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CONTENIDO

04/05.07 8

Redes globales de cadenas

de abastecimiento

¿Cómo diseñarlas?

Cambios en ECO Europa central y oriental hacen olas

Especial de Occidente II

38 Puertos mexicanos

PANEL DE DISCUSIÓN I. L. M.

Expert Comment Logística y marketing,matrimonio de dos fortalezas

Guía de logística global de 2007

Inbound Logistics México - Abril / Mayo 2007

GLobal LOgistics

Trends

10TIPS Cómo mejorar su programa de seguridad

NEXT ISSUE

EDITORIAL

ablar de logística, implica necesariamente hablar de globalización. Las cadenas de abastecimiento actuales requieren observar, analizar y evaluar el comportamiento de los principales blancos mundiales, para elegir aquellos que mejor satisfagan sus necesidades de abastecimiento, manufactura, almacenamiento, distribución y venta. Cierto es que, mientras más compleja sea la cadena, mayores puntos de quiebre puede presentar; de ahí la importancia de manejar con cautela las decisiones y los diseños de éstas. Por ello, en esta ocasión, le acercamos a usted un vistazo agudo al panorama mundial de la logística actual, haciendo una práctica clasificación, con base en fortalezas y debilidades, de aquellos países estrellas y las estrellas mundiales en ciernes. Asimismo, llevamos hasta usted un interesante artículo sobre los puntos medulares a considerar para diseñar una cadena global exitosa. De la misma manera, con el interés de darle a conocer los países y regiones que han destacado en los últimos años por su vocación logística o por el empeño que han puesto en explotar sus fortalezas geográficas y capital humano, le damos en este número un lugar especial a Europa Oriental y al Occidente de México; regiones consideradas por muchos “targets” importantes de los últimos tiempos. Y si justo es hablar del crecimiento que ha tenido el Occidente mexicano, justo es hablar también de la importante proyección y desarrollo de los puertos que, como Manzanillo y Lázaro Cárdenas, han impulsado a una región completa. Por esta razón es que INBOUND LOGISTICS MÉXICO realizó su panel “Puertos Mexicanos”, donde representantes del gobierno, inversionistas privados y usuarios evalúan aciertos y señalan áreas de oportunidad y crecimiento. Sin duda, mucho es lo que en materia portuaria se ha avanzado, pero grande es el reto que se avecina ante la complicada situación de los puertos norteamericanos de occidente y la insuficiente capacidad del Canal de Panamá. ¿Estamos en el camino? ¿Dónde debemos centrar la atención? Seguro de que este número captará su atención e interés, le dejo al disfrute del mismo, esperando que en él encuentre información relevante para la administración pertinente de su cadena. Guillermo Almazo, Publisher Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 27 Año 3. Revista del mes de Abril/Mayo de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México - Abril / Mayo 2007

Núm. 27, Vol. 3 Abril/Mayo de 2007 www.inboundlogistics.com.mx Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogistics.com.mx Legal Director

Joaquín Tello de Meneses

Administrative Director Communications &

Jesus Vargas Issamary Blanco

PR Director

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Para sacar ventaja de los rendimientos en costos del abastecimiento y la manufactura global, y conectarse con los florecientes mercados de consumo en el extranjero, las compañías deben esforzarse tanto en el diseño de su cadena de abastecimiento global como en su administración. Los viejos hábitos se niegan a morir, pero las compañías previsoras están adoptando un acercamiento holista al diseño.

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REDES GLOBALES DE CADENAS DE

Por Lisa Harrington

ABASTECIMIENTO

¿CÓMO DISEÑARLAS? E n el pasado, las compañías rediseñaron sus redes de cadena de abastecimiento con poca frecuencia, por lo general como respuesta a un cambio significativo en operaciones iniciadas por una fusión o adquisición, la introducción de un producto nuevo o un cambio en los perfiles de ventas. En la actualidad, empero, la dinámica de los mercados ocasiona que las compañías líderes examinen con mayor frecuencia el diseño de su cadena de abastecimiento. Tome el abastecimiento global como un ejemplo. Muchas compañías emprenden complejas iniciativas de abastecimiento global, pero no pueden sustentarlas con análisis de diseño de redes igual de diligentes, acota Iain Prince, administrador superior en la práctica de cadena de abastecimiento global de Accenture.

Abril / Mayo 2007 - Inbound Logistics México

“Se trata de una desconexión crítica, porque una modernización de los mayoristas en sus procesos de abastecimiento y políticas afecta casi cada aspecto de la red de cadena de abastecimiento de una organización”, añade. El abastecimiento global crea un nuevo diseño de la red, por múltiples factores: n La influencia de la mano de obra de bajo costo. n Distancias geográficas y su impacto en el servicio y la disponibilidad. n Barreras asociadas con el lenguaje y la sofisticación de la tecnología. n Problemas de volatilidad y confiabilidad.

