminados.

Existen compañías de logística de todo tipo y tamaño. Las mejores, sin embargo, comparten las ventajas comunes de uniformidad, consistencia y flexibilidad. Un manejo adecuado de la cadena de abastecimiento requiere que se cumplan los objetivos de entrega y que se reduzcan los costos. Pero sólo cuando los 3PLs comprenden por completo el modelo de negocios de sus clientes pueden proporcionar y ejecutar las mejores soluciones posibles.n

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L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Metro Transit se ajusta al programa

E Administrar un inventario de 12 millones de programas representa un gran reto para M etro

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n Seattle y en el resto de King County, Washington, los guerreros del transito pueden buscar en la web partidas de autobús, planear viajes o ver qué autobuses pasan por sus rutas en tiempo real. Pero eso no significa que King County Metro Transit haya entrado a la era libre de papeles.

De hecho, para una ruta de autobús que va del aeropuerto internacional de Tacoma-Seattle a la ciudad de Seattle, Metro publica 105 mil copias del programa, tres veces al año. “Y a menudo nos quedamos sin una sola”, menciona Jan O’Hara, líder de la agencia de tránsito de la bodega de distribución.

Administrar un inventario de 12 millones de programas es cada vez más difícil para Metro. La agencia distribuye programas y panfletos para sus instalaciones en todo el condado y en las ubicaciones de los clientes externos, como bibliotecas,

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edificios de oficinas, centros para jubilados y tiendas departamentales.

Cuatro empleados en furgonetas visitan estos lugares para revisar el inventario, tomar nuevas órdenes y reabastecer el inventario.

De regreso en la bodega, los dos carruseles verticales de Metro que almacenan material impreso ya no pueden con la demanda. Metro mantiene el excedente “en dos pilas y en dos niveles de tarimas, donde usamos un montacargas para obtener lo que necesitamos”, menciona O’Hara.

El sistema de administración de bodegas de 13 años de antigüedad se ejecuta en un sistema operativo MS-DOS, y no ha sido actualizado desde que la agencia lo instaló. Los únicos reportes que se pueden obtener del sistema son los que el proveedor insertó en la solución original. La información de la agencia debe ser cambiada cada

King County Metro Transit perdió el autobús usando un sistema anticuado para distribuir sus 12 millones de elementos programados. ¿Cuál fue la solución? Un nuevo sistema de administración de bodegas, tecnología móvil avanzada y equipo de bodegas adicional. año, pero eso no ha sido motivo para reconfigurar los reportes existentes o crear nuevos. “Si queremos añadir cuántos programas ha usado un cliente, o descubrir cuántos elementos de información ha dado un distribuidor, tenemos que hacerlo a mano”, menciona O’Hara.

En este momento, con un presupuesto limitado, ese tipo de datos resulta importante, porque Metro está tratando de imprimir sólo los programas que necesitan los clientes. Obtener este tipo de información del sistema requiere días.

Además, la información no es confiable. Si los distribuidores de Metro no pueden reabastecer el inventario de un cliente con el inventario que llevan en sus furgonetas, introducen la orden en una terminal portátil, la cual conectan a un teléfono de automóvil pasado de moda y cargan la información a través de la red celular hacia la computadora de la bodega, que tiene un módem de 2400 bits por segundo.

“En ocasiones la información está alterada y resulta difícil obtener una línea clara”, comenta O’Hara.

Para monitorear el inventario en la bodega, el personal confía en cuentas físicas, porque el WMS no siempre puede ofrecer información confiable. Hace poco, “la base de datos dijo que habíamos perdido 1900 piezas; luego descubrimos una tarima entera”, asegura O’Hara.

Después de años de ejercer presión sobre un sistema obsoleto, Metro por fin lo actualizará de acuerdo con sus necesidades. La agencia planea añadir dos carruseles nuevos a su bodega, reemplazar el sistema de información móvil y

unir todo con un nuevo sistema de administración de bodegas: Warehouse Librarian, de Intek Integration Technologies, con sede en Bellevue, Washington.

Actualizaciones automáticas

El proveedor de carruseles de Metro, Pacific Integrated Handling, recomendó a Warehouse Librarian con la agencia de tránsito. Metro también consideró el producto de Intek hace 13 años, “pero en ese momento no teníamos suficiente volumen para justificar un sistema de ese tamaño”, comenta O’Hara.

Por desgracia, el paquete más pequeño que eligió Metro en ese momento no podía ser actualizado.

En aquel entonces, Metro buscaba un software que ofreciera actualizaciones automáticas y soporte local.

Las actualizaciones que incluye Intek a su software Warehouse Librarian son un gran punto de venta, asegura Martin McLean, vicepresidente superior de Intek en ventas y desarrollo de negocios. Aunque los clientes configuren la solución a sus necesidades específicas, todos los usuarios obtienen un producto con base en un código estándar. Más que reescribir un software adaptado a los clientes individuales, Intec entrega las mismas actualizaciones a todos.

“Esto disminuye el costo de propiedad de los usuarios en forma considerable”, comenta McLean.

Desarrollar interfases con sistemas de administración de materiales en su software es otra forma en que Intek mantiene bajos los costos de propiedad.

“Incluso en un paquete Tier One, hacer girar un carrusel o con-

trolar una banda transportadora requiere de software intermediario o middleware”, sugiere McLean.

“Hemos dirigido el control de esos aparatos”. No tener que comprar software adicional también reduce costos.

Intek diseña sus productos para los clientes de Tier Two, organizaciones cuyos ingresos son de 10 millones a 300 millones de dólares anuales, de acuerdo con McLean. Aunque el precio del software se determina para ajustar el presupuesto a las medianas empresas, ofrece la funcionalidad de Tier One, a decir de Intek.

King County Metro usará la interfase nativa de Intek para manejar los sistemas de carrusel de White Systems, de Pacific Integrated, así como un nuevo sistema de datos móvil de Versatile Mobile Systems, con sede en Lynwood, Washington. Los distribuidores de Metro comprarán sus propias terminales portátiles para asistentes digitales portátiles (PDA, por sus siglas en inglés) Falcon 4220 a PSC, con sede en Eugene, Oregón.

Ahora cuando los distribuidores reabastezcan un estante de catálogos de sus furgonetas o tomen la orden de más programas por parte de la bodega, registrarán la transacción en sus asistentes digitales portátiles. Luego los distribuidores transmitirán la información a través de la red inalámbrica de Cingular, usando tecnología GPRS (General Packet Radio Service), a un servidor de la bodega que corra el software Mobiquity de Versatile Mobile.

“La naturaleza del GPRS es que siempre está activo: las computadoras portátiles están conectadas

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RUTA DEL PAPEL: King County Metro Transit añadió un nuevo WMS y dos carruseles para administrar mejor su inventario de programas de tránsito de papel.

con Internet todo el tiempo”, menciona Ray Barrett, consultor de servicios superiores de Versatile Mobile.

Los distribuidores de Metro tienen la opción de conectarse después de cada parada, o si están temporalmente fuera de cobertura inalámbrica, pueden recolectar varias órdenes y enviarlas en conjunto.

En la bodega, el servidor exporta periódicamente las órdenes a Warehouse Librarian. “El sistema detecta la orden e insta a un empleado de la bodega a elegir los artículos de las transportadoras y los mete en cajas”, explica Barrett.

Después de ejecutar los sistemas nuevo y antiguo en paralelo, Metro espera trasladarse al sistema nuevo antes de febrero, cuando apliquen los cambios en el servicio y sea necesario distribuir nuevos programas.

Una vez que la implementación esté concluida, O’Hara podrá obtener una imagen clara de sus operaciones sin dedicar días enteros a crear reportes a mano. “Podemos obtener datos crudos de Warehouse Librarian y vaciarlos en reportes, de modo que podamos manipularlos y 12

determinar cuáles son las tendencias”, menciona O’Hara.

“Ya me urge poder reportar la información a mis supervisores y directores en forma más confiable”, añade O’Hara. Ella será capaz de decirles, por ejemplo, cuántas piezas impresas entraron y salieron de la bodega, y dónde están.

Capacidad para expandirse

También será capaz de modificar los reportes cuando sus requerimientos de información cambien.

“No sabemos qué necesitaremos en los próximos 10 años”, menciona O’Hara. “Deseamos tener la capacidad para expandirnos y no quedar restringidos a algo que ordenamos hace años”.

En el futuro, O’Hara espera también usar Warehouse Librarian para ofrecer mejor información a los departamentos de Metro que confíen en sus servicios.

“Me encantaría decirle a la gente que crea los panfletos y partes de información cuánto nos estamos quedando cortos, cuántos casos hemos dejado y cuándo deberían reordenar, de modo que

Inbound Logistics México - Diciembre 2005

puedan ubicar los presupuestos en forma adecuada”, menciona. “Necesitan saber qué ocurrirá dos o tres meses más adelante cuando el inventario disminuya”. En la actualidad, la única manera de monitorear el inventario es contar cajas.

“Tampoco tenemos espacio en nuestra base de datos actual para registrar quién creó la pieza, quién pagó por ella y cómo contactarlo”, añade O’Hara. Eso cambiará cuando Metro implemente Warehouse Librarian.

Rastrear clientes y las tendencias de los programas en el largo plazo también está en la lista de lo que desea O’Hara. “Entonces seremos capaces de ver los posibles escenarios futuros, con base en lo que hemos visto en el pasado”, comenta.

Tomará algo de tiempo que Metro se recupere de su inversión de Warehouse Librarian. Pero no queda lugar a dudas de que el nuevo sistema proveerá de un beneficio importante y mensurable desde el inicio, menciona O’Hara. “Seremos capaces de mantener o mejorar nuestros niveles de servicio.”n

Steve Galke es director de soluciones industriales en Catalyst International 414-362-6834 • sgalke@catalystwms.com

ITMATTERS Por Steve Galke

¿Necesita Usted las mejores prácticas en sistemas de administración de bodegas?

Identifique las 10 señales de alerta

Si de sólo ver su bodega siente escalofríos, quizá sea tiempo de pensar en un WMS.

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L

a mayoría de los administradores de cadenas de abastecimiento pueden contarle más historias de terror que Stephen King. Cuando es preciso enfrentar a clientes demandantes (¿acaso no lo son todos?) y programas de envíos muy exigentes, a menudo todo se junta para generar algo de riesgo.

Pero si ha llegado al punto en que sólo ver sus bodegas le da escalofríos, puede ser el momento de tomar en consideración una forma distinta de administrar su cadena de abastecimiento.

Por fortuna, el nuevo software modular para administración de bodegas ofrece muchas opciones prácticas y fáciles para implementar prácticas y estrategias de administración exitosas. ¿Cómo determinar si su bodega es una candidata óptima para adoptar las mejores prácticas actuales de Sistemas de Administración de Bodegas? (WMS, por sus siglas en inglés).

Inbound Logistics México - Diciembre 2005

Como diría David Letterman, he aquí una lista de los 10 signos más notorios que indican que le vendría bien un poco de ayuda, por no decir unas cuantas carcajadas.

10. Su área de recepción está tan saturada que no ha visto el suelo del puerto desde que inició este siglo. Si tiene capacidades de intercambio electrónico de datos, las notificaciones avanzadas de envíos (ASN), ofrecen una solución sencilla que puede reducir los esfuerzos de recepción en 70 por ciento. Las ASN le permiten trabajar más de cerca con los proveedores confiables y eliminar la necesidad de detalles de recepción, como el etiquetado, el conteo y la organización. Incluso sin ASN, un WMS puede ayudarle a organizar los controles de entrada y determinar la forma más eficiente de conducirlos.

9. Le toma tanto tiempo sacar los productos que ya compuso una canción titulada “El tema de la tasa de reabastecimiento”.

A menudo sacar los productos no se ve como una prioridad urgente, sin embargo, si desatiende esta función, puede tener menores tasas de reabastecimiento, congestión en las islas y obstrucciones para la elección. Un WMS establecerá las prioridades de los recibos más urgentes, los que deben ser rellenados o transembarcados de inmediato, y le ayudará a monitorear y administrar la congestión de zonas.

8. Sus métodos de selección de órdenes son tan imbricados que está pensando en contratar científicos espaciales para ejecutar el proceso de distribución.

Tiene muchas opciones para elegir órdenes: elegir en oleada, elegir en grupo, elegir y empacar, elegir y consolidar o tomar la elección discreta de órdenes. Es mejor mantener simple este proceso reduciendo la cantidad de métodos de selección que usa y trabajar con una agenda regular.

Además, ubicar algunas oleadas grandes en vez de muchas pequeñas. Cuando los grupos de órdenes son mayores, se puede seleccionar un sistema de administración de bodegas a fin de seleccionar el tamaño de asignación correcta y agrupar las órdenes para optimizar las vías de selección.

7. Su bodega está tan llena que ha establecido un área de almacenamiento de excedentes en la cafetería, donde los empleados usan tarimas como mesas.

Se puede aplicar un WMS a las estrategias de almacenamiento y selección para reorganizar su bodega y liberar espacio. Esto también

identificará oportunidades consolidar productos.

para

6. La demanda de productos y la velocidad cambian con tanta frecuencia que su única opción para canalizar los productos es utilizar una Ouija.

Trate de almacenar los artículos que se solicitan con mayor frecuencia en las ubicaciones más próximas, pero elija las ubicaciones menos próximas para retirar el producto de esas áreas. Haga lo contrario para artículos que tienen un movimiento más lento.

Algunas soluciones WMS le permiten adaptarse cambiando las demandas de productos al volver a canalizar y mover los productos a mejores ubicaciones, por ejemplo, como parte de los procesos normales de selección y entrada.

5. Su productividad para la selección es tan baja que está pensando en clasificarla como una operación de logística inversa.

La selección es la actividad más intensa en las labores de almacenamiento, y administrar el flujo es de mayor importancia. Para mejorar la productividad de la selección, asegúrese de que el producto esté listo para ser elegido y utilice un WMS para canalizar el producto con base en la ergonomía y la velocidad de la demanda.

Un WMS también puede reducir el tiempo de viaje, así como establecer y monitorear medidas clave del desempeño.

4. Los productos son manipulados tantas veces en su bodega que deberían ser etiquetados como “usado”.

Busque formas de optimizar, simplificar y eliminar pasos que no

añadan valor. Hacer un plano de sus procesos es una forma fácil de identificar actividades innecesarias.

Con el tiempo las mejoras pequeñas y graduales pueden hacer una gran diferencia.

3. Está pensando en comprar montacargas turbocargados para cumplir con las fechas límite de reabastecimiento.

Cuando sea posible, almacene un día de inventario en ubicaciones accesibles. Un sistema WMS puede ayudarle a establecer prioridades de reabastecimiento, evitar problemas de ajuste y emplear el modelo adecuado de reabastecimiento según la zona, ya sea en tiempo real, basado en la distribución o programado. Asegúrese de que sus umbrales estén bien ubicados para evitar reabastecimientos excesivos.

2. Sus auditores de inventario se han vuelto tan fanáticos de la exactitud que quieren que usted rote los contenidos de las máquinas tragamonedas de comida.

Asegurar la exactitud en el inicio del proceso reducirá su dependencia de las cuentas de ciclos para reducir errores. Estandarice la exactitud de los reportes y saque ventaja de las tasas excepcionales de exactitud de su WMS para persuadir a sus auditores de que se requieren conteos de inventario más adecuados.

1. En sus instalaciones, WMS significa “Where’s My Stuff? ” (¿Dónde está todo?).

La administración de bodegas no debe ser una pesadilla constante.

Con las capacidades avanzadas del software actual de bodegas, existen múltiples opciones para mejorar la productividad y obtener mejor control de sus operaciones.n

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México

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Julian Keeling es presidente y director general de Consolidators International Inc. 800-649-6162 • julian@cii-usa.com

CARRIERS CORNER por Julian Keeling

No ponga todos los huevos en la canasta de China

China se basa casi totalmente en los bienes producidos según las especificaciones de otros –es difícil mencionar un producto chino autóctono y nacional.

China casi no fabrica, transporta o, comercializa sus propios productos.

R

ecientemente pronuncié un discurso en la Conferencia de Carga Aérea Transpacífica de Los Ángeles, titulado “No ponga todos sus huevos en la canasta de China” y prácticamente fui abucheado y sacado del escenario. La audiencia no quería escuchar una plática negativa, despectiva o desdeñosa sobre la economía china en auge.

Mi audiencia eran los homólogos económicos de los evangelistas religiosos; nada podía refutar su casi mítica fe en el poder y crecimiento ilimitados de la economía china. En pocas generaciones, China se ha transformado de una nación principalmente rural en un coloso económico una proeza sin paralelo en los tiempos modernos. Sin embargo, los avisos de alerta apuntan a una economía que ha dejado de ser candente y de última hora.

Los avisos de alerta

Los avisos saltan a la vista, si las personas se apegan a la realidad en 16

Inbound Logistics México - Diciembre 2005

vez de recurrir a la fantasía. Unos cuantos hechos apuntan a una posible ralentización de la economía china: n La inversión extranjera en China durante la primera mitad de 2005 es igual a la del año pasado. Éste es el primer periodo sin crecimiento en inversión de capital en casi una década.

n Las exportaciones, fundamentales para la economía china, han disminuido. Actualmente usted puede colocar un envío de carga aérea en el siguiente vuelo de salida en cualquier aeropuerto de China, incluyendo Hong Kong. Hace un año, los envíos de carga se atrasaban durante días e incluso semanas –la carga embargada se colocaba en las pistas de los aeropuertos de Hong Kong y China continental para meterla en un avión ya lleno. n La economía domestica de China se ha enfriado. Las ventas de automóviles, en particular los modelos lujosos, se han colapsado. Las

compras de productos electrónicos de consumo para el hogar y empresarial también han disminuido considerablemente. n Los precios de alojamiento –siempre un barómetro sensible de la riqueza económica, o la falta de la misma– han disminuido con precios disminuidos. (Estados Unidos no es la única nación que enfrenta una burbuja de vivienda.)

Además de una economía que está creciendo de manera inevitable, China tiene un talón de Aquiles que se ha pasado por alto. ¿Su punto débil? China se basa casi totalmente en los bienes producidos según las especificación de otros. Casi no hace manufactura de productos, transporte o marketing para sus propios productos. Como comentó recientemente The Wall Street Journal, “el reto más difícil para China es hacer la transición de fabricantes de bajo costo, con frecuencia sin nombre, a marcas globales respetadas”.

El contraste de China con Japón en esta área es sorprendente.

Después de la Segunda Guerra Mundial, “Japan Inc.”, el nombre informal dado a la sociedad entre el gobierno de Japón y la industria privada, decidió producir bienes de calidad. La mercancía de muy mala calidad que fue el sello distintivo de la manufactura japonesa en las décadas de 1920 y 1930 debía borrarse. Y en buena parte lo han logrado.

Toyota fabrica automóviles excelentes, y pronto superará a General Motors como el fabricante de automóviles más grande del mundo. Sony vende las mejores laptops de cualquier fabricante. Canon pro-

duce las mejores fotocopiadoras. Y las llantas Bridgestone son las líderes del mercado.

El destino de China

En comparación, es difícil mencionar un producto chino autóctono y nacional. En vez de ello, las fabricas chinas parecen estar contentas con producir como salchichas lencería para Victoria’s Secret, computadoras para Hewlett-Packard, juguetes para Mattel y miles de otros productos para usuarios finales de Estados Unidos y Europa. Hacer ofertas infructuosas a las compañías petroleras internacionales apenas resuelve la falta total de identificación de marca de China en el Oriente.

China no es inmune al “síndrome maquiladora”. Las plantas maquiladoras surgieron hace 30 años a lo largo de la frontera entre México y Estados Unidos para producir una amplia gama de componentes de bajo costo y productos terminados para el mercado estadounidense.

Durante varios años, estas fábricas florecieron, con trabajadores que a menudo trabajaban turnos de 24 horas.

Luego vino el gran gorgeo de China. Los fabricantes estadounidenses, siempre buscando fuentes de producción nuevas y baratas, se movieron en masa a China. En la actualidad, muchas de las plantas maquiladoras están cerradas; alrededor de 75,000 trabajadores mexicanos que viven en las ciudades fronterizas han perdido su trabajo o están trabajando turnos de tiempo parcial. Muchas de las comunidades son pueblos fantasmas.

¿China sufrirá una suerte parecida? No del todo, ya que la indus-

tria de China es mucho más diversa que la de México y otras partes de Asia donde la subcontratación está bloqueada por los competidores de bajo costo.

Durante los años siguientes, no obstante, es probable que las compañías comiencen a retirarse de las instalaciones de producción y distribución de China. Las compañías de transporte de Estados Unidos se apresuraron a introducirse en China por primera vez para crear redes de transporte por carretera o establecer instalaciones de clasificación grandes, por ejemplo, han perdido el barco.

¿Qué sigue?

¿Quién tomará las riendas de producción de China? Apuesto a que las naciones europeas que antes estaban bajo el gobierno comunista.

Estas naciones han adoptado el capitalismo y ahora están hambrientas de trabajo. Tienen mano de obra calificada, experimentada y de bajo costo; ofrecen disminuciones de impuestos para entrenar trabajadores y otros incentivos para las compañías estadounidenses y europeas con el fin de establecer servicios de producción y distribución en la región. Y la herencia cultural, política e histórica compartida por estas naciones y el Occidente es un ventaja intangible, pero igualmente importante.

Para mantener el mercado global en constante evolución, las empresas deben eliminar los tapaojos que los han llevado a centrarse exclusivamente en China y abrir los ojos a los otros cinco millones de personas en nuestro planeta.n

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Paulo Andre Gomes CFA. Director de investigaciones.

Inversionistas de Bienes raíces Prudential - Latin America paulo.gomes@prudential.com

INVESTMENT COMMENTS Por Gretchen Skedsvold y Paulo Gomes

Las necesidades de logística determinan al sector de los bienes raíces industriales

La migración de la distribución de los productos desde los lugares de producción hasta las locaciones cercanas a los consumidores finales, el avance de las tecnologías de transporte y comunicación, y la globalización han cambiado el panorama de los bienes raíces de logística en todo el mundo.

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L

a serie de cambios en la forma en que los productos se mueven de su lugar de origen a su destino final y cómo se manejan en el ínterin ha tenido efectos impactantes en el mercado de los bienes raíces. La migración de la distribución de los productos desde los lugares de producción hasta las locaciones cercanas a los consumidores finales, el avance de las tecnologías de transporte y comunicación, y la globalización han cambiado el panorama de los bienes raíces de logística en todo el mundo.

Las compañías que quieren mover sus productos de manera eficiente desde las fábricas hasta los clientes finales deben hacer malabarismos para compatibilizar la necesidad de una entrega rápida con los retos logísticos del comercio global y el potencial para reducir los costos mediante la subcontratación de logística. En México (y en todo el mundo) estos factores han contribuido a la aparición de almacenes

Inbound Logistics México - Diciembre 2005

vanguardistas y otros bienes raíces orientados a la distribución que satisfacen las demandas de los gerentes de la cadena de abastecimiento actual.

Las necesidades de bienes raíces de las compañías logísticas se han visto afectadas por una serie de factores interrelacionados que incluyen la naturaleza y el volumen de los productos que se están transportando, el tiempo en el cual los productos deben transportarse, el tipo de infraestructura de transporte necesaria para moverlos, la ruta por la cual es más conveniente hacerlo y la tecnología empleada en el manejo de éstos a lo largo de su trayecto.

De los factores antes mencionados, la naturaleza de los productos que se están transportando tiene, quizá, las implicaciones más profundas de los procedimientos logísticos. Características tales como el tamaño, el peso y la naturaleza perecedera, frágil o peligrosa de los

productos determina el volumen de un envío dado, el cálculo de los tiempos de envío, los modos de transporte ideales y la necesidad de un manejo especial o despacho de aduana, lo cual, a su vez, determina las especificaciones de la instalación logística utilizada para el manejo de los productos.

