Inbound logistics México 20 by Inbound Logistics Latam

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CCC Spec Building Gross Leasable Area Production Area Office Area Warehouse Area Clear Ceiling Height Dock Doors Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 189,457 square feet 159,713 square feet 18,244 square feet 4,641.72 square feet 15.5’ 7 units Juarez Industrial Park

Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Drive in Doors Construction Type Location

Queretaro, Queretaro 80,149 square feet 22,905 square feet TO SUIT 26’ 7 1 units Concrete Tilt Up Walls Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

378,689 square feet 85,357 square feet TO SUIT 32’ 32 units 189 spaces Concrete Tilt Up Walls O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico

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Ciudad Juarez, Chihuahua 224,421 square feet 105,749 square feet 3,230 square feet 24’ 4 units 216 spaces North side of the city

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Celaya, Guanajuato 116,001 square feet 635,801 square feet 11,136 square feet 104,864 square feet 28’ 22 units P.I. Ferromex Salvatierra Freeway

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CONTENIDO

Vol. 2 • Núm. 20

8 12 14

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Aún hay un largo camino por recorrer ITMATTERS La tecnología suaviza el traqueteo del transporte DEVELOPMENT “La diferencia entre creer en la logística,

y hacer logística”

18 24 26

L.I.T.TOOLKIT Sincronizo, luego existo

Inbound Logistics México - Septiembre 2006

Expert COMMENT El tiempo apremia VIEWPOINT Optimizar la contratación de personal:

la mejor manera de planear la temporada pico

28 38

Logística de perecederos:

Comodidad refrigerada La contingencia nos lleva de

compras. Soluciones en el carrito

09/10.06 46 50 54 58

62 68 70 72

MEXICAN ENTERPRISES MasAir resiste la turbulencia tarifaria Contingencia a la vista Logística de acuerdo al libro

CENTRAL REGION La ubicación y su importancia estratégica para la distribución en México

GLOBAL LOGISTICS Los negocios estadounidenses aclaman a Singapur RISK & REWARDS Defienda su pérdida con facturas de carga

10TIPS Cómo hallar capacidad donde no la hay

Next issue

Septiembre 2006 - Inbound Logistics México

EDITORIAL

nte la inminente temporada de huracanes y el recuerdo de siniestros septembrinos del pasado, INBOUND LOGISTICS MÉXICO dedica la temática central de este número a las contingencias, aquellos sucesos factibles que representan un riesgo importante para el ser humano, para la sociedad y para el desempeño económico de una comunidad. Tras la reciente experiencia de Wilma y Katrina, nos queda una triste reflexión en mente, seguimos aprendiendo de siniestros estando en medio de los mismos; y como nada nos exenta de vivirlos, cabe entonces preguntarnos… ¿Estamos preparados para ello? En este número le acercamos información, que más allá de darle tips, le lleva a una interesante reflexión sobre la importancia de contar con una cultura de previsión y una conciencia social. La logística es, en muchos sentidos, pieza importante y determinante ante las contingencias, ambientales y circunstanciales. Por un lado, las cadenas de abastecimiento entran en estado de alerta ante el riesgo que corren las mercancías en tránsito; pero por otro, las cadenas de abastecimiento son piezas estratégicas para el rescate y la reconstrucción, por lo que vale la pena hacer un alto en el camino y analizar la pertinencia del tema. En otro orden, pero no menos importante, el tema de los perecederos nos presenta otro ángulo de la contingencia, aquella que en un momento dado nos puede representar la transportación de los mismos. Y, por si eso fuera poco, también nos hemos permitido señalar otro tipo de contingencia digno de ser considerado, aquel generado por la convulsión de las temporadas altas, la sobredemanda y la capacidad reducida. Interesante, ¿no es cierto? Permítanos sin más dar entrada a los interesantes artículos de este número que, cerrando el tercer trimestre del año, preludian con acuciante información y profunda reflexión la temporada más convulsionada del mismo. Adriana Leal Editor

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 20 Año 2. Revista del mes de Septiembre/Octubre de 2006. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 042005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México - Septiembre 2006

Núm. 20, Vol. 2 Septiembre/Octubre de 2006 www.inboundlogistics.com.mx Publisher

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Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics. apartridge@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

Por Amy Roach Partridge

Aún hay un largo camino por recorrer

Sólo seis por ciento de los encuestados califican sus cadenas de abastecimiento globales como muy automatizadas.

pesar de que las soluciones de tecnología parecen invadir nuestra industria, las cadenas de abastecimiento global están menos automatizadas de lo que debieran. La globalización del comercio ha hecho que la tecnología logística compleja sea no sólo un gasto lujoso para las Fortune 50, sino una necesidad para las compañías de todo tamaño en todas las industrias. Una compañía de ropa, por ejemplo, podría contratar tela de China, fabricar prendas de vestir en Malasia, enviarlas a Italia para el trabajo de diseño a la medida y luego enviar los productos finales a un almacén de 3PL en Estados Unidos para que los entregue a tiendas departamentales importantes de todo el país. Y todo esto debe hacerlo a tiempo para tener un artículo de moda novedoso en los estantes de las tiendas antes de pasar a la siguiente tendencia. Le deseo buena

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suerte al coordinar este proceso de múltiples partes con el teléfono, el fax, el correo electrónico y las hojas de cálculo. Esta necesidad de soluciones avanzadas parece obvia, pero un número sorprendente de compañías aún tiene un largo camino por recorrer cuando se trata de la complejidad de la tecnología para la cadena de abastecimiento global. En promedio, las compañías grandes informan que sus cadenas de abastecimiento global son sólo 50 por ciento tan automatizadas como sus cadenas de abastecimiento internas, informa un estudio nuevo de Aberdeen Group, con sede en Boston. Las malas noticias siguen –sólo seis por ciento de los encuestados califican sus cadenas de abastecimiento globales como muy automatizadas (consulte la tabla), y 90 por ciento de todas las empresas informan que la tecnología de su cadena de abastecimiento global es

¿Qué tan automatizada está su cadena de abastecimiento?

inadecuada para proporcionar la información oportuna requerida para la planeación del presupuesto y el flujo de efectivo, plantea el informe de referencia de la cadena de abastecimiento global. ¿Cómo quedaron tan rezagadas las compañías? ¿Quién se quedó dormido al volante: los gerentes de la cadena de abastecimiento? ¿Los directores de TI? ¿Los vendedores de tecnología? “La cadena de abastecimiento global se ha ignorado relativamente debido a que por tradición era una pequeña parte de los negocios de las compañías, quienes se enfocaron en sus esfuerzos de tecnología en vez de aplicaciones internas”, asegura Beth Enslow, líder de práctica de la cadena de abastecimiento de Aberdeen y autora del estudio. “Luego el mundo cambió –los negocios se volvieron globalizados y las compañías se dieron cuenta de que sus sistemas de información no están configurados para soportar eso.” Con los volúmenes de envío internacional que aumentan a toda velocidad, muchas compañías han sido tomadas por sorpresa, y ahora

¿Dónde planea contratar la tecnología de la cadena de abastecimiento adicional?* *Los encuestados seleccionaron más de una respuesta.

están a la rebatiña para llenar el vacío de tecnología. Sin sistemas automatizados y, en la mayoría de los casos sin el personal adecuado, los gerentes de la cadena de abastecimiento global enfrentan una batalla cuesta arriba. “Las cadenas de abastecimiento global son más complejas que las cadenas de abastecimiento internas”, afirma Enslow. “Más partes están involucradas –los fabricantes por contrato, los 3PL, las fábricas propias de una compañía, las agencias aduanales, los agentes y múltiples transportistas. Esa complejidad es una diferencia importante.” Sin embargo, hay un punto brillante en esta imagen. Debido a que el vacío de tecnología de la cadena de abastecimiento global afecta la capacidad de los gerentes de logística para entregar datos financieros críticos –en particular para la conformidad con la ley SarbanesOxley– los directores de finanzas han prestado atención y se han unido a la cruzada de tecnología. Relacionar las inversiones de tecnología con el caso de una empresa fuera de la cadena de abastecimiento a menudo ayuda a obtener las herra-

mientas de comercio global que se necesitan. “Una vez que un director de finanzas se da cuenta del impacto que tiene un problema en el desempeño financiero y los niveles de riesgo, es más fácil que se aprueben las solicitudes de tecnología”, comenta Enslow. Después de que las compañías deciden invertir en tecnología, la siguiente pregunta es si deben desarrollar soluciones internas o asociarse con un proveedor de tecnología o 3PL. Cada vez más, las empresas eligen renunciar a soluciones propietarias y buscan ayuda externa, expone el informe. Aunque 57 por ciento de los encuestados de Aberdeen que actualmente usan aplicaciones internas para manejar sus cadenas de abastecimiento global, aquellos que buscan implementar nueva tecnología, dicen estar menos a favor de las soluciones internas (vea la gráfica). Para manejar su cadena de abastecimiento global, la mayor parte de los encuestados utiliza ya sea vendedores del mejor software de su categoría, bajo demanda o con licencia, un vendedor de ERP o una

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solución de tecnología de 3PL. “Me quedé sorprendida con la magnitud de ese cambio”, explica Enslow. “La mayoría de las empresas de la cadena de abastecimiento no han tenido presupuestos para comprar tecnología externa. Ahora, las compañías se dan cuenta de que las prácticas de colaboración entre varias partes no son una competencia básica para sus empresas de TI internas. “Las compañías pueden invertir dos años en la construcción de una solución interna, o usar una opción bajo demanda que se instale y esté en ejecución en dos o tres meses”, agrega. “Antes de la opción bajo demanda, se tenía que elegir entre la construcción de una solución interna o invertir ocho meses en la implementación de un sistema instalado. En ese caso, las compañías con frecuencia estaban dispuestas a esperar los meses adicionales para construir internamente, pero el vacío de dos años entre una solución interna y una solución bajo demanda los hace replantear su estrategia.” Las compañías que siguen usando soluciones de tecnología in10

ternas también se enfrentan al reto de mantener la velocidad de los desarrollos –tanto en la tecnología de la cadena de abastecimiento como en las prácticas empresariales globales. Ocultar los datos a una lista cada vez más larga de socios conectados y sincronizados es un reto que implica un trabajo intensivo y, a veces, un juego de adivinanzas. “Estamos en los primeros días de la reinvención de nuestro proceso de negocios para la globalización. Las compañías no pueden construir una solución de tecnología en la actualidad y tener confianza en que apoyará sus necesidades en cinco años a partir de ahora”, explica Enslow. ¿Qué pueden hacer las compañías para combatir las ineficiencias de la tecnología? Localizar con exactitud el área de su cadena de abastecimiento global que puede beneficiarse más de una implementación rápida de tecnología es un buen punto de partida para empezar. “Es poco realista tratar de resolver todos los problemas al mismo tiempo”, asegura Enslow. “Para algunas compañías, la visibilidad de la cadena de abastecimiento avanzada es la principal necesidad; para otras,

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son las mejoras a la conformidad con la normatividad comercial, o los sistemas basados en la colaboración.” Es una simplificación excesiva decir que la tecnología es la solución mágica a los problemas de logística global y volverá a una empresa de la cadena de abastecimiento la estrella corporativa, pero eso sí sucede en algunas compañías. “Liz Claiborne empezó con tecnología de visibilidad global y pudo acelerar los tiempos de ciclo y reducir la inversión de inventario”, informa Enslow. “El director de finanzas está tan complacido con el progreso, que ahora va a la oficina del director de logística global y le pregunta, ¿Por qué no está acelerando la implementación de esa tecnología de conformidad? ” Aun cuando muchas compañías están luchando para encontrar soluciones a las dificultades de su cadena de abastecimiento global, este tipo de investigación muestra que la tecnología puede jugar un papel valioso en la puesta en marcha de la competencia de logística global. Así que no se sorprenda si su director general pronto toca a su puerta con una solicitud de tecnología.n

Stephan Karczag es vicepresidente, Cheetah Software Systems Inc. 805-373-7111 skarczag@cheetah.com

ITMATTERS por Stephan Karczag

La tecnología suaviza el traqueteo del transporte

Los sistemas GPS integrados con el rastreo de rutas permiten la planeación de éstas en tiempo real, hacer cambios con facilidad en el envío (la carga y la entrega) y mantener a los despachadores, conductores y clientes informados y actualizados. 12

emos recorrido un largo camino desde la era de los carruajes cuando el mayor gasto de una compañía de transporte era alimentar a los caballos. En la actualidad, los costos de combustible reducen las ganancias, y la base de operación de la industria del transporte se ve severamente amenazada. Los propietarios de flotas, así como las compañías de carga parcial (LTL) y entrega, se enfrentan a gastos de personal y mano de obra cada vez mayores. Hoy día, el costo promedio nacional de combustible diesel en Estados Unidos es de casi 3 dólares por galón, y se espera que los costos de combustible para la industria alcancen un récord de 98.3 mil millones de dólares este año, de acuerdo con American Trucking Associations.

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Tecnología al rescate

Soluciones a la crisis de combustible han sido propuestas en el nivel legislativo. California, donde los costos de combustible rebasan el promedio nacional de 3.24 dólares por galón, está encabezando un esfuerzo para fortalecer los estándares de la economía de combustible con el fin de contener los precios en aumento. La asamblea legislativa del estado también espera exigir que todo el diesel vendido en California contenga cuando menos 2 por ciento de biodiesel para 2008. La mayoría de estas soluciones, no obstante, son de largo alcance y están cargadas de inquietudes políticas. Y las compañías de transporte no pueden simplemente aumentar los precios para compensar los costos. En algún punto el costo de la

entrega y su valor en tiempo real entrarán en un desequilibrio, provocando trastornos mayores. Lo que la industria del transporte necesita son soluciones que ayuden a simplificar las operaciones y los costos de manera que el negocio de los transportistas sea lucrativo y competitivo. La tecnología logística, práctica asequible, fácil de implementar y rentable para empresas de todo tamaño es la respuesta. Las compañías están recurriendo cada vez más a la logística para mitigar los disparados costos de hacer negocios. Pongamos por ejemplo a un transportista LTL de nivel medio, que lucha contra un sistema de despacho manual ineficiente, el cual obliga a retrasos costosos y tráfico de despacho excesivo. Como solución, este transportista implementó un sistema de planeación de rutas y despacho automatizado integrado a un sistema telefónico inalámbrico, habilitado para GPS, y ahorró 16,415 galones de combustible este año. A casi 3 dólares por galón para el diesel, es una re-

ducción en el costo de alrededor de 50,000 dólares. Desde luego, la eficiencia en la logística debe ir más allá del simple hecho de reducir el consumo de combustible. La implementación de una solución de software de logística permitió a una compañía de transporte de la región central de Estados Unidos utilizar mejor los recursos humanos y el equipo, proporcionando más paradas por horas hombre. Unas cuantas tecnologías cruciales permiten que estos escenarios se vuelvan cosa de todos los días en la industria del transporte, incluyendo el uso de Internet como una herramienta para transportistas, cargadores y receptores. Muchos transportistas, por ejemplo, ofrecen a los cargadores acceso a información sobre el estado de los pedidos, retrasos y pruebas de entrega en sus sitios web. Los sistemas GPS son otra tecnología de transporte clave. Cuando se integran con el rastreo de rutas para permitir la planeación de rutas en tiempo real, estos sistemas

permiten a las compañías hacer cambios con facilidad en el envío, la carga y la entrega, y mantener a los despachadores, conductores y clientes informados y actualizados. Gracias a estos sistemas las compañías de transporte reducen la carga en sus departamentos de servicio al cliente, mientras hacen entregas más eficientes e inevitablemente más precisas.

No quede rezagado

Sin importar el tamaño de su flota o de su transportista, la tecnología jugará un papel cada vez más importante en la economía de combustible, la eficiencia y la rentabilidad. Los costos para las soluciones de tecnología han bajado considerablemente y las herramientas personalizadas se pueden conseguir ahora fácilmente. Las empresas deben considerar a la tecnología de transporte como una solución práctica y rentable para la capacidad en constante crecimiento y el ingreso. Sin ella, quedarán atrapados en la era de los caballos y los carruajes. n

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DEVELOPMENT Por Adriana Holohlavsky

“La diferencia entre creer en la logística, y hacer logística”

El Estado de México se inserta en el mundo globalizado con mayores condiciones de competitividad

l pasado jueves 21 de septiembre, GAcción y AMB Property Corporation inauguraron el parque industrial Tres Ríos en el municipio de Cuautitlán Izcalli. Con la presencia del gobernador constitucional del estado, Enrique Peña Nieto; el presidente ejecutivo de GAcción, Luis Gutiérrez Guajardo; el vicepresidente y country manager de AMB Property Corporation, Douglas McGregor; el presidente municipal de Cuautitlán Izcalli, David Ulises Guzmán Palma; el secretario de desarrollo económico del estado, Enrique Jacob Rocha; el director de inversiones y operaciones de GAcción, Gerardo Ramírez Barba; el asociado comercial de AMB Property Corporation, Nick Kittredge; y muchas otras personalidades municipales y estatales, clientes, socios y amigos del grupo se cortó el listón inaugural de uno de los complejos industriales más modernos y competitivos del país.

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Al respecto comenta Gerardo Ramírez Barba: “Este parque está pensado para empresas de logística y distribución. Tiene un acceso inmejorable desde la carretera 57 (autopista México-Querétaro) con 6 carriles, tres de entrada y tres de salida. El vehículo de diseño fue un tráiler de 53 pies. Es un proyecto que se integra a la zona brindando espacios para generar empleos con empresas seguras, lo que le conviene mucho al municipio. También trae consigo un beneficio al entorno en vialidad, puesto que muchos tráilers que entraban antes a la Ciudad de México van a quedarse aquí, liberando las arterias y sin necesidad de cruzarse con los vehículos de la zona habitacional. La cantidad de puertas en cada nave es impresionante, cuenta con sistemas de seguridad a nivel mundial, pisos amplísimos y sus patios de 40 metros permiten a los tráilers maniobrar con facilidad, rapidez y seguridad.

