Inbound Logistics México 22 by Inbound Logistics Latam

Look no further...

...a team you can TRUST! PREI Latin America Andres Bello 10, 401 México D.F. México 11560 Tel (52) 55 5093 2780 www.prei.com

Prudential Real Estate Investors

...a team you can TRUST!

CCC Spec Building Gross Leasable Area Land Office Area Expansion potential Year of construction Structure Height Roof Loading docks Electric power

Juarez IX 116,000 square feet 229,835.00 square feet 16,000 square feet None 2002 tilt up 24’ TPO membrane 6 dock doors and 1 ramp door One 1000 KVA subestation

Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Drive in Doors Construction Type Location

Queretaro, Queretaro 80,149 square feet 22,905 square feet TO SUIT 26’ 7 1 units Concrete Tilt Up Walls Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

378,689 square feet 85,357 square feet TO SUIT 32’ 32 units 189 spaces Concrete Tilt Up Walls O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico

salvador.magana@prudential.com juan.mendez @prudential.com paola.cruz @prudential.com

Reynosa 4 Gross Leasable Area Total Expansion Capacity Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Location

Reynosa, Tamaulipas 160,722 square feet 170,000 square feet 8,102 square feet 22’ 4 units 200 spaces DELNOSA Industrial Park

Juarez Twin Buildings Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 224,421 square feet 105,749 square feet 3,230 square feet 24’ 4 units 216 spaces North side of the city

Celaya Spec Building Gross Leasable Area Total Expansion Capacity Office Area Production Area Clear Ceiling Height Dock Doors Location

Celaya, Guanajuato 116,001 square feet 635,801 square feet 11,136 square feet 104,864 square feet 28’ 22 units P.I. Ferromex Salvatierra Freeway

Prudential Real Estate Investors

CONTENIDO

Vol. 2 • Núm. 22

8 10 12 16

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY La tecnología de voz genera polémica’ DEVELOPMENT Nexxus, desarrollos industriales L.I.T.TOOLKIT Operación ‘Band-Aid y Bubblegum’ ITMATTERS Potencial inalámbrico: Una necesidad

para operadores de flotillas

18 22

MEXICAN ENTERPRISES Gigante estrena centro de distribución Expert Comment Perspectivas de corto y mediano plazo para

el transporte aéreo y los exportadores

24 32 42

WMS: Más allá de lo básico

Pagando las facturas

High5, Principales retos de la carga aérea

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

11/12.06 50 54 58 62 68 76 78 72

Claridad en el horizonte CASEBOOK Una cadena de abastecimiento sobre ruedas DCSOLUTIONS El trabajo en equipo gana el juego de WMS

GLOBAL LOGISCTICS La moda pensada globalmente: el efecto ‘Pat Riley’ TRENDS

RISKS & REWARDS Seguridad de Carga: Colaborar, prevenir, reaccionar 10TIPS Cómo optimizar su flota de montacargas Next issue

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

EDITORIAL

ese a haber atravesado por un año difícil dados los eventos políticos del país, finalmente nos encontramos escribiendo el epílogo de este 2007. Tras haber tratado a profundidad y con enorme satisfacción temas de economía, de formación, de tecnología, de centros de distribución, de puertos, de terciarización, de transportación marítima, intermodal y terrestre, entre otros muchos temas de logística global, ahora le damos cabida a la transportación de carga aérea. Si este mundo es cada vez más pequeño, ciertamente se lo debemos al Internet y a la aviación. En logística, la transportación aérea ha jugado un papel determinante. La necesidad de inventarios reducidos ha hecho de este servicio una útil herramienta operativa, pero sin duda, el conflictivo ámbito en el que lucha por sobreponerse a los embates de la rentabilidad y los costos genera una interesante controversia; por lo cual, conocer los retos y las oportunidades de esta industria en México y el extranjero no deja de ser tema de interés para todo profesional de la logística. Aunado a éste, llevamos a su escritorio dos temas de análisis por demás necesarios para todo logístico. Por un lado, y ante la gama cada vez mayor de productos WMS, la decisión de adquisición de éstos se hace cada vez más difícil, por lo que la investigación previa a la compra adquiere cada vez más importancia. Por otro lado, la subcontratación de funciones logísticas ya no sólo inquieta a empresas manufactureras, sino también a empresas de distribución y transporte. En esta ocasión el tema es “las facturas de carga”. ¿Por qué hay servicios de pago de facturas de carga? Muy buenas razones encontrará en este número, más allá de la reducción de los costos. Y aun cuando nos falta saludarle una vez más con nuestro último número del año, el equipo de INBOUND LOGISTICS MÉXICO se une a una sola voz deseándole una muy feliz Navidad y un excelente cierre de año. FELICIDADES Adriana Leal Editora Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 22 Año 2. Revista del mes de Noviembre-Diciembre de 2006. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 042005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

Núm. 22, Vol. 2 Noviembre - Diciembre de 2006 www.inboundlogistics.com.mx Publisher

Guillermo Almazo

publisher@inboundlogistics.com.mx Editor

Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx

Executive Director

Víctor Almazo

director@inboundlogistics.com.mx Legal Director

Joaquín Tello de Meneses

Administrative Director Communications &

Jesus Vargas Issamary Blanco

PR Director

pr@inboundlogistics.com.mx

Art Director

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Photographers

Federico de Jesus,

Sebastián Calleros, Francisco Lubbert Translators Arturo González, Lorena Peralta, Juan Carlos Gómez Sales Director

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Sales Mexico

Deborah D. Gándara

sales@inboundlogistics.com.mx Sales Monterrey

Cordelia Farías

salesm@inboundlogistics.com.mx

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 5091-0440 Fax (52 55) 5091-0410 Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 México:

Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics. apartridge@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

Por Amy Roach Partridge

La tecnología de voz genera polémica

Los sistemas de almacén dirigidos por voz están aumentando, pero los problemas de costos pasan inadvertidos para las compañías que elogian la tecnología de voz.

uando un nuevo documento informativo escrito por el proveedor de tecnología de voz Vocollect, con sede en Pittsburgh, Pennsylvania, llegó a mi buzón de correo electrónico, no me sorprendió encontrarme con que estaba lleno de información positiva sobre las maravillas de la selección dirigida por voz. Después de todo, las compañías no prosperan al publicar documentos informativos negativos. El documento, “Trabajo dirigido por voz en la cadena de abastecimiento” (Using Voice-Directed Work in the Supply Chain), exhibe la capacidad para “mejorar la productividad y el rendimiento, simplificar la cadena de abastecimiento y maximizar el ROI”, usando sistemas dirigidos por voz. Estos sistemas transmiten, a través de una red inalámbrica, comandos basados en voz generados por un sistema de administración de almacenes (WMS), a los trabajadores equipados con auriculares y computadoras portátiles.

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

Pero las empresas que ganan algo al ofrecer soluciones dirigidas por voz no son las únicas que dicen cosas positivas sobre el impacto de la tecnología en las operaciones de los CD. Las compañías han estado añadiendo tecnología de voz a sus plantas de manufactura, centros de distribución e instalaciones de clasificación en números cada vez mayores desde finales de la década de 1990. “La tecnología de voz se ha usado satisfactoriamente para aplicaciones que van desde la inspección del control de calidad en Ford, a la clasificación de paquetes en UPS, y la selección en almacenes y congeladores de varias instalaciones importantes... dando una productividad consistente y a largo plazo”, asegura el documento informativo de Psion Teklogix, titulado “Conversación directa sobre la tecnología dirigida por voz en el negocio de los alimentos congelados” (Straight Talk About Voice-Directed Techno-

logy in the Frozen Food Business). Una búsqueda por los archivos de Inbound Logistics dio como resultado varias historias de consignadores que mejoraron sus operaciones de almacén con soluciones dirigidas por voz. El Dunkin’ Donuts’ Mid-Atlantic Distribution Center, por ejemplo, logró una precisión de selección de casi 100 por ciento, eliminó sus puestos de revisión de pedidos y obtuvo beneficios en los costos por el tiempo de capacitación reducido usando un sistema de selección dirigido por voz para entregar las donas. Hasta ahora, las compañías de alimentos y abarrotes, incluyendo a líderes tales como Wal-Mart, Kroger, Safeway, Price Chopper y 7Eleven Estados Unidos, han sido los mayores animadores de la tecnología de voz. Eso se debe a que “estas industrias tienen márgenes netos bajos y se caracterizan por operaciones de distribución de alto volumen que requieren mucha mano de obra, en especial en la función de selección de pedidos”, comenta Marc Wulfraat, socio de la empresa de consultoría canadiense KOM International. Además, las compañías de alimentos y abarrotes con frecuencia utilizan almacenes de temperatura fría, donde a los empleados que usan guantes gruesos les resulta incómodo utilizar escáneres o listas de selección en papel, se benefician de la instalación del manos libres de voz. También es más probable que estas compañías tengan presupuestos de tecnología lo suficientemente grandes para adaptar la estrategia de precio de voz. Para los almacenes pequeños, el rendimiento a la inversión aún no se ha comprobado. “Una compañía necesita tener cuando menos 40 o 50 empleados de almacén que usen el sistema de tecnología de voz para que tenga sentido”, aclara Steve Banker, director de la administración de la cadena de abastecimiento, ARC Advisory Group, en Dedham, Massachusetts.

Los gerentes de almacén deseosos de implementar voz habían perfeccionado más sus habilidades para convencer al cliente. “Las compañías necesitan gastar de 5 mil a 7 mil dólares por operador por un sistema de voz, en comparación con alrededor de 3 mil dólares por operador para una tecnología de selección más convencional como el escaneo de código de barras”, explica Wulfraat. “La mayoría de las empresas medianas no se desprenderán de hasta 800 mil dólares en una solución que es apenas un poco mejor que lo que ya tienen.”

El precio es razonable

Para que las compañías pequeñas y medianas adopten la tecnología de voz en mayor número, los proveedores necesitan rebajar drásticamente sus precios, y permitir un uso más flexible. “Si los vendedores están dispuestos a bajar al rango de 2,000 a 2,500 por usuario, el mercado está abierto de par en par”, expone Wulfraat. De hecho, la utilización de la tecnología de voz aún es mínima, el valor total del mercado se estima en sólo 150 millones de dólares. De los casi 91 mil centros de distribución con ingresos de cuando menos 500 millones de dólares operando en todo el mundo, sólo de tres a cinco por ciento usan tecnología de voz actualmente, de acuerdo con Scott Yetter, vicepresidente de ventas y marketing del proveedor de voz Voxware, en Lawrenceville, New Jersey. A pesar de que están luchando por el número mágico en términos del precio, los proveedores de voz necesitan adaptar sus estrategias para atraer a una variedad más amplia de compañías. Vocollect, por ejemplo, intenta captar compañías multinacionales al ofrecer su solución en más de 20 idiomas, y está yendo más allá de la selección con aplicaciones de voz para guardado, reabastecimiento y recuento cíclico, agrega Larry Sweeney, cofundador

y vicepresidente de administración de productos de Vocollect. Pero el mayor desarrollo en la búsqueda de los proveedores de voz para penetrar en el mercado es la mejora en la manera en que los sistemas de voz se integran con los productos WMS. Como la mayoría de los sistemas de voz proporcionan información de productos y pedidos de regreso al sistema WMS básico en lotes, tienen una capacidad mínima para responder rápidamente a las excepciones del almacén. Esto está cambiando. “Una nueva generación de voz que es más flexible está surgiendo”, observa Banker. “Ahora, la interacción con WMS es casi en tiempo real y las sinergias con los sistemas básicos son mejores que en el pasado.” Aun cuando esto parece bien en papel, el problema del costo sigue siendo un gran obstáculo. La solución puede estar en el cambio a estándares abiertos, en vez de propietarios, para los sistemas de voz. “Los estándares abiertos proporcionan a los usuarios más flexibilidad y son compatibles con una gama más amplia de hardware”, dice Yetter, quien cree que el enfoque abierto con el tiempo ayudará a reducir los costos del sistema. “El panorama competitivo para el hardware habilitado por voz traerá innovación y precios competitivos al mercado, conduciendo a un costo total de propiedad menor. A la larga esto permitirá que más centros de distribución se den cuenta de los beneficios de la tecnología de voz”, predice. Mientras Banker considera a la voz una “tecnología subutilizada” con base en su rápida retribución (muchas compañías que invierten en voz logran un ROI en menos de un año), Wulfraat es pesimista respecto al futuro de la voz. “Esta tecnología vio una oleada de apoyo de las compañías para las cuales es una buena opción, pero ahora vuelve a estar en un periodo de calma”, concluye.n

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

Fuente: LaSalle Investment Management Mexico ander.legorreta@am.jll.com ander.legorreta@lasalle.com

DEVELOPMENT Por Adriana Holohlavsky

Nexxus, desarrollos industriales

NBOUND LOGISTICS MÉXICO entrevistó en esta ocasión a otro importante desarrollador industrial, cuya incursión en territorio regiomontano está dando de qué hablar.

Una muestra más de la tenacidad regiomontana

¿Cuántos años de experiencia tiene NEXXUS en la construcción y comercialización de desarrollos industriales? El Grupo tiene más de treinta años en el desarrollo inmobiliario. Comenzamos en el ramo residencial y paulatinamente se fueron adicionando nuevas vertientes. A principios de los noventas incursionamos en el sector de desarrollo industrial con la apertura de nuestro primer Parque de Negocios.

¿En qué zonas principalmente ha centrado NEXXUS la construcción de sus parques industriales? Y ¿Qué otras nuevas zonas han 10

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

detectado que pueden detonar aún más el mercado tanto industrial como logístico? Al momento tenemos Seis Parques en la Ciudad de Monterrey en zonas estratégicamente escogidas por su infraestructura de comunicación y accesibilidad de mano de obra.

¿Qué zonas importantes de expansión detecta NEXXUS en cuanto al desarrollo de parques industriales? Nuestro plan de negocio contempla la expansión a diferentes ciudades de la República, principalmente en el centro y noreste. Es nuestro objetivo tener presencia en al menos cinco mercados para finales del 2007.

¿Cuáles son los principales clientes que tiene NEXXUS en el ramo industrial y logístico?

Durante nuestra trayectoria hemos trabajado con múltiples compañías tanto nacionales como multi-nacionales, en la resolución satisfactoria de sus necesidades inmobiliarias. Bimbo, Oxxo, Viskase, Nadro por mencionar algunos de ellos.

¿Qué caracteriza a NEXXUS en el desarrollo industrial? En Nexxus conjuntamos talento, creatividad, y profesionalismo lo que nos hace una alternativa única. Nuestro portafolio de tierras estratégicamente localizado, la rápida capacidad de respuesta, así como el alto grado de compromiso con nuestros clientes y con todos los actores que interactuamos. El mercado de desarrollo de parques industriales en México,

¿qué tan importante es de acuerdo a su opinión? y ¿Qué expectativas tienen ustedes como uno de los jugadores más importantes, en cuánto al futuro del mercado? Creo que seguiremos experimentando un crecimiento sostenido principalmente en las áreas de manufactura y logística, muestra de ello ha sido la instalación en los últimos tiempos de corporaciones como Whirlpool, Electrolux, Bridgestone, Bimbo, Oxxo y Autozone. Sin duda, el territorio regiomontano seguirá desarrollándose a la vanguardia y dando ejemplo de trabajo y profesionalismo. NEXXUS, una muestra más de la tenacidad de su gente.n

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Operación ‘Band-Aid y Bubblegum’

Software especializado de transporte e intercambio global complementa el sistema lento de ERP de Speedline Technologies.

uando usted transporta diez mil artículos de línea para clientes alrededor del mundo, sólo arreglos rápidos pueden llevarle lejos. “Band-aids y Bubblegum” son los nombre con los que Roger Clement, director de logística de Speedline Technologies, en Franklin, Mass., describe los trabajos que su compañía empleó en el pasado para hacer que su sistema de IT cumpliera sus necesidades de transporte. Speedline fabrica equipo capital que las compañías de electrónica usan para ensamblar tableros de circuitos impresos y envasado de semiconductores. Ésta opera dos plantas – en Franklin y Camdenton, Mo. También usa manufactureras con bases en China y Malasia para producir dos de sus productos de

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

alto volumen y alcance medio. Cada año, la compañía envía aproximadamente 2 mil de sus máquinas a clientes alrededor del mundo, y unas 71 mil refacciones tanto a clientes como a sus tres centros de servicio mundiales. El sistema ERP de Speedline –MFG/PRO del vendedor de software QAD de Santa Barbara, California – “maneja nuestra compañía desde el presupuesto hasta el efectivo”, dice Clement. Hasta el año pasado, eso incluía la operación de cumplimiento de orden de Speedline. “MFG/PRO es una solución razonable de ERP”, dice Clement, “pero desafortunadamente no es lo suficientemente robusto para ofrecer un proceso de logística eficiente.” El mayor desafío se presenta al momento de preparar cargamen-

El sistema TRAX de Precision Software simplifica los envíos de equipo grande de Speedline Technologies. El Software automáticamente genera la documentación necesaria para mover el envío con una línea o agente de transportación de flete.

tos. Ya sea que se envíe una pieza grande, o que se prepare un envío para un paquete pequeño de refacciones, implica muchos pasos y trámite excesivo. Un paquete de envío, por ejemplo, requiere actividades en dos estaciones de trabajo diferentes. “Una orden de cliente requeriría típicamente 165 tecleos a través del sistema de ERP, con el operador de logística trabajando en QAD, así como el sistema de envío mundial (WorldShip) de UPS”, dice Clement. Para envíos internacionales, crear una factura comercial valida con todos los campos llenos correctamente también era un proceso de labor intenso. Con suficientes recursos, el personal de IT podría haber hecho que MFG/PRO hiciera cualquier cosa, “pero somos una organización esbelta, y no podíamos continuar modificando el sistema de ERP poniendo curitas (band-aids) en él”,

dice Clements. Así, el año pasado, Speedline comenzó a buscar una solución nueva de logística. En septiembre del 2005 compró TRAXi3 de Precision Software, la cual fue recientemente adquirida por QAD. Precision, con base en Dublín, Irlanda y oficinas en Chicago y Dallas, ofrece cuatro módulos de TRAX: i3Ship para preparación de envíos; i3Trade para el manejo internacional de transacciones de intercambio; i3Comply para asegurar acatamientos con las regulaciones de comercio; y i3Forward para el manejo de un servicio de transportación por flete. Speedline ha implementado i3Ship y i3Trade, comenzando por sus instalaciones en Estados Unidos, las cuales quedaron listas en enero del 2006, y posteriormente en sus oficinas de Singapur, las cuales lo hicieron en marzo pasado. Las compañías pueden imple-

mentar TRAXi3 en cualquiera de tres formas: como un sistema de cliente/servidor; con una interfaz basada en la red; o como una “caja negra” que corre detrás de las cámaras, realizando funciones para otras aplicaciones. Las compañías también pueden mezclar estas estrategias de ejecución, proporcionando acceso para diferentes usuarios en diferentes formas, según Greg Lloyd, presidente de Precision Software. La caja negra es una buena opción para compañías que quieren añadir poder o características a sistemas de información existentes. En este tipo de despliegue, TRAXi3 corre estrechamente integrado con el ERP de la compañía, sistema de gestión de almacén, o sistema de gestión de transportación, y los usuarios continúan interactuando con ese sistema. La interfaz de red ofrece acceso conveniente para usuarios que

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

TRAX aplica mayor disciplina en los procesos logísticos no usan el sistema todos los días. “Estos usuarios requieren de menos entrenamiento, por la apariencia y textura intuitiva del sistema”, dice Lloyd. La tercera opción ofrece más funciones, “para usuarios de poder, el despliegue de cliente/servidor es una solución más funcional y profunda”, agrega.

Cinco órdenes, una factura

Speedline ha ejecutado la versión de cliente/servidor de TRAXi3, aun cuando el cliente usa programas de Microsoft Windows y con la base de datos en Unix. Las máquinas de los clientes intercambian datos con ambos servidores, el TRAXi3 y el MFG/PRO. Durante la instalación, Speedline y Precision Software invirtieron mucho tiempo desarrollando la funcionalidad adicional que Speedline necesitaba, ¿cómo consolidar requerimientos múltiples enviados por parte de un cliente o distribuidor el mismo día? “Con el proceso antiguo, una orden era igual a una factura”, dice Clement. Con TRAX, cuando un distribuidor presenta cinco órdenes de compra en diferentes ocasiones durante un día, el software automáticamente las combina para crear una sola factura comercial y una sola orden de envío. Para preparar un paquete de envío usando TRAXi3, el operador jala la orden y la información de cómo enviarlo tal y como lo solicitó el cliente o el representante de servicio al cliente. El sistema de TRAX conecta electrónicamente a UPS, FedEx y DHL, eliminando la necesidad de usar su sistema de transpor14

te registrado, el cual sólo corre en computadoras “consagradas”. “Las etiquetas son generadas como si se usara la terminal de UPS. Y muchos de los datos – desde el detalle de artículo de línea hasta el valor – ya están en el sistema alimentado de MFG/PRO”, señala Clements. A través de su interfaz con UPS, TRAX lee y calcula la zona y peso, imprime la etiqueta, y alimenta el sistema con los cargos de flete, pudiendo así el operador de logística cerrar la orden. TRAXi3 también examina órdenes con requisitos especiales. Por ejemplo, “envíos internacionales con valor superior a los 25 mil dólares requieren autorización del Automated Export System (AES)”, dice Clements. El operador no puede proceder sin cuidar ese detalle. TRAX automáticamente genera los documentos en papel necesarios, tal como la factura comercial, el listado de paquetería, y el conocimiento de embarque, documentos necesarios para gestionar cualquier envío con un courrier doméstico o un agente de transporte de flete. Para las compañías navieras globales, TRAXi3 mantiene información de tarifa y ofrece conexiones electrónicas para transportistas sirviendo en Europa, el Pacífico de Asia, y Norteamérica. “Muchas compañías encuentran valor en las tarifas de compra a través de múltiples transportistas y múltiples regiones”, dice Lloyd. Una compañía que envía desde más de una región puede apoyar todas esas operaciones con una sola ejecución. Un gran beneficio que Speedline

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

ha obtenido de TRAXi3 es mayor eficiencia. ¿Recuerda los 165 tecleos, en dos computadoras diferentes que un operador necesitaba hacer para preparar el envío de un paquete pequeño? “Ahora sólo necesitamos hacer 80 tecleos para enviar esa misma orden. Eso es un 52 por ciento de mejoría”, denota Clement. TRAX ha reducido también los errores al aplicar mayor disciplina en el proceso logística de Speedline. TRAX detecta las órdenes que contienen datos inválidos o tienen falta de información requerida. Además, genera reportes acerca de las operaciones de cumplimiento de Speedline y deja a los gerentes ver, en tiempo real, cuáles son las demandas de los clientes, permitiendo a Speedline reaccionar más eficientemente. Speedline planea aumentar su despliegue de TRAXi3 en otro sentido, dándole línea aerodinámica a las transmisiones eléctricas para AES. Hoy en día, “un operador tiene que capturar mucha información redundante dentro de un sitio de web de AES, esperar por una aprobación, y ejecutar la orden”, dice Clement. Pronto, el operador transmitirá datos hacia AES desde TRAX sin dejar ese sistema o teniendo que recapturar. “Conforme nuestra cadena de abastecimiento se hace más compleja, TRAX se hace una herramienta de logística de servicio completo, repartiendo beneficios de arriba hacia abajo”, concluye Clement.n

Nicole German es vicepresidente del departamento de mercadotecnia, de Cube Rout Inc. 416-741-2838 nicolegerman@cuberout.com

ITMATTERS Por Nicole German

Potencial inalámbrico: Una necesidad para operadores de flotillas

a tecnología inalámbrica ha llegado a ser el fundamento para operadores de flotillas de distribución, mayoreo y menudeo hoy en día, especialmente en el área de entrega de última milla. La habilidad de comunicar información en tiempo real es clave para controlar costos y mantener operaciones eficientes sobre el camino. Las características y opciones de la tecnología inalámbrica, así como su servicio y costos de hardware, siguen mejorando. Un rango de dispositivos asequibles – desde teléfonos celulares hasta computadoras portátiles con disponibilidad para la red –hacen ahora comunicaciones de tiempo real sobre el camino, viables para operadores de todos tamaños.

Una poderosa herramienta de negocios

Los dispositivos de hoy no sólo facilitan la comunicación hablada con el personal de campo de trabajo y 16

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

despacho, muchos ahora proporcionan una amplia base de datos de campo – características de captura incluyendo firma electrónica y escanéo de código de barra. Cuando se combina con la base de red y servicios de logística en demanda, la tecnología inalámbrica pude llegar a ser una herramienta de negocios increíblemente poderosa. La tecnología inalámbrica ha evolucionado significativamente en años recientes. Históricamente, los operadores de flotillas podían comprar tecnología registrada que suponía instalar dispositivos de hardware en los vehículos y capturar datos en los campos, para después ser cargada por teleproceso en serie. Pero las aplicaciones de enrutamiento y seguimiento no operaban en tiempo real, lo cual significaba que los planes serían anticuados tan pronto el camión se descompusiera, un envío fuera retrasado, o una nueva orden fuera insertada en el programa.

