Inbound Logistics México 24

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CCC Spec Building Gross Leasable Area Land Office Area Expansion potential Year of construction Structure Height Roof Loading docks Electric power

Juarez IX 116,000 square feet 229,835.00 square feet 16,000 square feet None 2002 tilt up 24’ TPO membrane 6 dock doors and 1 ramp door One 1000 KVA subestation

Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Drive in Doors Construction Type Location

Queretaro, Queretaro 80,149 square feet 22,905 square feet TO SUIT 26’ 7 1 units Concrete Tilt Up Walls Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

378,689 square feet 85,357 square feet TO SUIT 32’ 32 units 189 spaces Concrete Tilt Up Walls O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico

salvador.magana@prudential.com juan.mendez @prudential.com paola.cruz @prudential.com

Reynosa 4 Gross Leasable Area Total Expansion Capacity Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Location

Reynosa, Tamaulipas 160,722 square feet 170,000 square feet 8,102 square feet 22’ 4 units 200 spaces DELNOSA Industrial Park

Juarez Twin Buildings Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 224,421 square feet 105,749 square feet 3,230 square feet 24’ 4 units 216 spaces North side of the city

Celaya Spec Building Gross Leasable Area Total Expansion Capacity Office Area Production Area Clear Ceiling Height Dock Doors Location

Celaya, Guanajuato 116,001 square feet 635,801 square feet 11,136 square feet 104,864 square feet 28’ 22 units P.I. Ferromex Salvatierra Freeway

Prudential Real Estate Investors

CONTENIDO

Vol. 2 • Núm. 24

01/02.07 6 8 14 18 26 30 34

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY TMS alivia los males del transporte

CASEBOOK Consolidación: Muchos envíos, muchos ahorros L.I.T.TOOLKIT Brindando por la responsabilidad RESUMEN 2006,

TENDENCIAS 2007

Perspectivas 2007 Dónde poner el ojo DEVELOPMENT Nexxus desarrollos industriales Año nuevo, Perfil Nuevo:

El nuevo ejecutivo de la cadena de abastecimiento

40 44 46

GLOBAL LOGISTICS

de abastecimiento

48

NEXT ISSUE

TRENDS

RISKS & REWARDS 2006: Un año de cambios en la cadena

Nota de la redacción Por un error de edición, en el artículo Nexxus, desarrollos industriales del pasado número 22 (Noviembre-Diciembre 2006), se cita como fuente a la empresa LaSalle Investment Management México, y como contacto al señor Ander Legorreta, debiendo ser la fuente Nexxus y el contacto Jonathan Misrachi. Enmendamos la falta cometida, repitiendo en el presente número el artículo en cuestión y citando la fuente correcta.

Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007

EDITORIAL Núm. 24, Vol. 2 Enero - Febrero de 2006 www.inboundlogistics.com.mx

E

l inicio de cada ciclo siempre es emocionante sea cual sea el ámbito en el que se inserte; sin embargo, el inicio de este tercer año de publicación es para INBOUND LOGISTICS MÉXICO aun más interesante, gracias al interés que nuestros 24 números anteriores han despertado entre nuestros lectores. Ciertamente, el placer y el gozo que emana del hecho de servirle, intermediando entre el conocimiento, la experiencia, y el quehacer logístico cotidiano es invaluable; por lo que, agradecidos con su preferencia, deseamos darle aun más en correspondencia a su interés. Este año, sumaremos a nuestro contenido tradicional (casos, reflexiones, advertencias, consejos y noticias) la polémica y el debate de aquellos temas candentes en el ámbito mexicano, por medio de los Páneles de Discusión, cuya publicación habremos de iniciar en el mes de marzo, así como artículos especiales que habrán de informarle sobre el desarrollo industrial de aquellas regiones con vocación logística de nuestro país.

Seguros de que este nuevo ciclo traerá consigo un valioso regalo de crecimiento global tanto para usted como para nosotros, damos comienzo al mismo llevando a su escritorio la “crema y nata” del sector logístico mundial por medio de nuestro tradicional PLANNER INBOUND LOGISTICS 2007, acompañándolo de este interesante compendio de opiniones expertas sobre el devenir del quehacer logístico para este nuevo año y los venideros. ¿Se lanzará a la conquista de nuevos mercados, nuevas prácticas, nuevos horizontes? No lo haga sin antes leer PERSPECTIVAS 2007, la brújula indispensable para navegar en el tormentoso mar de la competitividad, donde los cambios vertiginosos e inciertos conformarán tempestades cada vez más agresivas.

Y si bien el crecimiento tiene que ver con el desarrollo de competencias y la adquisición de nuevos conocimientos, también tiene que ver con la capitalización de la experiencia, esa arista del quehacer cotidiano, enriquecida particularmente por los errores cometidos y la enmienda de los mismos. En ese tenor, me permito extender mi más humilde y sincera disculpa a usted estimado lector, y a las empresas de desarrollo inmobiliario Nexxus y LaSalle Investment Management México por el error cometido en el artículo correspondiente a la sección Development del pasado número 22 (Noviembre-Diciembre 2006), y cuya corrección especificamos en la nota de la redacción publicada en la página de contenido del presente número.

Adriana Leal Editora

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 24 Año 2.

Revista del mes de Enero - Febrero de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007

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Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx

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Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics. apartridge@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

Por Amy Roach Partridge

TMS alivia los males del transporte Gracias a un mayor comercio global y a las demandas de visibilidad, las aplicaciones TMS están disfrutando de una popularidad generalizada.

C

on todas las negativas que rondan a la industria del transporte en estos días –altos precios de combustible, capacidad reducida y escasez de conductores, por mencionar algunas- es difícil imaginar una compañía que mantiene, ya no digamos que reduce, su presupuesto de carga. Pero eso es exactamente lo que ciertas de las “mejores compañías en su clase” han hecho durante los dos últimos años, de acuerdo con el informe Evaluación comparativa de la administración del transporte de 2006 realizado por la empresa de investigación en tecnología Aberdeen Group.

¿Cuál es el secreto que permite a estas compañías mantener los costos de carga bajo control mientras que el 70 por ciento de los encuestados sufrió un aumento en los costos? La respuesta radica en gran parte en la tecnología.

Es más probable que los mejores consignadores en su clase usen

sistemas de administración de transporte (TMS, por sus siglas en inglés) comerciales, compartan los datos de transporte tanto internamente como con sus clientes, tengan visibilidad de los costos de transporte y compartan las previsiones de capacidad tácticas con los transportistas, según la encuesta de Aberdeen realizada a 173 fabricantes, minoristas y distribuidores. Las mejores compañías en su clase mencionan el uso compartido de información en línea, la conectividad y la colaboración como las acciones más importantes para lograr el éxito en la administración del transporte.

Incertidumbre respecto al futuro

Lo que sí puede ser sorprendente, no obstante, es la falta de fe que tienen estas compañías en su tecnología existente. A nueve de cada 10 compañías les preocupa que su tecnología de transporte actual no cumpla con las necesidades futuras,

Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007

expone el estudio de Aberdeen.

Además, 63 por ciento de los participantes informa un deseo de mejorar su tecnología de administración del transporte.

“Debido a la contratación global, el transporte se ha convertido en un componente más importante de la cadena de abastecimiento así que las compañías están mostrando un interés renovado en las aplicaciones TMS”, comenta Rick Jordan, director del grupo de soluciones logísticas globales, de ICG Commerce, un proveedor de servicios de adquisiciones con sede en King of Prussia, Pennsylvania. “Como resultado, las compañías están estudiando detenidamente cómo frenar los costos de transporte, lograr visibilidad y cumplir con las formalidades de la información de su TMS para mejorar los procesos.”

Una conciencia cada vez mayor del impacto del costo y el servicio del transporte en el desempeño de la cadena de abastecimiento en

general es lo que más motiva a las compañías a considerar más a fondo la administración del transporte, dijo el 83 por ciento de los encuestados. Esta tendencia a examinar y reorganizar las estrategias de transporte para lidiar con retos mayores y la competencia global ha ayudado a que la demanda de aplicaciones TMS florezca.

El mercado de TMS creció a 989 millones de dólares en 2005, y alcanzará los 1.3 mil millones para 2010, muestra la investigación de ARC Advisory Group, con sede en Dedham, Massachusetts.

La tecnología mejora

Las mejoras a la tecnología TMS también están impulsando la creciente demanda. La migración del viejo modelo cliente-servidor a una arquitectura orientada al servicio más flexible significa que las aplicaciones TMS ahora pueden “manejar continuamente la optimización a medida que los pedidos de transporte se reciben durante el día, en vez de esperar a que el sistema completo recorra su ciclo”, agrega Jordan.

La disponibilidad de soluciones TMS bajo demanda –donde los usuarios acceden a aplicaciones ofrecidas por un proveedor tercero a través de Internet, y pagan según en el uso– también ha ayudado a incluir a los TMS en las listas de deseos de tecnología de los profesionales de la logística.

“Como no vienen con licencias, bases de datos o cuotas por servidor, las soluciones TMS bajo demanda permiten a las compañías implementar y entrar en operación rápidamente sin un gasto mayor de siete cifras”, explica Tom Sanderson, director general de Transplace, un proveedor de servicios de tecnología y logística con oficinas centrales en Plano, Texas.

Por último, las aplicaciones TMS modernas estimulan la funcionalidad de largo alcance que faltaba en la

generación anterior de soluciones TMS. “Los usuarios de TMS ahora pueden esperar una ejecución sólida, visibilidad de extremo a extremo, programación de las puertas de carga y descarga de las dársenas, administración de almacenes, reabastecimiento de inventario y estrategias de inventario”, observa Jordan.

Pero la tecnología habla por sí misma, las compañías no seguirían adoptando las soluciones TMS si éstas no produjeran resultados cuantificables. De los numerosos beneficios que los consignadores esperan cosechar de las aplicaciones TMS, los ahorros en los costos no tienen rival.

PepsiAmericas, embotellador de Pepsi-Cola, por ejemplo, rebajó drásticamente sus costos de transporte en alrededor de 20 por ciento durante los tres años posteriores a la implementación de un TMS. “El sistema también aportó estructura y eficiencia a la planeación logística”, asegura Paul Rizzo, director de logística de la compañía.

Ganancias en servicio y visibilidad

Las aplicaciones TMS también han demostrado su valía al ayudar a las compañías a beneficiarse de mejoras en el servicio tales como la selección y entrega oportunas y ganancias de desempeño en la entrega– y una mejor visibilidad de los eventos de la cadena de abastecimiento.

Los fabricantes, minoristas y otros consignadores tradicionalmente han sido los usuarios principales de las aplicaciones TMS, pero los proveedores logísticos terceros (3PL) ahora tienen índices de adopción más rápidos, de acuerdo con el estudio de ARC. Las ventas de TMS a los 3PL crecieron 11 por ciento en 2005, dejando muy atrás el crecimiento de ventas a fabricantes y minoristas.

¿Qué motiva este cambio? Una razón es que los 3PL se están dando cuenta de qué tan crucial es la tecnología TMS para sus clientes.

¿La tecnología más importante?

“En la actualidad no hay una tecnología más importante para un 3PL que TMS”, asegura Sanderson. “Los fabricantes y minoristas, por otra parte, están comprando aplicaciones con sus recursos limitados de TI y de capital. La solicitud de tecnología TMS está cara a cara con las solicitudes de un sistema ERP y la administración de almacenes, la optimización del inventario y otros sistemas.”

El uso creciente de la tecnología TMS por parte de los 3PL también puede ser consecuencia de una mayor tendencia general a la subcontratación logística. En números mayores, los consignadores están decidiendo centrarse en las competencias básicas y subcontratar funciones logísticas de expertos, así que ¿por qué sería diferente con la tecnología? Dejar que mi 3PL investigue, fije precios y examine minuciosamente las capacidades de tecnología de transporte del vendedor, mientras yo me concentro en mi trabajo diario, es la idea.

Asimismo, los 3PL pueden ayudar a los consignadores a determinar con detalle cuáles son sus necesidades de tecnología, así como de qué manera pueden aumentar el ROI potencial de una aplicación TMS, aclara Jordan.

“Los 3PL también pueden dividir el costo de la tecnología entre muchos clientes en comparación con los consignadores que compran directamente de un proveedor de tecnología”, añade.

Sin importar si optan por un TMS comercial a través de un 3PL o implementan un sistema propio, es claro que los consignadores están buscando activamente tecnología nueva para ayudar de manera efectiva a administrar el transporte.

Con el transporte global obligado a volverse más complicado, es una buena señal.n

Enero - Febrero 2007 - Inbound Logistics México

CASEBOOK

LTL TRUCKING por John Edwards

Consolidación: Muchos envíos, muchos ahorros

C Big Lots genera mayores ahorros y mayores eficiencias optimizando los envíos consolidados.

10

on más de 1400 tiendas en 47 estados y un inventario variado y que siempre cambia, las tiendas Big Lots tienen una mayor necesidad de administración avanzada de transporte que la mayoría de las compañías. La compañía Big Lots, con sede en Columbus, Ohio, es el mayor vendedor al menudeo a precios de remate, con ventas anuales que exceden los 4 mil millones de dólares. La compañía vende una amplia gama de productos de marca, incluyendo consumibles, mercancía de estación, muebles, herramientas, juguetes y regalos a precio de remate. Big Lots ofrece su mercancía con ofertas de 20 a 40 por ciento menos que los vendedores tradicionales al menudeo. Fundada en 1967, la compañía da empleo a más de 38 mil asociados en Estados Unidos. Trabajando con más de tres mil vendedores, Big Lots opera cinco centros de distribución regionales, que varían en tamaño de entre 10 y 30 hectá-

Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007

reas, posicionados estratégicamente en todo el país. Los centros están ubicados en Columbus, Ohio, Tremont, Pasadera, Montgomery, Alabama, Durant, Oklahoma, y Rancho Cucamonga, California.

La compañía también opera un par de instalaciones de distribución de muebles con sede en Columbus y Redlands, California. Casi todas sus tiendas tienen un departamento de muebles que ocupa de 65 metros cuadrados hasta 350 y 450 metros cuadrados.

Entregas complejas

Big Lots usa sistemas automatizados y de última generación para recibir, preparar, cargar y enviar mercancía de los proveedores a sus tiendas. El sistema de entregas de la compañía depende de transportistas comunes y muchos transportistas externos.

Big Lots requiere aproximadamente entre 1500 y 1400 envíos externos cada semana.

“Tenemos un promedio de 1.2

ver la sobrecarga por envíos consolidados”, menciona Keane.