La nueva realidad

En la medida en que incrementa la globalización, las firmas de todas las industrias deben lidiar con varias realidades nuevas. “Muchas compañías son multinacionales pero no operan en forma global e integrada”, comenta Jamie Hintlian, socio en la práctica de administración de la cadena de abastecimiento en ciencias de la vida y la salud de Accenture. “Pueden tener presencia en varios mercados de distintos continentes, pero una capacidad limitada para coordinar y apoyarse en la oferta y demanda globales. Eso constituye una gran oportunidad y un reto.” “Para que una organización global funcione en forma efectiva, debe implementar un proceso de

obtengamos lo máximo de nuestra infraestructura corporativa racionalizada? ”, añade Hintlian. Las compañías también han comenzado a reconocer que la cadena de abastecimiento resulta crucial para conseguir que las estrategias internacionales de negocios funcionen en forma efectiva. “Las organizaciones están comenzando a desarrollar negocios y estrategias de cadena de abastecimiento al mismo tiempo y en colaboración”, menciona Hintlian. “En el pasado, se desarrollaba la estrategia de negocios y luego se articulaba en toda la organización, en la que varios departamentos trabajaban en forma independiente para ejecutar la estrategia. ¿Cuál era el resultado?

“Para que una organización global funcione en forma efectiva, debe implementar un proceso de planeación realmente global, con reglas estrictas para crear y añadir pronósticos en todo el mundo.”Jamie Hintlian, Accenture n Barreras culturales y políticas relacionadas con el gobierno local. n Vínculos adicionales a la cadena de abastecimiento, detenciones y retos con los aranceles. n Problemas de visibilidad del inventario. n El papel de la inmediatez y caducidad para determinar la red óptima. n El impacto de tiempos de tránsito extensos en los costos y la propiedad de inventario. “La compañías deben evaluar los intercambios relacionados con la red, para reconciliar la conveniencia y confiabilidad de proveedores locales o cercanos a las costas, contra las economías asociadas con el abastecimiento desde países con bajos costos”, asegura Prince. “Si las compañías no aplican una evaluación holista del impacto del abastecimiento global en su red de cadena de abastecimiento, sólo sus nuevos proveedores se beneficiarán del arreglo.” 10

planeación realmente global, con reglas estrictas para crear y añadir previsiones en todo el mundo”, comenta Hintlian. Las compañías verdaderamente globales enfrentan muchos retos, desde diferencias culturales y de lenguaje, hasta procesos de negocios dispares en la misma compañía, e incluso distintas reglas o prácticas para administrar la oferta y la demanda. Muchas compañías que crecen a través de adquisiciones, por ejemplo, mantienen una capacidad extensa de manufactura en distintas partes del mundo, y algunas de ellas son redundantes o ineficientes. En estos casos, las compañías necesitan optimizar o racionalizar sus redes para disminuir los sitios capaces de atender mercados globales. “Las compañías deben preguntarse: ¿Cómo establecer una red de oferta y demanda que se reconcilie con las ventas globales y la planeación de operaciones, de modo que

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Organizaciones con metas funcionales conflictivas.”

Diseño del costo total por desembarque

Trabajar en colaboración en el diseño de la cadena de abastecimiento global exige examinar distintas áreas del negocio y cómo impactan éstas la cadena de abastecimiento. Modelar el flujo de la cadena de abastecimiento y ubicar las áreas de mejora, es una forma inteligente de comenzar. “Las empresas que estén diseñando una cadena de abastecimiento global deben examinar los negocios, contemplando los flujos comerciales, comprendiendo en qué partes los socios comerciales pueden tener éxito o fracasar, y proyectar hacia dónde se está dirigiendo el crecimiento”, comenta Jim Preuninger, presidente ejecutivo de Management Dynamics Inc., una compañía de software con sede en East Rutherford, Nueva Jersey, que

ofrece soluciones de administración de comercio global. “Con base en estos datos,” explica Preuninger, “ellos pueden modelar el negocio y aplicar estándares comparativos a la información, para identificar y establecer prioridades en las oportunidades de mejora.” “Una organización puede tratar de mejorar su servicio al cliente ofreciendo mejor visibilidad de los envíos en tránsito. Otra podría querer automatizar su departamento de compras, de modo que pueda identificar el costo total por desembarque para múltiples opciones de abastecimiento global”, comenta. Diseñar y administrar una cadena de abastecimiento global desde una

cial para el éxito de una cadena de abastecimiento global. Las compañías que pueden rastrear envíos en tránsito con efectividad, poseen un mejor manejo del estado de la carga y pueden tomar decisiones de transporte en el momento. “Cuando un envío arriba al puerto de destino, una compañía podría optar por un modelo que se salte los centros de distribución, moviendo el producto de inmediato a su destino, en vez de almacenarlo para luego venderlo”, comenta Charles Covert, vicepresidente, consultor de servicios e implementación de soluciones de UPS Supply Chain Solutions. “La disponibilidad de informa-