Todas las instalaciones logísticas eficientes, a pesar de la naturaleza de los productos que manejan, tienen un denominador común: su ubicación a lo largo de la ruta tra-

publicó un informe sobre las propiedades industriales titulado, “Guía de clasificación de la propiedad industrial” (Yap and Circ, 2003). El informe aborda una variedad de instalaciones concebidas en función de las necesidades de logística.

La clasificación propuesta en el informe comienza con las funciones principales del almacén y del espacio de distribución, como el diseño del edificio, la altura del techo y las capacidades de carga. Por ejemplo, los edificios con una distribución tí-

pesada, distribución refrigerada y almacenes con soporte de estantes.

Los almacenes regionales, debido a su forma rectangular, son los más adecuados para el uso de un solo inquilino. Estas instalaciones son más pequeñas, con un área por lo general menor a 930 metros cuadrados, y las alturas del techo son menores que aquellas de sus homólogos en las cuatro clases de propiedades, ya que su función es almacenar y distribuir productos en sus alrededores inmediatos.

Tabla 1. Características típicas de las instalaciones logísticas Tamaño (sf)

% Oficina

% Manufactura

Altura del techo (ft)

Proporción de dársena

Enfriador /Refrigerador

Almacén regional

Hasta 100,000

Hasta 25%

Hasta 10%

16’-24’

1:5,000-15,000

Hasta 5%

Depósito

Más de 100,000

Hasta 10%

Hasta 10%

20’+

1:5,000-10,000

Hasta 5%

Distribución pesada

Más de 100,000

Menos de 5%

0%

24’+

Menos de 1:5,000

No tiene

Distribución refrigerada

Cualquiera

Hasta 15%

Cierto procesamiento de alimentos

20’-30’+

1:7,000-10,000

Más de 25%

Almacén con soporte de estantes

Cualquiera

Menos de 5%

0%

Puede ser más de 60’

En el área de envío —1:5,000

No tiene

Terminal de camiones

Hasta 100,000

5%

0%

12’-16’

1:500

N/A

Edificio de carga aérea

Hasta 100,000

10%

0%

Hasta 30’

1:5,000

N/A

Tipo de propiedad

Fuente: “Guide to Classifying Industrial Property”, second edition, Urban Land Institute, 2003.

zada entre el punto de origen y el destino de los productos que manejan. Pero la ubicación de una instalación logística dada no es sólo una función de su línea imaginaria. Las instalaciones logísticas deben tener acceso al tipo de infraestructura de transporte que requieren sus productos y con frecuencia debe tener acceso directo a las bases de población grandes. La selección del sitio ideal para una instalación logística también debe involucrar un análisis de los alrededores inmediatos a la locación (por ejemplo, la seguridad, las ventajas de ubicarse en un área o parque industrial, el acceso a la infraestructura de transporte local, etcétera).

El Urban Land Institute (ULI, por sus siglas en inglés) en años recientes

pica comúnmente tienen una forma rectangular y paredes exteriores que permiten rentar a uno o varios inquilinos, un techo de 4.8 metros de alto como mínimo y una capacidad de carga (por lo general entre 280 y 1,400 metros cuadrados por dársena de carga). Otras características más específicas de los edificios de logística incluyen la configuración de la dársena, el estacionamiento de traileres, la climatización especial (refrigeración), el almacenamiento interno de los sistemas de recuperación (grúas apiladoras), recursos de energía y carga de piso y nivelación.

El espacio de logística puede clasificarse en cinco clases independientes: almacenes regionales, almacenes a granel, distribución

Los almacenes a granel, como su nombre lo sugiere, almacenan grandes volúmenes de productos por periodos que varían. La configuración interior del edificio (la parte que corresponde al espacio de manufactura, oficina y almacenaje) está determinada por el tamaño y uso del edificio.

Los edificios de distribución pesada están diseñados para facilitar el movimiento de los productos, en vez de su almacenamiento. Con el fin de acomodar el flujo de los productos que llegan y salen, estas instalaciones están equipadas con dársenas de carga a lo largo de al menos dos paredes y con grandes áreas externas de maniobra de camiones y requisitos de estacionamiento de traileres, lo cual da como

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resultado una cobertura pobre del sitio.

Las instalaciones de distribución refrigerada presentan una sala de congelación, a diferencia de los congeladores y enfriadores desmontables que se encuentran en otras instalaciones industriales. La configuración específica de las instalaciones de distribución refrigerada hace que resulte difícil y costoso convertirlas para otros usos.

Los edificios con soporte de estantes, los cuales tienen una estructura que sirve tanto de soporte como de espacio de almacenamiento, comúnmente tienen áreas de almacenaje y envío separadas. La parte de envío del edificio, la cual normalmente se conecta al área de almacenamiento por medio de un sistema de banda transportadora, tiene dársenas de carga y techos de poca altura, parecidos a los del almacén estándar.

Asimismo, el estudio clasifica otros dos tipos de bienes raíces de logística, conocidos como instalaciones de transporte de carga.

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Las instalaciones de transporte de carga incluyen terminales de camiones o edificios de distribución sin almacenamiento (crossdocked) con una proporción muy baja de metraje cuadrado para las dársenas (14 a 28 metros cuadrados por dársena), una forma rectangular angosta (idealmente de 5.5 metros) y un desarrollo simple, y los edificios de carga aérea, los cuales son instalaciones de distribución sin almacenamiento que transfieren la carga del avión a los camiones o viceversa.

En México, las compañías se están volviendo cada vez más conscientes de la necesidad de un espacio de logística de calidad. En todo el país, los desarrolladores de bienes raíces ahora están ofreciendo formatos de espacio nuevos con características más actualizadas a medida que el sector logístico evoluciona.

La globalización de las empresas ha obligado a las compañías a operar en un entorno global y a contemplar las condiciones econó-

Inbound Logistics México - Diciembre 2005

micas cuando se hacen previsiones de negocios y planes estratégicos.

A medida que las compañías trascienden las fronteras nacionales, su demanda de espacio de almacenamiento y distribución cambia.

La tecnología ha creado un sinnúmero de eficiencias, pero al mismo tiempo ha creado incertidumbres para los desarrolladores e inversionistas en los bienes raíces.

Conforme aparecen nuevas tecnologías con una velocidad cada vez mayor, los inversionistas se arriesgan a ver que sus propiedades se vuelven obsoletas más rápido. Por otro lado, si estos mismos inversionistas calculan mal, podrían terminar con una instalación con demasiadas mejoras que los inquilinos no alquilarían por el precio que la instalación demanda. Pero si los desarrolladores industriales e inversionistas pueden identificar y encarar de manera eficaz ésta y las demás tendencias antes mencionadas que dan forma al sector de logística, pueden verse recompensados magníficamente.n

El mercado actual de la carga aérea está profundamente dividido. Integradores tales como UPS y FedEx están remontando el vuelo, mientras que los transportistas de carga aérea tradicionales, asfixiados por el aumento en los precios del combustible, impuestos excesivos y regulaciones gubernamentales están experimentando una seria turbulencia. Ajuste su cinturón de seguridad, pues vamos a tener un viaje algo escabroso.

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Por Lisa H. Harrington

¡Qué diferencia hace un año!

Antes de que los tiempos turbulentos azotaran la industria de carga aérea en la forma de precios de combustible en rápido ascenso, surgidos de la capacidad restringida de hidrocarburos, así como por los huracanes Katrina y Rita, ésta había tenido un año excepcional.

“Habíamos completado el periodo de recuperación posterior al 11 de septiembre con un año de crecimiento sin precedente en el 2004”, recuerda Tom Crabtree, director regional para Boeing en el área de marketing de carga para Europa y Rusia.

“En general, el ingreso correspondiente a el envío aéreo de carga doméstica y express en los Estados Unidos se incrementó en 7.5 por ciento, para alcanzar $29.9 millardos de dólares, de acuerdo al Grupo de Marketing de Carga Aérea (ACMG, por sus siglas en inglés), una firma de investigación con base en Seattle. Este total de la industria para el 2004 implantó un nuevo récord, mayor a los $600 millones de dólares del máximo alcanzado en el año 2000,” dice Crabtree.

De hecho, una “instantánea” del mercado en el 2004 se veía así: Las empresas de transpotes integrados (FedEx, UPS, DHL) continuaban dominando. Como grupo, la partida del mercado correspondiente a los proveedores de servicio

express representaba cerca del 60 por ciento del total de la industria de amplio tonelaje, mienttas que la partida de envío programado de carga era del 19.8 por ciento.

Asimismo, las empresas de envíos express jugaban un papel más destacado en la arena de carga aérea internacional. Los envíos express crecieron 9.4 por ciento de mediados del 2003 a mediados del 2004, alcanzando 1.9 millones de envíos por día, según la ACMG. Los tres grandes integradores, junto con TNT, abarcaban la mayor parte de este campo.

Las cifras de importación/exportación para el 2004 también eran impresionantes. El valor de los envíos de exportación estadounidenses aumentó en 12.3 por ciento, alcanzando un total de $235.7 millardos, mientras que el valor de las importaciones aéreas del país se incermentó en 12.7 por ciento, hasta los $346.5 millardos. De acuerdo a The Colography Group, de Atlanta, el ingreso por exportaciones aéreas aumentó en 12 por ciento, alcanzando la cifra de $8.4 millardos de dólares.

Asia fue el área de mayor crecimiento para las importaciones de los Estados Unidos en el 2004, con un tonelaje que aumentó en 16.5 por ciento. No es de sorprender que las ganancias generadas por

importaciones fueran encabezadas por China, donde el tonelaje hacia los E.U. creció en 31.1 por ciento.

Ahora avancemos hacia delante un año y la “instantánea” ha cambiado. En julio del 2005, el precio del petróleo saltó agresivamente, y para septiembre 11, alcanzó la estratósfera. El impacto en la industria de la carga aérea, o al menos en la mayor parte de ella, ha sido devastador.

Un golpe demoledor

Las empresas operadoras de aeronaves en el sector de trasporte aéreo se dividen en dos grupos básicos: Las aerolíneas y los transportistas integrados, tales como UPS, FedEx, DHL y TNT, entre otros. El estatus financiero actual de ambos grupos no podía ser más disímbolo.

Los integradores son “los que tienen” y las líneas aéreas son “las que no tienen”.

Sin embargo, el comparar a las aerolíneas e integradores no es igual a comparar manzanas con manzanas. La faceta del transporte de pasajeros del ramo es enormemente compleja, un aspecto con el que los integradores no tienen que lidiar en modo alguno.

Los integradores continúan reportando un sano crecimiento financiero, mientras que las líneas aéreas la están pasando pobremente

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México

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en la mayoría de los casos. Un número de problemas aparentemente imposibles de resolver infesta las aerolíneas y el precio del combustible está a la cabeza de la lista.

Por primera vez en dos décadas, el gasto en combustible representa la mayor categoría de costo para las líneas aéreas estadounidenses, agregando millardos de dólares a los gastos de la industria sólo en el 2005, frustrando así las posibilidades de obtener ganancias en el 2006.

“Los precios actuales del combustible de jet son demoledores, y probarán ser un golpe fulminante para algunos transportistas”, advirtió John Heimlich, vice presidente y economista en jefe para la Asociación de Transporte Aéreo, en agosto 25 del 2005.

Tuvo razón. En septiembre 14, Northwest Airlines Corp. y Delta Air Lines Inc. iniciaron su reorganización al suscribirse al Capítulo 11 del Código de Quiebra de los Estados Unidos. Las dos empresas alegaron su necesidad de reducir y simplificar significativamente sus estructuras de costos como la razón detrás de sus movimientos.

“Desarrollamos y hemos estado implementando un plan para reestructurar a Northwest fuera del Capítulo 11,” explica Doug Steenland, presidente y Oficial Ejecutivo en Jefe (CEO, por sus siglas en inglés) de Northwest Airlines Corp.

Desafortunadamente, además de una estructura de costos no competitiva, nuestros esfuerzos han sido superados por los precios galopantes del combustible. No podemos continuar incurriendo en mayores pérdidas y reducciones de liquidez conforme pretendemos implementar el plan por completo.”

Northwest espera que su factura de combustible para el 2005 alcance los $3.3 millardos de dólares. Comparémosla ahora con los 24

$2.2 millardos del 2004 y los $1.6 millardos del 2003. Estas facturas fueron parte de los hechos que desembocaron en los comunicados de Northwest y Delta.

“En enero del 2002, el precio del combustible de jet en los mercados locales promediaba cerca de $56 centavos de dólar por galón.

Poco antes de Katrina, el precio estaba en $1.87 dólares por galón.

Después de Katrina, el precio alcanzó la cifra máxima de $2.36 dólares por galón. Hoy, se ubica en $1.92 dólares por galón: un aumento del 243 por ciento en cuatro años,” declaró James May, Presidente y CEO de la Asociación de Transporte Aéreo (ATA, por sus siglas en inglés) frente al Subcomité de Aviación en Comercio, Ciencia y Transporte del Senado de los Estados Unidos, a mediados de septiembre.

“Lo que aumenta el precio del combustible de jet es el costo del petróleo crudo, el cual se encuentra oscilando en un rango superior a los $60 dólares por barril, así como el cargo adicional que los refinadores cobran para producir el combustible para aviones, también conocido como crack spread,” explica May. Este cargo adicional ha aumentado dramáticamente en años recientes, y estalló después de Katrina. En el 2002, promedió los $3.63 dólares por barril. Poco después del meteoro, alcanzó un precio máximo de $30 dólares por barril.

“Para el 2005, estimamos que el cargo adicional, o premium, como se le conoce en el rubro, excederá los $15 dólares por barril: un incremento del 414 por ciento en cuatro años. Las aerolíneas no pueden sobrevivir con precios sostenidos de $90 a $100 dólares por barril,” declara May.

“Los precios del combustible son insostenibles,” asiente Mark Najarian, vicepresidente de carga aérea para American Airlines. “El

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ultimo trimestre logramos exprimir una pequeña ganancia, cuando el año anterior, en el mismo periodo, nuestra ganacia hubiera sido substancial”.

“Las ramificaciones de los cargos adicionales por combustible van más allá de los altos costos de operación”, agrega. “También impacta el flujo del tráfico aéreo. Dependiendo de lo que necesitamos cobrar por nuestros servicios de transporte de carga, los enviadores decidimos si podemos absorber el costo o pasárselo a nuestro consumidor final. Tales cálculos están sucediendo en todas las compañías”.

“Hemos aumentado nuestro cargo adicional por combustible cuatro veces en este año,” continúa. “¿Están los clientes dispuestos a pagar? Si el combustible sube de precio mucho más, empezaremos a presenciar cambios de modalidad o incluso una desaceleración en el envío de productos”.

Otra posibilidad es que las líneas aéreas racionalizen sus calendarios de acuerdo a los gastos de combustible. Precios más altos en el combustible podrían afectar dónde y qué tan frecuentemente un transportista vuela hacia cierto destino.

“Cuando se aplica la economía del combustible a $25, $50 y $75 dólares por barril, en algún momento se dice: Servir a tal o cual destino no vale la pena,” ejemplifica Najarian.

“Desafortunadamente, el futuro no es brillante para las aerolíneas estadounidenses,” advierte May. “Nuestra última predicción muestra que pagaremos $9.2 millardos adicionales por combustible en el 2005 que en el 2004. Este año, por apenas 452 millones de barriles de combustible de jet, la industria gastará $30.6 millardos de dólares.

No es de sorprenderse que ahora proyectemos una pérdida por $10 millardos para el 2005, además de los $32 millardos que la industria

Partida del Mercado mundial perdió a partir de septiembre 11 y por empresa de transporte hasta el 2004. domiciliado

Las líneas aéreas internacionales están experimentando un shock Mientras las empresas globales de transporte aéreo se consolidan a través de las fronteras de alza de precios similar. “El petró- nacionales, adquieren nuevas aeronaves e inleo le está robando a la industria, vierten en servicios mejorados, sus homólogos una vez más, el retorno a una ope- en los Estados Unidos luchan por sobrevivir. ración lucrativa,” comenta Giovanni Algunos temen que los transportistas estadoBisignani, director general y CEO unidenses no serán capaces de competir a una escala global en el futuro de la Asociación Internacional de FUENTE: Predicción de Carga Mundial 2004/2005 Transporte Aéreo (IATA, por sus si- de la empresa Boeing. glas en inglés), con base en Ginebra.

E.U. “A $57 dólares por barril, la factura 23.4% por cobustible de la industria para E.U. el 2005 alcanzará los $97 millardos.

29.8% Extranjero Con un giro total de la industria en Extranjero 76.6% el rango de los $400 millardos al 70.2% año, una factura por combustible de $97 millardos representa el 25 2023 2003 por ciento de nuestros costos totales.” En menos de dos años, el total te de las aerolíneas aumentó en 17 ha aumentado más del doble, co- por ciento. menta.

Sin embargo, las medidas de

Bisignani culpa al crack spread conservación de combustible no en el precio del combustible como pueden terminar por completo con parte de la estafa perpretada por la pesadilla financiera de la industria. los refinadores. “Entendemos por Lo que se necesita en lugar de ello completo los principios del suminis- es un “cambio estructural urgente tro y la demanda,” asegura. “Pero a lo largo y ancho de la cadena de es difícil ver esto más allá de una ta- valores de la industia,” comenta Bijada en efectivo de $14 millardos de signani. Las ganacias en la eficiencia dólares, arrancada por la industria del manejo de tráfico proporcionapetrolera que frota sal en las heri- rían parte de la solución, señala. das de una crisis global”.

“Si pudiéramos ahorrar un minuto en cada vuelo,” continúa, “la Soluciones Posibles industria podría ahorrarse hasta $4 Frente a este intimidante escenario millardos de dólares y el medio ameconómico, las líneas aéreas están biente se beneficiaría con una rebuscando soluciones. Se encuentran ducción equivalente a 10 millnones trabajando para conservar combus- de toneladas de emisiones nocivas.” tible e incrementar su eficiencia En junio de este año, 17 por ciento operativa, haciéndolo todo, desde de los vuelos se retrasaron al salir la medición más precisa del peso a de los aeropuertos, y el 22 por cienbordo y la redistribución de la carga to arribaron tarde, de acuerdo al en el compartimento principal de la Departamento de Transporte (DOT, aeronave, hasta la modernización por sus siglas en inglés). de flotillas con aviones más eficien- El costo de las demoras en el tes en el consumo de combustible. tráfico aéreo es asombroso. En el Estas medidas están haciendo una 2004, el retraso en operaciones de diferencia. Del 2000 al primer tri- tráfico aéreo sumó 86.5 millones de mestre del 2005, la eficiencia en la minutos, generando un costo direcutilización de combustible por par- to de operación estimado en $4.8

millardos de dólares para las líneas aéreas estadounidenses, según la ATA (favor de consultar la gráfica).

Las aeronaves demoradas también impulsan la necesidad de más salas de salida y mayor poder humano en tierra, costándole a los clientes (incluyendo a los enviadores) millones en productividad perdida y sueldos.

¿Cuál es la solución? Actualizarse a un sistema de control de tráfico aéreo vía satélite que pudiera reducir algunas de estas demoras relacionadas con la infraestructura presente. El sistema actual, el cual depende de radares en tierra, es anticuado e ineficiente,” revela May.

Hoy, los aviones deben zigzaguear, cruzando el cielo, volando en dirección de una guía de navegación en tierra, y luego hacia otra, literalmente conectando los puntos.

La navegación de area, o RNAV, por sus siglas en inglés, permitiría un uso más eficiente del espacio aéreo, incrementaría la capacidad de los sistemas de tráfico, reduciría las demoras en los vuelos y disminuiría el consumo de combustible.

Por ejemplo, la RNAV aumentará las capacidades del aeropuerto de Dallas-Fortworth en un 14 por ciento, según Paul Railsback, director de operaciones para la ATA. Esto le permitiría al puerto aéreo absorber su crecimiento proyectado durante los próximos 10 años.

Impuestos paralizantes

Las líneas aéreas atribuyen parte de sus aflicciones financieras a los impuestos excesivos. “Ha llegado el momento de liberar a la industria de un régimen hacendario paralizante que no tiene igual en cualquier otro rubro de transporte o sector de la economía,” dice May.

En 1972, apunta, los impuestos y cuotas sumaron el 7 por ciento del costo total de un boleto en viaje redondo de $200 dólares en los Es-

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tados Unidos. Esta cifra ha aumentado, y en los años pasados recientes, debido a los mayores cargos generados por las instalaciones de pasajeros, así como por la introducción de las tarifa denominada “11 de septiembre”, la cifra llegó a 26 por ciento.

“Hoy, las líneas aéreas de los Estados Unidos pagan anualmente $11 millardos de dólares al Fideicomiso de Aviación ¿y qué obtienen a cambio? ” pregunta May. “De seguro no están obteniendo servicios por un valor que se acerque siquiera a esa cantidad. Alrededor de $6.5 millardos se utilizan para financiar el presupuesto de operación de la FAA, no su presupuesto de capital.

Y una gran tajada de ese monto se gasta en servicios de aviación general: la operación de jets privados o corporativos.”

Las regulaciones gubernamentales excesivas también se encuentran en la lista de éxitos de las aerolíneas. La industria se encuentra cabildeando con los legisladores para completar la desregulación que iniciaron en 1978.

“El gobierno debería darle mayor libertad a las líneas aéreas para alcanzar la masa o las economías de escala necesarias para su sobrevivencia”, alega May. La compra de KLM por parte de Air France es un precursor del cambio. Nuestro gobierno no debería evitar una consolidación similar de la industria de aerolíneas dentro de los Estados Unidos.”

“No importa qué tan bien transforme su negocio un transportista estadounidense, ninguno de nosotros será tan fuerte como debería, mucho menos estaría en posición de competir en la emergente industria de la aviación global, si el clima regulatorio en el que operamos no cambia”, argumenta Glenn Tilton, CEO de United Airlines.

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Para los integradores tales como UPS, la escena financiera permanece color de rosa. En julio, UPS reportó para el segundo trimestre del 2005 un ingreso neto superior en 22.2 por ciento año tras año, equivalente a $986 millones de dólares, al mismo tiempo que sus ganancias aumentaron casi 15 por ciento, alcanzando los $10.2 millardos de dólares.

“Desde la desregulación en 1978, la política del gobierno de los E.U. ha promovido el máximo número de transportistas domésticos y desalentado la consolidación significativa, previniendo la aparición de aerotransportistas nacionales fuertes.” Las restricciones bilaterales y un límite establecido para la inversión extranjera también inhiben el crecimiento internacional, señala Tilton.

“Mientras que los transportistas estadounidenses se esfuerzan por mantenerse vivos, muchos de nuestros competidores globales han regresado a lo lucrativo,” señala. “Se están consolidando más allá de las fronteras nacionales, adquiriendo nuevos aviones e invirtiendo en productos altamente mejorados.

“Con el apoyo de sus gobiernos y políticas regulatorias que promueven el crecimiento, las líneas aéreas más grandes alrededor del mundo se están fusionando más allá de las fronteras para crear “súper empresas de transporte,” agrega Tilton.

Inbound Logistics México - Diciembre 2005

“Sin una política coherente de la aviación estadounidense que revierta la tendencia contra el tamaño de las aerolíneas y elimine las barreras que evitan nuestra consolidación constructiva, los aerotransportistas de los E.U. no seremos capaces de competir en una escala global.”

Finalmente, el sector de carga aérea debe cavar para salir de la montaña de papeles bajo la cual se encuentra sepultado. A pesar de todos los avances tecnológicos, los procesos de carga aérea aún son altamente dependientes del papel.