Sus entre ejes de 52 pies permiten acomodar racks de la manera más flexible con pasillos angostos o anchos para los más grandes y modernos montacargas. Asimismo, su ambiente cerrado, sus accesos controlados y cuatro clusters otorgan al parque inmejorables condiciones de seguridad. El parque se extiende en 66 hectáreas y va a contar con 300 mil metros cuadrados techados.” “Serán cuatro fases de desarrollo, cada una de aproximadamente 150 a 200 mil metros cuadrados de desarrollo”, agrega Ramírez Barba. “Esta primera fase la pensamos rentar durante 2007 y, tan pronto

rentemos el 30 por ciento de una nave, iniciaremos la fase siguiente. Calculamos que cuando mucho tardaremos 5 años en desarrollar las cuatro fases. Esta primera fase tiene una inversión de unos 45 millones de dólares aproximadamente.” Tras las palabras de bienvenida del licenciado Guzmán Palma, quien, agradecido por la confianza en su municipio, puntualizó estar abierto a recibir más inversiones de este tipo, el secretario de desarrollo económico del estado señaló que, con base en los tres grandes pilares de la estrategia de gobierno -seguridad pública, social y económicael desarrollo de la competitividad es un tema que al gobierno del estado preocupa en demasía, pues una entidad como la mexiquense, con una dinámica demográfica intensa

como la que tiene actualmente, requiere seguir captando inversiones para generar empleos. “Por esa razón”, dijo, “el tema de la logística cobra particular relevancia. Instalaciones como éstas, con todos los implementos modernos, para que las empresas puedan abatir costos, son fundamentales para el desarrollo del estado; por lo que nuestro gobernador nos ha instruido en conjuntar todo tipo de esfuerzos para incrementar la competitividad y facilitar el ambiente de negocios para los inversionistas. Y es así como habremos de seguir propiciando las condiciones necesarias para la inversión de capitales y la generación de empleos”, añadió. Con estas palabras introductorias, el licenciado Enrique Peña Nieto develó la placa inaugural que

hacía resaltar de manera especial la frase: “La diferencia entre creer en la logística, y hacer logística”. Acto seguido, el ingeniero Luis Gutiérrez Guajardo agradeció a los presentes compartir con GAcción la inauguración del Parque Tres Ríos, felicitando de manera especial al gobernador por su primer informe de gobierno y por los logros obtenidos en el corto plazo de su gestión administrativa. Puntualizó estar de acuerdo con Peña Nieto en hacer prevalecer una política de diálogo permanente a través de acuerdos que den certidumbre en el respeto a la ley y seguridad a las libertades de todos, ampliando las vías de entendimiento y buscando la reconciliación nacional, única vía para la estabilidad y el progreso. En ese contexto, Gutiérrez Guajardo anun-

Septiembre 2006 - Inbound Logistics México

ció tener en el estado un portafolio de más de 400 mil metros cuadrados, concentrando en éste la mayor parte de la inversión del grupo en México. “En proyectos con reservas territoriales, el grupo GAcción llegará en un corto plazo a un millón de metros cuadrados con una inversión de aproximadamente 600 millones de dólares”, señaló. “Esto es confianza en México y confianza en su gobierno.” “El corredor Tultitlán-Cuautitlán ha estado muy activo en materia de inversión en los últimos años, quizá el más cercano al dinamismo de los mercados de la frontera, por lo que diferentes desarrolladores siguen buscando incrementar sus inversiones en esta zona”, agregó Gutiérrez Guajardo. “Esto obedece indudablemente a las necesidades logísticas de las empresas que operan en la Ciudad de México. Y es en este contexto que nace Tres Ríos, diseñado para ser el mejor o uno de los mejores complejos logísticos de México. Los estándares de este parque satisfacen las necesidades de cualquier empresa nacional o multinacional”. Agradeciendo a las autoridades municipales y estatales por su apoyo, Gutiérrez Guajardo ratificó 16

Inbound Logistics México - Septiembre 2006

que, vislumbrando a México con un gran futuro, GAcción le seguirá apostando con inversiones de esta envergadura. Enrique Peña Nieto se manifestó honrado de presenciar la inauguración de este parque, pues con ello, dijo, se da testimonio claro de tres aspectos fundamentales: Primero, que el Estado de México está explorando nuevos nichos de mercado, nuevos nichos de oportunidad donde se puedan generar mayor número de empleos; segundo, que cuenta con la confianza de los desarrolladores para seguir invirtiendo; y tercero, que de esta manera los inversionistas le dan la gran posibilidad al estado de México de insertarse en el mundo globalizado con mayores condiciones de competitividad. “El gobierno del estado se solidariza con toda la inversión que llega al mismo, pues ello contribuye al desarrollo de la sociedad mexiquense”, puntualizó. Peña Nieto felicitó a Luis Gutiérrez expresándole sus mejores deseos de éxito y reiterándole la voluntad permanente de su gobierno para trabajar en la modernización de la infraestructura periférica en respuesta a la confianza de inversionistas como GAcción.n

L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Sincronizo, luego existo

Con GDS, SuperValu ha logrado mejoras en sus operaciones de logística. Ahora recibe beneficios financieros en transportes.

uperValu se deriva de “super value”, la expresión en inglés para “súper valor”, que partió de una iniciativa de sincronización de datos. Imagine los incontables productos que ocupan los estantes de un supermercado típico. Ahora piense en los detalles que un minorista debe obtener del fabricante sobre cada producto para enviarlos, ponerles precio y mostrarlos. Luego, imagine las oportunidades que existen para que ocurra un error si no hay una forma de mantener esa información en forma exacta y actualizada. Por ejemplo, un minorista podría aprender demasiado tarde que el producto nuevo de un proveedor es demasiado amplio o pesado, pudiendo ocasionar problemas al momento de enviarlo a mostradores. “Los errores en estas áreas ocurren cuando las compañías no trabajan con información exacta”, comenta

Inbound Logistics México - Septiembre 2006

Grez Zwanziger, consultor superior de estrategia de negocios de SuperValu, un minorista de abarrotes con presencia en toda la Unión Americana y con sede en Eden Prairie, Minnesota. SuperValu opera 2 500 tiendas de abarrotes y farmacias con nombres como Acme, Albertson’s, Jewel-Osco, Shaw’s Star, Shop ‘n Save y Sunflower Market. También ofrece servicios de distribución y logística a más de 5 000 tiendas de abarrotes independientes. En 2001 SuperValu fue una de las seis compañías que aplicó la versión piloto de una solución tecnológica llamada Global Data Synchronization (GDS, sincronización global de datos). El objetivo era crear un estándar para compartir datos que asegurara a los proveedores y minoristas tener exactamente la misma información, todo el tiempo, sobre los atributos de los productos y los precios.

Llegar a las masas críticas

Después de pruebas tempranas, SuperValu comenzó a desplegar el sistema a los proveedores en 2003. En la pasada primavera la compañía anunció que ya tiene 500 de sus mayores proveedores en el tablero, representando 60 por ciento del volumen de no perecederos que se mueven por sus centros de distribución. Al llegar a esa meta, “el sistema se está moviendo del piloto a un verdadero despliegue”, comenta Zwanziger. “Puesto que estamos alcanzando una masa crítica, SuperValu y la industria de abarrotes en general, pueden percibir los beneficios de la sincronización de datos.” “Apalancando la sincronización de datos estamos eliminando la fricción de cada paso en la cadena de abastecimiento, creando eficiencias internas y beneficiando a nuestros proveedores, a los clientes minoristas y al consumidor final”, añade Mike Jackson, presidente y presidente de operaciones de SuperValu. “GDS se ha convertido con rapi-

dez en nuestro estándar para hacer negocios con estos proveedores. Al integrar notificaciones de artículos nuevos de GDS con SVHarbor, nuestro portal de SuperValu, hemos mejorado la exactitud de la información que entra a nuestra red, a la vez que disminuimos el tiempo para que los nuevos artículos lleguen al mercado.”

Manteniendo la sincronización

Las semillas del GDS fueron sembradas al principio de la década de 1990, como parte de la iniciativa Efficient Consumer Response (respuesta eficiente del consumidor). “Todos los reportes de la industria han resaltado que los proveedores y sus minoristas y distribuidores no estaban trabajando con la misma información”, menciona Zwanziger. En el centro del problema estaban las bases de datos que no estaban sincronizadas. Cuando un proveedor cambiaba algún aspecto de un producto, la información sobre el cambio podía pasar con len-

titud a través de un proceso basado en papel, hasta llegar a la base de datos del minorista. El error humano obstruía el flujo, de modo que para el momento en que llegaba la información no siempre resultaba correcta o completa. Tres compañías minoristas (SuperValu, Wegman’s y Coger), así como tres fabricantes (Procter & Gamble, Frito Lay y Nestle Purina) comenzaron a trabajar con las organizaciones de estándares y luego llamaron al consejo de uniformidad de códigos (UCC, Uniform Code Council), para desarrollar estándares de sincronización de datos. Durante el programa piloto, los tres fabricantes transmitieron información de producto a los tres minoristas. El UCC evolucionó para convertirse en GS1. La filial estadounidense, GS1 US, creó una entidad llamada UCCnet, que ofreció un servicio de banco de datos. Más tarde UCCnet se fusionó con otro proveedor de banco de datos de GDS, Transora, y se constituyó 1SYNC. Esa compañía sirve actualmente a

CÓMO TRABAJA LA RED GDS

Después de que los socios de comercio estandarizan la información que requieren, el socio vendedor registra el producto y la información de la compañía en su banco de datos (1). Luego, un pequeño subconjunto de estos datos se envía a GS1 Global Registry (2). El socio de compras comerciales, a través de su banco de datos, se suscribe a una categoría de producto y/o fabricante, para recibir el producto correspondiente y la información de la compañía (3). Usando Global Registry GS1, queda(n) identificado(s) el banco o los bancos de datos que contenga(n) el artículo solicitado y la información de ubicación. El banco de datos del vendedor publica entonces el artículo completo y asocia la información con el comprador a través del banco de datos del comprador (4), quien confirma la recepción (5). ( FUENTE: 1SYNC )

Septiembre 2006 - Inbound Logistics México

SuperValu, así como a más de 45 grandes minoristas.

Jugando a la captura

1SYNC es una de las varias compañías que ofrecen una solución de banco de datos, una serie de aplicaciones hospedadas que almacenan información de productos para proveedores y minoristas. “Los bancos de datos que funcionan como fuente y receptor son lo que llamo “captura de datos”, comenta David García, vicepresidente de marketing estratégico de 1SYNC, con sede en Lawrenceville, Nueva Jersey. “El propósito del juego es asegurarse de que los datos correctos estén sincronizados constantemente con el banco de datos receptor.” GS1 US opera la red global de sincronización de datos (GDSN, Global Data Synchronization Network), un entorno basado en estándares que gobierna la forma en que los bancos intercambian datos. GDSN opera como un “árbitro de datos en el cielo”, certificando que los bancos de datos operados por 1SYNC y compañías similares cumplan con los estándares, de modo que los datos puedan fluir con facilidad entre bancos hospedados por distintos proveedores de tecnología.

Captura de atributos

La solución de banco de datos de 1SYNC está diseñada para sincronizar la información sobre atributos de productos y precios, así como las ubicaciones al menudeo. Los atributos para una lata de refresco, por ejemplo, pueden incluir detalles físicos como alto, ancho y peso, porque aplican para la unidad de consumo (tal vez un paquete con seis piezas), así como para una caja y una tarima. La información de precio incluye el precio regular y las promociones especia20

les. En este momento, la ubicación de datos incluye un “número de ubicación global” que identifica las oficinas centrales del proveedor, lo que ayuda a distinguir entre proveedores con nombres similares. En un tiempo, 1SYNC espera añadir más detalles de ubicación. “Esperamos llegar al nivel de tiendas y bahías, e incluso sus ubicaciones dentro de las tiendas”, menciona García. Cada vez que se hace un cambio a un producto o el proveedor introduce uno nuevo, 1SYNC hace llegar en forma automática esa información del banco de datos del proveedor al del minorista, donde se pone de inmediato a la disposición del sistema de administración del minorista. “1SYNC reduce el tiempo administrativo que se requiere para que los productos nuevos lleguen a los estantes del sistema del punto de venta”, menciona García. Para que el sistema esté puesto y en funcionamiento, SuperValu tuvo que realizar una tarea muy importante: expandir su sistema de administración interna para registrar los atributos de producto en un nivel superior al de unidad para consumo. La compañía también trabajó con 1SYNC y otros minoristas a fin de definir qué información del producto podrían solicitar a los proveedores que publiquen. “No deseábamos que todo fuera algo de un solo día, pues solicitamos a los proveedores que hicieran algo fuera de lo ordinario”, comenta Zwanziger. Después de las pruebas iniciales, SuperValu comenzó a reclutar proveedores que se suscribieran a 1SYNC. La compañía se dirigió desde el principio a proveedores que representaran una gran parte de su negocio y de SKU. Los proveedores deben pagar para mantener sus bancos de da-

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tos, pero el concepto no fue algo difícil de vender en la mayoría de los casos, como recuerda Zwanziger. Un gran reto reside en que “los proveedores nunca vieron la administración de datos de esta manera y como una función común dentro de la organización”, explica. 1SYNC actualmente mantiene 150 atributos principales y otros 300 o más “atributos ampliados”, dice Zwanziger. A menudo los diferentes departamentos (empaquetado, marketing y otros) son responsables de diferentes porciones de la información de atributos y la manejan de diferentes modos. “Algunos de nuestros máximos fabricantes tienen hasta cinco sistemas importantes que almacenan distintos tipos de información”, comenta. “También tienen hojas de cálculo y experiencia dentro de la compañía en otros atributos que no son compartidos con los otros sistemas importantes”. Muchos proveedores de SuperValu están implementando soluciones de administración de unidades de producto para consolidar toda su información. Los más exitosos han sugerido crear un “zar de la administración de artículos que sea responsable de coordinar ese esfuerzo en todos los silos funcionales”, menciona Zwanziger. 1SYNC ha formado sociedades con unas 25 compañías que ofrecen software de administración de artículos y otras herramientas que facilitan a los proveedores operar un banco de datos. Una vez que el banco de datos de SuperValu “atrapa” una nueva pieza de información de un proveedor, ese dato queda disponible para los sistemas internos de administración. Esos sistemas también hacen disponible la información de producto a los abarroteros independientes que usan los servicios de distribución de SuperValu.

Desde que se hizo la transición del piloto de GDS a la implementación completa, SuperValu ha logrado mejoras en sus operaciones de logística. “Ahora recibimos información de pesos más exacta, de modo que cuando generamos una orden para los proveedores, ésta satisface los parámetros”, explica Zwanziger. “Ahora sabemos que estamos construyendo cargas de camión completas con esos parámetros.” SuperValu y sus proveedores ahora dedican menos tiempo a comunicarse sobre las órdenes que contienen errores. Además, “hemos mejorado nuestra utilización de camiones porque tenemos información más exacta de cubos, dimensiones y peso”, comenta Zwanziger. La solución del banco de datos también ofrece datos que SuperValu

no podía obtener cuando utilizaba procesos manuales. “Una pieza de información que nunca tratamos de capturar, pero hemos comenzado a hacerlo, son los códigos de cupones de descuento”, comenta Zwanziger. Estos códigos definen la familia de productos cubiertos por un solo cupón de descuento. Capturar esta información “puede ayudar a facilitar un mejor escaneo de cupones, lo cual tendría como resultado menos ‘rechazos’ en las tiendas”, comenta. Aunque en la actualidad 1SYNC sólo sincroniza información básica de ubicaciones, SuperValu ya usa el sistema para distinguir entre distintas porciones de su red nacional de ventas al menudeo. “Establecemos una jerarquía de la organización y permitimos a los proveedores publicar esas distintas capas en nuestra organización”, co-

TODO EN EL BANCO DE DATOS: Escalabilidad y funcionalidad

menta Zwanziger. Por ejemplo, éste podría asignar distintas identificaciones de minorista a centros de distribución en las costas Este y Oeste en Estados Unidos, de modo que ambos grupos reciben distintos tipos de información de los proveedores. SuperValu no ha comenzado a sincronizar precios con sus proveedores, pero con datos de atributos más exactos la compañía ha obtenido beneficios financieros en cuanto al transporte. “Cuando escribimos una orden de compra de un camión completo que tiene una calificación por peso, ahora tenemos datos más exactos”, acota Zwanziger. “Podemos estar seguros de que el camión completo cumple con los requerimientos de carga del transportista, por lo que podemos obtener un descuento.”n

La solución del banco de datos permite a los minoristas y proveedores intercambiar información de productos y ubicaciones. Los 500 proveedores y fabricantes de SuperValu proporcionan los puntos de datos en cierto conjunto predeterminado de productos. Esta información es transmitida de máquina a máquina por XML o EDI al banco de datos. SuperValu y otros proveedores jalan los datos cuando los necesitan a través de XML o como archivo sin formato (flatfile). Un subconjunto de los datos también se transmite a GS1 Global Registry y otros bancos de datos GSDN para asegurar la integridad continua de los datos (FUENTE: 1SYNC )

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Genaro de Jesús Portales Rodríguez Profesor de Sistemas de Distribución y Logística Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente gportalesr@yahoo.com

Expert Comment Por Genaro de J. Portales Rodríguez

El tiempo apremia

¿Cuánto más tardaremos en responder ante la oportunidad que la congestión de los puertos norteamericanos del Pacífico nos ofrece?

e un par de años a la fecha se ha venido comentando repetidamente que los dos principales puertos norteamericanos del Pacífico, Los Angeles y Long Beach, se encuentran saturados. En el año 2004 se movieron 7.38 millones de contenedores a través del puerto de Los Angeles, lo que representó un crecimiento del 3 por ciento respecto al año anterior; por su parte Long Beach procesó 5.78 millones de contenedores, para un incremento del 24 por ciento. Si bien es cierto que los problemas combinados de infraestructura, crecimiento y laborales existen desde finales del siglo pasado, la huelga ocurrida en años recientes parece haber atraído aún más atención respecto a la capacidad de estos puertos para satisfacer las necesidades del mayor mercado de consumo del mundo. Las iniciativas de seguridad implementadas por el gobierno norteamericano a raíz de los atentados terroristas de septiembre del 2001, aterrizadas en progra-

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mas como C-TPAT (Customs Trade Partnership Against Terrorism) o CSI (Container Security Initiative), que pretenden que el cien por ciento de los contenedores cuyo destino sea los Estados Unidos deben ser inspeccionados, vienen a empeorar todavía más la situación; lo mismo que el tremendo déficit de choferes de rutas largas (hay quien habla de 15,000) que sufre el sistema de autotransporte y la iniciativa para modificar el horario de servicio de los operadores. La increíble explosión en el volumen de exportación de China, cuyo destino es Estados Unidos, y las condiciones citadas en los dos párrafos anteriores han provocado que embarques que tardaron aproximadamente quince días en su tránsito marítimo, tarden otro tanto en ser liberados de los puertos del Pacífico y recibidos en sus destinos finales en estados ubicados más hacia el Atlántico del territorio norteamericano. Las empresas, en un esfuerzo por satisfacer a clientes sumamen-

te demandantes y acostumbrados a un buen nivel de servicio, han tenido que incrementar sus inventarios para hacerle frente a este incremento en el “tiempo de proceso” de las importaciones. El crecimiento en los inventarios, combinado con el aumento en el precio de los combustibles, ha hecho que el porcentaje de los “gastos logísticos” como proporción del Producto Interno Bruto total de Estados Unidos haya pasado del 9 al 10 por ciento, situación que preocupa seriamente no sólo a las empresas, sino también a los legisladores. En este entorno es que surgen las preguntas, ¿tiene México una oportunidad debido a la congestión de los puertos norteamericanos del Pacífico? ¿sería posible que incrementando y/o mejorando el uso de nuestra infraestructura nos convirtiéramos en un “puente logístico” para los productos procedentes de Asia? La idea de utilizar puertos mexicanos para mover contenedores marítimos con carga procedente de Asia y cuyo destino son los estados del Atlántico de Estados Unidos no es nueva. De hecho, la empresa ferroviaria Kansas City Southern México, ya ha hecho embarques de prueba conectando carga entre el puerto de Lázaro Cárdenas, Michoacán, y el estado de Texas. Se dice que lo mismo podría hacerse desde Manzanillo, Colima, que dicho sea de paso ha recibido la autorización para ampliar el recinto portuario. La cuestión realmente impor-

tante es ¿cuál es la relación costobeneficio de invertir en infraestructura para facilitar estos movimientos? México en este momento evalúa y/o desarrolla diversos proyectos de facilitación logística: 1) La creación del puerto de Punta Colonet, en Baja California. 2) La ampliación del puerto de Manzanillo, Colima. 3) El desarrollo del puerto de Lázaro Cárdenas, Michoacán (especialmente el patio de contenedores). 4) La creación del corredor transítsmico en Oaxaca. 5) El desarrollo de diversos puntos intermodales dentro del territorio nacional, siendo el más publicitado el de León-Silao, Guanajuato. Creo que la ubicación geográfica de México si juega a nuestro favor para poder convertirnos en una plataforma de movimiento de carga en tránsito procedente de Asia. Se sabe que actualmente algunas empresas norteamericanas, en un esfuerzo por evitar tocar los puertos del Pacífico de su país, prefieren utilizar barcos que bajen hasta el Canal de Panamá, para luego recibirlos en puertos del Atlántico como Houston, Texas. A decir de los gerentes de algunas de estas empresas, el costo total del proceso es aproximadamente el mismo de aquel que se paga saliendo de Los Angeles o Long Beach, pero logran pequeños ahorros en el tiempo de tránsito.