Visibilidad mejora el servicio

La habilidad de capturar datos de campo en un tiempo real, de alguna manera proporciona visibilidad a través de la operación entera de entrega, aumenta significativamente el proceso de toma de decisiones. Con la visibilidad en tiempo real, los operadores de flotillas pueden mejorar el servicio a través de: n Inmediato proceso de orden para actualizar información. n Mayor precisión en tiempo de llegada estimado para los clientes terminados. n Gestión de campo de excepción mejorado y seguimiento de campo de inventario. n Mayor dirección y control. En general, visibilidad en tiempo real ofrece un carácter previsible y autoriza a los despachadores, representantes de servicio a clientes, y aun a los gerentes ejecutivos a proporcionar información inmediata y retroalimentación a choferes y/o clientes terminados. Visibilidad de tiempo real permite a los gerentes monitorear toda actividad del chofer – desde paradas, salidas, y recesos, hasta tarjetas de fichaje y kilometraje – así como inventario abordo. La flexibilidad de las comunicaciones inalámbricas significa que los transportistas pueden ganar mayor control sobre sus flotillas, sin importar si éstas son manejadas por la propia empresa o contratada a través de proveedores externos. Los operadores también pueden disfrutar ahorros de costo significativos a través de horas de chofer reducidas, actividad-responsabilidad, paradas pagadas por hora, costos

reducidos de ingreso de datos, y menos llamadas entrantes.

Seleccionar el dispositivo correcto

Un sinnúmero de dispositivos inalámbricos para los operadores de flotillas están disponibles en el mercado, ofreciendo niveles de funcionalidad variados. Requisitos de aplicación, funcionalidad, y compatibilidad de red dirigen el proceso de decisión. Las compañías en el mercado para dispositivos inalámbricos también deben considerar brindar tecnología de soporte y aplicaciones. Una solución de gestión de logística como ésta puede acercar el poder del Internet en beneficio del costo–efectividad. Esta es una alternativa asequible para compañías que requieren una aplicación con características completas de logística, y que además deseen eliminar el costo de comprar, integrar, mantener, y respaldar hardware y software instalado.

Pague conforme USTED Juega

Una solución de gestión de logística, como ésta, permite a los usuarios pagar por los servicios conforme ellos los usan, puede ser balanceada para satisfacer necesidades de cambio, y no requiere una inversión inmediata de capital. Con este tipo de solución, las organizaciones pueden ganar visibilidad en su proceso completo de entrega, desde rutas secuenciales con un rendimiento óptimo, seguimiento de choferes en tiempo real, hasta análisis y aplicación de datos

históricos al incremento de rendimiento operacional. Una solución de gestión de logística puede ser desplegada en días, y típicamente proporciona todo el soporte operacional incluyendo la infraestructura del hardware, software, seguridad, integración de sistemas, costo de Internet, y personal de soporte técnico. Estas soluciones pueden también interactuar directamente con dispositivos inalámbricos y pueden ser integrados con infraestructura de tecnología existente para proporcionar fácil acceso para usuarios autorizados. Las soluciones de gestión de logística no sólo es tecnología, ellas también manejan un proceso de negocios combinando capacidades de logística comprensibles con una variedad de aplicaciones comerciales que pueden ser personalizadas para dirigir requisitos específicos de los usuarios.

Manteniéndose al margen

Mientras los operadores de flotillas son presionados para mejorar el servicio y reducir costos para mantener su margen competitivo, los avances de la tecnología están al paso para respaldar esta necesidad. Combinar comunicaciones inalámbricas con soluciones de logística basadas en la red es una forma en que los operadores pueden mantener el paso con la demanda creciente para la eficiencia.n

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

MEXICAN ENTERPRISES Por Adriana Holohlavsky

Gigante estrena centro de distribución

La competencia es fuerte, pero Gigante la afronta con apertura al cambio, creatividad innovadora y una inversión significativa.

l pasado 22 de noviembre, la cadena de tiendas de autoservicio Gigante dio a conocer a los medios de comunicación su nuevo centro de distribución en Tultitlán, Edo. de México. Este centro de distribución de 11, 700 metros cuadrados forma parte de un proceso de transformación profundo que esta empresa mexicana ha venido llevando a cabo desde hace varios meses, con la intención de convertirse en la tienda preferida de los consumidores. Con la presencia de Jaime Alverde, director general; Alejandro Ahuad, director comercial; Federico Bernaldo de Quirós, director de logística; y Saúl Zárate, director del centro de distribución de Tultitlán, Gigante dio a conocer las estrate18

gias que conforman este proceso de transformación de cara a la competitividad que demandan los nuevos tiempos. Este proceso de transformación incluye seis aspectos fundamentales que, sin duda, darán a Gigante certidumbre en el mediano plazo, tal como lo esperan sus directivos: 1. Tecnología y proceso 2. Marketing 3. Finanzas 4. Capital Humano 5. Instalaciones 6. Distribución y abasto “Con la visión de seguir creciendo con rentabilidad, este centro de distribución, ubicado estratégicamente de acuerdo con la logística de nuestra operación, juega un papel relevante en la estrategia de distri-

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

bución y abasto de nuestra empresa”, comenta Jaime Alverde. “Para convertirlo en una realidad invertimos más de 355 millones de pesos, y gracias a esta inversión Gigante continúa avanzando en la optimización de la calidad de sus servicios, ofreciendo a sus clientes alimentos más frescos, mayor tiempo de vida de los mismos, mejor higiene y seguridad en el manejo de los productos, y un incremento significativo en la competitividad. Este centro distribuye a tiendas a nivel regional en la zona centro del país y sureste, y cuenta además con entregas vía inter-centros a Mérida, Monterrey, Guadalajara y Tijuana; centros regionales, por medio de los cuales se hace la distribución a cada una de las tiendas en sus diferentes forma-

tos: Gigante, Súper Gigante, Bodega Gigante y Súper Más.” El centro de distribución cuenta con dos naves, una para productos secos y otro para productos frescos. En la nave de productos secos -abarrotes, electrónica, perfumería, línea blanca, ferretería y mercancías generales- se reciben diariamente 100 mil cajas de 150 proveedores, y se embarcan 150 transportes a tiendas. La nave de productos frescos cuenta con 10 cámaras frigoríficas con temperaturas diferenciadas de acuerdo a los requerimientos de cada producto, para resguardar carne de res, pollo, cerdo, conejo,

gerente nacional de logística, división secos. Diferentes puertas alrededor del centro permiten al transporte conectar sus cajas directamente con el interior del mismo para ser llenados con los productos a distribuir en cada destino, sin perder el control de la temperatura regulada, y así mantener la cadena de frío sin alteración alguna. Por un lado se encuentran las puertas cuya nomenclatura señala cada una de las tiendas destino, por otro, cada uno de los estados de la República. “Los camiones que se utilizan para la distribución de los productos perecederos cuentan con sis-

promedio de 150 toneladas mensuales de producción y pretende alcanzar las 400 para el año entrante. La carne es en un 60 por ciento de origen nacional, y en un 40 por ciento importada. La nueva tecnología, sumada a las más altas y exigentes regulaciones de higiene, le permiten a esta planta encontrarse en el proceso para la obtención del certificado TIF (Tipo Inspección Federal) que otorga la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural y Alimentación (SAGARPA). Además, cumple con normas internacionales como las vigentes en Estados Unidos y Centroamérica, con lo que se

cordero, pescados y mariscos congelados, frutas, verduras, lácteos, quesos, carnes frías y otros productos requeridos para la elaboración de los alimentos preparados que Gigante vende junto con panadería y antojitos. Así, la cámara de congelados tiene menos 23 grados centígrados, por ejemplo; la cámara de frutas y verduras tiene 0 grados centígrados y la de frescos 2 grados centígrados. “Este centro de distribución está diseñado con los más altos estándares de la industria. Antes de desarrollar el proyecto se buscaron todos los estándares que rigieran a los centros de distribución en el mundo”, señala Luz María Larios,

temas de refrigeración y manejan dos temperaturas, refrigerado y congelado. El nuevo centro de distribución emplea a 400 personas y desplaza en promedio 25 mil items al mes, centralizando a cientos de proveedores. La mayor parte de la operación se deriva de la llamada cruce de andén, es decir, mercancía que va de no más de 48 horas”, agrega Alverde. Un componente muy importante de este centro es la mejor y más grande planta procesadora de carnes, con atmósfera modificada. Dentro del sector de autoservicios de nuestro país, ésta es la única ubicada en un centro de distribución. Esta planta maneja actualmente un

obtiene un mayor grado de seguridad e higiene en la elaboración de productos cárnicos con respecto a aquellos de la competencia. “Todas estas ventajas y tecnologías confirman que hemos desarrollado un espacio que va acorde con el propósito de hacer más eficiente la operación y generar cada día mayores procesos de innovación en Gigante. Este centro es sólo uno de los conceptos de inversión dentro de un plan que incluye también remodelaciones, apertura de nuevas tiendas, tecnología y desarrollo de capital humano”, comenta Alverde. Este plan de inversión contemplado para los próximos 12 meses alcanza la suma de más de 90 millones de

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

dólares, lo cual confirma a Gigante como una de las empresas mexicanas más comprometidas con el desarrollo económico y social, ya que sus permanentes inversiones generan consecuentemente bienestar para la sociedad. “Todos los años hemos venido invirtiendo, en los últimos meses hemos invertido mayormente 20

en tecnología, sobretodo con la implementación del SAP; lo cual nos permite actualmente tener la mejor plataforma del país en cuanto a tiendas de autoservicio se refiere. Con ella podemos ver inventarios al día, márgenes de utilidad, dónde se encuentra la mercancía, qué tenemos en los centros de distribución, qué y cuánto tenemos en tiendas, qué mercancía tenemos en tránsito; es decir, bajo esta herramienta tecnológica corren todos los procesos de venta y resurtido, por lo que el control de nuestros inventarios está mejor que nunca”, comenta Alverde. “Ciertamente esta implementación nos ha generado muchos ahorros en tiempo y eficiencia. Esta herramienta nos ha permitido bajar hasta 10 días nuestros días de inventario en centros de distribución; a la vez, hemos elevado la calidad de productos en tiendas, hemos bajado la cantidad de faltantes, lo cual nos está generando también mayores beneficios en la parte de financiamiento.” Aunado a la inversión en tecnología, Gigante ha invertido en darle una mejor imagen y funcionalidad a sus tiendas, remodelando 18 de ellas a lo largo de 2006, esfuerzo que se ha concentrado básicamente en la ciudad de México, Monterrey y Baja California. Asimismo, cinco tiendas nuevas se han abierto, de las cuales tres se encuentran en el Distrito Federal, una en San Miguel Allende y otra más en Tuxtla. “El próximo año queremos remodelar 28 más y abrir también cinco tiendas nuevas”, señala Alverde.

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

Sumado a este esfuerzo, la ampliación del centro de distribución de Monterrey ha sido otra de las tareas realizadas a lo largo de este año. Aun cuando los esfuerzos de inversión de Gigante han sido más que plausibles, aquellos enfocados a la práctica logística de la empresa también han sido determinantes en este proceso de transformación, A decir del director de logística de Gigante, Federico Bernaldo de Quirós, en 1999, alrededor del 13 por ciento de las ventas de Gigante pasaban a través de los centros de distribución; hoy, alrededor del 57 por ciento de las ventas lo hacen cruzando a través de los centros de distribución. “Nuestro objetivo, para finales del próximo año, es llegar alrededor del 73 por ciento. El diferencial del 73 al 100 por ciento lo conforman todos esos productos que bajan en tiendas directamente de los camiones, como son los refrescos embotellados, botanas embolsadas, etcétera”, comenta. Hasta hace seis años, Gigante todavía manejaba flotillas de transportación propias. Como parte de este proceso de cambio, la empresa también ha entendido los beneficios de la terciarización, por lo que actualmente el 100 por ciento de la flotilla tanto de secos como de frescos es de terceros. Con la apertura de este nuevo centro de distribución en Tultitlán ha habido un incremento importante de unidades, despachándose aproximadamente 76 mil viajes al año. “Con todo este proceso de transformación es muy satisfactorio para nosotros anunciar que en este último trimestre del año ya empezamos a reportar ventas positivas, por lo que esperamos que este último trimestre sea aún mejor. La competencia está fuerte, pero nosotros la estamos afrontando con todo este proceso de transformación. Vamos en el camino correcto y seguiremos trabajando en el camino que nos hemos trazado”, concluye Jaime Alverde.n

Genaro de Jesús Portales Rodríguez Profesor de Sistemas de Distribución y Logística Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente gportalesr@yahoo.com

Expert Comment Por Genaro de J. Portales Rodríguez

Perspectivas de corto y mediano plazo para el transporte aéreo y los exportadores

El crecimiento de China ha permitido que crezcan tanto el tráfico marítimo como el tráfico aéreo.

odas las personas que tenemos algún tipo de relación con la administración del transporte, la logística, la administración de la cadena de suministro o el comercio internacional, hemos escuchado en noticieros o leído en periódicos o revistas especializadas que las líneas aéreas están perdiendo muchísimo dinero del 2001 a la fecha. Los atentados terroristas del 11 de septiembre del 2001, que provocaron que el costo de las pólizas de seguros para las aerolíneas literalmente “se fueran al cielo” y la gran inestabilidad que ha tenido el precio del barril de petróleo, que en general se duplicó (de aproximadamente 38 dólares por barril a unos 70 dólares barril1), pusieron en una posición económica muy difícil a las aerolíneas, haciendo que muchas de éstas quebraran, y otras tantas tuvieran que recurrir a fuertes re-

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

estructuraciones para mantenerse apenas en números negros. Para ejemplo baste un botón, en la semana de noviembre 13 a 17, U.S. Airways ha ofrecido comprar a la quebrada Delta. Las líneas aéreas siempre se han visto frente a una fuerte competencia y a ciclos económicos que determinan sus ganancias y/o pérdidas. Por ejemplo, cuando la filosofía de producción justo a tiempo (just in time) se popularizó en la década de los ochentas, las empresas de paquetería y mensajería (courrier) comenzaron a hacer un gran negocio. Recuérdense varios de los principios que apoyan el uso de este sistema: Cero inventarios, cero desperdicios, estricto control de calidad y proveedores sumamente confiables. Las empresas proveedoras de socios que manufacturan utilizando sistemas justo a tiempo, atendiendo

a los requerimientos de clientes, se acostumbraron a realizar envíos de poca cantidad y mucha frecuencia. El hecho de que sus clientes no manejaran inventario los obligó a buscar proveedores de transporte altamente confiables que proporcionaran un servicio consistente para no parar las líneas de producción. Las empresas de paquetería y mensajería se convirtieron en una alternativa perfecta para ofrecer este tipo de servicio. Esto explica el gran crecimiento que tuvieron empresas como UPS, Federal Express y DHL. Con el paso del tiempo y la feroz competencia global que empezaron a experimentar las empresas, los directores de cadena de suministro buscaron la manera de reducir los costos logísticos totales migrando el movimiento de parte de sus insumos y/o productos terminados a transporte marítimo. Sin embargo, los productos de alto valor siguen moviéndose vía aérea. Boeing estima que para el año 2020 el 52 por ciento de la carga aérea mundial provendrá de Asia. Las líneas aéreas asiáticas están colocando muchas órdenes de compra por grandes aviones cargueros, B-747 y A-380. Boeing estima que en los próximos 15 años el número total de cargueros aumentará de los aproximadamente 1,900 que operan actualmente, a unos 3,900. Estos cargueros serán tanto aviones nuevos como convertidos, es decir, aviones de pasajeros transformados en aviones cargueros. Los principales aeropuertos asiáticos tales como Hong Kong, Tokio, Narita, Seúl, Singapur, y los aeropuertos de transferencia norteamericanos como Memphis, Ancorage, y Louisville, están experimentando un crecimiento constante debido al incremento del comercio internacional entre los

Estados Unidos y sus proveedores asiáticos. Baste un ejemplo, de los 438 miles de millones de dólares que exportó China en 2004, Estados Unidos compró el 40 por ciento, unos 152.4 miles de millones de dólares. Pese a que China empieza a manufacturar productos de mayor valor agregado y no sólo aquellos intensivos en mano de obra, muchos de los insumos que requiere debe importarlos. El crecimiento de China ha permitido que crezcan tanto el tráfico marítimo como el tráfico aéreo. El peso de la carga marítima China-EUA subió 19 por ciento de 2004 a 2005, con un incremento en valor del 21 por ciento. Por su parte, la exportación EUA-China subió 2 por ciento con un incremento de valor del 16 por ciento. La carga aérea China-EUA, de 2004 a 2005, subió 37 por ciento en volumen, en tanto la exportación EUA-China creció 3 por ciento. En el caso del transporte aéreo, dos de los grandes beneficiados de este incremento en el comercio entre China y Estados Unidos han sido Federal Express y UPS, quienes no solamente han aumentado el número de puntos desde/hacia los cuales ofrecen servicio en aquel país, sino que también han aumentado el número de vuelos que tienen en ambas direcciones. Para los exportadores es importante recordar que los segmentos de mercado que atienden las empresas de pasajeros y carga, y las de carga pura, son diferentes a los que atienden las empresas de paquetería y mensajería. Las líneas aéreas de pasajeros y carga tienen como prioridades, en orden de importancia, pasajeros, equipaje, exceso de equipaje, restos humanos,

correo y carga; las líneas aéreas de carga tienen como prioridad la carga, y las líneas aéreas courrier tienen como prioridad la paquetería y mensajería. Los exportadores deben tomar en cuenta que, si bien es cierto que las empresas courrier son sumamente eficientes moviendo carga, este negocio es sólo un complemento a su negocio principal, que es precisamente, la paquetería y mensajería. Esto puede provocar que en los momentos de “estacionalidad” de la carga, es decir, en los que se incrementa el volumen de pasajeros y su equipaje (Semana Santa, vacaciones de verano, Navidad y, en el caso de Estados Unidos el fin de semana del Día de Acción de Gracias), las empresas courrier no dudarán un momento en dejar en tierra la carga para mover la paquetería. Merece la pena mencionar que es precisamente por lo descrito en el párrafo anterior que muchas empresas manufactureras de equipo original (en inglés Original Equipment Manufacturer) o contratistas de manufactura (en inglés Contract Manufacturer), suscriben contratos para mover sus embarques como paquetería, asegurando que el servicio que reciban tendrá prioridad, aunque el costo del flete aéreo sea más alto. Los pequeños exportadores deben considerar en sus procesos de planeación la estacionalidad de la carga aérea para tratar de evitar que ésta pueda quedarse detenida en algún punto de la ruta.n 1. Un estudio de la International Air Transport Association (IATA) estimó que, por cada dólar que aumentara el precio del barril de petróleo, a partir de los USD$37, provocaría una pérdida a la industria aeronáutica mundial de mil millones de dólares anuales.

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

Inbound Logistics MĂŠxico - Noviembre - Diciembre 2006

WMS

Por John Edwards

¿Cree usted saber todo sobre las capacidades de su sistema de administración de bodegas? Píenselo otra vez.

ichael Rodgers creía saber todo sobre sistemas de administración de bodegas (Warehouse Management Systems, WMS). A nadie le sorprende, porque examinar cuidadosamente varios programas de WMS antes de seleccionar uno es parte del trabajo de Rodgers, ya que funge como administrador de sistema de información en Rev-A-Shelf, un fabricante de organizadores domésticos con sede en Lexington, Kentucky. Lo que más le gustó a Rodgers de su cacería por el WMS perfecto fue encontrar una solución que era parte de una línea de software de planeación de recursos empresariales (ERP, Enterprise Resource Planning) más grande. “Elegir un WMS dentro de un ERP resultó indudablemente atractivo para nosotros”, comenta. “Las capacidades se integran como si fuera un solo paquete.” En la medida en que las soluciones WMS sigan fluyendo al mercado, los usuarios se las verán negras para diferenciar un sistema de otro, y los proveedores lucharán para deshacerse de la competencia. Dado que todos los productos WMS en esencia realizan la misma función Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

(ayudar a los negocios a administrar el movimiento y almacenamiento de sus bienes dentro de una bodega), los proveedores se afanan por conseguir nuevos clientes ofreciéndoles mayor funcionalidad y compatibilidad con otro tipo de software de negocios. Esto dio paso a los productos WMS que realizan tareas como administración de labores, rastreo de productos en camino hacia o desde la bodega y al intercambio de inteligencia y penetración con varias herramientas ERP. Aunque los productos WMS comenzaron como aplicaciones aisladas, la popularidad creciente del software no ha escapado de la atención de los proveedores de ERP, muchos de los cuales han adoptado capacidades de administración de bodegas a sus líneas de productos. Muchos pesos pesados del mercado ERP, incluyendo Oracle y SAP, ofrecen ahora componentes de administración de bodegas que se unen directamente con otras ofertas. Los pequeños proveedores de ERP como Epicor Software, con sede en Irving, California, la compañía que seleccionó Rodgers para Rev-A-Shelf, también ofrece productos WMS que trabajan mano a mano con sus soluciones ERP. Muchos negocios que buscan un WMS están felizmente ignorantes del hecho de que su proveedor de software ERP ofrezca esas capacidades, como hace notar Rod Winger, director de marketing de software para manufactura y cadena de abastecimiento de Epicor. “Epicor ha ofrecido una aplicación de administración de bodegas desde hace más de ocho años, y algunos usuarios aún no lo han notado”, afirma. Rodgers se fijó en el WMS de Epicor porque satisfacía las necesidades de Rev-A-Shelf y se integraba de manera fácil con las otras aplicaciones clave del negocio. “No tenía sentido para nosotros tener un paquete ERP que no se vinculara por completo con nuestra solución de 26

bodegas”, explica. Una preocupación clave de Rev-A-Shelf fue un problema de resolución y la capacidad de hacer responsable a un solo proveedor por las dificultades de operación. “No quería llamar a una compañía para explicar el problema y luego también tener que llamar a otra compañía”, asegura Rodgers.

ERP versus lo mejor de la especia

La calidad de los productos WMS puede variar ampliamente entre proveedores ERP, acota Steve Banker, director de servicio de la cadena de abastecimiento de ARC Advisory Group, una firma de investigación tecnológica ubicada en Dedham, Massachussets. “La solución WMS para bodegas de SAP, adherida a la fábrica, ha tenido mejor funcionalidad que la mayoría de las soluciones de las mejores especies”, comenta Banker. Pero los compradores WMS a menudo cambian la robustez de los productos por la promesa de una interoperabilidad a toda prueba, comenta Jeff Woods, analista de administración de la cadena de abastecimiento en Gartner, una firma de investigación tecnológica con sede en Stamford, Connecticut. “Los proveedores de ERP poseen sistemas de administración de bodegas relativamente buenos, pero no son los mejores en el mercado”, menciona Woods, haciendo notar que el software WMS integrado a ERP es quizá el mejor para los pequeños negocios. “La mayor parte del tiempo los proveedores de ERP no pueden satisfacer los requerimientos para instalaciones de bodegas muy complicadas.” Aunque muchos administradores de negocios ven la administración de bodegas y el transporte como temas separados, ambos están íntimamente unidos. Después de todo, es difícil administrar el inventario de las bodegas si no tiene idea del flujo de artículos que en-

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

tran y salen de sus instalaciones. Por eso gran cantidad de proveedores WMS están añadiendo aptitudes de administración de transporte a sus productos, sea en forma de módulos añadidos de administración de transporte o de vínculos añadidos con productos de sistemas externos de administración de transporte (TMS, Transportation Management Systems). SAP, Oracle, Maniatan Associates y Sterling Commerce, por ejemplo, han unido las funciones de administración de bodegas y de transporte. “Las soluciones tienen un conjunto de funcionalidades integradas en este sentido, pero combinar estas capacidades es una tendencia imperante”, comenta Woods. La integración de WMS y TMS propone suministrar una visibilidad logística sin ambages. “Cuando los sistemas de administración de bodegas y transporte están integrados, las compañías obtienen vistas de extremo a extremo, tanto del inventario fijo como del que está en movimiento”, comenta Ken Ramoutar, director de marketing de productos para Sterling Commerce, con sede en Dublín, Ohio. Esta capacidad permite a los usuarios reubicar inventario en movimiento y satisfacer las necesidades de los clientes sin una disrupción innecesaria o costos adicionales generados por tener que cambiar la ruta o hacer el reenvío de los artículos. Eaton Electrical (con sede en Pittsburg y proveedor de sistemas eléctricos y de componentes), cliente de Sterling Commerce, cree con firmeza en la integración de WMS con el transporte. La compañía trató de integrar sus sistemas por múltiples razones. “Estábamos buscando una visibilidad mayor de la carga, además de oportunidades adicionales para calcular costos uniendo y consolidando envíos de una sola instalación”, comenta Steve Sprecher, administrador del proyecto global de distribución de la compañía. “También

WMS

deseábamos mejorar los tiempos de entrega para nuestros clientes.” Sprecher está satisfecho con los resultados hasta este momento. “Hemos conseguido considerables cambios en los modos de trasporte al unir envíos”, asegura. “También introducimos nuevos programas de transporte como resultado de la recolección y el modelado de la información obtenida a través de la implementación.”

Medidas del trabajo

Una solución con paso firme: Los cofundadores de RMP Athletic Locker, Paul y Mike Dyon, dependen del WMS de bajo costo y flexible de Radio Beacon, para administrar su bodega. En la actualidad, el centro de distribución de RMP opera 20 a 30 por ciento mayor volumen con 20 a 25 por ciento menos mano de obra.