Conservación costos

de

A menudo la compañía usa los envíos consolidados para ubicar mercancía costosa que no consume mucho espacio. “Vendemos relojes y electrónicos caros, y en ocasiones tiene sentido usar transporte consolidado”, explica ella.

Aún así, el transporte consolidado es una forma cara de enviar mercancía y, dada La gran idea: Para ayudar a reducir el manejo de carga para el la naturaleza de su neminorista de descuento Big Lots, Unyson Logistics visualizó una gocio (ventas al menuestrategia de transembarque y consolidación. El proveedor de deo de bajo costo), Big logística ahora pone a funcionar dos operaciones de transemLots debe conservar barque, en Nueva Jersey y California, para Big Lots. sus costos lo más que viajes a la semana por tienda”, co- le resulte posible. Para optimizar menta Katy Keane, vicepresidente sus operaciones, la compañía recude servicios de transporte de Big rrió a Unyson Logistics, un proveeLots. “Algunas tiendas pueden re- dor externo de logística ubicado en cibir dos camiones a la semana y Downers Grove, Illinois.

Cuando comenzó a trabajar otras sólo medio.”

El reabastecimiento de entregas con Unyson, Big Lots estaba admide un grupo de vendedores princi- nistrando sus servicios de transporpal da cuenta de aproximadamente te con Oracle Transportation Mana25 por ciento del tráfico de entrada gement, una aplicación de software de Big Lots. “Algunas de estas entre- de sistema de administración de gas son importaciones, pero hemos transporte (TMS). “Estábamos opestablecido relaciones con los ven- timizando entre distintos modos, dedores principales que nos remi- pero Unyson va un paso más allá y ten múltiples envíos cada semana”, optimiza nuestros envíos consolidacomenta Keane. “Recibimos muchas dos actuales”, comenta Keane.

Antes de asociarse con Unycargas cada semana y estamos cons- tantemente reordenando y tratando son, Big Lots confiaba en un solo de mantener los mismos productos transportista consolidado para toen el inventario.” dos sus envíos de entrada. Pero el

Más de 20 por ciento del tráfi- vendedor al menudeo se percató co de entrada de Big Lots es conso- de que el arreglo no le estaba danlidado. Parte de esos envíos consoli- do todo el valor por el dinero que dados proviene de la sobrecarga. “Si había invertido. “Big Lots tiene la un envío da como total uno y medio visión de reducir su gasto en transcamiones, puede ser más viable mo- porte de entrada”, comenta Donald 12

Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007

Maltby, vicepresidente ejecutivo de Unyson. “Nos desempeñamos modelando la información de Big Lots para ver cómo podemos consolidar órdenes y usar el transembarque, y luego regresar con ahorros anticipados.”

Después de examinar la estrategia de transporte de Big Lots, el equipo de Unyson pudo identificar oportunidades para consolidar envíos y crear operaciones únicas de transembarque en seis mercados clave. El plan redujo la cantidad de manejo de carga. Los proveedores de Big Lots ahora hacen envíos directamente a una instalación de transembarque donde Unyson consolida sus envíos. El nuevo proceso reduce los gastos en consolidación y acelera las entregas. El nuevo plan de transporte comenzó a operar el 23 de febrero de 2006. Ahora Unyson optimiza todos los envíos consolidados de Big Lots. A través de la consolidación el proveedor externo de logística será capaz de transformar entregas pequeñas de transporte consolidado en envíos de gran tamaño.

“Unyson utiliza su aplicación TMS para buscar las mejores alternativas de rutas, y luego licita las órdenes, sean consolidadas o completas”, explica Maltby. “Primero buscamos la consolidación de oportunidades, luego buscamos la opción con menor costo y, para terminar, tratamos de encontrar la mejor alternativa de servicio”. A través de este proceso Unyson trata de dar a Big Lots y sus proveedores visibilidad completa. Unyson usa su tecnología TMS para proveer una visibilidad completa en la cadena de abastecimiento en todo el ciclo de la orden. Las actualizaciones están disponibles todo el día y todos los días a través de UNYTE, un sitio web seguro con protección mediante contraseña.

“Necesitamos visibilidad com-

cando oportunidades de consolidación”, afirma Maltby.

Obteniendo ahorros

Una gran dedicación: Además de sus transportistas centrales para la transportación de entrada, Big Lots depende de una flota dedicada para hacer entregas de sus centros de distribución a sus tiendas. Usar el TMS de Unyson brinda a Big Lots una visibilidad total de todos los envíos, sin importar el transportista.

pleta para cada envío”, comenta Keane. “Podemos observar el producto moviéndose y saber cuándo podemos esperar que lleguen los envíos a nuestro centro de distribución”. Big Lots usa sobre todo su propia flota para hacer entregas desde sus centros de distribución hacia las tiendas locales. “Hay una o dos paradas de camión”, comenta Maltby. Todos los envíos de salida a las tiendas son enrutados por Penske Logistics, y son administrados por Penske o Hogan, una compañía de servicios de transporte con base en San Luis.

“También usamos transportistas de una sola vía para entregar a tiendas que estén a más de 700 kilómetros de un centro de distribución regional”, menciona Keane.

Además, si una tienda no recibe servicio de uno de los transportistas dedicados de Big Lots y está a más e 700 kilómetros de un centro de distribución regional, Unyson administra el movimiento de regreso desde la tienda al centro de distribución. “Todas las otras devoluciones son recogidas por una

flota dedicada”, comenta Keane.

Después de estudiar la red de proveedores de Big Lots, Unyson determinó que la mayoría de los proveedores del vendedor al menudeo estaban ubicados en concentraciones geográficas específicas, incluyendo el noreste, sur de California y Chicago.

“Más que mover envíos individuales de Los Ángeles a Columbus, Ohio, con un transportista consolidado, recomendamos las operaciones de transembarque”, comenta Maltby. “De este modo, en vez de hacer envíos directamente a Columbus, los proveedores lo envían localmente a Los Ángeles”. Ahí, el envío puede ser consolidado con entregas de otros proveedores que se dirijan al centro de distribución de Big Lots en Columbus.

Actualmente Unyson dedica dos puertos de transembarque ubicados en Elizabeth, Nueva Jersey, y Buena Park, California, para Big Lots. Ésta planea abrir un tercer puerto al final del año en el sureste.

“Big Lots tiene demasiadas órdenes de entrada; siempre estamos bus-

La tecnología hace más fácil obtener valor extra de los gastos en transporte. Los nuevos sistemas están generando mayor flexibilidad.

“En los viejos tiempos dominaban los grandes transportistas, pero no tenían la tecnología para ayudar a los expedidores a optimizar sus procesos”, afirma Maltby.

“Con sistemas de administración de transporte y herramientas de optimización, las compañías pueden administrar el transporte con mayor eficacia que hace 10 años.”

Para propósitos de carga consolidada, Unyson confía en la tecnología de ofertas basada en web de SMC3, una compañía con sede en Peachtree City, Georgia, para ayudarle a encontrar el mejor servicio y el mejor precio para Big Lots.

Cuando una solicitud de propuesta se distribuye, todos los transportistas involucrados en la oferta reciben la misma descripción completa de las necesidades del expedidor, de modo que puedan responder con sus mejores y más exactas ofertas.

A cambio, Unyson recibe respuestas uniformes de cada transportista, de modo que pueda tomar la decisión correcta para ganarse el negocio de Big Lots.

“Damos a los transportistas aproximadamente dos semanas para responder a la oferta electrónica”, comenta Maltby. “Cuando la información regresa hacemos recomendaciones a Big Lots y luego negociamos con los transportistas directamente.”

Unyson mantiene a Big Lots involucrado en el proceso de ofertas sin enterrar a la compañía en la rutina del trabajo superfluo, comenta Keane. “Unyson se las arregló, fuera en sus instalaciones o por conferencia telefónica, de respon-

Enero - Febrero 2007 - Inbound Logistics México

13

der a las dudas de los transportistas antes de que se enviaran las ofertas finales. Eso nos hizo sentir cómodos con los transportistas y ser capaces de dar la aprobación final”, explica.

“Unyson categorizó a los finalistas por región para que habláramos con ellos”, añade.

Para Unyson, involucrar a Big Lots en el proceso de ofertas fue importante para asegurar que los transportistas seleccionados cumplieran con los requerimientos del minorista. “Hemos introducido una base de transportistas que pueda soportar la red de Big Lots”, explica Maltby.

Aunque Big Lots retiene la decisión final en la selección de ofertas, Unyson maneja todo el trabajo rutinario. “Administramos a los transportistas de acuerdo con las expectativas de servicio, la capacidad para el intercambio electrónico de datos (EDI), la visibilidad y cualquier otro requerimiento de Big Lots”, acota Maltby.

No obstante, Big Lots usa un sistema completamente distinto para negociar las tarifas y términos de la carga por camión. Elige entre tres distintas herramientas de Unyson, basadas en las necesidades particulares. Pero el transporte internacional requiere otra herramienta.

Sinergias de los proveedores

El hecho de que Unyson sea una división de Hub Group, con sede en Downers Gove, Illinois, un proveedor de servicios de transporte consolidado, hace aún más conveniente la sociedad.

“Unyson es el brazo logístico de Hub Group, y tenemos un compromiso de una excelente capacidad en camiones con Hub”, explica Keane. “Hub es uno de los 20 principales transportistas que usamos para hacer transporte de entrada”.

Con la cooperación de Hub, Unyson puede asegurar que incluso los envíos más pequeños llegan a su destino según lo propuesto. “Si necesitamos que así sea, Unyson 14

puede usar a Hub como transportista intermodal para mover uno de nuestros envíos consolidados y así cumplir con la fecha solicitada de entrega”, anota Keane. Luego Hub transportará el envío por tren con otra mercancía o con la mercancía de otra empresa.”

El nuevo sistema optimizado

en un punto de consolidación.

Por ejemplo, Unyson podría consolidar todos los envíos en su puerto de transembarque en Buena Park, California, y luego ponerlos en un vagón de tren y enviar los productos al centro de distribución designado. “El contenedor se deja en nuestro terreno. Luego nuestro CD puede recibir todas las tarimas individuales y, en última instancia, distribuirlas a las tiendas”, comenta Keane.

Objetivo conseguido

Optimizar el transporte consolidado ha ayudado a Big Lots a reducir los gastos y las entregas expeditas a sus 1400 tiendas en Estados Unidos.

de Big Lots opera con la precisión de un reloj, comenta Keane. Ella describe un cargamento típico consolidado como un ejemplo de coordinación precisa entre Big Lots, Unyson y otros transportistas.

“Si movemos tres tarimas de Los Ángeles a nuestro centro de distribución en Tremont, Pensylvania, por ejemplo, la carga va casi directamente a Unyson”, explica.

En ese punto, Unyson recibe una orden de recolección y llama al proveedor 48 horas antes de llegar para recoger la carga. “Ellos nos envían datos sobre la cita de recolección por intercambio electrónico de datos”, asegura Keane.

En forma simultánea, Unyson tiene visibilidad en todos los envíos consolidados de Big Lots. “Unyson puede ver que tres tarimas están llegando de Los Ángeles, cuatro son enviadas de nuestras instalaciones de Rancho Cucamonga, y siete más llegan de otro lugar, por ejemplo”, comenta Keane. Usando la información, Unyson une todos los envíos

Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007

Big Lots ha trabajado con todos sus transportistas para ayudarles a entender el compromiso de servicio requerido por el nuevo sistema optimizado. “Fue difícil ponerlos en marcha y explicarles dónde recoger el papeleo y otros procedimientos”, comenta. “Se requirió algo de reentrenamiento”.

A los ojos de Keane, Unyson ha cumplido su promesa de optimizar la red de transporte consolidado de Big Lots. “Unyson está cumpliendo sus proyecciones de ahorros”, comenta. “Hemos recortado los costos de transporte consolidado en un tercio, en comparación con lo que gastábamos hace años con un proveedor único.”

Eso no significa que no haya espacio para mejorar.

“Siempre se pueden hacer mejor las cosas”, comenta Keane. “Tenemos un empleado de Unyson en nuestras instalaciones que trabaja con nuestro equipo, conciliando tableros de control y respondiendo preguntas.”

Las compañías que buscan objetivos similares de optimización necesitan mantener sus opciones abiertas y buscar opiniones de gente dentro y fuera de la compañía, cree Keane. “Mi consejo es tratar a los transportistas como socios y aprovechar su experiencia e inteligencia en su negocio”, sugiere Keane. “Usted puede trabajar en colaboración para desarrollar soluciones con las que todos ganen.”n

L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Brindando por la responsabilidad

S

La sed de visibilidad de un distribuidor de bebidas se sacia con una herramienta que establece estándares de desempeño en la entrega, asegurando que éstos se cumplan.

16

i usted no entiende lo que está haciendo, ¿cómo sabe que lo está haciendo bien?

La respuesta nos remonta al caso de Glazer’s Family of Companies, un distribuidor líder de vinos, bebidas alcohólicas y bebidas de malta. La compañía con sede en Dallas no podía imputar a los vendedores o transportistas la responsabilidad por un desempeño a tiempo porque nadie había definido lo que era “a tiempo”.

“Una vez que colocábamos una orden de compra con un vendedor, desaparecía en un hoyo negro”, comenta Gregg Mitchell, vicepresidente de la cadena de abastecimiento de Glazer’s. La compañía tenía poca idea de cuándo llegarían sus envíos y ni siquiera tenía la certeza de cuánto tardarían.

Glazer’s podría usar los portales en línea de los transportistas

Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007

para monitorear la carga, pero eso estaba lejos de ser ideal. “Cada transportista ofrece un servicio diferente basado en el Web”, observa Mitchell. Pasar de un servicio a otro es difícil para construir una imagen global de la carga de entrada.

Los gerentes de tráfico con frecuencia averiguan si los bienes se están moviendo lentamente hasta que es demasiado tarde. “Solíamos esperar hasta que comenzaba el incendio”, afirma Mitchell. “Éramos expertos en apagar incendios.”

Para asegurarse de que no se agotaran las existencias de bebidas populares, Glazer’s se dotó de muchas existencias de seguridad, o pagaba una prima por la entrega acelerada.

Adquirir visibilidad

Para monitorear mejor su carga, evaluar el desempeño de los ven-

dedores y obtener control sobre el inventario, los ejecutivos de Glazer’s decidieron invertir en una herramienta de visibilidad de la cadena de abastecimiento.

En abril, la compañía comenzó a implementar las soluciones Supply Chain Visibility y Event Management de Management Dynamics Inc. (MDI), con sede en East Rutherford, Nueva Jersey.