De hecho, tan es una realidad esta situación, que tampoco es un secreto el plan del gobierno panameño para ampliar el canal (efecto para el cual se realizará un referéndum). Si bien es cierto que la creación de infraestructura es muy cara, quizá el beneficio económico a largo plazo la justifique. Sin embargo no habría que descuidar que la prioridad de los puertos mexicanos es (o debería ser) dar entrada y salida a nuestra carga y que resultaría totalmente irracional privilegiar embarques cuyo destino no es nuestro territorio nacional. Es posible que también haya que realizar cambios en la Ley y Reglamento Aduaneros para hacer este tipo de procesos (“tránsitos internos”), más ágiles y expeditos, sin bajar la guardia ante el contrabando que ahoga a muchísimas empresas. La mentalidad de los proveedores de servicio también requerirá actualizarse ya que ahora enfrentarían tanto la cultura mexicana como la norteamericana al realizar los movimientos de carga, recibiendo y debiendo responder preguntas respecto al estatus de los embarques de empresas ubicadas en ambos lados de la frontera. ¿A cuál de los proyectos debería dársele prioridad? Ojalá el próximo gobierno federal mexicano sepa responder adecuadamente y actuar en consecuencia, pues creo, sin lugar a dudas, que la creación de infraestructura resultará benéfica para el país a largo plazo.n

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Javier Ayuso es director ejecutivo de Randstad Inhouse Services 770-937-7139 javier.ayuso@us.randstad.com

VIEWPOINT por Javier Ayuso

Optimizar la contratación de personal: la mejor manera de planear la temporada pico

¿Por qué la contratación por temporada se ha vuelto todo un reto? Algunos indicadores clave pueden ayudarle a disminuir la presión intensa del momento.

a contratación por temporada es uno de los retos más grandes a los que probablemente se enfrenta un gerente de operaciones. Encontrar suficientes empleados con las habilidades correctas para realizar el trabajo cuando los proyectos están programados, los pedidos hechos y las fechas de entrega se avecinan puede ser desalentador. ¿Por qué la contratación por temporada se volvió un reto de tal magnitud? La posibilidad es, la frase “experto en recursos humanos” no se incluyó en la descripción del puesto cuando la mayoría de los profesionales de logística optaron por esta carrera. Aun así es un problema que por lo general se presenta. La determinación de la mejor solución para la temporada, o la contratación para “periodos crucia-

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les de presión intensa” por mucho tiempo ha constituido un reto. Es difícil encontrar suficientes empleados que ocupen los puestos que se requiere cubrir con las temporadas, pero en particular supone un verdadero desafío encontrar empleados con la experiencia necesaria para realizar el trabajo de manera rápida y eficiente, y que estén dispuestos a trabajar según se les necesite. Y si la planta de manufactura o la instalación del almacén está geográficamente aislada, el simple hecho de conseguir personal para trabajar en el sitio plantea otra pesadilla logística. En una industria donde es probable que la actividad empresarial esté determinada por las temporadas, o los programas de producción creen picos y valles que impacten las necesidades de personal, algunos indicadores clave pueden ayudarle a llevar la delantera en los pe-

riodos cruciales de presión intensa que están a la vuelta de la esquina: 1. Determine la proposición de valor. En la ecuación de dotación personal de la vida práctica, flexibilidad es igual a productividad. Contar con la capacidad para moverse con rapidez cuando llega el trabajo en mayo tal vez implique echar una mirada a los procesos que usted usa en la actualidad y considerar qué cambios son necesarios para lograr que una instalación opere a un nivel de eficiencia máximo. Los cambios simples a “la manera como siempre lo hemos hecho” podrían tener un impacto significativo en el balance final. 2. Rechace la rotación de personal. El alto costo de rotar al personal se comerá las ganancias antes de que pueda decirle a un nuevo empleado, “¡Está contratado!” Desarrolle y mantenga una reserva de trabajadores calificados para llamarles cuando sea necesario. Considere al fabricante nacional de automotores y entretenimiento para el hogar que hizo precisamente eso y redujo la

rotación de la planta laboral contingente durante las temporadas pico 37 por ciento al mismo tiempo que aumentó la retención laboral 119 por ciento. 3. Ponga las habilidades correctas a trabajar. No contrate conductores de carretillas elevadoras cuando necesita seleccionadores/ empacadores para hacer el trabajo. Identifique las habilidades necesarias para terminar el proyecto de manera eficiente, luego contrate y capacite en forma adecuada. Un fabricante internacional de productos de almacenamiento para el hogar desarrolló un programa de capacitación personalizado que provocó que las nuevas contrataciones fueran 75 por ciento productivas después de 12 horas en el trabajo y 100 por ciento productivas en apenas 36 horas. 4. Sea un entrenador, no un animador. Incluso los empleados que permanecen en el trabajo unas cuantas horas a la semana o unos cuantos días al mes quieren sentir que son miembros valiosos del equipo y que se está haciendo una

inversión en el trabajo que desempeñan dentro de la compañía. Siga el ejemplo de un distribuidor internacional de artículos para el hogar de modo que sus resultados sean perceptibles. Después de implementar un programa de capacitación personalizado para sus reservas de talento que llegan y se van, esta instalación aumentó la productividad de entrada 39 por ciento y la productividad de salida 10 por ciento, todo con un periodo crucial de 12 semanas. 5. Contrate personal por volumen. Es frustrante intentar manejar personal que llega y se va de su instalación según las necesidades. Considere la sociedad con un proveedor de personal, expandiendo al instante sus capacidades internas de recursos humanos. El mejor momento para comenzar a planear las temporadas pico es justo ahora. Los beneficios de la planeación avanzada y las prácticas de contratación continuarán dando beneficios más allá de la siguiente temporada.n

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La logística de subcontratación refrigerada permite a las compañías de comida enfriarse un poco y enfocarse en las competencias centrales para servir mejor a los consumidores.

Los expedidores de bienes perecederos están

cocinando la idea de que las bodegas públicas refrigeradas y los 3PL están bien equipados para manejar sus diversas necesidades de almacenamiento con temperatura controlada y transporte.

Los expedidores de comida perecedera tienen necesidades particulares respecto de sus socios de productos y cadena de abastecimiento porque sirven a los intereses de dos tipos de consumidores: los de los compradores y los de los glotones. Los consumidores melindrosos crían vendedores al menudeo y al mayoreo igual de selectivos, lo cual retiene a proveedores, productores, transportistas y otros intermediarios de la cadena fría para lograr altos estándares y expectativas. En la cima del protocolo usual de envío requerido para mover los bienes para el consumo en una cadena de abastecimiento sensible al tiempo, los envíos de comida poseen una vida limitada en los estan-

tes y demandan un manejo especial, tanto en almacenamiento como en transporte. El tiempo perdido en el transembarque se traduce, en el mejor de los casos, en una reducida pérdida de ventas; y, en el peor de los casos, lleva hacia el inventario muerto o clientes insatisfechos. La exactitud y el cumplimiento de los requisitos para los perecederos están entre los más estrictos en la industria. Las complicaciones para almacenar y mover carga de perecederos se manifiestan en otros modos también. La globalización ejerce una presión adicional en negocios que proveen de productos alimenticios a miles de ubicaciones en el mundo. Este efecto global ha pro-

vocado que muchas compañías consideren redes descentralizadas de distribución, usando estrategias con una rotación rápida y de bajo inventario, así como instalaciones para ubicar los productos más cerca de la demanda y acelerar el tiempo de entrada al mercado. Igual de importante es que los proveedores de alimentos requieren de instalaciones que puedan adaptarse a las tecnologías y equipo y al manejo en evolución, así como a las fluctuaciones estacionales en la demanda. Asegurarse de que el producto siga en un ciclo de “movimiento continuo” en la cadena de abastecimiento refuerza más la importancia de integrar bodegas y servicios de transporte. Los pre-

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cios adicionales por ubicación, flexibilidad y requerimientos únicos de almacenamiento y manejo han obligado a muchas compañías de comida a subcontratar servicios de logística. El sector de logística refrigerada y de temperatura controlada sigue evolucionando para satisfacer a fabricantes y distribuidores de comida, así como los requerimientos siempre cambiantes para la subcontratación. Con servicios que van de la congelación con aire y almacenamiento con temperatura variable, a la consolidación y el movimiento ferroviario integrado, los proveedores de logística están extendiendo su propuesta de valor para satisfacer las demandas de compañías de perecederos, incluyendo a los grandes fabricantes como McCain Foods y The Hershey Company, así como confiteros de nicho, como Storck USA.

Haciéndose públicas

Las bodegas públicas refrigeradas (PRW en inglés, por Public Refrigerated Warehouses) están derritiendo las percepciones tradicionales del almacenamiento en frío al invertir en sociedades de tecnología y transporte para ofrecer soluciones diversificadas e integradas. Los proveedores externos de logística están apalancando también su tecnología propietaria, bienes y experiencia para ofrecer a los subcontratadores soluciones escalables que ayuden a administrar los inconvenientes de la distribución y el almacenamiento refrigerados. Las PRW están multiplicándose con ritmo avasallador, en una tendencia que se puede rastrear hasta principios de la década de 1980, cuando las bodegas privadas alcanzaron la cima. En 1981, Estados Unidos hospedaba 932 bodegas refrigeradas privadas, según el Departamento de Agricultura de EU. En contraste, en ese mismo año la cantidad de bodegas públicas, 654, alcanzó su marca más baja desde 1955. 30

Pero 1981 también marcó un punto de cambio para ambos sectores, pues las bodegas públicas y privadas comenzaron a asumir tendencias en direcciones opuestas, alcanzando la paridad en 1991 y distanciándose mucho en los 15 años posteriores. “Gran cantidad de instalaciones privadas y anticuadas, en especial en áreas urbanas, fueron cerradas a principios de la década de 1980. Las compañías comenzaron a construir instalaciones modernas que sirvieron tanto a las necesidades tradicionales de almacenamiento como a los requerimientos crecientes de distribución”, comenta Hill Hudson, presidente y presidente ejecutivo de la Asociación Internacional de Bodegas Refrigeradas (IARW, por International Association of Refrigerated Warehouses), con sede en Alexandria, Virginia. Las nuevas instalaciones eran de mayor tamaño, a menudo con más puertas en bahías y transporte e infraestructura más eficientes, además de gravitar hacia el servicio público más que al privado. Esta tendencia igualó a la propia campaña de la IARW para auxiliar a los fabricantes hacia iniciativas de subcontratación que prometían un mayor retorno sobre inversión enfocándose en competencias centrales, una dinámica que se mantiene hasta la actualidad. El espacio de la PRW actualmente excede los 66.54 millones de metros cúbicos y da cuenta de casi 75 por ciento del total de espacio de almacenamiento refrigerado en Estados Unidos, según el reporte más reciente de la IARW. “Después de un periodo en el que el espacio refrigerado creció en gran parte debido al reemplazo de instalaciones antiguas, el reporte más reciente indica la mayor cantidad de instalaciones PRW desde 1955. Las 713 instalaciones estadounidenses reportadas en 1955 promediaron casi 18 405 metros cúbicos en tamaño, mientras que

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las 827 instalaciones en 2003 reportaron un promedio de 3.5 veces ese tamaño con 69.37 mil metros cúbicos”, según el reporte. Las PRW no están creciendo sólo en cantidad y tamaño, pues el volumen de productos que se mueve a través de estas instalaciones se está incrementando también. Las instalaciones de almacenamiento en frío se están volviendo más dinámicas en su capacidad para escalar y adaptar el espacio a las necesidades individuales de los clientes. El espacio usable neto, que da cuenta de la capacidad de almacenamiento actual excluyendo infraestructura de estantes y material de manejo, ha crecido año con año, y en la actualidad ronda 80 por ciento de la capacidad gruesa de las instalaciones.

Ajustando la oferta a la demanda

La demanda de los clientes por rotaciones de inventario más rápidas también ha forzado a las instalaciones de almacenamiento en frío a convertirse en verdaderas operaciones de distribución, que ajustan la oferta de entrada a la demanda de salida. Como resultado, los fabricantes y distribuidores de comida están comenzando a ver la eficacia de ver más allá de sus cuatro paredes, tanto para la subcontratación como para la integración de bodegas con el transporte, con el fin de manejar la eficiencia en la cadena de abastecimiento en frío. “La logística de movimiento continuo es una gran parte de nuestras operaciones. Nuestro objetivo es llevar el producto a los consumidores a tiempo, con exactitud y en condiciones viables”, comenta David DeWees, administrador de operaciones del centro de distribución de The Hershey Company. Tener un socio de bodegas públicas con voluntad y capacidad es una gran ventaja para hacer realidad este objetivo. El fabricante de chocolate ha trabajado con Atlanta Bonded Warehouse (ABW) por más de 30 años para distribuir productos en el

sureste de Estados Unidos desde la bodega de Kennesaw, Georgia. Hershey’s opera otros cuatro centros de distribución regionales, dos en Pennsylvania y otros dos en Illinois y California, respectivamente. ABW, que se originó en 1948 como corredor de dulces ofreciendo almacenamiento de protección a la industria confitera, da almacenamiento y clasificación pública y por contrato de alimentos, con temperatura controlada. En la actualidad, ABW opera 42 475 metros cúbicos de capacidad de almacenamiento y provee de servicios de coempaquetado y aplazamiento, así como distribución refrigerada consolidada. Hershey’s manufactura productos en todo Estados Unidos y los distribuye en bolsillos regionales. Dado que Hershey’s ofrece un amplio rango de productos, un reto peculiar consiste en administrar envíos dispares, sobre todo cuando requieren remolques con temperatura controlada para transportarlos. La capacidad de transporte es un problema cada vez mayor para los expedidores de todos los niveles, aunque los fabricantes de alimentos como Hershey’s se ven aún más limitados por las demandas estacionales, las fluctuaciones en el volumen y los requerimientos especiales de almacenamiento y manejo. La ubicación de ABW en la periferia de uno de los mercados de consumo con mayor crecimiento en Estados Unidos y su conexión con los transportistas regionales de carga consolidada le aportan un apalancamiento considerable, ayudando a Hershey’s a almacenar y distribuir sus productos. Por ejemplo, el socio de ABW en transporte, Colonial Cartago Corporation, ofrece servicios de distribución en conjunto y de carga consolidada refrigerada hacia Georgia, Alabama, Tennessee y el norte de Florida. La compañía también posee una red de socios de distribución en conjunto que cubren todo el sureste de Estados Unidos. 32

Sacando a los PRW del frío Las bodegas públicas refrigeradas pueden ofrecer beneficios a las compañías que necesitan almacenar y distribuir productos a bajas temperaturas. Estos beneficios incluyen: Financieros. Los fabricantes, mayoristas y minoristas pueden recortar o eliminar inversiones de capital. Profesional. Las instalaciones públicas de almacenamiento y refrigeración emplean profesionales capacitados que se especializan en ofrecer la máxima protección a los productos del cliente. La mayoría tienen seguros de responsabilidad legal para la bodega. Tecnología. La mayoría de las bodegas públicas refrigeradas e instalaciones de distribución tienen aptitudes de computación y telecomunicaciones para enlazarse con las computadoras del cliente y proveer de datos y análisis críticos de las transacciones. La información sobre administración de inventario, historial de envíos, programación de producción y reabastecimiento de inventario pueden ser compartidos en forma rutinaria. Distribución. Las bodegas públicas refrigeradas y las instalaciones de distribución están ubicadas estratégicamente para conectarse con todos los modos de transporte, pero los expedidores también pueden sacar ventaja de la reducción de costos por transporte que están disponibles a través de envíos consolidados. Los fabricantes de alimentos, en especial, pueden evitar adquirir o construir instalaciones refrigeradas en una o varias ubicaciones permanentes. Competencia central. Las compañías pueden enfocar sus competencias centrales y dejar que las bodegas públicas refrigeradas y compañías de logística diseñen instalaciones, controlen bodegas y costos de logística, ofrezcan sanidad, monitoreen las temperaturas de los productos y provean de servicios relacionados como congelación con aire, etiquetado de productos, reempaquetado y certificación de importaciones. Fuente: Asociación Internacional de Bodegas Refrigeradas (International Association of Refrigerated Warehouses)

Storck hace una entrega

ABW ha desempeñado un papel impulsor en el crecimiento de Storck USA en Estados Unidos y en el sureste de dicho país en específico. Storck USA, la subsidiaria estadounidense de la compañía alemana August Storck KG, fabrica y distribuye dulces como Werther’s Originals y chocolates RIESEN. En la actualidad, la compañía usa cinco bodegas públicas refrigeradas en Estados Unidos, en Nueva Jersey, Georgia, Texas, California e Indiana.

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Su línea de productos completa es fabricada en Alemania, enviada vía contenedor a Estados Unidos y distribuida domésticamente por carga consolidada y, en un menor grado, en carga completa. Storck importa contenedores a través de seis puertos en América del Norte, con más de la mitad transportados en reefers (buques refrigerados). Cerca de 20 por ciento de su volumen llega al puerto de Charleston, Carolina del Sur. Después de realizar un estudio de optimización de la red hace seis

años, Strock optó por mover sus bodegas y centros de operaciones de Florida a Georgia y comenzó a trabajar con ABW para administrar el volumen proveniente del puerto de Charleston. “La región de Atlanta está creciendo con rapidez y ofrece una ubicación ideal para distribuir hacia el sureste de Estados Unidos”, acota Michael Clifton, administrador de logística de Storck USA. “Dado que importamos productos nos resulta cada vez más necesario ubicar nuestras instalaciones cerca de puertos”, añade. “Los patrones de órdenes de los comerciantes en masa y cadenas de abarrotes cambian en forma constante. Recibimos órdenes pequeñas pero frecuentes, de modo que tenemos que estar cerca de los clientes y reaccionar con rapidez para resurtir órdenes.” Storck carga sus productos en Alemania en hojas dobladas usando un proceso de automatización, luego envía los contenedores a ABW, donde se descarga el producto para redistribuirlo. Para asegurar la integridad de los productos, ABW mantiene su bodega entre 12 y 18 grados centígrados y puede ofrecer espacio de almacenamiento hasta de 4 grados centígrados según las necesidades del cliente. La humedad también es un factor crucial por la delicadeza de los productos de dulce de Storck, lo cual refuerza la necesidad de descargar los contenedores con rapidez y eficiencia. Algunos retos que enfrenta Storck se comparan con los de otras compañías, dependiendo del transporte por camión regional y nacional, aunque la naturaleza de su carga magnifica los problemas. El transporte de carga y la capacidad de los camiones para la carga refrigerada son escasos en los puertos, y encontrar transportes refrigerados para carga consolidada resulta más desafiante aún, comenta Clifton. La rotación de inventario de

Storck promedia de 30 a 40 días, pero puede fluctuar dependiendo de la estación y los picos de demanda. La sociedad de ABW con Colonial Cartago y su red extendida de transportistas consolidados regionales conceden al fabricante de dulces una flexibilidad considerable para hallar capacidad en camiones. Además, puesto que ABW tiene una gran red de consumidores en el sector alimenticio con productos y envíos con requerimientos similares, en ocasiones puede mezclar y combinar cargas para consolidar carga y reducir los costos de transporte, además de proveer economías de escala. ABW también ha hecho evolucionar sus bodegas y capacidades tecnológicas para asimilar sin problemas a clientes como Hershey y Storck. “ABW tiene acceso a nuestro sitio web interno y continuamente nos envía información en tiempo real sobre los envíos”, comenta DeWees. Hace cuatro años Storck desplegó un portal de cadena de abastecimiento basado en la web para reunir información de todas sus bodegas, de modo que sus clientes y socios de negocios pudieran hallar información sobre envíos y órdenes en el momento. El portal también guarda información del sistema de administración de bodega de Storck y ofrece un registro exacto del inventario de Storck en la bodega de ABW. “Nos muestra dónde está el inventario y cuánto tiempo ha estado en el sistema, lo cual nos permite asegurarnos de que el producto permanezca fresco”, comenta Clifton. Más adelante Storck tratará de implementar una nueva herramienta de previsión para acelerar el desempeño de transporte y servicio. Con los patrones de órdenes del cliente en flujo, es crucial tener un proceso que prediga la demanda y pueda prever necesidades futuras, acota Clifton.

La alternativa de PRW

Subcontratar a un 3PL es la alternativa principal para las bodegas públicas, aparte de llevar las competencias de casa en bodegas refrigeradas. Los 3PL basados en bienes que poseen y operan bodegas refrigeradas y con temperatura controlada ofrecen una propuesta de valor similar a la de los PRW, quizá con más flexibilidad y escalabilidad. Su profundidad y amplitud de servicios suele ir más allá del almacenamiento refrigerado simple. “Los 3PL ofrecen una flexibilidad considerable. Los negocios no tienen que elegir un lugar para ubicar un CD”, comenta Sara Martin, directora de servicios de educación e información de IARW. “Con un proveedor subcontratado de logística las compañías pueden tener presencia de bodega en múltiples ubicaciones. Los 3PL también proveen de escalabilidad en negocios por temporada.” McCain Foods, un fabricante de productos de papa y botanas con valor de 1.6 mil millones de dólares, asociado con AmeriCold Logistics para subcontratar almacenamiento refrigerado y distribuir a 12 instalaciones 3PL en Estados Unidos. El procesador de papas, con sede en Florenceville, New Brunswick, Canadá, produce una tercera parte de las papas a la francesa en el mundo y sirve a clientes importantes como Gordon’s, Coger, Red Robin, McDonald’s y Wendy’s. McCain opera cuatro instalaciones de manufactura para producción de papa y seis para botanas. “AmeriCold maneja actualmente el producto de nuestras cuatro plantas y cinco de seis plantas nuestras de botanas”, comenta Timothy Egan, director de almacenamiento de McCain. Casi 60 por ciento del gasto de McCain en subcontratación de logística se realiza con AmeriCold, que constituye 45 por ciento de su presupuesto total de almacenamiento, incluyendo dos instalaciones privadas refrigeradas. AmeriCold administra al año 770 mil toneladas de entrada para McCain, con

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el mayor centro de distribución en Burley, Idaho y Plover, Wisconsin, manejando unas 317 500 toneladas al año. En cualquier momento, McCain almacena 3500 SKU en los centros de distribución de AmeriCold, y durante los periodos de demanda pico el número se eleva a los 4000 SKU. McCain rota su inventario 11 veces al año en promedio, comenta Egan, aunque algunos productos requieran más o menos reabastecimiento de inventario. Todos estos productos están congelados y, por lo mismo, deben cumplir requerimientos estrictos. “AmeriCold revisa la temperatura de nuestros productos en el manifiesto de envío, luego lo vuelve a hacer en la salida para asegurarse de que esté por debajo de los -12 grados centígrados como estándar. La temperatura es monitoreada constantemente”, añade.

