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CCC Spec Building Gross Leasable Area Land Office Area Expansion potential Year of construction Structure Height Roof Loading docks Electric power
Juarez IX 116,000 square feet 229,835.00 square feet 16,000 square feet None 2002 tilt up 24’ TPO membrane 6 dock doors and 1 ramp door One 1000 KVA subestation
Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Drive in Doors Construction Type Location
Queretaro, Queretaro 80,149 square feet 22,905 square feet TO SUIT 26’ 7 1 units Concrete Tilt Up Walls Parque O’Donnell Aeropuerto
OCPL Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location
Cuautitlan Izcalli, State of Mexico
378,689 square feet 85,357 square feet TO SUIT 32’ 32 units 189 spaces Concrete Tilt Up Walls O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico
salvador.magana@prudential.com juan.mendez @prudential.com paola.cruz @prudential.com
Reynosa 4 Gross Leasable Area Total Expansion Capacity Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Location
Reynosa, Tamaulipas 160,722 square feet 170,000 square feet 8,102 square feet 22’ 4 units 200 spaces DELNOSA Industrial Park
Juarez Twin Buildings Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Location
Ciudad Juarez, Chihuahua 224,421 square feet 105,749 square feet 3,230 square feet 24’ 4 units 216 spaces North side of the city
Celaya Spec Building Gross Leasable Area Total Expansion Capacity Office Area Production Area Clear Ceiling Height Dock Doors Location
Celaya, Guanajuato 116,001 square feet 635,801 square feet 11,136 square feet 104,864 square feet 28’ 22 units P.I. Ferromex Salvatierra Freeway
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CONTENIDO
02/03.07 8
Burning Questions ¿Existe de verdad la colaboración en
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la cadena de abastecimiento? ¿Cuál será la siguiente oleada en tecnología de logística?
El poder detrás de la cadena
de abastecimiento:
Bill O’Brien: Un toro suelto en las tiendas chinas
18 20 38 46
Mitos de la Cadena
de abastecimiento
PANEL DE DISCUSIÓN I. L. M.
Desarrollo Económico en México Cuenca del Pacífico, el jugador global más valioso del abastecimiento Estrategias para ayudarle a obtener
lo máximo de sus relaciones con transportistas
48 52
Detrás de la tecnología
registran errores de pronósticos
54 56
10TIPS Cómo crear una guía de enrutamiento de entrada
GLobal Facts Al menos 7 de cada 10 empresas en México
Inbound Logistics México - Febrero / Marzo 2007
NEXT ISSUE
EDITORIAL
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al como lo ofrecimos al comenzar el año, INBOUND LOGISTICS MÉXICO se complace en presentarles el resultado de un nuevo esfuerzo: nuestro Panel de Discusión mensual. Esfuerzo que hemos decidido abrir con el tema disparador del progreso: Desarrollo Económico 2007. Estos paneles de discusión pretenden conjuntar, alrededor de una mesa de trabajo, a líderes involucrados en la cadena de suministro, para platicar sobre un tema de interés en particular, que lleve a conclusiones pertinentes y puntuales para la generación de ideas, iniciativas e innovaciones que contribuyan al fortalecimiento de las estrategias logísticas en nuestro país. Este mes de marzo hemos convocado al sector inversionista y desarrollador industrial, como los primeros buscadores del desarrollo de infraestructura y condiciones económicas adecuadas en México; a NASCO, como el ente usuario por excelencia de esta infraestructura y estructura regulatoria comercial del país en torno a la logística y el movimiento de mercancía en Norteamérica; así como a los responsables del desarrollo de facilitaciones gubernamentales para el buen desempeño de la logística y la cadena de suministro: Secretaría de Economía. El material puesto sobre esta mesa de trabajo fue tan rico, que no pudo menos que concluir en ideas que con seguridad trascenderán en el futuro inmediato de este entorno. INBOUND LOGISTICS MÉXICO ratifica con este esfuerzo nuestro interés por colaborar en la sustentabilidad de nuestro país ofreciendo no sólo información, análisis y formación, sino también fungiendo como vínculo de comunicación entre el sector público y privado a favor de la generación de ideas y proyectos que a México le representen proyección internacional y progreso. Dejándolos al disfrute de este número, les deseo éxito para el cierre de este primer trimestre 2007.
Núm. 25, Vol. 3 Febrero/Marzo de 2007 www.inboundlogistics.com.mx Publisher
Guillermo Almazo
publisher@inboundlogistics.com.mx Editor
Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx
Executive Director
Víctor Almazo
director@inboundlogistics.com.mx Legal Director
Joaquín Tello de Meneses
Administrative Director Communications &
Jesus Vargas Issamary Blanco
PR Director
pr@inboundlogistics.com.mx
Art Director
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artdirector@inboundlogistics.com.mx Photographers
Federico de Jesus, Francisco Lubbert
Translators Sales Director
Arturo González, Carlos Caicedo
sdirector@inboundlogistics.com.mx Sales Monterrey
Cordelia Farías
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Guillermo Almazo Publisher
Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager
Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 25 Año 3. Revista del mes de Febrero/Marzo de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.
OFICINAS (52 55) 5091-0440 Fax (52 55) 5091-0410 Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565
Inbound Logistics México - Febrero / Marzo 2007
México:
Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano
Joel L. Sutherland, director de administración del Center for Value Chain Research, de Lehigh University y vicepresidente de estrategia de Priority Distribution Inc.
¿Existe de verdad la colaboración en la cadena de abastecimiento? Antes de responder la pregunta, es necesario definir la colaboración. Como profesional de la cadena de abastecimiento, involucrado directamente en la definición e implementación de soluciones para colaborar durante varias décadas, he descubierto que la verdadera colaboración es algo que va más allá de la cooperación. Todas las compañías involucradas en una iniciativa de colaboración deben trabajar en forma activa para lograr objetivos comunes, y estar dispuestas a compartir información, conocimiento, riesgos, ganancias y beneficios, de un modo acordado y consistente. En el nivel operativo, la colaboración incluye comprender de qué modo operan y toman decisiones otras compañías, y qué consideran importante. Otra aclaración importante se relaciona con el término “cadena de abastecimiento”. Dado que una cadena de abastecimiento tiene varios elementos distintos y partes móviles, el enfoque de un proyecto de colaboración sólo puede estar en componentes operativos clave, como la planeación, la previsión, el reabasteci-
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miento o el transporte. En otras palabras, “la colaboración en la cadena de abastecimiento” es una expresión mal empleada. Por otra parte, la verdadera colaboración puede existir, y de hecho existe, cuando se ubican los componentes operativos de la cadena de abastecimiento. Tomen como ejemplo el caso del transporte con camiones. Como todos sabemos, la industria camionera enfrenta varias ineficiencias, incluyendo espacio de camiones desperdiciado, retrasos
Una entidad puede resolver sólo un tanto por sí misma. Múltiples entidades dentro de una cadena de abastecimiento deben trabajar juntas para reducir costos y establecer procesos óptimos y transportar bienes. en la carga y descarga, recorridos con las cajas vacías, daños excesivos a la carga y gran rotación de operadores. La única forma de atender estas ineficiencias es que las distintas entidades de la cadena de abastecimiento trabajen juntas para reducir costos y establecer procesos óptimos para transportar bienes. Como entidades independientes de la cadena de abastecimiento, un expedidor, receptor, transportista o 3PL, poco pueden hacer. La colaboración es la respuesta.
La colaboración en acción
Experimenté la colaboración muy temprano en mi carrera, cuando trabajaba para Denso, una compañía japonesa de refacciones para automóviles. Mis responsabilidades incluían actividades de supervisión, como planeación de la producción, transporte de entrada, administración de inventario, distribución, transporte de salida, servicio al cliente, administración de devoluciones, funciones que ahora entran en la categoría de la administración de la cadena de abastecimiento. Dado que Denso empleaba el sistema de producción de Toyota, construyó relaciones sanas a largo plazo con sus proveedores de materiales y servicios. Fue absolutamente esencial para el éxito de Denso que todos los socios comerciales gozaran de buena salud y éxito. Una vez que las compañías se convirtieron en socios calificados —lo cual en ocasiones tomaba años—, comprendieron que estaban aceptando un compromiso de largo plazo. Los ajustes iniciales fueron lo más cercano posible a un matrimonio industrial.
Donde sea que surjan los problemas, todas las partes trabajaban juntas para resolver el problema e implementar una solución. Cuando se planean soluciones, no considerábamos sólo el costo, sino también el impacto potencial de la solución en las partes y la forma en que cualquier alteración podía afectar sus roles. Antes de adoptar cualquier cambio, todas las partes (Toyota, Denso y los distribuidores o proveedores), tenían que aceptar y comprometerse con estos cambios. Si cualquier entidad de la cadena de abastecimiento se veía afectada en forma adversa, seguíamos el análisis hasta que hallábamos una solución que beneficiara a todas las partes en una forma tangible y justa. ¿Por qué no hay más compañías que adoptan este marco de trabajo de colaboración hoy en día? La respuesta es sencilla: porque es difícil hacerlo. Antes de lograr una verdadera colaboración, las culturas de las entidades que colaboran en la cadena de abastecimiento deben cambiar y unirse entre sí. Este procedimiento de colaboración está cobrando más popularidad hoy en día como resultado de mayores retos del transporte. Existen ejemplos excelentes en la cadena de abastecimiento de los minoristas. Best Buy y Auto Zone, por ejemplo, han asumido el control de sus cadenas de abastecimiento hacia dentro, que alguna vez fue dominio de sus proveedores de productos. Al hacerlo, estos minoristas son capaces de compartir las programaciones de demanda con los transportistas y 3PL, planear movimientos hacia dentro con ma-
yor efectividad, reducir los tiempos de espera, mejorar la recolección a tiempo y el desempeño de las entregas, minimizar el daño de la carga, reducir los niveles de inventario, así como los costos de la cadena de abastecimiento.
Establecer sociedades para lograr el éxito
Aunque al principio se mostraban recelosos, los proveedores de productos también han comenzado a reconocer los beneficios de los acuerdos de colaboración, y están adoptando esta filosofía. Como resultado, los proveedores obtienen beneficios tales como mejores programaciones, operaciones simplificadas y relaciones más firmes con sus minoristas. Los transportistas, a su vez, son capaces de programar recolecciones y entregas con mayor eficiencia, cargar camiones llenos, desarrollar rutas regulares e incrementar las relaciones de largo plazo gracias a la colaboración. Por último, los consumidores de los minoristas ven los beneficios reflejados en menores costos y mayor disponibilidad de los productos. En última instancia, ¿existe de verdad la colaboración en la cadena de abastecimiento? Sí, en algunas áreas funcionales. Los beneficios son claros, pero el camino hacia la colaboración es difícil. Para hacer los cambios necesarios, necesitamos líderes fuertes que puedan implementar en forma estratégica culturas de colaboración dentro de sus organizaciones, y dirigir a sus socios en la cadena de abastecimiento por el mismo camino.n
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a tecnología no resuelve problemas. La gente resuelve los problemas y señala la incertidumbre y variabilidad en la cadena de abastecimiento global. La siguiente oleada de tecnología de logística provendrá de la convergencia de varias tecnologías emergentes que permiten a la gente hallar, usar y compartir información para colaborar y resolver las excepciones en la cadena de abastecimiento que ocurren a diario, e incluso cada hora. Las personas que toman decisiones de logística dedican un gran porcentaje de su tiempo a apagar incendios, y la nueva oleada tecnológica será su extintor.
Thomas Friedman, en su libro El mundo es plano, popularizó la noción de “un terreno de juego global, compatible con la web, que permita múltiples formas de colaboración en tiempo real, sin importar la distancia geográfica o, en el futuro cercano, sin la barrera del lenguaje.” Este concepto de “mundo plano” está cambiando la forma en que las compañías compiten en el siglo XXI, y afecta a las economías y estrategias de negocios en todo el mundo.
¿Cuál será la siguiente
oleada en tecnología de logística? Richard J. Sherman, director de estrategias de la cadena de abastecimiento global de Microsoft Corporation.
Las compañías que entienden los avances en la capacidad de Internet, el software de flujo de trabajo y de inteligencia de negocios, la tecnología de identificación automática como RFID y las aplicaciones empresariales, acelerarán la madurez de su cadena de abastecimiento y superarán por mucho a la competencia. Estas tecnologías en maduración permiten que las compañías integren a la gente y los procesos para ofrecer una visibilidad en tiempo real y colaboración directamente en sus escritorios, abarcando toda la cadena 10
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de abastecimiento global. La tecnología de portales web, que puede ser comprada en tiendas, transforma las soluciones tradicionales de productividad personal, como hojas de cálculo, procesadores de palabras y herramientas de presentaciones, para compartirlas en aplicaciones de negocios que se integran con procesos de aplicaciones empresariales y datos, convirtiéndolos en herramientas de colaboración, apoyada por la recolección de datos en tiempo real, la administración del desempeño analítica y la inteligencia de negocios. Los portales corporativos, la mensajería instantánea y las juntas en vivo permiten a la gente de todo el mundo identificar con rapidez áreas problemáticas en sus cadenas de abastecimiento globales. La información en tiempo real de los productos compatibles con RFID alertan a los logísticos sobre las excepciones entre la planeación y la ejecución. La funcionalidad de búsqueda empresarial, en forma similar, permite a los logísticos hallar y combinar información estructurada de sus aplicaciones empresariales con información no estructurada, a partir de hojas de cálculo departamentales y documentos. Los análisis en tiempo real ofrecen un escenario óptimo de planeación que puede ser compartido con los colegas para administrar excepciones y sincronizar operaciones con las variaciones en oferta y demanda. Los negocios actuales demandan una red de abastecimiento centrada en la gente, sin divisiones, sincronizada, segura y que permita la colaboración, la cual también administre el flujo de material, operaciones e información dentro y a través de las organizaciones globales de negocios, con el propósito de obtener una respuesta rentable a las demandas del mercado. El mundo es plano. Las compañías que se monten en la próxima oleada de tecnología logística como su nueva plataforma de negocios, para conectar y colaborar, lograrán el liderazgo en el siglo XXI.n
El poder detrás de la cadena de abastecimiento: Por Merril Douglas
Un toro suelto en las tiendas chinas Bill O’Brien | Havi Food Services
El vínculo más importante en la cadena de abastecimiento es el que se levanta cada mañana, bebe una taza de café y sale a trabajar.