Principales factores de riesgo de la cadena de abastecimiento

Fallas del proveedor

28%

Riesgo estratégico

17%

Desastres naturales

Los participantes en la investigación de AMR Research perciben un conjunto de riesgos que constituyen una amenaza potencial a sus negocios. Esos riesgos varían por segmento industrial, pero muchos son compartidos. Sin importar la industria, las fallas del proveedor son el problema principal por el que se preocupan las firmas. perspectiva de costo total por desembarque requiere factorizar el costo por llevar inventario en el tiempo. “Las compañías no sólo están administrando el costo por el capital y llevando inventario, también están manejando los costos por la obsolescencia”, acota Raj Pinkar, vicepresidente de soluciones globales e implantación de UPS Supply Chain Solutions. “Una firma que manufactura computadoras portátiles de alta tecnología y alto valor, con un promedio de vida de seis meses, por ejemplo, no puede transportar su carga en un barco que añade 21 días a la cadena de abastecimiento.” La visibilidad también es cru-

consideración cada vez más importante para las compañías que diseñan una cadena de abastecimiento global. En la medida en que las organizaciones occidentales sigan subcontratando su manufactura en países con bajos costos en Asia, el Caribe, Europa oriental y América Latina, la frecuencia y la severidad de las disrupciones de la cadena de abastecimiento incrementa en forma considerable. Las repercusiones de una falla en la cadena de abastecimiento pueden ser extraordinariamente severas. Están en riesgo miles de millones de dólares en capitalización de acciones, pérdidas de participación de mercado por lanzamientos falli-

15%

Eventos geopolíticos

11%

Riesgo por regulaciones

11%

Fallas en la logística

10% 7%

Infracciones a la propiedad intelectual Otros

ción exacta de la cadena de abastecimiento cuando se necesita es la clave real para el éxito”, comenta C. John Langley, profesor de administración de cadena de abastecimiento del Instituto de Tecnología de Georgia. “En ausencia de información valiosa, las compañías necesitan protegerse. Si no tienen certeza sobre la confiabilidad de las entregas, cargan con un inventario adicional. En vez de ello, deberían cuantificar la variabilidad en el tiempo de entrega y luego determinar cuánto inventario deben llevar.”

Negocios riesgosos

La mitigación del riesgo es otra

Inbound Logistics México - Abril / Mayo 2007

dos de productos, o incluso la posibilidad de que el negocio fracase. “La mayoría de las organizaciones no están bien preparadas para administrar los riesgos de la cadena de abastecimiento”, se comenta en un documento de investigación publicado recientemente por el Consorcio de Investigación de la Cadena de Abastecimiento de la Universidad Estatal de Carolina del Norte.” “Los estudios recientes sugieren que sólo de cinco a 25 por ciento de las compañías Fortune 500 están preparadas para manejar crisis o disrupciones, y puede haber un impacto en costos de 50 a 100

millones de dólares por cada día en que hay un detenimiento en la red de la cadena de abastecimiento”, reporta la investigación. “La reacción del mercado de valores a las disrupciones de la cadena de abastecimiento también es considerable”, menciona el reporte. “Las firmas que han anunciado grandes problemas en la cadena de abastecimiento observan cómo el valor de sus acciones cae 10.28 por ciento en promedio, con un tiempo promedio de recuperación de 50 días de comercio.” Los mercados de alta tecnología son particularmente vulnerables. Sony, por ejemplo, sacó de China su manufactura de cámaras digitales y la mudó a Japón. “Los ejecutivos de Sony reconocieron que la dificultad para lidiar con los requerimientos impredecibles del mercado de cámaras digitales no estaba empatado con la baja capacidad de respuesta, el potencial de disrupciones y la escasa flexibilidad para largas líneas de abastecimiento que ofrece China”, explica el documento. “Sony se percató de que la manufactura en China no es la medicina milagrosa para la presión de precios, en especial en mercados de consumo de alta tecnología con cambios rápidos.” Ciertos atributos del entorno de la cadena de abastecimiento global de una compañía pueden amplificar o mitigar el impacto de las disrupciones, según la investigación. Estos “amplificadores de disrupciones” entran en alguna de estas categorías: 1. El grado al que la firma depende de fuentes globales para el abastecimiento 2. La complejidad del producto o proceso (vea la columna de la página 44 para ver una lista de amplificadores específicos en estas áreas.) “Una técnica que usan las compañías para protegerse contra el incremento en los riesgos es crear una cadena de abastecimiento

prioritaria para productos o materiales que podría tener un impacto económico negativo si su abastecimiento se viera interrumpido”, acota Langley. “Las compañías toman una porción del flujo de abastecimiento para estos productos y crean una alternativa confiable”. “Esta estrategia puede ser costosa, pero puede reducir el impacto de las fallas en la cadena de abastecimiento”, menciona.