Aunque los productos WMS se enfocan en el movimiento del inventario y en el almacenamiento, los proveedores han comenzado a incluir herramientas para ofrecer datos sobre la productividad de los trabajadores en las bodegas, lo que es llamado “administración del trabajo” o “administración del desempeño de la fuerza laboral”. “No todos los sistemas de bodegas tienen las mismas aptitudes de administración del trabajo, pero es una herramienta útil”, comenta Greg Aimi, director de investigación de la cadena de abastecimiento de AMR Research, con sede en Boston. De hecho, cualquier WMS con funciones de reporte integradas es capaz, hasta cierto grado, de llevar a cabo la administración de trabajo, comenta Banker de ARC. Una capacidad dedicada de la administración del trabajo opera en el nivel más granular. “Este tipo de solución muestra cuánto debería tomarle a un trabajador, usando el mejor método y velocidades normales, realizar un trabajo en particular, moviéndose de una ubicación de recolección a otra y recogiendo seis artículos desde el tercer estante hasta el piso, por ejemplo”, menciona. RedPrairie y Manhattan Associates ofrecen productos WMS con soluciones de administración de trabajo. Además, muchos proveedores de WMS como HighJump Software, también lo hacen.

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

JUGADORES EN EL MERCADO COMPAñía

Epicor Software Irvine, Calif. www.epicor.com

HighJump Software

Nombre del producto

Ofrece control de inventarios, definiciones de caja finita y empaque, administración de tareas y carga y monitoreo interactivo de tareas. Otras características son rastreo de seriales de entrada y de salida, planeación de recolecciones, recolecciones consolidadas, ordenamiento de empacado, empaquetado en cartón, EDI e interfaces de manifestación.

Asistencia a bodegas

Ayuda a los usuarios a maximizar la productividad y eliminar procesos redundantes, conseguir exactitud en el inventario, visibilidad y rastreabilidad, sincronizar los movimientos de los bienes en las bodegas y en los parques, mejorar la exactitud del orden, tasas de llenado y envíos a tiempo, optimización de los espacios de colocación, planeación de oleadas y empacado en contenedores, además de mejorar el control administrativo y los reportes.

IristaWarehouse

Utilizando RF, código de barras y tecnología EPC, IristaWarehouse prioriza, dirige y confirma las instrucciones y actividades de un almacén con base en tiempo real, condiciones y limitantes de espacio, equipo, inventario y personal.

WMS de MA

Mejora la distribución de las instalaciones de la bodega, incrementa la exactitud del inventario, incrementa el cumplimiento de órdenes y la exactitud, calcula la velocidad del artículo para asegurarse de que el inventario está ubicado en forma óptima, ofrece herramientas de recolección, empaquetado y reabastecimiento, incrementa la exactitud de la facturación, identifica costos ocultos en los negocios.

SmartTurn Sistema de administración de bodegas

Centraliza las compras e integra las órdenes de compra, crea reportes adaptados de compras y proveedores, recibe múltiples órdenes de compra en forma simultánea, permite almacenamiento con recomendaciones automatizadas de ubicaciones, recolecta y rastrea los productos por controles de seriales, crea boletas de recolección directa y documentos de envío.

Administración de bodegas Oracle

Automatiza y optimiza los procesos de manejo de materiales para reducir los costos por trabajo, mejorar el uso de las instalaciones, incrementar la exactitud de órdenes y ofrecer servicios innovadores a los usuarios. Oracle WMS es parte de Oracle E-Business Suite, la línea de software ERP de la compañía.

WMS de Radio Beacon

Combinando las tecnologías de radiofrecuencia y de códigos de barras con una infraestructura de tres niveles y basada en Internet, Radio Beacon WMS ayuda a los usuarios a incrementar su productividad, reducir costos y recortar los tiempos para surtir las órdenes.

DLx Warehouse

Construido con una estructura orientada al servicio, DLxWarehouse incluye características básicas WMS y soporte para múltiples bodegas, soporte para DB2 y acepta etiquetas de radiofrecuencia. También ofrece una interfaz gráfica de usuario “sin administración” que muestra automáticamente las actualizaciones en el software cliente en la red.

Sistema de administración de bodegas SAP

Operando como WMS aislado o junto con el ERP de SAP, el software ofrece administración de artículos y órdenes, además de dejar a los usuarios definir listas ilimitadas de precios y asociarlas con cada cliente o proveedor. El software también registra precios para clientes únicos o de proveedores únicos y permite a los usuarios determinar precios sensibles a la cantidad.

Administración de bodegas en red

Permite a los usuarios ver, rastrear y controlar operaciones que se extienden a través de múltiples instalaciones; ofrece ejecución y herramientas de mediciones que llevan disciplina operativa a las bodegas con entornos complejos; se dirige a crear ganancias en la eficiencia, mejorar la utilización de bienes y reducir los errores.

Lynnwood, Wash. www.irista.com

Manhattan Associates Atlanta, Ga. www.manh.com

Navis Oakland, Calif. www.navis.com

Oracle Redwood Shores, Calif. www.oracle.com

Radio Beacon Toronto, Canada www.radiobeacon.com

RedPrairie Waukesha, Wisc. www.redprairie.com

SAP Walldorf, Germany www.sap.com

Sterling Commerce Dublin, Ohio www.sterlingcommerce.com

Qué hace

Sistema de administración de bodegas

Eden Prairie, Minn. www.highjumpsoftware.com

Irista

¿Busca un sistema WMS? Uno de estos proveedores WMS líderes podría tener la solución que satisfaga sus necesidades.

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

Línea de la compañía

“Sin una caja negra en medio, sin software personalizado o interfaces que mantener, el WMS de Epicor ofrece acceso a información en forma inmediata y en tiempo real. Ofrece soluciones poderosas para administrar todos los aspectos del rastreo de inventarios” — Rod Winger, director de marketing de productos

“La solución HighJump’s Warehouse Advantage ofrece funcionalidad avanzada para administrar los entornos de bodegas más complejos. Este poderoso sistema ayuda a asegurar un rellenado rápido y exacto, con un flujo de trabajo dirigido y optimizado, utilizando las tecnologías más avanzadas, inalámbricas y de código de barras, incluyendo las etiquetas de radiofrecuencia.” — Chad Collins, director de estrategia de productos.

Las mejoras comienzan desde la recepción de datos y su selección, y continua a través del desempeño de la línea de producción, la verificación de componentes y hasta el consumo de los productos. IristaWarehouse incrementa la eficiencia y calidad del flujo de material, evitando todo tipo de errores, desde el momento en que llega la material prima y hasta que los productos son embarcados. El WMS de MA mejora la administración del inventario al reducir los niveles de inventario, mejorar el cumplimiento de órdenes y reducir el tiempo de ciclo de órdenes. Permite a los usuarios rastrear cada unidad hasta el menor nivel de detalle, como país de origen, lote, número serial y código de fecha. (Literatura de producto de Manhattan Associates)

Al principio estaba dirigido a pequeñas y medianas empresas en las industrias de distribución, manufactura y servicios, pero SmartTurn WMS acelera las operaciones de compras, recepción, inventario y envíos. (Literatura de producto de Navis)

WMS de Oracle se apoya en los mismos datos que el resto de los programas de Oracle E-Business Suite, sin duplicación de datos o latencia. Este acercamiento incorporado elimina las integraciones complejas y costosas asociadas con un sistema WMS tradicional “añadido” y mejora el ROI y los costos generales de posesión. (Literatura de producto de Oracle). “La línea de productos Radio Beacon simplifica el manejo de materiales, satisface las ventas al menudeo, controla el inventario y se integra en forma irrestricta con hardware de radiofrecuencia, software de contabilidad, sistemas de envío y equipo de automatización de bodegas”. — Carl Marin, vicepresidente de desarrollo de negocios.

“Nuestro progreso continuo y éxito han sido resultado de escuchar lo que quieren nuestros clientes en nuestros productos y hallar formas de añadir valor a través de mejoras en el soporte tecnológico.” — John Jazwiec, líder de resultados de la compañía.

SAP Warehouse Management System brinda a los usuarios las herramientas y los procesos que necesitan para manejar mercancía de inventario. (Literatura de producto de SAP)

“Las compañías pueden administrar una red completa de bodegas con una instancia de software”. — Ken Ramoutar, director de marketing de producto.

“HighJump Labor Advantage compila la información de desempeño en tiempo real, para permitir a las compañías planear y medir actividades de trabajo a través de sus instalaciones de distribución, lo que ayuda a incrementar la eficiencia y reducir los costos”, comenta Chad Collins, director de estrategia de producto de HighJump, con sede en Eden Prairie, Minnesota. El producto ofrece las medidas de desempeño de los empleados para resaltar a los individuos cuyo trabajo supera los estándares en forma consistente, además de los empleados que requieren ayuda. “Además, las herramientas de visibilidad ofrecen información en tiempo real sobre el desempeño, así como indicadores clave del volumen y estadísticas de uso de los empleados, permitiendo que los usuarios mejoren la eficiencia o planeen las mejoras”, reporta Collins. Empero, no todos los consumidores de WMS eligen beneficiarse del apoyo disponible para la administración del trabajo. Michael Saitow, jefe de información de M.S. Walker, una importadora de vinos, licores y cigarros con sede en Sommerville, Massachussets, comenta que su WMS básico, HighJump, ofrece todas las capacidades de administración del trabajo que su compañía necesita.” “Recibimos mucha información sobre administración del trabajo, información de relaciones del empleado, del tipo de trabajo, del artículo y del tiempo de transacción, desde los módulos base del sistema”, comenta Saitow. “No hemos necesitado comparar los indicadores clave del desempeño con estándares de ingeniería.”

Los WMS en la sección de ofertas

Gracias al incremento en la competencia y a la tecnología eficiente, los precios de WMS están cayendo de manera drástica. Las compañías que obtuvieron muestras del mer-

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

WMS

cado WMS hace unos años aún no se percatan de lo barata que se ha vuelto esta tecnología. “Un gran avance en la administración de bodegas es el surgimiento de las soluciones de bajo costo”, comenta Banker de ARC. “Hace unos años el precio promedio por licencia era de 250 mil dólares por el software y luego las compañías podían gastar dos o tres veces esa cantidad para implementar el sistema.” Ahora es posible comprar una versión limitada de WMS por 20 mil dólares, comenta Banker. “Un sistema un poco más complejo, incluyendo el costo por la implementación y el hardware, puede costar menos de 100 mil dólares”, añade. Radio Beacon, por ejemplo, ahora se dirige al mercado WMS de niveles alto, medio y bajo con tres líneas de productos, cada una diseñada para adecuarse a necesidades operativas específicas y presupuestos. Radio Beacon Easy funciona como un sistema eficiente en costos para pequeñas y medianas empresas; Radio Beacon Expert es una solución de alto desempeño diseñada para el mercado de nivel medio y el producto mayor es Radio Beacon Enterprise, que se dirige a ofrecer soporte en múltiples sitios y para múltiples bodegas, y puede ser adaptado para agregar nuevo equipo de automatización y sistemas de envíos preexistentes. “Estas soluciones dan al usuario acceso a un sistema que se adapta a sus presupuestos y necesidades”, comenta Carl Marin, vicepresidente de desarrollo de negocios para la compañía con sede en Toronto. La posibilidad de gastar menos por una administración de bodegas de alta calidad atrajo a RMP Athletic Locker hacia Radio Beacon, comenta John Kotarba, vicepresidente de operaciones y logística para el distribuidor de zapatos deportivos con sede en Mississauga, Ontario. A pesar de que importa casi todo su inventario del Lejano Oriente y envía productos a través de Ca30

A la máxima velocidad: los productos WMS han dejado atrás las funciones básicas de administración de bodegas y ahora ofrecen capacidades como administración de transporte y del trabajo.

nadá, RMP enfrentó el problema de moverse en una bodega de más de 23 mil metros cuadrados sin un sistema electrónico de administración. Kotarba seleccionó a Radio Beacon porque la firma satisfacía las necesidades de la compañía ofreciendo características robustas con el precio adecuado. “Radio Beacon provee de una solución con buen valor por su precio, que abarcó nuestros requerimientos de negocio, en comparación con las ofertas de otros proveedores potenciales”, comenta. Pese a tener un precio más bajo de lo previsto, el sistema Radio Beacon ha generado beneficios considerables en los resultados financieros para RMP. “Estamos operando 20 o 30 por ciento más volumen con 20 y 25 por ciento menos de mano de obra”, comenta Kotarba. El WMS también mejoró la exactitud del inventario de la compañía, con una variación neta que disminuyó de 4 a .0003 por ciento en cuestión de un año. “Seleccionar la solución WMS correcta depende de que usted defina lo que necesi-

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

ta y se relacione con un proveedor bien acreditado”, anota Kotarba.

Una inversión valiosa

La tendencia hacia una funcionalidad mayor y una interoperabilidad más amplia ha llevado a más opciones WMS que antes. Sin embargo, también ha creado una curva de aprendizaje más pronunciada para los consumidores de WMS. “Cada proveedor posee sus fuerzas, pero también un conjunto de retos que resulta apremiante”, comenta Woods, de Gartner. “Los usuarios de WMS que toman esta decisión enfrentan un proceso extremadamente complejo”. La gama cada vez mayor de productos WMS, ofreciendo variadas características y capacidades, ha hecho que la investigación previa a la compra adquiera más importancia. “Dedicar tiempo de calidad a entender su negocio y lo que desea obtener de un WMS es una de las inversiones más vitales que puede hacer una compañía”, comenta Kotarba.n

Pagando las facturas Cómo elegir el proveedor CORRECTO para el pago de facturas de carga La subcontratación de cualquier función de logística es una decisión importante, pero resulta especialmente crucial cuando se refiere al pago de las facturas de carga. Después de todo, su dinero está en riesgo. He aquí algunos consejos gratuitos para ayudarle a elegir quién le dará más por su dinero.

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

ualquier firma que envía cualquier cosa conoce las facturas de carga y el proceso para pagarlas. Pero es menos comprendida la industria que se ha desarrollado en torno de la subcontratación de estas actividades de pago. ¿Por qué hay servicios de pago de facturas de carga? Hay muchas buenas razones, pero la más popular es la posibilidad de reducir costos.

A una compañía grande le cuesta unos 11 dólares cubrir los costos para pagar una factura de carga. Si una compañía de pago de facturas de carga se ocupa de hacerlo, el costo para el expedidor es de aproximadamente 5 a 10 por ciento de sus gastos internos. A esto súmele otro 2 a 5 por ciento ahorrado por la reducción en facturas de carga duplicadas o incorrectas (o las dos cosas) y la reducción de costos puede ser considerable. Empero, el verdadero valor se agrega por la inteligencia de negocios que genera un proveedor de pagos de cuentas de carga. Incluso antes de que se pague la factura, la experiencia del auditor de la factura de carga, combinada con la tecnología más actualizada, asegura que las compañías paguen la tarifa correcta, incluyendo las suplementarias y los sobreprecios. La actividad post pago puede incluir casi cualquier tipo de reporte que desee su compañía, como cumplimiento de rutas, gastos por modalidad de transporte e incluso de producto. La mayoría de las compañías de pago de facturas de carga usa tecnología más robusta, lo que les permite administrar los costos con mayor efectividad. Las herramientas de Internet incluyen escribir reportes, la visibilidad de las

facturas de carga y una integridad de datos mejorada. Dada la amplia base de clientes de un proveedor, sus gastos de carga pueden ser comparados con los de quienes envían productos semejantes. Para terminar, hay una información de tarifas completa para cada usuario, lo que permite a los proveedores ofrecer una amplia gama de servicios de consultoría sin realizar una onerosa recolección de datos. Aunque la subcontratación de cualquier función de logística debería estar acompañada de una completa diligencia conveniente, la sensibilidad financiera del pago de la factura de carga determina que las compañías hagan un esfuerzo extra al seleccionar un proveedor de pagos. Identificar a los proveedores es el punto en el proceso donde la diligencia conveniente se torna crítica. Antes de que su compañía pueda emitir una solicitud de oferta o una solicitud de información, es vital que comprenda con claridad a los proveedores disponibles, sus reputaciones y qué tanto se adaptan a sus necesidades.

Cómo hacer la selección

Una vez que haya identificado a

los proveedores potenciales, es el momento de comenzar una evaluación cuidadosa y un proceso de selección. Las necesidades de cada compañía son únicas, pero hay ciertos criterios básicos con los que se pueden medir las compañías potenciales de facturación de carga. Entre ellas están: n Estabilidad financiera. Ésta se ha vuelto muy importante en años recientes, en especial para compañías que pagan miles de millones de dólares en facturas de carga. El subcontratador potencial debe saber cuánto tiempo lleva el proveedor haciendo negocios y si posee los recursos para sobrevivir a problemas económicos. ¿Paga a los transportistas a tiempo? ¿Cuáles son sus políticas de inversión? ¿Qué tipo de responsabilidad fiduciaria y protección ofrece? n Experiencia de negocios. Investigue al proveedor con cuidado para determinar su experiencia en la industria y con otros subcontratantes. ¿Cuántas facturar paga anualmente y para quién? n Compromiso tecnológico. Los proveedores deben tener la tecnología para sacar ventaja de su masa crítica y ofrecer el resultado que usted desea. Lo más importante es que los proveedores deben estar visiblemente comprometidos con la inversión en la tecnología más actualizada para sus propias operaciones, y mantener sistemas que puedan integrarse con los suyos. Por fin, deben tener la capacidad constante de servir a las necesidades únicas de su compañía en la medida en que éstas cambian. n Profundidad y fortaleza en la administración. El proveedor debe poseer una organización fuerte y capaz, así como una administración adecuada y calificada. “Fuerza de levantamiento” es

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

1. Seguridad financiera. ¿El proveedor ha sido auditado en sus declaraciones financieras, como una revisión anual SAS 70 tipo II, y cuenta con al menos un bono contra empleados deshonestos de 50 millones de dólares?

Qué deberían ofrecer los proveedores de pago de facturas de carga Las compañías que buscan servicios de pago de facturas de carga necesitan comprender las capacidades de los proveedores de servicio sin perder de vista las consideraciones fundamentales para seleccionar a un proveedor. He aquí 10 puntos clave que los subcontratadores deberían evaluar cuando buscan un procesador de pago de cuentas por carga.

Lo que los expedidores deberían hacer para prepararse El pago de carga es un nicho industrial que requiere un acercamiento especializado. Muchas compañías luchan para procurar servicios más que mercancías, porque es difícil cuantificar o dar sustancia a la diferencia entre proveedores. Estos consejos le ayudarán a hallar una solución de pago de carga de calidad. 1. Documente en forma exhaustiva y entienda los procesos actuales. Muchas compañías tratan de procurar servicios de pago de carga sin comprender bien los procesos actuales y los retos del negocio. Sin este conocimiento una compañía no estará bien equipada para realizar una oferta exitosa. La documentación de los procesos existentes también ayuda a facilitar una implementación más rápida con un nuevo proveedor. 2. Analice el ROI (Apoyo de la dirección superior). Uno de los primeros pasos que deben dar las compañías para ofrecer una solución de pago de carga es realizar un análisis del ROI para justificar el proyecto y obtener el apoyo de la dirección superior. Muchas ofertas fracasan cuando el equipo de adquisiciones presenta sus descubrimientos a la dirección superior sólo para escuchar que es “demasiado caro”.

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

2. Servicio al cliente. ¿Cómo hace el proveedor para rastrear los problemas de servicio al cliente hasta que se resuelven? ¿Usa una herramienta de administración de relaciones con los clientes? ¿Qué tipo de indicadores clave del desempeño tiene? 3. Administración de relaciones con los transportistas. ¿Tiene el proveedor personal dedicado a mantener grandiosas relaciones con los transportistas? ¿Visitan a los transportistas para comunicarse, resolver problemas y crear eficiencias que beneficien a todas las partes? ¿Cómo ven sus transportistas al proveedor, se lo recomendarían a la compañía? 4. Imágenes de documentos. ¿Las copias impresas de las facturas son escaneadas, con imágenes disponibles en el sitio del proveedor, en DVD o CD?

3. Establezca criterios de evaluación uniformes y cuantitativos. La mayoría de las empresas que asumen iniciativas de pago de carga fracasan al establecer un tablero de control robusto para evaluar a los proveedores. Esto es crucial para capturar información, comparando a los proveedores con criterios uniformes, además de asegurarse de que el proveedor puede satisfacer sus necesidades. La procuración del proceso de pago de carga suele requerir más de seis meses desde el inicio al final. En todo el camino su personal podría escuchar las presentaciones de proveedores, participar en las visitas a las instalaciones de un proveedor, revisar las ofertas que se ofrecen como respuesta y asistir a seminarios web. Un tablero de control formal permite a los equipos de abastecimiento capturar y calificar información sobre los proveedores en distintas etapas del proceso de compra. 4. Desarrolle un equipo de funciones cruzadas para las adquisiciones. Las compañías deberían apoyarse en su experiencia interna en contabilidad, finanzas, tecnología de la información y logística de la cadena de abastecimiento incluyendo a un miembro de cada departamento, con el objetivo de evaluar las capacidades potenciales del proveedor. Muchas compañías sólo incluyen al personal de uno o dos departamentos, para descubrir que la oferta está estancada por preocupaciones de otros departamentos o, peor aún, que un proveedor no puede satisfacer los requerimientos de algún departamento después de que la compañía ha sido premiada. 5. Dicte el criterio de precios. Indudablemente, no hay una práctica estándar de determinación de precios entre las compañías de pago de carga. Con esto en mente, las compañías deberían dictar la estructura de determinación de precios que todos los proveedores potenciales usarán. Incluso esta práctica no resulta adecuada para asegurar una comparación equivalente porque algunos proveedores interpretarán las categorías de precio en forma diferente. Una de las mejores prácticas es requerir proveedores para completar la plantilla de precios con su estimado (lo que usan en

5. Acceso a datos vía web. La web es el método principal para presentar la información en nuestro tiempo, y el sitio del proveedor debería incluir reportes estándar y ad-hoc, ensayos, gráficas de capacidad, cálculos matemáticos que den como resultado nuevos terrenos, programación de reportes de acuerdo con los clientes y entrega de reportes en pantalla y por correo electrónico. 6. Codificación, edición y validación. ¿Qué tan completa es la habilidad del proveedor en esta área? ¿Puede derivar centros de costos de otros elementos de datos? Las reglas deberían basarse en tablas y en eventos para asegurarse de que las actualizaciones se hagan con rapidez y facilidad. 7. Responsabilidad de la carga. ¿Cómo determina el proveedor si la factura debería ser pagada? ¿Asegura que la documentación de soporte vaya adjunta? ¿Puede realizar validaciones electrónicas a su archivo de la nota de carga o de compra?

su propio modelo de costos) de la cantidad de transacciones para cada categoría de precios. Esto permite a su compañía asegurar que todos los proveedores establecen precios y clasifican transacciones en forma equivalente. 6. Desarrolle un alcance detallado del trabajo. Muchas compañías ofrecen a sus proveedores potenciales una lista de solicitudes pero no pueden especificar o estipular cómo se aplican estos requerimientos en una solución. Por ejemplo, puede solicitar que las facturas de sus 10 principales transportistas sean procesadas electrónicamente. Su solicitud podría declarar que espera que el proveedor sea capaz de procesar facturas en forma electrónica, pero una visión detallada del trabajo podría especificar qué transportistas espera que sean procesados por intercambio electrónico de datos. Con mucha frecuencia lo que un proveedor lee en la solicitud es muy distinto de sus expectativas. 7. Mantenga un proceso de comunicación de circuito cerrado. La comunicación es esencial en el proceso de oferta. Para asegurar la justicia, todas las preguntas y respuestas deberían ser comunicadas a todos los proveedores potenciales pero también al personal interno. Una de las mejores prácticas es tener una conferencia anónima con los ofertantes, donde todos los proveedores potenciales puedan comunicarse directamente con el equipo de funciones cruzadas en adquisiciones para asegurarse de que se comprenden completamente las expectativas. 8. Estipule un método de pago y días de flotación. Las compañías de pago de carga obtienen ganancias por uno de dos métodos: una tarifa por transacción aplicada a cada tipo de transacción o haciendo “flotar” los fondos de la compañía de transporte. (En este método los fondos de transportación del cliente son invertidos entre el momento en que el proveedor recibe los fondos y en que se realiza el pago a los transportistas del cliente). La cantidad de ganancias obtenidas depende de la longitud del periodo de flotación,