Glazer’s Family of Companies da servicio a minoristas, tiendas de bebidas alcohólicas y restaurantes en 12 estados de la región central de Estados Unidos desde Texas hasta Ohio, con alrededor de la mitad de su volumen en Texas.

Para cumplir con las leyes federales y estatales de bebidas alcohólicas, dirige una compañía independiente en cada estado. Combinadas, estas compañías operan 42 instalaciones de distribución.

Los productos de proveedores extranjeros se mueven por mar a Estados Unidos, luego por ferrocarril y por carretera a los centros de distribución. La mayoría de los pedidos de transportistas nacionales viajan de almacén ferroviario en almacén ferroviario a través de la región central de Estados Unidos, donde los transportistas por carretera recogen la carga. Glazer’s controla alrededor del 45 por ciento del volumen de entrada del transporte; los proveedores controlan el resto. En la mayoría de los casos, la flota privada de Glazer’s transporta pedidos de los CD a los clientes.

Glazer’s inició su búsqueda de la solución de visibilidad con 20 vendedores candidatos, luego redujo el campo a tres. MDI llegó a la cima por dos razones: la facilidad de uso para el usuario de la herramienta y el talento y dedicación mostrado por el personal de la compañía, asegura Mitchell.

Supply Chain Visibility se volvió parte de un portafolio de soluciones de MDI a finales de 2004, cuando la compañía adquirió al desarrollador de software BridgePoint of Research Triangle, Carolina del Norte. MDI compró BridgePoint como parte de un plan para expandir su línea de productos en un conjunto completo de programas para administración comercial global.

Red, calidad, Visibilidad y análisis

La solución Supply Chain Visibility de MDI incluye cuatro componentes: una red privada que vincula a miles de consignadores, transportistas, transitarios y proveedores; un componente de manejo de la calidad de los datos; una herramienta de visibilidad para monitorear la carga día a día, y un conjunto de herramientas analíticas que usan datos históricos para ayudar a los consignadores a identificar las tendencias y los problemas, y evaluar el desempeño. “La visibilidad es una herramienta táctica. Los gerentes o analistas la usan para probar y resolver problemas”, asegura Jim Preuninger, director general de MDI. “El análisis es para los ejecutivos de la cadena de abastecimiento o logística que dicen, ‘Quiero ver cuánto más eficiente puede ser toda la operación’.”

Los socios comerciales y transportistas alimentan datos en la red privada usando cualquier formato que sea el más adecuado para la compañía individual, ya sea EDI, XML, hojas de cálculo cargadas o una variedad de otros formatos. A través de su componente de administración de la calidad de los datos, MDI realiza las conversiones necesarias, corrige los errores de datos y se asegura de que todos los socios hablen en los mismos términos.

Algunos de los términos que MDI necesita estandarizar, como la ubicación y el huso horario, son simples pero muy importantes. Por ejemplo, cada vez que el estatus de un envío cambia –digamos, al dejarlo en un puerto marítimo y luego cuando se carga en una embarcación– un mensaje con un sello de tiempo entra en la red. Cientos de estos mensajes de todo el mundo podrían llegar al sistema cada día.

“Los usuarios de Estados Unidos o de Europa que están buscando esta información necesitan estandarizarla de una manera que tenga validez para ellos”, comenta Preuninger, “todo calibrado al mismo huso horario y usando ya sea un reloj de 12 horas o uno de 24 horas.”

MDI ofrece la solución de visibilidad basada en el Web a sus clientes, quienes pagan una cuota de suscripción anual con base en el volumen de transacciones esperado. Los proveedores y transportistas del cliente no pagan por participar en la red.

Para Glazer’s, la implementación de MDI comenzó con pláticas entre Mitchell y los equipos de la cadena de abastecimiento de sus vendedores. Respecto a los vendedores que abordaban el tema de unirse a la red de MDI, “Anticipé resistencia, pero no hubo ninguna”, expone Mitchell. “Todos teníamos una actitud positiva respecto a lo que estábamos intentando hacer, porque nunca antes lo habíamos hecho.”

La distribución de bebidas está a la zaga de muchas otras industrias en la implementación de herramientas de visibilidad, afirma Mitchell. “Los vendedores y transportistas estaban muy interesados en rastrear su propio desempeño y obtener retroalimentación de nues-

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tra parte”, observa.

Una vez que un vendedor o transportista se inscribía en el programa, el personal de MDI trabajaba con el departamento de TI de ese socio para conectar sus sistemas de información con la red de MDI. Desde abril, Glazer’s ha empezado a intercambiar datos a través de la red con cinco vendedores importantes y siete de sus principales transportistas, lo cual representa alrededor del 80 por ciento de su volumen de envío.

Desde el principio, el sistema ha proporcionado información sobre el estatus en tiempo real, lo cual ayuda a Glazer’s a anticipar los problemas cuando los envíos se retrasan. Cada vez que el estatus de envío cambia, por ejemplo, el sistema calcula automáticamente una nueva fecha de llegada estimada y

transmite dicha información al sistema de información principal de Glazer’s.

“El sistema proporciona visibilidad hasta la nueva fecha esperada de llegada a través de todos nuestros centros de distribución”, agrega Mitchell. “Ha reducido la cantidad de comunicación necesaria y el trabajo requerido para introducir manualmente las nuevas ETA de nuestras cargas.”

El sistema también proporciona a Glazer’s una advertencia temprana de los problemas que podrían impedir que la carga llegue al lugar correcto en el momento preciso. “Sabemos qué cambios sensibles hacer”, sostiene Mitchell, tal vez mover el producto a otro modo de transporte o desviarlo a un destino diferente. “Ahora contamos con la capacidad de ser proactivos en nuestro análisis de si los productos se están enviando con retraso”, aclara Deb Flahart, gerente de tráfico de Glazer’s. Y con tanto tráfico monitoreado en forma automática, el personal de Glazer’s puede prestar más atención a los pequeños proveedores que no participan aún en la red.

Estándares nuevos

Glazer’s también usa el sistema MDI para desarrollar estándares con el fin de promover mejoras a largo plazo. Ahora puede medir los tiempos de tránsito reales para diferentes rutas, puede establecer normas y requerir que los vendedores y transportistas cumplan dichas expectativas.

“Estamos tratando de tomar esa información y aplicar cierta lógica a cada segmento para determinar la cantidad correcta de tiempo”, afirma Mitchell.

La compañía está empezando a marcar el desempeño de los proveedores y transportistas, y a comentar los 18

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resultados con ellos.

Este proceso ya ha ayudado a Glazer’s a obtener un mejor servicio.

“Con el simple hecho de informar a los vendedores que estamos haciendo un seguimiento del desempeño, hemos visto una reducción en los tiempos de abastecimiento de hasta 30 por ciento”, advierte Mitchell. Con tiempos de abastecimiento más cortos y predecibles, Glazer’s puede establecer niveles de inventario con más precisión. “En algunos casos no teníamos suficiente inventario. En muchos otros, teníamos demasiado”, añade Mitchell.

El sistema también proporciona a los centros de distribución una mejor vista de la carga de entrada, lo cual ayuda a los gerentes a mejorar sus operaciones.

Consejo del iceberg

Glazer’s está apenas empezando a encontrarle el truco a toda la variedad de formas en que Supply Chain Visibility beneficiará a la compañía, comenta Mitchell. La mayor parte del trabajo hasta ahora se ha concentrado en ayudar a Glazer’s a determinar el desempeño actual y lo que necesita mejorar. “Antes de usar esta herramienta, era difícil saber si éramos buenos o malos”, asegura. “Necesitábamos lograr tiempos de abastecimiento precisos de modo que supiéramos cómo hacer pedidos de los productos. Pedíamos mucho inventario por si acaso, sin darnos cuenta de que nunca le imputábamos la responsabilidad a nuestros vendedores o transportistas”, añade Mitchell.

Ahora, equipado con datos precisos, Glazer’s puede trabajar mejor en colaboración con sus vendedores y transportistas. “Estamos en la puerta de salida”, concluye.n

RESUMEN 2006, TENDENCIAS 2007 por Lisa Harrington

En lo que respecta a la cadena de abastecimiento, 2006 fue un año de resultados mixtos. El costo del combustible se disparó, provocando un dolor considerable en los sectores de transporte y en industrias sumamente dependientes de materiales basados en petróleo. Las compañías cubren sus apuestas al adoptar estrategias tales como cambiar a modos alternos y reasignar los centros de distribución.

P

ara el final del año, los precios del combustible se mitigaron de alguna manera.

Y por fortuna no hubo desastres naturales o catástrofes espantosas que rivalizaran con el huracán Katrina o el tsunami del 2005 en Asia. “En general, no ocurrieron desarrollos o cambios importantes devastadores de la Tierra en el campo de la administración de la cadena de abastecimiento durante 2006”, afirma el Dr. Thomas Speh, Profesor distinguido de la Escuela de Negocios, en la Universidad de Miami (Ohio). “En el lado negativo, hicimos poco para resolver los problemas de congestión de la infraestructura de Estados Unidos. Y aún nos queda un largo camino para lograr la colaboración y la integración funcional dentro de las compañías. En el lado positivo, las princi20

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pales compañías están haciendo avances en su receptividad con los clientes. Están usando de mejor manera la información para dirigir esa receptividad”, añade Speh.

Para tener una perspectiva de lo que ocurrió en 2006, Inbound Logistics pidió a líderes de opinión de cargos diversos en la cadena de abastecimiento que comentaran las principales tendencias logísticas del año. El manejo del riesgo de la cadena de abastecimiento, la globalización y las nuevas tecnologías están entre los principales problemas que enfrentaron los profesionales de la cadena de abastecimiento el año pasado –y que probablemente enfrentarán de nuevo en 2007.

Esto es lo que dijeron nuestros participantes de la lista.

Blasgen Rick

Presidente y director general del Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Abastecimiento El efecto látigo. Las cadenas de abastecimiento actuales están padeciendo el efecto látigo ocasionado por acontecimientos externos extremos. Para empeorar las cosas, estos acontecimientos ahora ocurren en ciclos de operación cada vez más reducidos.

Tomemos el ejemplo del petróleo. Durante 2006, el petróleo incurrió en grandes aumentos y reducciones en el precio. Esta oscilación tiene implicaciones tremendas para las estructuras de costos de las compañías, provocando que el costo de cualquier cosa basada en el petróleo, por ejemplo el embalaje, suba por los cielos.

Sin embargo, los factores externos incontrolables no sólo afectan las estructuras de costos; también afectan el desempeño de la cadena de abastecimiento. Las cadenas de abastecimiento de la actualidad deben reaccionar de manera efectiva, pero la mayoría no están diseñadas para hacer frente a las fluctuaciones volátiles de corto plazo. Las cadenas de abastecimiento por lo general están diseñadas para eficiencia y bajo costo, suponiendo que las fuentes de abastecimiento, transporte y otros elementos operativos sean predecibles y confiables.

Las compañías deben lograr dominar las nuevas realidades de lo imprevisible, y aprender a operar de manera efectiva bajo este nuevo paradigma. Es fácil decirlo, pero difícil hacerlo. Probablemente las empresas luchen contra el efecto látigo de la cadena de abastecimiento durante algún tiempo.

El dilema demográfico. Para las compañías estadounidenses este año ha sido difícil encontrar, atraer y mantener a los empleados de almacén y conductores de camiones. Hay dos razones básicas que lo explican.

Primero, Estados Unidos enfrenta una población que envejece rápidamente, lo cual significa que hay menos personas con la capacidad o el deseo de hacer este tipo de trabajo.

La población más vieja, de 65 años o más, ascendió a 36.3 millones en los últimos dos años, de acuerdo con el Departamento de Salud, Servicios Humanos y Administración sobre el Envejecimiento de Estados Unidos. Actualmente representan 12.4 por ciento de la población estadounidense (aproximadamente uno de cada ocho estadounidenses), pero se espera que esta cifra aumente a 20 por ciento de la población para 2030. Para ese entonces, se espera que vivan en Estados Unidos alrededor de 71.5 millones de personas de edad avanzada –más del doble que en 2000.

Blasgen

Segundo, el número de personas que aspiran a ser conductores de camiones o empleados de almacén está disminuyendo. Nuestros niños están mejor educados que las generaciones anteriores y desean dedicarse a otro tipo de carreras.

Así que, ¿dónde conseguirá esta industria la mano de obra que necesita? ¿La importamos? Es un problema difícil para nuestro campo y sólo empeorará.

Influencias geopolíticas crecientes. Nuestras cadenas de abastecimiento han abarcado el mundo.

Como resultado, son más susceptibles a la dinámica cambiante de la geopolítica.

Tomemos una compañía que contrata materiales de Corea del Norte, por ejemplo. Digamos que el presidente Kim Jong-il refuerza el programa de lanzamiento de misiles nucleares de su país, y que Estados Unidos responde con sanciones comerciales que imponen un embargo a la importación de un componente fundamental que la compañía contrata en Corea del Norte. ¿Tiene un plan implementado para cambiar de inmediato la contratación a otro país?

Las empresas deben tener más habilidades geopolíticas que nunca antes. Deben identificar y evaluar los riesgos geopolíticos, considerarlos en las decisiones de contratación y preparar planes de contingencia en caso de un cambio repentino en la política.

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RESUMEN 2006, TENDENCIAS 2007

Nick

LaHowchic

Vicepresidente ejecutivo de Limited Brands Inc., y presidente y director general de Limited Logistics Services Inc. Los problemas de energía llegaron para quedarse.

Hay dos aspectos en el problema de la energía: los costos en aumento y cómo afectan los modelos de servicio y entrega de la cadena de abastecimiento. Una serie de compañías están redefiniendo sus cadenas de abastecimiento, tal vez sacrificando la velocidad por la confiabilidad y costos más bajos.

De igual importancia es la pregunta de si estamos usando la energía de manera eficiente dentro de la cadena de abastecimiento. La sustentabilidad de la energía es tan importante como los costos de energía para los profesionales de la cadena de abastecimiento.

Usar proveedores internos ayuda a algunas compañías a resolver los problemas de energía. Pero esto no es posible en la industria de la ropa. Para acercar las fuentes de abastecimiento tendríamos que reconstruir la industria de la manufactura de ropa en Estados Unidos porque ya no existe. Eso simplemente no es factible.

En Limited Brands, estamos replanteando nuestra cadena de abastecimiento para que sea efectiva y competitiva así como sustentable. Podemos enviar más productos por ferrocarril en vez de hacerlo por carretera, por ejemplo, porque el ferrocarril es eficiente en energía.