La subcontratación en frío

Subcontratar almacenamiento refrigerado ha mostrado ser una estrategia valiosa para McCain, en especial dada la naturaleza de su relación con los clientes. “Algunos de nuestros contratos con los clientes son de corto plazo, de modo que construir una instalación para satisfacer sus necesidades resulta económicamente impráctico”, comenta Egan. “Trabajar con AmeriCold nos permite mantener un rastro de bodega variable”. McCain también opera dos bodegas refrigeradas privadas que usa para establecer estándares de base internos y externos. “Nos gusta tener dos bodegas refrigeradas propias para tener un desempeño estandarizado, el propio y el de nuestros 3PL. Actualmente, por ejemplo, medimos los costos de utilidad en nuestras instalaciones privadas en Maine y 34

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Washington para ver la forma en que podemos utilizar la energía con mayor eficiencia”. McCain establece estándares comparativos para sus 3PL con el fin de “mantenerlos íntegros”, comenta Egan. Pero en promedio sus 3PL hacen un mejor trabajo fuera de las cuatro paredes del que realiza McCain, porque el almacenamiento no es su aptitud central, añade. McCain apalanca continuamente la experiencia y recursos de los 3PL para acelerar su cadena de abastecimiento. AmeriCold está propiciando la transición de McCain al transporte por trenes, por ejemplo. “Ya hemos estado involucrados con trenes en los cinco años recientes, pero hemos renovado nuestro enfoque durante el año pasado”, menciona Egan. McCain, que posee y opera más de 150 vagones, ha hecho su prerrogativa que cualquier instalación nueva de almacenamiento que tenga en línea, subcontratada o no, sea atendida por ferrocarril. La mayoría de las instalaciones de AmeriCold ofrecen conexiones por tren y McCain envía actualmente 227 mil toneladas al año por tren, tanto de entrada como de salida, a través de 3PL. AmeriCold también maneja algunos envíos de McCain por camiones refrigerados. El fabricante está considerando dejar a AmeriCold manejar su consolidación de carga, que podría ayudar a generar sinergias entre las bodegas, distribución y transporte. Dado su alcance nacional en Estados Unidos y su gran red de transportistas, AmeriCold tiene la capacidad para reunir órdenes consolidadas de varios expedidores y reducir así los costos de transporte sin comprometer requerimientos de tiempo y servicio. La solución tecnológica de cadena de abastecimiento patentada

de AmeriCold, llamada i3PL, reúne el transporte y la distribución. La solución centraliza la información en un sitio web interactivo que permite a los usuarios buscar, rastrear y ver información de órdenes, inventario y estatus de transporte. Quizá lo más importante para clientes como McCain es que la tecnología permita buscar y analizar datos en múltiples instalaciones. Si el futuro es tan promisorio como el presente, McCain usará i3PL para monitorear envíos a través de modos múltiples también.

Convergencia de la subcontratación

La demanda de servicios integrados de bodegas refrigeradas seguirá dando forma al modo en que PRW y 3PL expanden y hacen evolucionar sus servicios para seguir siendo competitivos. La línea entre una bodega pública subcontratada y un proveedor de logística subcontratado será cada vez más oscura, porque las bodegas están involucradas en servicios relacionados con el transporte y los 3PL se transforman entre nichos y experiencia todo en uno. Una cosa queda clara: mientras los negocios reevalúan sus redes de distribución nacionales, sea respondiendo a estrategias de subcontratación global o para servir mejor a ciertos mercados estadounidenses, la tendencia a la subcontratación de logística de refrigeración irá a la alza. Los PRW y 3PL son incitadas a invertir y desarrollar soluciones de la siguiente generación, construir instalaciones mayores y mejores, para manejar carga con temperaturas variables y expandir su portafolios de servicios y entregar soluciones integradas. Para expedidores de comida y compradores eso es comodidad en frío.n

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Inbound Logistics MĂŠxico - Septiembre 2006

Las compañías de productos de consumo lucharon durante todo el 2005, un año lleno de complicaciones, costos de combustible a la alza, nuevos requisitos para el etiquetado de alimentos y huracanes que dañaron las tiendas y ahuyentaron a los consumidores. Ahora bien, están buscando llenar sus propios carritos de compras con herramientas más eficaces para superar las dificultades de la cadena de abastecimiento y asegurarse de que los clientes reciban los productos que necesitan.

La contingencia nos lleva de compras. Soluciones en el carrito POR LISA H. HARRINGTON

“2005 fue un año sorprendente para la industria de productos de consumo. Una temporada de huracanes devastadores desplazó a los consumidores, cerró los establecimientos de los minoristas, provocó oscilaciones enormes en la demanda en todas las categorías y suscitó aumentos considerables en los precios de muchos productos. Los huracanes también incrementaron los costos de combustible, que estiraron al máximo los presupuestos de los consumidores con bajos ingresos y elevaron los costos de embalaje y distribución por los cielos. Aunado a esto, los nuevos requisitos de etiquetado de grasas que entraron en vigor en enero de 2006 y fomentaron el replanteamiento

de los productos masivos de todas las categorías de alimentos. Y no olvidemos la intensa presión de la fijación de precios que todas las categorías están experimentando con la expansión del canal de valor.” Así es como la empresa de investigación de mercado IRI con sede en Chicago resume el 2005 en su informe anual del estado de la industria de productos de consumo. Pero el sector es totalmente elástico, y fabricantes y consumidores por igual lucharon de nuevo contra estos retos para obtener resultados razonablemente decentes. Las prácticas mejoradas de la administración de la cadena de abastecimiento guardaban una estrecha relación con el desempeño

del sector de productos de consumo ante la adversidad. Pero estudio tras estudio muestran que aún hay una gran oportunidad para una mejora posterior. “Como ocurre con casi todas las demás industrias, las compañías de productos de consumo están buscando asomarse a sus cadenas de abastecimiento para eliminar el desperdicio”, afirma Rich Sherman, gerente de la industria mundial de la cadena de abastecimiento, en Microsoft. Al mismo tiempo, las cadenas de abastecimiento de productos de consumo se han vuelto cada vez más globales, lo cual dificulta reducir el inventario y eliminar el desperdicio. “La globalización aumenta el

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El transporte encabeza la lista de abarrotes

Los costos del transporte por carretera de Estados Unidos se elevaron en 2005 y los fabricantes de abarrotes sintieron pánico. El transporte comprende el componente más grande del gasto de logística total para las compañías de producto de consumo, plantean Fabricantes de Abarrotes de Estados Unidos. En específico, el transporte de salida calificó en primer lugar, con 40 por ciento del costo total, mientras que el transporte entre instalaciones representa otro 22 por ciento del gasto de logística total.

riesgo de trastornos en la red de la cadena de abastecimiento, así que las compañías de productos de consumo tienen que encontrar formas de volverse elásticas sin acrecentar sus inventarios”, añade. “Las mejores compañías están haciendo esto en gran parte al evolucionar hacia un modelo de negocios de colaboración de la red de la cadena de abastecimiento que se basa en relaciones abiertas y fluidas con los socios de la cadena de abastecimiento y visibilidad en tiempo real.” Veamos el estado actual de la industria de productos de consumo y el avance que está teniendo hacia un modelo de colaboración en la red de abastecimiento.

Costos de transporte a la alza

Fuente: Encuesta de logística 2005 de GMA.

Los costos de transporte en Estados Unidos alcanzaron 583 mil millones de dólares en 2005, un aumento de 74 mil millones de dólares sobre

2004, de acuerdo con el décimo séptimo Informe anual sobre el estado de la logística, presentado por el Consejo de Profesionales de la Cadena de abastecimiento. Además de estos picos en los costos de transporte, las compañías de productos de consumo lucharon contra los déficit de capacidad en muchos mercados, un resultado del aumento en la escasez de conductores de camiones y las nuevas reglas federales del horario de servicio de los conductores que reducen el tiempo que deben trabajar en una semana. El transporte de salida constituye el componente más grande, 40 por ciento, del costo de la logística para los fabricantes de productos de consumo, según la encuesta de logística de fabricantes de abarrotes de Estados Unidos de 2005, realizada por IBM Business Consulting Services (vea la figura 1). El trans-

TAL Apparel Y JCPenney:

Los datos de la demanda en tiempo real, un ajuste perfecto Lo más probable es que el maniquí del aparador que usted vio en el centro comercial el fin de semana pasado trajera puesta una camisa de TAL Apparel Ltd. El fabricante con sede en Hong Kong produce prendas de vestir para marcas tales como J. Crew, Calvin Klein, Banana Republic y JCPenney, y provee una de cada siete camisas de vestir que se venden en Estados Unidos. Con la frecuente contratación global en países de bajo costo, no obstante, TAL enfrenta una competencia sin precedentes. “El precio de las camisas de TAL cayó casi 20 por ciento en cinco años a medida que la manufactura de textiles de bajo costo fue aumentando en la provincia de Guangdong, China”, explican Gabi Ledesma y Shashi Subramanian de CapGemini. Asimismo, luchó contra las ineficiencias de inventario. El distribuidor estadounidense de TAL tuvo dos años de inventario de camisas pasadas de moda, y JCPenney –con 1,049 tiendas 40

departamentales en 49 estados, Puerto Rico y México– estaba guardando nueve meses de inventario de TAL, el doble de lo que mantenía la mayoría de los competidores. A pesar de estos inventarios abarrotados, las tiendas de JCPenney perdieron ventas de los estilos de gran aceptación debido a que ofrecían modelos menos populares con descuento. Para enfrentar estos retos, TAL y JCPenney trabajaron en conjunto para implementar un sistema de reabastecimiento impulsado por la demanda. TAL ahora reúne datos del punto de venta directamente de las tiendas de los minoristas. “Con visibilidad en tiempo real de las ventas de la tienda JCPenney, TAL puede responder al instante a los cambios en la demanda de los consumidores, acelerando la producción si hay un pico, o trabajando a un ritmo menos forzado si hay una caída repentina en las ventas”, agregan Ledesma y Subramanian.

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TAL controla la administración del inventario para su producto en las tiendas de Penney, incluyendo el pedido de reabastecimiento. Crea la previsión a nivel de tiendas para manejar el reabastecimiento de la tienda y la confección, y su sistema de crossdocking le permite empacar la mercancía para las tiendas al menudeo individuales. Cuando los envíos llegan a las instalaciones del minorista, se escanean y se envían directamente al camión de despacho apropiado para su entrega inmediata a la tienda. Gracias al sistema de planeación de demanda, el inventario de JCPenney a nivel de tienda para la mercancía de TAL se redujo 50 por ciento; el sistema de planeación de TAL ha reemplazado al sistema de pedido de Penney; los almacenes de Penney ya no tienen inventario de TAL, y reaprovisiona las camisas más novedosas de TAL en un mes.

porte de salida y entre instalaciones combinado representa 62 por ciento del costo total de logística. Los consignadores están respondiendo a estos picos en los costos al cambiar los modos cuando es posible, como lo demuestra el aumento en el volumen de carga completa e intermodal y la disminución en los movimientos de la carga parcial. “Muchas compañías están empleando movimientos más continuos, mejorando la utilización de tráileres, aumentando el uso de tráileres de descarga desenganchados del tractor y asociándose con transportistas para asegurar la capacidad”, informa el estudio de GMA.

Los servicios de valor agregado presionan cuesta arriba

“Los minoristas siguen empujando hacia arriba los servicios de valor agregado a los fabricantes, y para solicitar productos y servicios personalizados, tales como exhibiciones listas para instalar, programas de palletización y embalaje promocional”, según el informe de GMA. Las demandas de especialización por parte de los minoristas se están volviendo cada vez más complejas. Naturalmente, estas demandas aumentan los costos de los fabricantes de productos de consumo. “Las compañías de productos de consumo han manejado estos costos de distribución a la alza al aumentar la subcontratación, proporcionar incentivos a los clientes, comprar configuraciones de productos estándar y ajustar los precios para compensar los servicios adicionales”, de acuerdo con el informe de GMA. Además de proporcionar servicios al cliente especializados a los minoristas, los fabricantes de productos de consumo se enfocan en estimular el servicio en general. “El desempeño de la entrega a tiempo mejoró de 89.6 por ciento en 2002 a 90.5 por ciento

Hudson’s Bay:

Manejando la última milla

¿Qué hay en el puerto de Hudson’s Bay? Todo desde un lápiz labial y ropa para mujer hasta electrodomésticos, colchones y muebles. La compañía Hudson’s Bay, con ventas en 2005 y un ingreso de 7 mil millones de dólares y más de 500 tiendas, es la corporación más vieja y el minorista de tiendas departamentales más grande de Canadá. Hudson’s Bay ofrece entrega a domicilio de sus artículos de tamaño grande o costosos, el año pasado hizo 150,000 de estas entregas en todo Canadá. En el pasado, Hudson’s Bay registró las entregas al cliente usando una combinación de un sistema mainframe con un sistema manual. “Era incómodo relacionar manualmente los códigos postales con los espacios de tiempo de entrega disponibles, y no se hacía en tiempo real”, explica Bryan Tremblay, el director de la optimización de la cadena de abastecimiento de la compañía. “Además, usamos muchos transportistas y no teníamos visibilidad del costo total de entrega, del daño ni de cliente ausente.” Para adquirir un mejor control de su proceso de entrega al cliente, Hudson’s Bay subcontrató la actividad de un tercero, el proveedor de servicios logísticos TNT Logistics, con sede en Jacksonville, Florida. “TNT realiza dos servicios para nosotros, la entrega a domicilio real y nuestro sistema de administración de entregas”, expone Tremblay. Cuando un cliente hace un pedido, la información se introduce en el sistema de administración de entregas, el cual programa la entrega. Las ventas de la tienda se asocian con las entradas del código postal del cliente, y el sistema calcula un tiempo de entrega específico que el socio puede confirmar con el cliente. El sistema también imprime manifiestos, direcciones e instrucciones de entrega especiales para los conductores.

El sistema TNT proporciona a Hudson’s Bay visibilidad en sus envíos de entrega a domicilio en todo el país, sin importar si TNT u otro transportista mueve la carga. “Ahora tenemos visibilidad en esos últimos pasos, y podemos capturar los verdaderos costos de la entrega de productos en el domicilio de los clientes”, aclara Tremblay. “Como tenemos visibilidad del inventario en la cadena, recibimos mediciones detalladas sobre las existencias por tienda, las posiciones de los proveedores y otros datos. “Cada SKU en el sistema de artículos costosos tiene un tiempo de abastecimiento del proveedor al centro de distribución, y del CD a la tienda o al domicilio del cliente”, añade. “Cuando un cliente entra en nuestra tienda y dice, ‘Quiero este sofá rojo’, un colega puede introducir el pedido, y el sistema calcula el tiempo de abastecimiento en frente del cliente. Con nuestro viejo sistemas, sólo teníamos estimaciones del tiempo de abastecimiento. “Con el sistema nuevo, cumplimos con las fechas de entrega el 99 por ciento de las veces”, concluye Tremblay. “A nuestros clientes les encanta.”

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Productos de Furlani’s:

Una pizca de ajo Algo huele bien en Furlani’s Food Corporation en Toronto; el ajo picado, las pastas, los palitos de pan y el pan de ajo que produce y envía a restaurantes y tiendas a lo largo de Canadá y Estados Unidos. Sin embargo, la compañía recientemente olfateó un problema: debe cumplir con los requisitos canadienses y estadounidenses de seguridad alimenticia, trazabilidad, aduanales y garantía, una receta nada sencilla para el éxito. “Sin visibilidad de inventarios, trazabilidad de lotes o un programa de retirada de productos eficiente, las compañías de alimentos constituyen un desafío operativo”, así lo indica Rod Rego, director de finanzas y proyectos especiales de Furlani’s. “Tres agencias gubernamentales y dos agencias de regulación, más los principales clientes minoristas nos dicen, ‘Neceista rastrear los lotes y realizar retiradas en línea’.” Furlani’s necesita rastrear todos los productos que entrega a los clientes desde la materia prima que emplea para prepararlos, y debe tener un acceso rápido a la información para crear informes de regulación o llevar a cabo una retirada. Para poder realizar esto, la compañía actualizó su sistema ERP e instaló una solución de escaneo de código de barras inalámbrico en su instalación de distribución. El sistema controla y rastrea todas las entradas de material, transferencias de existencias y movimientos de productos terminados en tiempo real. Los códigos de locación, paleta, cantidad y lote se incluyen en la etiqueta de código de barras, lo que proporciona un seguimiento completo. Los productos pueden rastrearse por lote, proveedor y fechas de caducidad, así como localizarse por envíos a clientes específicos

o ubicaciones de inventario. “Este proyecto fue obligado para nosotros debido a la trazabilidad que proporciona”, comenta Rego. “Además, ha reducido los costos y mejorado la eficiencia.” Por ejemplo, un cliente recientemente quiso auditar la capacidad de Furlani’s para manejar una retirada, así que pidió un rastreo por lote en un pedido recibido. “Le proporcionamos la información en minutos”, aseguró Rego. “Nos habría tomado al menos dos días cuando trabajábamos en hojas de producción sin código de barras.” Furlani’s ha notado muchos otros beneficios con el sistema: * Usa trazabilidad a nivel de lote y recolección de datos de códigos de barras en tiempo real para realizar conteos de ciclos (lo cual no hacia antes) y obtiene la información que necesita para rotar eficientemente las existencias. Esta capacidad permite a la compañía de alimentos eliminar productos caducos.

* La precisión de los datos del sistema permite a Furlani’s optimizar de manera más efectiva las previsiones y los programas de producción. * El empleo de terminales de mano sin cables para recibir, transferir materiales y administrar inventarios mejora significativamente la productividad laboral. Furlani’s es capaz de manejar su sólido crecimiento, es decir, enviar miles de cajas más de producto, con prácticamente el mismo número de empleados. “La reducción de inventarios y ahorros de trabajo no eran las metas de este proyecto”, explica Rego, “pero fueron un beneficio bien recibido. El negocio crece y nuevos clientes tienen pedidos en menor tiempo. Ahora tenemos información en tiempo real, así que podemos cumplir con los requerimientos de las regulaciones y servir eficientemente a nuestros clientes.”

en 2004”, observa el informe de GMA. “La mayoría de los encuestados afirman que están reduciendo los ciclos de operación de pedido a entrega a menos de cuatro días en promedio, y están intentando lograr ciclos de operación aún más cortos de tres días.” (Observe la figura 2). A pesar de los sistemas y tecnologías disponibles que pueden monitorear la demanda en tiempo real y crear el reabastecimiento de

los escenarios con base en los datos, la mayoría de las compañías de productos de consumo y sus clientes siguen usando métodos de previsión tradicionales. Sólo 7 por ciento de los encuestados por GMA reciben previsiones y planes de demanda de los clientes. Su previsión, por consiguiente, sigue basándose principalmente en el historial. “La previsión tradicional es en gran medida conjeturas respecto a

las preferencias de compra del cliente”, explica Sherman de Microsoft.

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La historia detrás de la historia

Las estadísticas de GMA capturan al instante el desempeño diario de la industria de los productos de consumo. Pero ¿qué fuerzas manejan estos números en realidad? Tres tendencias importantes están en juego: los consumidores

polarizados, la capacidad en aumento de los minoristas y las cargas reguladoras, afirma Michael LaRoche, líder de práctica estratégica de la cadena de abastecimiento global, de IBM Global Business Services. “La cadena de abastecimiento desempeña un papel esencial en la dirección de estas fuerzas, pero las cadenas de abastecimiento de la mayoría de las compañías están mal equipadas para hacerlo”, asegura LaRoche.

Servicio es el nombre del juego

Los fabricantes de productos de consumo están trabajando para mejorar el servicio general a sus clientes minoristas. Las personas que respondieron a una encuesta de los Fabricantes de Abarrotes de Estados Unidos aspiran a reducir los ciclos de operación de pedido a entrega de un máximo de más de siete días en 1999 a tres días. Además, las empresas de productos de consumo han mejorado el desempeño de la entrega a tiempo a 90.5 por ciento, desde 2004.

1. Consumidores polarizados.

En el nivel macro, el sector de los productos de consumo está enfrentando presión de todas partes. “Los consumidores están polarizándose tanto hacia el bajo costo como hacia los productos premium”, añade LaRoche. “Las compañías de productos de consumo construyen sus cadenas de abastecimiento para manejar una distribución promedio del producto a lo largo de la cadena de abastecimiento. La polarización, no obstante, empuja grandes cantidades de volumen a un extremo o al otro. Y las capacidades requeridas en cualquiera de los extremos de la escala de producto son muy diferentes –un hecho que provoca gran tensión en la cadena de abastecimiento de CP.

El servicio escasea

Las compañías que producen productos de bajo costo o “valor de masa” necesitan ser eficientes, lograr ciclos de operación cortos, producir un alto volumen y fabricar productos menos costosos y de una manera más eficiente que sus competidores, sostiene LaRoche. “Para los productos premium, no obstante, las capacidades de los fabricantes deben construirse en torno al servicio, la receptividad y la facilidad para detectar los cambios en el mercado rápidamente e innovar para responder a los mismos”, explica. LaRoche califica a esto último como cadena de abastecimiento de “detección y respuesta”. (Vea la figura 3, para obtener más detalles

Fuente: Encuesta de logística 2005 de GMA.

sobre el valor de masa en comparación con las cadenas de abastecimiento de detección y respuesta.) Los productos en el canal de valor de masa por lo general no disfrutan de la lealtad de los clientes– los compradores adquieren marcas alternativas si una marca en particular no está disponible en el estante. La principal inquietud de los fabricantes de productos de consumo en esta cadena de abastecimiento, por lo tanto, es proporcionar mayores niveles de servicio a los minoristas de modo que sus productos estén disponibles todo el tiempo en los estantes de las tiendas. Por el contrario, una cadena de abastecimiento de detección y respuesta entrega un alto nivel de servicio para los productos premium. Los clientes buscan específicamente estos productos y postergarán la compra o comprarán en otra parte si el producto no está disponible.