8. Reparación de facturas basada en la web. ¿Pueden las facturas de carga que necesitan aprobación del cliente ser reparadas desde el sitio web del proveedor? ¿Puede ver fácilmente las imágenes de la factura de carga y la documentación de apoyo para resolver facturas que son puestas en duda? 9. Capacidades para el transporte de carga. ¿El proveedor tiene la capacidad de satisfacer los requerimientos integrados del transportista para obtener reembolsos por cargamentos retrasados que se manifiestan pero no se mueven? ¿Provee de corrección de direcciones y puede desglosar cargos misceláneos? 10. Ética. ¿Tiene el proveedor un código de ética? ¿Le dice a usted qué es bueno de su servicio más que denigrar a la competencia? - Harold Friedman, Data2Logistics

muchas compañías no consideran que su método de pago elegido tiene un impacto considerable en la cantidad que puede ganar un proveedor por la flotación. Los proveedores que emiten pagos en cheque solamente, por ejemplo, disfrutaron de 10 días extra para flotar que los que utilizan transferencias electrónicas con liquidaciones inmediatas. Estas ganancias adicionales pueden llegar a hacerle creer que el precio transaccional de un proveedor es mejor que el de otro debido a que hay una tarifa menor por transacción. En realidad un menor precio por transacción puede costarle más por el costo del capital. Una de las mejores prácticas es determinar los tiempos de acuerdo, más que los días de flotación. Por ejemplo, puede determinar que todos los pagos sean por transferencias electrónicas con un tiempo de liquidación de dos días. Esto significa que todos los proveedores sólo podrán tomar posesión de los fondos (o flotar) por dos días. 9. Realice visitas a las instalaciones. El proceso de pago de carga es una industria de servicios y el personal del proveedor es crucial para su éxito. Una visita a las instalaciones le permitirá validar las aptitudes de un proveedor y evaluar el ajuste cultural entre sus organizaciones. 10. Realice juntas post mortem con cada finalista. Sostener juntas post mortem con los finalistas ayuda a las compañías a ganarse el respeto de los proveedores y su aprecio por compartirles las razones específicas por las que no fueron seleccionados como proveedores. Una compañía también puede beneficiarse de esta práctica aprendiendo cómo mejorar sus propias prácticas de adquisiciones, descubriendo cualquier falla en la comunicación que hubiera descalificado a un proveedor potencial, así como mantener relaciones con los finalistas. — Craig Cameron, AIMS Logistics

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

un problema para los proveedores de cualquier industria, y es crucial que usted comprenda con claridad la administración y la fuerza de trabajo que estarán dedicadas a su compañía. n Reputación con otras compañías. El mejor sustituto para la experiencia personal es la experiencia de otros subcontratadores de pago de facturas de carga. Los proveedores potenciales deberían ofrecer al cliente una lista con contactos y números telefónicos de al menos cinco de estas compañías para mostrar que pueden realizar un corte trasversal de industrias. Usted debe ser capaz de elegir las referencias que contactará. Sospeche si el proveedor le ofrece una cantidad limitada de referencias predeterminadas. También podría solicitar los nombres de clientes anteriores. A menudo las conversaciones con compañías que no trabajan ya con el proveedor pueden ser reveladoras. Cuando hable con otros subcontratadores, determine si el proveedor hace bien lo que se le solicita o si es proactivo y está comprometido con la mejora continua en cuanto a desempeño y satisfacción del cliente. Las relaciones con los transportistas sólo están en segundo lugar de las relaciones con los clientes para las compañías exitosas de pago de facturas de carga. Explore al menos tres referencias de carga; éstas deberían ser de transportistas que hayan tenido al menos un año de experiencia trabajando con el proveedor. n Programas de mejoramiento continuo. Los proveedores de 36

pago de facturas de carga progresistas suelen mantener una calidad formal o un programa de mejoramiento continuo. Algunos podrían tener certificaciones ISO y otros podrían tener menos programas pero más significativos. Es crucial que el proveedor que seleccione se comprometa con la mejora continua del desempeño y utilice un procedimiento identificado para conseguirlo. Su solicitud de información debería contener una descripción detallada de los programas de mejoramiento que tiene el proveedor. n Potencial de crecimiento. La mayoría de las compañías proyectan el crecimiento continuo a través de incrementos en volumen, ya sean productos nuevos o mercados nuevos, y es importante que su compañía de pagos esté en una posición que le permita dicho crecimiento. Aunque el exceso de capacidad no esté disponible de inmediato, su proveedor debería tener la posibilidad de ofrecer capacidad o servicios nuevos en el corto o largo plazo, dependiendo de sus requerimientos. n Seguridad. La mayoría de las compañías han adoptado estándares de seguridad más estrechos. Es imperioso que su proveedor de pagos de facturas de carga pueda mantener la seguridad de sus instalaciones, equipo e información tan bien o mejor de lo que usted podría. Los sistemas de información del proveedor deben estar completamente protegidos contra extraños, y el personal de tecnología de información debe garantizar que haya nombres y claves de acceso, además de firewalls. Toda la información debe ser respaldada y almacenada en instalaciones distintas.

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

Si su compañía es pública, está obligado a cumplir con la ley Sarbanes-Oaxley (SOX). Aunque los proveedores de pagos de facturas de carga no están obligados con dicha ley a menos que sean compañías públicas, debe asegurarse de que satisfagan los criterios de la ley. Pida a las firmas candidatas que le provean de una declaración de estándares de auditoría (SAS 70, Tipo II). Con ello se certifica que el proveedor tiene un control financiero efectivo. n Costo. Aunque no debería ser el último factor en importancia, tampoco debería ser el primero o el principal al elegir a un proveedor. El costo debería ser un factor sólo si decide entre proveedores que satisfagan todos sus criterios restantes. Los administradores que seleccionan a un proveedor considerando sólo los costos, se comprometen con una estrategia de subcontratación con escasas posibilidades de éxito. n Ética. Un mal signo de los tiempos es que debamos revisar la constitución moral de la gente y las firmas con las que hacemos negocios. Piense en Enron, WorldCom y otros antiguos pilares de los negocios estadounidenses. Algunos grandes proveedores de pagos de facturas de carga podrían no tener una política formal puesta por escrito, pero deberían tener al menos algún tipo de código de ética hacia sus empleados. No es necesario que haya una política escrita, pero sí un estado mental.

Cómo preparar su solicitud de oferta

Una vez que su equipo de subcontratación acuerda los criterios para

seleccionar a un proveedor, es tiempo de prepararse para preparar una solicitud de oferta y evaluar las respuestas. Para facilitarle la evaluación y realizarla en una forma científica y cuantificable, considere los múltiples criterios de acuerdo con su importancia. También es importante que los proveedores comprendan los criterios que serán medidos. Su solicitud de oferta debe ser tan completa como sea posible. Los proveedores pueden responder sólo a lo que usted les dé. Si la información es incorrecta o está incompleta, a su propuesta tampoco le irá muy bien. Aunque cada contratista tiene requerimientos especiales, algunas necesidades de información aplican casi para cada relación potencial. La solicitud de oferta debería ser clara y concisa, además de proveer de respuestas en un formato predeterminado. El formato debería ser diseñado para facilitar la evaluación de los criterios ya identificados. Como mínimo, su solicitud de propuesta debería contener los siguientes nueve elementos: 1. Información básica sobre su compañía. Esta sección debe describir a su compañía y sus negocios básicos. Debería incluir una descripción general de los productos que usted manufactura o distribuye, ingresos anuales, métodos de distribución y cualquier información útil sobre la declaración de misión y la cantidad de instalaciones y empleados. Si su compañía es pública, un método efectivo para proveer de esa información es incluir su reporte anual más reciente y resaltar la información adecuada. 2. Propósito. Es simplemente la razón de la solicitud de oferta. Describa los objetivos del proceso, explicando con detalles qué espera conseguir. 3. Alcance del trabajo. Para que la compañía de pago de facturas de carga envíe una propuesta de precio bien informada, es necesa-

rio que usted ofrezca una cantidad considerable de información sobre sus actividades de pagos. Aunque podría ser tentador calcular la información, recuerde que entre más exactos sean los datos, más exacta será la cotización. Es obvio que cada proveedor de pagos posee sus propias necesidades de información y una plantilla para considerarlas, pero la mayoría le pedirá información como su promedio anual de facturas de carga, su gasto total en carga, cómo es su proceso actual de pagos, qué capacidades de reporte y tarifas deseadas tiene y la información de transportistas que utilice. Puesto que la cantidad de firmas que operan en la economía global sigue en crecimiento, se está volviendo necesario que las compañías de pago de facturas de carga acumulen la experiencia y los recursos para manejar facturas internacionales. Si usted tiene una firma global, prepárese para contestar preguntas adicionales sobre sus actividades de importación y exportación, modalidades de transporte, monedas utilizadas en la facturación y tarifas y preferencias sobre el lenguaje de los contratos (¿todos serán en inglés?). 4. Agenda proyectada. Establezca la tabla de tiempo del proyecto de subcontratación, incluyendo fechas de cumplimiento, fechas de notificación y otras decisiones, incluyendo un estimado de fechas de inicio. Las compañías suelen dar tiempo insuficiente para realizar los procesos de subcontratación en forma eficiente. Una línea de tiempo razonable para las solicitudes de oferta y su evaluación es: a. Tiempo de respuesta: 4 semanas b. Evaluación: 3 semanas c. Presentaciones orales y visitas a las instalaciones: 3 semanas 5. Criterios de evaluación. Enliste y explique con claridad sus criterios de evaluación, de modo que los proveedores sepan qué estánda-

res comparativos serán evaluados. 6. Lineamientos de las respuestas. Esta sección describe el formato de las solicitudes de oferta. Solicite copias impresas, formatos electrónicos o ambos. Presente las reglas para hacer presentaciones orales, de ser necesario. 7. Calificaciones de quienes responderán. Mantenga en mente los criterios de evaluación, esta sección requiere información específica sobre los proveedores. Es difícil delinear una lista precisa de preguntas, pero la solicitud de oferta debería tener al menos las siguientes solicitudes:

Estabilidad financiera

n ¿Tiene una declaración financiera auditada y disponible? n ¿Cuál es el valor neto del proveedor (fortaleza financiera)? n ¿Qué tipo de auditorías externas (independientes) realizará el proveedor a la firma contratista? ¿Qué tipo de cobertura por riesgos provee? n ¿Es la compañía pública o privada? n ¿Es parte de una institución financiera? n ¿Qué tipo de responsabilidad fiduciaria y protección provee?

Soporte al cliente

n ¿Habrá representantes de cuenta individuales asignados a su compañía? n ¿Se documentarán todas las solicitudes? n ¿Habrá un grupo dedicado de implementación de intercambio electrónico de datos? n ¿El proveedor de pago por carga ofrece herramientas o servicios por Internet dirigidos en específico a sus necesidades? n ¿Conoce el proveedor la industria transportista y está familiarizado con las mejores prácticas de logística? n ¿Cómo puede ayudarle el proveedor a su compañía a identificar las oportunidades de logística con

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

base en la información que captura de sus facturas? n ¿Puede el proveedor comparar sus contratos actuales de transporte y precios con los promedios industriales?

Tecnología

n ¿El proveedor usa la tecnología más reciente de hardware y software? n ¿Cuáles son sus planes futuros para manejar sus requerimientos de proceso de datos? n ¿Puede el proveedor manejar todas las formas de comercio electrónico? n ¿Maneja todos los estándares de intercambio electrónico de datos, aunque sean formatos propietarios? ¿Tiene personal para implantar los estándares de intercambio electrónico de datos? n ¿Puede la información ser accesible por Internet? n ¿Las aplicaciones de base de datos están disponibles en Internet? n ¿Qué tan grande es el personal de soporte de tecnología de la información? n ¿Tiene un plan formal de recuperación en caso de desastre? n ¿Qué tan compatibles son sus sistemas operativos con su software? n ¿Ofrece el proveedor un software de administración de transporte? n ¿Por cuánto tiempo mantiene información histórica el proveedor dentro de su sistema? 8. Evaluación. Una vez que reciba las respuestas a su solicitud de oferta, evalúelas de acuerdo con los criterios establecidos. Usando las horas de calificaciones identifique los tres candidatos principales. Notifíqueles cuál será el programa de las presentaciones orales y de visitas personales para su equipo de selección. Las presentaciones orales sue38

len revelar debilidades y fortalezas, además de ofrecer otras impresiones que no suelen ser identificadas en las respuestas escritas. 9. Visitas a las instalaciones. Por último, no hay nada mejor que una inspección profunda de las instalaciones y operaciones de los proveedores finalistas. Los miembros calificados del equipo de selección u otros expertos internos y externos deberán realizar dichas inspecciones. Durante éstas examine de cerca las instalaciones, operaciones, administración, tecnología de la información y otros aspectos del negocio del proveedor. Compare las respuestas escritas con las conclusiones visuales.

El contrato de pago por facturas de carga

Igual que en otras relaciones de subcontratación, un contrato entre un proveedor de pago de facturas de carga y la firma de subcontratación, éste debe negociarse. Un contrato asegura que cada parte entiende sus obligaciones y responsabilidades como parte de la relación. Cuando las partes no entienden qué les corresponde suele convertirse en el principal punto de origen para dificultades y fallas en las relaciones de subcontratación. Los contratos de servicio de pagos de facturas suelen ser cortos en comparación con los de otras actividades de logística subcontratadas, pero varían en longitud y contenido, dependiendo del proveedor y los requerimientos. Aunque el contrato no debe ser largo, debe ser muy claro en cuanto a los servicios que se realizarán y las compensaciones. Como mínimo debería contener lo siguiente: n Declaraciones preliminares que definan a las partes y sus intenciones, además de ofrecer para la fir-

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

ma de pago de facturas por carga una relación con el subcontratador para realizar ciertos servicios. n Una lista de servicios —bien definida— que incluya, por ejemplo, pre auditorías, pago de facturas, captura de datos y reportes. El proveedor debería confirmar que tiene capacidad de intercambio electrónico de datos. Esta sección del contrato también debería describir los servicios de Internet que proveerá, además de definir claramente los requerimientos de confidencialidad para el software y los materiales. n Los términos del contrato y cualquier privilegio de terminación. n Un programa de pagos delineado claramente, con base en un perfil ofrecido por la compañía contratista. El perfil debería ser incorporado en el contrato, de modo que todas las partes puedan comprender las suposiciones en las que se basaron los precios. n Por último, el contrato debería contener una cláusula de confidencialidad y previsiones para tener la capacidad de separación, leyes de gobierno, insolvencia, casos fortuitos y la relación de las partes. Algunos contratos contienen variaciones de estas previsiones porque las compañías individuales pueden tener requerimientos únicos. De cualquier modo en que se dé el acuerdo, los términos deben ser claros, flexibles y satisfactorios para ambas partes. Ambas partes deben recordar también que, aunque trabajan con miras comunes, éstas podrían cambiar de vez en cuándo. El contrato debe permitir estas dinámicas con un lenguaje razonable y que no genere controversias.n Tomado con permiso de The Role of Freight Bill Payment and Transportation Management Information in the Supply Chain Industry, por J. Kenneth Hazen with Clifford F. Lynch, CTSI Publishing, www.ctsi-global.com.

Inbound Logistics MĂŠxico - Noviembre - Diciembre 2006

5 High Principales retos de la carga aérea “Éste es un momento interesante en la carga aérea.”

por Lisa Harrington

Así se expresa Justin Zubrod, vicepresidente de la empresa de consultoría global BoozAllen Hamilton. Dado el entorno del sector de la carga aérea actual, uno podría decir que Zubrod se quedó corto… a gran escala. Los precios disparados del combustible, la preocupación creciente por la seguridad, las políticas modificadas del manejo de inventario, la competencia de otros modos de transporte y la consolidación de la industria son cinco factores que plantean retos importantes para el sector de la carga aérea.

Una industria asediada

“Seguimos en números rojos, pero qué otra industria podría sumar 24 mil millones de dólares a su segundo costo más grande, el combustible, en un año y aún así mejorar el balance final? ”, pregunta Giovanni Bisignani, director general y presidente de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés), sintetizando el estado de la industria de las líneas aéreas de manera global. Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

16% 12% 6% PREVISTO

8% 4%

3.7% CRECIMIENTO REAL

Di C EN 04 E FE 05 B M 05 AR EN 05 E AB 05 R M 05 AY JU 05 N JU 05 L AG 05 O SE 05 P OC 05 T N 05 OV DI 05 C EN 05 E FE 06 B M 06 AR AB 06 R M 06 AY JU 06 N JU 06 L 06

-4%

Los miembros de la aerolínea IATA transportaron 3.7 por ciento más carga en julio de 2006 que un año antes (ver figura 1). Esta cifra fue menor que el crecimiento previsto de más del 6 por ciento. El crecimiento más lento fue en gran parte una consecuencia del conflicto en medio oriente, que había sido la región de carga aérea de más rápido crecimiento durante los dos años anteriores. Los resultados de tráfico para los primeros siete meses de 2006 muestran el crecimiento de carga de 5.3 por ciento en el mismo periodo el año anterior. “Aunque esperamos ver otra caída aislada en agosto debido a la alerta terrorista del Reino Unido, en general, la eficiencia mejorada y los factores de carga alta ayudarán a mitigar el impacto de los elevados precios del petróleo, y es buena señal para el balance final”, observa Bisignani.

La última previsión de la industria de IATA muestra una mejora modesta en el desempeño financiero este año (ver figura 2, abajo), con pérdidas netas que descenden a 1.7 mil millones y una mejora en la rentabilidad de la explotación, a pesar de un aumento mayor en los precios del petróleo. Esto se compara con una pérdida de 3.2 mil millones en 2005 y gastos de combustible de 91 mil millones. FedEx y UPS ahora ocupan las posiciones más altas en la clasificación de transportistas globales, con UPS mostrando un crecimiento lo suficientemente marcado para pasar de cuarto a segundo lugar durante 2005. En seguida se revisa más detenidamente cada factor, su impacto en la industria de la carga aérea y, por extensión, en consignadores y destinatarios.

Figura 2 -8.6

DESEMPEÑO FINANCIERO fuente: IANA -8.2

-8.5

MARGEN DE OPERACIÓN

-3.7

1.9

-3.2

-5

-1.7

-5

-5.6 -7.6

-10

PÉRDIDAS NETAS

-10

$ MILES DE MILLONES

Crecimiento de la carga fuente: IANA

% VENTAS

Figura 1 -

-11.3 -13.0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Precios disparados del combustible

“E

l problema número uno de la industria de la carga aérea es el precio en constante aumento del combustible”, asegura Ned Laird, director administrativo de Air Cargo Management Group, en Seattle. El costo promedio de un galón de combustible de aviones se ha más que duplicado, de 75 centavos por galón en 2001 a 2.01 en los primeros siete meses de 2006 –el equivalente de alrededor de 68 dólarespor barril en promedio este año. En un momento dado, los precios del combustible llegaron a 2.50 por galón. “Hace dos años, el combustible representó aproximadamente 22 por ciento de los costos directos de operación para las aerolíneas”, advierte Laird. “En la actualidad, para la mayoría de los aviones de fuselaje ancho, el combustible representa un porcentaje mayor de los costos de operación totales.” (Ver figura 3) Las aerolíneas estadounidenses requieren alrededor de 1.27 millones de barriles de combustible de 44

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

aviones por día. A 42 galones por barril, esto se traduce en 19.5 mil millones de galones al año. A los índices de consumo actuales, cada centavo que aumenta en el precio de un galón de combustible da como resultado 195 millones adicionales en los gastos de operación anuales para la industria. “Con poca disminución en perspectiva este año, IATA estima que el costo del combustible –incluso con un promedio de 45 por ciento protegido– aumentará de 24 mil millones a 115 mil millones de dólares”, comenta Bisignani. “Estimamos que rendimientos mayores recuperarán sólo 46 por ciento de este aumento en el costo.” Los aumentos en el precio del combustible son impulsados por una serie de factores: el aumento en la demanda de India, China y el Tercer Mundo; la capacidad de refinamiento insuficiente en el hemisferio occidental (lo cual significa que el combustible debe enviarse desde grandes distancias); la inestabilidad política en el Medio Oriente y una falta de competencia entre los proveedores del combustible.

Figura 3 -

LOS COSTOS DE COMBUSTIBLE SIGUEN AUMENTANDO fuente: IANA % GASTOS DE OPERACIÓN

100

80 15 60 10

$MILES DE MILLONES

120

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

“Con el combustible de aviones, el precio es único”, explica Laird. “Un avión no puede simplemente ir a otra gasolinera si el precio en una es demasiado alto. Los transportistas por lo general tienen sólo una o dos opcio-

nes de proveedores de combustible en un aeropuerto.” Cada proveedor de servicios de carga aérea tiene recargos instituidos para cubrir los aumentos en el precio del combustible. El recargo en las rutas de tráfico importantes puede ser el 30 por ciento de la tarifa de carga aérea total. “Pero, los recargos de combustible no cubren el aumento completo”, observa Chuck Cocci, vicepresidente de servicios de carga aérea global de UPS Supply Chain Solutions. “Los aviones son los usuarios menos eficientes del combustible fósil”, afirma Laird. “Si la escasez de suministro justifica el racionamiento, o si los precios del combustible de aviones aumentan a 3.50 dólares por galón, entonces veríamos la ruina de la demanda. El costo de la carga aérea aumentaría 100 por ciento y las compañías cambiarán su carga a los barcos.”

Aumento en las amenazas a la seguridad

l 10 de agosto de 2006, una conspiración para estallar simultáneamente 10 aviones de pasajeros con destino a Estados Unidos mediante explosivos líquidos ocultos en el equipaje de mano se vio frustrado gracias el arresto de 24 sospechosos en el Reino Unido. Las autoridades británicas y estadounidenses instituyeron de inmediato nuevas medidas de seguridad estrictas para los pasajeros. El 16 de agosto, en respuesta a la conspiración terrorista, el representante Ed Markey (D-MA), un miembro del Comité de Seguridad de la Patria de la Cámara de Representantes, exhortó al secretario de seguridad de la patria Michael Chertoff a instituir una inspección del 100 por ciento de toda la carga en los aviones de pasajeros antes de que ésta sea enviada a los puertos estadounidenses. Markey recomendó que no se permita en los aviones de los pasajeros ninguna carga que no pueda inspeccionarse usando métodos existentes de detección de explosivos. Algunos grupos de consignadores se opusieron a la inspec-

ción del 100 por ciento de la carga, al igual que la Administración de la Seguridad en el Transporte. Un marco regulador diseñado para asegurar la inspección de cada pieza de carga transportada vía aérea, suponiendo que pudiera implementarse, implicaría “una carga intolerable en el comercio aéreo”, advierte la Liga del Transporte Industrial Nacional, una de las organizaciones de consignadores más viejas del país. El costo de un régimen de inspección del 100 por ciento, estimado en 650 millones de dólares el primer año, no justifica ningún beneficio incremental que dicho programa pudiera lograr sobre el método basado en riesgos actual, afirma la Liga. “Estados Unidos ha instituido un régimen de seguridad draconiana desde los ataques terroristas del 11 de septiembre”, expone Laird. “No hay duda de que es eficaz.” Sin embargo, a la luz de los acontecimientos recientes, y bajo la

posibilidad de amenazas terroristas futuras, la mayoría de los observadores de la industria consideran que el régimen de seguridad de la carga se volverá aún más riguroso. “Tenemos muchas esperanzas en que los protocolos de seguridad se vuelvan más estrictos”, asegura Neel Shah, vicepresidente de ventas y marketing, de United Airlines Cargo. Zubrod de Booz Allen está de acuerdo. “En algún momento”, comenta, “tendremos que implementar una seguridad más estricta para la carga aérea. Esta seguridad mejorada será manejada por los acontecimientos. Todo lo que se necesitará es un acontecimiento y veremos el equivalente de las restricciones de carga más estrictas para los pasajeros que se impusieron después de la amenaza terrorista de Londres.” Aunque las normas de seguridad cambiantes afectarán las operaciones y aumentarán los costos de toda la carga aérea, plantean una amenaza particular a la capacidad del cuerpo de carga, de acuerdo con David Hoppin, director administrativo de MergeGlobal Inc., una empresa de consultoría con sede en Washington, D.C. “La capacidad del cuerpo de carga representa apenas la mitad de

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

capacidad de transporte aéreo intercontinental global. Es una gran rebanada del pastel, en especial en el mercado trasatlántico”, afirma Hoppin. “Debido al terrorismo, hay una buena oportunidad de que el costo de la propulsión del cuerpo de carga aumente considerablemente, o incluso se prohíba totalmente”, observa. “Un ataque en un avión que transporta cuerpo de carga destruiría la proposición de valor del transporte de carga por avión.” “Si la propulsión del cuerpo de carga se vuelve más cara debido al alto costo de revisión, o si elimina por mandato, los costos del trans-

porte de carga por avión aumentarán”, agrega Hoppin. “La capacidad del cuerpo de carga tiende a costar más que la capacidad de los cargueros. El precio relativo de la carga aérea aumentará sin importar el transportista.” “Si se solicita a los transportista una revisión más exhaustiva de la carga, estamos preparados para hacerlo”, afirma Shah. “Pero es un problema más que podría obligar a usar el transporte marítimo para mover los productos. Si la revisión extra requiere tiempo, el diferencial entre el océano y el aire se reduce.” Algunos observadores de la

industria piensan que cualquier aumento en los requisitos de seguridad de la carga aérea favorecerá a los integradores por encima de las líneas aéreas. “Los integradores como FedEx y UPS tienen control de custodia de la carga desde su origen, que es el ingrediente esencial”, comenta Zubrod. “Este control es difícil para las agencias de transporte que celebran un contrato con una compañía local que ofrece servicios de recogida y entrega de mercancía para que lleve la carga al aeropuerto y la ponga en un avión de un tercero. Ésa es una cadena de custodia porosa.”