Sony sacó su manufactura de cámaras digitales de China, debido a una lenta capacidad de respuesta, potencial de disrupción e inflexibilidad para líneas de abastecimiento largas. Ahora fabrica sus cámaras en Japón.

Distribúyalo

Pinkar, de UPS, concuerda. “Cuando las compañías diseñan una cadena de abastecimiento global, no deben poner todos los huevos en una sola canasta”, aconseja. “Una cadena de abastecimiento global efectiva, por ejemplo, debería incluir instalaciones de manufactura o abastecimiento distribuidas en todo el orbe, en China y Europa oriental, por ejemplo. De esa manera, si una planta tiene dificultades para introducir los productos o para sacarlos de una instalación de manufactura, la compañía puede cambiar su producción a otro lugar.” “Las compañías necesitan identificar puntos de riesgo y diseñar alternativas”, comenta. Una vez que se recuperan de una disrupción en la cadena de abastecimiento, muchas compañías toman pasos para rediseñar sus redes y reducir o eliminar una

repetición. Las estrategias incluyen desarrollar herramientas para permitir la administración dinámica de los sistemas de cadenas de abastecimiento y rediseñar u optimizar la cadena, de acuerdo con quienes respondieron la investigación del Consorcio de Investigación de la Cadena de Abastecimiento. “En los sistemas de cadena de abastecimiento, la optimización no puede ser un solo modelo estático”, acota el estudio. “Antes bien, se necesitan herramientas que se ajusten a la naturaleza dinámica de los eventos de la cadena de abastecimiento. Estas herramientas deberían poseer un alcance global para las consideraciones de rediseño empresarial, y deben ofrecer soluciones en tiempo real o casi real.” El diseño de la cadena de abastecimiento global se ha vuelto más complicado, pues las compañías se abastecen y venden por todos lados, y la colaboración es la clave. “Administrar una cadena de abastecimiento global en nuestros días es como entrenar a un equipo de fútbol americano”, comenta Langley. “Si cada jugador hace su parte individual de la mejor manera, el equipo no ganará muchos juegos, porque no está funcionando como equipo. Lo mismo aplica para una cadena de abastecimiento. Si una compañía trata de mantener sus niveles de inventario, costos de transporte y tasas bajas de falta de inventario, no desarrollará una cadena de abastecimiento global exitosa. “En vez de eso, las compañías deben balancear los intercambios para facilitar un funcionamiento óptimo”, continúa. “Las compañías líderes se están haciendo hábiles para determinar la mezcla de actividades que proveen el servicio óptimo con un costo aceptable.”

Repensando el transporte en una escala global

En 2005, American Power Conversión Corp. (APC), West Kingston,

Abril / Mayo 2007 - Inbound Logistics México

R.I., un proveedor con valor de dos mil millones de dólares de productos y servicio de respaldo de energía AC y DC, notó que su cadena de abastecimiento requería ayuda. El rápido crecimiento estaba ejerciendo una gran presión sobre el personal y los procesos existentes de cadena de abastecimiento. “Dado que el negocio estaba creciendo con gran velocidad, todos fueron absorbidos en el estrecho margen de responsabilidad”, recuerda Carl Rossi, director de transporte de APC. “La compañía perdió la perspectiva de las operaciones de transporte y del centro de distribución en conjunto. Los empleados dedicaban sus jornadas de trabajo a resolver bomberazos y nadie prestaba atención al cuadro completo.” Era tiempo de un cambio. La compañía añadió un vicepresidente de cadena de abastecimiento en septiembre de 2005 y contrató a Rossi en noviembre de 2005. Cuando llegó, Rossi se topó con una organización fracturada. “Mi equipo estaba dividido en todo el mundo”, comenta. “Fabricábamos 60 por ciento de nuestra producción en Filipinas, 35 por ciento en India y el resto en China. Vendíamos a todo el mundo y operábamos centros de distribución en Europa, África, Asia, Medio Oriente, América del Norte y América del Sur. Todos los CD eran dirigidos por terceros, pero la manufactura era propia y operada por la compañía. “Pronto descubrí que la compañía capturaba poca información sobre los movimientos de transporte, precios y servicio, y que no tenía un enfoque central en estas áreas”, continúa. “Esa falta de enfoque tuvo como resultado que nuestras entidades mantuvieran sus propios procesos y procedimientos.” Además, Rossi se percató de que APC pagaba precios excesivos por transporte. En 2005, por ejemplo, la compañía gastó 39 millones de dólares en transporte aéreo, en 14