Un embarque consolidado promedio viaja con cerca de 38 documentos por factura áerea maestra a un costo de $30 dólares. En el transcurso de un año, la industria embarca el equivalente a 39 aviones 747-400 repletos de papel. Sólo 15 por ciento de las facturas aéreas actuales son de formato electrónico.

Se están realizando esfuerzos para migrar a un ambiente global sin papel para el año 2010. La iniciativa, denominada IATA e-freight,

CAPACIDAD DEL SISTEMA el costo de las demoras en el sistema de tráfico aéreo

podría ahorrar $1.2 millardos anuales, ya que ayudaría a eliminar la duplicación, acelerar los tiempos de proceso y a mejorar la calidad general de los datos.

Todos los transportistas también consideran a la tecnología como una forma de proporcionar a los enviadores un mayor acceso a la capacidad de carga, mientras al mismo tiempo se reducen costos para ambas partes.”Hemos tenido comunicación continua con muchos de nuestros clientes respecto al uso de portales basados en Internet, nuestros y de otras empresas, para acceder a nuestra capacidad,” dice Spencer Dickinson, director de administración para American Airlines en el área de marketing de carga. “Esta es una forma eficiente de hacer reservaciones para ambas partes.”’

Costos de operación directos (Aeronaves) para el 2004

Por año ($ millones)

tados por la escalada en los precios del combustible, pero Combustible $17.05 $1,475 con la ayuda de flujos de inPilotos $10.29 $890 greso alternos parecen estar Sobrecargos* $6.48 $391 tranquilos.

“Las alzas en el precio del Mantenimiento $10.16 $879 combustible no han tenido Propiedad $9.74 $843 un gran impacto en nuestro Otros $3.36 $291 negocio,” reporta Scott Roby, Total de retrasos $57.09 $4,768 gerente para planeación de La FAA registra demoras por causa en el control de tráfico aéreo largo plazo en UPS Airline.

(ATC, por sus siglas en inglés), considerando demoras los vuelos “A pesar de las circunstancias, que arriban al menos 15 minutos más tarde de la hora programada.

En 2004, 86.5 millones de minutos ATC generaron un estimado de hemos experimentado mucho $4.8 millardos en gastos directos de operación para las aerolíneas crecimiento, especialmente en norteamericanas. En promedio, el tiempo extra por tripulación y Asia.” consumo de combustible se estima que hayan costado a la industria cerca de $34 dólares el minuto durante este periodo. Los costos por Como sus compatriotas inmantenimiento y propiedad de las aeronaves totalizaron $20 dólares tegradores, UPS le pasa una el minuto, mientras todos los otros costos promediaron $3 dólares por minuto. apreciable porción del incre* Refleja los estimados para los transportistas de pasajeros solamente mento en el costo del combusNota: Los costos se basan en datos reportados por las aerolíneas de carga y pasajeros tible a sus clientes en forma con ganancias operativas anuales de al menos $100 millones de dólares. Los minutos de demora (86.5 millones) fueron tomados de la Base de Datos Métrica de la FAA de sobreprecios. En octubre sobre el Desempeño del Sistema de Aviación.

3, UPS aumentó su cargo por fuente: asociación de aerotransporte combustible a 12.5 por ciento ló ingresos por $5.1 millardos de en servicios aéreos internacionales dólares, 11 por ciento arriba de los desde los Estados Unidos en sus “Los que tienen” $4.6 millardos del año pasado. Las modalidades de 1, 2 y 3 días de enEn gran contraste con las líneas aé- ganancias de FedEx International trega.

Conforme aumenta la comreas, el desempeño financiero de Priority crecieron 13 por ciento en los transportistas integrados más el mismo periodo; mientras su vo- plejidad en la cadena de abasteciimportantes rebosa de salud. El flu- lumen diario de paquetería creció 6 miento global, los integradores esjo constante de anuncios de expan- por ciento, el ingreso generado por tán proporcionanco más soluciones sión emitidos este año por UPS, por envíos express se incrementó en 8 que nunca antes.

“Algunos clientes sólo quieren ejemplo, lo hace notorio. En agosto, por ciento.

UPS ordenó 8 nuevos Boeing de En septiembre 7, FedEx anun- que enviemos sus paquetes,” señala carga, modelo 747-400. En mayo, ció su primer nexo de envíos de un Roby. “Pero muchos otros desean anunció sus planes para construir 5 día para otro entre la India y Chi- que les proveamos de soluciones centros de carga regionales en aero- na como parte de su vuelo hacia el personalizadas con valor agregado. puertos a través de los Estados Uni- este alrededor del mundo, el cual Nuestros clientes quieren que estedos. En abril, UPS Filipinas reveló conectaría a Europa, India, China mos involucrados en sus negocios; sus planes para expandir su centro y Japón con el centro de carga de algunos quieren que nos ocupemos de carga aérea intra-asíatico a sólo FedEx ubicado en el Aeropuerto In- de sus operaciones logísticas.” Y los tres años de haberlo construido. ternacional de Guangzhou Biayun, enviadores están dispuestos a pagar Finalmente, en enero, la compañía China, programado para inaugurar- por esa conveniencia.

Conforme nos acercamos a un adquirió 10 súper jumbos de carga, se en el 2008. modelo A380, fabricados por la fir- Asimismo, la division express Nuevo año, los integradores tienma alemana Airbus. de TNT declara que se encuentra den a continuar con su éxito de

FedEx y TNT N.V., el integra- en vías de alcanzar su objetivo de altos vuelos, mientras que las aerodor holandés, también reportan un margen de operación del 10 por líneas se esfuerzan por ganar terrecrecimiento positivo similar. Para ciento en el 2007. no. ¿Podría el 2006 traer un nuevo su primer trimestre, que terminó Obviamente, los integradores, plan de vuelo así como un cambio en agosto 31. FedEx Express reve- así como las líneas aéreas son afec- en su suerte?n Por minuto ($)

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TRANSPORTE AÉREO:

por Leslie Hansen Harps

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Para algunas compañías pequeñas, los agentes de carga aérea juegan un papel importante en la ruta hacia el éxito global. Al carecer de los recursos de los grandes participantes, las compañías pequeñas acuden a los transitarios para reducir los costos, mejorar el servicio, obtener conocimientos y experiencia y distribuir la capacidad global.

Las compañías pequeñas están apalancando cada vez más el conocimiento, las redes y la tecnología de los agentes de carga aérea con el fin de estimular a las empresas internacionales y mejorar la competitividad.

Las compañías utilizan a los transitarios esencialmente como “expertos internos”, comenta Michelle Halkerston, presidente de Hassett Air Express, en Elmhurst, Illinois.

Trabajar con un transitario ayuda a una pequeña empresa a “abrir sus operaciones de marketing y distribución a una perspectiva más global”, asegura Randy Sinker, vicepresidente de operaciones internacionales de Seko Worldwide, un agente de carga aérea con oficinas centrales en Chicago.

Los transitarios por tradición han jugado un papel bien definido en el comercio internacional. “Hace años, el transporte de mercancías implicaba mover productos del punto A al punto B”, explica Sinker. “Actualmente, los transitarios están involucrados en el transporte de mercancías de un extremo de la cadena de abastecimiento al otro.”

El papel ampliado del agente de carga aérea es resultado de los cambios sufridos en la industria del transporte de mercancías, sostiene Brandon Fried, ex presidente de operaciones del agente de carga Adcom Worldwide y presidente anterior de Airforwarders Association. Ahora consultor de carga aérea, Fried tiene su base en Chevy

Chase, Maryland.

“Los grandes agentes de carga, como UPS y FedEx, han dominado el aspecto justo a tiempo de la industria”, asegura Fried. Con sus redes globales y tecnología altamente desarrollada, los grandes transitarios han creado un sistema del día siguiente muy eficaz. Los transitarios que no se basan en activos han respondido forjándose nichos especializados y ofreciendo una amplia gama de servicios que desdibujan las líneas entre los agentes de carga y otros proveedores de logística.

Los agentes de carga “se han atrevido a ofrecer un menú completo de servicios de transporte que pueden diseñarse concretamente para cumplir con los requisitos del cargador”, observa Gregory J. Ricca, director de ventas transpacíficas de Kuehne + Nagel, un proveedor de servicios de logística y agente de carga aérea y marítima. “Estos servicios pueden diseñarse a la medida tanto en el origen como en el destino.”

Kuehne + Nagel, por ejemplo, maneja tanto importaciones –en su mayoría provenientes de Asia y Europa– como exportaciones, principalmente a Sudamérica y el Caribe, para Unlimited Parts and Supplies, un mayorista de partes de máquinas de coser con sede en la ciudad de Nueva York.

Unlimited busca a Kuehne + Nagel para manejar el proceso “desde el momento en que mis vendedores llaman para decir que Diciembre 2005 - Inbound Logistics México

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tienen un envío disponible”, informa Jean Squire-Smith, gerente de tráfico del mayorista.

Kuehne + Nagel se organiza para recoger el producto en la instalación del vendedor, maneja el despacho de aduana y se ocupa de la entrega desde el aeropuerto directamente en Unlimited.

Triad Sales International también espera que su agente transitario maneje el proceso completo, comenta Rick Fiorey, gerente de tráfico de la compañía. Triad, con sede en Mt. Arlington, New Jersey, exporta e importa productos adquiridos para clientes minoristas que incluyen librerías en Estados Unidos así como en el extranjero.

La división de importaciones de Triad compra en el Lejano Oriente y la India productos tales como cuadernos de bocetos y artículos de piel pequeños, y los distribuye a los clientes en Estados Unidos incluido el mercado de las librerías universitarias. Triad también compra internamente artículos de oficina, artículos de papelería y libros, y los vende a minoristas internacionales como la librería Jarir Bookstore con 16 ubicaciones, cuyas oficinas centrales están en Riyadh, Arabia Saudita.

En vez de manejar el despacho de aduana, el transporte y el almacenaje interno, Triad se asoció con GeoLogistics Corporation, una compañía internacional de manejo y logística de carga que no se basa en activos. GeoLogistics consolida los envíos aéreos y marítimos en Estados Unidos para entregarlos en el extranjero y consolida los pedidos en Hong Kong, los cuales luego mueve como un envío a Estados Unidos, permitiendo a Triad reducir los costos de transporte.

Además, “GeoLogistics maneja nuestra documentación”, afirma Fiorey, incluyendo la legalización de los documentos de envío por parte de los consulados apropiados. Esto ahorra tiempo al facilitar el despacho de aduana en el extranjero.

Triad se beneficia de la red internacional, el conocimiento sobre 30

las reglamentaciones comerciales y la experiencia especializada de GeoLogistics. “Tienen que ser nuestros ojos y oídos”, advierte Fiorey. Además de evitar los problemas potenciales con la aduana y otros cuerpos reguladores tanto de Estados Unidos como extranjeros, “GeoLogistics nos hace quedar bien ante nuestros clientes”, asegura.

Un cúmulo de beneficios

Los agentes de carga pueden nivelar el campo de juego y ayudan a las pequeñas compañías a superar la ventaja en tamaño y escala que disfrutan las grandes compañías.

Las compañías pequeñas en particular buscan a los agentes de carga para mejorar sus negocios en una variedad de formas que incluyen: n Una llamada lo hace todo. La capacidad para trabajar con uno o varios proveedores es una solución atractiva para las compañías más pequeñas que con frecuencia carecen de recursos de transporte y logísticos vastos. “Una pequeña compañía por lo general busca una compra centralizada”, explica Ricca de Kuehne + Nagel.

Saber que sus envíos están en buenas manos es particularmente importante para las compañías pequeñas. Desde la dársena hasta la entrega, “los cargadores saben que pueden entregar su envío, problema o preocupación a un transitario para que éste lo resuelva”, comenta Halkerston.

Sólo pregunte a American Precision Electronics, un fabricante de productos electrónicos por contrato con sede en Carol Stream, Illinois.

Hace alrededor de dos años, cuando American Precision comenzó a importar componentes electrónicos directamente de los fabricantes en el Lejano Oriente, la compañía empezó a trabajar con Hassett Air Express. La capacidad para ocuparse de todos los detalles relacionados con un envío por medio de una llamada telefónica fue la razón principal de que American Precision eligiera trabajar con un tercero, sos-

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tiene James Kopp, vicepresidente corporativo.

“Un transitario se ocupa de todo”, explica Kopp. “Hassett trabaja con nuestro vendedor para arreglar los envíos vía aérea o por barco, trabaja con la Aduana para autorizar el envío y se encarga de entregar el envío en nuestro destino final.” Mientras que la compañía antes tenía que lidiar con cinco o seis proveedores de servicio, ahora sólo trata con uno. n Conocimientos en comercio internacional. Las pequeñas compañías acuden a los agentes de carga aérea para buscar especialistas en comercio internacional que puedan abordar problemas como la documentación, los impuestos y las responsabilidades; a cuál aerolínea llamar; el embalaje, o qué tipo de rastras utilizar. Los cargadores “pueden hacer uso de este conocimiento, el cual puede reducir los costos y evitar el retraso”, asegura Halkerston.

La experiencia internacional de los agentes de carga puede ayudar también en el frente de ventas debido a que comprender el costo total final de un envío permite a los cargadores planear y negociar de manera más eficaz. Kuehne + Nagel, por ejemplo, se empeña en ayudar a los cargadores a comprender sus tarifas de impuestos.

“Tenemos personal dedicado a ayudar a los clientes a comprender los componentes del costo total de los envíos”, aclara Ricca.

Mantenerse al tanto de los cambios en las normas de comercio internacional es otro reto para las pequeñas compañías. “Los cambios ocurren diariamente”, comenta David Wirsing, director ejecutivo de Airforwarders Association (AfA), en Alexandria, Virginia.

“Las compañías deben tener cuidado cuando exportan a Brasil, por ejemplo”, asegura Fried. “Si no tienen un importador de eficiencia probada en Brasil, el gobierno puede confiscar su envío. El hecho de que reciban un envío no significa que tengan la capacidad para pasar

Los agentes de carga aérea pueden nivelar el campo de juego y ayudan a las pequeñas compañías a superar la ventaja en tamaño y escala que disfrutan las grandes compañías. Los agentes de carga proporcionan en una sola fuente conocimiento sobre comercio internacional, una red existente y relaciones establecidas con los organismos reguladores.

mercancías por la aduana de Brasil.”

Corregir el destinatario en una factura de carga “no sólo es costoso, puede estar prohibido por el gobierno brasileño”, advierte Fried.

Los envíos podrían retrasarse, incurrir en cargos de almacenaje o incluso tener que ser sacados de Brasil y luego reexportados.

Hoy día los agentes de carga aérea pueden tener su propio personal de expertos en asuntos reguladores.

Kuehne + Nagel, por ejemplo, tiene un equipo de expertos en conformidad encargado de mantenerse al corriente de los cambios en las regulaciones. La compañía envía actualizaciones electrónicas y consultivas a los cargadores sobre temas como qué tipos de madera ya no se pueden usar para las paletas.

Otros agentes de carga pueden trabajar con un tercero experto en

conformidad. Los transitarios que son miembros de AfA, por ejemplo, pueden suscribirse a un programa de conformidad que les permita proporcionar a los clientes un portal de automatización comercial basada en el web y conformidad con las exportaciones de OCR Services Inc., en Rockville, Masryland. n Una red existente. Debido a que las compañías pequeñas necesitan en particular extender sus recursos, la capacidad para apalancar la infraestructura existente de un transitario puede ser muy atractiva. Una compañía que quiere comenzar a distribuir su producto en Shanghai, por ejemplo, puede evitar la inversión en activos al trabajar con un transitario que tiene capacidades de almacenaje y tecnología de la información implementada.

“Una pequeña compañía puede

acudir a un transitario y rápidamente adquirir una presencia internacional”, comenta Wirsing. Si el transitario tiene su propia red global o trabaja a través de franquicias o agencias, es importante contar con un buen agente que tenga acuerdos establecidos con los abastecedores y proveedores de transporte en cualquier cuidad donde usted haga negocios.

Aun cuando los agentes de carga grandes tienen redes internacionales globales, otras compañías ofrecen alcance global a través de membresías en consorcios de transitarios, como World Cargo Alliance o International Freight Logistics Network.

Evalúe las redes de los posibles transitarios detenidamente, aconseja Fried. “Usted quiere un transitario certificado por la International

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Air Transport Association, uno que pueda hacer envíos aéreos así como por superficie, y tenga un certificado NVOCC”, agrega. Asegúrese de que los homólogos del transitario en el extranjero tengan las mismas calificaciones. n Relaciones establecidas con los reguladores. Los cargadores pequeños y medianos pueden apalancar las relaciones existentes de los transitarios con la comunidad reguladora. Los transitarios tienen establecida tanto una red de comunicación con la Aduana de Estados Unidos como sus relaciones con los organismos reguladores.

“Las relaciones son muy importantes en la actualidad al tratar con las normas y reglas de seguridad”, asegura Ricca. “La Aduana es sumamente estricta y es probable que marque los envíos de los exportadores o importadores primerizos. Los agentes de carga aérea ofrecen relaciones establecidas con los reguladores, lo cual puede representar una ventaja.” n Servicios especiales. Los transportistas también pueden ofrecer una variedad de servicios especializados. “El empaque, embalaje y almacenamiento son cruciales”, afirma Fried. Un cargador, por ejemplo, puede acudir a los transportistas para desempacar los envíos y entregarlos a los clientes finales en el extranjero, embalar envíos peligrosos en su camino hacia Estados Unidos o consolidar los envíos pequeños para su importación a Estados Unidos.

Un fabricante pequeño puede pedir a su transportista que combine componentes de un producto en tránsito, observa Sinker de Seko.

Un fabricante de computadoras, por ejemplo, puede producir un teclado en una locación, la computadora en otra locación y el software en una tercera, luego pedir al transportista que reúna los componentes y los envíe al cliente final. Algunos transportistas también ofrecen servicios de kitting y ensamble ligero, y pueden jugar un papel valioso en la lo32

gística inversa.

Además, los “transportistas proporcionan cada vez más servicios financieros, incluyendo cartas de crédito y pagos a nombre de los clientes”, refiere Wirsing de AfA.

Si los servicios financieros son importantes para usted, “asegúrese de que utiliza un transportista con experiencia bancaria”, recomienda Fried. Esto incluye experiencia de trabajo con cartas de crédito y la comprensión de términos y condiciones respecto a los aspectos financieros de una transacción. n Ampliación de personal. Los transportistas ofrecen un equipo de profesionales en comercio, transporte y tecnología que las pequeñas compañías pueden utilizar como un recurso.

Red Hawk Inc., un fabricante de fibra óptica de valor agregado con sede en Milpitas, California, por ejemplo, se basa en el transportista de carga Air 7 Seas Transport Logistics, de San José, California, para manejar los envíos de productos manufacturados en el exterior, principalmente en China e India.

Para los envíos internacionales, Air 7 Seas “hace los arreglos y da seguimiento a los envíos desde que se recogen hasta su entrega”, dice Ray Valadez, gerente de compras de Red Hawk. El transportista actúa casi como una ampliación de personal, manejando todos los detalles de transacción para Red Hawk.

Si se requiere un cheque certificado, por ejemplo, Air 7 Seas se asegura de que el cheque se entregue donde se necesita –lo cual podría incluso significar llevarlo a San Francisco. “Somos demasiado pequeños para hacerlo nosotros mismos”, comenta Valadez. n Tecnología de la información.

“Antaño, la tecnología era muy cara”, recuerda Fried. Los transportistas pequeños y medianos, en particular, no podían permitirse el lujo de pagar software de rastreo y seguimiento. Hoy día, no obstante, “todos los transportistas pequeños y medianos cuentan con algún tipo

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de sistema global que se actualiza continuamente”, afirma Fried.

“Éste es un mundo de 24/7.

Los cargadores globales y los destinatarios necesitan saber dónde está su carga en todo momento”, añade.

Asegúrese de buscar un transportista aéreo que ofrezca capacidad de rastreo y seguimiento 24/7 a través del web. n El toque humano. La tecnología es importante, pero las compañías pequeñas en particular también valoran el toque personal. Aun cuando Kuehne + Nagel, por ejemplo, ofrece una solución de visibilidad basada en el web, la cliente Jean Squires-Smith prefiere hacer una llamada telefónica al transportista para preguntar dónde está su envío.

Las compañías que quieren un proveedor de alta tecnología que ofrezca un trato personalizado con los clientes (high-touch) deben buscar transportistas que asocien sus soluciones de tecnología con socios de servicios al cliente en directo disponibles las veinticuatro horas. n Economías de escala. Aun cuando los grandes transportistas aéreos integrados pueden aumentar los ahorros en el costo de los grandes cargadores, tal vez no ofrezcan estos ahorros a las compañías más pequeñas, asegura Fried.

Los agentes de carga aérea, en particular los pequeños y los medianos, “quieren regularidad, para fortalecer los envíos consolidados”, explica. “Si un minorista pequeño tiene tráfico que llega cada semana desde Shanghai, incluso si son sólo unos cuantos cientos de kilos, el agente en el extranjero puede usar ese tráfico como una baza en las negociaciones para conseguir espacio con regularidad y tal vez reducir las tarifas.”

Además, los activos de los transportistas –como las instalaciones de almacenaje in situ en los aeropuertos– pueden ayudar a reducir los costos de un cargador a largo plazo. La capacidad para utilizar las instalaciones de los transitarios permite a los cargadores evitar la inver-

sión de capital en activos y procurar servicios a un costo variable.

Aun cuando estos beneficios son importantes, tal vez la principal ventaja de trabajar con los agentes de carga aérea en la actualidad es que se han vuelto lo que Sinker llama “proveedores de soluciones, que actúan como extensiones de la cadena de abastecimiento de una compañía.”

Es un ejemplo de cómo funciona esto para una compañía.

Un paraguas es un paraguas

Windbrella, un fabricante de paraguas a gusto del cliente, con sede en Boynton Beach, Florida, vende a tiendas de golf y jugadores profesionales, tiendas al menudeo y vendedores directos. Los paraguas son artículos publicitarios populares que pueden estamparse en serigrafía con logotipos de compañías para uso promocional.

Glenn Kupferman, presidente y director general de la compañía, ha estado en el negocio de las importaciones desde 1978. Cuando Kupferman inició la operación en su garaje en 1996, ya estaba familiarizado con los beneficios de trabajar con un tercero para manejar los envíos internacionales. De inmediato comenzó a trabajar con un transitario para manejar los envíos entrantes de los productos de Windbrella, los cuales se fabricaban en China.

La planta de China entregaba el producto a un agente de carga en Hong Kong, quien manejaba el despacho de aduana y arreglaba el transporte de los envíos tanto aéreos como marítimos desde Hong Kong a las oficinas de Windbrella.

A medida que Windbrella creció, la compañía movió operaciones desde Nueva York a Florida. Kupferman continúo trabajando con el transitario y comenzó una relación con un almacén público, el cual almacenaba las mercancías y enviaba los productos a los clientes. Los pedidos especiales se recibían en Florida, luego se reempacaban y se reenviaban al cliente, con frecuen-

LOS TRANSITARIOS IMPERAN: Windbrella comenzó sus operaciones en el garaje de su presidente. En la actualidad, esta pequeña compañía se basa en un agente de carga para entregar paraguas a gusto del cliente a tiempo y a un costo razonable.

cia se requería el envío de paraguas a todo el país y de regreso.

El servicio es crucial para una compañía pequeña como Windbrella. A pesar del sistema de malla ventilada de doble cubierta patentado y de la guía sin pellizco, de la compañía, en última instancia, “un paraguas es un paraguas”, dice Kupferman. La capacidad de Windbrella para producir personalización de alta calidad y entregar a tiempo a un costo razonable es lo que ayuda a la compañía a lograr que los clientes regresen por más.