Políticas de inventario revisadas

on el riesgo en la cadena de abastecimiento y las posibilidades cada vez mayores de que se susciten problemas, las compañías se están preguntando si es acertado mantener inventarios reducidos. “Los minoristas y fabricantes ahora están optando por transportar stock más seguro para cubrir la demanda y evitar la carga aérea de emergencia”, asegura Hoppin. “Éste es un cambio seminal en las estructuras de la cadena de abastecimiento de todo el mundo. “Hace cinco años, todas las compañías estaban tratando de sacar de la cadena de abastecimiento todo el inventario posible”, afirma. “Pero las compañías que operan con inventarios reducidos y se topan con problemas en la cadena de abastecimiento, gastan mucho en carga aérea. Ahora están tratando de refrenar esos grandes gastos.” Las empresas también están empezando a preguntarse si es acertado contratar toda la producción en China. 46

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

“Aun cuando China puede ofrecer el mínimo costo de manufactura por unidad, muchas compañías se han visto sorprendidas por costos ‘ocultos’ de la cadena de abastecimiento –costos de transporte mayores como resultado del aumento en la carga aérea y stocks de seguridad mayores para cubrir el tiempo adicional que requiere mover los productos desde la fábrica en China al CD en Ohio”, advierte Hoppin. El minorista de ropa español Zara, por ejemplo, contrata una cantidad considerable de producción en la empresa matriz de las fábricas de Inditex localizadas en gran parte en Europa y países vecinos. “Zara decidió manejar su producción en España y en el resto de Europa debido a que, aun cuando eso cuesta más que la producción asiática, la compañía cambia mercancía cada dos semanas, y la velocidad de llegada al mercado es una ventaja competitiva crítica”, afirma Zubrod. “Zara quiere un ciclo de operación de pedidos de dos semanas, no de 45 días.” Estos bienes producidos localmente se transportan en camión al mercado, no en avión.

Cambio de modo

os costos más altos y los requisitos de seguridad más estrictos están provocando que las compañías reexaminen su uso de la carga aérea. Los consignadores están optimizando cada vez más las cadenas de abastecimiento para basarse en envíos terrestres y marítimos más baratos complementados con envíos aéreos express”, escriben Mark Kadar y John Larew en el documento oficial “Securing the Future of Air Cargo”, de Mercer Management Consulting. Zubrod de Booz Allen coincide con él. “Los transportistas LTL han desviado una gran cantidad de crecimiento en la carga interna nacional, principalmente de las aerolíneas de pasajeros que transportan carga. Estos transportistas ofrecen servicio de tiempo confirmado de dos a tres días, que es adecuado para muchos consignadores nacionales. “Las compañías están considerando maneras de evitar el costoso transporte aéreo y cambiar a manufactura, ensamblaje y distribución nacionales”, afirma Zubrod. “Este desplazamiento favorece la sus-

titución de la demanda aérea con los camiones o el uso de servicios nuevos tales como el servicio acelerado de transporte marítimo y por camión que introdujeron recientemente Con-way Freight y APL Logistics.” “OceanGuaranteed” de Conway/APL es un nuevo servicio de primera de LCL marítimo/LTL nacional de China que ofrece tiempos de tránsito y una entrega confirmada de un día a un costo menor que la carga aérea. El programa proporciona servicio garantizado de “puerto a puerta” en Hong Kong, Shanghai y Shenzhen a todos los destinos continentales de Estados Unidos a los que da servicio Con-way Freight, a través de Los Ángeles como el puerto de escala estadounidense para el despacho de aduanas y desconsolidación. “La mayoría de los clientes contrata algún aspecto de su negocio en China”, observa David McClimon, presidente de Con-way Freight. “Manejan cadenas de abastecimiento grandes y volúmenes de importación cada vez mayores, y aún así siguen bajo la presión de acelerar el producto a través de sus redes de distribución nacionales de

la manera más rentable posible. “Un servicio que requiere de 10 a 20 días de variabilidad fuera de la cadena de abastecimiento tiene un efecto enorme en los niveles de inventario, ciclos de operación y disponibilidad de productos. Ése es el verdadero valor del servicio”, añade. “La carga aérea siempre se ha beneficiado de los problemas imprevistos de la cadena de abastecimiento”, observa Hoppin de MergeGlobal. “Casi la mitad de la carga transportada por avión desde China se ha canalizado del transporte marítimo debido a una emergencia. El servicio Con-way/APL, no obstante, plantea una amenaza a la carga aérea. Si funciona como se prometió, los consignadores tal vez no necesiten tanto la carga aérea. El transporte por camión confiable y con tiempos confirmados ha devastado al mercado del transporte de carga aérea estadounidense y lo mismo podría ocurrir con el comercio transpacífico. “Una solución marítima de 30 a 45 días y una solución aérea de cinco a seis días crean una gran oportunidad intermedia”, asegura.

Poder de consolidación

omo ocurre con la industria del transporte en general, la carga aérea está experimentando una tendencia hacia la consolidación, con compañías de transporte y logística que adquieren agencias de transporte de carga. “En su mayoría”, exponen Kadar y Larew, “los transportistas de carga no poseen la relación con el cliente final. Con la excepción de integradores tales como FedEx y UPS, la mayoría de los transportistas de carga dependen de un canal poderoso –los transitarios– que están mejor situados para mantener la relación con el cliente.” “UPS y DHL están buscando una estrategia de

punto único de compras”, explica Hoppin. “En el proceso, están comprando todas las existencias de las agencias de transporte de carga en grupos para lograr economías de escala.” Otros proveedores de servicios logísticos grandes están siguiendo una estrategia parecida. He aquí algunos ejemplos: n Hace algunos meses, Schneider Logistics adquirió American Overseas Air Freight, una agencia internacional de transporte de carga y agente aduanal. n En 2005, Meridian IQ, la subsidiaria de administración de logística global de YRC Worldwide, compró GPS Logistics Group con sede en Shanghai. YRC también fundó una empresa conjunta con Shanghai Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

Jin Jiang International Industrial Investment Co. Ltd., bajo la cual tanto YRC como Jin Jiang Investment poseen 50 por ciento de JHJ International Transportation Co., Ltd. (JHJ), la subsidiaria transitaria de Jin Jiang Investment. JHJ, con sede en Shanghai, es el segundo transitario de carga aérea más grande en China. YRC invirtió 45 millones de dólares para adquirir su patrimonio neto de 50 por ciento en JHJ. n En noviembre de 2005, Deutsche Bahn AG, la empresa matriz de Schenker, compró BAX Global, en Irvine, California. La ad-

quisición permite a Deutsche Bahn expandir su posición como proveedor de servicios logísticos internacional en mercados de crecimiento importante en Asia/Pacífico, China y Estados Unidos. “Estas adquisiciones imponen nueva disciplina a los servicios de los transitarios”, sostiene Zubrod. “Las compañías que hacen las adquisiciones son de alta capitalización y fuertes operacionalmente. Su modo de operación es diferente a la manera en que las agencias de transporte de carga aérea dirigen sus empresas.

Una flota nueva

En los próximos 20 años, las flotas de cargueros aéreos del mundo casi se duplicarán, muchos de los aviones entrarán en funcionamiento en los cinco años siguientes, predice Boeing. En seguida se presentan algunos ejemplos: n Boeing entregó el primer carguero 747-400ER (de largo alcance) para entrar en la flota de Cargo Airlines de China . El nuevo avión de carga es el primero de dos para China Cargo. n Emirates ordenó ocho cargueros Boeing 777. n Korean Air está en proceso de convertir hasta 20 de sus Boeing 747 en cargueros. n Cargolux ordenó 10 cargueros 747-8. n Jade Cargo International, el nuevo transportista de carga chino fundado en 2004 por Lufthansa Cargo y Shenzhen Airlines, junto con Deutsche Investititions und Entwicklungsgesellschaft, operará con una flota de seis cargueros Boeing B747-400ER nuevos. n Cathay Pacific Airways ordenó seis Boeing 747-400ER. n Japan Airlines International Co. ordenó ocho 747-400. n FedEx ordenó seis cargueros Airbus A300-600. n UPS firmó un contrato por 10 cargueros Airbus A380. Aun cuando estas noticias ponen muy nerviosos a los transportistas de carga aérea, pueden beneficiar a los consignadores gracias a la competencia por mejores tarifas.

Desarrollo de la flota de cargueros 34%

27%

36%

Fuselaje ancho medio (40-80 toneladas)

50% 23%

2005

1,790 Cargueros

Fuselaje estándar (<50 toneladas)

30%

2025

3,560 Cargueros

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

Grande (>80 toneladas)

“Los transportistas de camiones y los integradores globales se enfrentan al tiempo y la alta productividad. Utilizan sistemas de información complejos y capacidades de optimización. En contraste, los transitarios operaban históricamente con una mentalidad de ‘espacio’ disponible, con más variabilidad de servicio y programa, y menos disciplina”, agrega. A medida que los transitarios se vuelven más grandes, las líneas aéreas necesitan hacer lo mismo, de acuerdo con Hoppin. Necesitan poder ajustar los recursos y la capacidad de negociación con los transitarios grandes y los proveedores de servicios logísticos. “Un indicio de que esto está ocurriendo es la fusión Air France-KLM, la primera consolidación que cruza límites geográficos”, asegura. Las restricciones a la propiedad fronteriza y la designación de derechos de tráfico por nacionalidad del transportista han impedido una mayor consolidación global. “Pero incluso si los transportistas no se fusionan, hay una clara tendencia a una cooperación conjunta en todo el continente entre los transportistas”, observa Hoppin.

Cambio constante

“Nada es permanente en el negocio de la carga aérea”, asegura Shah. “Si los precios del combustible y los recargos continúan bajando, los transportistas aéreos captarán de nuevo la carga que perdieron. Todo es cuestión de economía. Si la economía se vuelve más viable, entonces la carga aérea es claramente una excelente opción. “Después de todo”, añade, “nada puede superar la velocidad en el aire.”n

Inbound Logistics MĂŠxico - Noviembre - Diciembre 2006

CLARIDAD EN EL

HORIZONTE Por Adriana Holohlavsky

or décadas, la idea de que si a Estados Unidos le da gripa, a México le da pulmonía, ha sido una dolorosa realidad. Pero, ¿por qué tendría que seguir siendo así en estos tiempos, cuando la convulsión de los mercados norteamericanos representan una oportunidad de oro para las empresas mexicanas? La industria de la transportación de carga aérea es uno de esos sectores donde la ganancia es absoluta, mientras se cuente con una visión creativa y positiva. Ciertamente, los altos precios del combustible, las exigentes regulaciones por seguridad, las demandantes políticas de inventarios, y la competencia de grandes tiburones globales pudieran intimidar a la industria nacional; sin embargo, la reacción ha sido contraria. Los carriers mexicanos se han crecido al castigo, ofreciendo alternativas de servicio interesantes para clientes de todos tamaños.

En México, sólo Estafeta juega en grandes ligas, pero las muy contadas empresas de Air Cargo nacionales clasificadas como “pequeñas” juegan un relevante papel dentro de la logística del país, por lo que resulta sumamente interesante conocer cómo están aprovechando la convulsión del sector.

Todo es cuestión de estrategias

Mientras las grandes sufren turbulencia, las chicas despegan exitosamente.

Dos realidades parecen estar marcando el rumbo: 1. Si bien resulta difícil competir por precio, entonces el servicio es el camino. 2. Si no puedes con los grandes, únete a ellos. “Ser pequeños nos permite dar una atención más personalizada a nuestros clientes”, comenta Jesús Jiménez Velasco, director general de Air Cargo Corporate Alliance (ACA). “Por otro lado, la sobredemanda de los carriers grandes, nos permite a nosotros entrar a jugar al Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

campo transportando la carga que ellos no pueden transportar. Por lo que podemos decir que la crisis de la industria nos beneficia”, añade. No obstante la oportunidad que representa la crisis del sector para ciertas empresas, la lucha por la sobrevivencia en el mercado demanda un agudo y visionario diseño de estrategias. A decir de Jiménez Velasco, y ante el más desgastan-

te de los problemas de la industria, captar más mercancía y gastar menos combustible ha de ser el primer reto a vencer. Ciertamente, la rentabilidad del negocio tiene que soportar al servicio que se ofrece al cliente, pues por muy diferenciado que sea este, si no permite una utilidad razonable, más temprano que tarde la calidad del mismo empieza a ser

diluida, como ha sucedido en muchos sectores, donde finalmente el cliente se queda con una sensación de engaño. Entonces, lo primero es hacer rentable el negocio pese al alto costo de combustible. ¿Cómo? Air Cargo Corporate Alliance ha encontrado como primer solución invertir en nuevo equipamiento para sus aeronaves. “Estamos por instalar un TCAS, Sistema de Trá-

Obtiene Estafeta Certificación de la Administración General de Aduanas

l pasado 10 de octubre Estafeta obtuvo la autorización de inscripción en el Registro de Empresas Certificadas (REC) de la Administración General de Aduanas, siendo la primera empresa de mensajería y paquetería con capital 100 por ciento nacional que obtiene esta autorización. En entrevista, Walter González, Gerente Nacional de Despacho Aduanero de Estafeta, habló de la relevancia que tiene para la empresa esta certificación, pues es un reconocimiento a la fortaleza moral y económica de la empresa, así como a un historial fiscal y aduanero impecable. El esquema de empresas certificadas, impulsado a partir de 2002 por la Administración General de Aduanas, forma parte de los proyectos de la entidad dirigidos a aumentar la competitividad de la industria nacional mediante la disminución del costo regulatorio, a través de la simplificación y automatización de procesos y adopción de medidas de facilitación. Este esquema incluyó en una primera etapa a empresas que realizaron importaciones por 530 millones de pesos en el semestre anterior a su solicitud de registro (maquiladoras y PITEX, 200 millones). Año con año se fue ampliando para abarcar un mayor número de compañías y de beneficios, incluyendo, a partir de 2006, a empresas de mensajería y paquetería, para agilizar el despacho de las mercancías que transportan. Al mes de septiembre de 2006 se habían inscrito 750 empresas en el REC. En el primer semestre de 2006, las empresas certificadas realizaron opera52

ciones de importación por 968 mil 938 millones de pesos, lo que representó el 60 por ciento del total en el país, mientras que en exportación el monto fue por 1 billón 46 mil 214 millones de pesos, 69 por ciento de la actividad total.* Para obtener este registro, las empresas de mensajería deben cumplir con requisitos que garanticen a la autoridad aduanera la solvencia moral y económica de la solicitante. Con esta certificación, las empresas que operen a través de Estafeta obtendrán los siguientes beneficios: 1.- Las empresas inscritas en el Registro de Empresas Certificadas (REC) podrán despachar mercancías para su importación o exportación sin que ingresen a recinto fiscalizado, cuando sean transportadas por Estafeta, sujeto a las condiciones siguientes: n Que las mercancías hayan arribado a la aduana el mismo día en que se realice el despacho aduanero. n En importación, presentarlas al mecanismo de selección automatizado con el pedimento validado y pagado, y en el caso de pedimentos consolidados, con la factura con el código de barras, a más tardar a las 12 p.m. En exportación, antes del ingreso de las mercancías al recinto fiscal. n Que no se realice el reconocimiento previo de las mercancías ni la desconsolidación de la carga. 2.- Las empresas inscritas en el REC no están sujetas al segundo reconocimiento. 3.- Estafeta puede realizar el tránsito

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

interno a la importación o exportación, mediante autorización de la Administración General de Aduanas, indicando la aduana de despacho y de salida de las mercancías, para las empresas inscritas en el REC. 4.- Por conducto de Estafeta se puede realizar la importación temporal, envío o retorno al extranjero de las refacciones, partes y accesorios de embarcaciones importadas temporalmente. 5.- En importaciones definitivas no se requiere inscripción en el Padrón de Importadores o en el Padrón de Sectores Específicos, siempre que se trate de mercancía con un valor en aduana no mayor a 5 mil dólares por pedimento, se asienten los datos relativos al RFC, nombre, denominación o razón social del importador y no se efectúe más de una operación por destinatario o consignatario en cada mes calendario. No es necesario anotar en el pedimento de importación la información que permite la identificación, análisis y control de las mercancías que se señalan en el Anexo 18 de las Reglas de Carácter General en Materia de Comercio Exterior. No se sujeta al esquema de aduanas exclusivas a que se refiere el Anexo 21 de la Miscelánea de Comercio Exterior. “Estamos seguros de que la fortaleza, competitividad y excelencia en el servicio de Estafeta junto con esta certificación nos presenta como una atractiva opción para este importante sector de la economía en el país”, concluye Walter González.

fico Aéreo que nos permitirá volar más alto, pues a mayor altura hay menor combustión; de esta manera ahorraremos combustible y volaremos más rápido. Asimismo, la instalación de sistemas como el RVSM y el TWAS, nos permitirán incursionar en nuevos mercados como el europeo, así como el TCAS en el mercado norteamericano”, señala Jiménez Velasco. La relación carga-distancia también es digna de análisis cuando de estrategias se trata. “Cuando un vuelo no nos conviene, no lo hacemos”, señala Jiménez Velasco. Nuestro avión de mayor capacidad -40 toneladas- es de cuatro turbinas. Tener dos motores más que la competencia no nos permite costear vuelos de una hora u hora y media, pues es el tiempo que tarda el avión en subir a la altura de estabilización idónea. Es en ese tiempo de ascenso cuando más combustible consume; por consiguiente, tengo que dar un vuelo más largo para que a mi cliente le sea costeable transportar a su máxima capacidad de carga en nuestro avión y su carga se equilibre con el consumo de combustible”, agrega. Con una rentabilidad balanceada, entonces si podemos hablar de servicio al cliente.

Servicio y competitividad

“Cierto es que al ser una empresa pequeña, tenemos la posibilidad de consentir a nuestros clientes adaptándonos mejor a sus necesidades”, comenta Jiménez Velasco. “Nuestra mejor carta hoy en día es la flexibili-

dad de itinerarios. No tenemos rutas establecidas, volamos cuando nuestros clientes lo necesitan, y a donde nuestro clientes lo soliciten. Por otro lado, ofrecemos la mayor capacidad de carga y una autonomía de vuelo de hasta 12 horas continuas. Si un cliente necesita transportar su carga a un país al cual no hayamos volado, nos toma tan sólo una semana solicitar los permisos de autorización para entrar, por lo que podemos volar a cualquier parte de América Latina y el Caribe, mientras haya un aeropuerto donde aterrizar.” Air Cargo Corporate Alliance viaja actualmente a Centro y Sudamérica, así como al Caribe, y dentro del territorio nacional, pero según informa su director, pronto estarán volando a Asia, lo cual le convertirá en el primer carrier de su categoría con vuelos trasatlánticos. “La mejor manera de dar a conocer nuestros servicios es aterrizando en diferentes aeropuertos”, puntualiza Jiménez Velasco. Sin duda, la presencia de una aerolínea en nuevos mercados extiende sus horizontes y la saca del ojo del huracán. La mejor publicidad es el avión mismo. “Otra de las grandes oportunidades que debemos aprovechar es el incremento de consolidadores de carga en el mercado, los cuales no están a la busca de marcas, sino de capacidad. Cuando los grandes dicen no, los chicos decimos sí, y esto siempre es bien recibido. Los grandes no pueden esperar a que un cliente consolide su carga para optimizar su precio, pero nosotros

sí podemos esperarlo, y esa es una gran ventaja competitiva”, agrega. Tal como lo han hecho otras empresas de flotas reducidas como Bax Global, en diferentes partes del mundo, ACA también incursiona en el servicio logístico integral. Si bien es su empresa hermana AeroPostal la propietaria y administradora de las aeronaves, Air Cargo Corporate Alliance se encarga del despacho, plan de vuelo, precio y balance, gestión de permisos, seguros mexicanos e internacionales, y otros servicios de operación terrestre. Actualmente soporta las operaciones de clientes como DHL, Iberia, Copa, Estafeta, Fogamex y Aeromexpress, entre otras. “ACA da el servicio de conectividad con otros tipos de transporte. ACA puede diseñar un plan completo de transportación incluyendo cualquier modalidad, tras ofrecer el servicio de transportación aérea”, concluye Jiménez Velasco. Como en muchos otros sectores, la crisis genera oportunidad de crecimiento, y este es el momento para la aviación mexicana. Quizá la clave sea no mirar a Estados Unidos como único objetivo. ACA ha encontrado una gran oportunidad en el sur, donde puntos de desembarque naviero importantes como Panamá, Colombia, Brasil y Argentina, entre otros, representan una puerta interesante de ingreso a mercancías procedentes de Asia, India, Europa, y África con destino a México. Tendemos a pensar que el único flujo de mercancía interesante se da de norte a sur, ¿porqué no invertirlo?n

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

CASEBOOK

Subcontratación de logística

por John Edwards

Una cadena de abastecimiento sobre ruedas

L Hankook Tire está en camino de encontrar ayuda para completar el último brazo de su cadena de abastecimiento global.

os ejecutivos de Hankook Tire Company celebraron en 1999 cuando la compañía surcoreana cristalizó su primer contrato para surtir equipo original a Estados Unidos. El contrato es para vender a Ford Motor Company medio millón de llantas al año. Hankook sabía que se había hecho de un nuevo cliente muy importante. Casi igual de satisfactorio fue saber cómo enviar sus llantas desde Asia hasta las líneas de producción del medio oeste de Estados Unidos con eficiencia en costos y eficacia. Con sede en Seúl, Hankook es el octavo mayor fabricante de llantas. Fundada en 1941 como Chosun Tire Company, Hankook creció hasta convertirse en una compañía con valor de 2.5 mil millones de dólares que produce cerca de 58 millones de llantas anualmente. La subsidiaria de Hankook en Estados

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

Unidos, Hankook Tire America Corporation (con sede en Wayne, Nueva Jersey), distribuye y comercializa llantas para autos para pasajeros, camiones, vehículos deportivos utilitarios (SUV), autobuses y de alto desempeño en 50 estados y Puerto Rico. Cuando en 1981 Hankook entró al mercado estadounidense “se introdujo sobre todo en el mercado secundario de reemplazo de llantas”, comenta Philipp C. Rathgeb, director de logística de Hankook Tire America. Pero de los cinco a diez últimos años el equipo original se ha convertido en un segmento creciente para el negocio.” Cuando se firmó el contrato con Ford en 1999, Hankook estaba en vías de convertirse en un jugador aún mayor en la industria global de llantas. “El contrato de Ford fue, de muchas maneras, el comienzo de una

nueva era para Hankook”, comenta Rathgeb.

Adelantarse con rapidez

Hankook opera plantas de manufactura en Geumsan y Daejon, Coréa del Sur, así como en Jiangju and Jianxing, China. Los ejecutivos se percataron de que no habría problema de Llantas de refacción: Hankook administra trasladar llantas de sus su almacenamiento de llantas usando una plantas en Asia a los combinación de experiencia interna y lugares de distribución en subcontratación de un proveedor externo de logística. las Costas Este y Oeste de Estados Unidos debido a que Hankook tiene mucho camino llo de negocios de Evans. “Acumularecorrido en la transportación mos toda la información de Hankomarítima, al embarcar a más de ok suponiendo el programa y sus 20 países alrededor del mundo. El requerimientos, y nos reunimos truco sería responsabilizarse por personalmente al mes siguiente.” los requerimientos de entrega justo El trato fue finiquitado con rapidez a tiempo de Ford, un concepto y Hankook comenzó a enviar sus que era desconocido —y algo llantas a Ford ese septiembre. intimidante— para Hankook. Hankook sabía que tenía que Los contenedores llegan buscar ayuda de fuera. “Si tene- rodando mos una capacidad básica interna, Las llantas Hankook destinadas a los realizaremos esa función nosotros clientes estadounidenses comienmismos para mantener el control zan su jornada en las plantas asiáy ganar efectividad en costos”, dice ticas, donde son transportadas por Rathgeb. “Algunas veces, sin em- camión o tren a los puertos cercabargo, no tenemos la técnica, los nos y luego son enviadas por barco. sistemas o la mano de obra inter- La compañía usa transportadores nos y necesitamos contratar al me- marítimos y administra su transporjor proveedor externo de logística te marítimo sin la ayuda de un 3PL. “Mantenemos aproximadaposible.” Mientras Hankook y Ford es- mente 10 contratos con distintas lítaban finalizando el trato, Ford le neas de transporte”, comenta Rathavisó a Evans Distribution Systems, geb. No por nada en 2005 Hankook un 3PL ubicado en Malvindale, Mi- se convirtió en el mayor importador chigan, que parecía que Hankook de Estados Unidos en términos de necesitaba un especialista de en- volumen de contenedores. Los contenedores, que tregas justo a tiempo. “Recibimos la solicitud de una cita con Hankook soportan tanto llantas para equipo en julio de 1999,” recuerda Leslie original como para el mercado de Ajlouny, vicepresidente de desarro- reemplazo, llegan a los puertos en

las costas este y oeste de Estados Unidos. Las llantas destinadas al reemplazo son transportadas a las bodegas de Hankook ubicadas en Edison, Nueva Jersey, Pórtland, Tennessee, Portland, Oregón y Rancho Cucamonga y American Canyon (Los Ángeles), en California. “Tenemos un modelo híbrido de bodegas autoadministradas y subcontratadas para hacer funcionar estas instalaciones”, comenta Rathgeb. “Administramos nuestras bodegas en Edison y Los Ángeles; las demás son administradas por terceros.” Las llantas de equipo original, destinadas para la instalación en vehículos Ford como las camionetas pick up F150 y las SUV Escape, son cargadas en vagones de tren y enviadas a la bodega de Evans, en Detroit. “Los contenedores llegan a la costa oeste, se van por tren a Chicago y luego son llevadas en carretones”, comenta Ajlouny. “Luego los contenedores son retirados de las vías, puestos en un chasis y llevados a la bodega”. La buena comunicación es

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

crucial para mantener un inventario adecuado y organizado de llantas. “Sabemos qué llantas están llegando y cuándo llegan”, comenta Ajlouny. Evans trabaja de cerca con las compañías de carretones para programar y coordinar las entregas de contenedores. “Algunos contenedores tienen prioridad sobre otros, dependiendo de la cantidad de partes y niveles de inventario”, comenta Ajlouny. Evans también se mantiene en contacto constante con Hankook para descubrir qué llantas están en camino desde Corea del Sur. “Tenemos una visibilidad de dos semanas de los contenedores, sus contenidos y tiempo de llegada estimado”, menciona Ajlouny. La comunicación entre las compañías es eficiente y cada firma registra electrónicamente los envíos y las recepciones de llantas. El software de planeación de

de esta bodega”, comenta Ajlouny. “la instalación maneja las llantas y otros productos automotrices y de robótica”. Todas las llantas Hankook entregadas en la bodega de Evans llegan por el piso a través de contenedores; las llantas son introducidas holgadamente en el contenedor para maximizar la capacidad. Evans vacía todos los contenedores manualmente. Una de las tareas clave de Evans es revisar con cuidado cada llanta en cuanto a sus condiciones y número de parte, y luego las retira del contenedor. “También inspeccionamos las marcas del departamento de transporte, que son exigidas por ley y representan la información de fecha de producción”, menciona Ajlouny. Las marcas permiten que llantas específicas sean ubicadas en caso de que el gobierno o el fabri-

nes a cada llanta. Este servicio de valor agregado ofrece información de manufactura crucial para la secuencia y confiabilidad del ensamblaje. La exactitud del inventario también es esencial para mantener la fluidez del proceso secuencial de entregas. El sistema permite a Evans anticipar las necesidades del fabricante y cubrir órdenes con rapidez para mantener las líneas de ensamblaje corriendo con una velocidad óptima. “Típicamente tenemos de cinco a seis semanas de inventario a la mano”, comenta Ajlouny.