gran parte como un arreglo debido a problemas que surgían en la cadena de abastecimiento global. La primera acción que emprendió Rossi fue reunirse con quienes le reportaban directamente de distintos puntos del mundo y crear una estrategia para controlar los costos excesivos por transporte, comenzando con el transporte aéreo. “En forma colectiva, nuestros equipos de manufactura, ventas y logística diseñaron e implementaron un proceso de aprobación para eliminar el uso de carga aérea (a menos que fuera crucial) mientras buscamos las causas profundas que suscitaban su uso”, explica.

Solicitudes de cotización (RFQ) por aire y mar

APC utilizaba demasiados transportistas aéreos (14), y Rossi redujo esa cantidad a tres, para luego dar esta información a los transportistas. “Les mostré nuestro volumen actual, les compartí nuestro volumen actual, nuestra meta y lancé una solicitud de cotización (RFQ, Request For Quotation) para nuestro negocio global de carga aérea”, comenta. Al mismo tiempo, la compañía desarrolló una nueva RFQ para la carga marítima, para la cual también recurría a varios proveedores. “Movemos 28 mil contenedores al año, pero no estábamos recibiendo precio por volumen porque no teníamos un punto focal para administrar la carga marítima”, explica Rossi. El siguiente paso de Rossi fue reunir a los empleados de APC de cada planta del mundo en la sede de Rhode Island, para tener la primera reunión global de transporte. “Nuestro personal de campo sabe más acerca de las actividades diarias de nuestra cadena de abastecimiento que los ejecutivos corporativos”, comenta Rossi. “Todos sentían que podíamos hacerlo mejor. Solicité a todos los asistentes que explicaran su papel

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Amplificadores de la disrupción en la cadena de abastecimiento El impacto de las disrupciones de la cadena de abastecimiento incrementa cuando cualquiera de los parámetros de abastecimiento global, mencionados a continuación, incrementa en una cadena de abastecimiento: • Ubicación del proveedor • Cantidad de agentes • Tiempo de espera • Concentración o aglomeración de proveedores • Disponibilidad de trabajadores/ problemas de mano de obra • Regulaciones de aranceles • Requerimientos de almacenamiento • Requerimientos de seguridad • Demanda del producto (volumen) • Acciones legislativas relacionadas con la importación/abastecimiento global • Mala comunicación • Problemas políticos regionales o del país • Cantidad de puntos de transferencia • Capacidad de contenedores y sobrecarga del canal • Problemas del puerto e infraestructura • Potencial para el terrorismo • Desastres naturales • Falta de visibilidad en todo el sistema o cadena de abastecimiento El impacto de las disrupciones en la cadena de abastecimiento se incrementa cuando cualquiera de los siguientes parámetros de producto o complejidad del proceso incrementan en una cadena de abastecimiento: • Complejidad del producto (cantidad de partes, niveles en la lista de materiales, dificultades para cumplir con especificaciones) • Tecnología de propiedad exclusiva • Valor del producto • Requerimientos de calidad • Capacidad de manufactura del proveedor • Partes únicas • Tamaño de partes Fuente: Consorcio de Investigación de la Cadena de Abastecimiento de la Universidad Estatal de Carolina del Norte.

y enlistaran sus requerimientos de transporte”, prosigue. “Rápidamente identificamos que los requerimientos de una fábrica en Filipinas son distintos a los de una planta en China.”

Un consejo global de transporte

En la convención, el grupo decidió desarrollar una cadena de abastecimiento administrada activamente, la cual pudiera identificar y satisfacer las necesidades de los clientes, a la vez que reconciliara dichas necesidades con las demandas generales de la corporación. El grupo estableció un consejo global de transporte para supervisar en forma colectiva las actividades de transporte de APC. “Antes de esta iniciativa, no teníamos una imagen clara de nuestros gastos semanales en transporte”, comenta Rossi. “Ahora, un empleado clave, Louis Galvin de Galway, Irlanda, es responsable de recolectar los gastos semanales en carga en todo el mundo También capturamos los costos de distribución. Como resultado, podemos administrar activamente usando hechos más que corazonadas.” Después de levantada la convención, el equipo de Estados Unidos puso manos a la obra, concentrándose en el control de los dispendios de APC. Un equipo central de especialistas en transporte de APC realizó reuniones cara a cara con los transportistas marítimos que respondieron a la RFQ de la compañía. Después de la segunda ronda de negociaciones, Rossi y los especialistas presentaron sus hallazgos al consejo global de transporte y recibieron la autorización. “El resultado final es una base menor de transportes marítimos, que nos permite realizar revisiones de negocios trimestrales con cada uno. Cuando experimentamos problemas tenemos un foro para resolver problemas”, comenta Rossi. El consejo de transporte continuó analizando el problema del 16