2. La capacidad del minorista.

Los minoristas han aumentado su capacidad, y las expectativas de des-

empeño de las compañías de productos de consumo, en particular en Estados Unidos, a medida que la base de minoristas se consolida. “Conforme la capacidad del minorista sigue creciendo en este país”, comenta LaRoche, “los mega minoristas dictan cada vez más los términos del comercio, y exigen una mayor eficiencia en el costo, más descuentos y niveles de promociones más altos”. Además, los minoristas están empezando a buscar proveedores que les ayuden a diferenciarse de los competidores. Están creando cadenas de abastecimiento extendidas en las cuales trabajan con los proveedores para servir de manera más eficiente a los compradores. En el área del reabastecimiento, por ejemplo, los minoristas podrían requerir que ciertos proveedores se establezcan conjuntamente en su centro de distribución para ayudar a manejar el inventario, generar el reabastecimiento de pedidos y fijar objetivos de inventario. “Las compañías de productos de consumo se enfrentan a estas complejidades de la cadena de abastecimiento y de las relaciones con los socios comerciales, todo esto mientras manejan un mayor volumen a un menor costo”, agrega LaRoche. 3. Carga reguladora. Las compañías de productos de consumo enfrentan una serie desconcertante de presiones reguladoras nuevas y en aumento: éticas, ambientales, fiscales, la ley Sarbanes-Oxley, trazabilidad, terrorismo y seguridad, y privacidad del consumidor. “Las compañías de productos de consumo tienen que etiquetar adecuadamente los organismos genéticamente modificados”, explica LaRoche. “Necesitan asegurarse de que su producto se produjo bajo prácticas laborales éticas; deben poder rastrear los números de lote desde el origen hasta el consumidor, y necesitan proteger el producto del bioterrorismo y otras amenazas.

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FIGURA 3:

Dos enfoques distintos del diseño de la cadena de abastecimiento

La demanda de los productos de consumo ahora se concentra en los extremos opuestos del espectro: los artículos más populares tienden a ser mercancía de bajo costo, en altos volúmenes, o productos selectos de lujo. Tan diferentes como los productos, también son las cadenas de abastecimiento de las compañías que los producen. En el bajo costo, las cadenas de abastecimiento de “valor de masa” se construyen para asegurar que un alto volumen de productos llegue al mercado de manera rápida y eficiente. En comparación, la cadena de abastecimiento de “detección y respuesta” común para los artículos caros permite a las compañías de productos de consumo responder constantemente a los cambios en el mercado, al mismo tiempo que ofrece servicios de primera a los vendedores, quienes a su vez, se aseguran que los artículos lucrativos de los fabricantes se mantengan en los estantes de las tiendas..

Valor de masa

Detección y respuesta

El costo es el rey

Optimizar la administración de la demanda

n Reabastecimiento

n Reabastecimiento inteligente; enfoque en la planeación

n Reabastecimiento continuo (CRP) o disparadores de la demanda de los minoristas

n Disparadores complejos e impredecibles de la demanda del cliente

n La sincronización ha muerto, hay que moverse al esfuerzo de manufactura (push/pull packaging)

n Red sincronizada de la cadena de abastecimiento extendida

n Subcontratación inteligente

n Subcontratación para descapitalizarse

n La fabricación es de alto volumen, consistente y flexible

n La fabricación es breve, con ciclos de producción flexibles y planeación impulsada por la demanda

Enfoque en el cliente

n Alta disponibilidad

n Complejidad dirigida por el número, tipo y frecuencia de innovaciones y promociones

n Alta variabilidad de embalaje

n Enfoque en tiendas y mostradores

n Logística multicanal para venta en múltiples canales

n Logística multicanal para ventas en canales múltiples

n “Proveedor interno” con un enfoque en los valores

n “Proveedor interno” con enfoque en la innovación y la flexibilidad Fuente: IBM Business Consulting Services

Estos problemas se vuelven exponencialmente complejos a medida que la cadena de abastecimiento se extiende por todo el mundo (lea el recuadro de Furlani). Las consecuencias de no conformidad pueden ser significativas para las compañías de productos de consumo. La publicidad negativa o la retirada de un producto importante pueden dañar a las marcas. Asimismo, los minoristas pueden “retirar” los productos, y los bancos o analistas podrían considerar que algunas compañías son un riesgo de inversión demasiado alto. Los fabricantes que no se apegan a la conformidad con los productos de consumo también corren el riesgo de multas reguladoras considerables. “El principal reto”, asegura LaRoche, “no es simplemente apegarse a las normas, sino hacer los cambios requeridos en las operaciones de la cadena de abastecimiento al menor costo posible para la empresa”.

Hacia un modelo impulsado por la demanda

Los fabricantes líderes de CP ya se están moviendo hacia el modelo de reabastecimiento impulsado por la demanda o el consumo (CDR, por sus siglas en inglés). “En esencia, el CDR se basa en la información sobre el consumo tal como los datos del punto de consumo”, explica Nona Cusick, vicepresidenta de distribución minorista de productos de consumo, en CapGemini. “Estos datos se pueden conseguir fácilmente en la mayoría de las tiendas minoristas, y se capturan durante el proceso de caja.” “El CDR utiliza esta información como datos base, luego aplicar algoritmos avanzados para generar una previsión de ventas o una previsión de consumo que incluye inteligencia de mercado como el efecto de las promociones, cambios en los precios, presiones de la competencia, reubicación y reorganización de las tiendas, y cambios climáticos”, explican Gabi Ledesma y Shashi Subramanian de CapGemini en un

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informe oficial reciente. “Esta señal de demanda es por lo tanto captada de información disponible, en tránsito y sobre pedido para generar un plan de reabastecimiento a largo plazo, y un plan sugerido de pedidos a corto plazo basado en las políticas de pedidos del minorista”, advierten. Los fabricantes de CP utilizan los planes de producción y distribución resultantes para asegurar que sus centros de distribución tienen los productos correctos para soportar los pedidos de los minoristas. Al mismo tiempo, un pedido sugerido o recomendado se pasa a un minorista para su aprobación. El minorista revisa y aclara cualquier excepción, crea las órdenes de compra y las envía de regreso al proveedor. “El CDR permite a un proveedor utilizar los parámetros de levantamiento de pedidos para modelar un plan de reabastecimiento a través de la cadena de abastecimiento extendida. De esta manera, los minoristas y proveedores están en la misma página en todo momen-

to, eliminando así cualquier efecto látigo”, comentan Ledesma y Subramanian. (Vea la figura 4, para obtener más información sobre el valor del CDR para los proveedores y minoristas.)

Grandes recompensas

Continuar con un modelo de cadena de abastecimiento impulsado por la demanda ofrece grandes recompensas. Las compañías que descuellan en el desarrollo de una cadena de abastecimiento basada en un

FIGURA 4:

sentará los siguientes atributos, según LaRoche: n Colaboración estrecha y profunda con los clientes, proveedores y proveedores de servicio. n Un solo conjunto de información visible a través de toda la red de abastecimiento, por ejemplo inventarios, pedidos comprometidos y programas de envío de la producción. n Información casi en tiempo real, que desdibuja la distinción entre

mantiene la continuidad del abastecimiento. Aun cuando los fabricantes de productos de consumo y sus clientes minoristas han avanzado hacia cadenas de abastecimiento simplificadas y ágiles, les queda un largo camino por recorrer. Los fabricantes de productos de consumo aún promedian 42 días de inventario disponible, observa LaRoche. Esta es una mejora sobre el nivel de 2002 de 45 días, pero está lejos de los 36 días que

CDR y su valor

Los principales fabricantes de productos de consumo están cambiando a modelos de reabastecimiento dirigidos por el consumidor (CDR) para comprender con mejores resultados las señales de demanda, planear estrategias de reabastecimiento y comunicarse con sus proveedores y minoristas. La efectividad de CDR surge de la confianza en la información sobre el consumo, por ejemplo, datos de los puntos de venta (POS), capturada durante el proceso de retirada de mercancía. En un modelo CDR, los datos POS se analizan contra fuerzas del mercado tales como promociones y cambios de precios, y se usan para crear planes de reabastecimiento a largo plazo y planes de pedidos a corto plazo para proveedores y minoristas. Por lo general, las estrategias de CDR dan como resultado una reducción de inventario, tasas de llenado de pedidos y exactitud en las previsiones para proveedores o minoristas. Además, en un modelo CDR los fabricantes, proveedores y minoristas usan la misma información, lo cual ayuda a eliminar el efecto látigo.

Indicador de desempeño Reducción de inventario

Proveedor

Distribuidor

Rango de mejora

Tiempo para valor

25-50%

3–6 meses

de 10 to 20

1–3 meses

þ þ

Rotaciones de inventario Reducción de devoluciones

25-50%

1–3 meses

Mejora de la tasa de llenado de pedidos

5-10%

1–3 meses

2-5%

1–3 meses

5-15%

3–6 meses

50-75%

1–3 meses

Servicio en existencias Aumento en ventas

Exactitud de la previsión POS

þ þ þ

Precisión de la previsión de pedidos Tiempo de abastecimiento de pedidos

75-100%

3–6 meses

25-60%

1–3 meses

Utilización de activos

CD de 12 to 4

6–12 meses Fuente: IBM Business Consulting Services

modelo impulsado por la demanda o el consumo prevén un promedio de 15 por ciento menos de inventario, 17 por ciento de aumento en el cumplimiento de pedidos perfectos, y ciclos de flujo monetario 35 por ciento más cortos, de acuerdo con AMR Research, con sede en Boston. Al mismo tiempo, estas compañías tienen un décimo de las faltas de inventario de sus competidores. En general, una cadena de abastecimientos de CP exitosa pre-

los sistemas de planeación y ejecución. n Sistemas habilitados para el Web y con capacidades de comercialización electrónica para aumentar la velocidad y facilidad de conexión. n Toma de decisiones y administración de procesos automatizadas, inteligentes y basadas en excepciones. n Enfoque en la optimización de utilidades mientras se

la industria espera lograr el año siguiente más o menos. Sin embargo, la situación general de las compañías de productos de consumo puede verse desde un punto de vista positivo. “Lo maravilloso de la cadena de abastecimiento de productos de consumo”, asegura Sherman, “es que debido a que todavía no podemos transmitir los productos, tenemos oportunidades infinitas de mejorar cómo llevamos el producto al estante”.n Septiembre 2006 - Inbound Logistics México

MEXICAN ENTERPRISES Por Adriana Holohlavsky

MasAir resiste la turbulencia tarifaria

MasAir se prepara para la contingencia de la temporada alta, creciendo su flota y perfeccionando el servicio.

ada la brevedad del ciclo de vida del producto de cómputo, la transportación aérea ha representado un beneficio particular para la industria electrónica del occidente de nuestro país. Guadalajara, sin duda, se ha convertido en la puerta de salida por excelencia para los mercados sudamericanos en las últimas décadas, lo cual ha permitido a MasAir, carrier orgullosamente mexicano, sobrevivir el embate tarifario de la competencia. La industria de la transportación aérea de carga mexicana, fuertemente sacudida por la globalización de los mercados, ha buscado la forma de sostenerse en medio de la turbulencia tarifaria de los últimos años, no sólo por la tendencia a la baja de las tarifas, sino por el alza en el precio de los combustibles, ¿cómo sobrevive a ello una empresa de esta naturaleza? Para platicar

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al respecto, Sergio Vera, Gerente Regional de MasAir, nos comenta. “Sin duda, esta es una industria muy complicada. Ciertamente la inexperiencia de las aerolíneas que recientemente han ingresado al mercado les orilla a desarrollar estrategias comerciales basadas en tarifas bajas. Conquistar al mercado con precios bajos resulta lógico, pero el detrimento en el servicio se paga caro. Quienes conocemos lo que implica mover un avión en determinada ruta, sabemos que esas tarifas están fuera de realidad, pues no permiten tener la misma capacidad de reacción ante las necesidades del cliente. Ahora bien, si a la problemática tarifaria le agregamos el alza en combustibles, así como la normatividad y reglamentación excesivas a las que se ve sujeta la industria, el panorama se agrava”, señala. Sin embargo, pese a la pro-

blemática tarifaria, Guadalajara ha representado para MasAir un nicho de oportunidad importante, dada la presencia de la industria electrónica en la región. En ese sentido valdría la pena preguntarse, ¿porqué si las computadoras no han bajado su valor, la transportación de las mismas habría de bajar el suyo? Ciertamente, no se puede crecer en el orden invertido. Entonces, ¿cómo confrontan el problema? “Al igual que muchas empresas de mensajería, las aerolíneas tradicionales de carga como MasAir, que dan un servicio aeropuertoaeropuerto, hemos tenido que crear productos diferenciados, como es el caso de Priority”, comenta Sergio Vera. “Este producto le cuesta al cliente exportador o usuario un poco más caro, pero le da muchos beneficios como la prioridad de abordaje, lo cual en ciertas rutas representa un gran beneficio, dada la alta demanda de espacio. Muchas de las rutas demandadas, sobretodo aquellas dirigidas a Asia y algunos países de Sudamérica, comparten espacios con pasaje, donde éste ocupa el lugar prioritario, luego su equipaje y al último, si sobra espacio, la carga. Entonces, cuando nos enfrentamos a esa cuestión, sobretodo en temporadas altas cuando la demanda de pasaje sube, nosotros necesitamos dar una tarifa más cara para tener un espacio específico garantizado. Estos productos diferenciados no nos permiten como aerolínea tener un ingreso mayor, pero si darle al cliente un servicio alternativo. Finalmente el cliente decide”, agrega. “Por otro lado, nos hemos preocupado por ampliar nuestra gama de opciones, haciendo alianzas con otras aerolíneas para no negarle el servicio al cliente cuando ya no tenemos espacio en nuestros aviones. El cliente finalmente no busca que su carga vuele específicamente por MasAir, sino que llegue a su destino en tiempo y forma. Lo importante es solucionarle al cliente su necesidad.”

Sergio Vera Gerente Regional - MasAir severa@masair.com

Hablando de la exportación regional del occidente de México, MasAir ha experimentando crecimientos impresionantes hacia ciertos mercados sudamericanos como Brasil, Chile y Argentina. En Asia, en mercados como Japón y el sur de China, específicamente HongKong. Y en el tema de la importación, indudablemente el mercado asiático es el que ingresa mayor mercancía a esta zona del país. El 99 por ciento de la carga que MasAir trae a Guadalajara llega por el gateway los Angeles. “Ciertamente estamos experimentando un crecimiento sorprendente y muy acelerado, por lo que hemos tenido que crecer en capaci-

dad instalada, sobretodo en la ruta de los Ángeles, en la cual hemos crecido casi al doble; pues antes operábamos 4 vuelos a la semana, y ahora lo hacemos en un promedio de 7. Si esto lo multiplicamos por una capacidad de 55 toneladas, la capacidad instalada es impresionante”, agrega Vera. “En las rutas hacia Chile y Argentina, la importación no es equivalente a la exportación que realizamos, donde si hemos experimentado consistencia es en el mercado de Brasil, pues los dos vuelos semanales que enviamos, regresan igualmente cargados. El producto que mayormente demandan los mercados sudamericanos

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es telefonía celular y computadoras, particularmente HP. Tras una caída importante entre el 2003 y 2004, la demanda despuntó hacia 2005 con un movimiento mensual de 380 toneladas promedio, lo cual significa mucha carga. 2006 se ha mantenido. En materia de importación asiática, lo que llega mayormente a Guadalajara son los insumos electrónicos para el ensamblaje de computadoras”.

Los GSA, ¿una amenaza significativa?

Aun cuando las aerolíneas de carga asiática no han llegado a México como tales, la presencia comercial de compañías representantes o agentes comerciales de venta (GSA, General Sale Agents) de éstas ha aumentado. “Éstas se dedican en exclusiva a vender en el gremio de carga o agentes consolidadores los espacios de 10 líneas aéreas de carga asiáticas; ninguna aterriza físicamente en nuestro país, pero sí venden las guías de carga gracias a los convenios firmados con otras aerolíneas que sí lo hacemos; es decir, yo subo a mi avión una carga con guía de Korean Airlines hacia los Ángeles, y es ahí, en los Angeles, donde se la entrego a la aerolínea dueña de la guía”, explica Vera. “En la Ciudad de México opera una sola aerolínea asiática que es Japan Airlines y tiene dos frecuencias a la semana que van de la Cd. de México a Vancouver, y de ahí a Tokio. Claro, son vuelos de pasajeros, por lo que la carga es sólo un relleno, lo cual limita la capacidad considerablemente”, agrega.

MasAir se prepara para la temporada alta

“La temporada alta empieza en octubre, y noviembre es nuestro pico más alto en el año. Últimamente diciembre ha dejado de caer, manteniendo un volumen en movimiento similar al de noviembre. Pero, sorprendentemente, enero ha despuntado en los últimos años, superan48

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do inclusive a noviembre, como sucedió este año. Esto es muestra clara de que los mercados están cambiando. Enero del 2006 arrastró, sin duda, el éxito de diciembre de 2005, terminando de mover la producción del año anterior. Esperemos que enero de 2007 refleje también el éxito de este año”, comenta Vera. “MasAir se prepara para esta próxima temporada alta con flota adicional. Sabemos, por los números del histórico, qué rutas se ven frecuentemente convulsionadas por la demanda, por lo que con tiempo destinamos más aviones a éstas. Por otro lado,” anuncia Vera, “para este octubre de 2006, MasAir estará recibiendo un avión nuevo de la Boing, lo cual nos permitirá ofrecer mayor capacidad.” Mas Air es de los pocos carriers que están certificados para mover piezas sobredimensionadas, así como para el movimiento de artículos peligrosos (no todas las aerolíneas aceptan mercancías peligrosas), y en ese rubro de carga MasAir se ha caracterizado por ser muy profesional. “Somos de las compañías más exigentes en la actualización y capacitación de su personal certificado. Frecuentemente tomamos cursos tanto para animales vivos, como para mercancías peligrosas, lo cual nos capacita no sólo para cuidar la carga en vuelo, sino también para saber cómo palletizar la misma. Nosotros, por ejemplo, estamos autorizados para ensamblar “windpallets” (pallets con alas) y manipularlos dentro del avión en vuelo, lo cual no es sencillo, requiere certificación.” Sin duda, MasAir es otra de esas empresas mexicanas que no se achican ante la competitividad globalizada y que han sabido aprovechar los nichos de oportunidad que su mercado les ofrece.n

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Contingencia

a la vista

No por el hecho de que nunca le haya pasada nada quiere decir que no le pueda suceder. Recuerde, la mejor póliza es la que no se usa, pero el peor seguro es el que no se tiene.