Las llantas salen a rodar

La comunicación también desempeña un papel importante en la coordinación de las entregas de llantas que van de Evans a Ford. Tan pronto como Hankook alerta a Evans de que las llantas salieron de la bodega, comenta al 3PL que

“Hankook realiza varias funciones en casa, nos manejamos por costos y somos muy esbeltos, pero el mercado de equipo original es mejor administrado por un 3PL dedicado.” -Philipp Rahtgeb, administrador de logística de Hankook Tire America recursos empresariales, desarrollado por SAP, con sede en Walldorf, Alemania, ayuda a que Hankook rastree sus llantas de salida y luego actualiza el estatus de Evans en cada envío. “El sistema SAP provee información sobre cada SKU en el contenedor”, menciona Rathgeb. Evans opera muchas instalaciones en el sureste de Michigan, todo ubicado estratégicamente cerca de las ubicaciones de manufactura de los fabricantes de automóviles. La bodega que maneja las llantas Hankook para Ford está ubicada “cerca del terreno de contenedores y a la derecha de la I-75, de modo que es muy accesible”, menciona Ajlouny. El edificio de cinco hectáreas es una instalación compartida de logística para clientes múltiples. “Evans sirve a distintos clientes des56

cante soliciten que las llantas sean retiradas. Evans también evalúa la “cinética” de cada llanta, su tendencia para jalar en una dirección u otra. Los fabricantes buscan equipar sus vehículos con llantas que posean una cinética complementaria, y las inspecciones permiten que Evans organice las llantas para ubicar esta preferencia. Tan pronto como se terminan las inspecciones, las llantas se unen al inventario en la bodega, que está diseñada para obtener una velocidad y organización óptimas. “Transferimos las llantas a estantes de almacenamiento móviles y adaptados, de modo que los podamos mover en toda la bodega con eficiencia”, menciona Ajlouny. Para rastrear su inventario, Evans anexa múltiples etiquetas de códigos de barras en dos dimensio-

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

es el momento de enviar llantas a las líneas de producción de Ford. “La comunicación es excelente y tenemos una gran visibilidad de entrada y salida, de modo que podemos planear según estos datos”, comenta Ajlouny. “Hankook nos da aproximadamente una semana de visibilidad en las órdenes.” Una vez que Evans recibe una notificación de orden de Hankook, saca las llantas necesarias para completar el pedido utilizando un sistema de doble revisión: los trabajadores de la bodega sacan y acomodan las órdenes, mientras que otro equipo revisa y carga las llantas en los tráileres. Además de Hankook, Evans es el intermediario justo a tiempo para otros fabricantes de llantas, entregando a plantas de General Motors y Ford. Evans carga las llantas en una forma específica para satisfacer

las necesidades de los clientes. “Una planta de GM requiere que sus llantas se entreguen en grupos, de modo que desarrollamos un mecanismo que junta ocho llantas”, explica Ajlouny. Otras plantas desean que las llantas se entreguen como una chimenea, es decir apiladas, pero la mayoría de las compañías requieren que sus llantas sean “amarradas” o traslapadas en los tráileres. Las distintas configuraciones de carga reflejan las miles de formas distintas en que las instalaciones manejan las llantas. “Las configuraciones de carga dependen de la cercanía con que las llantas sean descargadas en la línea de producción y cómo son transferidas de los puertos a la línea de producción”, menciona Ajlouny. “Además, algunas llantas van directamente a la planta, mientras que otras van a los ensambladores que fijan las llantas a los rines en un proceso de sub ensamblaje.”

pañías como Hankook replicar los servicios que provee Evans. “Eso incluye las relaciones que hemos desarrollado con los clientes y sus plantas, así como nuestra experiencia para servir a la industria automotriz”, coment Ajlouny. Aunque Evans nunca había trabajado con llantas antes de firmar con Hankook, el 3PL había manejado distintos tipos de autopartes para mercados de primero y segundo niveles. El conocimiento que Evans ha obtenido durante estas operaciones probó ser útil cuan-

no puede esperar cargarle todo el fardo de sus preocupaciones de administración de logística a su 3PL. “Sin importar cómo se maneje un proceso de logística, sea en casa o subcontratado, una compañía debe administrar activamente el proceso o podría ser sólo cuestión de tiempo antes de que aparezcan problemas”, sugiere Rathgeb. En un entorno justo a tiempo, en que el cliente se ubica lejos de la fuente de producción, resulta vital contar con una bodega ubicada cerca del cliente. “Si no desea cons-

Las llantas destinadas al mercado de reemplazo son transportadas a las bodegas administradas por Hankook; las llantas de equipo original van a una instalación externa en Detroit.

Déjelo a los expertos

Aunque Hankook ya tenía mucha experiencia en la administración de sus bodegas en Estados Unidos, decidió buscar asistencia externa para sus entregas a Ford porque el justo a tiempo no era una de sus capacidades principales. “Hankook realiza varias funciones en casa, nos manejamos por costos y somos muy esbeltos”, comenta Rathgeb. “Pero el mercado de equipo original es mejor administrado por un proveedor externo”. Solicitar a Evans que proveyera de servicios JIT de logística resultó ser un movimiento que impulsó las operaciones de Hankook en el mercado de equipo original en América del Norte. “Evans tiene una capacidad principal en un área específica: entregar justo a tiempo en Ford”, explica Rathgeb. “Entre más efectiva en costos sea una compañía para administrar su cadena de abastecimiento, mejor”. Puede ser difícil para las com-

do se le solicitó actuar como punto de contacto entre Ford y Hankook. “Seleccionar un socio con experiencia y conocimiento regional sirve bien a Hankook”, acota Ajlouny. Mientras que la subcontratación resultó ser la decisión correcta para Hankook, algunas compañías en posiciones similares deberían investigar con cuidado todas las opciones disponibles, como sugiere Rathgeb. “La opción conduce a una pregunta: ¿desea usted administrar el proceso por sí mismo o a través de una compañía externa? ”, comenta. Sin importar la forma en que un negocio enfrente el problema,

truir la capacidad por sí mismo, un proveedor externo lo hará por usted”, comenta Rathgeb. Hankook cree que adaptar su estrategia de logística a cada operación, antes que tratar de forzar todas funciones en un programa de logística para toda la compañía. “Examine cada segmento de sus operaciones de logística para determinar si puede hacer las cosas mejor que un 3PL”, sugiere Rathgeb. “Existen ventajas y desventajas tanto para la subcontratación como para lo que se hace en forma interna; la decisión es cuestión de sopesar los riesgos y beneficios y determina el impacto sobre los costos”.n

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

DCSOLUTIONS Por Amanda Loudin

El trabajo en equipo gana el juego de WMS

A El minorista canadiense de productos deportivos The Forzani Group recluta a Q4 Logistics para emprender una implementación de WMS

un cuando muchos ex atletas profesionales se abren camino en la televisión, la radio o el entrenamiento, John Forzani, un ex jugador del equipo de futbol Calgary Stampeder, eligió un camino distinto. En 1974, Forzani, junto con tres de sus ex compañeros de equipo, trazó el mapa de un territorio nuevo cuando abrió una tienda de calzado atlético, Forzani’s Locker Room. El negocio despegó y Forzani y sus socios rápidamente ampliaron el inventario para incluir ropa y equipo deportivo. Siguieron años de crecimiento y expansión continua, y la compañía adquirió varios otros minoristas de productos deportivos, expandiendo continuamente su selección. Las marcas de la tienda Forzani’s ahora incluyen SportChek, Coast Mountain Sports, SportMart, Sport Experts, Atmosphere, Nevada Bob’s, así como un punto de venta en línea. Actualmente, The Forzani Group es el más grande y único minorista nacional de productos deportivos en Canadá, con más de

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

500 tiendas corporativas y franquicias. La compañía vende una gran variedad de productos deportivos, desde calzado atlético y ropa deportiva hasta equipo para deportes. La mezcla de mercancía de la compañía incluye productos de marca junto con una gran selección de productos de marca blanca. Canadienses de todas partes del país reconocen de inmediato las marcas de la tienda y pueden encontrar todos los estilos de productos deportivos y estrategias de precio entre ellos.

Evaluar la situación y hacer cambios

La misión de Forzani’s es ser la “mejor tienda en la ciudad” y los 13 mil empleados de la empresa y de franquicias ayudan a lograr esta meta. Gran parte de ese esfuerzo consiste en tener instalada una red de almacenaje y distribución eficiente. Cuando se hizo evidente que el sistema de administración de almacenes (WMS) de la compañía no estaba del todo bien, Forzani’s tomó las medidas necesarias para optimi-

Las tiendas Locker Room de Forzani’s son un hit entre los fanáticos del deporte canadienses. Pero el WMS del minorista arremetiendo. Forzani’s seleccionó un sistema nuevo de Manhattan Associates, y recurrió a Q4 Logistics para que lo asesorara en la implementación del mismo en sus dos CD grandes.

zar las operaciones del almacén. La red de distribución de Forzani’s incluye dos CD –una instalación de 9,290 metros cuadrados en Calgary y un CD de 44,128 metros cuadrados en Toronto. Cada día, el CD de Calgary procesa entre 5 mil y 10 mil unidades y el CD de Toronto maneja entre 75 mil y 100 mil unidades. Las dos locaciones tienen como objetivo enviar pedidos en menos de 24 horas.

Rezago del sistema heredado

Hasta hace poco, los CD utilizaban un sistema heredado, que “servía para su propósito, pero no podía avanzar con la compañía”, de acuerdo con James Creusot, director de aplicaciones de negocios de Forzani’s. “Necesitábamos funcionalidades específicas –como colocación del producto mejorada y la capacidad para recibir avisos electrónicos avanzados

de los envíos por parte de nuestros vendedores, lo cual nuestro sistema heredado no podía soportar”, explica. “Entre más eficientes volvíamos a nuestros CD, más eficientes podíamos ser en nuestras tiendas, así que se hizo evidente que debíamos hacer un cambio.” Mejorar el sistema existente no era una opción, así que Forzani’s comenzó la búsqueda de un nuevo WMS. Después de una búsqueda rigurosa, la compañía encontró la solución correcta a sus necesidades con el WMS de Manhattan Associates. El sistema demostró ser una buena opción por varias razones. “Manhattan Associates tiene un registro de seguimiento continuo que trabaja con los minoristas de productos deportivos”, comenta Keith Lambert, vicepresidente de la cadena de abastecimiento en Forzani’s. “También ofrece una integración fá-

cil y las plataformas se alinean bien con las nuestras.” Cuando Forzani’s comenzó su trabajo con el nuevo WMS, también estaba implementando otras aplicaciones nuevas. En general, la compañía se encargó de cuatro proyectos al mismo tiempo, todos integrados en uno. A pesar de eso, la implementación comenzó sin problemas. La compañía, no obstante, pensó que experiencia adicional adaptada específicamente a sus aplicaciones y procesos podría ayudar a optimizar el proceso.

FORMACIÓN DEL EQUIPO

Después de estudiar a los consultores y revisar varias referencias, Forzani’s se asoció con Q4 Logistics, con sede en Orange, California. Los consultores de Q4 están muy versados en la optimización

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

de personas, operaciones y sistemas en proyectos a gran escala, y habían trabajado con minoristas de productos deportivos en el pasado. “Q4 fue una buena opción para nosotros”, asegura Creusot. “Estábamos buscando una compañía con experiencia en WMS que también pudiera comprender nuestras operaciones de CD. Q4 nos proporcionó las dos cosas.” “Forzani’s se puso en contacto con nosotros a los tres o cuatro meses de su proyecto de WMS”, recuerda Christina Blythe, gerente de proyecto de Q4. “La compañía había completado parte de la fase de diseño y decidió que necesitaba un experto en aplicaciones para que le ayudara a finalizar el diseño, la configuración y la prueba del nuevo software y los procesos. Forzani’s también nos pidió que dirigiéramos su programa para administrar la transición.” Además del hecho de que Q4 comprendía a los minoristas de productos deportivos y sus operaciones de distribución, Forzani’s encontró que la compañía era una buena opción cultural, comenta Creusot. “Teníamos armonía en nuestra relación, lo cual era una ventaja”, explica.

Un buen inicio

Cuando Q4 comenzó su trabajo con Forzani’s, se reunió con los grupos de tecnología de la información y negocios del minorista para desarrollar una idea precisa de lo que implicaba el proyecto. “Q4 nos ayudó a refinar nuestro proyecto –los consultores establecieron el rumbo y permanecieron fieles a él”, aclara Creusot. “Adaptaron los estatutos de nuestro proyecto y realizamos esos cambios.” Forzani’s estaba considerando a Q4 para que le ayudara a mejorar sus procesos de negocios, algo que Q4 intentaba hacer desde el principio. “Forzani’s estaba tratando de decidir si era necesario modificar algunas partes del WMS”, comenta Blythe. “Recomendamos que algunas modificaciones no eran ade60

cuadas y en su lugar ayudamos a la compañía a hacer cambios en sus procesos, lo cual le permitió evitar ese paso.” Forzani’s, por ejemplo, quería usar métodos diferentes para el surtido de pedidos y la colocación de productos. Q4 ayudó a habilitar dichos procesos para que se coordinaran a la perfección con el nuevo software. Otras áreas donde Q4 se puso a trabajar incluyeron ayudar a Forzani’s a establecer las prioridades de asignación con sus operaciones de recogida, y mostrarle los pro y los contra de la recogida activa. Además, Forzani’s estaba conectando un sistema put-to-light en el centro de distribución de Mississauga, y Q4 podía ayudarlo a incorporar ese sistema en sus operaciones.

No lo complique

Q4 también ayudó a Forzani’s en la simplificación de sus procesos, incluyendo las operaciones de recepción. Forzani’s recibe envíos en sus dársenas y utiliza operaciones de flujo y de distribución sin almacenamiento. Los empleados del CD con frecuencia descargaban camiones y rápidamente inspeccionaban los productos antes de introducirlos con detalle en el sistema. “El software de Manhattan Associates tiene un módulo para ayudar a realizar esa tarea, de lo cual Forzani’s no tenía conocimiento. Le ayudamos a aprovechar esa función para dar seguimiento a los productos desde el momento en que llegan a los puertos”, dice Blythe. “También le ayudamos a averiguar una manera de ‘recibir en masa’. Forzani’s puede pegar etiquetas en las cajas y ponerlas en bandas transportadoras.” En general, el proyecto de implementación tardó cerca de ocho meses. La presencia de Q4 en todo el proceso tuvo un efecto positivo, según Creusot. Desde que el nuevo WMS entró en operación en los dos CD, Forzani’s se ha beneficiado de los

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

meses de trabajo intenso. La sociedad con Q4 ahorró a Forzani’s posibles modificaciones con un valor aproximado de 70 mil dólares de acuerdo con Blythe. Sólo habían pasado unos cuantos meses desde que Forzani’s presentó su nueva solución, pero los ejecutivos estaban complacidos con los resultados y se sentían optimistas respecto al futuro. “Ya estamos rebasando nuestras capacidades de operación en producción”, expone Lambert. “Y el rendimiento es de hasta 15 por ciento. Podemos mover más unidades en menos tiempo con el nuevo sistema.” Lambert también está satisfecho con la precisión del inventario, que ya está en los niveles anteriores a la implementación del WMS o los rebasa, y espera lograr ahorros en el trabajo también. “Esta implementación fue en gran parte un esfuerzo de optimización, y logramos resultados importantes”, asegura. Aun cuando Q4 tiene muchos proyectos de implementación de WMS a sus espaldas, trabajar con una compañía para poner en funcionamiento el software WMS en dos CD al mismo tiempo fue un nuevo reto. “Forzani’s siguió un enfoque de ‘gran explosión’ para este proyecto, que no vemos con mucha frecuencia”, añade Blythe. “En términos generales podría decirse que para una implementación de esta magnitud, el proceso fue muy sencillo. Forzani’s pudo alcanzar su nivel de producción normal rápidamente, lo cual es un gran logro.” Forzani’s está agradecido por la ayuda de Q4 en el proyecto. “Q4 nos ayudó a articular nuestros deseos e identificar los cambios que necesitábamos hacer”, aclara Creusot. “El WMS de Manhattan Associates es muy configurable, y Q4 nos ayudó a determinar qué modificaciones utilizar. Q4 proporcionó la presencia funcional al proyecto que faltaba antes de que llegara.”n

GLOBAL

LOGISTICS por Amy Roach Partridge

Proveedores de transporte global: ¿entre más grande mejor?

pesar de los miles de millones do por usar varios proveedores de soluciones logísticas de Unisys. Los encuestados también de dólares invertidos en las transporte que ofrezcan un servicio fusiones de la cadena de abasteci- flexible y confiable en un área limi- mostraron una tendencia contra miento recientemente, los consig- tada, expone el informe. los proveedores grandes en lo que “Los consignadores no quieren respecta a los sistemas de tecnolonadores no necesariamente piensan que entre más grande mejor poner todos sus ‘huevos’ de trans- gía, llamándolos “menos flexibles” cuando se trata de transporte glo- porte en una canasta. Valoran la y “menos amigables para el usuabal, encuentra una nueva encuesta diversidad y la contribución de los rio” que las soluciones de los coma ejecutivos de logística de 52 em- especialistas”, comenta Christopher petidores pequeños. La desventaja presas globales como Bayer, Honda Shawdon, vicepresidente y socio de con los proveedores de transporte y Pfizer. Muchos consignadopequeños, no obstante, es la SE BUSCA: INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL res consideran que un solo falta de recursos de TI con En vez de recibir detalles del tránsito de cada envío, los conproveedor, sin importar su taque cuentan los proveedores signadores prefieren notificación en tiempo real cuando algo maño, no puede ofrecer una grandes, aseguran los encuessale mal, según una encuesta de Unisys. Los encuestados mencionan los datos de envío de ETA como lo más valioso, cobertura global de servicios tados. En general, los encuescalificándolos como 4.7 en una escala de cinco puntos. de transporte, de acuerdo con tados buscan tecnología que la Encuesta de Consignadores Hora de arribo estimada sea proactiva y no reactiva. 4.7 “Los consignadores no Globales de Unisys, 2006. De hecho, 70 por ciento Ubicación del artículo/material enviado 3.7 quieren información detallada de los encuestados no planea sobre el estado de cada envío 3.3 cambiar a una estrategia de Qué modo sino que les informen de las “punto único de compras”, en Cadena de custodia excepciones y les proporcio3.2 vez de ello prefieren trabajar nen la hora de arribo”, explica con múltiples proveedores Physical state Shawdon. 2.4 La encuesta también inde transporte para asegurar 1 2 3 4 5 un servicio de calidad y un cluye las preferencias de los precio competitivo. Muchos consignadores sobre temas C Nada valioso Muy valioso consignadores están optanque incluyen a los transitarios, 62

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

RFID, la seguridad de la cadena de abastecimiento y las normas gubernamentales. He aquí algunos puntos que conviene resaltar: n Setenta y cuatro por ciento de los encuestados afirman que los costos reducidos los llevarán a usar la carga aérea con más frecuencia. * El uso de transitarios varía en gran medida por el modo. Cincuenta y cuatro por ciento de los encuestados usan transitarios para transportar envíos marítimos, mientras que

99 por ciento utiliza servicios de agencias de transporte para transportar la carga aérea. n Sólo el 1 por ciento de los envíos que hacen los encuestados se transporta actualmente con etiquetas RFID; esperan que el número aumente a 8 por ciento en 2007, y a 25 por ciento para el 2009. Los encuestados aseguran que la presión para usar RFID viene de dos fuentes: los clientes (38 por ciento) y los colaboradores internos (37

por ciento). n Los encuestados desean información en tiempo real respecto al tiempo estimado de llegada (ETA) de los envíos sobre otros puntos de datos (vea la gráfica). Califican al ETA como 4.7 en una escala de cinco puntos, seguido por la ubicación del artículo enviado (3.7), el modo/transporte de un envío está en (3.3), el historial/cadena de custodia (3.2) y el estado físico (2.4).

India desde el interior

n la actualidad la mayoría de los profesionales de la logística están familiarizados con la creciente reputación de la India como una fuente de manufactura global, contratación y habilidad logística. Algunos expertos incluso consideran que la India puede rivalizar con China en los años próximos como la región principal para contratación extranjera y exportación. Inbound Logistics recibe una actualización sobre la región por parte de una persona que tiene acceso a la información en la India, Alok Handa, gerente regional de SEKO India, en Nueva Delhi. SEKO, un transitario global, ha tenido presencia en India desde julio de 2005, y actualmente está en plena expansión en la región. Además de sus oficinas existentes en Nueva Delhi, Mumbai, Ludhina, Jaipur y Combitore, SEKO India está planeando instalaciones en Mundra, Ahemdabad, Jodhpur, Amritsar y otras ciudades importantes.

IL: ¿Por qué la India es un lugar tan atractivo para los fabricantes, distribuidores y otras empresas para producir o contratar productos? AH: La economía de la India está creciendo a una velocidad de 8 por ciento al año, además de que

ofrece una planta laboral calificada, con educación superior y angloparlante a precios bajos. Las políticas gubernamentales para apoyar a la comunidad empresarial, es decir, dar a las compañías descuentos en los impuestos y obligaciones, y permitir inversiones extranjeras directas, también son un desarrollo bienvenido. Estas inversiones son una razón importante por la cual los fabricantes, distribuidores y otras compañías están produciendo o contratando productos aquí, o exportando productos de la India a todo el mundo. Además, el comercio internacional de la India está creciendo 35 por ciento al año y su industria logística está produciendo volúmenes e ingresos.

IL: ¿Qué cambios dentro de la India han conducido a este crecimiento? AH: La infraestructura de TI y te-

lecomunicaciones muy mejorada del país, aunada a la adición de varias empresas multinacionales que se localizan en la India, ha creado una demanda cada vez mayor de empresas internacionales. Asimismo, un nivel creciente de ingresos disponibles y un sector dinámico de venta al por menor proporcionan una demanda de productos vasta y creciente dentro de la India.

IL: ¿Qué tipos de compañías extranjeras están ubicando instalaciones en la India? AH: Los consignadores ahora es-

tán ubicados en locaciones que se extienden a lo largo de la India, y están aprovechando la contratación y manufactura de bajo costo, principalmente para el negocio de la exportación. SEKO India, por ejemplo, está intentando captar a las empresas medianas y pequeñas en textiles, artesanía, refacciones de automóviles, productos agrícolas, mercancías sanitarias y artículos de piel.

IL: ¿Qué necesitan saber las compañías extranjeras para tener éxito al llevar a cabo actividades comerciales en la India? AH: En cuanto a la contratación

se refiere, la India se divide según los productos; por consiguiente las compañías deben estudiar las áreas adecuadamente antes de contratar productos. Las telas y prendas de vestir, por ejemplo, son baratas en el sur de Delhi, mientras que la contratación de artesanía en bronce se realiza principalmente en Moradabad, en el norte de la India. Como la mano de obra resulta muy barata aquí, las compañías deben negociar los precios de la mano de obra adecuadamente. También

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

es acertado estar al tanto de la fecha de entrega y las cláusulas punitivas en los contratos. Muchas compañías indias son empresas familiares que temen perder la empresa, así que con frecuencia le dan mucha importancia a sus compromisos. Además, a pesar de que más del 90 por ciento de las empresas en la India están abiertas a inversionistas extranjeros, algunas compañías grandes aún están restringidas a ciudadanos indios. Trabajar con empresas que no requieren un socio local permite a las compañías extranjeras mucho mayor control.