gasto excesivo en carga aérea. ¿Qué problemas del negocio llevaban a la compañía a depender tanto de la carga aérea? “Para 2005, los niveles de producción en nuestras plantas de India y Filipinas habían crecido tanto que ya no tenían espacio para guardar material de empaquetado”, comenta Rossi. “La planta comenzó a guardar cartón corrugado y tarimas de madera en el exterior. Durante la temporada del monzón recibíamos tarimas, cartones y productos mojados, que llegaban a Estados Unidos en contenedores por vía marítima.” Las tarimas húmedas eran un ambiente fértil para los insectos. “No podíamos usar los productos en esos contenedores, de modo que teníamos que contratar reemplazos por vía aérea para cubrir las órdenes. Nuestros productos de hardware incluyen transformadores, baterías y circuitos pesados, lo cual significa que son caros de transportar por aire”, hace notar Rossi.

Resultados significativos

En 2005, 36 por ciento de los envíos de APC, desde las plantas de manufactura hasta su centro de distribución fueron transportados por aire. En 2006, la compañía recortó esa cantidad a 18 por ciento. “Pero eso no es la historia completa, señala Rossi. “Dado nuestro método inadecuado para rastrear los gastos en carga, sabíamos que también gastamos 15 millones de dólares en transporte aéreo para otras categorías de productos. También pusimos eso bajo control. En total reducimos los gastos por carga aérea de 39 millones de dólares a 12.5 millones de dólares.” APC remedió los problemas que le forzaban a usar transporte aéreo eliminando las causas de fondo. En la actualidad, las plantas de APC almacenan todo su material corrugado y tarimas adentro, y la compañía cambió la composición de sus tarimas a un tipo de madera que los insectos no pueden infestar

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y que no absorbe humedad. En sus instalaciones de India, la compañía instituyó un programa de envoltura para contenedores, que Rossi y su equipo llaman “papa al horno”, para ciertos productos. “Envolvemos el contenedor con una gran bolsa, cargamos los bienes y lo sellamos. No puede penetrar nada de humedad”. Dado que rediseñaron su red de cadena de abastecimiento para incluir visibilidad en sus gastos de transporte global, APC puede apalancar sus gastos totales de transporte con transportistas. “Hemos enviado un mensaje claro a la base de transporte, de que no pueden hacer cortes con nuestras instalaciones en otros países”, comenta Rossi. Los beneficios de una administración global de transporte más efectiva son impresionantes. Usando un enfoque global basado en consensos, APC redujo considerablemente los costos por transporte y eliminó los desperdicios durante el año pasado.

Todos felices

“El transporte daba cuenta de 11.3 por ciento de ingresos en el cuarto trimestre de 2005; en el cuarto trimestre de 2006 bajó a 8.2 por ciento de ingresos. Como resultado de este esfuerzo de colaboración, redujimos año con año los costos por contenedores marítimos en aproximadamente 11 por ciento”, menciona Rossi. No hace falta decir que la administración superior de APC está encantada. “Mi jefe está muy feliz”, asegura Rossi. “Logramos resultados positivos porque elevamos el entusiasmo de nuestro personal acerca de sus papeles.” “Es raro conseguir una correlación directa entre acción y resultados financieros claros”, asegura, “pero es exactamente lo que conseguimos”.n

Cambios en ECO

Europa central y oriental hacen olas

Por Joseph O’Reilly

Casi a dos décadas de la caída del comunismo, Europa central y oriental están transformándose en un crucial centro logístico global.

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a caída del Muro de Berlín en 1989 sirvió como un catalizador real y simbólico para el declive del comunismo en Europa y la emergencia de libertad social y económica en los países del bloque oriental. Aunque el cambio no fue inmediato, la revolución civil encendió una secuencia de eventos en dominó, pues los regímenes comunistas de Rumania, Polonia, Hungría, Europa del Este y Checoslovaquia capitularon a las demandas populares. Con atracción por la glasnost (apertura) y la perestroika (restructuración) propuesta por el líder soviético Mijaíl Gorbachov, los

muros materiales e inmateriales se derrumbaron, las restricciones en las fronteras se distendieron y los urgidos de asilo político se desbordaron de Europa oriental. Cuando la Unión Soviética se colapsó por fin en 1991, Europa oriental ya estaba comenzando su reconstrucción. Ahora, casi dos décadas después, los papeles se invirtieron y la libertad económica sentó las bases para que las empresas extranjeras pasaran por encima de los restos de los bloqueos comunistas y construyeran caminos hacia Europa central y oriental (ECO). Aunque la integración cultural

es un proceso continuo y hasta cierto punto sigue siendo un obstáculo para el crecimiento, la capacidad de la región para el comercio y su potencial como centro crucial de logística global es aparente. Las reformas política, económica y social, así como un acceso amplio a la Unión Europea (UE) han generado inversiones crecientes privadas y públicas, además de llamar la atención a intereses europeos y estadounidenses. El cambio económico relativamente rápido para países como Bulgaria, República Checa, Rumania, Eslovaquia, Polonia, Estonia y Hungría tienen muchos observado-