Para simplificar el servicio, Kupferman comenzó a utilizar a UPS Supply Chain Solutions para manejar su carga aérea y marítima. Cuando quieren localizar un envío, Kupferman y su equipo entran al web.

“No tengo que llamar al agente para averiguar dónde está mi envío. La información está justo en frente de mí –puedo obtenerla en cuestión de minutos”, asegura. “Antes, me tomaba todo un día obtener la misma información.”

Además, Windbrella utiliza el servicio Trade Direct de UPS, el cual combina la entrega de paque-

tes con el llenado de pedidos y el despacho de aduana. En la actualidad, los pedidos individuales se etiquetan para su destino final antes de dejar al fabricante en China.

Estos pedidos individuales se consolidan en un solo envío para su transporte desde Hong Kong, pasando por la aduana como un envío. Cuando los envíos llegan al centro de distribución SCS de UPS en California, se separan y se colocan en la red de entrega de paquetes de UPS para su entrega final a los clientes.

Este método permite a Windbrella reducir el tiempo de despacho de aduana así como los costos de almacenaje. Y, cuando los envíos van a California en vez de pasar por Florida para su redistribución, el tiempo de envío se reduce a la mitad o más, ahorrando casi dos semanas en el tiempo de tránsito.

Comercio, transporte, tecnología y tiempo. Ése es el nombre del juego para los agentes de carga aérea y las pequeñas compañías que los usan.n

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Mientras que los altos costos de la transportación aérea hacen de la terrestre una opción más viable, muchas otras razones mantienen a la primera en la mente de las empresas. Sabio es saber cuándo utilizar una y cuándo la otra.

U

n cambio está sucediendo en los servicios de envío expeditos. Mientras los embarques aéreos alguna vez tuvieron un reinado supremo (y todavía lo tienen para algunos bienes de importación y exportación), el transporte terrestre está creciendo. Para reducir los costos y alcanzar la demanda del cliente, los transportistas prácticos han incorporado el servicio de envío en su estrategia general de transporte, haciendo del medio terrestre una opción viable y confiable.

Cada vez más las compañías están cambiando de transportistas aéreos a transportistas terrestres y camiones alquilados tipo charter para mover embarques expeditos nacionalmente.

¿Por qué el cambio del transporte aéreo nacional hacia el transporte terrestre? El costo es el factor principal, aunado a una mayor disponibilidad de opciones en tiempos de salida. Además, las compañías están incorporando el servicio expedito en sus estrategias generales de transportación. El crecimiento de la paquetería terrestre refleja un cambio en las pautas de los envíos.

Hoy casi el 70 por ciento de los embarques en los Estados Unidos se mueven menos de 700 millas ya que las compañías se están esforzando por mantener los inventarios bajos. Esto hace que el transporte terrestre

expedito sea una opción viable.

El descenso en los embarques aéreos nacionales se puede ubicar desde el 11 de Septiembre de 2001.

“El 11 de Septiembre cambió la dinámica del negocio del transporte aéreo expedito nacional”, dice David Quin, director del grupo de planeación de la red global de UPS Supply Chain Solutions. “En el pasado, si una compañía necesitaba un embarque aéreo en el mismo día, alguien podía correr al aeropuerto y mandar el paquete procesado inmediatamente. Hoy no es tan fácil mover un paquete sobre el mostrador en el aeropuerto. La tendencia se está yendo hacia utilizar el transporte terrestre antes que el aéreo para los embarques del mismo día.”

Los embarques aéreos nacionales continuarán disminuyendo año con año, según el instituto de investigación Colography Group con sede en Atlanta; mientras que los paquetes vía terrestre están proyectados hacia un crecimiento, habiéndose movido 175 millones de nuevos embarques en el 2005. Por primera vez en años, FedEx espera transportar el 50 por ciento de sus embarques vía paquetería terrestre, y sólo el 49.9 por ciento vía aérea.

La mayoría de los proveedores de servicio expedito están respondiendo a este cambio haciendo Diciembre 2005 - Inbound Logistics México

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substanciales inversiones de capital en el servicio terrestre.

“Los expedidores están demandando opciones de servicio de transporte terrestre y todos los proveedores de servicio expedito han hecho mayores inversiones para mejorar la cobertura total”, dice Fred Beljaars, vicepresidente ejecutivo de operaciones de DHL. “En los próximos años, los expedidores continuarán inclinándose hacia utilizar los camiones que el aire, si sus horarios de entrega se los permite.

“Si los expedidores pueden

transporte con costos diferidos.”

Pero el transporte aéreo no se ha caído totalmente de la combinación. Además de agregar más opciones terrestres, los proveedores de servicios están creando opciones adicionales para las entregas aéreas; tales como la entrega al día siguiente en la mañana o la entrega al día siguiente en la tarde; con múltiples opciones de precio.

“Si un expedidor es flexible acerca de los tiempos de entrega, pudiendo llegar un embarque a las 3:00 de la tarde o a las 10:00 de

ques pequeños, pero raramente lo utiliza para mover los tanques porque “los clientes no lo quieren pagar”, dice Reed Margulis, presidente de ModuTank.

La compañía recibe ocasionalmente pedidos de embarque de emergencia de clientes que requieren mover los tanques a un sitio en cualquier parte en los Estados Unidos, por lo tanto “buscaremos soluciones expeditas”, agrega, incluyendo tanto transportistas comunes y camiones de remolque alquilados.

Por ejemplo, ModuTank recibió

Como una respuesta competitiva a la demanda creciente de servicios de paquetería terrestre, los mayores transportistas Express han hecho grandes inversiones de capital para mejorar e incrementar sus ofertas terrestres. DHL, por ejemplo, planea duplicar su red de transporte en los Estados Unidos.

mover sus productos por camiones lo harán, porque es menos costoso que por avión”, él dice. “Escoger el servicio expedito nacional es un asunto de finanzas”, concuerda Mike Scally, vicepresidente de TNT Freight Management, que proporciona transportación aérea y marítima global, y servicios de logística.

“Los embarques expeditos son un servicio de primera, pero el rendimiento en los embarques aéreos nacionales de este tipo ha empeorado con el paso de los años. Estos expedidores buscan las ventajas del 36

la mañana, o dentro de dos días antes que en un día, los precios cambian”, dice Scally. “El proveedor puede ofrecer un servicio aéreo de primera a un costo reducido al expedidor.”

Una compañía que utiliza el transporte en camión en vez del aéreo es ModuTank Inc. con sede en Long Island, N.Y., que ha estado proporcionando los tanques modulares de contención al gobierno y a fabricantes industriales durante más de 20 años. La compañía utiliza el transporte aéreo para sus embar-

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recientemente una orden de emergencia de un fabricante en Albany, N.Y., solicitando que un tanque de contención fuera entregado en 48 horas. Antes que ir al transporte aéreo para una entrega apresurada, ModuTank alquiló a un transportista de flete motriz para que le proporcionara el servicio de un camión remolcador directo a Albany.

Pero el servicio expedito por camión no es siempre el de mas bajo costo. “Con la gasolina en $ 3.00 dólares por galón, y los camiones sólo obteniendo cuatro

millas por galón, aun el servicio de camión ha llegado a ser caro”, dice Margulis.

ModuTank utiliza el servicio de alquiler de un camión remolcador en situaciones de no emergencia también, porque es una manera más eficiente de enviar sus tanques.

“Hay menos oportunidad de daño en camiones remolcadores que si los tanques se tuvieran que mover a través de un medio de transporte común, donde podrían ser descargados o movidos de un lado o de otro”, hace notar.

“La transportación expedita en camión ha puesto un bache en el uso de la transportación aérea nacional”, dice John Harold, presidente de Business Logistics, una firma de consultoría y administración con sede en California. “Y aunque es una alternativa menos costosa, el transporte expedito terrestre tampoco es barato.

Inventario Aerodinámico

Otro factor que está llevando al uso del transporte aéreo en picada es el hecho de que las compañías están optimizando sus redes de distribución reduciendo la necesidad de embarques expeditos costosos.

“Los expedidores quieren trazar y definir claramente sus necesidades de servicio”, dice Harold. “Si una compañía hace una suposición acerca de los requerimientos de servicio de los clientes y no entiende los niveles de servicio que sus competidores ofrecen, puede pagar por un servicio expedito que realmente no sea necesario.”

Harold cita el ejemplo de un fabricante de productos de tecnología que estaba buscando reducir los costos del transporte, y le pidió a Business Logisitics que evaluara el uso del servicio de flete expedito.

Durante un análisis de los contratos y servicios de la compañía, Business Logisitics trabajó para determinar los verdaderos, no observados, requisitos de servicio de sus clientes.

El fabricante descubrió que muchos de sus clientes tenían ne-

cesidades y expectativas de servicio menores de las que les estaban proporcionando. Además, el fabricante no tenía una política interna con respecto al uso de servicios expeditos; este servicio había sido utilizado el 82 por ciento del tiempo, ya fuera que el cliente lo necesitara o no. Los materiales entregados con servicio expedito a menudo se dejaron en almacenes por días después de recibidos.

Después de varios reconocimientos y análisis de datos, el fabricante renegoció sus contratos de transporte para obtener tasas reducidas de embarque. Desarrolló también una política de “Uso del Embarque Expedito” que tuvo como resultado una dramática reducción del 18 por ciento en el uso del flete aéreo. Además, analizando su estrategia completa de transportación expedita, el fabricante incorporó un plan suplementario de servicio con transportistas designados en su presupuesto. Ahora, los empleados saben cuándo y cómo utilizar los servicios de envío expedito.

Muchos expedidores empiezan a considerar la transportación expedita tan solo como una opción suplementaria de entrega.

Un arma de doble filo

Mientras las compañías continúan esforzándose en alcanzar niveles bajos de inventario, se pueden encontrar a sí mismos forzados a utilizar el transporte expedito. “Los niveles bajos de inventario pueden llegar a ser un arma de doble filo, y las compañías de transportación pueden llegar a ser sus peores enemigos”, dice Quin.

Hay muchas razones para mantener los niveles del inventario bajos, tales como la merma, la obsolescencia y el almacenamiento. “Pero cuando algo inesperado sucede, como el mal tiempo o un vendedor con un problema de calidad, una compañía necesita de un servicio expedito”, dice Quin.

La huelga del puerto de la Costa Oeste hace varios años sirve

como ejemplo. Este desastre en la cadena de abastecimiento generó grandes volúmenes de tráfico para los transportistas expeditos. Las compañías no podían esperar para que el flete fuera transportando vía marítima para alimentar las cadenas de montaje, y tampoco podían esperar para recibir los productos destinados para sus clientes.

La huelga creó una inmensa interrupción en la cadena de abastecimiento haciendo del servicio expedito una alternativa imprescindible sin que el costo importara. “Si una interrupción en una línea de producción cuesta 16 mil dólares por minuto, el costo de los envíos expeditos es mínimo en comparación”, hace notar Quin.

Mientras las emergencias tienden a manejar el uso del servicio expedito, algunas compañías lo utilizan para hacer negocio facilitándose la manera de obtener productos para vender y ganar rápidamente con una posición de ventaja.

“Los fabricantes de videos, por ejemplo, utilizan los servicios expeditos para sacar al mercado una película o un vídeo juego en las tiendas en un tiempo específico simultaneo alrededor del país”, dice Quin. “Las compañías farmacéuticas que liberan un medicamento nuevo también necesitan darle salida al mercado rápidamente; así también los detallistas generan las campañas masivas del anuncio y esperan inmensas ventas para un artículo en particular. Estos expedidores utilizan el servicio aéreo expedito como una manera de mantener su posición de ventaja”, dice Quin.

Internacionalmente, el transporte aéreo es el rey

Mientras se espera que los embarques aéreos nacionales sigan disminuyendo año con año, la exportación vía aérea continuará creciendo constantemente. Los embarques de exportación de los Estados Unidos en 2004 totalizaron 235.7 mil millones de dólares, un 12.3 por ciento arriba que el año anterior, según el

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Ninguna compañía quiere recurrir al uso de las opciones de envío costoso para tratar con las emergencias. Es muy caro y puede poner tensión en la cadena de abastecimiento. La situación óptima sería desarrollar una cadena de abastecimiento que satisfaga las necesidades del cliente y sea segura y rentable.

Sin embargo, algunas emergencias demandan utilizar opciones de envío del más alto costo para asegurar la entrega de los productos y la continua satisfacción del cliente. ¿Cuándo debe escoger la entrega en el mismo día?

Aquí están algunos consejos de David Quin, director del grupo de planeación de la red mundial de la cadena de abastecimiento de soluciones de UPS.

1

Cuándo el mal tiempo, los problemas mecánicos relacionados, las huelgas, u otras demoras afectan la entrega prometida de los productos.

Más compañías operan utilizando los niveles bajos de almacenamiento. El costo de pagar una prima por un envío se debe comparar contra los costos de tener un inventario de “solo por sí acaso”. Los costos deben considerar también la satisfacción del cliente y la construcción de una confianza a largo plazo, tal y como el rendimiento de la inversión puede disminuir la pérdida de clientes, y aumentar la repetición del negocio y el crecimiento de la cuenta con el tiempo.

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Cuando la calidad o los asuntos de producción con los vendedores afectan la fabricación de un producto acordado. Los contratos de servicio a menudo requieren de vendedores para mantener el equipo funcionando. Eso significa que las partes críticas necesitan estar en el piso industrial, o en el sitio de servicio, en cuestión de horas. A veces la única manera de obtener la parte correcta, en el lugar correcto y en el tiempo correcto, es utilizando un modo de transporte que más costoso, pero más rápido y seguro.

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Cuando se corre el riesgo de penas para el incumplimiento. Hoy en día los grandes detallistas tienen poca paciencia para los proveedores que no pueden cumplir con los

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horarios de entrega, no puede llenar las órdenes correctamente, o mandan productos dañados. Consecuentemente, muchas multinacionales ahora gravan penas muy fuertes que pueden realmente exceder el valor de los bienes. Es válido utilizar métodos de envío más rápidos para obtener los bienes en el mercado y satisfacer los requisitos de conformidad.

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Cuando sus niveles de inventario son bajos, poniéndolo en una posición de pedidos pendientes. Inclinar la fabricación puede ser también una mala situación para sus clientes. El resultado puede ser la creación de pedidos pendientes de entrega, la incapacidad de responder a cambios de mercadotecnia inesperados, y disminuir las operaciones de fabricación y distribución mientras está esperando por componentes o bienes. Los costos de envío de un servicio de primera pueden ser minúsculos comparados con los costos de llevar un inventario bajo o la pérdida de oportunidades. Haga a un cliente feliz con un embarque al día siguiente o un embarque en el mismo día.

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Cuando su modo regular de transporte no asegura que el producto será entregado en una fecha límite. A pesar del crecimiento del mundo virtual, aún tenemos que mover las cosas físicamente desde un punto A hacía un punto B. Cuándo usted está sinceramente bajo

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la mira, hay todavía elecciones: disparos Calientes (camiones dedicados), los aviones chárter, los mensajeros a bordo de aviones comerciales, y otros servicios más.

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Cubrir las necesidades de salud causadas por emergencias médicas. A veces los embarques son realmente para salvar vidas, tal y como cuando un paciente espera un injerto quirúrgico, un corazón, o una medicina. Cuándo una vida está en juego, el costo no debe ser una prioridad.

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Proporcionar los productos necesarios para el lanzamiento de un producto específico y de tiempo definido.

En estos días de videos candentes o libros de grandes éxitos, los detallistas compiten teniendo el producto disponible a la venta el minuto después de la medianoche en la fecha oficial de lanzamiento. A veces, el 80 por ciento de las ventas para un artículo caliente quizás esté en la primera semana del lanzamiento. La entrega rápida del producto a la tienda es la manera en que un detallista puede pretender una gran cantidad de ventas.

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Para el ordenamiento de las necesidades generales de reponer pasaportes perdidos para asegurar el expediente en tiempo de las declaraciones de renta. Es un sentimiento terrible ser detenido con una entrada inutilizable para un

viaje muy anticipado, o quedarse varado en casa durante una emergencia extranjera. A veces el envío de emergencia es la única manera de obtener lo que usted necesita para su viaje. Lo mismo sucede para el temido 15 de Abril, fecha límite de los impuestos; los envíos Express evitan esas molestas penas por expedientes tardíos.

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Demoras inesperadas con el servicio existente vía marítima, vía ferroviaria, o con los camiones mientras los productos están en tránsito. ¿Recuerda la huelga del puerto de Los Angeles, con cientos de barcos repletos de bienes parados en el puerto? ¿Que tal la nevada que paró todos los embarques en los caminos y en las vías de tren? A pesar de todas las demoras, los clientes todavía esperan obtener sus órdenes.

En cambio el envío por avión significa que usted llenará las expectativas de los clientes y hace más probable que sea considerado como un vendedor que cumple con sus obligaciones.

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Es lo correcto por hacer. A veces nosotros los humanos cometemos errores. Nuestros equipos dejan caer la pelota. Perdemos la fecha límite. Por lo tanto, es preferible pagar el precio y hacer feliz al cliente.

reporte de The Colography Group´s International Air Cargo Trends.

FedEx Express, UPS, y DHL Express tuvieron en conjunto el 68.6 por ciento de la acción de los embarques de exportación de los Estados Unidos. “Muchas compañías multi-nacionales requieren regularmente el servicio expedito internacional”, hace notar Scally de TNT. “Las compañías farmacéuticas envían constantemente producto al extranjero; así también las compañías de proyección que construyen fábricas y operaciones especiales; sus necesidades de servicios expeditos forman parte, inclusive, de su mercadotecnia.”

La reconstrucción de Afganistán e Iraq ha aumentado también la necesidad de embarques expeditos internacionales. TNT, por ejemplo, mueve embarques continuamente; desde la preparación de los documentos de partes de reserva hasta el flete pesado. “Este tipo de flete tiene un rendimiento muy alto”, hace notar Scally. “Las compañías que remodelan los hospitales y los centros médicos reciben una gran cantidad de los bienes que se utilizan embarcados a través de un servicio expedito de primera.”

SUV´s blindados son enviados también a Iraq para su uso por las compañías de seguridad, por el ministerio Iraquí a un gran costo. “Estos coches se tienen que

Acciones del Mercado de envíos expeditos en Estados Unidos (Por los años que terminan al 31 de diciembre, 2000 y 2005)

La paquetería terrestre ha ganado ocho puntos porcentuales de la acción de embarques desde el 2000; casi toda esta ganancia ha sido debido al alto costo de los envíos por aire nacionales. La acción de los embarque vía aérea de LTL y las exportaciones de los Estados Unidos han sido virtualmente planos durante el mismo período.

MODO

2000 (actual)

2005 (proyectado)

Vía aérea Nacional

43.9%

t

36%

Paquetería Terrestre

52.6%

s

60.8%

LTL

2.2%

t

2%

Exportación Aérea

1.3%

—

1.3%

Fuente: The Colography Group Inc.

entregar aceleradamente; son requeridos en el país rápidamente”, dice Scally. “Entrando en Iraq, estos coches requieren de dinero y de conocimientos; pues los costos de transportación son altos debido a los rigurosos requisitos de envío y seguridad”, agrega.

Mientras las exportaciones continúan creciendo, representando una gran parte del mercado expedito, las importaciones han aumentado también. En el 2004, los ingresos por importaciones se incrementaron un 12.7 por ciento, un equivalente a 346 mil millones

de dólares, y la necesidad para el envío expedito de Asia a los Estados Unidos no muestran signos de disminución. Con más compañías entrando al mercado global, hay una necesidad creciente para los proveedores de servicios de ser más eficientes y proporcionar soluciones totales, incluyendo la demanda de importación.

DHL, por ejemplo, ha lanzado la Importación Express, un servicio que proporciona a expedidores con la habilidad de mover sus bienes de China a los Estados Unidos, o de Londres a Hong Kong, y pagar por la entrega en los Estados Unidos utilizando una factura y un solo tipo de moneda.

El Socio Correcto

Para los expedidores que están buscando un servicio expedito internacionalmente, deben entender que los proveedores de un servicio Express y los costos implicados en sus servicios es la clave. Por ejemplo, los costos de seguridad actuales son altos a causa de la guerra en Iraq y la amenaza proveniente del terrorismo. Escoger a un proveedor que entienda sinceramente el área de la tierra donde usted hace un negocio es crucial. Un transportista que entiende las reglas del juego, puede ser la clave para una entrega expedita exitosa. n

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En la medida en que más negocios contraten fabricantes y proveedores en otros países, tener visibilidad y control del inventario en movimiento requiere un procedimiento táctico y estratégico esbelto.

Por Joseph O’Reilly

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Desde la visión de Ford de la logística justo a tiempo hasta la iniciativa de mejora continua de Toyota en la década de 1980, la industria automotriz ha sido la pionera de los procesos de manufactura esbelta. En la actualidad, la visibilidad y el control del inventario son la clave para las estrategias de cadena de abastecimiento de los fabricantes globales de automóviles.

L

a visión de Henry Ford, el pionero de la industria automotriz, de la logística justo a tiempo y la manufactura esbelta, aunada a su importancia en la línea de ensamblaje de cadena de producción, fue importante porque reconoció la amplitud de los retos del aprovisionamiento y el flujo secuencial de materia prima y partes, así como el ajuste apropiado entre oferta y demanda. La capacidad para controlar el proceso dentro de sus instalaciones fue vital para el éxito de Ford.

“Lo más fácil de desperdiciar, y lo más difícil de corregir, es la pérdida de tiempo, debido a que no se acumula en el piso como material desperdiciado”, escribió Ford en su libro de 1926 Today and Tomorrow.

En la década de 1980, los fabricantes japoneses de automóviles asumieron la visión del mañana de Ford y la llevaron un paso adelante con su filosofía del Kaizen o de la mejora continua. Los fabricantes como Toyota entendieron la importancia de crear una fuerza de trabajo 44

capacitada y orientada al trabajo en equipo, que pudiera aplicar un proceso a miles de proyectos. También buscaron la forma de desarrollar sinergia fuera de sus instalaciones con los proveedores y sus socios en la cadena de abastecimiento.

El proceso se convirtió en una ideología que invadió el continuo de toda la cadena de abastecimiento, del consumidor al fabricante y de éste al proveedor.

“Según Toyota, buscar lo esbelto es una filosofía y un proceso de mejora continua que fue reducido por la tecnología”, comenta Steve Banker, director de servicio de la administración de cadena de abastecimiento de ARC Advisory Group, con sede en Dedham, Massachussets. “Históricamente, desde la perspectiva del aprovisionamiento, cuando un negocio se volvía esbelto, solicitaba a sus proveedores clave que construyeran fábricas cerca de sus instalaciones. Los fabricantes japoneses de automóviles también lo hicieron.”

“Los negocios querían pro-

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veedores que pudieran surtir a sus instalaciones con confiabilidad, de modo que redujeron la cantidad de proveedores con los que hacían negocios; y eso funcionó”, afirma Banker.

Para Toyota e incluso para Ford Motor Company durante sus años tranquilos, esta dinámica se simplificó porque la mayoría de sus proveedores de materias primas estaban ubicados regionalmente y tenían acceso a ellos con facilidad.

Ahora vayamos 20 años hacia delante y las reglas de combate para los fabricantes y distribuidores globales se muestran muy distintas.

La globalización ha tenido un impacto considerable en la forma en que las empresas se unen, se ajustan y se aferran con las molestias de la logística justo a tiempo y los procesos esbeltos. Las ventajas son las mismas: costos de transporte de inventario más económicos, mejor utilización de la mano de obra, un uso más eficiente del transporte y un servicio al cliente mejorado.