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omo presidente de Havi Food Services, con sede en China, O’Brien ha delineado un curso poco convencional. ¿Imagina usted el desarrollo de una cadena fría de clase mundial en una región plagada de problemas de seguridad en los alimentos? En la actualidad, las operaciones de Havi en China ofrecen almacenamiento de comida, logística y servicios de distribución para McDonald’s -su mayor cliente-, así como de varios restaurantes de alto perfil y minoristas con operaciones en Beijing, Shanghai, Hong Kong, Taiwán y algunos puntos entre estas ciudades. O’Brien comenzó sus operaciones en China con lo que llama “instalaciones apenas viables”, como bodegas deterioradas, camiones con necesidades de reparación y mantenimiento, y sin congeladores. Hoy día, el presidente de la compañía, de 55 años de edad, tiene una fuerza de trabajo de 450 personas y una red creciente de instalaciones dedicadas y centros de distribución que se han convertido en el modelo líder de cadena fría y seguridad de los alimentos en China. Administrar esta transformación requirió muchos recursos y determinación, por no mencionar una profunda comprensión de la cultura china. Por su personalidad e historia, O’Brien era la persona indicada para el trabajo.
El procedimiento de administración, claramente estadounidense (como llevar a su equipo de ejecutivos a viajes a la posta de carreras de Beijing para enseñarles el pensamiento de ‘cambio de paradigma’) atrae las miradas en China. Su método no convencional ayuda a Havi Food Services a enfrentar los grandes retos de la seguridad de los alimentos y la infraestructura en China para clientes como McDonald’s.
El interés de O’Brien en China data de su adolescencia, tiempo en el que encontró fascinación por todo lo relacionado con Asia: la comida, la filosofía, la historia y la cultura. La guerra de Vietnam, en su clímax en esa época, mantuvo a los países asiáticos en los titulares, y desde su posición privilegiada en Nueva Jersey, el joven O’Brien deseaba aprender más. “En la primera oportunidad que tuve comencé a estudiar chino”, recuerda. Seis años de estudios intensivos lo dejaron deseoso de tener una experiencia de inmersión. Eso ocurrió en 1979, cuando una institución académica del gobierno de Estados Unidos financió una investigación en Taiwán. En 1981, como uno de dos estudiantes con becas de investigación Fulbright para China continental, O’Brien asistió a la Universidad de Beijing para continuar con su trabajo académico. El país que encontró entonces era considerablemente distinto al gigante económico en que vive actualmente. Hace 25 años, los automóviles privados en Beijing se contaban por docenas, mientras
que las bicicletas imperaban. En la actualidad, hay diez mil automóviles que saturan las calles y, junto con las fábricas, contaminan el aire. “La gente se maravilla de que aún tenga mi capacidad pulmonar completa”, bromea O’Brien. Después de obtener su doctorado en historia china por parte de la Universidad Estatal de Nueva York, O’Brien se lanzó a la búsqueda de oportunidades. El historiador que había dentro de él deseaba ver cómo China, que apenas abría sus mercados, se adaptaba a la influencia y las prácticas de negocios occidentales. Pero el pionero deseaba un trabajo que le permitiera utilizar y probar sus habilidades. La primera oportunidad llegó con las operaciones de perforación de la compañía internacional de servicios petroleros Schlumberger, que estaba trabajando en el Mar del Sur de China. Gracias a su chino fluido y su conocimiento sobre la cultura, O’Brien fue contratado como administrador de recursos humanos. Después regresó a Estados Unidos para dirigir una consultora, pero luego regresó a China por nuevas oportunidades, incluyendo un bre-
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“Mientras muchas personas enfrentan los problemas en forma tradicional, Bill lo ve desde una perspectiva holista. Seguro usted conoce la expresión “fuera de la caja”. Pero Bill ni siquiera sabía de cajas. Él tiene un pensamiento completamente limpio.” — Steve Romberg, presidente y jefe de operaciones de Havi Group ve trabajo con la manufacturera industrial y global H. B. Fuller.
Nuevos Retos
Mientras estaba en la nómina de H. B. Fuller, su nombre apareció en un artículo en el Wall Street Journal, en el que se destacaba su arriesgado estilo de trabajo y comprensión acerca de la sociedad china. Ese artículo llamó la atención de los ejecutivos de Havi Group, que entonces buscaban a alguien que liderara sus operaciones relativamente nuevas en China. “No sabía nada sobre el negocio de la logística”, comentó O’Brian. “Havi me contrató por mi experiencia en China, no por mi experiencia en logística.”
fría contigua, tenía que desarrollarla usted mismo”, comenta O’Brien. Eso significaba construir bodegas, organizar centros de distribución, procurar camiones refrigerados, diseñar rutas y cultivar personal con el saber cómo para limpiar obstáculos e iniciar sistemas. “Por fortuna, China tiene un gran afluente de gente bien educada y trabajadora”, comenta O’Brien. “Havi fue capaz de reclutar y conservar a esas personas.” Durante años, su equipo de administración experimentó una rotación de menos de dos por ciento, un margen muy bajo para un negocio de servicios en China. O’Brien atribuyó la cohesión y el éxito de su equipo a dos factores.
riesgos y se rete la sabiduría convencional. “Dediqué mucho tiempo a conseguir que la gente pensara cómo romper los paradigmas existentes”, comenta. Con esto en mente, O’Brien envió a su equipo de administración a escalar montañas y correr en coches de carreras, para que expandiera sus perspectivas.
Confianza de poder hacer
Este procedimiento de administración, claramente estadounidense, hizo eco en su equipo chino, que ahora asume los retos con confianza de poder hacer. “Bill ha sido capaz de unir estas dos culturas y comunicar a los empleados hacia dónde debe ir la empresa y cómo tenemos que llegar ahí”, explica Romberg.
Nombre: Bill O’Brien Título: Presidente Compañía: Havi Food Services Carrera en China de un vistazo: Beca Fulbright, administrador de recursos humanos, consultor, experto en cadena de abastecimiento fría. Sorpresa en Shangai: O’Brien no sabía nada de logística cuando comenzó a trabajar para Havi. Actualmente, este hombre, que enfrenta riesgos constantes, está ayudando a revolucionar la cadena fría en China, donde los perecederos siguen siendo entregados en forma regular usando bicicletas y otros vehículos no refrigerados.
Steve Romberg, presidente y jefe de operaciones de Havi Group, está de acuerdo con esa idea. “Nos imaginamos que podíamos enseñarle la parte de logística. Lo que Havi no podía enseñar era el lenguaje, la cultura y el conocimiento interno sobre la vida diaria en China. La estancia de O’Brien con Havi comenzó en 1993, cuando la firma se percató de sus retos y oportunidades en China. “En esos días tempranos, nadie conocía mucho acerca de la logística en China”, acota él. “El reto era poner en su lugar los sistemas de logística, la gente y los bienes.” “Si usted deseaba una cadena 14
Primero, él y sus empleados chinos compartían una intensa dedicación por sus clientes. En segundo lugar, su equipo chino de administración se mostraba receptivo al estilo de liderazgo que sus amigos y colegas describen como innovador y nada ortodoxo. “Bill es todo un personaje”, comenta Romberg. “Mientras muchas personas enfrentan los problemas en forma tradicional, Bill lo ve desde una perspectiva holista. Seguro usted conoce la expresión “fuera de la caja”. Pero Bill ni siquiera sabía de cajas. Él tiene un pensamiento impecable.” O’Brien aprecia que se asuman
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Todd Nelson, antiguo miembro del grupo de administración de O’Brien, y actualmente un competidor en YUM! Brands, con sede en Kentucky, muestra su respeto a O’Brien por la claridad de su visión. “Cada año, el plan de Bill era construir basándose en la visión que creó con su equipo. Las tácticas parecían haber cambiado por las condiciones, así como los éxitos o retrocesos en el año que acababa de terminar, pero tratar de alcanzar la visión dominante nunca cambió”, comenta Nelson. Aunque O’Brien está orgulloso del trabajo de Havi en China, está preocupado por la seguridad
de los alimentos fuera de la red de McDonald’s y Havi, pues se utilizan minivans y vehículos abiertos para transportarla, y no camiones refrigerados. “La cadena fría no existe en China actualmente fuera de compañías como Havi”, comenta. “Párese fuera de un supermercado estándar en China y verá docenas de entregas al día. Una buena porción de ellas contiene productos alimenticios que deberían tener un control de temperatura. Pero llegan en bicicletas, triciclos o taxis.” Todo se complica por una estructura inadecuada de regulaciones, lo cual significa que mucha comida nunca es inspeccionada en la cadena de abastecimiento. Ésta llega dañada y, sin embargo, suele ser vendida o servida. A nadie le sorprende que la seguridad de los alimentos sea una preocupación clave en China, comenta O’Brien. Además de comprometer la salud humana, los problemas de seguridad en la salud constituyen una gran responsabilidad para la economía china. Los restaurantes y mercados pierden gran parte de su comida (y las ganancias potenciales) porque ésta se echa a perder. Los Juegos Olímpicos, que se celebrarán en Beijing, han despertado preocupación por la seguridad de los alimentos, pues podría poner en riesgo la impresión que tengan los turistas y avergonzarían a China por completo. Para enfrentar estos problemas, el gobierno chino necesita implementar un riguroso entorno de regulaciones que fije estándares y exija inspecciones, a decir de O’Brien. Pero la comunidad de negocios necesita hacer su parte también. Eso significa dejar de pensar en las ramas para ver el árbol. 16
Para planear una cadena fría efectiva en China, O’Brien y sus empleados tuvieron que construir bodegas, organizar centros de distribución, adquirir camiones refrigerados, diseñar rutas y cultivar a su personal con el saber cómo para superar obstáculos y echar a andar los sistemas.
“Nuestro mayor reto en China es que el entorno de inversión sigue insistiendo demasiado en los bienes duros, como bodegas y camiones”, comenta O’Brien. “Aunque este tipo de bienes no debe ser subvaluado, los negocios domésticos y extranjeros necesitan canalizar sus recursos a la gente y los sistemas. Es preciso que optimicen redes, rutas y bienes”, menciona O’Brien. “Sólo entonces pueden crear una cadena de perecederos eficientes en costos que maximice el valor para minoristas y restaurantes.” O’Brien no confía en que un cambio así de pensamiento sea inminente. Consideren esta historia de entuertos, proveniente de una cadena fría conducida por el Concilio de Cadenas de Abastecimiento de China, en la que O’Brien fue orador. Un asistente aseguró que China no podía mantener un sis-
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tema sofisticado de cadena fría al estilo de Havi, porque la prioridad de la nación no es que los alimentos sean seguros, sino baratos. “Me encendí contra el tipo”, recuerda O’Brien. “Desde que he estado aquí, los clientes chinos se las han visto negras para comprar comida y productos de mejor calidad. Su afirmación de que los consumidores chinos no pueden comprar alimentos seguros me dejó pasmado.” Naturalmente, O’Brien superó esta afrenta. Como lo hace notar Romberg, O’Brien ha adoptado la cultura china en lo más hondo de su corazón. Es un defensor de los restaurantes chinos y comprador en sus mercados. Lo más importante es que es empleador, vecino y amigo de otros consumidores. Como lo ve O’Brien, ellos merecen la confianza que proviene de una cadena fría viable y con lo último en tecnología.n
El mito: la administración de la cadena de abastecimiento es una práctica generalizada
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odos hemos visto anuncios en televisión y en medios impresos populares que pregonan la nueva era del comercio global y la importancia de la administración de la cadena de abastecimiento. Pero, ¿hasta qué grado este incremento en los comerciales refleja la penetración verdadera de la administración de la cadena de abastecimiento en la cultura de negocios estadounidense? Algunos observadores ven el incremento en la velocidad y flexibilidad de la logística doméstica, así como en los sistemas de transporte, como un ejemplo de la penetración de las mejores prácticas de administración de cadena de abastecimiento y de la cantidad de negocios adeptos que ha ganado la coordinación del movimiento de productos en sus cadenas de abastecimiento globales. Un ejemplo es la dinámica cambiante de los envíos en temporada navideña de expedidores como FedEx Freight, con sede en Memphis. “Durante la temporada navideña, la temporada alta para los transportistas consolidados solía ser julio, y en septiembre ya habían 18
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terminado”, recuerda Debra Phillips, directora de comunicaciones de FedEx Freight. “Incluso hace cuatro o cinco años, nuestros días pico eran en septiembre. Pero en los años recientes nuestro día pico de envíos fue en noviembre. Esto refleja lo mucho que han cambiado las industrias de transporte consolidado y de la cadena de abastecimiento.” El argumento es que los expedidores, en especial durante sus temporadas altas, se han vuelto más adeptas a la administración de sus cadenas de abastecimiento. Antes, los minoristas almacenaban productos meses antes, para colocarlos a toda prisa en la época navideña, pero ahora están más en sincronía con los hábitos de compra de los consumidores y pueden esperar más tiempo para enviar productos, gracias a cadenas de abastecimiento más fluidas y sofisticadas. También han evolucionado sus aptitudes logísticas hasta el punto en que pueden usar estrategias de aplazamiento y satisfacer mucho mejor la demanda, sugiere Phillips. Los proveedores ya no pueden tener inventarios en bode-
Muchos administradores de la cadena de abastecimiento han convencido a los ejecutivos corporativos de que la administración de la cadena de abastecimiento es un proceso holista que integra múltiples funciones a través de distintos silos, pero esta forma de pensar no ha salido de las paredes de sus oficinas. gas como inventario seguro. Antes bien, los consignatarios ajustan las señales de demanda con las líneas de abastecimiento con tal control que pueden satisfacer con exactitud las necesidades de inventario en un marco temporal más estrecho. Esto es un claro ejemplo de logística de entrada y de las prácticas de cadena de abastecimiento. Pero, ¿esto significa que la administración de la cadena de abastecimiento ya es una práctica generalizada? No, de acuerdo con Cindi Perdue Hane, de BAX Global, con sede en Irvine, California. “Existen varios ejemplos de una grandiosa planeación de funciones cruzadas y de administración de cadena de abastecimiento, y las compañías obtienen beneficios considerables de este procedimiento. Pero la realidad es que para la mayor parte de las compañías la administración de una cadena de abastecimiento holista ha fracasado para mantenerse al paso de la complejidad de las operaciones”, comenta. Lo que respalda esta afirmación es un reporte reciente de estándares comparativos de cadenas de abastecimiento globales, el Industry Priorities for Visibility, B2B Collaboration, Trade Compliance, and Risk Management (Prioridades industriales para la visibilidad, colaboración B2B, cumplimiento comercial y administración del riesgo), de la firma Aberdeen Group, con sede en Boston. “A pesar de las presiones de regulaciones y la inmadurez de las redes de logística en países con bajos costos, estos reciben una gran atención de la prensa, pero estos factores no le quitan el sueño a los ejecutivos de cadena de abastecimiento. A ellos les preocupa más la falta de visibilidad crucial en la
cadena, debido a los procesos realizados manualmente”, asegura el reporte. “La falta de visibilidad es aún más preocupante para grandes empresas (con ganancias de mil millones de dólares o más), ya que 79 por ciento de ellas mencionan este tema como una gran preocupación”, añade. La visibilidad sigue siendo una gran preocupación para varias compañías grandes (y, por lo mismo, debe constituir una preocupación aún mayor para pequeñas y medianas empresas), lo cual implica que la administración de la cadena de abastecimiento está lejos de ser ya algo generalizado. Aunque muchos administradores de cadena de abastecimiento han convencido con éxito a los ejecutivos de que la administración de ésta es un proceso holista que integra múltiples funciones de logística y transporte en distintos silos, esta postura no se ha irradiado fuera de las cuatro paredes de su oficina. Basta ver la falta de liderazgo nacional
que conduce a la infraestructura de transporte terrestre hacia puertos congestionados y grandes nexos de distribución para saber que la importancia de la administración de la cadena de abastecimiento aún no ha sido comprendida del todo por la mayoría de los negocios. En este contexto, el gobierno y las agencias estatales deben mantener el paso de la complejidad de la administración de la cadena de abastecimiento global, explicó la consultora de logística Rosalyn Wilson en su 17º reporte anual del estado de la logística. “Para asegurarse del éxito de los esfuerzos de la industria logística y sacar el mayor provecho de los recursos, necesitamos liderazgo a nivel nacional”, comenta. “Las decisiones de inversión deberían realizarse para maximizar los beneficios de las mejoras que reducirán los cuellos de botella de transporte y los puntos de intercambio de carga en el sistema, durante los próximos tres años”, añade.n
EL VEREDICTO: EL MITO ES FALSO
Sin lugar a dudas, la administración de la cadena de abastecimiento ha caminado un largo camino en los años recientes y es una gran parte del ámbito corporativo. Pero argüir que ya está generalizada dista aún de ser verdad. Cierto es que abundan los ejemplos de excelencia en la cadena de abastecimiento; de hecho escribimos al respecto en cada número. Pero hay más ejemplos de ambivalencia logística e ineficiencia que pasan sin pena ni gloria y nunca verán la luz del día, ni siquiera la luz de la oficina de Inbound Logistics. Para muchos negocios, operar dentro de la cadena de abastecimiento global es un reto constante, que suele ser subcontratado a expertos en logística; dele algo de crédito a los contratistas por reconocer la necesidad de ayuda, y a los 3PL por satisfacer sus necesidades con soluciones innovadoras. Más aún, para muchas compañías la subcontratación de administración de la cadena de abastecimiento no es considerada un movimiento estratégico, sino un análisis de costo y beneficio.