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Un gran obstáculo para ubicar operaciones en Europa oriental es su infraestructura de transporte poco desarrollada. res pesimistas sobre el potencial de crecimiento de ECO y su posición en la cadena de abastecimiento global más amplia. En lo individual, cada país sigue trazando el mapa del curso político para el futuro; colectivamente, como región, y con el apoyo y liderazgo financiero de la UE, ECO está levantando olas en todo el mundo. “Unirse a la Unión Europea es más que un acelerador”, acota Stathis Karaplios, consultor principal de PMR Consulting, una firma con sede en Cracovia, Polonia. “Integrar economías de bajo costo con áreas más ricas provoca muchos cambios económicos importantes: la tasa de crecimiento se acelera, la inversión emerge en forma repentina, los huecos se cierran, los emprendedores se hacen ricos, la inversión se absorbe y el trabajo, el capital y los bienes fluyen a través de las fronteras. “El cambio rápido tendrá como consecuencia que los compradores presten atención y se actualicen para mantenerse informados sobre las oportunidades emergentes de abastecimiento”, sugiere Stathis. De hecho, prestar atención al crecimiento de ECO ya no es un problema. Ahora la dificultad para muchos negocios y otros países que compiten por la inversión extranjera es mantener el paso de la perestroika en la región.

La tentación del consumo

El gran despertar de ECO y las fuerzas penetrantes de la globalización 20

Identificación de ECO

Desde la caída de la Unión Soviética, los países del bloque oriental han cobrado un nuevo cariz, y a menudo distintos nombres. Europa oriental, Europa central, los Balcanes y la Unión de Estados Independientes, son todos, hasta cierto punto, parte de Europa central y oriental (ECO). Para los propósitos de este artículo, ECO comprende Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, República Checa, Eslovaquia, Hungría, Rumania, Bulgaria, Bielorrusia, Ucrania, Moldova y Rusia. han creado un entorno fértil para los negocios de emprendedores de todo el mundo. “En la medida en que incrementaron los sueldos en Europa oriental y las fronteras desaparecieron, ha persistido una migración constante de actividades laborales a Europa oriental, a países como Hungría, Polonia, Eslovaquia e incluso del Lejano Oriente como Turquía”, comenta Eric van Egmond, director administrativo de Penske Logistics Europe. Penske Logistics Europe, un 3PL involucrado sobre todo en las industrias automotriz, farmacéutica y química, tiene asiento en Europa desde 1997. Actualmente administra más de mil empleados en Reino Unido, Países Bajos, Eslovenia y Es-

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lovaquia, entre otras áreas. La mano de obra barata se ha convertido en una preocupación recurrente para compañías europeas y consorcios de desarrollo económico, en especial porque cada vez más fabricantes de baja tecnología mudan sus operaciones al Este. El atractivo para muchas compañías estadounidenses es que toda Europa es una región creciente en consumidores, de modo que ubicar las actividades de manufactura, abastecimiento y distribución en la periferia de este mercado en auge los posiciona mejor para mover los productos hacia los clientes.

Un mercado de compradores

“Las compañías ven una oportunidad de salir de la opresión de los regímenes comunistas”, comenta Friedrich Macher, director regional del 3PL Kuehne + Nagel, con sede en Suiza. “Ahora los consumidores sólo desean comprar cosas, lo cual crea una gran demanda de bienes. Desean tener un alto nivel de vida, por lo cual el consumo privado está generando un crecimiento rápido.” En la medida en que crece el poder de venta de un país, las in-