Cadenas de abastecimiento más listas. La tecnología hace posible que tengamos información sobre lo que está pasando en nuestra cadena de abastecimiento en todo momento. Contamos con tecnología que nos permite ver la cadena de abastecimiento en forma holística en vez de secuencialmente, así que podemos avanzar hacia una empresa impulsada por la demanda.

La tecnología nos permite buscar hacia atrás en la cadena de abastecimiento, determinar el inventario y el estatus del envío, y hacer cambios con base en información en tiempo real. En cualquier momento, podemos decidir volver a diseñar los sistemas de datos y los procesos de negocios con base en nuestra posición competitiva.

La disponibilidad de información útil a lo largo de la cadena de abastecimiento nos permite ser más adaptativos. No estamos simplemente haciendo las mismas cosas más rápido; estamos realizando acciones diferentes y más inteligentes.

Gracias a Internet y a lo fácil que es reunir información, podemos colaborar de nuevas maneras mediante estas funciones, y al hacerlo, seguimos mejorando a la empresa. Estamos desarrollándonos como una estructura de equipos multifuncionales organizados en torno a un proceso para el bloque de negocios.

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LaHowchic

Una cadena de abastecimiento en riesgo. Limited Brands ha invertido mucho tiempo en volver su cadena de abastecimiento más eficiente, redefiniéndola para que ocupe menos personal. Al hacerlo, suponemos que la cadena de abastecimiento trabajara como un continuo y desarrollamos una gran dependencia en ella. En la actualidad, ese continuo está constantemente en riesgo y puede romperse en cualquier momento.

La mayoría de las empresas competentes tienen planes para enfrentar el riesgo de la cadena de abastecimiento y problemas tales como la escasez de capacidad en los puertos. Han extendido su red de modo que pueden manejar algunas sacudidas, pero a medida que las cadenas de abastecimiento se vuelven globales es más difícil anticipar lo que puede ocurrir en el mundo.

Limited Brands produce ropa en Jordania, Israel, Sri Lanka, Indonesia, China y otras partes, y los acontecimientos perjudiciales en dichos países pueden ir más allá de la capacidad de adaptación de nuestros modelos alternativos de la cadena de abastecimiento.

Cuando pensamos en estas estrategias de negocios, tenemos que educarnos respecto a los riesgos potenciales. Y debemos pensar en términos de múltiples empresas en la cadena de abastecimiento extendida que manejan este riesgo en conjunto. Ésta es una lucha porque las empresas son organizaciones separadas. ¿Cómo se construye un modelo para beneficio de muchos cuando usted tal vez requiera hacer cosas que parecen estar en desacuerdo con su punto de vista competitivo interno?

Raguraman Dr. K.

Profesor adjunto del Centro de Estudios Marítimos, Universidad Nacional de Singapur Lo grande se vuelve más grande. El transporte internacional y la industria logística de terceros han presenciado múltiples transformaciones de organización y composición durante las décadas pasadas. Como resultado de un flujo continuo de fusiones y adquisiciones masivas, los 10 3PL transitarios y transportistas más importantes del mundo representan una parte cada vez mayor del volumen total de envíos manejados e ingresos generados en sus industrias respectivas.

En meses recientes, ocurrieron varias adquisiciones multimillonarias entre los actores más importantes de la industria logística. Entre estas adquisiciones las más notables son las siguientes: n FedEx Corp. adquirió Watkins Motor Lines n Koninklijke Frans Maas Groep aceptó una oferta de compra de DSV n Brink’s aceptó vender BAX Global a Deutsche Bahn n Deutsche Post World Net compró Exel n PWC Logistics adquirió GeoLogistics n UPS adquirió Overnite Corporation n Yellow Roadway terminó una oferta pública de adquisición de USF Corporation n TUI (empresa matriz de Hapag-Lloyd) adquirió CP Ships n AP Moller-Maersk compró P&O Nedlloyd n Kuehne + Nagel adquirió ACR Logistics

Esta era de consolidación creciente de la industria parece imparable. Tal vez un día veremos la evolución de un proveedor de servicios totalmente integrado que incluya un transitario; 3PL; línea de envío, avión, ferrocarril y otras operaciones modales; transporte por camión y logística interior, y operaciones de terminal en puertos y aeropuertos, es decir, un megaintegrador.

Hay señales de que el fenómeno de un megaintegrador es una posibilidad. Los dos bastiones alemanes, Deutsche Post World Net y Deutsche Post, junto con el gigante de transporte danés AP Moller-Maersk están adquiriendo fuerza cada año. Esto ha generado inquietud en otros actores de la industria, suscitando algunas respuestas reactivas. Los principales actores de la industria probablemente seguirán buscando “añadidos” complementarios para llenar los vacíos en sus paquetes de servicios integrados a domicilio.

Resulta interesante considerar unos cuantos escenarios de “qué pasaría si” para la actividad futura de integración y consolidación. ¿Qué clase de escenario empresarial surgirá y qué tipo de amenazas competiti-

vas y oportunidades se crearán si, por ejemplo, Maersk sustituye a TNT, o si Hapag-Lloyd forja una alianza estratégica con DPWN o Deutsche Post?

Aun cuando muchos expertos son escépticos a la evolución del paquete total de megaintegradores, vale la pena evaluar esta posibilidad y valorar las implicaciones de esta consolidación de la industria.

Boyson

Boyson Dr. Sandor

Profesor de investigación y director adjunto del Centro de Administración de la Cadena de Abastecimiento, Escuela de Negocios Robert H. Smith, Universidad de Maryland La inteligencia de negocios afecta a la cadena de abastecimiento. La inteligencia de negocios (BI, por sus siglas en inglés) es una categoría amplia de programas de aplicaciones y tecnologías que reúnen, almacenan, analizan y proporcionan acceso a datos para ayudar a los usuarios empresariales a tomar decisiones de negocios efectivas. Las aplicaciones de BI incluyen apoyo a las decisiones, consultas y elaboración de informes, procesamiento analítico en línea, análisis estadístico, previsión y extracción de datos.

Hasta hace poco, la información que se filtraba hacia arriba por la arquitectura de TI de la cadena de Enero - Febrero 2007 - Inbound Logistics México

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RESUMEN 2006, TENDENCIAS 2007 abastecimiento integrada al panel de control ejecutivo o tablero de mandos reflejaba en gran medida los trabajos internos de la corporación. Pero las últimas versiones de BI proporcionan una capa de middleware que permite que la información de proveedores y clientes llene el almacén de datos internos de una compañía.

En esencia, está surgiendo un nuevo tipo de software de ejecución estratégica que combina la capacidad mejorada del almacén de datos, herramientas de consulta ad hoc fáciles de usar y algoritmos poderosos de procesamiento analítico en línea. Esta tecnología inteligente tendrá un efecto importante en la administración del desempeño empresarial.

Anteriormente, los usuarios de tecnología logística tenían que pedir a un administrador de sistemas que realizara consultas especiales para obtener información sobre las operaciones de la empresa extendida.

Ahora cualquier usuario puede ejecutar esas mismas consultas en segundos desde el escritorio. Esto lleva información valiosa fuera del usuario, proporcionando una comprensión más profunda de los negocios de la empresa de lo que era posible en el pasado.

Las herramientas de BI actuales permiten que los datos de la cadena de abastecimiento externos que llegan a la empresa se fusionen con los datos de varios sistemas empresariales internos. Estos datos que se fusionan no sólo proporcionan un nivel de visibilidad mayor de las transacciones empresariales, sino que además permiten una percepción de patrones más profundos que las compañías podrían haber pasado por alto antes.

¿Cómo usan las compañías este nivel de percepción más profundo?

Wal-Mart, por ejemplo, recibe cantidades masivas de datos en tiempo real tanto de sistemas corporativos como de sus tiendas. Puede monitorear un desempeño de la promoción de ventas en tiempo real a nivel de tienda. Si la promoción no está cumpliendo las expectativas, Wal-Mart identifica en una hora cuáles tiendas se están rezagando, y se dirige a dichas tiendas para ordenar los exhibidores o productos de vitrina de manera diferente con el fin de estimular las ventas.

La nueva interiorización de China. La interiorización de las empresas con sede en China se está acelerando. Las empresas globales que están surgiendo en China ya representan un tercio de la inversión directa global que se fuga de todos los países en desarrollo, de acuerdo con la investigación presentada en la última primavera en el Foro Asia Pacífico para Comercio y Desarrollo, en Guadalajara. Si usted considera la inversión estratégica en Hong Kong, el capital social total combinado de inversión extranjera por las compañías chinas aumenta a 350 mil millones de dólares.

Considere, también, una reserva monetaria de 1 billón de dólares estadounidenses mantenida por el 24

Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007

gobierno chino que ayuda a estimular las inversiones corporativas extranjeras denominadas en dólares. Luego considere el nivel de complejidad que las compañías chinas están mostrando: los fabricantes de Shenzhen, por ejemplo, están estableciendo oficinas de ventas permanentes y “pabellones comerciales” en Norteamérica y Europa para ir directo al cliente y manejar todo el proceso de levantamiento y procesamiento de pedidos.

Finalmente, presencia el alcance de la inversión en infraestructura de instalaciones comerciales públicas en China. En Tianjin, por ejemplo, 13 millas cuadradas de mar se están drenando para crear una ciudad logística.

El efecto combinado de estos desarrollos es que China está yendo más allá de su papel dominante como fabricante de bajo costo y de proveedor global. Se está volviendo un organizador de las relaciones empresariales extendidas y los complejos flujos de la cadena de abastecimiento multidimensionales de todo el mundo.

Aun cuando por el momento China está teniendo problemas con la fusión de estos nuevos activos, tecnología e infraestructura en una masa crítica, en cinco años el país resolverá todos estos problemas. Para ese entonces, China podrá lanzar en dos sentidos flujos de la cadena de abastecimiento a partir de plataformas de infraestructura que están mucho más avanzadas que cualquier cosa que tenga Estados Unidos.

Creciente influencia de la administración financiera en la logística. A medida que los departamentos de logística y de la cadena de abastecimiento obtienen acceso a la sala de juntas corporativa, estamos empezando a adoptar enfoques de toma de decisiones y administrativos modelados según aquellos usados en los sectores financiero y de seguros.

Las compañías están empezando a administrar la cadena de abastecimiento como un portafolio de inversiones. Están inspeccionando las decisiones de la cadena de abastecimiento desde un punto de vista de rendimiento a la inversión y manejo de riesgos más riguroso.

Viswanathan Nari

Director de investigación de la cadena de abastecimiento y logística, Aberdeen Group

Una toma nueva del inventario. Las prácticas de administración de inventario tradicionales se están volviendo obsoletas debido a las cadenas de abastecimiento cada vez más globales, los contratos de manufactura, los ciclos de vida dinámicos de los productos y la distribución de múltiples canales. Un estudio reciente de Aberdeen encuentra que la mayoría de las compañías (63 por ciento) aún consideran el inventario como un elemento relacionado con el costo, pero 27 por ciento

lo consideran una manera de ganar participación en el mercado a través de un servicio superior y disponibilidad de la productividad.

Las compañías visionarias están apalancando el inventario como un arma competitiva y han estado manejándolo con base en una red en vez de hacerlo a nivel de instalación o de compañía. Estas compañías usan inventario para posicionar en forma óptima el abastecimiento cuando y donde se necesita más y es más rentable. Al segmentar sus canales y productos del cliente, estas empresas logran un rendimiento considerablemente superior sobre los activos que sus competidores.

Estas compañías relacionan el manejo de la demanda y las ventas y los procesos de planeación de las operaciones con el proceso de inventario. Logran una mayor disponibilidad del abastecimiento en respuesta a la demanda más rentable, lo que provoca niveles mejorados de servicio al cliente y ganancias en la cuota de mercado.

Logran aumentos en los ingresos top-line a través de la administración de inventarios incluso en situaciones donde sus competidores están enfrentando un mercado fijo.

Las compañías logran mejoras aún mayores cuando aplican tecnología –como herramientas de colaboración del proveedor o de optimización de inventarios de múltiples escalones–para estas prácticas de inventario. De hecho, estas compañías habilitadas para tecnología logran una mejora de 20 a 30 por ciento en los indicadores clave de desempeño de sus iniciativas de administración de inventarios.

Además, las compañías usan cada vez más estrategias de diseño de red para más que simplemente identificar donde construir instalaciones y almacenes.

Han empezado a pensar dónde y cuánto inventario colocar en sus almacenes, junto con cómo rediseñar las redes de distribución para mitigar el tiempo de transporte, el costo y las restricciones de capacidad.

No obstante, estas prácticas están en la minoría.

A pesar de la globalización y la naturaleza dinámica de los requisitos del cliente, la mitad de las compañías en el estudio de Aberdeen estudian su diseño de red sólo una vez cada cinco años.

La colaboración de inventarios y la previsión en colaboración están impulsando las mejoras más adecuadas. La tecnología de colaboración de proveedores está ayudando a muchas compañías a ejecutar estas estrategias al: n Proporcionar vistas en tiempo real de información tal como el inventario disponible, previsiones, programas de producción actuales y futuros, y compromisos de pedidos. Esto ayuda a los proveedores a planear de manera eficiente los procesos de reabastecimiento. n Proporcionar tableros compartidos del estatus para advertir de problemas inminentes.

Viswanathan

n Dejar que los gerentes de materiales y agentes de compra de una compañía vean las notificaciones de los envíos y tal vez, incluso, las actividades en proceso de los proveedores. Con la visibilidad del inventario en tránsito, por ejemplo, un gerente de materiales puede entender que aun cuando el inventario disponible difícil haya disminuido por debajo de su objetivo mínimo, un envío está en camino así que no se necesita tomar ninguna acción.

Aún queda un vacío…

Los suscesos impredecibles, la competencia global, el aumento de los requisitos de servicio al cliente y otros desarrollos provocaron que las compañías prestaran cada vez más atención a la administración de la cadena de abastecimiento durante 2006.

“Casi todos los directores generales reconocen la importancia de la administración de la cadena de abastecimiento en la actualidad. Pero la mayoría de las compañías no sabe qué hacer al respecto”, afirma Gene Tyndall, socio fundador de Consejeros Ejecutivos de la Cadena de Abastecimiento, y subdirector del Centro para Administración Avanzada de la Cadena de Abastecimiento, Universidad de Miami. “Ven a la cadena de abastecimiento simplemente como un centro de costos”, explica. “Aun cuando hemos penetrado en el séquito ejecutivo, en 2007 nuestra industria tiene que ayudar a los directores generales a comprender el valor que puede añadir una cadena de abastecimiento bien administrada. Nuestro trabajo será comunicar cómo las compañías pueden usar la cadena de abastecimiento para un crecimiento rentable.”n Enero - Febrero 2007 - Inbound Logistics México

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Por Adriana Holohlavsky

Mientras más visibilidad obtienen las cadenas de abastecimiento mundiales, menos visibilidad tenemos respecto al pulso del mundo.