La complejidad y amplitud de

las cadenas de abastecimiento globales han crecido considerablemente con la evolución de las capacidades de comunicación basada en la web y las innovaciones en el transporte. Los fabricantes y minoristas ahora subcontratan componentes y productos de múltiples ubicaciones globales, y se han incrementado en forma considerable los retos para asegurarse de que los proveedores y fabricantes en el extranjero envíen el producto en forma confiable para satisfacer en forma significativa las demandas del mercado.

Tener visibilidad y control sobre el movimiento de los suministros más que del inventario inactivo ha impulsado a los negocios a asumir un acercamiento táctico y estratégico para desarrollar cadenas de abastecimiento esbeltas.

Administración del riesgo y logística esbelta

“Los negocios se interesan en los procesos esbeltos cuando comienzan a perder dinero o cuando el mercado comienza a tornarse muy competitivo”, asegura Steve Duket, administrador de marketing de productos de Infor, una compañía de desarrollo de tecnología con sede en Alpharetta, Georgia. “Ha sido algo cíclico que pasa cada determinada cantidad de años. La globalización, las recesiones económicas y los desastres inconmensurables como el ocurrido el 11 de septiembre han inclinado la balanza a favor de la esbeltez.”

Paradójicamente, estas mismas circunstancias amenazan la eficacia de la logística justo a tiempo y los procesos de manufactura esbelta.

Algunos observadores de la industria han ido más lejos al asegurar que la logística justo a tiempo ya no es práctica por la volatilidad y variabilidad de las cadenas de abastecimiento globales. En vez de eso, alegan que los negocios deberían adoptar los tiempos de acción y acumular inventario “por si acaso” para asegurarse de que sus líneas de aprovisionamiento se manten-

gan fluidas cuando hay retrasos.

Es claro que las empresas tienen más conciencia de los riesgos asociados con el aprovisionamiento global. La imposición de procesos para logística esbelta ha engendrado una enorme conciencia de planeación para las contingencias y la administración de riesgos.

La logística esbelta y la administración del riesgo están vinculadas intrínsecamente, pero sus pres-

“Los negocios se interesan en los procesos cuando comienzan a perder dinero o cuando el mercado se torna más competitivo. La globalización, las recesiones económicas y los desastres importantes, inclinan la balanza a favor de la esbeltez.”

— Steve Duket, administrador de marketing de producto de Infor.

cripciones entran en conflicto por completo. Cuando el método de la esbeltez trata de acelerar y mitigar los tiempos de acción y el exceso de inventarios, “la administración del riesgo incluye descubrir qué tipo de reservas se pueden utilizar para eliminar las interrupciones”, comenta Banker.

Los negocios ven el inventario con dos cosas en mente: la rotación del inventario para satisfacer las necesidades cotidianas y un inventario de seguridad para cubrir cualquier fuente de variación en la cadena de abastecimiento, a decir de Kiron Shastry, socio de la línea de admi-

nistración de la cadena de abastecimiento de Accenture.

“La cantidad de inventario de seguridad que una empresa se permite, depende en forma similar de dos factores: la exactitud con que la compañía prevé la demanda y qué tan buenos son sus proveedores para cumplir con sus necesidades de inventario”, explica Shastry.

Los negocios desarrollan en forma inherente reservas en su cadena de abastecimiento por las variaciones inevitables en confiabilidad y velocidad. Estas reservas se manifiestan primordialmente como inventario y como tiempos de acción.

“Una cadena de abastecimiento es un sistema de procesos interdependientes con sus propias características: capacidad, capacidad de respuesta y confiabilidad. El objetivo de la cadena de abastecimiento es integrar estos procesos en la forma más efectiva para conseguir cierto nivel de servicio mientras se reducen los inventarios y los tiempos de acción”, comenta Banker.

El valor de los conceptos de la esbeltez sigue siendo crucial para la fluidez general de una cadena de abastecimiento. No obstante, requiere un acercamiento más integrado que sólo mejorar la visibilidad en una bodega y reducir el inventario. Las compañías deben extender los conceptos de esbeltez fuera de sus instalaciones para desarrollar sinergias más efectivas y confiables con sus socios de la cadena de abastecimiento.

Jalar la demanda

Por lo general, cuando las empresas se hacen esbeltas, reducen la cantidad de proveedores a quienes contratan. Pero depender de un grupo de proveedores centrales limita la flexibilidad de un negocio y su capacidad de respuesta cuando hay interrupciones en la cadena de abastecimiento.

“Cuando las compañías se hacen esbeltas, son más susceptibles a los cambios entre sus proveedores, y son más sensibles a fluctuaciones

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en sus líneas de aprovisionamiento”, comenta Adam Sommers, socio de Teffen, una compañía de consultoría en administración de operaciones con sede en Nueva York, Nueva York.

Puesto que los negocios actuales se ajustan con socios en todo el mundo, estimular las relaciones de colaboración resulta crucial.

“La sincronización de la cadena de abastecimiento depende de que se puedan mirar el inventario y las reservas de tiempo de acción, así como desarrollar relaciones con socios de comercio para mejorar la visibilidad y los procesos, tanto internos como a través de la red de socios comerciales”, comenta Banker.

Por tradición, existe una comunicación adecuada entre los fabricantes y los proveedores, dada su obvia simbiosis. Pero debe haber reciprocidad entre los consignatarios y los proveedores de servicios de transporte.

“Cuando las compañías se surten globalmente, la variabilidad del tiempo de acción se convierte en un factor determinante”, menciona Shastry. “Por ejemplo, un gran problema es si un transportista interno no tiene visibilidad.”

Controlar el flujo hacia dentro del producto se convierte en un paso crucial para crear un flujo más esbelto en la parte del aprovisionamiento. Saber dónde está un producto y cuándo llegará otorga a los consignatarios estadounidenses una reserva incorporada que les permite manejar excepciones, redirigir envíos o surtirse con otros proveedores si es necesario.

El modelo “de jalón” por demanda trabaja particularmente bien en el caso de envíos de alto volumen y predecibles, porque los consignatarios pueden medir y controlar con eficiencia el flujo del producto de los proveedores a través de la cadena de abastecimiento. El método justo a tiempo no es siempre el más apropiado en estos casos. Puede convertirse en una desventaja dependiendo de las características 46

del producto que se enviará y de la demanda del mercado.

Cuando la demanda es variable y el producto es menos uniforme o se mueve en volúmenes pequeños, es difícil controlar el flujo con un modelo de jalón. Los negocios con este tipo de productos —a menudo los fabricantes— requieren un procedimiento más sincronizado que pueda adaptarse a las fluctuaciones en la línea de aprovisionamiento y que genere reservas cuando surja la necesidad.

“En este caso una sincronización dinámica —que las compañías consiguen con teoría, restricciones, planeación previa y capacidades de programación— añade valor”, menciona Duket.

Incluso del lado de la distribución al menudeo, en algunas circunstancias, hacer fluir demasiado el inventario puede suscitar problemas. “Cuando se compite en una industria orientada al servicio, uno puede dañarse si se es demasiado esbelto”, comenta Shastry. Si se reduce el inventario un negocio no puede reabastecer adecuadamente su inventario en forma oportuna, cualquier reducción en costos de almacenamiento se compensará con la pérdida de una venta.

Distintas implicaciones

En última instancia, los fabricantes y minoristas acarrean sus demandas al mercado. Los distribuidores requieren una flexibilidad robusta y capacidad de almacenamiento; mientras que los fabricantes se preocupan más de optimizar la secuencia de programación para líneas de abastecimiento individuales. En este contexto, “esbelto” y “justo a tiempo” tienen implicaciones diferentes.

“Los distribuidores desean hacer las entregas a tiempo, los fabricantes quieren hacer los productos a tiempo, usando el mínimo de inventario, tiempo y recursos”, menciona Duket. “La esbeltez, en esencia, no es ‘justo a tiempo’. La esbeltez requiere hacer más con lo que se tiene a disposición.”

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Las compañías suelen percibir los conceptos de esbeltez o justo a tiempo como panaceas para cualquier reto de negocio, concuerda Banker.

“La realidad es que no todas las industrias pueden hacerse esbeltas.

Los negocios que logran el mayor éxito con una organización esbelta, como Dell por ejemplo, poseen un modelo de ventas directas”, explica Banker. “Lo esbelto trabaja bien dentro de este paradigma. Funciona muy bien para cadenas de abastecimiento más complicadas que se hacen para ordenar. Pero no es la solución para todas las compañías.”

La sincronización de la cadena de abastecimiento y el método por la fuerza suelen ir de la mano. Los negocios tienen una mezcla variada de productos con características diferentes que pueden aplicar un enfoque híbrido usando un modelo de jalón para parte del inventario, y un procedimiento más flexible para otros. La clave para crear una red de cadena de abastecimiento en verdad esbelta y confiable no consiste en poseer la menor cantidad de inventario, sino en tener la flexibilidad y el control para escalar el abastecimiento a las demandas cambiantes.”

Tener visibilidad y control del inventario —sea en la bodega o en el tránsito desde un proveedor— resulta crucial para reducir los tiempos de acción y la dependencia del excedente.

Cuando York International, el mayor proveedor independiente de calentadores, ventilación, aire acondicionado y equipo para refrigeración en Estados Unidos, reorganizó una instalación de manufactura en Albano, Missouri, su objetivo era crear una operación esbelta con más control sobre su inventario en la bodega.

“Estamos teniendo problemas de inventario en las instalaciones: no sabíamos cuándo llegaba el material, sin importar si estaba en el puerto, en la bodega o en el taller”, comenta Kim Kimball, consultora

del sistema de apoyo a manufactura para el fabricante con sede en York, Pennsylvania. “Decidimos convertir la instalación en una bodega controlada en la que todos los artículos tuvieran una ubicación específica en el sistema.”

Para facilitar la transición, York eligió incorporar la solución de ventaja de recolección de datos (DCA, Data Collection Advantage) de HighJump Software, con sede en Eden Prairie, Minesota, como adición a su sistema de planeación de recursos empresariales MAPICS. Antes de instalar DCA, York pudo calcular cuánto inventario poseía pero no pudo ubicar si esas provisiones estaban en la bodega o en el taller. York estaba recibiendo información de envíos y órdenes de compra contra facturas en papel, y luego introducía las notas en MAPICS. El personal de la bodega tenía poca visibilidad sobre cuándo y cuánto inventario se movía en sus instalaciones.

“El intercambio de comunicación e información entre turnos dentro de la bodega estaba fracturado”, comenta Kimball. “En el pasado, si sabíamos que teníamos 10 partes en el inventario y sólo podíamos ubicar cinco, de inmediato tratábamos de suplir ese inventario. Perdíamos mucho tiempo buscando esas partes mal ubicadas, lo cual nos llevó, en última instancia, a

línea corta, de tal manera que hasta podemos evitar que llegue a la bodega.”

Implementación del kanban

La compañía de manufactura de calentadores, ventilación, aire acondicionado y refrigeración York International tiene un nuevo sistema de almacenamiento esbelto que le da a la compañía mayor visibilidad y control sobre su inventario.

tener un excedente de inventario.”

En coordinación con el sistema ERP MAPICS, la solución DCA de HighJump faculta al personal de la bodega de York con información más pronta y exacta. Genera reportes vinculando la utilización de la mano de obra con las estadísticas de producción y ayuda a rastrear el inventario a través de los procesos de producción e inventario.

York ya ha obtenido beneficios considerables al tener mayor visibilidad y control sobre su inventario en su bodega. “Hemos recortado el tiempo que nos toma ubicar artículos”, afirma Kimball. “Nuestro sistema nos da mayor control de información cuando recibimos el producto, además de tener mayor exactitud sobre el inventario cuando hacemos conteos del ciclo o solicitamos productos al taller. Tan pronto como el producto llega a la bahía de recepción, podemos decir de inmediato a la bahía que el envío es para tal lugar y que irá en una

Además de transformar la bodega en una operación controlada, York está en el proceso de implementar un sistema de Kanban electrónico, un proceso que utiliza tarjetas y contenedores o cajas para jalar partes de una estación de trabajo a otra en una línea de producción.

“Antes, si nos faltaban partes pequeñas de la línea, un empleado se salía de la línea e iba a la bodega con una lista de las partes faltantes.

Luego un trabajador de la bodega buscaba las partes”, comenta Kimball.

“Por el contrario, el sistema de Kanban provee de recipientes y tarjetas para las partes. Cada mañana una persona va a la línea con un escáner de códigos de barras de mano, busca los recipientes y ubica cuáles de ellos están vacíos y dónde están. Luego llena los recipientes y lleva los productos directamente a la línea”, menciona Kimball.

Esto evita que alguna persona se salga de la línea para comunicar las necesidades de inventario a la bodega. Como resultado, York tiene mejor visibilidad de su inventario y sabe cuándo tiene que resurtirlo.

Cuando York ajuste su sistema Kanban, tendrá un programa que automáticamente hará pedidos de los productos directamente de

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EL TRANSEMBARQUE GENERA UN RETORNO RÁPIDO

P

ara muchos fabricantes de bienes de consumo y minoristas, mover envíos de alto volumen dentro de una cadena de abastecimiento predecible, esto es, la capacidad de suplir su inventario con rapidez y eficiencia apenas lo noten, resulta vital capturar y mantener los negocios con sus clientes.

El transembarque es un método táctico que cada vez cobra mayor relevancia en las empresas esbeltas.

“Los negocios se están alejando de los inventarios embodegados al transembarque manteniendo un inventario escaso”, menciona Steve Banker, director de servicio de la administración de la cadena de abastecimiento de ARC Advisory Group, con sede en Dedham, Mas-

sachussets. “El transembarque no ha sido asociado históricamente con lo esbelto, pero es absolutamente un principio de esbeltez.

“Es más fácil cuando uno es un gorila de espalda plateada. El transembarque es más difícil para los fabricantes que para los minoristas”, menciona.

Para Hudd Distribution, la instalación de transembarque es crucial para su experiencia central como proveedor de soluciones de distribución adaptada para las grandes secciones minoristas como Heineken, Wal-Mart y Target, entre otras. La capacidad para separar y organizar envíos con rapidez y eficiencia, sin almacenar inventario, añade valor de esbeltez a la cadena de abastecimiento.

El transembarque, al contrario de un modelo de almacenamiento, permite ahorrar en tres áreas, comenta James Ridgely, director general de la instalación de Hudd Distribution en Chesapeake, Virginia.

“Ahorramos tiempo por no tener que mover los productos para almacenarlos, y reducimos costos al no tener que pagar por una instalación de almacenamiento; así como incrementar la rotación de inventario”, comenta Ridgely. “En un entorno de transembarque el flujo de inventario cobra mayor velocidad a través de la cadena de abastecimiento porque nunca pasa a una ubicación de almacenamiento. Siempre se está moviendo hacia el objetivo final: llegar a los estantes de una tienda.”

la bodega a los proveedores. “Tan pronto como un artículo sea jalado de la bodega, se entregue al taller y alcance cierto nivel, el programa generará datos y —de inmediato, sin intervención del personal de la bodega— realizará una orden de compra automática y la enviará por correo electrónico tanto al proveedor como al comprador con una cantidad para el siguiente envío”, asegura Kimball.

El procedimiento estratégico de York de adelgazar su bodega le concede un mayor apalancamiento para implantar planes similares en otras instalaciones. Cada vez más negocios están haciendo la transición a la esbeltez iniciando proyectos en sitios específicos como York, y luego construyen gradualmente el apoyo en toda la empresa y, en última instancia, en la cadena de valor extendida.

“Cuando se trata de hacer un cambio a la esbeltez, los negocios suelen usar un proyecto piloto po-

deroso que proteja el despliegue en toda la compañía”, menciona Sommers. “Es cuestión de evolución más que de una revolución.”

Una compañía de empaquetado, por ejemplo, realizó una gran renovación en una de sus grandes instalaciones de manufactura, y fue capaz de recortar sus costos de conversión casi 25 por ciento con sólo implementar procesos esbeltos, reporta Sommers. Luego la compañía decidió aplicar ese éxito de un lugar a otro y, finalmente, creó un sistema de cultivo para la innovación esbelta.

Cuando los negocios se acercan a la transición de esta manera, pueden extender los conceptos de la esbeltez más allá de las cuatro paredes de su empresa, como sugiere Sommers. “Pueden comenzar a hacer preguntas más estratégicas, como ¿cuál es nuestra base de clientes?, ¿cuáles son nuestros patrones de órdenes?, ¿cómo podemos desarrollar mejor nuestros sistemas de cadena de abastecimiento para

satisfacer las demandas del mercado? ”, comenta.

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Hallar un proceso que se adhiera

Ése fue el caso cuando Poli-Film, un fabricante de adhesivo de polietileno, decidió que necesitaba una gran remodelación después de más de tres años de una hemorragia de ganancias por un sistema de administración deficiente.

“Fue una matanza”, admite Geoff Davies, presidente de Poli-Film.

“Para apoyar un cambio en la filosofía dentro de nuestra empresa tuvimos que introducir un sistema nuevo.”

Poli-Film elabora una línea de productos de lámina de polietileno protector diseñada para evitar la erosión, los rayones o el manchado de superficies expuestas durante los procesos de fabricación, terminado, ensamblado y entrega. Éste opera una planta de manufactura en Hampshire, Illinois y en una ins-

talación de distribución en Atlanta, Georgia.

Poli-Film estaba usando un sistema de software que no podía procesar la información en forma adecuada y requería de una introducción manual y de intervención en todo el proceso de manufactura.

La inexactitud de los datos, la lentitud de la producción y las inconsistencias en los productos finales crearon grandes fugas en los resultados finales.

“Nuestra base de datos actual estaba adaptada hacia la contabilidad y la información financiera, y no estaba ajustada a nuestro crecimiento potencial”, comenta Gary Money, administrador de materiales de Poli-Film. “Nuestro control de inventario era de ensayo y error porque prácticamente estábamos contando en forma manual. La captura de información sobre materias primas era inexacta y laboriosa. Éramos incapaces de vincular nuestras instalaciones de distribución con nuestra planta de manufactura, de modo que limitamos el control en el movimiento de nuestros productos”, menciona Davis.

El fabricante decidió eliminar sus sistemas anticuados e implementar la solución de manufactura discreta VISUAL Enterprise de Infor, a fin de mejorar su velocidad y exactitud para procesar información y mejorar su flujo de producción.

“Poli-Film requirió un procedimiento sincronizado en el que pudiera buscar en sus demandas generales proyectadas. Necesitó un motor sofisticado que pudiera hacer circular la información y maximizar el uso de recursos mientras se reducía el inventario, esencialmente con una perspectiva holista en la cadena de producción con un efecto marginal de jalón”, comenta Duket.

Al integrar la solución con su sistema empresarial, Poli-Film puede sincronizar el manejo de material y la programación en el taller en tiempo real, lo cual resultó crucial

dadas las demandas fluctuantes de sus clientes, asegura Davis.

“En la medida en que el mercado va y viene, necesitamos ser flexibles y cambiar el tipo de materias primas que requerimos para ajustarnos a las necesidades de los clientes. El sistema de Infor nos permite acercarnos al cliente y ser más flexibles para contratar material de los vendedores también”, añade.

El intercambio de información entre las instalaciones de manufactura de Poli-Film y su centro de distribución en Atlanta se da sin interrupciones, de modo que puede ver la demanda de los consumidores en tiempo real y sin obstáculos.

“Una orden va directo a manufactura y no se confunde con clientes externos ni hace otras paradas en el camino”, asegura Davis.

“Ahora obtenemos una especificación casi terminada de nuestro centro de distribución en Atlanta a través de su sistema de transferencia entre ramificaciones, y de ahí va directo a nuestra oficina de producción.

“Por ejemplo, si un cliente hace un pedido a Atlanta de láminas de adhesivo de 1.20 m de ancho por 900 m de largo, nosotros producimos una hoja sin cortes de 2.5 m por 900 m y nuestro centro de distribución hace el corte en el ancho requerido. De modo que tenemos un producto semi terminado en la caja que no ha sido adaptada a una especificación final. Nuestra instalación en Atlanta aplica las especificaciones finales de un cliente regional y recorta el producto final”, añade.

La mayor ventaja, comenta Money, “es que podemos reaccionar más rápido a las necesidades de nuestra instalación en Atlanta, y en última instancia al cliente final.”

Antes de implementar la solución VISUAL Enterprise de Infor, Poli-Film se equivocaba 50 por ciento de las ocasiones cuando trataba de anticipar la demanda, menciona Davis. “Como resultado, nuestra tasa de inventario a ventas fue considerablemente más alto.

Ahora podemos controlar el inventario correcto en el momento adecuado”, explica.

La capacidad de Poli-Film de reducir el inventario y crecer al mismo tiempo, es quizá la mayor indicación de lo lejos que ha llegado en los dos años siguientes a su transformación a la esbeltez. “Desde 2003 hemos reducido nuestro inventario de materia prima en el taller a un 30 por ciento”, menciona Money.

“Lo más notable —añade Davis— es que durante el mismo periodo hemos crecido más de 50 por ciento.”

Desarrollar con éxito una empresa esbelta, como York Internacional y Poli-Film, requiere obtener un mejor control del inventario.

Una vez que eso se consigue, los negocios pueden comunicar la información necesaria a través de la cadena de abastecimiento y ajustar mejor los suministros a la demanda de los clientes. Las verdaderas empresas esbeltas crearán sus propias reservas teniendo la agilidad para actuar con rapidez ante el cambio.

Mientras que la tecnología se ha convertido en un activador clave que da a las empresas el apalancamiento para facilitar su comunicación y el intercambio de información, los conceptos de esbeltez están impulsados por los procesos. Todo es cuestión de controlar el proceso dentro de la bodega y eliminar el desperdicio físico y temporal, como Henry Ford lo visualizó hace un siglo.

Pero, como concepto, también se requiere extender esa visión estratégica a los empleados, así como a los proveedores de servicios de transporte, intermediarios y proveedores; de la misma manera en que Toyota lo hizo con su método Kaizen.

“La logística liviana no es una panacea, sino una aventura”, menciona Banker. “En parte involucra a la gente y en parte a la mejora continua. La tecnología ayuda, pero los procesos la conducen.”n

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Las innovaciones basadas en tecnologías de comunicaciones en red, así como los equipos y sistemas de posicionamiento global, están llevando a los ferrocarriles de carga hacia una nueva era.

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POR JOSEPH O’REILLY

EL ÉXITO DE LOS FERROCARRILES ESTADOUNIDENSES SIEMPRE HA DEPENDIDO DE SU HABILIDAD PARA ARMAR E INTEGRAR TODAS SUS PARTES OPERATIVAS, DESDE EL COMBUSTIBLE Y EL EQUIPO HASTA LAS VÍAS Y TERMINALES. Desde el principio, el enorme esfuerzo de alinear y controlar los recursos y tecnología necesarios para construir el ferrocarril a mediados del siglo diecinueve se convirtió en la verdadera esencia de la cultura e industria norteamericanas, ayudando a los estadounidenses a definir su espíritu pionero mientras servían como una solución práctica a los obstáculos de transporte existentes: transporte poco confiable, frecuentes cuellos de botella, exceso en la demanda para la capacidad disponible e infraestructura inexistente.

“Si los norteamericanos desearan controlar el potencial inherente en la innovación del ferrocarril, tendrían que adquirir una amplia gama de habilidades, así como diseñar nuevos métodos para administrar los recursos económicos necesarios para apoyar la empresa en cuestión”, escribe el profesor del Instituto Tecnológico de Georgia, Steven Usselman en su libro Regulating Railroad Innovation.

Esta cultura de la invención penetró asimismo otras areas de la industria, forzando a las empresas

norteamericanas no sólo a adoptar un nuevo modo de transporte, sino a desarrollar una visión integral del abastecimiento y la demanda.