985 fue un parteaguas en México. Antes de esta fecha, tanto las personas como las empresas vivíamos un poco, o un mucho, sin la experiencia de los siniestros imprevisibles, pese a haber vivido algunos sustos significativos previamente. A partir de esta fecha la compra de seguros en ambos rubros, el particular y el empresarial, creció de manera importante. Sin duda aquel 1985 nos ayudó a que todos tomáramos mayor conciencia de los riesgos. ¿Qué tan preparada está su empresa para una contingencia? “Ciertamente, cuando más se aprende de seguros es cuando se tiene un siniestro”, puntualiza Benjamín Carrión Rodríguez, experto en seguros, almacenamiento y distribución. “No obstante ello, el sector asegurador tiene como

primer tarea la previsión de estos siniestros, tarea en la cual la culturización de los asegurados en la materia juega un papel primario”, añade. “La previsión es la cultura que todos debemos tener ante los riesgos a los que estamos sujetos en el ámbito en el que nos desenvolvemos. No por el hecho de que nunca haya pasado nada a una persona o empresa, quiere decir que no le pueda suceder. El propósito es que, con esta conciencia, podamos generar decisiones preventivas con las empresas antes de que suceda un siniestro.” A decir de Benjamín Carrión, para poder hablar de esta cultura es necesario distinguir entre los tres rubros de siniestros existentes: 1) Los que son altamente previsibles, 2) Los medianamente previsibles, y 3) Los imprevisibles. Septiembre 2006 - Inbound Logistics México

1) Los huracanes, por ejemplo, se ubican en el rubro de los previsibles. Con días de anticipación sabemos que viene un huracán y que pegará en la zona donde vivimos y/o tenemos bienes. No podemos evitar que llegue, pero si podemos disminuir los efectos de su embate, evitar las pérdidas humanas y reducir los costos económicos. Ante la alta previsión de un huracán hoy en día, la pérdida de vidas humanas sólo es un indicativo de que alguien no hizo bien su trabajo. Igual óptica pudiéramos aplicar a la pérdida de bienes móviles. Si alguien tiene barcos, aviones o algún otro tipo de activo móvil, lo puede sacar; tiene suficientes días y horas para prever la pérdida de éstos. 2) En el caso de un incendio, por el contrario, la previsión es relativa; ésta se reduce considerablemente en función de las circunstancias que lo originan. En algún punto se genera un foco de incendio, y si hay cierto orden y atención, la gente puede moverse, hacer llegar a los bomberos y brigadas de auxilio oportunamente. Ante un siniestro de esta naturaleza se tienen de 5 a 7 minutos para reaccionar, después de este tiempo sólo queda rezar. En un caso como éste, contar con una cultura de previsión y el equipo de auxilio inmediato es determinante. Tener hidrantes, extintores, y una práctica de evacuación eficiente, entre otras, ayuda de gran manera. 3) En el caso de los imprevisibles, como un terremoto, poco puede hacerse. Hay ciertas actitudes que se pueden tomar para que el daño de un terremoto, en cuestión de víctimas, sea menor, pero de cualquier manera la disminución de resultados fatales es mucho más relativa que en la clasificación anterior. “Todas las decisiones en las que trata de influir una compañía aseguradora para evitar la severi52

dad de los siniestros y disminuir su frecuencia sólo tienen por objeto disminuir la posiblidad de riesgo”, comenta Benjamín Carrión. “Pero hay otros siniestros que, sin afectar vidas y patrimonios humanos tan directamente, afectan de manera importante el medio ambiente, y nos llevan a cuestionarnos sobre la conciencia social que tenemos ante el riesgo. Recordemos el caso de Union Carbide en India, hace aproximadamente 20 años. Más de dos mil muertos y millones de dólares en pérdidas impidieron que la empresa se recuperara. Actualmente, en este rubro, por ejemplo, tenemos en México un problema importante: las fugas en ductos de la red de empresas transportadoras de productos petrolíferos. Muchas de estas fugas son causadas por tomas clandestinas, léase robo de producto. Mercados delictivos, muy armados y organizados, pero poco sensibles al bienestar social, llegan y perforan un ducto, haciéndolo en la mayoría de las veces mal y provocando en muchos casos que vuelen, lo cual pudiera ser menos grave que aquellos casos en los que, tras perforar, taponean mal dejando que el combustible se riegue peligrosa y silenciosamente en la zona con el consiguiente problema para la naturaleza, los mantos acuíferos, para los campos agrícolas, etcétera. Lamentablemente resulta difícil cuidar los más de 10 mil kilómetros de ductos con los que cuenta la red en el país, por lo que es difícil ubicar fugas nuevas con la rapidez que la misma peligrosidad de estas demandan. Sin embargo, tanto las compañías aseguradoras como las empresas petrolíferas buscan poner mayor atención en aquellas fugas cercanas a las ciudades por obvias razones. Un problema de fuga ocasiona problemas como aquel sucedido en Guadalajara hace algunos años, donde habiéndose mezclado varios factores, terminó generándo-

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se una explosión que dejó muchos muertos.” ¿Qué tanta conciencia social tiene su empresa? Ahora bien, una vez sucedido el siniestro y pese al grado de previsión que éste haya tenido, aún hay cosas por hacer para evitar que la tragedia crezca. Quedan líneas de luz energizadas, ductos de gas rotos, por lo que las personas que tienen la fortuna de sobrevivir a un evento de esta naturaleza deben tener claro a quién recurrir para evitar tragedias mayores. Tener a la mano, por ejemplo, los teléfonos de la compañía de luz, de gas, los bomberos, etcétera. ¿Cómo está organizada su empresa en este sentido? “La generación de conciencia tiene que ir centrada en primer lugar en el factor humano, después en el medio ambiente y por último en el factor económico. Parte de la conciencia que pretendemos generar implica la reflexión de que cualquier ahorro en la previsión de siniestros, sin duda, representará pérdidas económicas mayores tras la presencia de alguno de ellos”, señala Carrión Rodríguez. “Conscientes de esta premisa, Dupont, por ejemplo, se ha convertido en la empresa más previsora del mundo. Su cultura preventiva los ha llevado, no sólo a ser la empresa líder en el mundo en materia de seguridad y previsión, sino que, ante los ahorros considerables que han tenido aplicando esta cultura, ahora venden la tecnología de previsión de pérdidas, los procesos y su know-how, de tal manera que no sólo han hecho de la previsión una cultura que les ahorra significativamente en pérdidas, sino también un negocio paralelo que les genera ingresos.” ¿Ha cuantificado su empresa los ahorros o gastos derivados de la previsión? Desde el momento en que una empresa aseguradora emite una póliza en una zona de huracanes, sabe que esta área está sujeta a altos riesgos, por lo que deja de cubrir ciertos bienes que inevitable-

Benjamín Carrión Rodríguez Consultor experto en seguros, almacenamiento y distribución bencarrionr@hotmail.com

mente el huracán se llevará, como pueden ser el mobiliario exterior de un hotel, las palapas en patios y jardines, los techados exteriores de una empresa, el mobiliario publicitario, bodegas de construcción ligera (con techos de lámina, por ejemplo), etcétera. No hay gran gusto, digámoslo así, por parte de las empresas aseguradoras por asumir los riesgos en zonas costeras, pues con mayor o menor periodicidad los efectos negativos se van a presentar. Sin embargo, al no cubrir la aseguradora ciertas condiciones de los inmuebles, el mismo asegurado toma conciencia, destinando ciertas áreas para proteger sus intereses. Pero pocos toman conciencia de las pérdidas consecuenciales, las cuales son altamente significativas, a veces mayores, inclusive, que las pérdidas provocadas directamente por el siniestro. Todos los costos adicionales de pérdidas en utilidades y hasta por pérdida de mercado pueden

acabar con una empresa. “Hace algún tiempo una empresa minera en San Luis Potosí tuvo un siniestro con un transformador muy grande y especialmente diseñado para esa compañía”, comenta Carrión Rodríguez. “Un corto circuito hizo volar ese transformador, generando un incendio en la zona eléctrica de la empresa. Al volar éste, voló el transformador de junto que era el de repuesto. Toda esta pérdida fue muy importante para la minera, pero el asunto mayor estuvo en que dada la complejidad de sus transformadores no había forma de poner en marcha a la empresa. En un plazo no mayor a 24 horas, el siniestro había sido controlado y no representaba ningún riesgo adicional, pero el problema era entonces poner a operar nuevamente esa planta, pues no había ningún otro transformador en el mundo que pudiera sustituirlo. Se tuvo que mandar a fabricar otro transformador nuevo para la planta, lo cual le llevó a la empresa aproximadamente un año, se tuvieron que traer transformadores de diferentes partes del mundo, con diferentes características, lo cual le generó a la empresa grandes pérdidas. Nadie, ninguno de los especialistas en la planta, ni los especialistas en seguros había previsto la posibilidad de que un transformador se pudiera llevar al otro. Nadie había previsto que el equipo que se estaba instalando, que sin duda era lo óptimo para esa planta en ese momen-

to, no tenía otro similar disponible en ninguna otra parte del mundo. La enseñanza para esta minera en particular fue entrar al proceso de previsión buscando tener equipo de repuesto, si no en la planta, en algún otro lugar donde pudiera existir la disponibilidad inmediata. Los costos que esto implicó para el sector asegurador fueron muchísimo más importantes que aquellos originados por el siniestro mismo”, agrega. Indudablemente, cuando más se aprende de seguros es cuando se tiene un siniestro. Tras la experiencia de Katrina y Wilma, las empresas están mostrando mayor conciencia, sobretodo respecto a las pérdidas consecuenciales. Una de las áreas más afectadas en el caso de los huracanes es, sin duda, la misma logística, no sólo en las cadenas de abastecimiento de las empresas, sino en el abastecimiento de insumos para la reconstrucción. ¿Tiene su empresa estipulada una estrategia de suministro respecto a sus activos en caso de contingencia? En el caso de empresas productoras o usuarias de materiales peligrosos, ¿tienen previsto de dónde traerán personal y equipo suficiente para limpiar el material en caso de fuga? Imaginar todo tipo de contingencia y hacerse cuanta pregunta quepa en el “qué pasaría si…” evitará tragedias irremediables. No importando el costo, asegúrese. Lamentablemente, tras las experiencias con los huracanes del año pasado, hoy los seguros tienen las tarifas más altas de la historia para las zonas de riesgo, pero recuerde, los costos consecuenciales pueden ser mucho peores. La mayoría de las empresas cuentan con seguros que protegen sus activos, pero no sus utilidades. Cancún estuvo prácticamente seis meses parado, muchas empresas no pudieron subsistir y desaparecieron. ¿Está su empresa protegida ante este riesgo? Recuerde, la contingencia siempre está a la vista.n

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Descansando sobre la playa, usted puede darse el lujo de leer cualquier libro; pero conforme el sol del caluroso verano se apaga y el otoño hace su arribo, es tiempo de poner algo un poco más serio dentro de la mochila o portafolios. Considere uno de los siguientes libros para arrancar una nueva temporada de aprendizaje sobre logística.

Por: Amy Roach Partridge

Flowcasting the Retail Supply Chain, por Andre Martin, Jeff Harrop, and Mike Doherty

pesar de 20 años de avances en tecnología para cadenas de abastecimiento, el stock bajo en anaquel sigue siendo un problema persistente para los gerentes de las mismas en el mercado “retail”, tiendas departamentales o autoservicios. A decir de los autores el problema se debe a que los minoristas se enfocan mucho en pronosticar y cuidar cada nivel de la cadena de abastecimiento, descuidando lo que ocurre en los estantes de los almacenes. Ellos, en cambio, proponen el “flowcasting”, es decir, aproximar la demanda del consumidor a la tienda, el punto central para el reabastecimiento. Puntos clave: El libro subraya nuevos métodos para manejar la cadena de abastecimiento al menudeo para promociones, artículos de temporada, y planeamiento operacional y financiero; ofrece explicaciones paso a paso del proceso de “Flowcasting” en los negocios, y cómo implementarlo. Para más detalles:

www.flowcastingbook.com

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Warehouses: Witnesses of prosperity,

por Ann DeKelver

lmacenes: Testigos de la Prosperidad, como lo traduciríamos al castellano, puede cambiar su mente. Este brillante tomo, lleno de fotos, examina al almacén como una fuerza para generar cambio social y prosperidad económica analizando las numerosas formas en que los almacenes impactan la vida diaria. El libro cambia la visión estándar del almacén tal como diseño/presentación y análisis de sistemas para recoger órdenes de embarque por la importancia real del almacén. Descubrir cuál es esa importancia sustancial del mismo despertará el interés de cualquier persona inserta en el ámbito de la en logística y distribución. Puntos clave: Reconocer el rol del almacenamiento y la conexión que facilita entre el comercio global y la sociedad, es un tema de sustentabilidad que ninguna empresa logística o de desarrollo industrial puede minimizar. Para detalles:

www.lannoo.com

The Resilient Enterprise, por Yossi Sheffi

esafortunadamente, la preparación para manejar desastres en la cadena de abastecimiento – desde los incendios en las plantas hasta los horrendos ataques terroristas o epidemias pandémicas – es una realidad corporativa en estos días. La vulnerabilidad de la cadena de abastecimiento no tiene que ser fatal; sin embargo, compañías de todos tamaños pueden llegar a ser “empresas resistentes” con rápida capacidad de reincorporación si construye una cultura corporativa basada en la flexibilidad, dice el autor y profesor de MIT Sheffi. El libro explora si la suerte de la catástrofe en la cadena de abastecimiento depende de las decisiones hechas antes del desastre, o de las acciones tomadas en medio de ella. Puntos clave: El libro trae ejemplos de estudio basados en casos que proporcionan herramientas para ayudar a las compañías a reducir el peligro en las cadenas de abastecimiento y crear ventajas competitivas. Para detalles:

A Practical Guide to Transportation and Logistics,

www.mitpress.mit.edu

Streamlined: 14 Principles for Building and Managing the Lean Supply Chain,

3ra. Edición, por Michael Stroh

por Mandyam M. Srinivasan

o que empezó como una referencia de entrenamiento interno para supervisores de primera línea en transporte es ahora un libro de texto dirigido tanto a estudiantes como a profesionales en logística. La tercera edición de Una guía práctica para la transportación y la logística, como habría de traducirse el título, ha sido expandida para cubrir más efectivamente la transportación y las bases de la logística, incluyendo la privatización de servicios (outsourcing), almacenamiento y supervisión de inventario, evaluación de tecnología y estrategia de negociación.

onstruir una cadena de abastecimiento aerodinámica es una meta importante para muchas compañías. Este libro pretende ayudarles a transformar esa meta en acción por medio de 14 principios dirigidos hacia tal fin. Srinivasan, un profesor de la Universidad de Tenéis, combina el pensamiento aerodinámico con la teoría de la gestión en coacción para mostrar a los lectores cómo eliminar actividades derrochadoras y reducir el tiempo de flujo en la cadena de abastecimiento.

Puntos clave: El libro trae las cápsulas “Lore Logistics” (Logística de Lores), las cuales ofrecen historias del mundo real sobre temas relevantes de la logística, así como también tácticas para implementar recortes de costo en una amplia variedad de áreas. Para detalles:

www.logisticnetwork.net

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Puntos clave: Los 14 principios ayudan a los supervisores a identificar acciones clave que ellos pueden tomar para mejorar el desempeño y la rentabilidad de la cadena de abastecimiento. Con el estudio de casos el autor muestra como estos principios han sido aplicados en la práctica éxitosamente. Para detalles:

www.thomson.com/learning/texere

The Big Squeeze: 10 ways to cut your spent Logistics Outsourcing, a Management 10% right now, Guide, por Patricia E. Moody

por Clifford F. Lynch

xprimir rendimiento de cada dólar es un concepto con el cual gerentes de cadenas de abastecimiento y operaciones están muy familiarizados. ¿Hay todavía nuevas formas para obtener más por su dinero? A decir de Moody, sí. Tomando un fresco enfoque para analizar la obtención de gasto, la autora presenta 10 maneras para recortarlo aún más sin sacrificar calidad.

a tercerización de logística ha ganado una significante tracción en la industria de la cadena de abastecimiento a través de los años, y no muestra intención alguna de detenerse. Relaciones de éxito entre los transportistas y sus proveedores de logística podrían ser aún desafiantes; sin embargo, la segunda edición de Logistics Outsourcing ofrece un marco para evaluar la conveniencia de contratar servicios externos para las funciones de logística o no, y examina estrategias para las sociedades de logística exitosas.

Puntos clave: Además de un plan de acción para controlar la cadena de abastecimiento, transportación, y gasto MRO, el libro ofrece hojas de trabajo para desglosar costos y para analizar presupuestos de los proveedores. Para detalles:

www.leantransformation.com

Puntos clave: Evite firmar un contrato defectuoso estudiando el apéndice sobre almacenes (públicos y privados), transportación, pago de flete, y acuerdos de combinación. Para detalles:

www.cflynch.com

Future Think: How to Think Clearly in a Time of Change, por Edie Weiner y Arnold Brown

o hay mucho espacio en la logística para adivinos y bolas de cristal, pero aun sabiendo lo que el futuro depare, no es suficiente para ganar en los negocios, dicen los futuristas Weiner y Brown. La clave esta en anticipar lo que las olas de cambio actuales traerán, y saber como responder a las señales mas tempranas de las tendencias cambiantes. El libro apunta a ayudar a la gente de negocios a superar la tendencia a ignorar el cambio, aprovechándolo, por el contrario, como ventaja competitiva. Puntos clave: Las referencias “Know How” que el libro trae sobre una gran variedad de temas revelan los patrones de cambio ocultos y le indican cómo superar las trampas que lo detienen para administrar el cambio, descifrando lo que usted puede y no puede aprender de la historia. Para detalles:

www.einerdrichbrown.com

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Juan Carlos Portales Rodríguez Asesor Académico de la Universidad Politécnica de San Luis Potosí jcportalesrdz@yahoo.com

CENTRALREGION

Por Juan Carlos Portales

La ubicación y su importancia estratégica para la distribución en México

Los 4 estados logísticos de la república pelean el liderazgo por CD e inversión: Aguascalientes, Guanajuato, Querétaro y San Luis Potosí.

¿S

e ha puesto a pensar en que un valor agregado que aprecian cada vez más empresas en un México con un ambiente competitivo más agresivo y globalizado es el obtener tarifas de transporte a precios muy atractivos?. Uno de los aspectos que cada vez cobra mayor importancia para las corporaciones en México es aquel de la diferenciación en sus productos y servicios, buscando ofrecer a sus clientes beneficios tangibles y/o intangibles que ningún otro competidor dentro de su giro pueda ofrecer. La carrera por ser el líder en precios bajos dentro de un sector o giro industrial ha sido la estrategia favorita de las empresas para sobrevivir y crecer en un entorno cada vez más globalizado. Así, en el sector de autoservicios, Walmart ha acaparado prácticamente más de la mitad del mercado

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nacional. Su estrategia de precios bajos todos los días, su alto poder de negociación con sus proveedores y el gran capital para invertir con que cuenta le han permitido alcanzar un mercado nunca antes considerado por las otras cadenas comerciales, en ciudades con una población entre 50 mil y 100 mil habitantes. Quién mejor ha tratado de seguir los pasos de Walmart es, sin duda, Soriana; la cual mediante el formato de “Mercado Soriana” ha logrado ingresar con éxito en estos mismos mercados, no así Comercial Mexicana y Gigante, firmas que se han quedado rezagadas en gran medida con respecto a la estrategia de expansión de Walmart. Sin duda, para ofrecer precios atractivos a los clientes, es importante bajar los costos administrativos y de operación de la empresa. Además, logrando reducir estos, se puede alcanzar un mejor margen

de utilidad. Se ha llegado a estimar que los costos de transportación de mercancía, por ejemplo, pueden impactar hasta en un 6 por ciento las utilidades de una empresa; no por nada un número creciente de empresas ha volteado sus ojos a sus departamentos de logística, o bien, a los operadores logísticos terceros. Una estrategia que las empresas han venido implementando por medio de sus departamentos de logística es aquella de establecer centros de distribución y/o producción en ciudades que permiten cubrir grandes áreas geográficas con una importante representatividad de su mercado potencial, optimizando los costos de transportación de la mercancía, dada la reducción de las distancias. Hasta hace relativamente poco tiempo, la concentración de las grandes bodegas de almacenaje de las grandes corporaciones se concentraba principalmente en las ciudades de México, Guadalajara y Monterrey. En algunos casos, si la mercancía procedía del extranjero, algunas empresas utilizaban las bodegas en las fronteras y en los puertos bajo el régimen de Depósito Fiscal, resguardando ahí la mercancía -sin pagar impuestos de importación- hasta que las mismas eran requeridas para su comercialización o transformación en alguna planta manufacturera. Actualmente, la tendencia parece indicar que el nuevo destino para la construcción y operación de los centros de distribución de las grandes corporaciones es, sin lugar a duda, el centro de la república. Cuatro estados son los que se encuentran peleando el liderazgo por captar dichos centros: Aguascalientes, Guanajuato, Querétaro y San Luis Potosí.