D

ifícil resulta imaginar lo que para los exploradores del viejo mundo habrá significado embarcarse rumbo a lo desconocido, e introducirse en un mar incierto y peligroso en extremo; sin duda, caminar sobre tierra firme ha ofrecido siempre mayor seguridad. Pero en los últimos años, la tierra firme ha dejado de ser tan firme. La globalización ha convertido al mundo en una especie de campo minado, donde un paso en falso significa la muerte. El desarrollo vertiginoso de la tecnología, la crisis de energéticos, el terrorismo y la precaria sustentabilidad ambiental, sumados todos a una ética empresarial preocupantemente relajada, conforman hoy en día un escenario tan peligroso como el mar de aquellos antiguos exploradores, donde pronosticar el rumbo de los negocios se antoja un galimatías.

La buena logística primero, y recientemente la sagacidad y audacia administrativa de las cadenas de abastecimiento, han creado un parte-aguas en el mundo entero. Sin embargo, el desarrollo tecnológico, la demanda de servicios y la evolución de nuevas prácticas y estrategias, acaban chocando 26

Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007

irremediablemente con los factores Sin embargo, el valor de saber algo impredecibles. En los últimos dos que otros no saben cobra cada vez años la naturaleza ha venido cobran- más poder. “Vender futuros” es lo do con rigor la irresponsabilidad am- actual, la pregunta es ¿quién está biental del hombre, y el terrorismo, detrás de la especulación?

“En las últimas décadas se han a su vez, la irresponsabilidad social del mismo. Mientras tanto, la globa- desarrollado técnicas para pronoslización sacude cual terremoto sor- ticar el crecimiento macro a partir presivo a las economías del mundo. del análisis de ciertos factores como

¿Cómo habrán de afectar estos el crecimiento del PIB, el movimienfactores el futuro de las empresas? to de la inflación, la tasa de desem¿Cómo habrán de perfilar las em- pleo, etcétera. Estas mismas técnicas presas su capacidad de respuesta? se han utilizado para pronosticar el ¿Cómo habrán de prepararse para crecimiento de las empresas misenfrentar los nuevos retos? ¿Cómo mas. El problema es que siempre los esfuerzos del 2007 habrán de cimentar las futuras estructuras empresariales?

Anish Jain, Managing Director del Institute of Business Forecasting, con sede en Nueva York, EU, ha viajado por todo el mundo respirando y transpirando la problemática global, convirtiéndose así en un experto en pronósticos de negocios. En su reciente visita a México comentó al respecto:

“Sin duda, estos factores afectan el pulso del mundo.

Ciertamente, las experiencias históricas nos van dando alguAnish Jain nas herramientas de reacción a Director de Institute of Business Forecasting futuro, pero no de manera abso- anish.jain@ibf.org lutista. Wal-Mart, por ejemplo, www.ibf.org observando el comportamiento de consumo del mercado de Miami hay un grado de incertidumbre, y ante los impactos de huracanes di- en la medida en que ésta aumenversos, pudo identificar que la gen- ta, estas técnicas también pierden te en tales circunstancias compra poder”, agrega Anish. “No hay moprincipalmente cerveza, pañales y delo en el mundo que pueda supopop-tarts. Una vez que embistió ner todo suceso imprevisto, por lo Katrina, Wal-Mart pudo reaccionar que el componente azaroso siemoportunamente y de acuerdo a las pre está presente. Pero actualmente necesidades del mercado, contando las empresas están usando algunos con ese conocimiento previo. Pero modelos propios de la ciencia -moaun cuando lo hizo bien, no lo hizo delos neuronales-, para predecir de manera absoluta”, agrega. Na- con mayor precisión.”

Los modelos neuronales son die sabe con certeza lo que vendrá, y menos en estos tiempos en los softwares inspirados en el modelo que eventos repentinos cambian al neuronal del cerebro humano. El cemundo en instantes. Por tal razón, rebro tiene la capacidad de analizar la labor de pronosticar se ha valido diferentes escenarios a una capacicada vez de técnicas más depura- dad impresionante. Si uno ve venir das para prever escenarios futuros. una pelota, el cerebro de inmediato

evalúa mil reacciones: me agacho, brinco, meto la mano... Y la capacidad de respuesta del cerebro también es inmediata. Así, estos softwares evalúan opciones y eliminan las más débiles. Ante la necesidad de predicción en el ámbito de los negocios, estos softwares son muy utilizados para enfocar los esfuerzos logísticos, comerciales y de marketing hacia escenarios factibles. Al final, las 10 mil combinaciones son reducidas a 8, las cuales finalmente son estudiadas acuciosamente por la empresa, para desarrollar un plan A, un plan B, o finalmente un E. De esta manera, las empresas preparan su capacidad de respuesta inmediata.

“Hay empresas que se dedican a pronosticar el futuro de las grandes compañías en función de posibles escenarios, como el que si un nuevo Tsunami golpea a Asia, o si Hillary Clinton gana las elecciones en 2008, o si Osama Bin Laden es capturado. El valor intrínseco de la empresa lo condicionan a eventos que no han ocurrido, pero que pueden suceder en cualquier momento y que pueden ser tan dramáticos que hagan que el pulso del mundo cambie, como sucedió el 11 de septiembre del 2001”, agrega Anish Jain.

Las casas de bolsa siempre han sido el foro de la especulación corporativista por excelencia; sin embargo, nunca antes como ahora había sido tan difícil evaluar el comportamiento futuro de las empresas.

Antaño, la observancia de la tendencia de compra de las acciones marcaba la pauta de movilidad para los grandes consorcios. Inclusive, en momentos de estabilidad, donde la especulación perdía terreno dada la previsibilidad de los sucesos, las mismas empresas provocaban de manera intencional eventos de cisma para mover el mercado. Hoy, la jugada se ha salido de control.

Ahora hay que recurrir a ejercicios diferentes para dirigir los esfuerzos corporativos.

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“En este sentido, la clave hoy en día es contar con la información adecuada y responder de inmediato ante ella”, señala Anish. “El punto es tener acceso a esa información, acercarse a las técnicas que nos permitan tener la mayor información posible respecto a la empresa, su mercado y sus proveedores tanto como los factores socio-políticos y ambientales de su entorno”. Hoy, más que nunca, la observancia del comportamiento administrativo y estratégico de las cadenas de abastecimiento de las empresas conformarán la materia prima más valiosa para los “vendedores de futuros”, y toda información relacionada con éstas constituirá el tesoro más buscado por ellos.

Pero al margen de los ejercicios de simulación de escenarios que podamos hacer para pronosticar el devenir en los negocios, los expertos señalan tres factores mundiales cuya evolución y movimiento no podemos perder de vista bajo ninguna circunstancia durante 2007: La tecnología, el comercio global y el terrorismo.

número de puertas, etcétera, juegan un papel determinante en las eficiencias, en los recorridos, en la ubicación de los productos, y en general en todos los procesos.

Se aprecia también un desarrollo económico hacia la estabilidad. Tras haber vivido cierta incertidumbre en el contexto de las elecciones, se percibe que muchas empresas volverán a enfatizar sus esfuerzos en consultorías y en planeación, tratando de definir su mejor estrategia para alcanzar cierto tipo de clientes. Ha vuelto a estar en boga el primer principio de la evolución de la logística hacia las cadenas de suministro: conformar una tipología de clientes específica, segmentando los servicios logísticos para cada uno de ellos según sus necesidades.

Esto parece estár marcando la diferenciación entre los que ya lo hicieron y que están teniendo ahorros sustanciales, contra todos los demás jugadores del mercado. Sin duda, la planeación volverá a jugar un papel muy importante.

Y finalmente, un aspecto que se vislumbra vendrá con fuerte Arturo Frías MÉXICO INMERSO EN UN demanda en materia de consulDirector de Global Logistics & Consulting ENTORNO GLOBAL toría para el 2007 será todo lo arturofrias@cadenalogistica.com La evolución de las prácticas loque tenga que ver con implewww.cadenalogistica.com gísticas en México ha sido muy mentación de sistemas: WMS, positiva en los últimos cinco años. importante debido a que todavía para transportes o rutas TMS, links La batalla mejor ganada ha sido la tenemos un retraso sustancial en lo con proveedores para hacer los conciencia que el gobierno ha to- que se refiere a instalaciones ade- Supply Chain Management softmado respecto a la importancia cuadas para operar los nodos lo- wares, etcétera. Y como no se puedel tema en el desarrollo económi- gísticos, llámense cruce de andén, de implementar un sistema sin antes co e industrial del Al impulsar el nuevo gobierno el tema llevar a un nivel país, pero también adecuado todos aquella que las de la competitividad, la capacitación los procesos que se empresas han toestán manejando será su mejor bandera, y la mado respecto a la (recibos, custodia, planeación su mejor herramienta. importancia de la almacenamiento, planeación, la implementación de centros de distribución, porteadores surtido, embarques, etcétera), ennuevas tecnologías y la capacitación o de otra aplicación. Todavía mu- tonces las consultoras se van a enfode sus ejecutivos con perfiles glo- chas empresas están encontrando car mucho en los procesos de reinbales. En este sentido, la evolución eficiencias en emigrar de lo que era geniería logística para tener la base logística del 2007 habrá de seguir la tradicional y mal llamada bodega, de una buena implementación de amarrada de la consultoría, la capa- a lo que es el centro de distribución sistemas tecnológicos.

En cuanto a capacitación, ésta óptimo, en el que el piso, las alturas, citación y la certificación.

¿Hacia dónde se enfocarán las las distribución de las columnas, el seguirá en auge y con un crecimien28

consultorías, la capacitación y las certificaciones?

A decir de Arturo Frías, director de Global Logistics & Consulting, este año en México, y desde la perspectiva de la consultoría enfocada a la administración de la cadena de abastecimiento, se percibe que seguirán muchos requerimientos en el tema de las ubicaciones físicas: construir la entidad del nodo logístico ex-profeso de acuerdo a los requerimientos y necesidades de la empresa.

Este tema seguirá siendo muy

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Afortunadamente, los jóvenes to mucho más acelerado. Al impul- de suministro, transportación y otras sar el nuevo gobierno el tema de la competencias, habrá de ser la ten- mexicanos de hoy ya no caen en el competitividad, la capacitación será dencia para los años venideros. Pese juego tan fácilmente. No están espesu mejor bandera. La capacitación es a que el mundo es muy grande, este rando a que llegue la oportunidad, un factor de medición y en México grado de especialización, partiendo están saliendo a buscarla de manera cada vez son más las empresas que del conocimiento general al particu- muy agresiva. Los jóvenes ya no esentienden que obtener mejores cos- lar, cada vez se hace más necesario. tán certificándose sólo para trabajar tos de operación, mejores costos de Tal como sucede en el mundo de la en México, sino para trabajar en el producto y servicios, y mejor com- medicina, donde para ser especialis- mundo. Esta generación, la que le petitividad depende directamente ta en oftalmología tuvo que haberse apuesta a los mandos altos, está busde la capacitación de su personal. estudiado medicina general, así en cando educación con visión global, y

Definitivamente, dentro del es- el mundo de los negocios habrá que la está buscando en México. Así es pectro universal de la capacitación, buscar la certificación en determina- que el reto para las empresas formael área de la logística seguirá cobran- do oficio. doras, es traer a México programas El gran problema sigue estando del extranjero, quitándoles todo lo do mucha fuerza, al ser ésta un área todavía novedosa para muchos que no se aplique al mercado nasectores. Aquellos que incursiocional, pero sin caer en esa tronaron en el tema hace algunos picalización absurda en la que la años, tienen todavía mucho por pizza acaba siendo tortilla.

Cada vez exportamos más mexiavanzar, pues la logística es un área que se está mejorando y accanos al resto del mundo, sin tualizando constantemente. embargo las universidades están

En materia de certificación, reaccionando lentamente, pues las y en la opinión de Jesús Campos soluciones en diplomados y postCortés, Socio-Director de Corgrados no están resolviendo la deporate Resource Managment, es manda inmediata. Las empresas importante partir del principio quieren soluciones rápidas, aplicade que las empresas las hacen bles y replicables, sin que se enfolos individuos. Si bien lo que se que el conocimiento estrictamente certifica son los procesos, éstos en México. Es decir, si bien es imson realizados por personas. Enportante conocer las necesidades tonces, lo que necesitan las em- Jesús Campos Cortés del mercado nacional, también lo presas es mejorar la competencia Socio-Director de Corporate Resources es respecto a las necesidades del Management, S.C. de los individuos en función de jcamposc@crmmexico.com resto del mundo. Ciertamente las una estrategia que defina hacia www.crmmexico.com leyes aplicables en Canadá y Estadónde va la empresa. Si la emdos Unidos no afectan la gestión presa no sabe a dónde va, empieza en la gerencia media, la cual aspira del negocio en México, pero si la afeca entrenar a su gente en competen- a definir estrategias a 20 años, pero tan si queremos importar o exportar cias que al final no sabrá cómo inte- sin poder resolver los problemas in- haciendo uso de los beneficios del grar. En este sentido, las empresas mediatos. Esta gerencia habrá de NAFTA, o TLC por ejemplo.

Por otro lado, debemos entender deberán separar primero las certifi- ser menos gerencia y realizar más caciones técnicas de que la gran barrera seguiLas empresas deberán buscar las administrativas, rá siendo el idioma, por lo y segundo, buscar certificaciones individuales más que las certificaciones decertificaciones más específicas para resultados más berán contemplar la capaespecíficas para recitación en inglés en todo inmediatos. sultados más inmemomento. Cada vez son diatos, olvidándose de las maestrías coaching. Necesitamos más líderes y más los programas de certificación o doctorados cuyos resultados no menos jefes, por lo que la tendencia de Europa, Estados Unidos y Canadá pueden verse en menos de 2 o 3 hacia la certificación individual irá a que llegan a México, pues también años. Certificar a alguien en algu- la alza. Se vislumbra que en un futu- los creadores y promotores de éstos na especialidad con visión global, ro muy próximo, se pedirá que una han entendido la necesidad de abrirse como pudiera ser el manejo de al- persona haya pasado por el filtro de a nuevos mercados, sobretodo al de macenes, la elaboración de pronós- alguna certificación determinada, an- Latinoamérica. Ésta, sin duda, será la ticos, administración de la cadena tes de ser reclutada. tendencia para 2007. n Enero - Febrero 2007 - Inbound Logistics México

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Inbound Logistics MĂŠxico - Enero - Febrero 2007

por William V. Fello y Peter Everaert

La transformación a una cadena de abastecimiento integrada estimula el rol, las responsabilidades y la compensación de los ejecutivos de la cadena de abastecimiento de la actualidad.