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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO
Desarrollo Económico en México Si bien un sexenio no es suficiente para corregir y actualizar prácticas, procesos y una cultura industrial enclavada en la manufactura, si lo es para dar continuidad a programas de desarrollo proyectados a largo plazo y con miras a un crecimiento permanente. Ante tal panorama se antoja la continuidad de esfuerzos y criterios como la mejor ventaja del nuevo gobierno. En ese tenor, el proyecto país 2020 no parece irreal ni distante, pero si ambicioso y demandante de un trabajo arduo, comprometido y visionario, donde el sector público y privado colaboren conjuntamente. ¿Cómo habrá de capitalizar el nuevo equipo de trabajo económico las áreas de oportunidad para México y llevarlo al campo de la productividad y la competitividad globales?
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a logística ha estado evolucionando para posicionarse en lo que yo llamo “la herramienta de apalancamiento financiero”, para los negocios hoy por hoy. Ya que dos grandes decisores de costos hacen que un producto tenga o no éxito en un mercado: el costo de fabricación, donde últimamente los países asiáticos han arrebatado mercado a México; y el costo logístico, donde inteligentemente algunas empresas están logrando posicionarse arriba de los demás, bajando éste significativamente entre sus competidores. Hay una asociación en Estados Unidos que es el referente en materia de estadística de logística y cadena de suministro: The Council of Supply Chain Management, el cual edita anualmente estadísticas de benchmark del mercado. Llama mucho la atención los resultados de costo logístico que este consejo reporta de cada sector respecto al costo de las ventas; por ejemplo, en el sector automotriz suman el costo logístico que tienen Ford, Chrysler, General Motors y todos los jugadores contra sus ventas en forma porcentual. De esta operación se saca un promedio, Asistentes: Invitados especiales: Rocío Ruíz Chávez Subsecretaria de Industria y Comercio Secretaría de Economía Sergio Carrera Director de Comercio Interior y Economía Digital Secretaría de economía Moderador invitado: Arturo Frías Director General Global Logistics & Consulting
Lic. Rocío Ruíz Chávez
al cual se integran los costos de almacenamiento, transporte, administración de inventarios y asociados, dando por resultado algo verdaderamente impactante: siempre hay alguien que logra este costo logístico a la mitad del promedio dentro de su sector: “The Best in Class”, le llaman. Imaginar que hay alguien en el mundo que está logrando estos costos a la mitad de lo que la mayoría están logrando es inquietante. Y es por eso que la logística se ha convertido en este gran apalancador
Panelistas: Élida Gómez Palacios Subdirectora de Sistemas de Distribución Secretaría de Economía Salvador Magaña Director Portfolio ManagementMéxico Prudential Claudia Ávila Directora AMPIP
financiero dentro de las empresas. Pero mejor aun es trasladar esta reflexión a nivel país, cuando éste hace de la logística una verdadera fortaleza, habilitando regulaciones bien estructuradas, trazando y construyendo la infraestructura adecuada, e implementando sistemas y tecnologías de punta. Por ello, me da mucho gusto que INBOUND LOGISTICS MÉXICO haya convocado a este interesante panel de discusión sobre desarrollo económico en México, porque de alguna manera esquematiza lo que en materia estamos viviendo; y lo que estamos viviendo en nuestro país en materia logística es fascinante. En el último periodo sexenal se lograron cosas que no se habían logrado en muchos años. El hecho de que se haya creado una dirección de logística en la Secretaría de Economía y que, por medio de ésta, se haya generando un apoyo sin precedentes a la pequeña y mediana empresa son apenas la muestra de la conciencia que el gobierno ha tomado respecto a esta imprescindible tarea nacional. La expertiz e inquietudes que cada uno de ustedes ha de proyec-
Rubén Navarro-Ledesma NASCO (miembro representante) Director, Bajío NAI México Luis Chávez Carrillo Director de promoción económica del Estado de Colima Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno de Colima
Jorge Miguel Uzcanga Villalba Jefatura Departamento de Tecnología de la Información Secretaría de Desarrollo Económico y Portuario del Gobierno de Veracruz Inbound Logistics México: Víctor Almazo Garza Director General Guillermo Almazo Garza Publisher Adriana Leal Holohlavsky Editora
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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO
Desde la batalla diaria...
Silvia M. Torres Martínez
Facilitadora de Bancomex y Consultora de Empresas silviat@iteso.mx
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uestro país ha recorrido un buen trecho en material de logística internacional, si contamos los avances logrados en los últimos 20 años en cuanto a construcción de carreteras, ampliación y modernización de puertos y aeropuertos, así como inversiones realizadas por las empresas privadas que ahora operan la red ferroviaria nacional; pero más allá de inversiones que incrementen la capacidad del movimiento de mercancías, y que sin duda son indispensables, México requiere de una profesionalización en el área logística para aprovechar y optimizar las instalaciones y sistemas existentes, que lleven a la industria manufacturera y al agro hacia un nivel de productividad que, en mi opinión, podría ser de alrededor del 50 por ciento, lo cual nos colocaría en un nivel mucho más competitivo a nivel internacional. La logística tanto como el comercio internacional son áreas de desarrollo muy jóvenes en nuestro país, cuando mucho vendrán desarrollándose desde hace 30 años, de ahí que las primeras generaciones de estudiantes universitarios de las carreras especializadas en el tema como Negocios y Comercio Internacional no tengan más de 15 años en el campo, y me atrevería a decir que más del 60 por ciento del personal ocupado en áreas logísticas está formado por gente que no tiene estudios formales en el tema, es decir, que ha aprendido sobre la marcha y que se ha actualizado por medio de cursos de capacitación, diplomados, etcétera. Vale la pena decir que la carrera de Ingeniería
Industrial ha aportado un buen número de profesionistas, hoy ocupados en puestos de logística tanto en las empresas productoras como en las de servicios, llámense transporte, almacenes, aduanas y 3PL. Existe entonces un área de oportunidad muy interesante para la logística en México, me refiero a programas de formación académica que incluyan la materia de logística, pero también que la estudien a fondo y a niveles de especialización. Necesitamos emprendedores mexicanos que creen empresas de servicios logísticos serias, que compitan con las empresas transnacionales ya instaladas en México y con las que todos los días llegan a nuestro país, sin que nosotros hagamos nada. Hoy en día hay infinidad de empresas cuyos nombres son Logística X, pero que del tema no saben mucho. El otro campo en el que considero debemos trabajar intensamente desde el interior de la pequeña y mediana empresa, y aún en las grandes, es en incrementar el establecimiento de medidas de mejoramiento de calidad y programas de calidad total, obligándonos a mejorar nuestro desempeño diariamente. Entre las tareas pendientes que debieran mejorar este 2007 encuentro las siguientes: n Ampliar los horarios de las aduanas n Reducir los tiempos de traslado en carreteras, estableciendo compromisos respecto al número de horas n Descargar más rápidamente los embarques en las empresas, para evitar que camiones y choferes pierdan horas de
productividad. n Descentralizar trámites gubernamentales y reducir sus tiempos de gestión n Eliminar pasos y trámites innecesarios en los procesos de todas las empresas n Optimizar el tamaño de los embarques n Aumentar la práctica de la consolidación n Incrementar y mejorar la planeación para evitar “bomberazos” y gastos inútiles Es bien sabido que el costo logístico puede llegar a niveles del 30 al 40 por ciento o más respecto del costo total de un producto, con estas medidas podría reducirse significativamente; pero lo más importante, y con lo que muchos de estos aspectos mejorarían, es que los mexicanos trabajemos con calidad en todo lo que hagamos, con actitud de servicio, sabiendo que tenemos clientes y proveedores internos y externos que dependen de cada uno de nosotros, y que estemos conscientes de que somos el eslabón una cadena de valor para lograr empresas exportadoras de clase mundial. Por supuesto, seguirán siendo necesarias las inversiones en infraestructura logística; inversiones cuantiosas, planeadas, visionarias, eficientes y de calidad global, para estar a la altura de nuestros competidores en el mundo, y con las cuales podamos preservar la ventaja competitiva que tenemos frente a nuestros principales socios comerciales, pero todo depende de nuestra actitud y desempeño individual, y de la co-responsabilidad que tengamos para con nuestras empresas.
tar y compartir en esta mesa de discusión nos va a permitir asentar un primer documento-guía, para contribuir en el impulso de lo que habrá de conformar el futuro de la economía en México. Por tal razón, quisiera comenzar pidiendo al Lic. Sergio Carrera, nos hiciera favor de compartir la interesante analogía que la Secretaría de Economía hace
respecto al hardware y el software de la logística en México.
la capacidad que tienen para transformar a todos los agentes que se vinculan a través de esta parte normativa está precisamente en esas cabezas de sector. El enfoque del desarrollo de la logística que México tuvo tradicionalmente fue muy hacia el hardware, dicho es, a tener las capacidades físicas para la movilización
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S. Carrera: La analogía que hacemos de este hardware y software tiene que ver con la política pública; es decir, el área de las atribuciones que corresponden a cada una de las dependencias está perfectamente definida por la ley y el resorte o
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de las mercancías. Pero día a día, la importancia de las otras actividades fue transformándose a la par de lo que se gestaba en el crecimiento de globalización. Cuando ésta avanza a los niveles que ha avanzado ahora, lo que se ha permitido es el fraccionamiento de los procesos productivos en el mundo, y entonces, si bien tienes la capacidad de aprovechar las ventajas competitivas en una región específica del mundo, el problema siguiente es cómo puedes optimizar el aprovechamiento de esas ventajas, teniendo la capacidad de unir las partes. Esa función para unir las partes tiene que ver, no sólo con la capacidad física para la movilización de las mercancías, sino con el modo de hacer las cosas. Este modo de hacer las cosas es el software, la parte blanda, es la forma en que las prácticas se introducen en las empresas; y más allá de éstas, en la cadena de valor; y más allá de ésta, en una cadena global en donde el gobierno juega un papel determinante, facilitando los medios para el tránsito de internación de una mercancía, facilitando los recursos para que una aduana se despache adecuadamente, y determinando las regulaciones que tiene que cumplir el interesado para traer al país, por ejemplo, la fabricación de un determinado producto. Visto desde esa óptica es que la Secretaría de Economía ha tratado de trabajar en un espacio múltiple; por una parte, dentro de lo que son las iniciativas de la SCT como, por ejemplo, la promoción de los corredores multimodales; pero por otro lado, la facilitación comercial que implica el cómo los gobiernos se relacionan, reconocen y apoyan entre sí por medio de la regulación hacendaria, regulación no arancelaria, transmisión de la información en tiempo real, mejora de los sistemas de seguridad e inspección, etcétera. 24
A. Frías: En este sentido, ¿cómo está México con relación a otros países y el líder mundial? S. Carrera: Sin duda Singapur ha hecho de su actividad logística su negocio principal, convirtiéndose hoy por hoy en el líder mundial. Éste es un país muy pequeño, que a pesar de importar una gran cantidad de productos para el consumo interno, ha sabido explotar sus ventajas geográficas conformándose como un hub logístico de primer orden. Dentro de su territorio se realizan una serie de operaciones de agregación de valor que permiten com-
saben con anticipación qué barco va a llegar, qué mercancía trae, de dónde la trae, en qué lugar lo van a ubicar dentro del puerto, cuánto tiempo va a estar; en fin, elementos que provocan un nivel de eficiencia muy fuerte. México ha aprendido de estas prácticas y ha ido aplicando algunas de ellas. A. Frías: Bueno, creo que para allá vamos. Veracruz ya está trabajando en un “Tracking System” desde que va llegando a frontera el barco. Veracruz, ¿qué podrías comentar al respecto?