Querétaro es todavía el estado con el mayor número de inversiones en este sentido. Grandes cadenas como Soriana han establecido centros de distribución en municipios colindantes a Santiago de Querétaro. Una ventaja competitiva de esta ciudad es que en ella confluyen las carreteras México-Nuevo Laredo, México-Nogales y MéxicoCiudad Juárez, lo que la convierte en un punto ideal para almacenar y distribuir mercancías hacia estos puntos importantes del centro y norte del país. Sumado a ello, su infraestructura ferroviaria y aérea,

sin contar la distancia de dos horas a otras ciudades como Aguascalientes y Zacatecas. La ciudad ha tenido un alto impulso en su infraestructura vial, lo que se ha traducido en una reducción de las distancias y en un desplazamiento vehicular más eficiente. Cuenta con buena infraestructura carretera, siendo la principal arteria la carretera del TLC México-Nuevo Laredo; cuenta con vías ferroviarias que unen a la frontera y al Golfo de México (Tampico); tiene dos terminales intermodales y su aeropuerto internacional está en proceso de ampliación. Quizá el

con el nuevo aeropuerto internacional de Querétaro, la han posicionado como un fuerte destino para estas inversiones. No obstante, una ciudad con un enorme potencial y que promete ser destino de importantes inversiones en el corto plazo, lo es la ciudad de San Luis Potosí. Su ubicación privilegiada, única entre las ciudades del centro del país, le permite estar prácticamente en el centro del triángulo conformado por el DF, Guadalajara y Monterrey, cuyas distancias a estas ciudades es prácticamente de 4 horas por carretera,

aspecto principal que hará atractivo a este destino para la inversión lo constituye la nueva modalidad aduanal conformada por el formato de Recinto Fiscalizado Estratégico. Esta es la única entidad que cuenta con autorización de la SCHP para operar esta modalidad aduanera en el país, sin contar con que próximamente operarán dos recintos de este tipo, uno ya en funcionamiento parcial y el otro en proceso de construcción. Guanajuato también se ha consolidado como un destino atractivo para la inversión de infraestructura logística. La construcción del puer-

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to seco en el corredor Guanajuato-Silao-León ya está en marcha y será uno de los mayores puntos de consolidación, carga y descarga de mercancía internacional del país. Permitirá la agilización del movimiento de contenedores para las empresas del centro del país, sin necesidad de despachar las mercancías desde fronteras o puertos, lo cual sin duda aportará una mayor rapidez en las entregas de éstas en las plantas de un gran número de empresas. También el Aeropuerto Internacional del Bajío se encuentra en proceso de adaptación para recibir carga del extranjero. El estado también cuenta con terminal intermodal y en el futuro se prevé la apertura de un Recinto Fiscalizado Estratégico. Para finalizar, Aguascalientes cuenta con excelentes comunicaciones ferroviarias que conectan al norte y sur del país, y existe el proyecto de una vía corta que una a esta ciudad con el puerto de Manzanillo, lo que haría a este destino un lugar muy atractivo para la inversión. Cuenta con un aeropuerto que puede adaptarse para la carga de mercancías y su cercanía con Guadalajara y Manzanillo la convierten en un lugar ideal para empresas que buscan exportar por el Pacífico. La calidad de vida de esta ciudad es una de las mejores del país y es catalogada por el Banco Mundial como el mejor punto para realizar inversiones internacionales. Por todo esto, es que la ubicación para la instalación y operación de los puntos de distribución y de producción es y seguirá siendo en el corto y mediano plazos una herramienta estratégicamente poderosa para aquellas empresas que busquen ofrecer valor agregado a un mercado mexicano cada vez más exigente y demandante.n

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GLOBAL

LOGISTICS por Amy Roach Partridge y Joseph O’Reilly

Los negocios estadounidenses aclaman a Singapur

unque Singapur es miento de Motorola en un país pequeño, está Singapur refleja nuestro comenzando a impactar compromiso con la calia los negocios globales. dad, eficiencia operativa Las empresas estadouniy excelencia en todos denses apenas comienzan los niveles”, menciona a reconocer el potencial Ed Zander, presidente y emergente de la ciudadpresidente ejecutivo de estado como una ubicaMotorota Inc. “Al usar a ción estratégica para la Singapur como su base logística. Hace poco Mode cadena de abastecitorola anunció que invertimiento, Motorota mejoría 60 millones de dólares rará su capacidad para en los próximos dos años responder con rapidez a para convertir a Singapur El llamado de las sirenas de Singapur: Motorola eligió ubicar sus oficinas las necesidades y retos en su torre de control para centrales en Singapur para convertirlo en el concentrador de su cadena del mercado.” El movimiento de la cadena de abasteci- de valor y así apalancar la infraestructura de transporte del país, su fuerza miento global (SCCT, por laboral y su ubicación. Motorola viene acompalas siglas de Supply Chain Control vos móviles, opera 37 instalaciones ñando la entrada del software inaTower) y capitalizarse en la ubica- de investigación y desarrollo y cua- lámbrico del desarrollador Sybase ción para iniciar actividades en toda tro instalaciones de manufactura en en el sureste asiático. La compañía su cadena de valor, desde investiga- la región. Establecer el SCCT global abrió una instalación de investigación y desarrollo de software, hasta en Singapur permitirá a Motorola ción y desarrollo en Singapur en manufactura por volumen y admi- crear y atraer eficiencias globales 2005, su primera instalación de nistración de la cadena de abaste- operativas en la administración de este tipo fuera de Estados Unidos. El cimiento. la cadena de abastecimiento y la centro sirve como sitio de referencia La cuenca de Asia y el Pacífico manufactura. para todas las innovaciones móviles “La mejora de las actividades de Sybase y para incubar proyectienen un papel central en la red global de fabricación de dispositi- clave de la cadena de abasteci- tos en la región, específicamente en 62

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telecomunicaciones, identificación de radiofrecuencias, cuidado de la salud y tecnologías móviles para el gobierno. El personal ejecutivo de Sybase consideró tan sólo la densa infraestructura de tecnología de la información de Singapur como un elemento primordial para ubicar ahí sus instalaciones. Que los negocios estadounidenses estén migrando a Singapur no es una sorpresa. El peligro que tiene ese país en cuanto a logística ha sido una curva ascendente en los años recientes, gracias, en igual medida, a su ubicación en la periferia de un mercado Asiático en explosión como a una infraestructura de transporte con una fuerza de trabajo altamente capacitada y una red de telecomunicaciones bien desarrollada. Los puertos de Singapur están entre los primeros del mundo en términos de volumen de carga, su aeropuerto es el octavo más ocupado en términos de carga y el país ocupó el sexto lugar en el índice de crecimiento competitivo 2005 del Foro Económico Mundial. Los intereses gubernamentales de desarrollo económico también se vieron impulsados por el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Singapur, que fue aprobado por el senado y la Presidencia de Estados Unidos en 2003. El pacto fue el primer tratado de libre comercio con un país asiático y sirvió como un marcador notable para la expansión comercial de Estados Unidos en Asia en general y en Singapur en particular.

Crisis de logística: negocios riesgosos

a mayoría de los profesionales de logística saben que es una pesadilla hacer llegar o hacer salir provisiones y equipo a lugares lejanos, arrasados por la guerra o afectados por desastres naturales. Para Ron Cruse, eso es cosa de todos los días. Cruse ha estado en la primera

fila en casi cada crisis en el mundo durante los últimos 20 años, como presidente y presidente ejecutivo de Logenix Internacional, con sede en Alexandria, Virginia, una firma de logística que ofrece planeación global, implementación y servicios de reenvío para agencias de gobierno y contratistas, así como organizaciones humanitarias. Sea entregar medicamentos a pacientes expuestos a radiación, afectados por el desastre nuclear de Chernobyl, ayudar a hacer llegar provisiones a los afganos de la resistencia en la guerra entre Afganistán y la Unión Soviética o, recientemente, ayudar a las víctimas del tsunami que afectó a Indonesia, Cruse ha surcado el globo en nombre de la logística. Hace poco Inbound Logistics (IL) se reunió con él, mientras trabajaba en un proyecto de reclamación de aguas en Líbano, justo antes de los recientes combates con Israel, para discutir los retos de eficiencia en la administración de la cadena de abastecimiento en las condiciones más extremas. IL: Los combates en Líbano provocaron un daño considerable mientras estabas ahí. ¿Qué retos enfrentan las organizaciones para llevar ayuda humanitaria a esta área? RC: La infraestructura es un tema importante en Líbano, los puertos son excelentes y el aeropuerto es bueno, pero no hay carreteras reales, la mayoría son caminos de terracería que cruzan las aldeas, lo cual constituye todo un reto para mover equipo pesado. Revisar la carga de entrada es otro problema. Hay dos caminos hacia Líbano, por Israel o por Siria. Si los israelíes no permiten llevar ayuda humanitaria, el camino de Siria es la única opción. Si los convoys van de Líbano a Siria, es difícil saber cuánta ayuda humanitaria llevan o si más bien llevan misiles. En este momento los israelíes dicen que cualquier camión es el enemigo.

Bueno en una crisis: Ron Cruse, presidente ejecutivo de Logenix Internacional, ha dirigido la logística de casi cada crisis mundial importante en los últimos 20 años.

Sin embargo, no espero que la ayuda humanitaria para Líbano sea tan circunscrita como, por ejemplo, la de Banda Aceh. Líbano no está aislado, las agencias que llevan provisiones tienen que cubrir distancias enormes para llegar ahí. Es probable que mucha de la ayuda llegue a Líbano a través del Jordán. Los caminos a través de Siria son mejores, pero esa ruta ofrece amenazas de bomba. Chipre también está cerca de Líbano; las organizaciones pueden establecer operaciones ahí y llevar provisiones por transbordador. El factor principal es detener la violencia, de modo que las organizaciones puedan llegar a Líbano. Los problemas políticos pueden ejercer el mayor efecto en la entrega de provisiones.

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GLOBALLOGISTICS

Los proyectos como transportar un generador de Aqaba, Jordania, hacia Al Khark, Irak, son el pan de todos los días para Logenix Internacional. Las misiones de logística en regiones peligrosas o países en desarrollo logran sus mejores éxitos cuando los involucrados entienden la problemática local.

IL: El sector corporativo tiende a incluir la ‘logística humanitaria’ en una sola categoría. ¿Cómo varían los retos logísticos de crisis a crisis? RC: Todo, desde el clima hasta la infraestructura y la ubicación geográfica, hace la diferencia para la logística humanitaria y los proyectos en países en desarrollo. Tomen en cuenta como un ejemplo a la zona de Darfur en África. Darfur es la situación más desafiante en la actualidad, la logística es lo más complicado que puede existir. El gobierno está en contra de la ayuda proveniente del exterior, hay una gran cantidad de refugiados, la infraestructura ha sido dañada por años de guerra, hay minas dondequiera y el área está alejada de todo. En Banda Aceh, enfrentamos un conjunto distinto de circunstancias. Cuando trabajé con la Comunidad de Estados Independientes en los años previos a la separación de la Unión Soviética, tenía un sólido sistema de trenes que fue crucial para llevar asistencia hasta allá. Irak tenía buenos caminos y está cerca 64

de las áreas centrales de entrega, incluyendo Dubai y Kuwait, pero es extremadamente peligroso. Hay que evaluar los niveles de violencia, la calidad de la infraestructura y qué tan lejos está el área de otras regiones estables en cada situación. IL:La industria de logística humanitaria a veces es acusada de ser desorganizada e ineficiente. ¿Qué opinas de la efectividad de la industria? RC: Las agencias de ayuda humanitaria son inteligentes: compran las provisiones correctas y saben cómo llevarlas a las regiones afectadas. Por ejemplo, en Banda Aceh la malaria constituía un gran problema. Dado que estas agencias poseen experiencia en el área, sabían que deberían llevar equipo para rociar insecticidas en la región. Hay unos 40 grupos humanitarios dedicados, como Médicos Sin Fronteras, una organización internacional que entrega ayuda médica de emergencia a gente afectada por conflictos, epidemias y desastres.

Inbound Logistics México - Septiembre 2006

Empero, no pueden ir a una región afectada y dirigir un aeropuerto o una línea de distribución y abastecimiento, ellos necesitan ayuda en esa área. Las Naciones Unidas tienen la infraestructura para entrar a esas áreas y entregar con rapidez ayuda a muchas personas. Su infraestructura suele ser la base para todas las agencias involucradas. A menudo, hay desorganización cuando el lugar en cuestión está aislado. El desperdicio y la ineficiencia también pueden ser factores cuando una agencia trata de aplicar la fórmula que usó en Darfur para otra parte del mundo. Los problemas y el tipo de bienes necesarios son distintos en cada proyecto. Además, superar las cuestiones burocráticas también es complicado, como los problemas que surgen si el gobierno local no es ‘masajeado’ en forma correcta. Con todo y lo bienintencionado y necesitado que esté un gobierno local, lidiar con él puede provocar perplejidad. Es difícil para las organizaciones hacerlo si no entienden el área, y esto también se aplica a las entidades corporativas que desean ayudar. IL: ¿Cuál es el elemento más importante para el éxito de la logística en el mundo en desarrollo? RC: La clave es entender la cultura; esto constituye la mayor lucha de los occidentales en los países en desarrollo. Conseguir el éxito en este tipo de logística depende de lo bien que puedas navegar y entender la problemática local. Cuando dirigí la ayuda para los rebeldes afganos en la década de 1980, por ejemplo, tratamos de entregarles comida, pero ellos no comían el tipo de comida que les llevamos. Tratar de ayudar no basta: es buena idea contratar a gente local para que ayude.

Las agencias privadas de voluntarios que son efectivas logran la excelencia en este aspecto, tienen relaciones en marcha cuando enfrentan temas de cultura local y saben lo que se requiere para alcanzar el éxito en un área particular. IL: ¿Cómo pueden las compañías aprender de estos esfuerzos? ¿Cómo pueden prepararse si tienen instalaciones en áreas afectadas por la guerra o los desastres? RC: Las compañías necesitan tener un buen procedimiento de evacuación para sus empleados. Tienen que saber que al primer signo de un problema deben salir del área. Yo quedé atrapado en Sri Lanka en 1993 cuando el presidente Ranasinghe Premadasa fue asesinado. Los disturbios nunca aparecieron, pero no pude salir de ahí con tanta rapidez como debería. Las compañías ubicadas en lugares propicios para alborotos civiles deben poseer un plan para evacuar a la gente con rapidez y eficiencia. Es lo único que sirve.

El equipo de contingencia para huracanes de FedEx está preparado para brindar ayuda de emergencia en américa latina y el caribe

edEx Express, la compañía de transporte express y proveedor de soluciones globales de logística más grande del mundo, está preparada para activar el Equipo de

Contingencia para Huracanes FedEx (HCT, por sus siglas en inglés). Este equipo se encuentra ubicado en la sede para América Latina y el Caribe de la empresa en la ciudad de Miami. Como en años pasados, el HCT está listo para coordinar y brindar ayuda de emergencia desde el momento mismo en que inició la temporada de huracanes 2006; particularmente tras el anuncio emitido por el Centro Nacional de Huracanes, el cual pronosticó la posibilidad de16 tormentas y 6 huracanes para este año. El HCT está conformado por un equipo de profesionales de FedEx ubicados estratégicamente en los países que pudieran verse afectados por tormentas tropicales y huracanes, los cuales incluyen México, las naciones del Caribe y el sur de la Florida. El equipo HCT trabaja conjuntamente con el Centro de Control de Operaciones globales de FedEx y con los meteorólogos del Centro de Clima de FedEx ubicado en Memphis, así como con sus miembros en la región. El HCT de FedEx administra solicitudes de asistencia en colaboración con organizaciones filantrópicas tales como la Cruz Roja de los Estados Unidos, Heart-to-Heart y United Way of America, además de coordinar acciones con organizaciones locales de asistencia en los países que requieran ayuda. El Centro de Distribución de FedEx en Miami, mejor conocido como el “FedEx Miami Gateway Hub” y localizado en el aeropuerto internacional de dicha ciudad, funciona como base estratégica para las operaciones del HCT. Asimismo, el HCT cuenta con el apoyo del Centro de Distribución FedEx en Toluca, México. Los víveres y demás artículos de emergencia para los empleados e instalaciones de FedEx se concen-

tran en un almacén en el Centro de Distribución de FedEx de Miami, los aviones de FedEx y pilotos voluntarios se movilizan conforme sea necesario; y los voluntarios de FedEx están siempre disponibles para ayudar a cargar y descargar toneladas de ayuda recolectadas por las diversas organizaciones y transportadas por FedEx. Durante el transcurso de la tormenta o huracán, el HCT sigue una clara línea de comunicación basada en una estricta cadena de mando para garantizar la seguridad de los empleados y una correcta implementación de las operaciones de contingencia. Los empleados voluntarios son un componente clave para FedEx en todos los esfuerzos de colaboración. El año pasado FedEx transportó a Cancún, en uno de sus DC-10s, 62 toneladas de víveres recolectadas por la Cruz Roja después del paso del huracán Wilma. En Guatemala FedEx participó en una serie de esfuerzos para ayudar a las personas afectadas por el huracán Stan; incluyendo la distribución de más de 11,000 libras (4,989.51 Kg.) de ayuda reunidos por la embajada de este país en Washington, D.C. De igual manera, la participación de FedEx fue fundamental para entregar más de 1,000 toneladas de ayuda a las víctimas del huracán Katrina. Hace dos años, FedEx participó en las intensas operaciones de ayuda en las Islas Caimán y Grenada con varias aeronaves de FedEx que transportaban donativos para las regiones afectadas. Con una activa temporada de huracanes en el horizonte, el HCT de FedEx está comprometido a desplegar su infraestructura y experiencia para proporcionar a los países de la región ayuda vital en caso de una crisis. La sede central de FedEx Ex-

Septiembre 2006 - Inbound Logistics México

GLOBALLOGISTICS press Latinoamérica y su división del Caribe están ubicadas en Miami, Florida. Esta división presta servicios a más de 50 países a lo largo de Latinoamérica y el Caribe y emplea más de 3,300 personas comprometidas con la satisfacción total del cliente en cada día de trabajo.

Bancomext y FedEx Express firman convenio para apoyar a las pymes en su ingreso al comercio exterior

l Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C. (Bancomext) y FedEx Express, suscribieron hoy un convenio de colaboración para el desarrollo de una estrategia de actividades de promoción conjuntas. Este convenio tiene como objetivo fortalecer los apoyos y asesorías a las empresas del país interesadas en exportar sus productos a diferentes destinos alrededor del mundo. Bancomext y FedEx combinan su conocimiento y experiencia en mercados internacionales para beneficio de las empresas mexicanas. Así, ambas partes podrán ofrecer un modelo exitoso de asesoría a empresarios exportadores y de soporte a sus necesidades para el diagnóstico, información, capacitación y asesoría durante todo su proceso de exportación. Durante la firma del convenio, en el marco de la Reunión del Consejo Directivo de Bancomext, Roby Brown, Vicepresidente de Operaciones de FedEx Express para México, Centroamérica y Países Andinos consideró que el trabajo conjunto entre Bancomext y FedEx contribuirá a la formación de una 66

cultura exportadora en el país con bases sólidas, ya que los empresarios participarán en el desarrollo de procesos de exportación exitosos y acordes a las necesidades del mercado global. Por su parte, el Director General de Bancomext, Héctor Reyes Retana, dijo que este convenio de colaboración es el resultado de una alianza estratégica que establece las bases para el desarrollo de actividades conjuntas en materia de promoción en los diversos eventos y foros en los que participa Bancomext, enfocados tanto a empresas Pymes como consolidadas. El titular de Bancomext comentó que el banco brinda a FedEx un Programa Integral de Promoción, que incluye su participación en aproximadamente 500 acciones promocionales en materia de comercio exterior a fin de que FedEx proporcione al sector empresarial mexicano información sobre logística para exportar. Este programa abarca seminarios, conferencias empresariales, capacitación presencial y en línea, misiones comerciales, ferias y eventos internacionales así como su participación en el marco de los programas de visitas de consejeros comerciales a México, entre otros. A través de este convenio FedEx amplía el portafolio de beneficios que ofrece a los pequeños y medianos exportadores para facilitar su inserción en el mercado global; al mismo tiempo que reafirma su compromiso con el desarrollo del país a través del comercio internacional. Como resultado, los miembros del Programa FedEx PyMEx Membership, con credencial vigente, recibirán descuentos en servicios de asesoría especializada de Bancomext (trámites y requisitos comerciales, aduaneros y jurídicos que exigen las operaciones de comercio

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internacional), en cursos del Programa de Capacitación y en algunos de los servicios de Promoción Internacional que ofrece esa institución, entre otros beneficios más. Por otra parte, el convenio contempla la colaboración de FedEx dentro del calendario de eventos que conforman el Programa Integral de Promoción Bancomext en los periodos junio-diciembre del 2006 y enero-mayo del 2007. Los beneficios también se extienden a los clientes de Bancomext quienes podrán aprovechar la infraestructura logística de FedEx para sus exportaciones disfrutando tarifas con descuentos a más de los 220 países en los que opera esta empresa. Además de tener la posibilidad de ingresar, sin costo alguno, a los chats en línea que FedEx desarrolle con especialistas en temas de comercio exterior y logística internacional a través del sitio www. fedexpymex.com. Con la finalidad de impulsar el comercio exterior y apoyar a las pequeñas y medianas empresas, FedEx Express desarrolló el Programa FedEx PyMEx Membership en convenio con la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa de la Secretaría de Economía. A través de este programa único, los empresarios pueden desarrollar y encaminar proyectos de exportación que contribuyan al crecimiento y desarrollo de su negocio, contando con seminarios en comercio internacional, consultoría en procesos logísticos, herramientas gratuitas de comercio electrónico y toda una gama de servicios de apoyo. La División de Latinoamérica y el Caribe de FedEx Express ofrece servicio a más de 50 países y territorios por toda América Latina y el Caribe y tiene más de 3,000 empleados comprometidos con la satisfacción del cliente cada día laborable.

Dhl México presenta su nueva red aérea en la que invirtió más de 200 millones de pesos

HL, la compañía de mensajería y paquetería express y logística líder en el mundo, dió a conocer los detalles de su nueva Red Aérea que comienza operaciones esta semana, con una inversión inicial en 2005 superior a los 140 millones de pesos, y que se estima se eleve a un total de 230 millones de pesos en 2007. La decisión de realizar esta mejora corresponde al crecimiento sostenido en el volumen de paquetería que la empresa ha registrado en los últimos 15 meses, y que es de más del 40 por ciento para envíos que requieren rutas aéreas. Con esta evolución, DHL volará al año alrededor de 3.1 millones de kilómetros lo que suma más de 6,200 horas de vuelo. Anualmente, DHL tendrá la capacidad de manejar más de 4.8 millones de kilogramos de paquetes; aproximadamente 2 millones de kilogramos más que lo trabajado antes de la implementación de la nueva red. “El objetivo de este proyecto y de la inversión es obtener mayor cobertura con nuestras redes; mayor capacidad en el manejo de paquetería diaria; y por supuesto, mejorar los tiempos de tránsito”, comentó Erika Quezada, Directora de Planeación Operativa de DHL México. Se tendrán 6 vuelos diarios con aviones de última generación a nivel nacional, con los cuales se verán beneficiados los clientes que deseen hacer envíos desde o hacia: Hermosillo, Ciudad Obregón; Ciudad de México, Ciudad Juárez, Chihuahua, Monterrey, Villahermosa, San Luis Potosí, Mazatlán, La Paz, y Guadalajara.