E

l ejecutivo de la cadena de abastecimiento actual es un tomador de decisiones estratégico con amplia experiencia multidisciplinaria, relaciones sólidas entre el cliente y el proveedor, una mentalidad global y un éxito demostrado como agente de cambio.

Pero hasta hace alrededor de 10 años, la frase “cadena de abastecimiento” rara vez cruzaba por los labios de un ejecutivo. En vez de ello, los profesionales y expertos usaban términos como “logística” y “transporte corporativo” para describir el movimiento de materiales –y nada más. La aparición de la administración del abastecimiento inicialmente se relacionaba con el transporte y la logística con la compra, también lla34

mada adquisición. Ese progreso de integración inicial pronto se extendió hacia la distribución back-end y la logística back-end. Las compañías manufactureras comenzaron a integrar la función de administración de materiales con dichos procesos.

Recientemente, la manufactura y, en muchos casos, el soporte al cliente (o servicio al cliente) también se han entretejido con el proceso. Esa expansión constante ha creado una función básica de extremo a extremo: la cadena de abastecimiento integrada, la cual engloba el manejo de la oferta y la demanda, la contratación, la adquisición, el transporte y la logística de entrada, la manufactura, garantía de calidad, la distribución de salida, logística y

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soporte al cliente.

El crecimiento en la amplitud y alcance de la cadena de abastecimiento integrada ha aumentado la importancia y la estatura de los ejecutivos de la cadena de abastecimiento. En muchas organizaciones grandes, los altos ejecutivos de la cadena de abastecimiento reportan directamente al director general. El ascenso de los ejecutivos de la cadena de abastecimiento por la cadena corporativa de mando es una consecuencia de la evolución de la disciplina durante la década pasada, así como de los beneficios que proporcionan las cadenas de abastecimiento integradas.

“Toda la idea de la cadena de abastecimiento integrada en com-

pañías progresistas es impulsada por las expectativas del cliente”, observa Bill Ramsey, ex vicepresidente de operaciones y Six Sigma de Honeywell, la posición más alta de la cadena de abastecimiento en la compañía de 30 mil millones de dólares. “No surgió por el simple hecho de que alguien pensó que era una buena idea.”

Lo que Ramsey describe como un “aumento rápido de los requisitos del cliente” ha estado acompañado por un cambio fundamental en el panorama económico global que ha ayudado a que las compañías cumplan con dichos requisitos. El surgimiento de los países asiáticos y europeos como locaciones de manufactura viables, y la expansión continua de las instalaciones mexicanas, proporciona a las compañías estadounidenses y de Europa occidental enormes oportunidades de mejoras en la eficiencia y la productividad.

“La globalización de la cadena de abastecimiento representa un impacto importante en los negocios”, afirma Ramsey. “Las personas han hablado sobre las ‘compañías globales’ durante varias décadas, pero no tuvimos fuentes de abastecimiento genuinas hasta hace 10 o 15 años.

Ahora, la mayoría de las compañías debe pensar en las fuentes globales de abastecimiento, y eso marca un cambio radical.”

El grado en el cual las compañías apalancan dichas oportunidades globales depende de qué tan bien operan sus cadenas de abastecimiento integradas. Las compañías pioneras como Dell y Wal-Mart han dominado sus mercados a través de los avances de la cadena de abastecimiento. Estudios recientes de puntos de referencia muestran que los actores que tienen el liderazgo en la cadena de abastecimiento pueden lograr una ventaja hasta de cuatro a seis por ciento en los ingre-

sos top-line sobre los competidores, dando a estos líderes la capacidad de ejercer una enorme presión, entre otros beneficios.

Aparte de ser el primero en sacar un nuevo producto al mercado, la manera más rápida en que las compañías pueden lograr mejoras drásticas en el resultado final es al fortalecer su cadena de abastecimiento. Para hacerlo se requiere que los ejecutivos de la cadena de abastecimiento entiendan y sean capaces de manejar una implementación rápida de las mejoras en el proceso de la cadena de abastecimiento.

“Una vez que un ejecu-

traducir nuestro historial de ahorro en los costos a oportunidades de crecimiento para la empresa –articulando cómo podemos usar la cadena de abastecimiento como un arma competitiva distintiva.”

Implicaciones para los ejecutivos de la cadena de abastecimiento

El hecho de que un ejecutivo de la cadena de abastecimiento pueda articular o no el valor que Reed describe separa a los ejecutivos de la cadena de abastecimiento de primera categoría y mejor pagados del resto del grupo. Otros diferenciadores salen a la superficie rápidamen-

“Una vez que un ejecutivo de la cadena de abastecimiento logra tener un papel de responsabilidad en la toma de decisiones, necesitamos articular nuestro valor. El reto es traducir nuestra historia de ahorros en los costos en oportunidades de crecimiento.”

— Stu Reed, vicepresidente ejecutivo, cadena de abastecimeinto integrada, Motorola

tivo de la cadena de abastecimiento logra tener un papel de responsabilidad en la toma de decisiones, necesitamos articular nuestro valor en términos de cómo podemos hacer crecer las oportunidades”, explica Stu Reed, vicepresidente ejecutivo de la cadena de abastecimiento integrada, de Motorola. “El reto es

te cuando las compañías rastrean el mercado en busca de un líder de la cadena de abastecimiento integrada.

“No puedes simplemente entrar y decir, ‘He dedicado toda mi vida a las operaciones de manufactura y realmente soy bueno en ello’”, explica Ramsey. “Tienes que comprender cómo tratar con los proveedores,

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El nuevo ejecutivo de la cadena de abastecimiento pensar en la planeación y el inventario, identificar el papel de la distribución en el proceso y saber cómo lograr que se produzcan cambios en la organización de la manufactura, entre otras calificaciones.”

Ramsey posee una de las experiencias más amplias en la disciplina de la cadena de abastecimiento.

Ingeniero por entrenamiento, trabajó en el sector público antes de regresar a la escuela para obtener una maestría en administración de empresas. Después trabajó para Xerox en una amplia variedad de funciones, que incluyen administración de materias primas, contratación, operaciones de planta, calidad de la manufactura y planeación estratégica. Se cambió a Bausch & Lomb, donde asumió papeles cada vez con más responsabilidad en adquisiciones, estrategia, ingeniería y tecnología de manufactura, y operaciones de planta. Antes de aceptar su primer puesto en Honeywell, Ramsey trabajó como jefe de adquisiciones y manufactura tanto a nivel de división como de toda la compañía.Su diversa experiencia lo expuso a una variedad de perspectivas y conjuntos de habilidades, lo cual le ha ayudado a “saber cómo manejar el cambio en la organización que usted controla, cómo manejar el cambio en la organización del proveedor y cómo lograr que éstos interactúen”, asegura.

De cara hacia el futuro

Lograr el éxito como un líder de la cadena de abastecimiento en la década pasada requirió un espíritu pionero. La tanda actual de ejecutivos de la cadena de abastecimiento ha allanado el terreno para sus sucesores. Algunos estudiantes de las escuelas de administración ahora pueden cursar maestrías con una especialidad en administración de la cadena de abastecimiento.

Desde luego, nada sustituye a la experiencia laboral. A medida que las tendencias de la cadena de abastecimiento identificadas en este 36

CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO DOMINANTES

Los ejecutivos de la cadena de abastecimiento ayudan a asegurar que sus compañías exhiben estas cualidades: El sentido común de los sistemas de información. En su lista de los 25 principales de la cadena de abastecimiento para el informe del 2005, AMR Research observa que las cadenas de abastecimiento integradas, o “redes de abastecimiento impulsadas por la demanda” (DDSN: demand-driven supply networks), “sólo pueden trabajar con cantidades masivas de inversión en TI. Por suerte, la mayor parte de esta inversión se estableció durante el encanto de Internet. Ahora es tiempo de sacar provecho de ello.” Dell, Procter & Gamble, IBM, Wal-Mart, Motorola y otras compañías en la lista de AMR emplean sistemas de información sumamente complejos para apoyar a sus procesos de la cadena de abastecimiento.

Cuando un cliente de Wal-Mart compra un artículo, por ejemplo, la transacción fluye a través de los sistemas internos, luego hacia fuera para desencadenar un pedido de reabastecimiento en el sistema de un proveedor, quien puede reaprovisionar de inmediato el artículo a través de su sistema de distribución.

Capacidades de contratación y adquisiciones firmes. Las compañías con cadenas de abastecimiento integradas muy efectivas tienden a ser negociadores

difíciles. También son mejores para ganar dinero que sus competidores.

Sociedades igualmente sólidas con los proveedores. Las tácticas de negociación difíciles y las políticas agresivas de cuentas por cobrar no significan que las organizaciones que tienen el liderazgo en la cadena de abastecimiento mantienen a sus proveedores. Por el contrario, los líderes de la cadena de abastecimiento nutren las relaciones con sus proveedores a través de programas de desarrollo que ayudan a los proveedores a proporcionar mejores productos y servicios mientras reducen el costo dentro de sus propias cadenas de abastecimiento, beneficiándose de ambos lados de la relación.

Medición obsesiva. Los ejecutivos y gerentes de la cadena de abastecimiento más efectivos comprenden cómo se realizan sus funciones en todo momento.

Cuando se les pregunta cómo han mejorado el ciclo de operación, el llenado de pedidos o los cambios de inventario, los ejecutivos de la cadena de abastecimiento de alto desempeño pueden responder de inmediato con estadísticas específicas.

Saben exactamente cuál es el impacto que tienen sus cambios y mejoras.

artículo siguen adquiriendo importancia, está garantizado que esa experiencia incluye formación de equipos multifuncional, cargos en el extranjero, asignaciones de operaciones “atroces” y una abundancia de retos en el manejo del cambio – algo que Shelley Stewart Jr., ejecutivo de la cadena de abastecimiento de Tyco, puede atestiguar.

“Los profesionales de las ven-

tas al otro lado de la casa ahora pueden llamarme porque están tratando con mis contrapartes de compras”, comenta Stewart. “En Tyco, muchos de nuestros clientes también son nuestros proveedores, y tenemos que ser muy cuidadosos respecto a cómo manejamos las dos relaciones. Es un mundo es pequeño y es un mundo global, y eso se intensificará en el futuro.” n

Seleccionado con permiso de The New Supply Chain Executive: Using the Integrated Supply Chain as a Competitive Weapon, un documento informativo de Korn/Ferry International, www.kornferry.com. Escrito conjuntamente por William V. Fello, socio cliente senior, mercados industriales globales, y Peter Everaert, líder de mercado regional, mercados industriales europeos.

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El nuevo ejecutivo de la cadena de abastecimiento

¿Qué hace que un ejecutivo ocupe un cargo alto?

Cinco características prominentes compartidas por los ejecutivos líderes de la cadena de abastecimiento.

no es necesaria si la compañía reconoce la importancia de la función de la cadena de abastecimiento y si el liderazgo senior de la compañía lo apoya”, asegura.

Stewart, por ejemplo, es un miembro del equipo de liderazgo senior de Tyco y habla con la junta directiva cuando menos una vez al año.

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1

Participación en la toma de decisiones estratégicas. El prestigio de los ejecutivos de la cadena de abastecimiento en la jerarquía corporativa ha aumento en años recientes. Muchos directores de la cadena de abastecimiento ahora reportan directamente al director general de su compañía. Aun cuando esa relación es benéfica, no siempre es necesaria si hay otros elementos.

“El hecho de que los ejecutivos de la cadena de abastecimiento reporten al director general por lo común indica cuánta importancia da esa compañía a la cadena de abastecimiento”, asegura Shelley Stewart, Jr., vicepresidente senior y director de adquisiciones de Tyco International, quien reporta a su director general.

“Es bueno tener esta relación de jerarquía, pero 38

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Experiencia y relaciones multifuncionales. Para ascender a estos puestos de liderazgo senior en la cadena de abastecimiento, los ejecutivos necesitan ser tanto pensadores estratégicos como ejecutores tácticos. Muchos de los ejecutivos de la cadena de abastecimiento actuales cuentan con esta experiencia diversa; sus boletos se han perforado en una amplia gama de funciones de la cadena de abastecimiento, y con frecuencia en otras funciones corporativas.

“Es claro que usted necesita experiencia multifuncional”, comenta Stu Reed de Motorola. “En el pasado, el director de manufactura se volvía el director de la cadena de abastecimiento, pero ese modelo no es sustentable.”

Reed acumuló experiencia en casi todos los rincones de la cadena de abastecimiento integrada durante su puesto en Motorola y, anteriormente, en IBM. Cuenta de un periodo en que trabajó con el director de finanzas de una empresa grande dentro de IBM como una experiencia de preparación muy valiosa para su función actual.

“Ese trabajo me dio una perspectiva general de la dinámica de ganancias y pérdidas de una empresa importante”, observa Reed. “Todavía uso esa perspectiva para articular el valor financiero que una cadena de abastecimiento proporciona. Como ejecutivo de la cadena de abastecimiento, se necesita hablar con personas de toda la organización y demostrarles lo que usted vale para ellas. La manera más fácil de hacerlo es haber estado en su puesto.”

Stewart está de acuerdo. “La mayoría de los equipos de Tyco son interdisciplinarios y multidisciplinarios”, agrega. “Usted no tiene que formar parte de la cadena de abastecimiento para dirigir una iniciativa de contratación. Una persona de TI, por ejemplo, podría dirigir a ese equipo y serviríamos como su mecanismo de soporte.”

La efectividad de los esfuerzos de la cadena de abastecimiento multidisciplinaria depende de qué tan bien se relaciona, y trabaja, la función de la cadena de abastecimiento con otras partes de la organización. Ese tipo de experiencia se adquiere a través de la experiencia.

“Los grupos de la cadena de abastecimiento se están volviendo la base de la excelencia operacional dentro de la compañía”, añade Reed. “Por esa razón, usted

necesita líderes de la cadena de abastecimiento que hayan estado en contacto con funciones operativas.”

3

Relaciones sólidas con clientes y proveedores. Algunas de las experiencias “más allá de la cadena de abastecimiento” que los ejecutivos de la cadena de abastecimiento aseguran valorar incluyen invertir tiempo en los clientes de su compañía. Las interacciones con los clientes, en particular cuando dichos tratos son difíciles o contenciosos, dan a los ejecutivos de la cadena de abastecimiento una amplia perspectiva y un entendimiento útil de las relaciones con los proveedores.