Víctor Almazo y Sergio Carrera
plementar los circuitos de cobertura, sobretodo en Asia y en mercancías que van de Asia a América del Norte. El despacho aduanero es impresionantemente efectivo: El uso intensivo de la tecnología de información y la aplicación de un esquema de inteligencia aduanera, permitió que ellos pudieran reducir sus tiempos de revisión, incentivando a aquellos que se apegaran al cumplimiento de la norma, con la garantía de movimientos rápidos de tránsito. Otra de las grandes ventajas que han sabido aprovechar es la previsión. Ellos
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Veracruz: Efectivamente, en el puerto hemos implementado una serie de iniciativas. De hecho, en este momento se están reuniendo el gobernador del estado con empresarios de tecnologías de información, con el objetivo de avanzar en un paquete de productos veracruzanos dirigidos precisamente a la transportación y todo lo que tenga que ver con el intercambio de mercancías tanto en puerto como por medio de la infraestructura carretera. Definitivamente en el puerto estamos tratando de optimizar los
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tiempos y la calidad de servicio. S. Carrera: Esto tiene que verse por capas. Hay una capa que tiene que estar ordenada por naturaleza federal, y sobre esa hay que montar aquella del estado, como en este caso lo es la del puerto. Debemos contemplar el desarrollo del sistema en diferentes niveles. Lo importante en este caso es la disposición de las partes involucradas en el desarrollo de una ventanilla de servicios completa. Hoy, son varios los esfuerzos que se hacen para alcanzar este objetivo. Ya hay partes del proceso en donde se reconocen no sólo la información, sino las firmas electrónicas, lo cual es todavía más complejo, pues en todo esto hay que crear un círculo de confianza muy robusto, desde quien está ingresando la información, hasta quien está dando el paso. No es tan sólo un problema tecnológico, sino un tema que hay que resolver desde la ley y los procesos. A. Frías: ¿En qué tiempo crees que se pueda dar esta resolución? S. Carrera: No tenemos opción. Debe quedar resuelta en esta administración. La competitividad es algo que se mueve. México logró competitividad cuando logró sus acuerdos de libre comercio en el mundo, pero estos tratados también se están negociando entre otros países, y cada vez que alguien logra un acuerdo de esta naturaleza empata esa ventaja. De tal manera que la oportunidad logística de México radica básicamente en su ubicación geográfica, pero aun ésta se puede perder si no logramos ser ágiles en el movimiento de mercancías. A. Frías: Rubén, tú que estás directamente involucrado con el corredor NASCO, ¿qué opinas al respecto?
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Desde la batalla diaria... Genaro de Jesús Portales Rodríguez
Profesor de sistemas de distribución y logística ITESO gportalesr@yahoo.com)
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ecién comienzan dos cosas para nuestro país en este primer trimestre del año, ambas esperanzadoras, ambas importantes. Inicia la gestión de un nuevo Presidente de la República, lo cual normalmente trae grandes esperanzas para el desarrollo y el crecimiento de nuestro país en el corto y mediano plazo. Comienza también un nuevo año para ser utilizado provechosamente. Para aquellos que estamos relacionados de alguna forma con la logística y la administración de la cadena de suministro, profesionales, docentes, estudiosos, contratantes, proveedores, etc., el año 2007 plantea tanto retos como oportunidades en esta fascinante área del conocimiento. Si bien es cierto, hay muchos factores fuera de nuestro control (me refiero a control como grupo o como individuos), como por ejemplo el crecimiento explosivo que sigue teniendo China (la llamada fábrica del mundo); las cuantiosas inversiones en infaestructura que se están haciendo en aquel país para mejorar los procesos logísticos y, en consecuencia disminuir aún más los costos; los precios fluctuantes del petróleo, que no sólo pueden llegar a restarle competitividad a las empresas, sino a desestabilizar la economía de un país, etcétera; pero hay otras que dependen totalmente de nosotros: la capacitación, por citar sólo un ejemplo. Es necesario que gobierno, instituciones, empresas e individuos se den cuenta plenamente de la importancia que tiene la capacitación en temas relacionados con aduanas, tráfico, logística, y administración de la cadena de suministro, para que nuestro país pueda ser más competitivo (en realidad requerimos de capacitación en muchísimas más áreas para incrementar la competitividad). Está abundantemente estudiado el hecho de que, entre mejores sean los procesos logísticos, menor será su impacto
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en el Producto Interno Bruto de un país y de que incrementarán la competitividad de las empresas que los practican. Sabiendo esto, es necesario que todos los involucrados hagamos un esfuerzo por generar y difundir conocimiento “mexicano” respecto a logística y administración de la cadena de suministro. Esta misma semana entré a la página de Amazon en los Estados Unidos, buscando bajo la combinación “logistics and/or supply chain” y encontré más de 1,700 referencias. Hice lo mismo con una librería de nuestro país, que tiene página web, y encontré 18 títulos. Necesitamos que los profesionales de la logística, los que hacen de ella su forma de vida, se vinculen con las universidades para poner en blanco y negro sus experiencias. Las universidades deben mostrar más interés por crear cursos de alto nivel en estos temas (sólo encontré dos referencias a cursos de maestría buscando por Internet). Los diplomados son buenos, pero creo que aquí se necesitan maestrías y en un futuro, doctorados. Pero son las empresas y los individuos quienes les permitirán a las instituciones de educación superior el poder soportar los costos administrativos de un programa de maestría a través, no sólo de la generación de consultas respecto a la disponibilidad de éstos, sino de su matriculación a los mismos (recuérdese que la mayor parte de las empresas afirman que la capacitación de su personal es importante, pero prefieren no invertir en ello). El futuro es hoy, los retos y oportunidades ya están aquí, y debemos afrontarlos con entusiasmo y entrega, o dejar de quejarnos por los rezagos que, cada vez más frecuentemente, observamos con respecto a otros países y regiones.
Adriana Leal, Rubén Navarro-Ledesma, Claudia Ávila, Salvador Magaña, Élida Gómez.
R. Navarro-Ledesma: Yo creo que la clave habrá de ser la homologación. El esfuerzo de los puertos costeros, los interiores, e incluso aquel de los recintos fiscalizados estratégicos, que están en espera de que se aplique la reglamentación, debe alinearse. Es fundamental que a través de esa capa que menciona Sergio se puedan homologar los esfuerzos, porque para eficientar el movimiento de las cadenas de suministro la comunicación es vital entre las partes, que éstas se hablen entre sí. Sin duda esto se convierte en algo mucho más complejo si consideramos la gran extensión del país, y si consideramos que México no sólo es una plataforma manufacturera, sino también un paso obligado para el movimiento de mercancías hacia los Estados Unidos, pero no se pueden seguir estancando proyectos por una comunicación a medias entre ese software y ese hardware. Un ejemplo de ello es el corredor transoceánico del Istmo de Tehuantepec, donde la problemática no es ni la infraestructura ferroviaria ni carretera, sino los puertos de Coatzacoalcos y Salina Cruz, a los cuales no pueden llegar barcos con conte-
nedores mayores a 700 teus, cuando la tendencia actual es mover barcos de mayor peso. En ese sentido, creo que la SE puede gestionar y promover esta intercomunicación tan necesaria para el país. A. Frías: Entiendo que uno de los sectores que ha avanzado mucho en optimizar su logística de comercio internacional es el sector automotriz, de hecho a México de repente se le etiqueta como país con vocación automotriz. Este sector está trabajando muy bien el envío de autos a otros países; en Veracruz, Volkswagen ha mostrado ser muy ágil en este sentido, el puerto interior de San Luis Potosí está tratando de replicar un poco lo que GM hizo en Silao… ¿No será que debemos conocer y replicar las estrategias que otros ya han implementado exitosamente y no dejar toda la responsabilidad al gobierno? De pronto pareciera como si la SE debiera ser ese ente regulador y solucionador de todos los problemas logísticos en México, pero ¿estaremos los usuarios participando de manera propositiva, generando proyectos disparadores de desarrollo?
Ante esta pregunta, muchos seguramente se defenderán cuestionando la eficiencia del paragüas gubernamental de los años recientes: “Riesgo país” y “Costo país”. En este sentido, me permito preguntarle a la Lic. Rocío Ruíz Chávez, ¿cuál será el devenir de la economía del país para los próximos años? R. Ruíz Chávez: Está asegurado que seguiremos contando con la estabilidad macroeconómica de los últimos años. Sin duda, éste fue el mayor logro que tuvimos en la administración pasada. Ciertamente hemos empezado este año con problemas en el costo de algunos productos, pero estos son problemas muy focalizados, particularmente en el sector granos. No tiene porqué dispararse la inflación con ello. Por esa razón hemos estado muy ocupados atendiendo a los sindicatos y explicándoles lo que está sucediendo para que no se generalice una percepción de inflación, pues ello sí podría provocar alzas en otros productos, sin que hubiese una razón de fondo. Este es un problema específico que los granos han tenido debido a la demanda
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internacional que se ha generado para el uso de combustibles. Por el lado de la estabilidad macroeconómica, yo no le veo mayor problema ni lo ve Banco de México ni el gobierno en general. Donde sí debemos trabajar es en bajar el “Costo país”. Desde la administración pasada este tema nos tuvo preocupados, pues había decisiones que no dependían del Ejecutivo, por ejemplo el tema de los impuestos. Tener un costo país alto nos crea pérdida de competitividad frente a países que tienen impuestos más baratos y más fáciles de aplicar. Debemos bajar el ISR, por ejemplo. Tenemos muy claro que un sistema arancelario alto hace muy atractiva la evasión. Por otro lado, tenemos precios de energéticos muy altos, pero bajarlos tampoco depende del Ejecutivo. Además, tenemos un marco regulatorio muy complicado que también hace muy costosa la operación de las empresas. En su momento, mientras fuimos firmando tratados tuvimos que implementar una serie de reglas que sí fueron efectivas en su momento, algunas de ellas lo siguen siendo hasta la fecha, pero la compleja maraña que tenemos ahora hace también muy compleja la desregulación misma. No obstante ello, sabemos perfectamente que si no nos movemos rápido, también perderemos la ventaja que nos da la misma posición geográfica. Así que es en ello, precisamente, en lo que estamos trabajando: igualar normas de calidad, normas técnicas, normas de importación y exportación, criterios, prácticas, etcétera. S. Carrera: Si lo que nosotros queremos es que nuestro país vaya subiendo cada vez más en la producción de valor agregado, tenemos que dar 30
las facilidades para que esas operaciones se puedan dar con agilidad. Podemos tener industria manufacturera, maquiladora, pero también de servicios de exportación, donde teniendo los inventarios en México se puedan ensamblar o confeccionar
Arturo Frías
productos para cubrir los requerimientos del “just in time”… A. Frías: Entendemos que no es algo que se pueda conseguir de la noche a la mañana. Los esfuerzos realizados hasta ahora se han observado y confiamos en que se seguirán realizando nuevos. En este sentido, Licenciada Ruíz Chávez, ¿cuáles son las prioridades que el gobierno federal contemplará para el desarrollo de infraestructura durante esta nueva administración? R. Ruíz Chávez: El Presidente Felipe Calderón ha sido muy claro en puntualizar que la infraestructura y la logística son determinantes para el desarrollo económico; por consiguiente, tengan la seguridad de que serán temas prioritarios. Tenemos claro que México debe
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convertirse en un hub de servicios. Pero lamentablemente los servicios no han sido evaluados como lo han hecho en otros países. Siempre hablamos de que debemos apoyar a las empresas en la agricultura, en la minería, la industria, pero como que no hemos entendido el valor real del servicio, el cual se ha visto por muchos como un intermediarismo que sólo encarece los productos. Y en ese sentido debemos decir que, si aquel intermediario no aumenta valor al producto al pasar por sus manos, pues efectivamente está de sobra, pero aquel que le agrega valor es muy importante en la cadena. Pensemos en la cadena agropecuaria: siempre estamos satanizando a los intermediarios pensando que su función es acaparar el producto sólo para controlarlo e incrementar su precio, los vemos necesariamente como “coyotes”, pero asumir el riesgo de almacenarlo y distribuirlo en el momento en que se requiere tiene un costo. La cosecha no se obtiene en dos meses, pero tampoco se consume en ese tiempo. Se produce en un lugar de la República y hay que distribuirla a lo largo de la misma, y alguien tiene que hacer ese trabajo. Entonces, creo que este es un grave error cultural que indudablemente está afectando a la economía. Cuando el servicio agrega valor, su costo es totalmente legítimo porque están haciendo que el producto llegue al lugar que debe llegar, a la hora que debe llegar y como debe llegar. Y bueno, los servicios no sólo son de transporte. El empaque, el almacenaje, la distribución, la tecnología de la información, todos son servicios que agregan valor a la cadena y por tanto son necesarios.
Desde la batalla diaria...
Victor M. Correa Jiménez
Gerente de Tráfico y Logística Jabil Circuit de México, S. de R.L. de C.V. Victor_correa@jabil.com
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ara muchas empresas la logística es un tema de moda, para otras, la logística es sinónimo de competitividad y éxito. Dentro de la logística tenemos muchos factores que deben coordinarse de manera eficiente para que las empresas sean más competitivas y tengan éxito: Control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, selección de la ubicación de fábricas y almacenes (análisis de localización), tráfico y transporte, por mencionar sólo algunos. Toda estrategia logística busca: reducción de costos, reducción de capital y mejora del servicio. Los tres se ven afectados con las diferentes decisiones de la empresa (en menor o mayor medida), pero también se ven afectados por factores externos, es decir, problemas como saturación en terminales portuarias, saturación en aeropuertos, exceso de intermediarios en la cadena de valor, inseguridad, regulación excesiva; factores que, entre otros, provocan que los costos incrementen, que el nivel de servicio que se otorga a los clientes se diluya, que los capitales de trabajo tengan que incrementar, etcétera. Es por lo anterior que la mira debe estar puesta en mejorar la infraestructura logística de México: a) Apoyando con recursos a las aduanas (por lo menos las de más flujo de importaciones y exportaciones), para que estas puedan prestar sus
servicios las 24 horas del día, así como para agilizar los trámites de importación/ exportación para evitar paros de línea que cuestan a las industrias miles de pesos (y para algunas miles de dólares), ó para evitar pérdida de mercado por que un producto no llegó a los anaqueles de las tiendas de manera oportuna; b) Incrementando la red ferroviaria del país (por ejemplo, conectando a los principales puertos marítimos del país con los estados de mayor intercambio comercial); c) Desarrollando nuevas rutas aéreas que conecten vuelos cargueros de ASIA a puntos estratégicos de México (por ejemplo: Hong Kong / Penang / Shangai – Guadalajara, ya que considerándose a Guadalajara como el Valle del Silicio. Es increíble que no haya suficientes vuelos cargueros que alimenten de manera expedita las líneas de producción de la industria electrónica). También, algo que jugará un papel importantísimo en el año y en los subsecuentes será la interacción entre el Gobierno Federal y la iniciativa privada, que representada por diversos organismos, generan infinidad de iniciativas-proyectos que favorecen y alientan el desarrollo de las diferentes industrias de México. Bueno, creo que como país tenemos muchas cosas por hacer todavía, pero no dudo que con el esfuerzo, coraje, y dedicación de cada uno de nosotros podemos llegar a ser la nación que todos queremos.
A. Frías: ¿Cómo romper ese paradigma? Quizá los que aquí estamos sentados entendamos el valor del servicio, pero la gran mayoría de la gente no. La gente hace una asociación de producción igual a recepción, como si el sólo hecho de producirse ya me garantice el tenerlo a mi disposición. En general, no estamos acostumbrados a valorar ese esfuerzo.