Empíricamente, el ferrocarril redujo los costos de transporte de carga, al mismo tiempo que aumentó la velocidad con la que el producto (y la información) podían ser diseminados a través de grandes distancias. Esto abrió el comercio al interior de los Estados Unidos y proporcionó a los negocios nuevos parámetros sobre cómo podían programarse las entregas, distribuir el producto y medir la eficiencia. Esto trajo, a final de cuentas, mayor responsabilidad a la incipiente cadena de abastecimiento.

Irónicamente, esa misma responsabilidad es lo que el ferrocarril actual está esforzándose por capturar de nuevo. Para lograrlo, los transportistas se están volviendo hacia la tecnología, la misma innovación que los convirtió en “pasados de moda” durante la mayor parte del siglo pasado.

El crecimiento meteórico del ferrocarril posterior a la Guerra Civil, así como la cultura del ladrón

que lo rodeaba, se tornó, inevitablemente, en su mayor obstáculo.

El mismo espíritu innovador que el ferrocarril estimulaba en los años 1800 pavimentó el camino para el automóvil, así como para un medio de transporte de carga más eficiente durante el siglo veinte. El crecimiento agresivo de vías férreas visionarias dio paso a un sofocante monopolio de cárteles corpulentos que evolucionaron demasiado rápido, se estancaron y fracasaron.

Los enviadores contemporáneos enfrentan desafíos logísicos similares a los de sus antepasados del siglo diecinueve y, una vez más, se están volviendo hacia el ferrocarril para ayudarlos a rodear puntos de capacidad saturada en puertos y áreas urbanas.

Mientras el impacto cultural del ferrocarril fue eclipsado hace mucho por los automóviles y los aviones, su rol en la cadena de abastecimiento de los E.U. está evolucionando. Las innovaciones en tecnologías de comunicación en red, así como los equipos y sistemas de posicionamiento global,

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permiten hoy a los proveedores de servicios de carga ofrecer a los enviadores datos de embarque confiables y en tiempo real, ayudándoles ahora a manejar los embarques por excepción. Al igual que los pioneros del siglo diecinueve trajeron a la realidad la idea de una “vía férrea”, los transportistas de alta tecnología están ayudando a traer de vuelta a la realidad al ferrocarril de carga del siglo veintiuno.

Para Bowater Incorporated, de Greenville, Carolina del Sur, productor de una amplia gama de papeles de impresión fabricados con

“Continuamos enfocándonos en utilizar el modo de transporte de menor costo. Dada la densidad de nuestros productos, el ferrocarril tiene definitivamente un factor de carga ventajoso que tratamos de aprovechar tanto como nos es posible”, declara Dave Brotherton, director de transporte para Bowater.

“Sin embargo, otras dinámicas entran en juego, tales como cambios en el origen del producto, requerimientos de entrega más rápida y reducciones en inventario; lo cual dificulta el uso de las vías férreas.”

En el pasado, la variabilidad en

ve para proporcionar mejor servicio y confiabilidad.

Particularmente a lo largo de los últimos cinco años, los proveedores de soluciones, intermediarios y transportistas han realizado un esfuerzo concertado a fin de poner al día a los enviadores ferrocarrileros tradicionales con la integración de tecnología y mayor visibilidad en la cadena de abastecimiento de su ramo.

Para Renewable Products Marketing (RPM), cooperativa de envío y distribución con base en Minnesota que maneja el transporte de 12 plantas de etanol en el Medio Oeste de los E.U., la falta de visibilidad era siempre un obstáculo para que la recuperación de vagones fuera lo más rápida posible. Conforme aumentaba la demanda por los combustibles naturales y los aditivos con base de etanol, la reducción de los costos de envío se convirtió también en una prioridad para RPM.

Adios a los faxes

Debido a las nuevas tecnologías que ofrecen visibilidad del embarque, servicio más confiable y manejo de excepciones, el fabricante de papel Bowater envía más de sus productos por tren.

Utilizar el ferrocarril ayuda a Bowater a abatir sus costos de transporte.

pulpa de madera molida para las editoriales más importantes, impresores comerciales y anunciantes, así como pulpa para las industrias de pañuelos y toallas desechables, su sociedad con Norfolk Southern ha sido crucial para su crecimiento y éxito. Bowater envía 52 por ciento de su producto por camión, mientras que el ferrocarril y el servicio intermodal responden a la diferencia restante.

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el servicio, la atención al cliente y la provisión de equipo eran las mayores preocupaciones del enviador respecto al ferrocarril. Ser capaces de localizar equipo y embarques en tránsito, enviar información en tiempo real a los enviadores y otros socios de la cadena de abastecimiento, con el propósito de luego utilizar dicha información para manejar más efectivamente los envíos y el equipo es un diferenciador cla-

Inbound Logistics México - Diciembre 2005

Hace dos años, RPM recurrió a la solución brindada por RailCar Management (RMI) denominada ShipperConnect, con el propósito de automatizar las notificaciones y alertas de los embarques, así como para programar más precisamente los calendarios de envío y rastrear a los vagones en su sistema.

“En el pasado, teníamos que comunicar la información de los embarques de forma individual vía fax desde las plantas, terminales y clientes”, recuerda

Jason Wojahn, gerente de logística para RPM. “Con ShipperConnect, yo soy el administrador.

Tan pronto como una planta libera un vagón, el sistema notifica automáticamente a todas las partes a través de alertas por correo electrónico que incluyen BOL y certificado de análisis, regresando la información del vagón.”

ShipperConnect proporciona a los enviadores y dueños del equipo acceso en tiempo real a los datos del embarque por ferrocarril, así como reportes mensuales que ana-

lizan el desempeño del tránsito por lo es, puedo decirle al cliente por abastecimiento interna.

“La visibilidad permite mayor origen, destino y transportista. qué la ruta resulta problemática;

A lo largo de los últimos dos después podemos determinar una colaboración y le proporciona a años, RPM ha aumentado su flotilla nueva ruta que sea más confiable.” cada persona la habilidad de moBowater ha balanceado las ca- nitorear, medir y manejar datos del de vagones tanque de 350 a 850, y está considerando adquirir 250 pacidades de IT proporcionadas por mismo embarque. El mayor benefiunidades más en el futuro cercano. Norfolk Southern a fin de obtener cio de la visibilidad es que nos da la Mientras RPM envía alguoportunidad de enviar más nos embarques locales por productos por tren, ya que medio de camiones a las ahora podemos manejar instalaciones de sus clientiempos de tránsito y variates, cada vez se encuentra bilidad de tránsito en una canalizando mayor voluforma efectiva y eficiente”, men hacia el ferrocarril deconcluye Brotherton. bido a la creciente demanda de etanol y a la escasez Manejo de excepción de camiones y conductores Ya que los ferrocarriles disponibles. operan sobre una red fija

Con más vagones de vías, existen amplias tanque en la red, es crítioportunidades para utilico para RPM el contar con zar tecnología como un visibilidad completa y en medio pasivo para rastrear tiempo real de sus moviequipo y activos durante mientos, así como de la los desplazamientos. La red férrea en general. industria ferrocarrilera ha

Para lograrlo, la tecexperimentado con tecnología de RMI provee a nologías de identificación los enviadores con infortemprana de equipo y mación generada por sus rastreo por las últimas dos socios transportistas. décadas; sin embargo, no

“Muchos de los datos es sino hasta muy reciendel RailConnect TMS se temente, que la demanda transmite a los enviadores de los clientes y los costos a través de ShipperConde implementación han nect”, revela Paul Pascutcruzado un umbral coti, vicepresidente de RMI. mún.

Por ejemplo, RMI “Con más visibilidad oportuna de sus embarques, se encuentra trabajando RPM puede comunicarse actualmente con la Asoefectivamente con el ferrociación del Ferrocarril para Las transportistas férreos están buscando formas de integrar tecnología carril respecto a cuáles vala Terminal del Puerto y equipo para volver las vías más eficientes y seguras. Los lectores AEI y gones desean substituir, así RFID, por ejemplo, proveen información de eventos en tiempo real.

(PTRA, por sus siglas en como dónde quieren que inglés) en Houston, a fin sean localizados. La información flu- visibilidad en tiempo real de sus de ayudar a implementar tecnoloye a través del enviador.” embarques en tránsito y compartir gía de identificación automática de

Esta visibilidad permite a los dicha información con sus socios en equipo (AEI, por sus siglas en inenviadores como RPM el rodear las la cadena de abastecimiento. El gru- glés) en sus rieles. El ferrocarril del áreas congestionadas y programar po de negocios denominado Mo- puerto tiene instalados 25 lectores los embarques a lo largo de rutas dalgistics ha trabajado con Bowater que automáticamente capturan la más confiables. en la creación de una herramienta información cuando los vagones

“Con el software de RMI pue- de visibilidad total, de un extremo a pasan por ahí.

La implementación de tecnolodo ver las áreas congestionadas”, otro del proceso, con el nombre de dice Wojahn. “Si un cliente desea ModalView, la cual permite mane- gía AEI en situaciones de alto voludesplazar un embarque a través de jar proactivamente embarques de men y alta visibilidad, donde mucierta ruta, puedo acceder al siste- excepción y proporciona a los clien- chos clientes que reciben y envían ma y ver si es plausible o no. Si no tes acceso en línea a su cadena de operaciones, resulta particularmenDiciembre 2005 - Inbound Logistics México

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Al igual que los pioneros del siglo diecinueve trajeron a la realidad la idea de una “vía férrea”, los transportistas de alta tecnología están ayudando a traer de vuelta a la realidad al ferrocarril de carga del siglo veintiuno te ventajosa. “Los clientes de alto perfil, tales como Amaco, Shell y BP Solvate operan en la PTRA y demandan información sobre lo que está pasando con el producto en la red férrea”, explica Pascutti.

Además de acelerar el compartir datos, lo cual mejora la eficiencia y desplazamiento de los vagones, la tecnología AEI refuerza el cumplimiento de las normas de seguridad.

“En la PTRA la seguridad está ante todo. La PTRA desea ser proactiva y permanecer al frente de la curva más que tener al Departamento de Seguridad nacional ejerciendo procesos para los que no están preparados”, agrega Pascutti.

RMI ha complementado su tecnología de búsqueda de datos al desarrollar su propia solución, denominada M-Crew, la cual ofrece a los enviadores y ferrocarriles un aparato portátil que se conecta a la base de datos principal de la empresa, proveyendo así información sobre el ferrocarril casi en tiempo real y desde el exterior.

El proveedor de soluciones está implementando actualmente este sistema con un enviador agrícola que desea mejor visibilidad de todos los embarques por tren que arriban a su planta durante la época de cosecha. La compañía tiene una operación férrea dentro de sus instalaciones, así como otra operación de vía corta que sirve a la misma planta.

“Estamos en proceso de acondicionarlas con el sistema M-Crew, así como con lectores AEI, lo cual permitirá visibilidad en tiempo real durante el periodo máximo de cosecha”, dice Pascutti.

En comparación, BNSF Railway, 54

ha estado utilizando tecnología RFID en sus terminales por los últimos ocho años con el propósito de ayudarlos a localizar equipo. Sus vagones se encuentran equipados con transponedores y el ferrocarril cuenta con 540 lectores AEI a través de su red, los cuales proveen datos de cualquier evento en tiempo real.

“También hemos invertido mucho dinero en tecnologías GPS

Los próximos cinco años serán de suma importancia, conforme los enviadores y ferrocarriles continúan migrando hacia el manejo de excepciones, predice Harrison.

“Conforme mejoremos y proveamos transporte más oportuno y confiable, esperamos que nuestros clientes adquieran mayor confianza y acepten que nuestra responsabilidad primaria sea simplemente noti-

Las innovaciones basadas en tecnologías de comunicaciones en red han permitido ofrecer a los proveedores de servicios ferrocarrileros datos confiables en tiempo real, así como ayudarles en el manejo de excepciones.

para obtener información más precisa respecto a localización y desplazamiento”, revela Don Harrison, director general de BNSE en el área de eBusiness, empresa de transporte localizada en Fort Worth, Texas.

“Por ejemplo, contamos con unidades GPS en nuestras grúas para que, al apilar las unidades intermodales, sepamos exactamente dónde están. Los artefactos guían y registran automáticamente dónde se colocan las cajas.”

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ficarles de las excepciones”, agrega.

Mientras que la visibilidad en tiempo real provee a los enviadores con la información que les permite tomar acciones decisivas y manejar excepciones, los transportistas están considerando cómo pueden integrar tecnología y equipo a fin de volver las vías más seguras y eficientes.

Norfolk Southern está llevando el manejo de excepciones un paso más allá con su Sistema de Control de Tráfico Unificado (UTCS, por sus

siglas en inglés), un avanzado sistema de despachamiento de trenes, desarrollado para unificar y estandarizar los sistemas correspondientes, coordinar y optimizar el desplazamiento de los trenes y proveer capacidades de recuperación rápida en caso de desastre. Un componente de este proyecto es el denominado Control Optimizado de Trenes (OTC, por sus siglas en inglés), un sistema que Norfolk Southern ha estado desarrollando en combinación con Lockheed Martin y el grupo Rail Business de General Electric.

El ferrocarril digital

El OTC combina comunicación de datos, sistemas de posicionamiento global y computadoras a bordo conectadas a los sistemas de freno de los trenes que automáticamente controlan los límites de velocidad y operación, a fin de prevenir colisiones y otros accidentes ferroviarios, proveyendo visibilidad mejorada de las condiciones de la red, así como promoviendo operaciones más eficientes.

“Actualmente, el control de trenes funciona con base en dos factores: una oficina de despachamiento y un sistema de control en campo, integrado con frecuencia por un sistema de señales”, explica John Samuels, vicepresidente senior de planeación de operaciones y soporte para Norfolk Southern.

“Vamos a conectar la oficina de despachamiento digital con un sistema de control digital instalado en la locomotora, creando, en esencia, un ferrocarril digital”.

Hoy día, los ferrocarriles como Norfolk Southern confían en transmisiones de voz entre las tripulaciones de las locomotoras y la oficina de despachamiento. En el futuro, el OTC contará con un sistema de consentimiento a bordo de la máquina.

Cuando una orden sea transmitida al tren, el sistema OTC supervisará que ésta sea cumplida, lo cual, en efecto, crea un esquema de consentimiento innato. El sistema considera todas las órdenes que la

tripulación debe cumplir y asegura el cumplimiento de tales reglas.

“En la actualidad, dependemos de las tripulaciones en las locomotoras para controlar la seguridad del ferrocarril al cumplir con las señales y límites de velocidad, así como para comprender los procedimientos de operación y controlar los trenes”, apunta Samuels. “El OTC tendrá un mayor impacto sobre la seguridad.

Combinado con el UTCS instalado en nuestras oficinas, obtendremos algoritmos sofisticados para optimizar el tránsito de trenes y minimizar las demoras y la interferencia.”

Además de asegurarse que los trenes estén pilotados adecuadamente, el minimizar cualquier ocurrencia inusual en tránsito, incluyendo fallas mecánicas o de señalización, es fundamental. En concordancia con su proyecto UTCS, Norfolk Southern se encuentra trabajando para distribuir sistemas de detección en los derechos de paso a lo largo de la vía, a fin de observar el estado de tensión experimentado por el equipo del ferrocarril y los rieles.

BNSF ha invertido de forma similar en sistemas de detección para el monitoreo de ejes, ruedas y equipo de carretaje. La industria ferrocarrilera está implementando en gran parte una suite de detectores a través de América del Norte que chequean dinámicamente las condiciones operativas de los trenes conforme los vagones transitan las vías.

Parte de estos sistemas es el detector del impacto, un artefacto que monitorea las ruedas de la locomotora y los vagones, a fin de detectar anomalías en la superficie que pudieran crear tensión en la vía.

“Si una rueda desarrolla una porción plana, debido a las características del frenado y otros factores, esa rueda golpeará la vía. En raras ocasiones, estas ruedas pueden golpear soldaduras a lo largo de los rieles y causar fracturas”, explica Samuels.

Tales detectores también permiten a los ferrocarriles el identificar vagones fuera de balance o que fue-

ron cargados inapropiadamente. Tales anomalías a grandes velocidades podrían ocasionar descarrilamientos.

Hacia el futuro, la meta es tener tecnología detección en toda clase de equipo, permitiendo a los transportistas establecer el criterio para cargas nominales y excesivas u observar las carácterísticas dinámicas de los vagones en desplazamiento, para luego integrar estos datos y descubrir problemas antes de que ocurran.

Este tipo de datos en tiempo real también ayuda a los ferrocarriles a optimizar el ciclo de reparación del equipo defectuoso.

“Si uno sabe inmediatamente que una pieza de equipo está defectuosa o no opera adecuadamente, puede sacarse el componente del sistema, repararlo y, por adelantado, corregir la situación”, agrega Samuels.

Los ferrocarriles cuesta abajo

Desde la llamada Enmienda Staggers y la desrregulación, una presión progresiva ha ocurrido dentro del ferrocarril y las industrias intermodales a fin de romper barreras físicas e ideológicas entre las empresas y modalidades que previamente obstaculizaban la colaboración, así como compartir la información.

Irónicamente, desde que los ferrocarriles se han tornado más competitivos con los transportistas no férreos, la colaboración entre ambos se ha incrementado. Por su parte, los enviadores están dándose cuenta de la eficacia de combinar la puntualidad y flexibilidad del transporte carretero con las ventajas del alto volumen ofrecidas por el ferrocarril.

Este altruismo les ha provisto a los ferrocarriles con mayores ventajas al vender sus productos y servicios a clientes nuevos y ya existentes, pues están evolucionando hacia verdaderos proveedores de soluciones logísticas.

Por ejemplo, Bowater está balanceando la tecnología de manejo de transporte de Norfolk Southern con el propósito de automatizar

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Al integrar activos (vías, terminales y equipos) con tecnología innovadora, los provedores de carga por vía férrea han ayudado a maximizar la capacidad y a mejorar el flujo de producto. Hoy, el ferrocarril es parte de una cadena de abastecimiento integrada y multimodal.

las propuestas de envío, así como la selección de transportistas. Esto permite automatizar procesos manuales dentro del grupo de transporte y manejar más efectivamente el cumplimiento de la guía de rutas, sin importar la modalidad.

“Ambos beneficios nos han permitido reducir el uso innecesario de camiones, lo cual ayuda a controlar el costo de transporte.

Además de la tecnología, Modalgistics ha colaborado con nosotros en el modelado y optimización de nuestra red de distribución, permitiéndonos identificar las mejores formas de transporte, así como la mejor estrategia de sourcing y el mejor uso de nuestros activos”, apunta Brotherton.

Norfolk Southern está ayudando a los enviadores como Bowater a reducir sus costos mientras mejoran la facilidad de hacer negocios con los ferrocarriles, creando un nivel de confiaza y expectativa que éstos no siempre habían disfrutado con sus clientes.

“Modalgistics ha estado trabajando con nosotros por los últimos cinco años y hemos observado beneficio mútuo y continuo de esta relación”, revela Brotherton.

Las dos empresas están traba56

jando a fin de crear una sola plataforma que le permita a Bowater monitorear y manejar sus embarques de salida, sin importar la modalidad o el transportista. Esta funcionalidad incluirá: selección de modalidad, consolidación de carga, enrrutamiento del embarque, selección del transportista, visibilidad del embarque, monitoreo de servicio proactivo y medición de desempeño.

“A través de nuestra relación con Norfolk Southern, esperamos contar con la cadena de abastecimiento más competitiva de nuestra industria”, concluye Brotherton.

Los intermediarios, tales como RMI, han ayudado a los ferrocarriles y enviadores a realizar el cambio de forma similar, proveyéndoles de herramientas para interactuar más eficientemente entre sí. Sus soluciones han hecho que el riesgo de la inversión y el costo de la implementación séan más fáciles de manejar para las empresas pequeñas y de capital limitado.

“Nuestro máximo objetivo es ayudar a los transportistas a abatir costos y mejorar el servicio al cliente para que puedan proporcionar mayor visibilidad”, explica Pascutti.

“Esto, en consecuencia, motiva y podera a estos enviadores a des-

Inbound Logistics México - Diciembre 2005

plazar más productos por tren. Esto también tiene un impacto directo en el desempeño de la flotilla. Uno de los factores limitantes de cuánto embarca por tren un cliente es simplemente la disponibilidad de la flotilla y qué tan rápidamente pueden regresar sus vagones.”

Conforme los enviadores globales encaran los desafíos de mover la carga de forma rápida, eficiente y a precios competitivos, los ferrocarriles están llamando poderosamente su atención. Los temas laborales y de capacidad, especialmente en las áreas congestionadas, continuarán garantizando soluciones innovadoras, así como la colaboración de las empresas de transporte y enviadores en todas las modalidades.

Para el ferrocarril, en particular, su habilidad de integrar todos sus activos (terminales, vías y equipo) con tecnología innovadora ha ayudado a maximizar

la capacidad y a mejorar el flujo de producto. De hecho, el ferrocarril del siglo veintiuno ha cerrado el círculo, operando en la actualidad como parte de una cadena de abastecimiento multimodal y altamente integrada. n

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Inbound Logistics MĂŠxico - Diciembre 2005

Por Hiram Cortés

En una época como ésta, bien vale la pena desviar nuestra mirada un poco de la logística industrial y dirigirla hacia algo más festivo, pero no menos apasionante e ilustrativo.

Hablemos de la logística en el ámbito del espectáculo.

Para tal efecto, trasladémonos a la hermosa y apacible ciudad de Mérida, Yucatán, donde el Ing. Raúl Emir Abreu, director general de Light & Sound Productions, nos permitió entrar hasta la cocina de su intrincada operación -sonorización e iluminación de espectáculos masivos, renta de escenarios y soporte de luces. ¿Se imagina usted qué pudiera suceder si las luces o el sonido fallaran a la mitad de un concierto masivo? La diferencia entre la logística del espectáculo y la industrial es que cualquier falla de la primera es vista y sentida por miles de personas simultáneamente en un instante en el que, aún cuando el error se corrija, éste no se perdona, ni tampoco se olvida; por lo que un error de este tipo significa un gran desastre para los empresarios involucrados. Abreu lo sabe muy bien tras 20 años de experiencia en el giro y nos comparte sus secretos.

Cero tolerancia

“El show debe continuar” reza el refrán. Si el concierto está programado para comenzar a las 9:00 pm, a esa hora habrá de empezar a pesar de operadores enfermos, fallas en equipos y transportes, huelgas, tumultos, manifestaciones, permisos de autoridades, etcétera;

pues para ello, se habrán colgado de complejas estructuras una gran cantidad de bocinas de 300 kg cada una; se habrán elevado éstas a 10 metros de altura con polipastos eléctricos especiales de baja velocidad, alta precisión y hechos para este rudo trabajo; se habrán manipulado los enormes y pesados cables de interconexión llamados “Snakes”, similares a las mangueras de bomberos con hasta 150 cables independientes en su interior, 150 metros de longitud y un peso aproximado de 60 kg cada uno; se habrán interconectado en el escenario los instrumentos y micrófonos de voces con la consola de sala, la cual a su vez, habrá ecualizado cada una de las señales y distribuido aquellas corregidas a monitores de sala o escenario que son las bocinas montadas arriba de éste para que los músicos se escuchen a si mismos; se habrá instalado una consola de luces para encender y apagar diferentes colores e intensidades de luz; Diciembre 2005 - Inbound Logistics México

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además, por si fuera poco, se habrá diseñado y construido un complejo escenario con su respectivo Backline y sus respectivos soportes de luces utilizando andamios especiales, motores sincronizados… En fin, tal es la infraestructura, la mano de obra y talento involucrados que, en definitiva, el show debe continuar.