Una vista centrada en el cliente de las operaciones de la cadena de abastecimiento es crucial, de acuerdo con Reed. “Los clientes son la única razón de que exista nuestro trabajo”, afirma. “Si no averiguamos cómo permitir atributos en la cadena de abastecimiento que deleiten a los clientes, habremos fracasado.”

Antes en su carrera, Stewart asumió numerosas tareas en que daba la cara al cliente. “Las experiencias en las que se da la cara al cliente son humildes, lo cual es una sensación que normalmente uno no tiene cuando sus proveedores le están vendiendo”, añade.

Después de jugar el rol de un cliente difícil en el lado del abastecimiento por más de doce años, Stewart fue promovido a vicepresidente de administración de programas y desarrollo de negocios. La función requería que visitara a clientes difíciles con frecuencia.

“No siempre era una experiencia agradable”, recuerda. “Sin embargo, me hizo reflexionar sobre cómo trato a los proveedores y el impacto positivo que puedo tener al manejar y desarrollar las relaciones con los mismos.”

4

Una mentalidad global. La diferencia en los costos de mano de obra entre los países asiáticos y de Europa oriental y los costos de mano de obra en Europa occidental y Norteamérica sigue siendo asombrosa. La magnitud del arbitraje de mano de obra excede los ahorros proporcionados incluso por los ejemplos más contundentes de mejoras en el proceso que generan eficiencia.

En breve, la presión para reducir los costos y los beneficios potenciales de la subcontratación seguirán impulsando a más compañías a localizar porciones mayores de sus actividades de manufactura en Asia y otras regiones de bajo costo. Como los mercados del cliente en dichas áreas aún están en desarrollo, también les corresponde a las compañías norteamericanas y de Europa occidental abrir negocios en esas áreas.

“La mayoría de las compañías están estableciendo capacidades en los países de bajo costo debido a que los clientes quieren que lleguemos allí —el arbitraje de

la mano de obra nos obliga a ir allí”, asegura Stewart.

“Además, esas áreas representan mercados en desarrollo para nuestros productos. No se trata sólo de perseguir un costo bajo o un precio bajo. La globalización es un gran problema para los ejecutivos de la cadena de abastecimiento, y tenemos que encontrar maneras de exponer a la gente que viene a trabajar para nosotros a los problemas globales.”

Esa necesidad, que representa un reto importante, comprende una parte cada vez mayor de las responsabilidades del cargo de ejecutivo de la cadena de abastecimiento.

“Un gran porcentaje de las empresas quedarán fuera del mercado tradicional”, afirma Reed. “Después de pasar un tiempo en India, por ejemplo, verá que los mercados globales son diferentes. La infraestructura, los requisitos del cliente y los canales son completamente distintos. Como líder de la cadena de abastecimiento, debe averiguar cómo manejar estos mercados en desarrollo o no tendrá éxito.”

5

Éxito demostrado como un agente de cambio.

Las compañías también esperan que los ejecutivos senior de la cadena de abastecimiento sean agentes de cambio, lo cual traduce la experiencia en ayudar a una compañía a pasar de un modo funcional o de silo a una cadena de abastecimiento integrada.

Hacerlo esto con frecuencia involucra reemplazar gerentes, actualizar las habilidades de los empleados, introducir nuevas medidas de desempeño (y el cambio de las estructuras de compensación como consecuencia), y asegurar que las funciones de la cadena de abastecimiento previamente segregadas —como la manufactura y las adquisiciones— trabajen en conjunto como socios en vez de cuadren como contrincantes.

Reed considera que el manejo del cambio es un aspecto “absolutamente imperativo” del papel del ejecutivo de la cadena de abastecimiento debido a que las diversas funciones de la cadena de abastecimiento que necesitan integrarse con frecuencia se consolidan en “la vieja forma de hacer las cosas”. Asimismo, muchos líderes de dichas funciones se han acostumbrado a los procesos anticuados.

“La integración de la cadena de abastecimiento misma requiere habilidades de manejo del cambio sólidas”, comenta Reed. “Por tanto, tan pronto como reciba la excelencia funcional dentro de la cadena de abastecimiento, otras fronteras requieren habilidades de manejo del cambio. Por ejemplo, usted necesita trabajar con profesionales de ventas, marketing e ingeniería que le ayuden a producir productos atractivos más rápido.”n

Enero - Febrero 2007 - Inbound Logistics México

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GLOBAL

LOGISTICS Por Amy Roach Partridge

El mercado de camiones se abre en China

M

ientras que China ha sido un centro para la subcontratación y manufactura de bajo costo, las compañías de logística se han mantenido fuera de la competencia en el mercado de transporte doméstico. Pero la compañía camionera Schneirder Nacional Inc., con sede en Wisconsin, está tratando de romper el molde y abrevar de una de las economías con mayor crecimiento en el mundo.

Schneider actualmente está buscando licencias para transportar

y administrar carga en China, y espera lanzar servicios de transporte de carga por camión a mediados de 2007. La compañía invertirá decenas de millones de dólares en China el año próximo, y podría hacer su entrada triunfal en el mercado adquiriendo una compañía china que provee de servicios de logística y almacenamiento, comenta el presidente y presidente ejecutivo Chris Lofgren.

Schneider se enfocará primero en la administración de carga ex-

Las compañías estadounidenses de camiones y logística tienen su mira puesta en el mercado de transporte doméstico en China, ocasionado por un reblandecimiento en sus restricciones para la inversión extranjera.

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Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007

portada a Estados Unidos y más tarde en el transporte doméstico de China, el cual Lofgren predice que será “el próximo gran mercado de carga de grandes dimensiones por camión”.

Puesto que el mercado de transporte interno en China se está abriendo y el país ha aplicado restricciones respecto de la participación extranjera, se ha tornado más atractivo para las firmas estadounidense de logística. Otras compañías estadounidenses de camiones y logística como YRC Worldwide (antes Yellow Roadway Corp.), con sede en Overland Park, Kansas, y C. H. Robinson, con sede en Minnesota, también están apuntando hacia el mercado chino.

Sin embargo, estas compañías enfrentan varios retos. El panorama del transporte en China enfrenta retos de “infraestructura difícil” como mejoras en autopistas y el desarrollo de un sistema de básculas para aplicar restricciones de carga y reducir daños a los caminos, así como obstáculos de una “infraestructura suave”, como reglas de impuestos en evolución y otras regulaciones, que afectan un transporte eficiente, comenta Tom Escott, presidente de Schneider Logistics Inc.

“Además, la industria del transporte y la logística ha crecido en torno de grandes ciudades y provincias de China, pero el servicio tiende a ser regional; es difícil que los transportistas lleguen a otras regiones sin recorrer grandes distancias sin carga”, explica. “La industria necesita aplicar reglas consistentes en todo el país, entre provincias y con el gobierno nacional”. Cambiar las percepciones mentales dentro de China también será clave para las compañías de camiones y sus agentes de transporte, a fin de lograr el éxito.

“China mantiene un enfoque estrecho en el recorte de costos, de modo que los transportistas se ven forzados a reducir sus precios, más que enfocarse en la calidad general y el valor agregado que ofrece un proveedor de transporte de servicios completos”, asegura Escott.

A pesar de los retos, los transportistas se están esforzando por introducir capacidad de transporte eficiente y seguro en el mercado chino, y esas son buenas noticias para los expedidores ansiosos por entrar a un país con 1.3 mil millones de consumidores.

Explosión de construcciones: Bulgaria

E

l empuje para las instalaciones de logística en Europa del Este está en marcha, y Bulgaria ha tenido problemas para estar a la par de la demanda, según muestra una encuesta de la firma de bienes raíces Colliers Internacional de Bulgaria.

El espacio industrial de Bulgaria está estimado en 21 hectáreas.

Las nuevas zonas industriales se están formando en ubicaciones clave en el país y en torno de ciudades como Sofía y Plovdiv, comenta Colliers. Pero no basta.

Dado que están incrementando los precios de la tierra, áreas como el aeropuerto de Sofía, Druzhba y Gorublyane se han convertido en los favoritos para los proveedores externos de logística y desarrolladores adaptados. La demanda está incrementando en otras áreas cercanas a grandes autopistas por el bajo costo de la tierra y accesibilidad, como muestra la investigación de Colliers.

El incremento en las provisiones debería continuar dada la ubicación estratégica de Bulgaria en cinco corredores transeuropeos, así como su adhesión a la Unión Europea, los bajos costos y el rápido desarrollo del sector local de ventas al menudeo.

La inversión de Islamabad en logística

L

a ciudad capital del gobierno de Pakistán, Islamabad, anunció hace poco que se enfocaría en incrementar la eficiencia de la cadena de abastecimiento al mejorar sus instalaciones de logística y almacenamiento. Al hacerlo ayudará al país a apoyarse en su momentum económico, como lo dijo el primer ministro de Islamabad, Shaukat Aziz, a una delegación de ejecutivos de Kuwait Gula Link Holding, uno de los mayores grupos de puertos y logística en la región.

La infraestructura de Islamabad debe estar en orden para mantener

el crecimiento económico del 6 al 8 por ciento de Pakistán, como dijo Aziz, quien hizo notar la necesidad de construir una infraestructura de calidad para mejorar la productividad, eficiencia y competitividad del área.

Como parte de ese ambicioso plan, Islamabad está vinculando sus puertos con los de China y Asia Central a través de intercambios por carretera y ferrocarril, y está expandiendo sus conexiones carreteras con China.

Antes de terminar sus vías ferroviarias y carreteras, Pakistán proveerá de la mejor ruta hacia China y Asia Central, acotó Aziz.

Estas reformas económicas amplias han atraído el interés de los negocios del área porque hacen de Pakistán un área más prometedora para los expedidores globales.

UPS eleva las apuestas de las entregas

E

n la mayor expansión de su portafolios de envíos internacionales en más de una década, UPS ahora ofrecerá tres opciones diarias de entrega con tiempo definido hacia y desde 30 de los mercados de comercio más activos.

Las tres opciones de entrega son UPS Worldwide Express Plus, que garantiza entregas a las 8:30 o 9 AM; UPS Worldwide Express, con entrega garantizada a las 10:30 o al medio día, y UPS Wordwide Saver, que garantiza entregas al final del día. Los nuevos servicios comenzaron el primero de enero de 2007 y son apoyados por la tecnología de visibilidad de UPS.

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De los especialistas certificados en SCM, sólo el 2.5 están en América Latina

A Cinco años consecutivos del liderazgo del puerto de Manzanillo

E

l Puerto de Manzanillo por quinto año consecutivo continua manteniéndose como líder nacional en el movimiento de contenedores, habiendo movilizado en el año 2006 un total de un millón 249 mil 630 teus, es decir, un 43.23 por ciento más que en 2005.

De acuerdo al Departamento de Estadísticas, se señaló que en el 2006, el Puerto presentó un repunte de 43.23 puntos porcentuales, habiendo movilizado 377 mil 61teus más que en el año anterior.

En lo que respecta a tonelaje, la estadística portuaria muestra que en el 2006 se movieron por el puerto Colimense 22 millones 759 mil 875 toneladas, incluyendo productos petroleros y derivados, mismas que representaron un 23.11 por ciento más con respecto al 2005, ya que en ese año se movieron 18 millones 487 mil 494 toneladas, mismas que representaron un 9.54 por ciento más que en el 2004, en el que se movilizaron 16 millones 877 mil 195, mientras que en el 2003 resultó un total de 13 millones 820 mil 706 toneladas.

En cuanto al movimiento de al42

tura con productos petroleros y derivados en el 2006 se importaron 10 millones 424 mil 360 toneladas, con una variación de 34.70 por ciento; por lo que respecta a la exportación realizada por este puerto el índice fue de 7 millones 43 mil 98, con una variación de 31 puntos porcentuales con respecto al 2005.

En cuanto al tipo de carga se refiere, el Puerto de Manzanillo repuntó significativamente al mover 726 mil 788 toneladas de granel agrícola, es decir 27.31 por ciento más que en el mismo periodo del año anterior; mientras que la carga general suelta registró un millón 333 mil 851 toneladas, lo que representó 26.80 por ciento más.

De igual manera, el arribo de buques presentó un dinamismo del 9.02 por ciento, incluyendo los buques petroleros, con un total de mil 885, mientras en el referido año 2005 se atendieron un total de mil 729, de los cuales mil 735 pertenecen a carga comercial y 150 a buques petroleros.

Con lo anterior, se observa que el Puerto Colimense continúa repuntando significativamente al romper el récord de llegar al millón de contenedores, con lo que la expectativa de hacerlo durante el año 2006 fue sobre pasada, esto gracias al trabajo conjunto que ha realizado la Comunidad Portuaria de Manzanillo, que sin duda alguna lo ha convertido en el líder indiscutible del Sistema Portuaria de México.

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PICS Internacional, la Asociación para la Administración de Operaciones, dio a conocer cifras relacionadas con el número de profesionales a través del mundo que obtuvieron el año pasado el Certificado Profesional en Cadena de Suministro. El informe establece que sólo 2.5 por ciento de los especialistas que obtuvieron el Certified Supply Chain Professional (CSCP) en el orbe se localizan en la región de México y Latinoamérica, lo que refleja el bajo nivel de conocimiento que existe de los beneficios y alcances de los programas de certificación en el área de operaciones, los bajos presupuestos destinados a capacitación y desarrollo por parte de las empresas en estos países, así como lo alejada que se encuentra la región respecto a Norteamérica, donde se encuentran el 77 por ciento de los individuos que obtuvieron el certificado; en Asia y el resto del Mundo se encuentra el 12.50 por ciento, y en Europa el 8 por ciento, reflejando por qué las naciones de estas altitudes como China e India continúan siendo líderes mundiales en sus prácticas y modelos de administración de las operaciones y de sus cadenas de suministro, en sus intercambios comerciales y, por ende, en su éxito económico, frente a una Latinoamérica donde las empresas no han alineado esfuerzos para incrementar su inversión en el desarrollo del know how de directivos y ejecutivos.

Al respecto, José Luis Marín Chiquet, Presidente de APICS señaló que en marzo iniciará la certificación para los profesionales en México.

ESTAFETA anuncia una inversión superior a 24 millones de dólares durante el 2007

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l Lic. José Antonio Armendáriz Etchegaray, Director General de Estafeta Mexicana anunció la cifra que invertirá la empresa este 2007.