S. Carrera: Tienes toda la razón. Inclusive, en las mismas empresas no se tiene muchas veces contemplado el costo logístico en su operación interna. Cuando uno se aproxima a la empresa, con toda certeza nos dirán su costo de transporte y/o de almacenaje cuando lo subcontratan, pero muchas de las empresas lo tienen internalizado, sin saber cuánto
les cuesta tener un camión vs rentar el servicio. Nosotros hemos hecho un ejercicio que para la Secretaría ha sido muy revelador e interesante en términos de cómo conceptualizar las empresas y las prácticas en general. En este sentido, el esfuerzo que la Secretaría ha hecho con la ayuda de COMPITE desde 2004, por medio de los talleres implementados para PyMes, ha sido muy positivo. La conscientización que hemos logrado en las empresas respecto a los costos del servicio es un avance importante. Cuando iniciamos este esfuerzo, las empresas participantes pertenecían al sector industrial, ahora el 34 por ciento corresponde a servicios. Originalmente hubo quien mal miró considerar al sector servicios en este esfuerzo, lo cual no permitimos; el servicio sí tiene que participar, porque el operador de servicios es un ente optimizador de valor y es el primero llamado a revisar sus procesos. A. Frías: ¡…Y el mejor portador de este cambio de cultura! S. Carrera: Definitivamente hay que cambiar la cultura en torno a la logística para entender la aportación de su valor, dentro de la visión total del servicio que la empresa ofrece. C. Ávila: Yo quisiera enfocar mi comentario ante el tema de la competitividad, porque bien lo comentaste tú, Sergio: la erosión de las ventajas arancelarias en México es cada vez más rápida, por tanto tenemos que promovernos con la ventaja comparativa de la ubicación, y por consecuencia, el tema de la logística. Nosotros en AMPIP hacemos mucha labor de atracción de inversión, lo cual es parte de los temas de esta mesa: ¿Porqué hablamos de logística? Porque es un elemento de competitividad para promovernos como país, para que lleguen
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un directorio de operadores logísticos, pero éste tiene varios problemas, entre ellos, la actualización. Entonces, podríamos entre todos conformar un portal de logística, donde cada interesado actualizara su parte. De esa manera haríamos un portal interactivo de todos, donde los mismos usuarios pudieran participar.
Sergio Carrera y Rocío Ruíz Chávez
nuevas empresas y que las que ya están operando, que puedan hacerlo de manera exitosa. Y desde esta perspectiva, la opinión de los socios de nuestra asociación, es que como país, más allá de hacer las reformas estructurales que comentaba la Lic. Ruíz Chávez y mejorar el costo país, hoy en día la operación del país depende en mucho de la voluntad política y de la actitud proactiva de las empresas para integrarnos mejor, pues muchos de los problemas que vemos al momento de atraer un nuevo proyecto de inversión es la falta de comunicación entre el sector privado y el público. Pondré un ejemplo concreto, y aquí Salvador Magaña, que representa a los inversionistas no me dejará mentir. Desde el ámbito gubernamental se promueven ventajas muy generales: la ubicación, los TLC, la logística; pero a la hora que llega el proyecto y queremos ver costos –el inversionista siempre querrá compararlas vs tasas de rendimientos- es muy complicado conocer a ciencia cierta los detalles de infraestructura: todas las carreteras, los costos de los peajes, costos de energía… Es un vía crucis el que el inversionista tiene que pasar para compilar toda esta información, tras obtener la relativa 32
a los temas iniciales: costo de terreno, la construcción de nave, contratación de empleados, ¿y de la seguridad…? Bueno, a la mejor no se entera hasta que ya está operando. En fin, hay muchos temas que tiene que investigar antes de llegar al tema “logística”. Entonces, nosotros quisiéramos proponer que la Secretaría de Economía se vuelva una especie de “Match-making” entre todos los sectores. Nos consta que ésta ha hecho esfuerzos enormes a favor de desarrollo industrial y comercial en los últimos años, sobre todo entre el sector de la pequeña y mediana empresa; pero a la mejor este nuevo esfuerzo podría fortalecer aún más esas iniciativas. ¿Cómo? Quizá conformando un gran banco de datos en los que el inversionista se pudiera apoyar, para que cuando esté en la etapa de decidir si venir a México o no, sustente su decisión con información de peso. Esta información también promovería a los prestadores de servicios mexicanos y sus ventajas por encima de las extranjeras. Esto facilitaría la toma de decisión para los inversionistas. R. Ruíz Chávez: Claudia, me parece interesantísimo lo que estás proponiendo. Nosotros habíamos hecho
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A. Frías: Antes, las decisiones de ubicar un sitio de manufactura estaban en otras premisas, ahora ubicas un sitio tras hacer un análisis de costos logísticos, pues es el costo que más impacta al momento de operar. Entonces, me parece que sí están en buena dirección con su comentario, porque al tener eso la decisión se facilita mucho. S. Magaña: En consecuencia con su comentario, yo les comparto cómo es que los inversionistas extranjeros invierten en México, cuál es su perspectiva a nivel mundial y porqué están en este país. La inversión extranjera se canaliza en el país en el cual estén las condiciones dadas. El factor “riesgo país” es determinante. Hoy día, México presenta prácticamente el mismo nivel de riesgo país que Estados Unidos. Inclusive, México deja de ser catalogado como Latinoamérica, clasificándose tanto como Canadá. El inversionista que financia infraestructura inmobiliaria: activos -edificios, bodegas, parques industriales- es extranjero. El perfil de estos inversionistas es sumamente conservador y está buscando condiciones de riesgo bajo, estabilidad macroeconómica, y un marco jurídico que permita tener certidumbre en la tenencia de la tierra, pues no se trata de capitales volátiles ni golondrinos, sino capitales institucionales. Hoy estamos a lo largo de la frontera norte, y un eje troncal que desde ahí se extiende hasta el centro de la República; sin duda hay otras regiones donde existe una gran oportunidad, hablo de puertos, por
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ejemplo, pero donde no hay todavía esas condiciones políticas, jurídicas y sociales que nos garanticen la inversión. La inversión tiene ciclos, si ésta no encuentra una oportunidad y la encuentra en otro país, se mueve de inmediato. Hoy, hay otros países en América Latina que están ofreciendo interesantes atractivos, y ésta es una condición que debemos manejar con cautela. S. Carrera: A mi me parecería muy interesante que tanto ustedes, como inversionistas institucionales, así como los miembros de AMPIP, como desarrolladores industriales, contemplaran el desarrollo de otras zonas. Por ejemplo, el comercio con Centroamérica se ha multiplicado por diez, y el trabajo en el punto de contacto, Cd. Hidalgo, se ha vuelto complicadísimo. Para efectos prácticos, la SE empujó una iniciativa para evaluar junto con el gobierno del estado una alternativa que fortaleciera puerto Madero, hoy puerto Chiapas. La conclusión a la que se llegó fue que no debía de establecerse un centro logístico para el manejo de cargas dentro del mismo puerto, sino crear una zona especial a la cual se denominó Puerta Chiapas. Ésta podía operar si se tenía un libramiento y las condiciones de tierra necesarias pegadas a las facilidades del ferrocarril. La Lic. Ruíz Chávez empujó la iniciativa: el libramiento está en proceso de construcción, porque ya se otorgó la licitación. Ahí está una nueva área de oportunidad. C. Ávila: Al respecto yo me siento obligada a puntualizar la necesidad de mejorar la comunicación, homologando lenguajes; pues mientras los inversionistas analizan los proyectos desde las tasas de rendimiento, los gobiernos lo hacen desde el impacto social. Cuando queremos cerrar la brecha, para ponernos de acuerdo, los inversionistas requieren 34
Desde la redacción… Villa XXI, un proyecto sui géneris… “no sólo por el carácter del mismo, sino por las alianzas que está convocando: se está vinculando el régimen ejidal a la propiedad privada, se está uniendo al Tecnológico de Monterrey con la Universidad de Nuevo León, se está convocando a los partidos políticos en su conjunto, y se está integrando a los americanos con los mexicanos. Pero aunque el cóctel parece explosivo, sus accionistas le apuestan a la colaboratividad de la sociedad civil y política, sin cuya voluntad sería imposible desarrollar éste que promete ser el primer hub logístico de México… Hasta hoy, las autoridades gubernamentales dicen que sí, pero no dicen cuando. No obstante ello, el alcalde electo de Monterrey, Miguel Ángel Lozano, convencido de la vocación logística de estas tierras, dice desear desatorar los apoyos, y dar un voto de confianza a la participación de la sociedad civil en el desarrollo sustentable de esta promisoria ciudad, ofreciendo comprometerse a trabajar de manera conjunta con el grupo emprendedor Villa XXI.” Así daba lectura el artículo que el pasado mes de octubre INBOUND LOGISTICS MÉXICO publicó, El mundo al revés, donde se plasmaba el esfuerzo que un grupo privado, conformado de ejidatarios y empresarios inmobiliarios de Monterrey, ha estado realizando con miras a desarrollar un hub logístico sin precedentes en México. Llamaba la atención que en este esfuerzo, donde la voluntad civil se expresaba con gran visión progresista, las instancias gubernamentales mostraran poca voluntad y compromiso – caso contrario a aquel sucedido en Atenco du-
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rante la administración foxista. A cuatro meses de haberse publicado ese artículo, las partes involucradas en la historia (públicas y privadas) han logrado destrabar la propuesta planteada desde 1997. Hoy, con beneplácito por ello, compartimos a nuestros lectores el avance logrado, en palabras de Don Arturo Garza Barragán, su creador, gestor y principal promotor. “El gobierno del Estado de Nuevo León ya se ha interesado y decidido, no sólo en apoyar sino también en invertir en infraestructura. El actual Secretario de Desarrollo Económico, Ing. Alejandro Páez Aragón (Ex - Alcalde por el PAN del Municipio de San Pedro Garza García hasta el pasado 30 de Octubre, determinó apoyar el desarrollo de un Distrito Especial de Infraestructura (Distrito Multimodal Villa XXI) con el fin de atraer inversiones directas (empresas extranjeras) para conformar un sistema de Logística sustentable que combine eficientemente los diversos modos de transporte, por medio de un Recinto Fiscalizado Estratégico; infraestructura básica integral; integridad ecológica y fomento al desarrollo del capital social. Asimismo, el Ing. Miguel A. Lozano, Alcalde de Pesquería, está muy interesado en apoyar el plan maestro y de implementación.” “Actualmente, un servidor, representando los terrenos de Villa XXI, y un grupo de propietarios vecinos estamos trabajando en la organización de los predios para formar el marco jurídico que mejor convenga, y así, entrar de lleno a conformar la alianza con las autoridades gubernamentales, por medio de la Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno Estatal.”
Arturo Garza Barragán
Proyecto Villa XXI agab@prodigy.net.mx
PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO
A. Frías: Bueno, sobre la mesa se han planteado no sólo problemas, sino también propuestas, me parece que la SE pudiera ser el líder que convocara a las partes, estableciendo compromisos que vayan diluyendo todos estos problemas y estancamientos que impiden el flujo del progreso, y promoviendo las iniciativas aquí propuestas. ¿Qué opinan sus representantes?
Jorge M. Uzcanga Villalba, Luis Chávez Carrillo
invariablemente de la infraestructura. Los socios de AMPIP concretamente nos dicen: Si el gobierno tiene reservas territoriales, con los servicios básicos de infraestructura -léase agua, energía, carreteras, incentivos-, entonces vamos evaluándolo. Pero en la mayoría de los casos no es así, pues los gobiernos estatales no cuentan con los recursos suficientes para desarrollar esa infraestructura, como sucede con Tizayuca, donde se habla del aeropuerto de carga y todavía no hay energía. Cierto es que el Presidente Calderón da mucha importancia en sus discursos al desarrollo de infraestructura, pero cuando desglosa sus componentes cita carreteras, energía, puertos, pero nunca menciona parques industriales, lo cual es un componente importante para el desarrollo logístico del país. R. Navarro-Ledesma: Hemos hablado de cultura, difusión y comunicación. Creo que aquí es importante no dejar la solución sólo en la planta operativa, o en el sector gobierno –ambos han hecho un trabajo muy proactivo- sino también en el sector educativo. En este sentido, considero que medios como INBOUND LOGISTICS MÉXICO cumplen una fun36
ción extraordinaria, pero también, a través de estas mismas instancias formativas fomentemos una vinculación integradora como región, no como estados independientes uno del otro. Como representante de NASCO, corredor que se extiende a lo largo de varios estados y entre países, debo decirles que este regionalismo tan marcado en nuestro país confunde irremediablemente a los inversionistas extranjeros. G. Almazo: Respecto a lo que comenta Rubén, que finalmente acaba apuntando hacia la cultura, a mi me gustaría agregar un factor adicional sobre la transparencia y claridad de la información. Nuestra revista ha buscado difundir casos prácticos a partir de los cuales las empresas puedan obtener información valiosa para mejorar sus procesos logísticos, sin embargo, es difícil obtener información sobre estrategias y procesos que empresas mexicanas han implementado, y con los cuales han alcanzado éxito. Sería interesante también, que a todos estos esfuerzos se sumara la voluntad de compartir información digna de reconocimiento y ejemplo para el desarrollo comercial e industrial de PyMes, por ejemplo.
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R. Ruíz Chávez: Sí, trabajemos sobre un plan de acción. En la subsecretaría hemos estado trabajando con programas sectoriales industriales. Hemos ya conjuntado suficientes diagnósticos, los cuales nos permiten ahora conformar agendas para la competitividad. Entonces, ¿qué agenda podemos desarrollar de manera puntual para el área de servicios? Pueden ser tareas que desarrollemos dentro de la Secretaría o tareas que empujemos desde aquí en SCT, en Hacienda, o Nafin, por ejemplo. A. Frías: Bien, pues concretemos entonces. Por lo pronto, queda establecido el compromiso de: 1. Desarrollar un portal de logística para la difusión de información y proveedores de servicios. 2. Llevar a cabo una reunión con los principales actores involucrados en la actividad logística del país, con el objetivo de homologar esfuerzos. 3. Difundir por medio de INBOUND LOGISTICS MÉXICO la información sobresaliente de las agendas sectoriales de la SE. 4. Contar con la representación de la SE en cada uno de los páneles que INBOUND LOGISITICS MÉXICO habrá de realizar a lo largo del año para generar la intercomunicación propuesta entre el sector público y el privado. n
Cel uenca del Pacífico, jugador global más valioso del abastecimiento 38
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Por Lisa Harrington
Gracias a su mano de obra barata y abundantes recursos naturales, la Cuenca del Pacífico es el jugador global más valioso en cuanto al abastecimiento. Pero atacar esta región compleja requiere práctica, trabajo en equipo y estrategia. Los expedidores necesitan reunir a sus jugadores clave y desarrollar un plan de juego ganador para el abastecimiento en la Cuenca del Pacífico.