Como podremos apreciar, en un negocio de esta naturaleza no hay tolerancia alguna al error; pues una falsa conexión haría que el sonido se escuchara distorsionado, o que una luz no encendiera en el escenario. El trabajo debe ser perfecto en tiempo y forma, por lo que la coordinación de funciones y el duro trabajo del personal operativo trabajan como un reloj perfectamente sincronizado y aceitado para hacer posible que un concierto de Alejandra Guzmán, Juan Gabriel, Alex Lora, Alan Parsons, etcétera, sea realmente un espectáculo que llene las expectativas de un público exigente. Ciertamente, los empresarios, productores, ingenieros y artistas que contratan a Light & Sound Productions manejan un altísimo nivel de exigencia.

Todo comienza con el llamado del cliente para cotizar el servicio.

Cada artista solicita especificaciones diferentes basadas en gustos personales, tipo de música, número de integrantes y uno que otro capricho. Se visita el sitio, se toman medidas, fotografías y se realiza un fotomontaje en tercera dimensión con los equipos instalados; se hace una inspección para detectar posibles dificultades logísticas, desde aquellas que pudieran complicar descargar los equipos, hasta aquellas que pudieran poner en riesgo la seguridad de estos y el personal operativo. Posteriormente, entre ingenieros y diseñadores elaboran un proyecto para formular una propuesta técnica y económica al cliente. Una vez hecha la negociación y habiéndose acordado el tipo de equipo a utilizar, el espacio que se habrá de ocupar, etcétera, se especifica el lugar, la hora y la fecha.

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Inbound Logistics México - Diciembre 2005

Implementando la logística

Una vez firmado el contrato, muchas serán las juntas a realizar con los equipos de transporte, carga y descarga, operadores de audio, iluminación, y personal estratégico. En ellas se especificará la logística y se acordará cuáles serán los equipos necesarios, con qué anticipación deberán ser instalados, en qué horarios deberá trabajarse, en qué orden deberán acomodarse los equipos en la locación, y todas aquellas tareas cuya puntual realización determinarán el éxito final. Echemos un vistazo a los detalles.

Las tareas comienzan en las bodegas del equipo con la carga de éste en los transportes adecuados.

El equipo se desplaza empacado en cajas de madera tipo ataúd (cases), las cuales vienen protegidas con esquineros de metal y chapas de seguridad. Todas las cajas llevan ruedas y están debidamente identificadas. La gran mayoría del equipo se sube a los camiones rodando sobre las rampas previamente instaladas en el orden en el que se irá colocando en la locación cuidando no mezclar los aparatos y accesorios de cada área (equipo de soporte, stage o escenario, iluminación, sonido, etcétera).

Una de las tareas más importantes será la instalación de plantas generadoras de energía eléctrica, las cuales llegarán montadas en un remolque de 7 toneladas de peso y una capacidad de generación de 250 Kva; energía suficiente para proveer 700 amperes por 3 fases.

Cuatro o cinco plantas de este tipo serán suficientes para abastecer de iluminación y sonido al espectáculo sin fallas y con holguras.

Llegando a La locación se gestionará y registrará la entrada de los transportes. Todo el personal deberá contar con gafetes que lo identifiquen como parte del staff de logística. Una vez todos adentro, los equipos estratégicos - personal de seguridad, acomodadores, escenografistas, tramoyistas, etcéterase reunirán con el productor para

recibir las instrucciones específicas para satisfacer las demandas del espectáculo y sus extravagancias. Todos se coordinarán y se pondrán de acuerdo, desde luego, dirigidos por un líder o líderes.

Ya instalado el equipo se correrán una serie de pruebas de funcionamiento y calibración, proceso al cual se le llama “ecualización del equipo”. Esta tarea se realiza para compatibilizar los aparatos con las condiciones acústicas de la locación. Se efectúan ensayos con todo el equipo en pleno -bailarines, cantantes, equipos de producción, etcétera; pero, sin duda, la mayor prueba es el momento en que el evento da comienzo… Ciertamente, ¡el momento de mayor tensión!

Detrás del escenario

Cuántas veces nos hemos sentado a disfrutar de un espectáculo masivo sin pensar siquiera en todas las personas y equipo que hay detrás del espectáculo, así como de todas las operaciones implicadas en un show de esta naturaleza.

Normalmente, en pleno concierto, se cuenta con un equipo de personas conformado por 1 ingeniero en la consola de luces, 1 ingeniero en la consola de monitores, y uno más en la consola de sala.

Además, 3 técnicos en escenario, 3 en el área de iluminación y otros 3 en el área de audio. Todos estos, los choferes y el coordinador del evento están intercomunicados con radios de diadema.

Desde luego, pese a que todo cuenta con equipos suplementarios emergentes, tanto el equipo técnico –plantas de luz, bocinas, cables, consolas, micrófonos- como el personal técnico y operativo, los equipos tienen un reconocido estándar de calidad y garantizan eficiencia y un mínimo factor de falla en cualquier clima y condición -playas, auditorios, estacionamientos, explanadas, zócalos y plazas diversas.

Y el tiradero… ¿Quién lo recoge?

Ya terminado el evento viene la labor del desmontaje; desarmar y empacar cada cosa en su estuche y subirlo al transporte. Llegado a la bodega, cada equipo tendrá que reubicarse en su lugar asignado en racks, procediendo, no tan sólo a acomodarlo, sino también a darle el servicio de mantenimiento necesario.

Todo este trabajo representa largas jornadas de trabajo, jornadas de hasta 24 horas o más ininterrumpidas; pues sólo después de haber guardado hasta el último cable del equipo, el trabajo habrá tenido su fin.

Superado exitosamente el evento entonces Light & Sound Productions se prepara para el siguiente showtime.n

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DCSOLUTIONS Por Amanda Loudin

El Banco de Alimentos está hambriento de una Solución para la Administración del Inventario

Para alimentar su necesidad por una administración de almacenamiento y de inventario más eficiente, el Banco de Alimentos de Nueva York comercia con un sistema manual para el WMS.

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U

n trabajo importante -ayudar a alimentar al menos afortunado- es llevado a cabo a gran escala en el Banco de Alimentos para la Ciudad de Nueva York, el banco de alimentos más grande de Estados Unidos. El Banco de Alimentos proporciona 67 millones de libras de alimentos anualmente a más de 1,100 programas no lucrativos de alimentación a la comunidad a través de cinco barrios en la Ciudad de Nueva York.

Como resultado, más de 240,000 comidas son ofrecidas diariamente a personas que, de otro modo, pasarían hambruna.

Este buen trabajo es dirigido desde un almacén organizado en un área de 100,000 pies cuadrados con sede en el Bronx, N.Y. Sus 102 empleados trabajan de 7:00 am a 4:30 pm, manejando 253,000 libras de alimento cada día. Tal operación requiere de procesos de primera categoría y deja poco espacio

Inbound Logistics México - Diciembre 2005

para el error.

Sin embargo, hasta ahora, la operación manual del Banco de Alimentos para la Ciudad de Nueva York previene a su personal de entregar alimentos eficientemente. El personal utilizaba un sistema basado en el rastreo en papel y manejaban el inventario manualmente. Los empleados ingresaron los ajustes en un paquete de software financiero inapropiado para operaciones de almacenaje. Todo esto llevó a un papeleo perdido e inexactitudes.

Antonio Peralta, el director del Banco de Alimentos de IT, sabía que debía haber una mejor solución para la organización. “Para obtener el control de nuestro inventario, teníamos que encontrar un sistema que pudiera rastrear el inventario en un ambiente sin papeleo”, dice Peralta. “Necesitábamos también un software que fuera fácil de manejar, que proporcionara las ubicaciones del producto, y rastreara los

movimientos de una manera sencilla y aún más eficiente.”

Siendo Sociable

Un Sistema de Administración de Almacenamiento (WMS) era probablemente la solución ideal para la instalación del Banco de Alimentos, pero Peralta estaba inseguro de cual de ellos podría adaptarse mejor a las necesidades de la organización. Así que el Banco de Alimentos creó un equipo de dos personas para investigar las soluciones posibles. Interesantemente, encontró la tecnología correcta en un almacén de alimentos vecino. El Banco del Alimentos tenía una relación con el centro de distribución cercano de Krasdale Foods, así que verificó con su equipo las ventajas de su sistema durante la búsqueda del WMS. Krasdale utilizaba el WMS® abierto de CSI (Control Solutions Inc.) de North Branch, con sede en N.J.

“Miramos tres paquetes diferentes de WMS. Krasdale conocía el sistema de CSI bien, y lo recomendó”, dice Peralta, así que el Banco de Alimentos agregó el WMS® abierto a su preselección. El paquete de CSI ganó finalmente por varias razones.

“Las funcionalidades del sistema eran impresionantes; apenas lo que necesitábamos”, explica Peralta. “Miramos la tecnología del código de barras del WMS Abierto, cómo obtenía la ubicación de los productos en el almacén, y cómo descontaba instantáneamente del inventario a través de unidades portátiles manteniendo el movimiento del producto y el inventario vivo.”

Además, dice Peralta, el costo se ajustaba al presupuesto del Banco de Alimentos.

“Cuando empezó su búsqueda del WMS, el Banco de Alimentos era una operación muy necesitada de una actualización de la administración del

inventario”, dice Ron Robinson, vicepresidente de ventas y desarrollo de nuevos negocios de CSI.

“El Banco de Alimentos utilizaba un sistema de inventario basado en papel y una extensa entrada de datos que perjudicaban severamente la operación”, dice Robinson.

“Como resultado, el inventario era difícil de encontrar, y a menudo era perdido. El papeleo también se perdía con frecuencia. El Banco del Alimentos se plagó de inexactitudes significativas.”

CSI trabajó con el Banco de Alimentos para reunir las especificaciones para el sistema, e hizo una inspección del sitio para establecer donde necesitaba puntos de acceso para comunicaciones de radio entre el sistema central, terminales portátiles, y terminales para los trabajadores en montacargas utilizados a través del Centro de Distribución.

Un requisito para el WMS era que se conectara a Microsoft Navision Financial System, que la administración del Banco del Alimentos planeaba implementar. “Porque el WMS abierto esta estructurado para satisfacer numerosas industrias verticales, lo modificamos para alcanzar las necesidades del Banco de Alimentos”, explica Robinson.

El proceso de la implementación tomó cerca de nueve meses, y aunque estuvo bien en términos generales, como cualquiera otro proyecto, unos pocos problemas se tuvieron que resolver. “Después de la implementación, encontramos que los puntos de acceso no proporcionaban el alcance suficiente, así que agregamos más”, dice Peralta.

Un asunto de seguridad relacionado con la apertura del sistema era otro problema que el equipo encontró durante la implementación. “Cualquiera que pudiera conseguir acceso a la parte principal de la computadora podría también

conseguir acceso a las mesas del sistema directamente, que creó el potencial para que la información pudiera ser manipulada o ser borrada permanentemente de la base de datos”, explica Peralta. La solución era insertar una interfaz gráfica para el usuario. Los trabajadores ahora tienen que llenar una forma que actualiza las mesas, previniendo cualquier corrupción accidental.

Prestando Apoyo

Finalmente, el nuevo sistema no soporto a las computadoras portátiles que los empleados del Centro de Distribución utilizaban. Como resultado, CSI hizo un cambio en el equipo bastante temprano en el proceso para soportar las unidades portátiles existentes del equipo.

“Siempre hay desafíos con una estructura de WMS”, dice Robinson.

“Cada compañía tiene una manera única de hacer negocios.”

Con el sistema actualizado en su lugar, el Banco de Alimentos estaba listo para cambiar sus operaciones. El nuevo proceso empieza al recibir alimentos empacados en la plataforma, misma que puede manejar entregas diarias arriba de los 12 camiones. Utilizando las unidades portátiles, los empleados del Banco de Alimentos ingresan el alimento recibido por series, entonces mueve los artículos de alimentos en montacargas de elevación y los lleva a sus ubicaciones en el almacén.

Los conductores de los montacargas utilizan terminales CE de Instrumentación Inteligentes con escaneadores amarrados de PSC PowerScan para leer códigos de barras de los depósitos y grabar las ubicaciones exactas en el sistema.

El alimento espera almacenado en estantes a 35 pies de altura antes de ser empacados de nuevo para llenar las órdenes de las organizaciones proveedoras de alimento.

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Cuándo una orden es colocada por el sistema del Banco de Alimentos, primero va a la base de datos del WMS para hacer la transferencia a las unidades portátiles. El departamento de logística imprime las listas de los códigos de barra de los productos seleccionados y los manda al supervisor del almacén, el cual los distribuye a los trabajadores de piso. Los trabajadores toman la lista de los productos seleccionados y los pasan a los cajones.

Los empleados escanean el código de barras de los estantes para cada artículo o para el estante seleccionado, y registran la cantidad en su terminal para que el WMS pueda rastrear su trabajo.

Cuándo ellos escanean el último artículo, la terminal muestra “orden completa” para verificar que la selección haya sido hecha correctamente. Los empleados entonces mandan la información de regreso

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a la central. La central, por su lado, comparte la información con el sistema financiero, el cual factura la orden y ajusta el inventario.

La nueva tecnología ha llevado a muchas mejoras en las operaciones del Banco de Alimentos. Deshacerse del papeleo, sin duda, ha sido un bono para la productividad.

“Nosotros ya no anotamos manualmente las cantidades, lo cual nos consumía mucho tiempo”, dice Peralta.

Porque es una operación de alimentos, el Banco debe ser conocedor de la circulación del producto. El WMS abierto monitorea la circulación de los alimentos para asegurarse de que el Centro de Distribución opera en una base de primeras entradas primeras salidas.

La nueva solución también da al personal una paz mental. “Con la confianza en el sistema y el inventario viva, estamos seguros de que Empleados de el Banco de Alimentos para la Ciudad de Nueva York utilizan unidades portátiles para la recolección de las órdenes, escanean los códigos de barras de los estantes, y comunican la información de las órdenes directamente al nuevo WMS.

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nuestro sistema de órdenes en línea se actualiza correctamente”, dice Peralta.

Comunicación Automática

La integración entre el almacén y el departamento de logística también ha mejorado. El WMS y los sistemas de toma de órdenes están integrados, lo que significa que el departamento de logística no tiene que ir a la parte principal del WMS para recibir información. La comunicación para las órdenes es automática.

El servicio de atención a clientes también se beneficia de la nueva tecnología. Equipado con información de tiempo real, el personal de servicio de atención a clientes puede dar informes exactos acerca de qué alimentos están almacenados.

El trabajo de Peralta también ha llegado a ser más fácil como resultado de la implementación del WMS. En vez de hacer revisiones físicas para rastrear el producto, Peralta ahora tiene los datos en la punta de sus dedos. Además, él dedica menos tiempo localizando fallas y se asegura que todos tengan la información que ellos necesitan, cuando ellos lo necesitan.

Finalmente, el WMS se ha pagado con números duros.

Los empleados ahora pueden realizar inventarios físicos tres o cuatro veces más rápido que en el pasado. ¿El resultado?

Más alimento va a donde se necesita rápidamente.

El Banco del Alimentos ha aumentado la distribución por seis millones de libras en comparación con el año pasado. Al final, no es sólo el Banco de Alimentos el que se beneficia del nuevo sistema, sino algunos de los residentes más necesitados de Nueva York; y ese es el rendimiento más grande de la inversión para Peralta y su equipo.n

CASEBOOK

LOGÍSTICA EN SOCIEDAD por Joseph O’Reilly

Una solución mixta de transportación exitosa

El fabricante de químicos Degussa concreta su asociación con un proveedor del transporte en masa para poderse enfocar en su negocio central, alcanzar los requerimientos de seguridad, reducir el ciclo de vida de la facturación, y mejorar el servicio de atención al cliente.

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os fabricantes son exigentes respecto a los transportistas con quienes se asocian, por una buena razón: saben que las relaciones exitosas con el cliente, a menudo dependen tanto de embarques puntuales, como seguros.

Tal es el caso de la exitosa asociación entre Degussa Construction Chemicals Operations Inc., con sede en Cleveland, Ohio, y el transportista de fletes en masa DistTech, con sede en Newberry, Ohio. Degussa, que fabrica y distribuye sustancias químicas de gran rendimiento utilizadas en el concreto industrial. Los 40 años de experiencia de DistTech han sido la base sobre la cual se ha fincado una asociación innovadora y fiable con Degussa.

Degussa y Manfredi Motor Transit Co., que cambió su nombre a DistTech en 2004 para reflejar su unión de las capacidades de transportación y de tecnología, llegaron juntos a la madurez, creciendo den-

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tro y fuera del medio oeste en la mitad de la década de los sesentas.

Manfredi construyó su reputación acarreando leche en Ohio después de la segunda Guerra mundial; mientras que Degusta, evolucionó con la marca de la mezcla norteamericana de su antepasado alemán.

Una asociación bien establecida

“Llegamos a vender con la idea de entregar sustancias químicas para concreto a granel a nuestros clientes”, dice John Casto, director de distribución para Degussa. “Manfredi destinó unos cuantos camiones a nuestro negocio e hizo entregas en Ohio. Mientras nos movíamos a través del país, ellos construyeron terminales donde nosotros construimos plantas. Éramos dos compañías buscando iniciativas de crecimiento, uno para crecer su mercado, el otro para crecer su

negocio. Nuestra asociación ha evolucionado desde allí”, agrega Mike Maloney, director del programa de DistTech para Degussa.

Debido a la naturaleza de los embarques de químicos a granel de Degussa, la seguridad y la certidumbre son esenciales. Por lo tanto, DistTech toma especial cuidado en preparar adecuadamente el equipo y los embarques, educar a los conductores, y rastrear los embarques a través de la entrega.

Degussa vende a los productores de concreto prefabricado y premezclado, y fabrica productos de concreto tales como tubo, losa para techo, blocks, muros de contención segmentarios, y empedrados. Sirve también a los contratistas que trabajan en pavimentación con concreto, la minera y la construcción subterránea.

Con casi todos sus embarques a granel son transportados vía camiones tanque. Degussa emplea

una flotilla dedicada de DistTech para alcanzar sus desafíos de mercadotecnia.

Degussa utiliza los camiones especializados con compartimientos múltiples de los transportistas para transportar 30 diferentes mezclas líquidas de nueve plantas y dos centros de distribución a usuarios finales a través de norte América.

Contrata actualmente aproximadamente 100 camiones, así como conductores de DistTech. “El precio del combustible sube y los socios de la cadena de abastecimiento cambian la manera como hacen negocios, la única manera de garantizar la capacidad es a través de utilizar una flotilla dedicada”, dice Casto. “También, por otro lado, después del 11 de Septiembre los camiones tanque y sus conductores son analizados con microscopio.”

Equilibrando el negocio Actualmente,

la

responsabilidad

colocada en los fabricantes especializados para emplear a los conductores, mantener las flotillas, y guiarse por las reglas y las regulaciones federales, restan atención al negocio central. “Anteriormente, teniendo y operando una flotilla en sus primeros días, Degussa estaba siempre al tanto de los desafíos de equilibrar ambas responsabilidades”, dice Casto. “Actualmente no podemos manejar el transporte nosotros mismos; necesitamos una compañía profesional que nos ayude. Una compañía de concreto premezclado no debe estar manejando una compañía transportista de camiones”, comenta. Degussa depende de DistTech para emplear a conductores calificados y para rastrear sus tractores y los remolques para prevenir el robo.

“DistTech posee la flotilla, pero nosotros lo respaldamos”, explica Casto. “Los conductores de DistTech usan nuestros uniformes, y algunos

El fabricante Químico Degussa ha logrado obtener eficiencias en su red de transportación a granel por la asociación con DistTech, que maneja una flotilla designada y los conductores, ayudando a su socio a obedecer las regulaciones de seguridad y ofreciéndole a éste información de rastreo de los embarques en tiempo real.

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La creación de un ambiente mutuamente incluyente que prospera en las fuerzas de ambas compañías, es la más grande ventaja de una asociación. Degusta y DistTech lo confirman tras 40 años de sociedad. de los camiones llevan nuestro logo. Todos trabajan para alcanzar la meta común de entregar los productos a nuestros clientes.” DistTech proporciona una serie completa de servicios de logística para líquidos y productos secos a granel, con más de 25 ubicaciones en Norteamérica ubicados estratégicamente para satisfacer las necesidades de compañías tales como Degussa. Pero lo más importante, DistTech es un socio preparado y dispuesto que satisface las demandas de transportación de Degussa, e invierte en tecnología y equipo para hacer su negocio más efectivo.

Por ejemplo, la flotilla dedicada de Degussa está equipada con un Sistema Global de Posicionamiento (GPS) que permite al fabricante rastrear los movimientos de los camiones y comunicarse en tiempo real con sus conductores. Los conductores retransmiten información a la oficina principal de Degussa rápida y eficientemente, creando un ambiente que puede manejar rápidamente las excepciones y el cambio de ruta de los embarques cuando los problemas ocurren.

“Estamos buscando expandir estas capacidades para que los conductores de Degussa puedan facturar a los clientes inmediatamente después de una entrega desde la cabina”, dice Maloney. También están trabajando en dar a los conductores la capacidad, en caso de un robo, para cerrar los camiones utilizando un sistema de satélite.

Durante los años anteriores, DistTech ha ayudado a reducir el ciclo de facturación de Degussa en un 60 por ciento, utilizando la tecnología de satélite y la interacción 68

del conductor. “Después de que los conductores hacen una entrega, pueden ingresar los datos en la computadora de sus camiones, y Degussa inicia la facturación en seguida”, explica Maloney.

Ésta interfase en tiempo real va más allá de la tecnología. El personal de DistTech ha estado en las oficinas centrales de Degussa durante los pasados 15 años para coordinar y manejar embarques desde el corazón de su operación.

La presencia directa de DistTech proporciona a Degussa la visibilidad de la información proveniente de los camiones y remolques, y les permite saber cuando ocurren problemas en la frontera con la aduana, o con los clientes.

“Podemos coordinar con el personal de DistTech, contactar a la oficina de ventas, proponer una solución, y volver con los conductores en pocos minutos con una llamada”, dice Casto. La presencia directa de DistTech es especialmente importante porque maneja tantos embarques de salida como de entrada del producto para Degussa.

“Hemos incrementado la presencia de DistTech en la oficina matriz para manejar el 90 por ciento de los embarques de entrada. Esto nos da una posición de ventaja en el mercado”, dice Casto. “También nos permite mirar el escenario completo e identificar las oportunidades de concentración de información para que no tengamos millas sin utilizar todo el tiempo. Podemos hacerlo más fácilmente con ambas compañías operando en un mismo lugar en tiempo real.”

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El crecimiento continuo

Con los costos del combustible, las regulaciones de emisiones, y los asuntos de seguridad amenazando sustancialmente el crecimiento, DistTech continúa explorando las maneras de poder ayudar a Degussa a mitigar los costos de transportación al fomentar más el conocimiento y la seguridad ambientales en la cadena de abastecimiento.

“Estamos utilizando nuevos camiones con la transmisión automática para ver si podemos manejar el combustible con más eficiencia en nuestras flotillas, especialmente con los conductores más jóvenes y con menos experiencia”, dice Maloney. “Dependemos de DistTech para cerciorarnos de que su equipo y los conductores cumplan con las regulaciones federales ambientales”, agrega Casto. “Debido a que tenemos conductores designados que entregan los mismos productos en las mismas rutas, tenemos pocos problemas de contaminación. También tenemos reuniones mensuales de seguridad con DistTech y con nuestros conductores para comunicar las políticas y las preocupaciones potenciales de dirección.”

Pero la creación de un ambiente mutuamente incluyente que prospera en las fuerzas respectivas de ambas compañías es la más grande ventaja de esta asociación. Esto, en cambio, ayuda a Degussa a alcanzar mejor las demandas del cliente.