La estrategia de crecimiento de Estafeta ha estado basada desde siempre en la mejora constante de la infraestructura reinvirtiendo recursos propios. “Las inversiones salen de lo que genera el negocio y afortunadamente nuestra salud financiera es muy buena. Nos hemos preocupado por mantenernos como una empresa sana”, afirmó José Antonio Armendáriz. “Seguimos haciendo lo necesario para ser el mejor apoyo para la industria en el país, hemos buscado distinguirnos porque el cliente reciba el mejor servicio en México. Queremos seguir siendo la empresa líder, queremos seguir ofreciendo los mejores servicios, queremos atender cada día a más clientes”, puntualizó Armendáriz.

La inversión para 2007 será de 265 millones de pesos, poco más de 24 millones de dólares, los cuales se distribuirán de la siguiente manera: Infraestructura: Construcción del Centro Operativo San Pablo Xalpa, D.F. Será la inversión más fuerte del año. Además se realizarán modificaciones y se ampliará el Centro de Intercambio en La Tinaja, Veracruz.

Equipo de transporte: Se continuará la ampliación y renovación de la flota aérea y terrestre.

Equipo de operación y tecnología.

Es así como Estafeta refrenda su compromiso con el país y demuestra su confianza en la buena marcha de la economía mexicana.n

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TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA por Amy Roach Partridge

Los Ángeles –La conexión con Latinoamérica sigue creciendo

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l comercio global trabaja de maneras interesantes, en especial cuando se trata de la actividad portuaria. Mientras que los expertos predicen que la carga se desviará a puertos alternos en las costas Este y Oeste para evitar el tráfico en los puertos de Los Ángeles/Long Beach, otros ven un continuo crecimiento en los puertos del sur de California, con base en la demanda de Estados Unidos y de transbordo hacia Latinoamérica y la cuenca del Caribe.

Un número cada vez mayor de importadores en Latinoamérica y la cuenta del Caribe están contratando de China y moviendo sus remesas a través de los puertos de Los Ángeles y Long Beach. ¿Sus razones? La infraestructura superior de transporte de Estados Unidos, así como el comercio establecido, los negocios y los lazos culturales, entre otros.

La región de Los Ángeles seguirá creciendo como un punto conflictivo para los productos que llegan de los países de la costa del Pacífico, de acuerdo con Keith Davis, presidente y fundador de Sterling Transportation, con sede en Los Ángeles.

“Los Ángeles siempre será el centro para los envíos provenientes de Asia”, comenta. “Además de los transportistas de carga estándar que dan servicio en la región, las aerolíneas de pasajeros también 44

ofrecen capacidad regular. Mientras siga habiendo demanda del tráfico de pasajeros entre Los Ángeles y los países de la costa del Pacífico, los aviones volarán. Y si los aviones vuelan, sus compartimentos se cargarán con producto.

“Esto asegura el crecimiento continuo de Los Ángeles como un punto de transbordo para los productos de los países de la costa del Pacífico”, añade.

La creciente demanda de servicio hacia los mercados latinoamericanos/caribeños desde la Costa Oeste de Estados Unidos ha aumentado el número de proveedores de servicio especializados en el nicho. La compañía de Davis es uno de estos proveedores, que se concentra específicamente en servir al mercado de Los Ángeles-a-Miami para satisfacer las necesidades de la comunidad de transporte latinoamericana/caribeña.

Sterling ofrece un servicio de LTL urgente todas las noches de Los Ángeles a Miami, transportando aparatos electrónicos, ropa, maquinaria y otro equipo industrial.

Para servir mejor a los consignadores latinoamericanos y caribeños que usan la superficie y la entrada de carga aérea proveniente de Asia, Sterling trabaja con ambas aerolíneas y transitarios, y con importadores y exportadores. Los importadores latinoamericanos, por

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ejemplo, pueden enviar mercancía proveniente de China a los puertos de Los Ángeles/Long Beach, donde Sterling recoge la carga y acelera la entrega a la región latinoamericana/caribeña vía Miami, a través de la aerolínea o transitario del importador. Esto, en efecto, crea un servicio de entrega a domicilio de China a Latinoamérica.

Este servicio de nicho también permite a los transportistas aéreos latinoamericanos y caribeños ofrecer la Costa Oeste de California como un destino para los consignadores que exportan productos de América Latina o la cuenca del Caribe. ¿El resultado? No espere que la actividad en Los Ángeles/Long Beach se agote mientras el comercio de Latinoamérica siga creciendo.

Los profesionales de la logística relajan la tensión

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a logística humanitaria ha estado en primer plano últimamente, gracias al tsunami asiático, a la temporada de huracanes del 2005 y a la guerra continua en Irak. Ahora, los profesionales de la cadena de abastecimiento se están uniendo con el fin de estar mejor preparados para los esfuerzos de recuperación ante desastres futuros al formar la

Red Estadounidense de Asistencia Logística (ALAN, por sus siglas en inglés). Anunciado en la conferencia anual del Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Abastecimiento (CSCMP, por sus siglas en inglés) en San Antonio, el grupo se concentrará en apoyar a los organismos de ayuda a damnificados para que brinden asistencia humanitaria –incluyendo productos y servicios– de modo que estén preparados para responder ante los desastres.

“La misión de ALAN es unir a la comunidad de la cadena de abastecimiento para brindar apoyo y ayuda a los esfuerzos de asistencia humanitaria”, explica Mark Richards, uno de los miembros fundadores de la nueva iniciativa y vicepresidente de Associated Warehouses en Los Ángeles. El grupo trabajó en la iniciativa durante el año pasado y ahora está haciendo una campaña para conseguir apoyo de otras corporaciones privadas, asociaciones de la industria y particulares.

El esfuerzo de colaboración combina a los miembros de asociaciones comerciales importantes, que incluyen CSCMP, el Consejo de Educación e Investigación en Almacenamiento, y la Asociación Internacional de Almacenes Refrigerados, entre otros, en todas las fases de la logística y la industria de la cadena de abastecimiento. El grupo se concentrará en el desarrollo de los procesos de la cadena de abastecimiento necesarios para responder de manera efectiva ante los desastres, y ayudar a las agencias a colectar, enviar y entregar provisiones en las zonas de desastre.

En caso de un desastre, ALAN trabajará con el gobierno y con organizaciones de ayuda a damnificados para determinar las necesidades de logística, abastecimiento y transporte, y proporcionará ayuda según se requiera. La atención inicial se centrará en situaciones de crisis únicas que ocurren en Esta-

dos Unidos, tales como huracanes, inundaciones o terremotos.

En el futuro, ALAN podría servir como modelo de apoyo a organismos de ayuda a damnificados con respuesta ante desastres en otras regiones del mundo.

Disección de interrupciones en la cadena de abastecimiento

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as interrupciones en la cadena de abastecimiento que provocan dolores de cabeza importantes a los consignadores, transportistas y clientes, con frecuencia dan como resultado la pérdida de productividad y ganancias. Los efectos de las interrupciones de la cadena de abastecimiento también tienen repercusiones más allá del suceso inicial, ya que las compañías a duras penas solucionan las interrupciones y reanudan sus operaciones.

Más de dos terceras partes de las compañías que experimentan interrupciones en la cadena de abastecimiento afirman que requieren más de una semana para recuperarse de la interrupción, expone un nuevo estudio de Accenture que realizó una encuesta a 151 ejecutivos de logística en empresas estadounidenses con ingresos de más de 1 mil millones de dólares.

Setenta y tres por ciento de los ejecutivos encuestados informaron que experimentaron interrupciones en la cadena de abastecimiento en los cinco años anteriores. De éstas, más de una tercera parte (36 por ciento) aseguran que tardaron más de un mes en recuperarse y 32 por ciento necesitaron entre 1 semana y 1 mes para recuperarse.

Asimismo, la gran mayoría de encuestados (94 por ciento) dijo que las interrupciones –las cuales son provocadas con más frecuencia por los problemas asociados con la cadena de abastecimiento, materias

primas y desastres naturales– afectan la rentabilidad y la capacidad para cumplir con las expectativas del cliente. Cuando se pidió calificar el impacto de las interrupciones en la rentabilidad y el servicio al cliente, 50 por ciento y 56 por ciento, respectivamente, aseguraron que las interrupciones tienen un impacto “moderado o considerable”.

Sin embargo, los encuestados son optimistas respecto al riesgo futuro de interrupciones en la cadena de abastecimiento. Casi dos terceras partes (68 por ciento) afirman que sus cadenas de abastecimiento son seguras de interrupciones potenciales, mientras que 48 por ciento espera que su nivel de riesgo de la cadena de abastecimiento aumente en los siguientes tres años.

Sus planes de inversión, no obstante, implican un grado menor de confianza: casi dos terceras partes planean aumentar el gasto en la mitigación del riesgo en la cadena de abastecimiento, usando tecnología logística, previsión/planeación y una mayor capacidad logística.

El estudio también evalúa las expectativas de los ejecutivos respecto a los próximos riesgos de interrupciones en la cadena de abastecimiento en áreas específicas. Los encuestados respondieron como sigue cuando se les preguntó por factores específicos que tendrán un mayor nivel de riesgo asociado con ellos durante los tres años siguientes: n 50 por ciento esperan que los riesgos asociados con el abastecimiento de materias primas o partes aumenten. n 36 por ciento esperan que los riesgos asociados con las operaciones portuarias y retrasos aduanales aumenten. n 36 por ciento esperan que los riesgos asociados con las fallas en el servicio debidas a líneas de abastecimiento/tiempos de abastecimiento aumenten. n 35 por ciento esperan que los riesgos asociados con la inestabilidad geopolítica aumenten.n

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C. Daniel Negron es vicepresidente de TT Club 201-557-7320 dan.negron@thomasmiller.com

RISKS REWARDS Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

2006: Un año de cambios en la cadena de abastecimiento

Regulaciones, alianzas, condiciones comerciales y seguros fueron los temas legales que generaron mayor preocupación en la industria.

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a industria de logística sufrió cambios fundamentales en 2006, pues los expedidores demandaron mayor cantidad de servicios a sus proveedores. Para satisfacer esa necesidad, numerosos proveedores de logística consideraron expandir sus servicios principales. Por ejemplo, un agente de transporte sopesó los beneficios de proveer de servicios de camiones domésticos a una compañía que deseaba un servicio integrado para enviar bienes a Estados Unidos. Estos cambios hicieron surgir preguntas fundamentales acerca de regulaciones, los beneficios de establecer alianzas, el uso efectivo de las condiciones de comercio y la necesidad de los seguros. Las respuestas a estas preguntas difieren de proveedor a proveedor, pero muchos de ellos decidieron fusionarse, asociarse con otras compa-

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ñías o establecer nuevas entidades en 2006. Al parecer, esta tendencia se mantendrá durante 2007.

Enfrentar el riesgo global

Los expedidores en 2006 se percataron de que realizar negocios a través de las fronteras internacionales puede ser arriesgado, y seleccionar a los socios adecuados implica retos. En un caso planteado, un agente aduanal realizó una declaración fraudulenta que tuvo como resultado una multa al importador que representaba. Esto provocó que un lector nos preguntara si existe algún recurso central, como una Oficina de los Mejores Negocios, en la que los expedidores pudieran revisar los antecedentes de un socio. Aunque ninguna entidad centralizada rastrea las actividades de las compañías de transporte, existen recursos para las organizaciones que buscan

socios. Los registros como Dun & Bradstreet ofrecen información sobre los antecedentes de compañías, incluyendo datos financieros, información sobre demandas pendientes y la velocidad de los pagos, lo cual puede ayudar a detectar posibles dificultades financieras.

La seguridad y el cumplimiento de las normas plantean retos adicionales para los expedidores globales. Dado que nuestro sistema de transporte carece de estándares unificados, deja a los operadores a su suerte con sus propios dispositivos para determinar la amplitud de las medidas de seguridad que debe emplear. También examinamos la necesidad de una mayor colaboración en cuanto a seguridad entre expedidores, transportistas y agencias de seguridad en toda la cadena de abastecimiento.

Esto provocó que un lector escribiera lo siguiente: “En algunas ocasiones, las oficinas locales de aplicación de la ley no actuarán en casos de seguridad de la carga sin asisten-

cia regional, estatal o incluso federal. Aunque su colaboración fuera prudente, sin un nexo de los grupos de aplicación de la ley, no generará beneficios reales.” El punto de este lector es comprensible. Aún necesitamos mayor coordinación entre las unidades de aplicación de la ley en casos de robo de carga. En una reciente convención de la industria, un agente de la FBI discutió este tema con gran amplitud. Su unidad había expandido su colaboración con las agencias locales de aplicación de la ley, pero concedió que aún hay espacio para mejoras.

Nuevas reglas para el gobierno estadounidense

El cumplimiento también siguió siendo una máxima prioridad durante 2006, pues el gobierno emitió una gran cantidad de regulaciones diseñadas para asegurar la seguridad de la carga.

Por ejemplo, en febrero el Departamento de Agricultura de Estados Unidos comenzó a requerir que

todas las importaciones que entraran a Estados Unidos o transitaran por dicho país y contuvieran tarimas de madera, cajas u otras formas de empaque, fueran tratadas con calor o fumigadas con bromuro de metilo.

Las regulaciones también requieren que el material sea marcado con un logotipo aprobado que certifique el tratamiento.

A mediados de mayo la Administración de Seguridad en el Transporte anunció mayores requerimientos a la carga aérea, incluyendo revisiones en segundo plano para empleados de servicios de transporte de carga fuera del aeropuerto, así como extender las áreas seguras de aeropuertos que incluyan rampas e instalaciones para el manejo de la carga. Estas medidas serán aplicadas por varios inspectores de carga aérea. Sin duda, 2007 traerá consigo nuevos retos para la industria. Conforme éstas surjan las analizaremos y determinaremos cómo impactarán a los expedidores.n

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DESARROLLO ECONÓMICO

Si bien un sexenio no es suficiente para corregir y actualizar prácticas, procesos y una cultura industrial enclavada en la manufactura, si lo es para dar continuidad a programas de desarrollo proyectados a largo plazo y con miras a un crecimiento permanente. Ante tal panorama se antoja la continuidad de esfuerzos y criterios como la mayor ventaja del nuevo gobierno. ¿Cómo habrá de capitalizar el nuevo equipo de trabajo económico las áreas de oportunidad para México y cómo habrá de llevarlo al campo de la productividad y la competitividad globales?

INBOUND LOGISTICS MÉXICO llevará a usted en su próximo número los comentarios de representantes de la Secretaría de Economía y otras dependencias gubernamentales respecto al devenir económico del 2007, los proyectos y estrategias del nuevo gobierno, así como el desarrollo de infraestructura en beneficio del desempeño logístico del país.

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