IL: En una conferencia reciente en Mumbai, un ejecutivo APL senior informó que la falta de infraestructura de talla mundial y los elevados costos de puerto y del interior son una limitación continua para el progreso económico de la India. ¿Está de acuerdo en que estos retos pueden entorpecer el crecimiento de la India? AH : Estoy de acuerdo con la declaración del ejecutivo de APL hasta cierto punto. Los puertos de la India no son de talla mundial y tenemos algunos problemas de infraestructura relacionados con el transporte. El gobierno de la India, no obstante, está invirtiendo grandes cantidades de dinero en la infraestructura para superar estos problemas. Además, la situación del puerto está mejorando, gracias a los puertos nuevos como Mundra, Pipavav y Vizag que se introdujeron recientemente.

IL: India y China se consideran los dos países de mayor crecimiento para la industria logística. ¿La India tiene ventajas sobre China? AH: China sigue teniendo unos

cuantos problemas con la protección a la propiedad intelectual (PI). Debido a eso, algunas compañías, incluyendo a Hewlett-Packard y Acer, han retirado la investigación 64

y el desarrollo de China. Sí existen leyes de propiedad intelectual, pero China tiene varios conflictos entre sus niveles de jerarquía (provincia, ciudad y nación) y las compañías chinas. Alunas personas los explotan, poniendo en peligro la propiedad intelectual para las compañías occidentales e incluso para las compañías chinas. La India es más sólida en protección a la PI y tiene un sistema legal más desarrollado con resultados más predecibles. Como consecuencia, la India con frecuencia es una mejor opción para proyectos con un componente de PI grande. Es importante observar, no obstante, que el éxito económico de la India y de China con frecuencia dependen el uno del otro.

Servicio de despertador para la seguridad global

unque es mejor conocida por presentar el Informe de la Situación de la Logística anual de CSCMP, la consultora de la cadena de abastecimiento Rosalyn Wilson conoce bastante bien el campo de la seguridad del transporte. Wilson es coautora de un libro publicado recientemente, Securing Global Transportation Networks, que recomienda un enfoque de “administración de la seguridad total” para proteger la cadena de abastecimiento. Wilson comparte su punto de vista con Inbound Logistics.

IL: ¿Por qué salvaguardar el transporte global es un problema tan crucial? RW: Un día cualquiera en Estados

Unidos, aproximadamente 8 millones de cargas completas de camión se mueven a lo largo de cuatro millones de kilómetros de carretera; 1.5 millones de autovagones recorren más de 273,588 de vías fé-

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

“La pregunta no es si estamos haciendo lo necesario para asegurar nuestras redes de transporte global, sino si estamos haciendo lo indicado?“ — Rosalyn Wilson, coautora de Securing Global Transportation Networks

rreas; 2,400 vuelos pasan por 400 aeropuertos, y aproximadamente 325 puertos marítimos transfieren más de 25,000 contenedores. Esto se traduce a productos por un valor de más de $1.4 billones y 9 millones de contenedores de carga que entran sólo en Estados Unidos; las cifras globales son exponencialmente mayores. Cada uno de estos movimientos representa una oportunidad para que algo salga mal. Los efectos beneficiosos de la globalización, los costos más bajos y una mayor eficiencia en la cadena de abastecimiento han tenido la consecuencia no buscada de debilitar la capacidad del sistema para resistir las anomalías artificiales y naturales. El terrorismo, la agitación política y otros sucesos perjudiciales a gran escala ocurren con más frecuencia, y tienen un impacto más significativo que en el pasado. Cada parte de la cadena de abastecimiento es más dependiente de las otras que antes –incluso un pequeño trastorno en un punto puede tener un efecto cascada que conduzca al riesgo de una falla catastrófica en el sistema. Se está volviendo cada vez más importante tener un conocimiento transparente

de todos los eslabones de la cadena de abastecimiento para mejorar de manera previsiva y anticipada la capacidad de recuperación de dichos eslabones. Sucesos recientes como el huracán Katrina demuestran las vulnerabilidades en nuestras economías globales interdependientes y ponen de relieve la necesidad de que las empresas inviertan en la capacidad de recuperación y la seguridad.

IL: ¿Cuál es el enfoque de la ‘Administración de la seguridad total’? ¿Cuáles son los beneficios para las compañías que emplean esta estrategia? RW: La administración de la se-

guridad total (TSM, por sus siglas en inglés) se centra en la seguridad en un sentido amplio al integrar la seguridad y las iniciativas de recuperación en los procesos de toma de decisiones para todo desde la selección de proveedores de logística del vendedor y de terceros, a la contratación en el extranjero y las decisiones de ubicación de los almacenes. Proporciona un marco de referencia de amplio rango para desarrollar e implementar las prácticas globales de riesgo y seguridad más recomendables a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa. TSM es un modelo de creación de valor que demuestra el potencial para invertir en las prácticas de negocios nuevas y seguras para mejorar el valor de la empresa. La implementación de TSM permite a las empresas asegurar activos fijos como las plantas de manufactura, almacenes, camiones y puertos; así como asegurar los activos en tránsito, proteger el capital humano y mejorar su nombre de marca y buena voluntad. Estas iniciativas de seguridad son perceptiblemente más eficaces e integrales que aquellas de sus competidores y pueden

esperar ser recompensados en consecuencia en el mercado.

IL: ¿Cuál es el reto más grande para la seguridad del transporte global hoy en día? RW: El reto más grande es la fal-

ta de un enfoque centrado en el problema. Nuestras redes de transporte global no pueden asegurarse mediante un enfoque verticalista único. Cada compañía individual necesita evaluar la seguridad de su cadena de valor y los riesgos que enfrenta. Las compañías necesitan analizar esos riesgos y tomar decisiones informadas en cuanto al nivel adecuado de seguridad.

IL: ¿Estamos haciendo lo necesario para asegurar nuestras redes de transporte? RW: La pregunta no es si estamos

haciendo lo necesario sino más bien si estamos haciendo lo indicado. La clave es asegurar que nuestra red de transporte global se base en las iniciativas del sector privado y las medidas que toma de manera indi-

vidual y colectiva para asegurar los eslabones en las cadenas de abastecimiento individuales. El gobierno es sin duda un socio en este esfuerzo, pero no debe dirigir la toma de decisiones de una empresa individual.

IL: ¿Cómo pueden los consignadores ser más efectivos al garantizar la seguridad de sus cadenas de abastecimiento? RW: Los consignadores pueden

comenzar aplicando el marco de referencia bosquejado en TSM a sus propias cadenas de valor. Este enfoque requiere un compromiso de toda la empresa –tanto del equipo administrativo como de cada uno de los empleados. Los consignadores necesitan dar una mirada preventiva a los socios de su cadena de valor, a los socios de sus socios, etc.. La cadena de abastecimiento es tan sólida como su eslabón más débil y todos los eslabones de la cadena necesitan asumir la responsabilidad de la seguridad.

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

Dhl Express International Americas: más alto, más rápido, más fuerte y más competitivo

os ideales olímpicos coinciden con los objetivos de empresas como DHL que buscan la satisfacción rápida y precisa de sus clientes, y para lograrla estimulan, entre otras prácticas, la realización de actividades físicas. En el mundo empresarial donde la carrera por la satisfacción del cliente es tan competida como cualquiera que se desarrolle en un marco deportivo, es necesario enfrentar los retos diarios con un nivel de preparación digno de un atleta de alto rendimiento. Con este objetivo DHL (www. dhl.com), la compañía líder en el mundo en servicios de logística y transporte de paquetes express, desarrolla sus planes para incentivar al deporte, que incluye el patrocinio de la cuarta edición de Premios Fox Sports, el único programa de galardones que reconoce anualmente a los atletas latinoamericanos y personalidades del mundo del deporte más destacados dentro y fuera de las canchas. DHL también desarrolla programas internos para estimular los ejercicios y la vida saludable de sus empleados. De acuerdo a un estudio realizado por la Universidad Americana de Medicina Deportiva, las personas que realizan regularmente ejercicios se sienten más seguras de sí mismas, están más alerta, toman mejores decisiones y tienen mayor confianza en sus habilidades para enfrentar obstáculos. Empresas como la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA) han puesto en práctica programas de ejercicios entre sus empleados, comprobando que los que participaron en él 66

aumentaron en 12,5 su efectividad, disminuyeron sus ausencias por enfermedad, al mismo tiempo que su ánimo en el trabajo mejoró significativamente. Asimismo, un estudio de la independiente Conference Board of Canadá, indicó que los “empleados inactivos impactan a sus empresas de manera negativa en términos de productividad, ausencias y aumentos de reclamos de salud”. En este contexto, DHL Express International Americas auspicia desde 2005 los Premios Fox Sports que entrega anualmente la televisora Fox Pan American Sports y cuya próxima edición se realizará el 14 de diciembre en Miami Beach. Esta gala de premiación reunirá a deportistas y grandes celebridades para honrar el aporte y los logros de personalidades y atletas latinos de diversas disciplinas deportivas. “Como cualquiera de estos atletas exitosos, para formar parte del círculo de triunfadores se requiere contar con una “Entrega Total”, dijo Roger Crook, CEO de DHL Express International Americas “La filosofía de DHL se inspira en el deporte para permanecer entre los mejores y, para ello, nos esforzamos diariamente para dar lo mejor de nosotros mismos sin importar el reto o el tamaño del envío”. Asimismo convencidos de que hay una relación estrecha entre el deporte y un balance entre la vida saludable y la productividad, la división de International Americas del gigante de la logística y el transporte expreso, está incentivando a sus empleados para que realicen rutinas deportivas, pensando no sólo en que su servicio de entregas se efectúe con más rapidez, efectividad y confianza, sino también en el bienestar de sus trabajadores. “Al alentar a nuestros empleados a que practiquen más deporte, hemos comprobado que nuestro personal se encuentra más contento y satisfecho con su trabajo, y además el servicio que le ofrecemos a

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

los clientes se efectúa con más efectividad”, dijo Richard Hediger, vicepresidente de recursos humanos para DHL Express en la región.

Primer galardón en optimización de la cadena de suministro en méxico otorgado por una instancia de especialistas con presencia a nivel mundial

l Reconocimiento al Socio APICS en Optimización de la Cadena de Suministro es pionero en el sector Empresarial-Operativo en México, donde existen innumerables empresas cuyos estándares operativos están a la altura de las mejores empresas del mundo para ser galardonadas. Con motivo del reciente lanzamiento y éxito en el mercado empresarial e industrial mexicano de la Certificación como Profesional en Cadena de Suministro (CSCP), APICS Capítulo México, la Asociación para la Administración de Operaciones, líder global y principal fuente de conocimientos e información de las mejores prácticas en gestión de operaciones, incluyendo producción, inventarios, cadena de suministro, manejo de materiales, compras y logística, a través de sus certificaciones internacionales, ha decidido instaurar el reconocimiento al Socio del Año en Optimización de la Cadena de Suministro, primer galardón en México otorgado por una instancia de especialistas con presencia mundial que se entregará en marzo de 2007ue se entregar activos de APICSs con presencia mundial, y cuyo objetivo es iferencia de otras entidades que no lo llevan a cab, y cuyo objetivo es promover la implementación de

métodos innovadores en la optimización de las Cadenas de Suministro, identificar y compartir mejores prácticas dentro del ambiente empresarial mexicano, promover los valores y principios de la asociación y dar un reconocimiento a nivel nacional al socio más innovador. “Se consideró que era el momento más indicado para emprender el otorgamiento de este reconocimiento, pues en estos momentos existen en el país innumerables empresas socias de APICS cuyos estándares operativos y optimización de sus cadenas de suministro están a la altura de las mejores prácticas de empresas mundiales. Después de varios años de iniciar esfuerzos en el sector, por fin en México existe en México la masa crítica de empresas que alcanzaron la madurez en la Optimización de la Cadena de Suministro”, declaró José Luis Marín Chiquet, Presidente de APICS Capítulo México. Este reconocimiento es un ali-

ciente para los Socios activos de APICS a continuar insertando las mejores prácticas en administración de operaciones y en optimización de la Cadena de Suministro. Además, continúa alentando la profesionalización y mejora continua de las empresas y directivos en México de todos los sectores industriales, comerciales y de servicios. En los próximos días APICS lanzará la convocatoria para todas aquellas organizaciones interesadas en participar, en la cual se incluirá más información acerca de los aspectos que el Comité Calificador de APICS considerará para el otorgamiento del reconocimiento y los requisitos que deben reunir las empresas participantes. APICS Capítulo México ofrece certificaciones, internacionalidad y su experiencia de 34 años en el mercado empresarial e industrial mexicano, apoyando a las empresas para que certifiquen a su personal y vayan más allá de un simple curso,

les pone a su alcance la posibilidad de obtener una certificación con validez internacional. Asimismo, es el único capítulo en México con opción de educación a distancia en línea y ofrece cursos de repaso para las certificaciones y exámenes de certificación. APICS Capítulo México acumula 6 años reconocido como el mejor Capítulo en México a través del Apics Platinum Award, la máxima distinción que la asociación otorga a nivel internacional a los capítulos que tienen las mejores prácticas de administración, que fomentan la difusión del conocimiento a través del desarrollo e instalación de los Capítulos Estudiantiles en las principales instituciones educativas del nivel superior en el país, tanto universidades y tecnológicos, y son un punto de referencia para otros capítulos.n

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA por Amy Roach Partridge y Joseph O’Reilly

Planeación de mercado por más de mil millones de dólares

l mercado de la Planeación de la Cadena de Abastecimiento (SCP, por las siglas de Supply Chain Planning) se ha estabilizado y está equilibrado para un crecimiento anual compuesto de 2.4 por ciento durante los siguientes cinco años, según el ARC Advisory Group. El mercado crecerá de 1.05 mil mi-

La contracción continua de la industria dará cuenta de parte de este crecimiento, en la medida en que los grandes planeadores de recursos empresariales (ERP) y proveedores de administración de la cadena de abastecimiento adquieran y se consoliden con pequeños SCP, según el reporte.

llones de dólares en 2005 a más de 1.18 mil millones de dólares en 2010 (vea la tabla), predice el equipo de pensamiento con sede en Dedham, Massachussets, en su reporte, llamado Supply Chain Planning Worldwide Outlook: Market Forecast and Analysis Through 2010 (Perspectiva mundial de la Planeación de la Cadena de abastecimiento: predicciones y análisis de mercado hasta 2010).

“Los proveedores de ERP siguen ganando participación en el mercado a costa de los proveedores de grandes dimensiones. Esto ocurre a causa de la base superior instalada de los proveedores de ERP, el precio menor asociado con la funcionalidad de la SCP ofrecida por proveedores ERP y la facilidad percibida para la integración, atribuida a una solución empresarial holista, ofrecida por un solo proveedor de

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

soluciones.”, reporta Clint Reiser, analista de administración de la cadena de abastecimiento de ARC Advisory Group, principal autor del estudio. Los desarrolladores de soluciones SCP también han notado un incremento en el interés del sector automotriz y de industrias con una distribución intensiva, como la de bienes empaquetados y las de alimentos y bebidas. Estos picos en la demanda se deben, en parte, a la reubicación de las instalaciones de producción en regiones con bajos costos y factores de globalización, como manufactura subcontratada, cadenas de abastecimiento más largas y un mayor número de socios de comercio, según ARC. Además, muchos proveedores están presenciando una demanda considerable de las industrias minoristas que tratan de mejorar la escalabilidad de las previsiones y los procesos de reabastecimiento. Las arquitecturas estandarizadas, como J2EE, Microsoft. NET y XML, también están ayudando a los negocios a facilitar su integración, porque dichas arquitecturas son fáciles de escalar y cuesta menos implementarlas. Éstas pueden sacar ventaja de los servicios empacados para reducir el riesgo de desarrollo y de entrada al mercado para los compradores proyectados.

Lección 101 sobre relaciones con los transportistas

Los negocios minoristas pueden acusar de la pérdida de ganancias a los costos elevados del combustible, pero también deberían acusarse a sí mismos por la forma deficiente en que administran a sus transportistas, según un reporte comparativo del Supply Chain Consortium. En la encuesta realizada a 100 minoristas y proveedores de minoristas, se mostró que casi un tercio no tenían bien identificadas las tarifas por los fletes de sus transportistas. Por ejemplo, 82 por ciento de los transportistas por mar reportaron que sus tarifas son mejores que las de otros transportistas que manejan volúmenes y requerimientos de servicio similares. Puesto que sólo 50 por ciento de los expedidores pueden tener tarifas mejores que el promedio, 32 por ciento de los entrevistados se mostraron muy optimistas sobre su éxito para subcontratar. El reporte Carrier Sourcing Strategies and Tools (Estrategias y herramientas para la contratación de transportistas) también ofrece a los expedidores los siguientes consejos para hacer ofertas más efectivas, negociar y administrar sus bases de transporte: n Las metodologías de ofertas deberían ser flexibles y ofrecer a los transportistas la oportunidad de proponer soluciones que se ajusten mejor a sus aptitudes y a la red. n Recolecte los datos que los transportistas necesitan ofertar agresivamente en cuanto a su carga. Resalte las características de su carga que resulten atractivas para los transportistas. n Desarrolle relaciones de confianza con los transportistas. Para los transportistas beneficiados mida el desempeño en una forma abierta y equitativa. n Comprenda que los expedidores alcanzan altos niveles de servicio y mejor integración de su cadena de abastecimiento si se enfocan en programas de transportistas principales. n Tenga en mente que el transporte por aire y mar supone retos especiales en lo que concierne al desarrollo de relaciones de confianza con los transportistas.

Las mejores prácticas de HP: Transporte inteligente y más barato

magínese esta reunión: un ejecutivo de logística de una gran compañía de electrónicos para el consumo explica al equipo de diseño de empaques, amantes de la moda y el negro brillante, por qué la nueva computadora portátil debería estar diseñada de tal manera. El ejecutivo no habla de principios de diseño, tendencias de empaque o investigaciones de mercado; sino

de logística. El equipo de diseño presta atención. ¿Demasiado bueno para ser verdad? No si es Hewlett Packard. El gigante de electrónicos para el consumo ha adoptado una rigurosa estrategia de logística para la reducción de costos, lo cual ha suscitado la colaboración en lugares inimaginables, incluyendo el diseño de empaques que surte las deman-

das de envíos y distribución. “Nos percatamos de que si mejoramos el empaque (haciéndolo más compacto, por ejemplo) podemos acomodar más computadoras en un avión, en vez de tratar de comprar más capacidad”, explica John Frasca, director de abastecimiento de logística global en HP. “Esta idea tiene como resultado reducciones considerables en el costo por unidad, lo cual podemos aplicar a todos los modos de transporte” (vea la tabla en la siguiente página). Como parte de su empeño por mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento y convertirse en un “competidor ligero pero peligroso”, como dice Mark Hurd, presidente ejecutivo, HP también anunció sus planes de integrar su división de operaciones globales en las unidades de imageografía e impresión, sistemas personales y soluciones tecnológicas, un movimiento que podría generar ahorros considerables y dar a cada unidad de negocio una mayor confiabilidad de la gama completa de sus actividades operativas. IL se comunicó hace poco con Frasca para diseccionar los cambios que ha hecho HP a sus estrategias de logística y transporte, así como la manera en que han tenido impacto en la compañía. Él ofrece estos cuatro consejos para recortar costos, de modo que pueda diseñar una red de transporte global con pensamiento anticipado: 1. Diseñar para la logística. Hacer que sus grupos de logística y diseño de empaques colaboren ha ayudado a HP a comprender qué elementos de diseño (como tamaño del empaque, peso y dimensiones del producto) son favorables o desfavorables en relación con las necesidades de envío. “Como parte del proceso llevamos a los miembros de nuestro

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

‘Diseñar para la logística’ en acción

Al tomar en cuenta la eficiencia de la logística durante el diseño del empaque, HP ha conseguido reducir en forma considerable sus costos por unidad. Por ejemplo, al hacer cambios en sus cámaras digitales Photosmart, HP incrementó la cantidad de unidades por tarima de 200 a 720 en sólo 3 años. Este enfoque de ‘diseñar para la logística’ es aplicable a todos los modos de transporte y ahora es una medida clave para el abastecimiento de HP.

200

300

Unidades por tarima

396 gramos

Peso de empaque por unidad

Unidades por tarima

equipo de diseño al aeropuerto para mostrarles cómo luce una unidad de carga, y les explicamos lo que ocurre cuando diseñan algo que sobresale de la tarima”, explica Frasca. De inmediato se les encendió el foco. La idea de “diseñar para la logística” ahora está bien arraigada en ambos equipos, y aparece como una medida de abastecimiento en el tablero de control de HP. Estimular este tipo de colaboración puede ser difícil, pues la gente suele resistirse al cambio, como lo admite Frasca. Además, este método significa que las compañías deben considerar el rediseño del empaque para productos que ya están en el mercado y adecuar el diseño para la logística en nuevos lanzamientos de productos. “Dependiendo del lugar en el que esté dentro el ciclo de vida del producto, podría tener sentido rediseñar el empaque para hacer más favorable el modo de envío”, explica Frasca.

2. Impulsar el gasto de salida para reducir los costos de transporte de entrada. El gasto

de HP en transporte hacia fuera es de casi 2 mil millones de dólares. Pero ese poder de compra no estaba ayu70

339 gramos

Peso de empaque por unidad

340

253 gramos

Unidades por tarima

Peso de empaque por unidad

dando a HP con sus costos de transporte de entrada hasta hace poco. “Resulta crucial impulsar el gasto de salida para obtener las tarifas más competitivas en el transporte de entrada”, acota Frasca. Claro que es más fácil decirlo que hacerlo, pues los programas de lealtad de los transportistas y las relaciones de negocios también entran en juego cuando se selecciona a los socios de transporte. ¿El nuevo enfoque de HP en las tarifas ha agitado las cosas entre los transportistas? “Ante nuestros proveedores posicioné este cambio para ellos como un gran beneficio, pues ahora tienen acceso a negocios a los que nunca antes tuvieron entrada”, explica. Aunque Frasca se negó a mencionar una cifra, apalancar su gasto de salida ha ayudado a HP a reducir considerablemente los costos de transporte de entrada y mejorar por mucho sus resultados financieros.

3. Ofrecer a las unidades de negocios y a los clientes múltiples opciones de transporte.

Puesto que sus clientes van de individuos que compran una computadora hasta gigantes como Best Buy y Cir-

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

720

Unidades por tarima

164 gramos

Peso de empaque por unidad

cuit City que ordenan toda la gama de productos, HP necesita ser flexible en sus opciones de transporte. “Al ofrecer a nuestros minoristas y clientes directos varias opciones de tiempo de tránsito, estamos en la capacidad para administrar nuestros costos de logística en forma positiva y a la vez mantener la experiencia del cliente”, anota Frasca. La colaboración otra vez entra en juego. HP se reunió con los ejecutivos clave de abastecimiento al menudeo para determinar las tablas de tiempo del transporte individual. Preguntar a los minoristas asuntos tales como, qué pasaría si en vez de tratar de entregar órdenes en cinco días, lo hacemos en siete, tratando de cumplir el 99 or ciento de las veces, nos ayuda a ser más predecibles y reducir costos, asegurando la satisfacción del cliente.

4. Usar el modelado de transporte para optimizar el flujo del producto. “Es crucial que las

compañías busquen la forma de mover físicamente los envíos para hallar oportunidades de consolidar los movimientos y sacar ventaja de las economías de escala”, menciona Frasca. HP lo logra a través de un uso amplio

del modelado de transporte. “Vimos los aeropuertos estadounidenses que usamos para recibir bienes de Asia, por ejemplo”, comenta Frasca. “Les preguntamos ‘¿Es mejor usar 12 aeropuertos? ¿Y si usamos seis aeropuertos o cuatro o sólo uno? ¿Afectará eso en forma positiva o negativa la confiabilidad de nuestros clientes, punto de cambio y costo? ’ Entonces trabajamos con el software para construir un modelo real y ver cómo luciría.” Al realizar este tipo de simulación en todos los modos de transporte en su red global de envíos, Frasca y su equipo experimentaron algunos momentos importantes de logros, como percatarse de que cambiar los volúmenes de productos necesita una evaluación continua. “Pensar: ‘así lo hemos hecho siempre’, no es el mejor método”, concluye Frasca.