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os componentes de abastecimiento y materias primas de la Cuenca del Pacífico ya no son una estrategia de logística de última generación: se han vuelto un lugar común. Pero eso no los torna menos complicados. “Las eficiencias en costos que se obtienen por el abastecimiento en Asia y la India han atraído a varias compañías al comercio ultramarino”, explica Jon Routledge, vicepresidente internacional de ventas express, de DHL. “Ellos enfrentan un conjunto de retos muy distinto al que encuentran cuando se abastecen en su propio país.” Las compañías que se aventuran a la Cuenca del Pacífico deben lidiar con diferencias culturales, de lenguaje y de moneda, así como regulaciones, códigos de tarifas, términos, restricciones y niveles de cuotas, entre otros problemas. “Las pequeñas y medianas empresas tienen que superar una larga lista de problemas nuevos si desean competir en el abastecimiento global. A menudo no están equipados para manejar estos retos en una escala global”, comenta Routledge. Para complicar las cosas, el abastecimiento
en la Cuenca del Pacífico hoy día no es sólo cuestión de mover bienes de China a Estados Unidos. Una compañía puede abastecer materias primas en China, por ejemplo, enviar bienes a Taiwán para su ensamblado, realizar sus intercambios financieros en Hong Kong y subcontratar soporte técnico en India, todo para un cliente en América del Norte. “Solemos olvidar que Asia tiene 42 países”, comenta Routledge. La pregunta entonces es: ¿Cómo pueden las compañías vincular todas estas actividades para que fluyan sin problemas, como si todo se realizara en Texas, por ejemplo? La respuesta: con mucho cuidado.
El panorama general
En esencia, el abastecimiento en Asia es mucho más que reducir los costos de manufactura por unidad producida. “Los costos por unidad producida son sólo una parte de un panorama global de abastecimiento muy complejo”, comenta George Stalk, vicepresidente superior de The Boston Consulting Group, en Toronto. “Como cadena de abastecimiento alargada, incurren en costos directos, indirectos y ocultos.
Un mar de papeles: tener la documentación adecuada es crucial para asegurar que los envíos por mar sean cargados y descargados sin problemas en sus países de origen y destino. Muchos subcontratadores novatos en la Cuenca del Pacífico recurren a los proveedores de logística global para obtener guía para su documentación.
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Los costos directos incluyen embarque, jerarquización y desjerarquización de los contenedores en ambos extremos de la tubería oceánica, así como el inventario, las adquisiciones, el manejo, el almacenamiento, los seguros y el financiamiento. “Los costos indirectos y ocultos son más difíciles de identificar y pontificar”, continúa Stalk. “Estos costos surgen de dinámicas variables en la cadena de abastecimiento.” Las consideraciones de tiempo son un costo indirecto. Entre más tiempo se requiere para mover un producto del punto A al punto B, más difícil es administrar la cadena de abastecimiento sin fluctuaciones que eleven los costos. “Las fluctuaciones surgen cuando los cambios en la demanda en el punto B regresan por la cadena”, explica Stalk. Otros costos ocultos incluyen: n Sobreprecios por el tiempo extra en la capacidad de la fábrica. n Manejo expedito de los materiales. n Inventario de reserva en la cadena de abastecimiento. n Descuentos en precios n Ventas perdidas. n Eliminación del inventario defectuoso de la cadena de abastecimiento. n Costos relacionados con la congestión en los puertos. “Además, el impacto en costos por el abastecimiento en el extranjero se siente con mayor fuerza en la cadena de abastecimiento: partes y materiales de adquisición, transporte, administración del inventario, distribución y servicio al cliente posterior a la compra”, comenta Erich Gampenrieder, administrador superior en la práctica de administración de la cadena de abastecimiento de Accenture. Las categorías de costos en la cadena de abastecimiento que más se ven afectados por las decisiones de hacer tratos fuera del mercado doméstico son las siguientes, a decir de Gampenrieder: 1. Alinear la logística, manufactura
y ensamblado. 2. Rediseñar y mantener una red de operaciones con el paso del tiempo. 3. El impacto de los largos periodos de inactividad, altos niveles de inventario de materias primas y costos intermedios de productos y bienes terminados. 4. Red de transporte y distribución de reestructuración y optimización. 5. Manejar las excepciones. 6. Asegurarse de que la cadena de abastecimiento sea flexible para ajustarse a los cambios en la demanda. 7. Establecer y mantener sociedades externas. Para lograr un alto desempeño en sus operaciones de ultramar, los proveedores globales deben conducir un análisis total de costos de propiedad. Este análisis debería considerar qué tan intensiva en trabajo es la nueva operación, en contraposición con las operaciones anteriores, los volúmenes totales enviados hacia fuera y hacia dentro, el valor total de inventario transportado, así como otras medidas. El análisis es una cosa, pero la implementación es harina de otro costal. Muchas compañías encuentran complicado superar dos obstáculos importantes: su estructura organizacional y la administración del desempeño/sistema de recompensas.
Reducir el costo de producción de las unidades es el canto de las sirenas en la Cuenca del Pacífico. Pero esos costos son sólo una pequeña parte de un gran y complejo horizonte del abastecimiento global.
“Muchas compañías están organizadas funcionalmente y medidas en lo bien que controlan sus costos”, explica Stalk. “En este marco de trabajo, enfocan un enorme monto de atención para contener los costos de envíos.” Pero considere esto: el costo por enviar un contenedor por mar puede comprender menos del uno por ciento del precio de venta del artículo transportado. “En contraste —añade Stalk— el costo por falta de inventario es de 40 a 60 por ciento del precio de venta del artículo, dependiendo del margen bruto. El costo por exceso de inventario es de 20 a 40 por ciento. Esos porcentajes provocan que se excedan los costos de envío”. Usando un procedimiento de costo total, el transporte aéreo se convierte en una opción interesante. Aunque puede ser de cuatro a ocho veces más caro transportar productos con alto margen bruto y alta variación de demanda, aún se pagará sólo de cuatro a ocho por ciento de sobreprecio sobre el uno por ciento del costo del producto. “De seguro eso vence a una reducción de precio de 40 a 60 por ciento”, comenta Stalk.
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CHINA ENCABEZA LAS UBICACIONES MÁS IMPORTANTES DEL ABASTECIMIENTO GLOBAL Brasil
23%
EU 25% UE 19%
Europa del Este
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EU 38% UE 66%
India
Rusia
21%
EU 19% UE24%
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EU 56% UE 32%
China Otros
9%
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EU 82% UE 61%
EU 11% UE 6%
China es el mercado emergente más importante, seguido por India y Europa Oriental, de acuerdo con una encuesta de Accenture acerca de ventas, marketing y ejecutivos de cadena de abastecimiento en Estados Unidos y Europa. La ubicación de los encuestados tiene un impacto considerable: Europa Oriental es actualmente el mercado emergente más deseado entre los ejecutivos europeos, mientras que China y la India predominan entre los encuestados estadounidenses.
Mientras algunas grandes compañías hacen su tarea e identifican los costos indirectos, analizan el impacto de las labores ultramarinas y realizan análisis del costo total de propiedad antes de lanzarse a las aguas del aprovisionamiento en la Cuenca del Pacífico, algunas pequeñas y medianas empresas con escasa o nula experiencia en aprovisionamiento pueden verse superadas. Reconociendo su necesidad de guía, muchos embarcadores e integradores globales han diseñado programas específicamente para las compañías pequeñas. UPS Supply Chain Solutions, por ejemplo, ofrece un programa de administración de proveedores que consolida órdenes de compra y administra 42
proveedores para compañías estadounidenses que se abastecen en la Cuenca del Pacífico y otros lugares. “Los expedidores nos envían sus órdenes de compra como si se las enviaran directamente a los fabricantes”, explica Mark Millar, director de desarrollo estratégico de negocios del Pacífico Asiático para UPS Supply Chain Solutions.
Administración de los detalles
“Ayudamos a los minoristas, por ejemplo, a fijar las fechas de corte de los proveedores en los puertos chinos, de modo que sus productos cumplan sus fechas de entrega a las tiendas”, comenta Millar, quien se encuentra en Hong Kong. “Administramos a los proveedores de los expedidores para asegurarnos de que
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surtan las órdenes en forma adecuada y a tiempo, y usamos nuestro sistema de administración de proveedores para rastrear esta información, de modo que los fletadores puedan determinar, por excepción, qué productos están retrasados.” UPS SCS también desarrolla predicciones concertadas con los transportistas marítimos y aéreos a fin de mejorar sus tarifas y servicio; consolida los envíos de múltiples proveedores en contenedores y ofrece visibilidad hacia arriba a través de su sistema de administración de órdenes de compra, de modo que los expedidores puedan monitorear los eventos y el progreso. Muchos proveedores globales de logística también manejan información para abastecedores de la
Cuenca del Pacífico. Los documentos adecuados son cruciales para asegurarse de que los envíos puedan ser cargados en buques y descargados con fluidez en su destino en Estados Unidos. Algunas compañías nuevas en el abastecimiento en la Cuenca del Pacífico eligieron no usar embarcadores globales, pero recurren a sus proveedores por su experiencia en logística. Para las compañías que optan por este procedimiento, las capacidades de logística se clasifican en el tope de la selección de criterios de los proveedores. Las compañías requieren hacer varias preguntas para determinar las capacidades potenciales de los proveedores, como: ¿Qué tan dispuesto está y será capaz el proveedor de actuar como exportador en lugar de usted? ¿Puede el proveedor cumplir con las regulaciones para las exportaciones? Asimismo, John Mascaritolo, director de mercancías, transporte y logística y abastecimiento corporativo global de NCR Corp. recomienda resolver el siguiente acertijo de costos: ¿es justo para los proveedores cargar con los costos de la logística en sus precios de manufactura porque asumen la carga de sacar los bienes de su país? ¿Debería usted liberarlos parcialmente de los costos de logística, negociando en forma separada la porción de transporte, y pedirle a su proveedor que llame a su transportista cuando el cargamento esté listo? “Si elige el último procedimiento”, explica Mascaritolo, “el proveedor aún es responsable de preparar los bienes para que dejen el país, pero usted retiene el control sobre sus costos de transporte.” Los integradores también pueden desempeñar un papel clave en las estrategias de abastecimiento del Pacífico Asiático. “Las compañías globales deben ser capaces de depender y confiar en las capacidades de sus embarcadores; son la línea vital que hace funcionar el abastecimiento internacional”, comenta Mascaritolo. “Las redes débiles de reenvío de carga complican el abastecimiento global.” ¿Qué deberían buscar los abastecedores globales cuando buscan un transportista de carga? La entrega de puerta a puerta es clave, y su transportista debería entender cómo actuar a favor de sus proveedores para sacar los bienes de su país original e introducir material al país de destino.
Llegando a buenos términos con los Incoterms
Cuando se negocia con los proveedores asiáticos usando Términos de Comercio Internacional, o Incoterms, se puede simplificar el abastecimiento. Los Incoterms son términos comerciales aceptados internacionalmente, y definen los roles que desempeñan los vendedores y compradores en la organización del transporte y otras responsabilidades. Los Incoterms se usan junto con los acuerdos de ventas. Los Incoterms identifican riesgos e imposiciones entre el comprador y el vendedor, pero no estipulan cuándo pasa el título de la mercancía. El título de la mercancía es cubierto en el contrato del proveedor, y debería ser manejado en forma separada de los Incoterms. Los importadores deberían usar los Incoterms para satisfacer sus necesidades específicas. Un Incoterm flexible que recomienda Mascaritolo es el de libre transporte permitido, Free Carriage Allowed, FCA. Bajo el FCA, los riesgos e imposiciones, incluyendo el transporte y los costos por seguros, pasan al comprador una vez que el vendedor entrega los bienes al transportista del comprador. El vendedor está obligado a cargar los bienes en el vehículo del transportista seleccionado, y se convierte en el exportador registrado. De este modo, el comprador controla el envío usando su propio transportista, pero no necesita una presencia legal en el país para ser considerado exportador registrado. “Ponga las imposiciones de los Incoterms en su proveedor para que sea el exportador”, sugiere Mascaritolo. “Esto hace al comprador responsable de hacer que el envío llegue a su transportista con la documentación adecuada. El vendedor administra el proceso de documentación de exportación y accede a cumplir con los requerimientos de regulaciones para sacar bienes del país.” Conectar a su transportista con su proveedor es un movimiento inteligente. “Esto crea una relación de colaboración que pone su carga en movimiento”, comenta Mascaritolo. “Sus modalidades de transporte especificadas (por mar o por aire) están indicadas en su orden de compra, con instrucciones específicas y fechas límite de entrega.” Bajo este tipo de arreglo, el embarcador del expedidor reserva espacio de carga por aire Febrero / Marzo 2007 - Inbound Logistics México
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o por mar y recolecta el envío del proveedor en el país A. “El agente de transporte sabe, gracias a las instrucciones que usted le ha dado, si debe actuar como agente aduanal y liberar el cargamento por usted para que entre al país B o entregar los bienes a su punto de consumo”, explica Mascaritolo. El agente de transportes administra el proceso de embarque y notifica al expedidor sólo cuando necesita que se encargue de alguna excepción. “Puede hacer que el abastecimiento de la Cuenca del Pacífico funcione si hace que un mega transportista trabaje con sus proveedores globales”, acota. Los mega transportistas, quienes tienen un gran alcance global
ocurrir”, comenta Mascaritolo. ¿Qué puede hacer usted para protegerse contra estos riesgos? Mascaritolo aconseja discutir estos eventos antes de que ocurran, con su agente de transporte. “Si su envío es perdido en el transporte aéreo, por ejemplo, sabe que puede confiar en sus embarcadores para arreglar el problema porque ellos tienen relación con el transportista”, explica. Este tipo de comunicación con los agentes de transporte no es sólo útil, sino crucial con sus proveedores globales 3PL y de la Cuenca del Pacífico. Pero no todas las compañías permiten a sus administradores de logística comunicarse directamente
Los proveedores de la Cuenca del Pacífico, quienes cultivan fuertes relaciones con las aduanas del área y mantienen procesos documentados y controlados, tienen menos proclividad a que sus embarques sean detenidos. y miles de clientes, pueden ser invaluables para los proveedores internacionales porque ofrecen intrincados servicios de fletes en todo el orbe. Un agente de transportes de nicho, por el contrario, podría tener experiencia sólo en algunas partes del mundo, dejando a los expedidores en riesgo en algunas áreas. Aunque el abastecimiento en la Cuenca del Pacífico ofrece muchos beneficios a los fabricantes y minoristas, corren el gran riesgo de encontrar problemas en la cadena de abastecimiento y disrupciones como las compañías con una cadena de abastecimiento doméstica y simple. “Una huelga en el puerto, cortos en la capacidad, navegaciones perdidas, todos estos problemas pueden 44
con los proveedores de la Cuenca del Pacífico. “Tiene que crear en medio un triángulo de comunicación interna y externa con su departamento de logística”, asegura Mascaritolo. “Los logísticos deben lidiar con el administrador del contrato que provee de la relación de abastecimiento, así como con otros contactos internos. Usted necesita saber qué esperar de cada proveedor.” Idealmente, la división de logística de una compañía será incluida en las decisiones de abastecimiento, de preferencia en una etapa temprana del proceso. “Pregunte a su personal de abastecimiento si están contemplando surtirse de nuevos países, de modo que pueda avisar a su red de transportistas con antici-
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pación”, sugiere Mascaritolo. También, interrogue a sus 3PL porque esto le puede ayudar en el proceso de decisiones. “Los proveedores de logística necesitan saber con anticipación qué países son considerados para el abastecimiento”, comenta Mascaritolo. “Pueden dar razones de por qué un país parece ser una mejor opción que otro, revisar contratos de abastecimiento para asegurarse de que los nuevos proveedores puedan cumplir los requerimientos de carga y determinar qué Incoterms deben ser cambiados a fin de que el arreglo de abastecimiento sea más favorable.”