“Los clientes de Degussa entienden que nuestro sistema ayuda a servir a sus necesidades”, explica Maloney. Eso, y una asociación de 40 años cimentada en la confianza, debe mantener a ambas compañías cada vez más fuertes.n

Hill Davenport es asesor de empresas de riesgo de logística, TranSolutions Inc. 281-752-6696 william.davenport@transolutionsinc.com

VIEWPOINT por Hill Davenport

Reclamaciones por daños en el flete: Saber, Actuar, Cosechar

Cuándo vienen las reclamaciones por daños en el flete, el conocimiento es poder. No espere otro minuto antes de poner a trabajar esa clase de poder a favor de su negocio.

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a frase en latín “Ipsa Scientia Potestas Est” puede ser el proverbio más citado de nuestra era de la información, “el conocimiento es poder”. En el negocio, nosotros la utilizamos principalmente para tomar decisiones y para cosechar las recompensas positivas a largo plazo. Una área poco reconocida donde se aplica apropiadamente esta máxima es la administración completa del proceso de reclamaciones por daños en el flete.

Para la mayoría de las compañías, el proceso de reclamaciones en el flete es un área suficientemente madura como para ser cosechada. Sin embargo, para algunas compañías, es el último lugar para cosechar las eficiencias del costo por el uso estratégico de su extraordinario conocimiento del negocio y del proceso de automatización del mismo.

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Un buen ejemplo es un fabricante de protectores para ventanas que tuvo a bien no subestimar el potencial de la administración completa de las reclamaciones. En dos años cortó el volumen anual de reclamaciones por daños de más de 600 mil dólares, a menos de 100 mil.

Cuando los ahorros verdaderos exceden el millón de dólares, y esos ahorros se repiten año tras año, no podemos considerarlo un chiste; es un negocio serio. Un viejo chiste pregunta, “¿cuál es la manera más fácil de ser millonario? ” Y la respuesta reza, “primero, obtener un millón de dólares.” Por lo tanto, ¿cuál es la manera más fácil de manejar sus reclamaciones? Primero, obtener conocimiento. Rastree sus embarques, rastree su daño, rastree la ubicación del daño, lleve un registro de las razones que causaron los daños.

Casi sin excepción, los ganadores de las guerras de las reclamaciones en el flete han comprado o han construido un sistema de administración con la creciente información que les ayuda a identificar desde la raíz las causas de sus reclamaciones.

A veces, la causa es un problema del transportista, o los servicios de transportación de una línea particular; en otros, es un mal empaque, un producto mal diseñado, o ambos; ocasionalmente puede ser un problema del centro de distribución o un problema del cliente.

Los siguientes ejemplos ilustran como, aplicando un buen sistema de captura y capitalización de conocimiento, así como de análisis de la administración de las reclamaciones pueden salvar tiempo, ayudar a mitigar y prevenir la pérdida, y mantenerlo alejado de la botella de aspirinas.

Ejemplo 1: Cómo utilizar el poder

del conocimiento con sus transportistas.

Su sistema de la administración de las reclamaciones debe permitir que usted extraiga su base del conocimiento del transportista obteniendo toda clase de datos; debe ser capaz de extraer información específica del transportista e identificar cuál de todos trata mejor su flete, cuál lo trata peor, y qué transportista se encuentra entre ambos.

Si un transportista en particular entrega en múltiples regiones, entonces usted querrá conocer su

desempeño en todas ellas. Si es un transportista nacional que alterna con uno regional, usted querrá ser capaz de controlar el desempeño del secundario.

Con este conocimiento, usted será capaz de hacer mucho para disminuir las reclamaciones y los costos. Primero, usted ha recopilado información que puede compartir con los transportistas problemáticos y utilizarlo como una base para la mejora. Obteniendo información, usted no seguirá trabajando instintivamente. Usted no les está diciendo a los transportistas que siente que están haciendo un mal trabajo; les está diciendo que sabe que están haciendo un mal trabajo. Ahora podrá mirar a los transportistas a los ojos y preguntar, “¿Cómo arreglará el problema? ”. Hágalos responsables de sus respuestas.

Suponga que un transportista proporciona un servicio estelar a todos, excepto en una región. Si no puede arreglar el problema, usted podrá decidir utilizar a ese transportista por todas partes menos en esa región en particular.

Proveer el bueno y soltar el malo.Cuándo su mejor transportista quiera aumentar sus precios, podrá no gustarle a usted, pero sabrá que manteniendo a ese transportista estará realmente ahorrando y manteniendo al cliente, pues la proporción de las reclamaciones es muy baja. Por otro lado, cuándo los transportistas problemáticos quieran aumentar sus tasas, usted

tendrá las armas suficientes para dejarlos fuera.

Ejemplo 2: Cómo utilizar el poder

del conocimiento en su línea de producción.

Porque el sistema de administración de la información que compre o desarrolle rastreará los reclamos de flete por SKU, usted sabrá si un producto obtiene daños más significativamente que los otros. De ahí usted podrá examinar, investigar, y ver si es el producto, el envase, o algo más.

Un director de reclamaciones vió el crecimiento de daños en un producto en particular. El averiguó que su departamento de marketing había cambiado el envase para ahorrarse unos pocos centavos. Debido a que esta creciente tendencia de daños se localizó a tiempo y se cortó de raíz volviendo al antiguo envase, el director de reclamaciones ahorró al departamento de atención a clientes cientos de llamadas. Él salvó a sus empleados de penosas horas de trabajo; el salvó a su departamento de marketing de la vergüenza; y, lo más importante, él mantuvo saludable la relación con el cliente.

Ejemplo 3: Cómo utilizar el poder

del conocimiento en sus centros de distribución.

Si su negocio opera con múltiples centros de distribución o con compañías filiales, usted necesita saber lo que pasa en cada ubica-

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ción en la misma proporción que usted sabe lo que pasa con sus vendedores, sus transportistas o sus productos. Porque usted puede ver lo que sucede en cada ubicación que genera una reclamación, puede entonces marcar las tendencias de daño antes de que se salgan de control.

Es posible que las reclamaciones de daños ocultos aumenten considerablemente cuando el embarque se origina desde un centro de distribución en particular. El director de operaciones debiera poner especial atención al proceso de envase y de envío de ese centro de distribución; pues es factible que descubra que el director de control de calidad y sus estándares no sean los adecuados, dejando mucho dinero sobre la mesa y mucha angustia del cliente y del transportista. Después de darle al director de control de calidad un día o dos de entrenamiento, su problema de daños ocultos desaparecerá.

Ejemplo 4: Cómo utilizar el poder

del conocimiento con sus clientes Un director comercial dice, “el cliente siempre tiene la razón”, entonces sabiamente agrega, “pero tengo el derecho de escoger a mi cliente.”

Desgraciadamente, los problemas 72

de los clientes también pueden ser la raíz de las reclamaciones por daños. Un correcto sistema de recopilación y reporte de la información hará fácil la tarea de arrancar de raíz a esos clientes tanto como identificar a los transportistas y a los centros de distribución con problemas; ya que un sistema de administración de la información pone los hechos a su alcance. Con ellos, usted tendrá más tiempo para convencer a su equipo de ventas (que no siente su dolor) que hay problemas en el paraíso. Insisto, porque usted sabe lo que pasa desde el principio hasta el final de la cadena de abastecimiento, usted podrá estar en el lugar adecuado cuando se trate de manejar esta clase de daños en el flete o, inclusive, el robo.

Mientras que el rehabilitar al cliente es la meta, usted ha obtenido razones sólidas para permitir que este cliente encuentre a otro proveedor si la meta no es alcanzable.

Constrúyalo, o cómprelo, pero hágalo ahora. ¿Cómo podrá usted saber jamás realmente lo que causa sus reclamaciones de daños en el flete y la mejor manera de mitigar esas reclamaciones, si usted no tiene una manera de reunir, catalogar, y analizar sus datos? Usted no sabrá realmente, solo supondrá. Esa su-

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posición podría llevarlo a favorecer a un transportista mediocre sobre uno valorado con cinco estrellas, o alejará a su mejor transportista cuando realmente su compañía es la que tiene un problema en un Centro de Distribución o con algún envase. Una suposición puede significar que en vez de que las reclamaciones de daño bajen, suban.

La solución más obvia, y la oportunidad que usted tiene, es cosechar el poder de una base de datos procesable que contenga todo el conocimiento relacionado con sus fletes. Si su compañía tiene la habilidad en programación, el compromiso para sostener una aplicación interna y el tiempo para desarrollarla construyendo su propia solución puede ser una elección viable; pero, si su departamento de sistemas y tecnología es limitado en presupuesto, entonces usted debe comprar o debe afiliarse a alguno.

De esta manera, no sólo evitará agobiar al departamento de sistemas y tecnología, sino que podrá tener su sistema de administración de reclamaciones funcionamiento casi inmediatamente.

No hay un estado latente ni de ganancia ni de prevención, sólo una reclamación puede compensar el gasto.n

GLOBAL

LOGISTICS

por Amy Roach Partridge

La aviación Estados Unidos-México recibe un impulso

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os cargadores que transportan carga aérea entre Estados Unidos y México recibieron con agrado el anuncio de la ampliación de los servicios de aviación entre los dos países que se hizo en septiembre. Bajo las nuevas reglas –la primera actualización del acuerdo entre Estados Unidos y México

desde 1999– cualquier cantidad de transportistas de todo tipo de carga con servicio regular puede volar entre Estados Unidos y México, y tres transportistas de todo tipo de carga pueden volar en cada mercado del par de ciudades de Estados Unidos y México.

Estos cambios preparan el te-

Beijing se saca un as de la manga

¿Cómo se dice “¡Estás despedido!” en chino? Los aspirantes a empresarios de China lo descubrirán pronto cuando el programa de televisión El Aprendiz, un reality show de Donald Trump, se transmita en Beijing.

El programa, en el cual los concursantes compiten en una variedad 74

de tareas empresariales para ganar un puesto dentro del imperio de Trump, presentó a la consultora de la cadena de abastecimiento Stephanie Myers en la última temporada de Estados Unidos. Aun cuando Myers no se volvió La Aprendiz, permaneció en el programa durante varias semanas, manteniendo el interés de los profesionales en logística. Queda por verse si algún profesional en logística entra a la refriega en China.

Trump figura como el productor ejecutivo del Aprendiz Chino, pero un magnate de los bienes raíces en Beijing presentará el programa, según The South China Morning Post. No se ha establecido la fecha de transmisión.

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rreno para vuelos de carga adicionales en el tercer mercado aéreo internacional más importante de Estados Unidos, según el Departamento de Transporte de Estados Unidos. El acuerdo previo permitía sólo cinco transportistas de cada país que movían todo tipo de carga con servicio regular y únicamente un transportista de cada país podía operar entre cualquier par de ciudades de Estados Unidos y México con excepción de un número limitado de mercados.

“La reducción de las restricciones en los servicios aéreos entre nuestros países permitirá a nuestros transportistas satisfacer mejor la demanda en este gran mercado de la aviación que crece tan rápido”, comentó el secretario de transporte de Estados Unidos, Norman Y. Mineta, en un comunicado oficial del Departamento de Transporte.

La industria mexicana de la carga aérea es igualmente positiva con respecto a la actualización del acuerdo y sus posibilidades resultantes para estimular el comercio.

“Estos tipos de acuerdos nos ayudan a dejar de lado restricciones con el fin de iniciar una nueva etapa

comercial en México”, explica Juanita Del Valle, gerente de marketing y facturación del transportista AirCargo Alliance S.A. de C.V., con sede en la ciudad de México. “Esto nos proporciona mayores recursos y ayudará a satisfacer a los cargadores que nos presionan para ser más competitivos, tanto en el mercado de carga aérea de México como con los productos intercambiados entre los dos países.”

DHL puntea la tendencia de Corea

S

ituar las operaciones en China no es nada nuevo para las empresas globales de transporte y logística. DHL, sin embargo, está viendo más allá de sus operaciones en China al considerar a Corea del Sur como su siguiente gran concentrador.

¿Otras compañías lo seguirán?

El gobierno de Corea del Sur así lo espera. Su objetivo es desarrollar la nación como un centro logístico y empresarial para compañías de Corea, Japón, el norte de China y Rusia occidental. El aeropuerto internacional Incheon de Seúl y su área circundante son una parte fundamental del plan. Los sistemas bien desarrollados de carreteras y ferroviario del país también son atractivos.

Corea del Sur ya sirve como centro de DHL para los clientes del norte de China y Rusia. Y la compañía está fortaleciendo su presencia en Corea, con planes de construir una nueva instalación de 19,812 metros cuadrados en el aeropuerto de Incheon. DHL de Corea actual-

Las compañías del sureste asiático que piensan implementar RFID pueden utilizar el Centro de Tecnología Avanzada de NOL-Sun recientemente abierto, para realizar pruebas piloto en un entorno de actualidad de la cadena de abastecimiento.

mente maneja alrededor de 10,000 piezas que salen cada día.

Para que Corea del Sur reemplace como centro logístico a Hong Kong u otras regiones asiáticas, necesitará aumentar su capacidad aérea y frecuencia de vuelos de modo que pueda cumplir con los ciclos de negocios de sus clientes, afirma Sam Leong, director de operaciones nacionales de DHL Korea Ltd. También se requieren aumentos en el espacio de procesamiento, la tecnología y la seguridad, agrega.

RFID aumenta en el sureste de Asia

U

na adición reciente al panorama del Sureste de Asia es una buena noticia para las compañías que buscan implementar la tecnología RFID. El Centro de Tecnología Avanzada NOL-Sun en Singapur es el primer centro de pruebas RFID en el sureste de Asia, sus actividades se enfocan a ayudar a las compañías a manejar los beneficios de la tecnología en sus cadenas de abastecimiento.

Desarrollado a través de una sociedad entre la compañía global de transporte y logística NOL y Sun

Microsystems, con apoyo de la Autoridad de Desarrollo Infocomm de Singapur, el centro de $1.6 millones ofrece las instalaciones de prueba más modernas para evaluar las tecnologías y aplicaciones RFID en un entorno “de actualidad” de la cadena de abastecimiento.

Los posibles seguidores de RFID en la región pueden utilizar el centro como una plataforma neutral para probar diferentes tecnologías y soluciones piloto sin invertir en infraestructura. El entorno de almacenaje realista del centro simula segmentos clave en el proceso logístico y prueba la captura de información y la visibilidad de la cadena de abastecimiento en cada etapa utilizando lo último en hardware y software RFID.

El Centro de Tecnología Avanzada de NOL-Sun también proporciona selección de etiquetas de artículos/envases de cartón/paletas, colocación de etiquetas/antenas y pruebas de orientación, fiabilidad de lectura/escritura y pruebas de interoperabilidad, pruebas de conformidad con EPC y el cliente, pruebas de integración de ERP/WMS, elaboración de prototipos de soluciones, encuestas de sitios, servicios de etiquetado y entrenamiento práctico en RFID.

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Extendiéndose a Rusia

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ara cubrir adecuadamente el mercado mundial cada vez mayor en Rusia, The Evergreen Group ha establecido su propia agencia de buques de carga, Global Marine Russia Limited (GMR), en St. Petersburg, Rusia.

GMR tiene una sucursal en Moscú y planea abrir otras oficinas en Rusia en el futuro.

Representando los intereses de Evergreen Marine Corp., Hatsu Marine Ltd. y Lloyd Triestino SpA, GMR es una asociación en participación entre The Evergreen Group y la compañía rusa Overseas Cargo International.

Libertad económica en aumento

L

a libertad económica de todo el mundo está mejorando, según el Informe Anual de 2005 sobre Libertad Económica Mundial del Instituto Cato –una buena señal para las empresas globales con cadenas de abastecimiento.

Las naciones “económicamente libres” superan a las naciones que no son libres en una variedad de indicadores de bienestar, expone el informe, que miden el grado en el cual las políticas e instituciones de los países apoyan la libertad económica. Estas naciones más libres hacen un llamado a las compañías involucradas en el comercio y la logística internacional.

Los países que ocuparon los primeros cinco lugares en libertad económica disfrutan de ventajas considerables sobre aquellos que quedaron entre los últimos cinco.

Estas ventajas incluyen:

n PIB promedio per cápita de $25,062, comparado con $2,409.

n Índice de crecimiento económico promedio per cápita de 2.5 por ciento, comparado con 0.6 por 76

LIBERTAD ECONÓMICA Y CRECIMIENTO ECONÓMICO Los países que ocuparon los cinco primeros lugares en libertad económica tienen índices de crecimiento más altos que aquellos que quedaron en los últimos cinco lugares.

que Chile y Costa Rica, empataron en 20 con el mejor récord en América Latina.

Las naciones con menor calificación fueron Burundi, GuineaBissau, la República Democrática de Congo, Venezuela, Zimbabwe y Myanmar.

No obstante, varias otras naciones como Corea del Norte y Cuba, para la cual no hay datos disponibles, pueden tener una libertad económica incluso menor.

India bajo demanda Fuentes: El Instituto Fraser; el Banco Mundial, los Indicadores de Desarrollo Mundial, 2005

ciento (véase tabla).

n Desempleo promedio de 5.2 por ciento, comparado con 13 por ciento.

La calificación de la libertad económica promedio aumentó de 5.2, de 10, en 1985 a 6.4 en el informe más reciente. De las 109 naciones incluidas tanto en 1985 como en el índice más reciente, 96 registraron una mejora en su calificación de libertad económica, mientras que siete vieron una disminución y seis registraron cambios insignicantes.

En el índice de este año, Hong Kong mantiene la calificación más alta para la libertad económica por noveno año consecutivo, con 8.7 de 10, seguido muy de cerca por Singapur a 8.5. Nueva Zelanda, Suiza y Estados Unidos empataron en tercer lugar con la calificación de 8.2.

El Reino Unido, Canadá e Irlanda calificaron en sexto, séptimo y octavo lugar, respectivamente; mientras que Australia, Estonia, Luxemburgo y los Emiratos Árabes Unidos comparten el noveno lugar.

La mayoría de las naciones de baja calificación son África, los países latinoamericanos o los estados ex comunistas. La calificación de 30 que obtuvo Botswana es la mejor entre las naciones africanas continentales al sur del Sahara, mientras

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a economía alcista de India ha conducido a un repentino y marcado aumento en la demanda de servicio de carga aérea hacia y desde sus principales ciudades de comercio.

En el último año financiero, por ejemplo, India contribuyó más de siete por ciento al ingreso total del transportista aéreo Emirates SkyCargo y registró un índice de crecimiento global de más de 40 por ciento, de acuerdo con Peter Sedgley, vicepresidente de operaciones comerciales de carga de Emirates.

Para servir mejor ante la demanda de los cargadores de un servicio hacia y desde India, Emirates SkyCargo y Korean Air Cargo se han asociado para compartir la capacidad de carga en dos rutas principales de India –la capital Delhi y el centro comercial Mumbai.

Prendas, géneros de punto, calcetería, artesanías y piel se envían rutinariamente desde Delhi; mientras que los envíos populares de Mumbai incluyen tráfico de mensajería, prendas, artículos perecederos, productos farmacéuticos, objetos de valor y publicaciones impresas, comenta Emirates.

El acuerdo entre las compañías ofrece capacidad adicional para cargadores que buscan transportar productos hechos en India a los mercados de consumo en el Medio Oriente, Europa y África.n

10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Selección de un transportista aéreo internacional

C

uando usted hace un envío por aire, necesita estudiar el panorama general. Dado que las fronteras mundiales cambian con tanta frecuencia y la Comunidad Económica Europea continúa en formación y desarrollo, el derecho de aduana y el rastreo de envíos de la carga aérea constituyen un reto aún más desafiante. No obstante, usted puede simplificar este reto al seleccionar el transportista aéreo/agente de carga aérea adecuado. Enseguida se explica cómo hacerlo, de acuerdo con Andreas Schaefer, presidente y director general de TNT Freight Management en América.

Simplifique el reto de selección ante los cambios, regulaciones y rastreos necesarios

1

Busque capacidades de puerta en puerta, sin importar si la transacción es controlada por el cargador o por el comprador final. El control del derecho de aduana y los servicios de destino son factores críticos a considerar cuando se elige un transportista.

2

Seleccione un transportista con una huella global. Un transportista con una huella global marcada respecto a locaciones bajo su propiedad y operación en todo el mundo puede soportar tanto los requisitos del cargador como del destinatario.

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3

Haga una revisión de la tecnología. El agente de carga/ transportista debe tener herramientas de rastreo amigables para el usuario y habilitadas para el web.

Estos tipos de sistemas proporcionan mensajes precisos en tiempo real sobre el estado de los datos de envío global.

4

Busque servicios electrónicos.

Entre más reservación y documentación pueda hacer electrónicamente, más fácil se vuelve el proceso de envío global. Muchos transportistas aéreos ahora ofrecen servicios electrónicos (e-services)

potentes que permiten a los cargadores solicitar en línea cotizaciones de tarifas, estos servicios pueden reservarse para una hora fijada. Los e-services también permiten a los cargadores reservar envíos y crear documentos de exportación tales como facturas comerciales, listas de embalaje e instrucciones de envío.

5

Investigue el menú de servicios. Seleccione un cargador que sea capaz de proporcionar una gama completa de servicios –desde el correo normal, hasta el correo exprés y servicio de carga pesada– a domicilio, en todo el mundo.

6

Busque miembros de Cargo 2000. Cargo 2000 es el grupo de interés especial de aerolíneas y agentes de carga de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional que luchan por implementar un nuevo sistema de manejo de la calidad para la industria

de la carga aérea. Los transportistas aéreos destacados participan en esta organización.

7

Calcule el balance final. Los costos de combustible en aumento ejercen una presión financiera adicional en los transportistas aéreos internacionales, y puede haber un impacto serio en su capacidad para sobrevivir. Es mejor seleccionar un transportista con un balance general sólido; usted quiere un socio a largo plazo.

8

Pregunte por certificaciones de manejo de carga especiales. ¿El transportista que usted está considerando puede manejar su carga? ¿Tiene la capacidad para mover productos especializados? Si usted transporta mercancía peligrosa, reactivos o productos perecederos, pregunte al transportista si está certificado por las agencias reguladoras y calificado para manejar estos envíos.

9

Certifique que el transportista cumple con las normas. La conformidad con las regulaciones gubernamentales, de seguridad y comerciales de entrada y salida es la cuerda de salvamento de los importadores y exportadores actuales. Es fundamental que su proveedor aéreo internacional proteja los requisitos de compatibilidad de su compañía.

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Pida una garantía de la calidad. Los proveedores de servicios de transporte de talla mundial por lo general adoptan iniciativas de calidad que añaden valor a su empresa al medir el rendimiento interno, así como el rendimiento de sus socios de transporte. Busque transportistas aéreos que hayan adoptado programas de calidad como ISO o Six Sigma.

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México

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THE LOGISTICS PLANNER

El Planner de logística anual es la compilación de información estándar más consultada por los profesionales de la logística en el mundo. Tan sólo el 44 por ciento de sus lectores lo califican como la fuente de información de mayor ayuda para cualquier sector: transportación, tecnología, 3PL, etcétera.

El Planner muestra a profundidad los servicios y beneficios de las empresas anunciantes dedicándoles una página completa a todo color y pone a disposición del lector las mejores alternativas de compra.

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Inbound Logistics México - Diciembre 2005

SUPLEMENTO “PERSPECTIVAS ECONÓMICAS 2006”

Conocer los escenarios logísticos que los líderes del ámbito mexicano pronostican para 2006 es también, sin duda, una útil herramienta para la toma de decisión; acompañar esta interesante reseña económica con las oportunidades de nuestros anunciantes, da al mercado una visión completa y oportuna para sus programas presupuestales y estrategias anuales.

!ESPÉRELO