Los puertos ganan soporte ¿

ebemos examinar el cien por ciento de los contenedores que entran y salen de los Estados Unidos, o no en su totalidad? Esa fue la pregunta que encaro el Senado en el mes de septiembre pasado. Después de mucho debate y varias correcciones, el Senado de los Estados Unidos de Norteamérica aprobó la reforma de seguridad de puerto del 2006. Esto también añadió provisiones al proyecto de ley que autoriza 1.2 billones de dólares para seguridad de ferrocarril y 3.4 billones en subvenciones para la seguridad de tránsito en masa. Cada ajuste propuesto para incluir el cien por ciento de examinación de contenedores fue rechazada, incluyendo el último esfuerzo por el Senador Charles Schumer (D-NY) que propuso un tiempo limite de cuatro años, después del cual todos 72

Puertos en una tormenta. La seguridad de puerto ha sido objeto de debate recientemente, ya que dos proyectos de ley dirigidos a controlar las amenazas terroristas pasaron al congreso. Qué porcentaje de contenedores de cargamento examinar, y cómo hacerlo, está entre los controvertidos temas.

los contendores serían sujetos de examinación. La clave de debate es la diferencia entre los términos “scanning” (examinación) -inspeccionando un contenedor por medio de escáner y “screening” (investigación), el cual usa inteligencia, evidencia de cargamento, información de punto de origen, y programas tales como el Customs-Trade Partnership Against Terrorism (C-TPAT), para determinar si un contenedor posee un peligro, explica la Liga Nacional de Transporte Industrial (National Industrial Transportation League). La rectificación de scanningscreening que paso revista con ambos, demócratas y republicanos, fue ofrecida por el Senador Norman Coleman (R-MN), y refleja estrechamente el sistema usado por el Puerto de Hong Kong. La rectificación requiere la investigación de todos los contenedores tal y como se lleva a cabo actualmente, y permite a la Secretaría del Departamento de Seguridad de la Nación (Department of Homeland Security Secretary) determinar cuándo es factible hacerlo sin interrumpir el comercio, para examinar todo cargamento antes de que este arribe al Puerto de

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

los Estados Unidos. El Acta de reforma de Seguridad de Puerto (Port Security Improvement Act) acompaña el proyecto de ley para el Acta de Seguridad y Responsabilidad para Cada Puerto (Security and Account Ability for Every Port Act - SAFE), el cual fue firmado por el presidente Bush durante el mes de octubre. El proyecto de ley de la SAFE hará, entre otras cosas: 1.- Expandir la iniciativa de seguridad de contenedores (Container Security Initiative), la cual llama a los puertos de origen a notificar a los oficiales estadounidenses acerca de los cargamentos dentro del territorio. 2.- Colocar bajo mandato la instalación de detectores de radiación en los 22 puertos más grandes de Estados Unidos para el finales del próximo año. 3.- Incrementar el número de búsquedas al azar de contenedores de cargamento entrantes. 4.- Establecer una nueva oficina de Póliza de Seguridad de Cargamento (Cargo Security Policy) la cual trabajará con puertos extranjeros y con oficiales de seguridad para mantener fluyendo la información de seguridad bi-direccional. 5.- Implementar planes para re-

anudar rápidamente el comercio en caso de que los terroristas ataquen un puerto de los Estados Unidos. En noticias adicionales de puerto, el Secretario de Homeland Security, Michael Chertoff, anunció la aprobación de casi 26 millones de dólares para fortalecer el área de puertos en Nueva York contra ataques terroristas, labor que se realizará durante 2007. “Es una gran señal para el futuro que el Departamento de Seguridad de la Nación se de cuenta que Nueva York encara las mayores amenazas”, dice el representante de los Estados Unidos, Peter King (R-NY), Director de House Homeland Security Committee. “Pues es ahí a donde el dinero debe de ir”, añade.

Un apoyo no novedoso

unque la manufacturación “esbelta” a disfrutado una popularidad sustancial en la industria automotriz y de alta tecnología, las compañías farmacéuticas han sido conservadoras respecto a abrazar la filosofía “lean”. Dado el proceso de manufacturación complejo de la industria farmacéutica, la manufacturación esbelta no ha experimentado el mismo índice de éxito como lo ha hecho con otras industrias, según una encuesta reciente de más de 1,500 fábricas farmacéuticas conducidas por el proveedor de software Invistics, Norcross, Ga. Aunque más de la mitad de los encuestados han implementado sistemas “lean”, Six Sigma o Operational Excellence Initiatives, menos de la mitad cosecharon resultados satisfactorios, según lo muestra el estudio. “Muchas compañías están ahora tratando de beneficiarse de estas técnicas y están aprendiendo que esto no es tan directo como ellos es-

perarían que fuera”, dice el CEO de Invistics Scott Geller. Estos resultados encajan con otros estudios que examinan la manufacturación delgada en la industria farmacéutica. La industria se demora en adoptar prácticas delgadas, primordialmente porque las técnicas “lean” popularizadas por el Toyota Production System (Sistema de Producción Toyota) son difíciles de implementar cuando se tienen equipos compartidos, combinación de productos y escenarios de demanda altamente volátiles”, escribe Colín Masson, analista de AMR Research en DemandDriven Manufacturing: The (Potential) Rise of Lean. Sin embargo, tal como sucede con la mayoría de los retos en logística, nuevas tecnologías están surgiendo para ayudar a las empre-

sas farmacéuticas a perfeccionar sus ejecuciones en pro de la manufactura esbelta. Una de esas soluciones (software) ayudó a Bristol-Myers Squibb, por ejemplo, a recortar drásticamente tiempos de ciclo, a incrementar turnos de inventario, y mejorar productividad de empleados en una de sus plantas.

TNT: Adiós a la logística

ntrega express internacional y proveedor de logística TNT N. V. recientemente vendió su división de logística a filiales de Apollo Management, una firma privada con oficinas en Nueva York, Londres y los Ángeles. La venta es parte de una nueva estrategia que TNT anunció el año pasado, para enfocarse en su com-

De vuelta a clases Este otoño, los operadores de camiones volvieron a clases gracias a InCab University, un nuevo curso en línea desarrollado específicamente para camioneros. Un programa unido de TransMarkets Technologies Chattanooga State Technical Community Collage, InCab University permite a los operadores completar una educación a nivel colegial desde su propio lugar. Los operadores pueden escuchar clase en el camino y entregar tareas en los lugares de descanso y muelles de carga y descarga, usando teléfonos celulares y Wi-Fi. Además la apertura de inscripción, que dura todo el año, permite a los operadores establecer su propio paso de avance mientras que balancean sus responsabilidades de manejo. El primer grupo comenzó en septiembre, y el programa tiene 500

estudiantes registrados hasta este momento. InCab ofrece programas de “associate’s degree” en artes y ciencias, tanto como programas de certificación en temas relacionados a la industria tales como gestión de transportación y seguridad. Éste también ofrece programas de certificación en temas no relacionados al transporte tales como comercio electrónico (ecommerce) y bienestar.

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

A remontar el vuelo

jústese sus cinturones de seguridad. La industria de cargo aéreo esta pronosticando una expansión a futuro. El crecimiento mundial de cargo aéreo esta esperando expandirse a un promedio anual de 6.1 por ciento durante las dos próximas décadas, con un incremento de despliegue en flete aéreo a nivel mundial, según The Boeing Company’s World Air Cargo Forecast 2006/2007.

Crecimiento de flete aéreo por mercados (2005) Norteamérica-Latinoamérica

-3%

Norteamérica

-2%

Asia – Norteamérica

Europa-Norteamérica

Global

Intra-Asia

Europa-Asia

China doméstica

12%

Fuente: World Air Cargo Forecast 2006/2007, The Boeing Company.

“Los mercados de cargo aéreo enlazados con Asia continuarán dirigiendo otros mercados a través del 2025, impulsados por el más alto crecimiento de tráfico en intraAsia y China doméstica”, dice Nicole Piaseki, vicepresidente de Mercadotecnia y Estrategia de Negocios, de Boeing Commercial Airplanes. “El incremento en el comercio internacional, el incremento de servicios de aire, y tecnologías mejoradoras para incrementar capacidad y mejorar rendimiento de combustible, serán las iniciativas que dirigirán el crecimiento del tráfico de cargamento aéreo próximamente”, añade. Boeing anticipa el crecimiento de mercados de cargo aéreo en 74

Asia para exceder las expectaciones pronosticadas dos años atrás con los mercados de la China doméstica e intra-Asia, expandiéndose 10.8 y 8.6 por ciento cada año respectivamente. Las reseñas de reporte incluyen: 1.- Los mercados de Asia-Norteamérica y Europa-Asia promediarán 7.1 y 6.9 por ciento de crecimiento respectivamente. Mercados más maduros tales como Norteamérica e intra europa crecerán más lentamente que el promedio mundial, así como Latinoamérica y las rutas del medio Oriente. Europa-Suroeste de Asia experimentarán un crecimiento ligeramente mayor que el promedio, a un 6.2 por ciento. 2.- Los precios de combustible incrementaron 42 por ciento en el 2005 y han continuado incrementando en el 2006. No obstante estos incrementos, el tráfico está continuamente creciendo, experimentando un incremento de 3.1 por ciento para los primeros meses del 2006, comparados con el mismo periodo en el 2005. 3.- Boeing predice que la flota de naves de carga mundial incrementará a 3 563 aviones, de 1 789 que hay actualmente, en un periodo de 20 años. Este incremento lo hará con buques de carga tales como los Boeing 747, 777, y 767, categoría que representará el 64 por ciento de la flota, comparada con el 50 por ciento que representa actualmente. 4.- De las 2 983 aeronaves que se unirán a la flota, 1 209 reemplazarán aviones retirados y los 1 774 sobrantes serán añadidos como resultado de crecimiento. Más del 75 por ciento -2 219 aviones- vendrán de ser aviones de pasajeros, mientras que 766 serán buques de carga nuevos.

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

petencia principal, la administración de envíos. “Habiendo sumado nuestra experiencia, infraestructura y cartera de clientes al compromiso de Apollo, estamos listos para un futuro competitivo y rentable”, dice Dave Kulik, quien renunciará a la Directiva de Administración de TNT para convertirse en CEO de la nueva compañía. La venta intencionada –con valor estimado de 1.4 billones de euros (1.8 billones de dólares) se espera que cierre antes de que termine el año, sujeta a la autorización de los inversionista de TNT y los cuerpos regulatorios de la Unión Europea.

Revisiones variadas por C-TPAT ¿

acilita el crecimiento comercial de manera adecuada el Customs-Trade Partnership Against Terrorism (C-TPAT), mientras fortalece la seguridad de la cadena de abastecimiento, o sus costos sobrepasan sus beneficios? Compañías navieras globales intervinieron en estas y otras preguntas pertinentes de seguridad con diversas reacciones, en una encuesta reciente conducida por la Universidad de Texas Lyndon B. Johnson School of Public Affaire, para el U. S. Congress’ Congressional Research Service. El propósito fundamental detrás de C-TPAT es bueno y con trabajo adicional éste podría alcanzar un balance entre fortalecer el crecimiento comercial y mejorar la seguridad de la cadena de abastecimiento, dicen los 44 encuestados, Iniciativas de Seguridad de Puerto y Cadena de Abastecimiento (Port and Supply Chain Security Initiatives) en los Estados Unidos y en el Extranjero, se publicó a principios de octubre por la Universidad y por la Liga Nacional de Transportación Industrial (Nacional Industrial Transportation League).

Fusiones y Adquisiciones

E Pero los encuestados encuentran al Bureau of Customs Border Protection (Oficina de Aduana y Protección Fronteriza), el cual administra C-TPAT, “lento y altamente burocrático.” Además, ellos sienten que el Congreso no esta sanamente equipado para monitorear con efectividad o regular algún proceso relacionado con importación, ya que éste carece del entendimiento mínimo necesario sobre la cadena de abastecimiento internacional. No obstante de la mayoría de los encuestados favorecieron una iniciativa de seguridad para la industria en su extensión, ellos citaron la necesidad de colocar bajo mandato algunos elementos de la C-TPAT, para que el programa se de cuenta de sus beneficios establecidos. Los encuestados también criticaron la falta de recursos proporcionados para fundar el C-TPAT, la falta de flexibilidad en el acomodamiento de diversos productos y bienes que las compañías embarcan, y la necesidad de incrementar el conocimiento y habilidades por parte de las personas del C-TPAT, para hacer respetar y validar las leyes.

Servicios de ferrocarril: ¿Otra vez encarrilados?

l servicio de los ferrocarriles de Estados Unidos está mostrando mejoramientos marcados sobre los niveles del año pasado, según una encuesta de transportación reciente conducida por la Compañía de Ser-

vicios Financieros Bear Stearns. Los niveles de servicio de vías mejoraron, validando aun más el análisis de Bear Stearns, el cual muestra mejoramientos tanto en tiempo de morada como en velocidad. Los transportistas se mostraron optimistas respecto al servicio de vías ante la temporada alta. El 72 por ciento esperaban que el nivel de servicio fuera estable o mejorara respecto del año pasado. “A diferencia de años pasados, cuando la congestión de los puertos de la costa oeste disminuyó los servicios de vías durante la temporada pico, ahora creemos que los ferrocarriles han hecho un mejor trabajo planificando para la temporada alta”, el reporte notifica. Estas mejoras vienen justo cuando los ferrocarriles están moviendo más flete que nunca, según notifica Edward R. Hamberger, presidente y CEO, de Association of American Railroads. El volumen total está 2.7 porciento arriba este año, mientras que el intermodal brincó 6.4 por ciento respecto del año pasado. Los ferrocarriles gastaron 8.3 billones de dólares en mejoras para incrementar la capacidad y ofrecer mejor servicio. “Nosotros también hemos cambiado las prácticas de operación y entrado en un acuerdo mutuo que mejore la fluidez del tráfico a través de red ferrovial”, añade Hamberger. Para los transportistas, cada vez más y más atrapados por capacidad y dinero, el potencial de una eficiente red de ferrocarriles en Estados Unidos trae buenos presagios para el futuro de iniciativas de vías e Intermodal.

xpandir las capacidades de tecnología para servir mejor a compañías que buscan soluciones globales es el tema detrás de dos negocios de reciente fusión en la industria de la cadena de abastecimiento. La base de Motorola en Schaumburg, Illinois, anunció en septiembre su fusión con Symbol, una empresa proveedora de soluciones de movilidad con base en Holtsville, N.Y., para ayudar a fortalecer su amplitud de soluciones de productos y proporcionar una perfecta movilidad para sus usuarios globales. “Todo se esta digitalizando, y todo lo digital es móvil”, explica el presidente y CEO de Motorota Ed Zander. “Motorola y Symbol comparten la misma visión de un mundo digital, móvil para las empresas.” Al completarse la fusión, Symbol llegará a ser una subsidiaria completamente propia de Motorola y será la piedra angular de los negocios de Motorola’s Networks and Entreprise. También el mes pasado, QAD Inc., una empresa proveedora de soluciones de software con oficinas centrales en Carpinteria, California, acordó adquirir a su compañero de largo tiempo, Dublig, con base en Irlanda y proveedor de TMS Precision Software. Precision operará como una división independiente de QAD, y continuará en el mercado con sus productos para usuarios fuera de las manufactureras verticales que son tradicionalmente blanco de QAD. Las dos compañías están reuniendo fuerzas para llevar cada vez más a manufactureras diversas y transportistas soluciones de visibilidad globales más robustas que los acerquen al “perfect lean market”, informa Pamela M. Lopker, presidente de QAD.n

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

C. Daniel Negron es vicepresidente de TT Club 201-557-7320 dan.negron@thomasmiller.com

RISKS REWARDS Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

Seguridad de Carga: Colaborar, prevenir, reaccionar

: Con todas las iniciativas de seguridad para la carga que han sido implementadas recientemente en los Estados Unidos de Norteamérica, ¿qué es lo que las compañías de transportación esperan para el futuro?

: Después del ataque terrorista del 11 de Septiembre, el gobierno y la industria lanzaron esfuerzos sin precedentes para asegurar la carga a través de la cadena de transportación. A pesar de esos esfuerzos de colaboración, mantener un sistema de transportación seguro y confiable sigue siendo una preocupación significante.

Incidentes de alerta

El verano pasado, por ejemplo, las autoridades alemanas investigaron las circunstancias relacionadas a dos piezas de equipaje que contenían 76

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

gas propano, y que fueron dejadas en estaciones de tren separadas. La estación fue evacuada hasta que el dispositivo pudo ser removido para su eliminación. Asimismo, en un incidente más cercano, el puerto de Seattle fue cerrado por varias horas en agosto pasado, cuando un perro entrenado para detectar explosivos reaccionó ante dos contenedores sellados de origen Pakistaní. Aunque no se encontró material peligroso alguno, el incidente causó una gran interrupción a las operaciones del puerto y el área circunvecina. Por otro lado, el Buró Nacional de Carga recientemente expidió un reporte que hace reflexionar sobre los resultados de un ejercicio por medio del cual se abrieron 25,000 contenedores para corroborar su contenido contra sus declaraciones de carga, descubriendo que aproximadamente el 32 por

ciento no cumplían con las reglas de carga peligrosa. ¿Qué hacer ante todos estos riesgos?

Buena Seguridad igual a Buenos Negocios

Pese al reto de entregar productos más rápidamente y a menor costo, algunas compañías navieras y transportistas necesitan entender que el tiempo y la energía gastados en iniciativas de seguridad son en beneficio de su propio negocio. Incumplimiento de estándares de seguridad pueden tener implicaciones significantes. Retrasos y pérdidas causadas por revisiones de seguridad puede significar pérdida de negocios, daños a la buena voluntad, y costos directos significativos. En el incidente de la terminal en Seattle, por ejemplo, el agente de transporte que ordenó el cargamento del contenedor, está siendo acusado por todos los costos y reclamos resultantes de ese incidente. En una conferencia reciente sobre seguridad de carga en Washington, a los operadores de logística se les pidió que sugirieran formas en que los responsables de transportación pudieran asegurar entregas seguras, eficientes y económicas. Entre las respuestas estuvo a sugerencia el que se unificaran los estándares de seguridad – nacionales y globales – tal vez usando el C-TPAT asociación publica-privada como un modelo. La mayoría de los participantes señaló que una mayor cola-

boración entre compañías navieras, transportistas y gubernamentales podría ayudarles a clarificar sus papeles y responsabilidades, así como para determinar los pasos que cada transportista habría de tomar para hacer más segura la cadena de transportación. En su perspectiva, un sistema que no tenga estándares unificados deja a los operadores a merced de sus propios dispositivos y sus respectivos riesgos.

Las sociedades son poderosas

Un movimiento hacia una mayor colaboración parece estar ocurriendo en el sector gobierno. El Senado norteamericano recientemente aprobó una ley que obliga a la inspección de ciertos cargamentos de alto riesgo en puertos extranjeros, así como acelerar cargamentos entrantes de manufactureras previamente aprobadas y otros socios de negocios. Además el The Homelad Security recientemente completó un protocolo de gestión de peligro llamado el National Infraestructure Protection Plan (NIPP), la cual formalizará y fortalecerá sociedades con industrias nacionales. El NIPP identifica 17 sectores críticos de infraestructura y recursos clave, incluyendo aviación, marítimo y transportación terrestre, con lo cual intenta crear una base para la colaboración de seguridad publica y privada.

Seguridad de “CPR”

Mientras la seguridad de carga se estandariza, los profesionales de la

logística, en el ánimo de generar un ambiente de conciencia ante la necesidad de seguridad en los cargamentos hoy en día, se sienten suficientemente servidos con las medidas simples que, con el acrónimo “CPR”, se ha dispuesto: 1. Colaborar con sus socios públicos y privados, y determinar los papeles y responsabilidades que cada partido asumirá para asegurar que sus productos sean transportados cuidadosa, eficiente, y rápidamente. 2. Prevenir una detención de tránsito u otro incidente, implementando estándares mínimos de seguridad y estableciendo un programa de prevención de pérdidas. Un número creciente de operadores observa las medidas de seguridad como un servicio de valor agregado tangible para sus clientes. 3. Reaccionar a cualquier retroalimentación que se reciba, para mejorar sus medidas de seguridad; así como preparar un plan de respuesta en el caso de una emergencia. 4. Aun antes de los ataques terroristas del 11 de Septiembre, la seguridad de carga era un riesgo significativo para compañías navieras y transportistas. Los ataques terroristas añadieron una nueva dimensión de peligro a los negocios y la seguridad nacional. Pero a pesar de que estas medidas de seguridad están dirigidas a la prevención de pérdidas, daños a los bienes, contrabandos ilegales y actos criminales, la industria de transportación tiene un interés financiero en la seguridad de carga exitosa a largo plazo.n

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Cómo optimizar su flota de montacargas

Comprar un montacargas nuevo puede ser muy caro, pero sólo si su elección y operación es ineficiente.

O 1

btener el mejor beneficio del costo de su montacargas significa entender los productos que usted mueve y establecer bases de costo como principio. He aquí los 10 TIPS que Joseph Lafergola, gerente de Raymond Corporation en Greene, N.Y., le ofrece para optimizar su flota de montacargas. Establezca una base de y justificar el reemplazo de montacosto para su flota existen- cargas. Para controlar averías, por te, incluyendo tanto costos ejemplo, una instalación podría verdaderos como ocultos. El mantener equipo extra o como reprecio de compra de un monta- curso a la mano, o contar con un lucargas representa por lo general gar para rentar a corto plazo equipo el 20 por ciento del precio total de de las concesionarias locales. Estos propiedad; el otro 80 por ciento re- son los costos ocultos. presenta el mantenimiento y salario del operador. Establecer una base Mida la producción deseade costo real implica evaluación de da con base en las cargas flota, remesa de partes, y prograque necesita mover. Opmación de mantenimiento. timice su flotilla de montacargas Por el estricto proceso de apro- definiendo que es lo qué necesita piaciones de capital impuesto a la mover, cuánto, y qué tan rápido. De mayoría de las compañías, y la falta esta manera usted podrá determinar tanto de datos como del costo de el costo de un montacargas por plauna flota, es difícil establecer la ver- taformas movidas, en vez del costo dadera ganancia sobre la inversión por hora de operación.

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

Valúe la capacidad de su concesionaria local para proveer las soluciones más efectivas. Trabaje con una concesionaria local que se enfoque en darle soluciones a usted, y no sólo en vender los montacargas. Las mejores concesionarias ofrecen orientación en el diseño de almacén, pueden simular movimiento de producto, y pueden recomendar un diseño óptimo con el número correcto de montacargas. También pueden determinar un costo base de flotilla, incluyendo ambos costos, verdadero y oculto, y proveer análisis de costo cuantitativo.

Firme un contrato completo de mantenimiento con su concesionaria local. Por un precio fijo mensual, la concesionaria local puede realizar todo el mantenimiento, permitiendo que usted se enfoque en la competencia que más le importe, en vez de preocuparse por el costo de reparación del montacargas. Desarrollar esa relación con su concesionaria también le da un mejor entendimiento del servicio que proporcionan.

Considere un programa de provisión de refacciones a través de su concesionaria local. Disponibilidad de partes o refacciones es esencial para mantener el buen funcionamiento, así que una red de distribución efectiva facilitada por un fabricante de montacargas y su concesionaria local es esencial para mantener su flotilla trabajando. Algunas concesionarias pueden proporcionar partes múltiples, marcas y tipos de montacargas.

Emplear nuevas tecnologías para mejorar productividad y reducir costo de mantenimiento. Montacargas con motores de corriente alterna (AC), por ejemplo, incrementan la productividad, porque ellos corren más con una sola carga, y los operadores no tienen que detener el montacargas tan seguido para recargar la pila. En una operación de tres turnos, usted puede estadísticamente eliminar una carga de pila con un montacargas de corriente alterna, y eliminar la necesidad de múltiples pilas, las cuales cuestan más o menos 3 mil dólares cada una. El control, precisión, y el rendimiento incrementado de aceleración/desaceleración de un montacargas pueden aumentar la productividad y confianza del operador. Un montacargas es también menos propenso a fallar por sobrecalentamiento y roces del motor, dado que los montacargas de corriente alterna no tienen roces, y los residuos de carbón son eliminados.

Implemente algún software para manejo de flotillas. La información es la clave para manejar una flotilla de montacargas, y un programa de administración de flotillas es la mejor opción para el seguimiento de costos. Invierta en un software que unifique todas las flotillas de las diferentes locaciones de su compañía y proporcione a las oficinas centrales información cuantificable con respecto al costo de operación de éstas. Un fabricante de montacargas puede también analizar esa información para determinar las locaciones con los costos más elevados. Los fabricantes y sus concesionarias deben recomendar soluciones para reducir los costos en esas locaciones.

Implemente programas de capacitación para operadores que estén bien diseñados y actualizados. Usted puede encontrar estos programas por medio de su concesionaria local. La capacitación incrementa la productividad. Los operadores que saben cómo usar el equipo adecuadamente cometen menos errores y cuidan mejor el equipo, extendiendo la vida operacional del mismo.

Emplee accesorios para incrementar la productividad. Los accesorios para montacargas incrementan la confianza del operador y algunas veces previenen daños. Un sistema de cámara con monitor en el montacargas, por ejemplo, permite a los operadores determinar exactamente dónde colocaran las plataformas de carga. O bien, un simple seguro para fijar las plataformas de carga puede prevenir daños a éstas, evitando incurrir en pérdidas de producto y tiempo.

Solicite una demostración de producto suficientemente extensa y explícita, como para que el operador llegue a sentirse cómodo con el montacargas. Estudios demuestran que incrementar el nivel de comodidad del operador mejora la productividad. Características tales como una torre con vista abierta, una palanca de controles de funciones múltiples, asiento confortable y tapete de piso acolchonado confieren comodidad al operador, misma que se transforma en productividad. Sin importar el tipo de montacargas, asegúrese que el operador pueda caminar el montacargas lo suficiente durante una demostración, hasta entender sus características y beneficios.n

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

n la medida en que las oportunidades globales de las cadenas de abastecimiento crecen, éstas se hacen más complejas, haciendo de la velocidad el reto por excelencia. INBOUND LOGISTICS MÉXICO lleva al mercado en el próximo número una ayuda pertinente, orientándole acerca de los alcances y los límites de las redes de transportación y cómo los líderes en logística global hacen del tiempo una ventaja competitiva. Considerando la necesidad progresiva de casar las cada vez más exigentes demandas de consumidores y las cada vez más rápidas cadenas de abastecimiento en la temporada pico del año, este último número le permitirá conocer las mejores prácticas para tener los estantes de las tiendas llenos con la mayor oportunidad posible. Asimismo, este número no podría menos que darnos la oportunidad de hacer un balance general anual, por lo que ofrecemos al mercado un especial con lo mejor y lo peor del 2006, lecciones aprendidas, retos y pendientes para el año entrante.

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006