“La nueva flota de DHL nos permitirá mayor soltura y, a diferencia de otras empresas de paquetería y mensajería, estaremos garantizando cada vez más a nuestros clientes, más destinos en menos tiempo”, declaró Quezada. Las aeronaves contratadas, entre otras, son: Metro III- aeronave Fairchild SA227: cuenta con redes de sujeción para la carga; 18.7 metros cúbicos de volumen de carga; capacidad superior a las 4,000 libras (1,750 kg); puerta de carga independiente de 53 x 61 pulgadas (135 x 155 cm); y rodillos en el piso para desplazar el material en el interior de la nave, lo que permitirá introducir paquetes de mayores dimensiones y peso. SAAB 340- aeronave que cuenta con los más sofisticados sistemas de navegación y piloto automático; emplea rodillos de desplazamiento en el piso, redes de sujeción, y una puerta de 130 x 135 cm; la capacidad en volumen es de 35.8 metros cúbicos y 4,000 kg. “Este proyecto implica una mejora substancial en los diferentes destinos, ya que, literalmente tendremos la capacidad de llegar al 98% del país en 24 horas” enfatizó la Directora.n

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C. Daniel Negron es vicepresidente de TT Club 201-557-7320 dan.negron@thomasmiller.com

RISKS REWARDS Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

Defienda su pérdida con facturas de carga

Cuando un envío se pierde o es robado durante el tránsito, los documentos de transporte determinan quién es responsable de la pérdida.No los pierda de vista.

Trabajo para una compañía que importa y exporta carga de países de todo el mundo. Uno de nuestros contenedores de importación fue robado recientemente del lote de entrega de un transportista en Jacksonville, Florida, y nunca se recuperó. ¿Quién es responsable de la pérdida, el transportista común que no opera barcos (NVOCC, por sus silgas en inglés) y que arregló el envío, el transportista marítimo o el agente de entrega del transportista marítimo?

Lamentablemente, como el transporte marítimo es un proceso complejo que involucra a varios proveedores de servicios, determinar quién es responsable de una pérdida como ésta puede ser complicado. En este caso, la pérdida involucra un envío oceánico cubierto 68

Inbound Logistics México - Septiembre 2006

tanto por la factura de carga del transportista como por la factura de carga del NVOCC. (Un NVOCC se reconoce como una línea de barcos de vapor, aun cuando no opera barcos directamente.)

Las facturas de carga son la clave

Los transportistas marítimos emiten facturas de carga a los transportistas como evidencia de que el cargador les ha confiado el transporte de su carga. Si un NVOCC arregla el envío, los transportistas por lo general incluyen al NVOCC como el consignador en la factura de carga. El NVOCC, a su vez, emite su propia factura de carga al cliente –la parte que tiene el verdadero interés en la carga. Las facturas de carga son documentos clave que definen los derechos y responsabilidades de todas las partes involucradas en un envío. Contienen el deslinde de respon-

sabilidades y cláusulas de vigencia, y establecen el periodo durante el cual los transportistas y NVOCC son responsables de la carga. Bajo los términos de sus facturas de carga, los transportistas marítimos aceptan la responsabilidad de un envío por todo el periodo de tránsito, o alguna parte del mismo. Por ejemplo, una factura de carga de un transportista sólo cubriría la parte del océano del tránsito, desde el puerto de origen al puerto de destino. A la inversa, podría cubrir el tránsito completo desde el punto de origen al punto de destino, o puede cubrir cualquier combinación entre los puntos de origen y destino. Lo mismo se aplica a la factura de carga de un NVOCC. Determinar la responsabilidad de un envío adquiere una nueva dimensión cuando los proveedores de servicios subyacentes son invitados a mover en realidad los bienes en cuestión. Cada vez que un envío

cambia de manos, de una compañía de transporte a un transportista o a un operador de almacén, por ejemplo, se emite un documento adicional para ese segmento del tránsito. Estas transacciones podrían ocurrir de acuerdo con los términos de la factura de carga, o podrían ocurrir fuera del periodo que cubre dicha factura. Además, estas transacciones por lo general ocurren sin conocimiento del consignador o del receptor. Por estas razones, cuando un envío se pierde o es robado durante el tránsito, los documentos de transporte determinan quién es responsable de la pérdida. Cuando un consignador hace valer su derecho, cada parte echa la culpa a otra a lo largo de la cadena de transporte para responder.

Comience desde el principio

En este caso, no sabemos si las facturas de carga del transportista y del NVOCC aún permanecían vigentes. Aunque es prudente notificar formalmente a cualquier parte que se piensa es responsable de la pérdida, el primer paso es dirigirse a la parte que asumió la responsabilidad original por el arreglo del tránsito y comenzar la reclamación ahí. Este escenario, no obstante, presupone que el envío no se aseguró por pérdida incurrida durante el tránsito. Si un envío se asegura, determinar quién es responsable de la pérdida es mucho más fácil –los consignadores pueden simplemente dirigirse a la compañía de seguros que aseguró la carga para reclamar el pago, y a partir de entonces, la compañía de seguros continuará el proceso de determinar la responsabilidad principal.n

¿A dónde deben dirigirse primero los consignadores para cubrir sus pérdidas? Septiembre 2006 - Inbound Logistics México

10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Cómo hallar capacidad donde no la hay Si la escasez de conductores, la cada vez menor cantidad de camiones, y el incremento en los costos de combustibles y seguros amenazan con seguir estrangulando la capacidad, mejor escuche a los expertos para lidiar con el problema.

os expedidores de todo el mundo están enfrentando problemas para hallar capacidad, y todo gracias a la escasez de conductores, a la menor cantidad de camiones y al incremento en los costos de combustible y los seguros. Estos retos podrían permanecer en el panorama más tiempo, de modo que los expedidores deben planear por adelantado. Enseguida le presento los 10 tips para hallar capacidad que nos dieron John N. Roberts III, vicepresidente ejecutivo de soluciones empresariales, y Gary L. Wicker Sr., vicepresidente de ingeniería de servicios de J.B. Hunt Transport Inc.

Compre capacidad dedicada de corto plazo. Trate de comprar capacidad para periodos pico a una tarifa estable. Aunque es costoso, puede usar la capacidad en forma oportunista y obtener una medida de control para asegurarse de que el producto llegue cuando se necesita.

Comparta sus planes de embarque por adelantado. Tenga una sesión de planeación con sus transportistas. Planee con una semana, un mes o un trimestre de antelación si le es posible. Esto le dará a los transportistas la visión y el tiempo que necesitan para ofrecer una solución para la capacidad. Licite su carga con tiempo. Primero alcance la capacidad de su transportista. Esto significa eliminar retrasos en el proceso que consumen tiempo; al comunicar sus necesidades de carga a su transportista. Los minutos cuentan.

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Transportistas de comercio. Hable con sus socios de comercio de entrada o salida, o identifique a otros usuarios de transporte en su comunidad, y descubra a qué transportistas contratan. Compruebe si sus transportistas de entregas pueden también hacer recolecciones. Preguntar no cuesta nada.

Compre capacidad dedicada de largo plazo. Muchos expedidores pueden utilizar soluciones anuales de transporte dedicado que resultan efectivas en costos. La capacidad dedicada es flexible y puede ayudar a aliviar las restricciones de capacidad aleatorias cuando éstas ocurren.

Relaje las reglas operativas y los parámetros. Los negocios realizados en forma usual podrían no funcionar en periodos pico en que todo está apretado. Muestre creatividad y flexibilidad. Muchas reglas pueden ser forzadas. Permita a los transportistas actuales utilizar a otros transportistas en sus instalaciones, por ejemplo, y quizá podría extender las horas de operación.

Elimine las fugas de tiempo. Las nuevas reglas de horas de servicio han hecho que el tiempo de los conductores se convierta en un bien con fecha de caducidad. Asegúrese de que sus operaciones sean eficientes y requieran

la cantidad mínima de tiempo del conductor. La capacidad se crea moviendo más horas de conductores a las líneas de manejo, lo que significa que no debe haber camiones parados, papeleo o retrasos por inspecciones, además de concertar citas en forma eficiente.

Aproveche la capacidad de los fines de semana. Por lo general, los conductores no trabajan los fines de semana. Tienen tiempo y horas para manejar, pero casi siempre demandan por sus servicios un 50 por ciento menos en sábado comparado con los días entre semana, y 25 por ciento menos en domingo. Use esa capacidad disponible.

Compre capacidad por anticipado. Puede hacerlo en dos formas. Una es enviar antes y almacenar el producto cerca o en el mismo punto de uso. Esto nivela los flujos de producción y transporte, usando el inventario como una reserva para hacer más fluido el cambio. La segunda es comprometerse a comprar una opción de capacidad futura. Una opción simple y de bajo costo involucra ofrecer el pago a los transportistas por compromisos específicos de capacidad, solicitados por anticipado y no usados. Los transportistas resguardarán capacidad para los expedidores que acepten este tipo de acuerdo.n

Examine otras formas de transporte. Vea si otros modos pueden complementar sus necesidades durante periodos pico o restringidos. Quizá no suela preferir el transporte intermodal, pero tal vez pudiera funcionar en este periodo. Las opciones existen. Pruébelas.

Septiembre 2006 - Inbound Logistics México

OCTUBRE TRANSPORTACIÓN TERRESTRE

¿Qué industria no requiere del servicio de transportación carretera? Indiscutiblemente, éste es un tema que no podía dejar de ser tratado de manera especial por INBOUND LOGISTICS MÉXICO. Tan sólo en los Estados Unidos, más del 77 por ciento de los lectores compran servicios de este tipo y más del 50 por ciento gastan por arriba de los 10 millones de dólares al año en ello. Los avances, logros y fracasos del sector siempre es un tema de sumo interés para el mercado. Asimismo, la referencia de los transportistas mexicanos y el alcance de sus flotas que habremos de presentar será, sin duda, un medio de consulta constante para clientes potenciales.

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TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA por Amy Roach Partridge y Joseph O’Reilly

Planeación de mercado por más de mil millones de dólares

l mercado de la Planeación de la Cadena de Abastecimiento (SCP, por las siglas de Supply Chain Planning) se ha estabilizado y está equilibrado para un crecimiento anual compuesto de 2.4 por ciento durante los siguientes cinco años, según el ARC Advisory Group. El mercado crecerá de 1.05 mil mi-

La contracción continua de la industria dará cuenta de parte de este crecimiento, en la medida en que los grandes planeadores de recursos empresariales (ERP) y proveedores de administración de la cadena de abastecimiento adquieran y se consoliden con pequeños SCP que participan en nichos, se-

llones de dólares en 2005 a más de 1.18 mil millones de dólares en 2010 (vea la tabla), predice el equipo de pensamiento con sede en Dedham, Massachussets, en su reporte, llamado Supply Chain Planning Worldwide Outlook: Market Forecast and Analysis Through 2010 (Perspectiva mundial de la Planeación de la Cadena de abastecimiento: predicciones y análisis de mercado hasta 2010).

gún el reporte. “Los proveedores de ERP siguen ganando participación en el mercado a costa de los proveedores de grandes dimensiones. Esto ocurre a causa de la base superior instalada de los proveedores de ERP, el precio menor asociado con la funcionalidad de la SCP ofrecida por proveedores ERP y la facilidad percibida para la integración, atribuida a una solución empresarial holista,

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ofrecida por un solo proveedor de soluciones.”, reporta Clint Reiser, analista de administración de la cadena de abastecimiento de ARC Advisory Group, principal autor del estudio. Los desarrolladores de soluciones SCP también han notado un incremento en el interés del sector automotriz y de industrias con una distribución intensiva, como la de bienes empaquetados y las de alimentos y bebidas. Estos picos en la demanda se deben, en parte, a la reubicación de las instalaciones de producción en regiones con bajos costos y factores de globalización, como manufactura subcontratada, cadenas de abastecimiento más largas y un mayor número de socios de comercio, según ARC. Además, muchos proveedores están presenciando una demanda considerable de las industrias minoristas que tratan de mejorar la escalabilidad de las previsiones y los procesos de reabastecimiento. Las arquitecturas estandarizadas, como J2EE, Microsoft .NET y XML, también están ayudando a los negocios a facilitar su integración, porque dichas arquitecturas son fáciles de escalar y cuesta menos implementarlas. Éstas pueden sacar ventaja de los servicios empacados para reducir el riesgo de desarrollo y de entrada al mercado para los compradores proyectados.

Lección 101 sobre relaciones con los transportistas

Los negocios minoristas pueden acusar de la pérdida de ganancias a los costos elevados del combustible, pero también deberían acusarse a sí mismos por la forma deficiente en que administran sus transportistas, según un reporte comparativo del Supply Chain Consortium. En la encuesta realizada a 100 minoristas y proveedores de minoristas, se mostró que casi un tercio no tenían bien identificadas las tarifas por los fletes de sus transportistas. Por ejemplo, 82 por ciento de los transportistas por mar reportaron que sus tarifas son mejores que las de otros transportistas que manejan volúmenes y requerimientos de servicio similares. Puesto que sólo 50 por ciento de los expedidores pueden tener tarifas mejores que el promedio, 32 por ciento de los entrevistados se mostraron muy optimistas sobre su éxito para subcontratar. El reporte Carrier Sourcing Strategies and Tools (Estrategias y herramientas para la contratación de transportistas) también ofrece a los expedidores los siguientes consejos para hacer ofertas más efectivas, negociar y administrar sus bases de transporte: n Las metodologías de ofertas deberían ser flexibles y ofrecer a los transportistas la oportunidad de proponer soluciones que se ajusten mejor a sus aptitudes y a la red. n Recolecte los datos que los transportistas necesitan ofertar agresivamente en cuanto a su carga. Resalte las características de su carga que resulten atractivas para los transportistas. n Desarrolle relaciones de confianza con los transportistas. Para los transportistas beneficiados mida el desempeño en una forma abierta y equitativa. n Comprenda que los expedidores alcanzan altos niveles de servicio y mejor integración de su cadena de abastecimiento si se enfocan en programas de transportistas principales. n Tenga en mente que el transporte por aire y mar supone retos especiales en lo que concierne al desarrollo de relaciones de confianza con los transportistas.

Las mejores prácticas de HP: Transporte inteligente y más barato

magínese esta reunión: un ejecutivo de logística de una gran compañía de electrónicos para el consumo explica al equipo de diseño de empaques, amantes de la moda y el negro brillante, por qué la nueva computadora portátil debería estar diseñada de tal manera. El ejecutivo no habla de principios de diseño, tendencias de empaque o investigaciones de mercado; sino de logística. El equipo de diseño presta atención. ¿Demasiado bueno para ser verdad? No si es Hewlett Packard. El gigante de electrónicos para el consumo ha adoptado una rigu-

rosa estrategia de logística para la reducción de costos, lo cual ha suscitado la colaboración en lugares inimaginables, incluyendo el diseño de empaques que surte las demandas de envíos y distribución. “Nos percatamos de que si mejoramos el empaque (haciéndolo más denso, por ejemplo) podemos acomodar más computadoras en un avión, en vez de tratar de comprar más capacidad”, explica John Frasca, director de abastecimiento de logística global en HP. “Esta idea tiene como resultado reducciones considerables en el costo por unidad, lo cual podemos aplicar a todos los modos de transporte” (vea

la tabla en la siguiente página). Como parte de su empeño por mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento y convertirse en un “competidor ligero pero peligroso”, como dice Mark Hurd, presidente ejecutivo. HP también anunció sus planes de integrar su división de operaciones globales en las unidades de imageografía e impresión, sistemas personales y soluciones tecnológicas, un movimiento que podría generar ahorros considerables y dar a cada unidad de negocio una mayor confiabilidad de la gama completa de sus actividades operativas. IL se comunicó hace poco con Frasca para diseccionar los cambios que ha hecho HP a sus estrategias de logística y transporte, así como la manera en que han tenido impacto en la compañía. Él ofrece estos cuatro consejos para recortar costos, de modo que pueda diseñar una red de transporte global con pensamiento anticipado: 1. Diseñar para la logística. Hacer que sus grupos de logística y diseño de empaques colaboren ha ayudado a HP a comprender qué elementos de diseño (como tamaño del empaque, peso y dimensiones del producto) son favorables o desfavorables en relación con las necesidades de envío. “Como parte del proceso llevamos a los miembros de nuestro equipo de diseño al aeropuerto para mostrarles cómo luce una unidad de carga, y les explicamos lo que ocurre cuando diseñan algo que sobresale de la tarima”, explica Frasca. De inmediato se les encendió el foco. La idea de “diseñar para la logística” ahora está bien arraigada en ambos equipos, y aparece como una medida de abastecimiento en el tablero de control de HP. Estimular este tipo de colaboración puede ser difícil, pues la gente suele resistirse al cambio, como lo admite Frasca. Además, este método significa que las compañías deben considerar el rediseño del empaque para productos que ya están en el

Septiembre 2006 - Inbound Logistics México

‘Diseñar para la logística’ en acción

Al tomar en cuenta la eficiencia de la logística durante el diseño del empaque, HP ha conseguido reducir en forma considerable sus costos por unidad. Por ejemplo, al hacer cambios en sus cámaras digitales Photosmart, HP incrementó la cantidad de unidades por tarima de 200 a 720 en sólo 3 años. Este enfoque de ‘diseñar para la logística’ es aplicable a todos los modos de transporte y ahora es una medida clave para el abastecimiento de HP.

200

Unidades por tarima

396 gramos

Peso de empaque por unidad

mercado y adecuar el diseño para la logística en nuevos lanzamientos de productos. “Dependiendo del lugar en el que esté en el ciclo de vida del producto, podría tener sentido rediseñar el empaque para que resulte más favorable al modo de envío usado”, explica Frasca.

2. Impulsar el gasto de salida para reducir los costos de transporte de entrada. El gasto

de HP en transporte hacia fuera es de casi 2 mil millones de dólares. Pero ese poder de compra no estaba ayudando a HP con sus costos de transporte de entrada hasta hace poco. “Resulta crucial impulsar el gasto de salida para obtener las tarifas más competitivas en el transporte de entrada”, acota Frasca. Claro que es más fácil decirlo que hacerlo, pues los programas de lealtad de los transportistas y las relaciones de negocios también entran en juego cuando se selecciona a los socios de transporte. ¿El nuevo enfoque de HP en las tarifas ha agitado las cosas entre los transportistas? “Ante nuestros proveedores posicioné este cambio para ellos como un gran beneficio, pues ahora tienen acceso a negocios a los que nunca antes tuvieron entrada”, explica. Aunque Frasca se negó a mencionar una cifra, apalancar su 76

300

Unidades por tarima

339 gramos

Peso de empaque por unidad

340

Unidades por tarima

253 gramos

Peso de empaque por unidad

gasto de salida ha ayudado a HP a reducir considerablemente los costos de transporte de entrada y mejorar por mucho sus resultados financieros.

3. Ofrecer a las unidades de negocios y a los clientes múltiples opciones de transporte.

Puesto que sus clientes van de individuos que compran una computadora hasta gigantes como Best Buy y Circuit City que ordenan toda la gama de productos, HP necesita ser flexible en sus opciones de transporte. “Al ofrecer a nuestros minoristas y clientes directos varias opciones de tiempo de tránsito, estamos en la capacidad para administrar nuestros costos de logística en forma positiva y a la vez mantener la experiencia del cliente”, anota Frasca. La colaboración otra vez entra en juego. HP se reunió con los ejecutivos clave de abastecimiento al menudeo para determinar las tablas de tiempo del transporte individual. “Cuando preguntamos a los minoristas ‘En vez de tratar, y a veces no conseguirlo, de entregar órdenes en cinco días, ¿qué pasaría si hiciéramos las entregas en siete días el 99 por ciento de las veces? ’” comenta Frasca. Cumplir estos estándares predecibles ayuda a reducir costos pero, lo más importante según Fras-

Inbound Logistics México - Septiembre 2006

720

Unidades por tarima

164 gramos

Peso de empaque por unidad

ca, es que asegura una experiencia positiva por parte del cliente.

4. Usar el modelado de transporte para optimizar el flujo del producto. “Es crucial que las

compañías busquen la forma de mover físicamente los envíos para hallar oportunidades de consolidar los movimientos y sacar ventaja de las economías de escala”, menciona Frasca. HP lo logra a través de un uso amplio del modelado de transporte. “Vimos los aeropuertos estadounidenses que usamos para recibir bienes de Asia, por ejemplo”, comenta Frasca. “Les preguntamos ‘¿Es mejor usar 12 aeropuertos? ¿Y si usamos seis aeropuertos o cuatro o sólo uno? ¿Afectará eso en forma positiva o negativa la confiabilidad de nuestros clientes, punto de cambio y costo? ’ Entonces trabajamos con el software para construir un modelo real de cómo luciría.” Al realizar este tipo de modelado en todos los modos de transporte en su red global de envíos, Frasca y su equipo experimentaron algunos momentos importantes de logros, como percatarnos de que cambiar los volúmenes de productos necesita una evaluación continua del flujo de productos. “Pensar: ‘así lo hemos hecho siempre’, no es siempre el mejor método”, concluye Frasca.n