Las mejores prácticas en el trabajo
Las firmas de alta tecnología como NCR Corp. e IBM son grandes candidatos al abastecimiento en la Cuenca del Pacífico. NCR Corp., la compañía multinacional con sede en Duluth, Georgia, es conocida por sus cajeros automáticos y sistemas de tecnología para la venta al menudeo, y se abastece de partes y componentes que provienen de China, Taiwán, Singapur y otros países del Pacífico Asiático. “Las prácticas de abastecimiento de NCR son similares a los de otras compañías en la industria de la alta tecnología”, comenta Mascaritolo. “Siempre estamos tratando de mejorar las configuraciones de precios para partes y componentes. Deseamos mantener un nivel necesario de calidad con el mejor precio, de modo que buscamos proveedores que satisfagan ese criterio”. NCR usa un gran proceso de licitaciones para elegir sus opciones de abastecimiento, no se limita a comprar al menor precio. “Buscamos el costo total de todo el proceso de abastecimiento, explica Mascaritolo. “Consideramos los factores de la cadena de abastecimiento como el tiempo, la distancia, costos de logística, preocupaciones regulatorias, problemas de proce-
sos de importación y exportación, así como preocupaciones políticas o inestabilidad, entre otros.” Joseph Gianatassio, administrador general de suministro para la producción del Pacífico Asiático, lidera el Centro de Abastecimiento de IBM en China, el cual procura de hardware para la producción en el Pacífico Asiático que será usado en todo el mundo. Gianatassio reporta: “En 2006, IBM abasteció tres mil millones de dólares en mercancía de China tan solo. Abastecemos casi 16 mil millones de dólares en hardware globalmente, y 80 por ciento de nuestros suministros provienen del Pacífico Asiático.” IBM, que opera pequeños centros de abastecimiento en Singapur y Malasia, comenzó a abastecerse de materiales de China en 1994. La compañía estableció una subsidiaria de propiedad completa en 1996, en Censen. El centro, con un personal de 130 personas, provee de abastecimiento a marcas internas, así como consultoría para el abastecimiento. IBM ha desarrollado un núcleo de proveedores globales que atienden a la industria de TI. “Les hemos ayudado a crecer y establecer procesos para satisfacer nuestros requerimientos”, comenta Gianatassio. “Problemas como requerimientos de licencias legales, diferencias culturales y preocupaciones de calidad y propiedad intelectual deben ser señaladas con precisión y controladas como parte del proceso de abastecimiento”, explica. Los requerimientos legales y de cadena de abastecimiento desde Asia son especialmente rigurosos. Las exigencias de aranceles, por ejemplo, son retadoras, de modo que las compañías necesitan buenas relaciones de trabajo con los oficiales aduaneros chinos. Estas relaciones pueden ayudar al final del mes o del trimestre, cuando el volumen en los envíos aumente y los puertos asiáticos pue-
dan congestionarse. Los expedidores que han cultivado una relación fuerte con las aduanas y mantienen procesos documentados y controlados, tienen menos probabilidades de que sus envíos sean detenidos. “IBM ha gastado mucho tiempo con los oficiales aduaneros desarrollando confianza”, comenta Gianatassio. “Cuando les decimos que un envío pesa 200 kilogramos,
En última instancia, asegurar el éxito en el abastecimiento de la Cuenca del Pacífico se reduce a desarrollar procesos de negocios establecidos y replicables. “Una vez que los expedidores aplican estos procesos, necesitan seguirlos. Necesitan establecer controles en torno del proceso y ejecutarlos, sin desviarse,” recalca Gianatassio. “Si IBM comienza a abastecerse considerablemente en
UPS Supply Chain Solutions está entre los proveedores globales de logística que ofrecen guía a pequeñas y medianas empresas para establecer estrategias de abastecimiento desde la Cuenca del Pacífico. Su Programa de Administración de Proveedores consolida oficinas portales y administra los proveedores de las compañías estadounidenses.
saben que estamos diciéndoles la verdad. Si usted les dice que el envío pesa 200 kilogramos pero pesa 250, pierde su confianza.” El consejo corporativo de logística de IBM es responsable de establecer estrategias y procesos globales de cohesión en todo el mundo. El consejo negocia contratos globales con compañías de servicios de logística. “Además,” comenta Gianatassio, “usamos una pequeña base local de proveedores de transporte. Esta es una estrategia efectiva porque podemos apalancar nuestro volumen.”
India, por ejemplo, duplicaremos los procesos ahí. Esa es nuestra fórmula para el éxito.”
La era de Asia
“Asia seguirá siendo una importante ubicación de abastecimiento en los años venideros”, predice Routledge de DHL. Pero no será lo único importante que ocurra. “En la medida en que los países asiáticos tengan más afluencia los costos incrementarán y las compañías no dudarán en buscar otras áreas de producción con bajos costos”, añade.n
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Por: Paul Nuzum
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a capacidad, la confiabilidad y la tasa de estabilidad, tres cualidades que todas las compañías desean hoy día de sus transportistas. Los transportistas, a su vez, han planeado estrategias para conseguir sus objetivos, entre ellos los siguientes: Las preocupaciones de los ejecutivos de transporte de carga van más allá del costo. Cierto, muchos de ellos han sobrevivido elevando picos en los presupuestos de transporte (hasta de 20 por ciento) tan sólo el año pasado. Pero están más preocupados por asegurar que sus productos estén en los anaqueles cuando los clientes deseen comprarlos. Cuando los tiempos de espera se alargan o se tornan erráticos, los agotamientos de inventario se vuelven más frecuentes, lo cual se traduce en pérdidas de ventas y, peor aún, de clientes. Las tarifas aún importan, pero lo mismo ocurre con otras preocupaciones. 46
“Hace años, nuestro objetivo principal era vencer las tarifas de la carga. En la actualidad, tenemos éxito si conseguimos que la tarifas se mantengan fijas”, reporta el vicepresidente de logística de un gran minorista de equipo deportivo. “Buscamos capacidad, confiabilidad y estabilidad en la tarifas.” Estas tres cualidades son exactamente lo que todas las compañías desean de sus transportistas. Los expedidores, a su vez, han planeado estrategias para conseguir estos objetivos, incluyendo: 1. Reconfigurar la distribución de las redes. Las compañías están reorganizando sus redes de distribución para asegurarse de que la carga sea transportada en contenedores llenos y en cargas completas, desde el origen hasta el destino final, con la menor cantidad posible de tiempo de inactividad. 2. Centralizar el comando y el control. Al asumir la responsabi-
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lidad de sus facturas de carga, los expedidores pueden crear rutas eficientes de transporte, apoyarse en sus gastos de transporte agregado durante las negociaciones de tarifas y capacidad, así como asegurar una ejecución diaria que genere las mejores tarifas negociadas. 3. Colaborar con los transportistas. Las compañías están luchando por forjar vínculos de colaboración con los transportistas y desean convertirse en los clientes favoritos. 4. Crear capacidad incremental. Los expedidores están planeando formas de extraer mayor capacidad de sus flotas e instalaciones actuales (mejorando la utilización de las medidas cúbicas, eliminando kilometraje sin carga, extendiendo horas de operación, por ejemplo. ¿Cómo ayudan estas estrategias a los expedidores a mantener a raya los incrementos en los costos por transporte, a hallar ahorros considerables y a asegurar las entregas
puntuales? He aquí una mirada cercana a cada estrategia en acción.
Reconfigurar las redes de distribución
Así como la distancia más corta entre dos puntos es la línea recta, el método menos caro para transportar carga es mover los productos en contenedores llenos o con tarifas de camiones llenos. La disparidad de costos entre cargas llenas y parciales son sustanciales. La tarifa por cargas parciales en contenedores pueden ser tres veces mayores que las tarifas de contenedores llenos, y la tarifa de los camiones consolidados puede ser cuatro veces mayor que la de una carga completa. Con el ascenso de las tarifas de carga, los administradores de transporte han regresado a las salas de juntas para analizar los flujos de productos de cada origen a cada destino. Están buscando formas de agregar productos, de modo que puedan ser enviados en contenedores llenos o cargas completas; y examinan los patrones de compra y demanda. En muchos casos, las compañías descubren que la mejor forma de llenar contenedores y camiones es añadir un nuevo “enlace” entre sus instalaciones de distribución y sus cadenas de abastecimiento. No obstante, añadir estos enlaces parece ser la antítesis de lo que ha buscado la industria: cadenas de abastecimiento que sean simples, menos costosas y más eficientes. Durante años las compañías han acelerado sus cadenas de abastecimiento, removiendo enlaces redundantes, irrelevantes, consolidando redes de centros de distribución e incrementando las rotaciones de inventario. El nuevo enlace añadido a las cadenas de abastecimiento no son centros de distribución, sino nodos de acumulación de carga. Existen dos tipos de nodos: centros de consolidación y centros de desconsoli-
Forjar vínculos de colaboración entre transportistas y clientes trae beneficios sustentables para ambas partes tanto en la optimización de redes como en el incremento de capacidad.
dación que, en ocasiones, se llaman centros de mezclado. Las compañías pueden añadir uno o más de estos nodos de acumulación de carga a la cadena de abastecimiento si los ahorros en costos por enviar contenedores llenos o camiones completos creados en estas instalaciones excede los crecientes costos operativos. Una compañía nacional de distribución, en una encuesta de estudio, ofrece un buen ejemplo de cómo operan estas redes. La compañía mantiene una red de 39 centros de distribución para ofrecer entregas para el día siguiente a sus clientes, que están distribuidos en todo Estados Unidos. Sus proveedores están ubicados en América del Norte, América del Sur y Asia. La compañía examinó con cuidado su red de distribución para determinar cómo agregar las órdenes de sus centros de distribución en contenedores o camiones completos para una distribución regional. Luego, decidió establecer cinco nuevos centros regionales de mezclado, en el centro de Nueva Jer-
sey, Atlanta, Chicago, Dallas y Los Ángeles, para recibir contenedores llenos o camiones completos directamente de los proveedores. Estos contenedores y camiones son descargados, y los productos son mezclados y reenviados como camiones llenos a cada centro de distribución cada 24 a 48 horas. Al mismo tiempo, la compañía de distribución estableció centros de consolidación en varios puertos asiáticos para unir envíos de proveedores de Asia en contenedores completos destinados a los centros de mezclado. Esto representó grandes ahorros en costos para la compañía. Ni los centros de consolidación ni los centros de mezclado mantienen inventario. Su misión es sólo asegurarse de que los envíos de contenedores y camiones completos lleguen a todos los puntos de la cadena de abastecimiento. Además, con la planeación previa involucrada en la construcción de estos envíos, la compañía puede colaborar con los transportistas y asegurar la disponibilidad del equipo y una entrega consistente.n
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Por Adriana Holohlavsky
Desarrollar la tecnología para mejorar el crecimiento, la educación, la productividad y la conectividad de México conlleva retos logísticos enormes, para sustentar el servicio y el soporte técnico en empresas HighTech como Hewlett Packard.
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maginémonos por un momento dentro de un gran taller de impresión de gran formato. Visualicemos un gran tendido de lona, quizá de 18 a 24 metros cuadrados, máquinas enormes, trabajando incansablemente en la impresión de cada color, línea a línea, y un implacable reloj aproximándose minuto a minuto a la fecha límite impuesta por el cliente. De pronto, una de las máquinas detiene su curso. La lona destinada para un billboard ha quedado entrampada a la mitad de la impresión. El tiempo y el material invertidos no pueden desecharse. La respiración del técnico responsable se detiene también, ante el problema que ello puede representar. La impresora debe continuar trabajando a la brevedad, sin afectar lo impreso hasta el momento… ¿Se imagina qué sería de esta empresa de impresión sin el soporte técnico de su proveedor? Quizá nos sea fácil apreciar la evolución publicitaria de las últimas décadas, en las calles de las grandes urbes. Cada vez es más difícil observar rotulistas pintando a mano un anuncio espectacular. Y qué decir del aumento de estos en la vía pública, y la rapidez con que cambian su contenido. Sin la evolución tecnológica, esta industria y casi ninguna habrían despuntado como lo han hecho en los últimos años. Pero si bien es fácil apreciar la evolución tecnológica, menos fácil es para la mayoría de la gente apreciar lo que el desarrollo de ésta implica. ¿Qué hay detrás de su laptop, o de su computadora de mano, o de su celular? Todos usamos la tecnología hoy en día, y también todos nos paralizamos cuando ésta deja de funcionar. Actualmente, obtener productos de calidad garantizada y con servicio de soporte disponible resulta tan indispensable como comprarle un seguro al automóvil recién comprado. En pleno siglo XXI, ningún giro tiene tanta presión y demanda como el sector HighTech. Cualquier
sector, por rudimentario que sea, depende de la tecnología en algún punto. Pero desarrollar tecnología, también implica desarrollar los servicios que sustenten esa tecnología. El impresor de billboards quebraría si cada vez que se detiene una máquina, el proveedor no pudiera asistirle técnicamente, proveerle de consumibles y partes, reparar las fallas y hasta sustituir el equipo averiado por uno nuevo. Sin duda, la garantía del servicio lo es todo cuando de tecnología se trata.
la colaboratividad seguirá siendo la estrategia primaria.
Retos y estrategias
“Para 2007 esperamos tener una venta masiva de productos personales, con tiempos de entrega cada vez más cortos, por lo que las estrategias logísticas tienden cada vez a ser mucho más detalladas”, comen-
Y cuando de servicio se trata, la logística es la clave.
La tecnología no se detiene, es dinámica y cambia constantemente. La logística, por ende, es más dinámica en este sector que en cualquier otro. Dado que la demanda cada vez es más grande, los retos logísticos de las empresas desarrolladoras de tecnología son cada vez más interesantes. Pongamos como ejemplo a Hewlett Packard. Imaginemos la estructura logística detrás de metas como hacer mejor tecnología para acelerar el crecimiento de nuestro país, así como mejorar la educación del mismo, facilitando los equipos y el software necesarios; mejor tecnología para que el cliente pueda hacer sus labores sin estar atado a un escritorio, para estar comunicado, para ofrecer sus productos sin tener que cargar con treinta aparatos, para mantener servicios online sustentados y que garantizan al cliente y al país entero mantenerse conectado globalmente… Nada fácil, ¿verdad? Todo parece indicar que
Carlos Alberto Preciado Reyes Logistics Operations Manager Hewlett Packard carlos.preciado@hp.com
ta Carlos Alberto Preciado Reyes, gerente de operaciones logísticas de Hewlett Packard. “En este sentido, apoyarnos en empresas expertas seguirá siendo fundamental. El objetivo que tenemos hoy en día es alinear lo que hacemos en todo el continente, desde Canadá hasta Argentina. Para poder llegar a esa meta, tenemos muy claro que necesitamos trabajar con proveedores que tengan también ese alcance. No estamos dejando de lado la oportunidad para proveedores medianos o pequeños, pues finalmen-
te, dentro de cada uno de estos países siempre es necesario contar con ellos para que el proveedor mayor pueda soportar ciertos servicios, pero tenemos claro que para poder implementar una estrategia que nos permita solventar el servicio en toda la región necesitamos una gran estructura y una gran red de soporte, con gente alineada al pensamiento de Hewlett Packard. Y bueno, para lograr esto tenemos que dejar de ver a los proveedores como simples proveedores, o a los clientes como tales. En realidad hoy día nos vemos como socios de negocios, buscando soluciones y beneficios mutuos. Entre las empresas-socios de HP están DHL y UPS, quienes nos están ayudando a realizar el diseño de las soluciones que nos permitan cumplir con los servicios que estamos diseñando o con los que ya tenemos. Algunos ejemplos de ese tipo de servicios son las entregas de productos directo al hogar del consumidor, en un plazo de 24 horas después de su compra, hasta entregas en 60 minutos dentro de las ciudades y zonas conurbadas para todos aquellos clientes con los que tenemos contratos críticos. Clientes con los que no podemos fallar, pues eso representaría que ellos también fallaran a sus propios clientes”, agrega Preciado Reyes. Otro de los planteamientos que tiene HP para este año es trabajar en el diseño de almacenes inteligentes, donde el socio de negocio pueda hacer el manejo del inventario y la distribución al cliente. “Abrir almacenes es una tarea bastante interesante, pero a la vez difícil por lo que necesitamos del apoyo experto para hacer eficiente el espacio con la gran variedad de productos que tiene HP”, señala Preciado Reyes. “Manejamos alrededor de 8 mil partes distintas para dar soporte a todos los productos y clientes. Hoy por hoy estamos desarrollando la
infraestructura de negocio en Centroamérica y Caribe, por lo que la construcción e implementación de estos almacenes inteligentes en estas regiones será una de las tareas principales a desarrollar durante 2007. En países como México donde ya estamos más estructurados, el objetivo será hacer más eficientes los almacenes que hoy tenemos en operación. Desde luego, estaremos trabajando también en hacer una reducción de gastos importante, que nos permita ir un 10 o 15 por ciento hacia abajo en aquellas áreas donde todavía puede optimizarse la eficiencia. En México tenemos 18 almacenes: 3 principales y 15 de soporte, dando servicio desde Tijuana hasta Chetumal. Los tres almacenes principales tienen más de 2 mil metros cuadrados. La principal zona de operación en México es el Distrito Federal y su zona metropolitana; después, por volumen de negocio, está el norte del país, el cual soportamos principalmente desde Monterrey; y la tercera zona más importante es Guadalajara, para dar servicio al occidente.” Durante 2006 el reto logístico más importante de HP fue la atención en servicio y entregas en menos de 60 minutos en ciertos puntos de la República y las ciudades principales. Aun cuando HP ya brindaba el servicio en una hora, sus clientes empezaron a presionar para reducir aún más ese tiempo; por lo que diseñar la estrategia para realizarlo, lidiando con los inconvenientes del tránsito urbano, las distancias y toda la conflictiva metropolitana, fue todo un reto; sobretodo, si a ello le sumamos que el costo de dicha operación no debía impactar el resultado final. A decir de Carlos Alberto Preciado, la tecnología tiende a ser cada vez más personalizada, con un enfoque particular hacia las necesidades específicas de cada usuario. En ese
sentido, la logística también tiende a personalizarse o sectorizarse, pues imaginemos: ¿Qué se necesita tener en inventarios para soportar el diseño específico de un cierto sector de usuarios que se dedican, por ejemplo, a hacer servicios de entregas a domicilio? Ellos necesitarán tener localizados a sus mensajeros, también necesitarán tener comunicación con ellos, y a la vez, la posibilidad de recibir información sobre los repartos, así como observaciones particulares con relación a los mismos… Colgarle diez aparatos a una persona ya resulta impensable, entonces es imperativo diseñar soluciones integrales. El servicio para este sector habrá de abarcar desde el diseño e implementación de un software, así como el del producto mismo, y hasta la entrega y servicios garantizados del paquete.
Al final del día
“La implementación de la tecnología en México va bien. Nos quedan trabajos y cosas por hacer, pero podemos decir que estamos bien, porque finalmente hemos podido llegar a rincones remotos de nuestro país, poniendo a su disposición tecnología que les permite integrarse a la productividad del país de manera más competitiva. Un ejemplo de ello es la sierra Tarahumara y sectores en la sierra de Chiapas, por ejemplo, donde se ha puesto tecnología que permite conectividad y comunicación, no necesariamente con equipos, pero si con tecnología HP. Las compañías de comunicación celular que operan en estas regiones utilizan esta tecnología para facilitar el servicio, en asociación también con otras empresas desarrolladoras de tecnología”, agrega Preciado Reyes. La tecnología sigue avanzando, no se detiene ante nada y México seguirá siendo un target primario para empresas como Hewlett Packard.n
Fuente: Corporate Resources Managment S.C. www.crmmexico.com
GLOBAL
Al menos 7 de cada 10 empresas en México registran errores de pronósticos
D “La función de pronósticos debe ser un trabajo continuo, de tiempo completo, no sólo esporádico” Anish Jain
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urante su visita a México, Anish Jain, IBF Managing Director, aplicó por primera vez en México los exámenes para obtener el Certified Professional Forecasting que extiende dicha institución en todo el mundo (Institute of Business Forecasting). Los resultados fueron preocupantes: “Al menos 7 de cada 10 empresas en México registran graves errores en sus pronósticos de negocio, lo que afecta importantemente a su productividad y a la gestión óptima de sus cadenas de suministro, además de poner en riesgo su capacidad competitiva y rentabilidad, así como la del país en su conjunto”, consideró Anish Jain. Este programa avalado por el IBF, instituto reconocido en todo el mundo desde hace más de dos décadas como la principal
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fuente de conocimientos para la planeación de pronósticos de negocios, apoya a cientos de compañías globales a mejorar la exactitud de sus pronósticos. Durante el examen, realizado por el IBF en coordinación con Corporate Resources Management, S.C., participaron profesionales mexicanos representantes de diversas compañías como Goodyear, Aceros Fortuna, Interflow y la misma Corporate Resources Management, entre otras. Asimismo, Anish Jain recomendó a las compañías mexicanas que “la función de pronósticos debe ser un trabajo continuo, de tiempo completo, en el que se enfoque un equipo o miembro de la empresa, y no sólo una función discreta que se realiza por un par de horas al mes”. “Con la implementación y uso
de una buena solución de software para Pronósticos de Negocios, y una estrategia que combine la experiencia e intuición con la aproximación estadística, funcionalidad con la que cuentan algunas herramientas tecnológicas para Forecasting existentes hoy en día en el mercado mexicano de TI, las MIPYMES mexicanas de la industria manufacturera, así como de sector servicios y comercio reducirían la desviación de sus pronósticos en un rango típico de entre 15 y 30 por ciento, lo que significaría un mejor desempeño financiero, mayores utilidades, ahorros económicos considerables, reducción de compras, costos de producción, distribución y transporte, mejor administración de sus inventarios de materias primas y productos terminados, procesos de ventas más efectivos y alcanzarían un incremento en sus niveles de competitividad del orden de 20 por ciento”, coincidieron en señalar Armando González, Gerente General de Forecast Pro Latinoamérica y Jesús Campos Cortés, Socio Director de Corporate Resources Management, S.C., la firma de expertos y consultores mexicanos en el desarrollo e implantación de estrategias de negocios y en programas de formación y certificación del capital humano.n
IDENTIFICAN 5 ÁREAS DE OPORTUNIDAD OPERATIVA PARA ELEVAR COMPETITIVIDAD DE MIPYMES MEXICANAS
Ante la necesidad de desarrollar nuevas competencias en la comunidad empresarial mexicana, Corporate Resources Management, S.C., identifica cinco áreas de oportunidad operativa entre las Mipymes mexicanas manufactureras y de servicios para elevar sus niveles de productividad y competitividad: 1. Pronósticos de Negocios para la Planeación de la Demanda 2. Gestión de la Relación con Clientes y Proveedores 3. Control de Inventarios y Compras 4. Logística y Gestión de la Cadena de Suministro 5. Manufactura Esbelta “Centrando su estrategia empresarial en la mejor gestión de estas cinco áreas de oportunidad, o las que en cada caso aplique según la naturaleza de las compañías, las Mipymes tendrán mayores oportunidades de permanecer con vida en el competido mercado mundial de nuestros días. En todo el mundo estas cinco áreas son tendencias en las cuales las compañías están centrando sus estrategias de negocio, y el camino más viable para optimizar costos operativos, tiempos de entrega y satisfacción al cliente, los tres requerimientos más críticos de cualquier entidad económica hoy en día”, consideró Jesús Campos.
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10TIPS
SOLUCIONES PASO A PASO
por Deborah Catalano Ruriani
Cómo crear una guía de enrutamiento de entrada
Usadas en forma adecuada, las guías de enrutamiento de entrada pueden modernizar las operaciones, reducir costos y reforzar las relaciones comerciales.
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ete Stiles, vicepresidente de estrategia y marketing de LeanLogistics, ofrece estos consejos para crear la guía de enrutamiento que sus vendedores acatarán.
Comprender qué es una guía de enrutamiento y definir con claridad sus parámetros. Estas guías contienen las instrucciones de enrutamiento y las reglas de compromiso para enviar productos de sus proveedores a los clientes. En ellos se incluyen los métodos y los transportadores que se usan en rutas específicas. También pueden contener las tarifas y requerimientos de servicio. Las guías de enrutamientos ayudan al personal de operaciones y a los socios comerciales tanto a interpretar y procesar las instrucciones de enrutamiento como a asegurar su acatamiento. Defina con claridad toda la información relevante y pro-
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porcione instrucciones claras para seleccionar transportistas y resolver problemas.
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Usar la web. Olvídese de los manuales en papel. Las guías de enrutamiento basadas en la web fortalecen a los usuarios con información en tiempo real para tomar decisiones eficientes que reducen los costos por transportación. En tanto las variables cambien —los precios suben, los transportistas dejan de operar— las guías de enrutamiento basadas en la web pueden cambiarse con facilidad, rapidez y eficiencia, permitiendo que todos los usuarios tengan la información más actualizada.
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Reflejar las dos variables de enrutamiento más importantes. El costo y el tiempo son las dos grandes variables. Identifique y trace un mapa de las capacidades —y limitaciones— del precio y el servicio de cada transportador, que sea consistente con los niveles de servicio y costo que usted desea. Establezca guías de enrutamiento que le permitan hacer comparaciones de tarifas y servicios.
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Centralizar el mantenimiento y el control. Ponga a cargo a una entidad organizacional para que instaure y actualice la guía de enrutamiento. Esta entidad es responsable de asegurarse de que esas guías de enrutamiento reflejen los compromisos de volumen contractuales con los transportadores; de que las tarifas sean completas y estén correctas y de que se jerarquicen las tarifas y el servicio.
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Medir comparativamente las tarifas estándar. Cuando establece el componente tarifario de la guía de enrutamiento, revise las tarifas de sus transportadores para obtener el mejor precio.
Compare las tarifas entre las rutas —no sólo entre transportistas, así como en toda la red— a fin de determinar si las tarifas son razonables y conformes con las de otros transportistas.
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Aplicar las guías de enrutamiento de manera automática. Esto le garantiza prácticas y políticas estándar que sustenten y refuercen su obediencia. Elimina los gastos por terminación y el uso de transportistas no autorizados. Asimismo, asegura el cumplimiento de los contratos con incentivos al administrar la adjudicación de la capacidad.
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Considerar un mercado. En las rutas donde resulta difícil obtener cobertura de transportación, considere un mercado de transportación privado para transmitir sus necesidades a una comunidad transportista más amplia.
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Establecer una tarifa de facturación de calidad por el tiempo de la licitación. Esta práctica industrial óptima considera la auto facturación para el momento de la liquidación.
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Medir y auditar un plan de compromiso en el momento del pago. Compare el compromiso —uso de transportistas y tarifas, así como desempeño— con la guía de enrutamiento. Revise el compromiso del expedidor —uso de transportación y modo, así como la tarifa actual comparada con la tarifa estándar— y del transportista con los compromisos de capacidad y el desempeño de la entrega. Establezca políticas por incumplimiento y multas.
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Emplear todos los ahorros disponibles. Instaure guías de enrutamiento que le permitan “almacenar tarifas” o comparar el costo total de los transportistas, incluyendo los accesorios y las recargas de combustible, en contra de las tarifas por transporte entre terminales. Identifique las oportunidades de consolidación, establezca tarifas por viajes de ida y vuelta con sus transportistas y aproveche los movimientos continuos siempre que sea posible.n
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FORMACIÓN EN LOGÍSTICA:
Carreras, diplomados, cursos, talleres, seminarios, especializaciones y certificaciones
ESPECIAL: Occidente
PANEL DE DISCUSIÓN:
Las universidades y los desafíos de la competitividad global ¿Estamos compitiendo con eficiencia? ¿Cómo prepararse para escalar profesionalmente en la cadena de suministro? ¿Cuáles son los aciertos y deficiencias de la formación logística en México y el extranjero? ¿Cuáles son los retos para las universidades e instituciones de formación ejecutiva?
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