dustrias de bienes de consumo le siguen, sugiere Macher. Señala a Polonia como un ejemplo en el que la economía se está aproximando a los estándares occidentales en términos de bienes de consumo de lujo. Los proveedores externos de logística que tienen sus raíces bien afianzadas en Europa del este, la Comunidad de las Naciones o los Estados Independientes y los Balcanes, están convirtiéndose con rapidez en grandes mercancías. Para Kuehne + Nagel en particular, la industria de rápido movimiento de los bienes de consumo se ajusta bien con su propuesta de valor. “Con el poder de distribución local de K+N podemos ir al oriente y las compañías nos seguirán”, afirma Macher. Cambiar los patrones de consumo en Europa occidental y oriental, así como las tendencias a la globalización, en forma inevitable han racionalizado el balance de las actividades relacionadas con la manufactura y la logística en Europa, donde occidente tenía un monopolio tradicional. Gran parte de la actividad de manufactura dejará Europa occidental y se mudará al lado oriental, según predice van Egmond, con algunos clientes de Penske Logistics Europe indicando que moverán 40 por ciento de todos sus productos desde ECO en los años venideros. La razón obvia para este cambio son los costos por la mano de obra, que Macher estima 40 por ciento menores en ECO que en otras partes de Europa. La ubicación también es un factor probable. “Europa central y oriental está cerca de mercados maduros en la Unión Europea, permitiendo entregas justo a tiempo que no son posibles desde China”, comenta Libor Krkoska, economista superior del Banco Europeo para la Reconstrucción y el Desarrollo (EBRD, European Bank for Recons-

ECO: Una región pobre en un continente rico

PIB per capita promedio (€) Lituania

5,930

Letonia

ECO-9

5,350

Estonia

7,800

Polonia

6,250

República Checa

9,490

Eslovaquia

6,850

Hungría

8,750

Rumania Bulgaria

3,440 2,780

Rusia China

4,180

El PIB per capita promedio en ECO-9 es de 6,300 euros, en comparación con los 25,200 euros de la Eurozona. Por otra parte, las economías de los países de ECO están creciendo en promedio con mayor velocidad que los países de la Eurozona, 5.6 por ciento contra 2.2 por ciento. En términos de crecimiento económico, las economías de ECO-9 son dinámicas, comparables con las de Rusia y China, y superan por mucho las de Estados Unidos y la Eurozona.

5,440

25,200

Eurozona

Crecimiento económico (€) Lituania

6.8%

Letonia

10.0%

Estonia

7.7%

Polonia

3.2%

República Checa Eslovaquia

5.6%

Hungría

4.0%

Rumania

3.7%

Bulgaria

5.5%

Rusia

6.0%

China Eurozona

ECO-9

4.9%

9.2% 2.2%

truction and Development). El banco EBRD, con sede en Londres, es hoy día el mayor inversionista en las regiones de Europa oriental y los Balcanes, y moviliza una cantidad considerable de inversiones extranjeras directas más allá de su propio financiamiento. “La fuerza de trabajo local también ha demostrado un alto nivel de habilidades en comparación con sus salarios, como resultado de las fortalezas históricas en educación técnica”, añade. “La proximidad a los clientes finales y grandes habilidades técnicas son valiosas en volúmenes bajos, fabricación con altas especificaciones que podrían

requerir discusiones frecuentes con los clientes.” En otra parte, el sector minorista ha ido explotando a través de Europa central y oriental, suscitando una considerable expansión en las actividades de distribución y almacenamiento relacionadas con bienes de consumo. El potencial de inversión en bienes raíces para instalaciones de almacenamiento está incrementando, en especial en áreas ubicadas cerca de grandes mercados de consumo. “El sureste de Europa y la Unión de Estados Independientes (UEI) también enfrenta demandas significativas de almacenamiento de

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Infraestructura: lo bueno, lo malo y lo feo Lo bueno: • Infraestructura carretera en República Checa • Infraestructura de transporte aéreo Lo malo: • Estrangulamiento para las inversiones en carreteras • Mala infraestructura de carreteras en Polonia y Rumania • El transporte por tren no es eficiente • Falta de puertos marítimos (la mayoría de estos países no tienen salida al mar) Lo feo: • ECO sigue estando al menos 50 años retrasado en comparación con los 15 de la Unión Europea en términos de infraestructura FUENTE: PMR Consulting

productos agrícolas”, anota Krkoska. “El EBRD ha financiado bodegas y centros de distribución en la región, que ha cambiado de actividad de un enfoque inicial en Europa central (Praga, Varsovia y Budapest) hacia Europa del sureste (Bucarest, Sofía), y la UEI (Kiev, Moscú, San Petersburgo). “Se está incitando a ver también la demanda de almacenamiento en las ciudades regionales en Rusia y Ucrania”, añade. La mayoría de las capitales importantes en ECO, como Praga, Varsovia, Bucarest, Moscú y Kiev, pueden servir como nodos ideales para la distribución y la logística en los años venideros, comenta Krkoska. “Otras áreas —como Belgrado, en primer lugar— poseen el potencial para convertirse en grandes puntos de distribución, si se realizan las inversiones adecuadas”, acota. “No obstante, no es necesario que los puntos de redistribución sean ubicados en las capitales. Otras ciudades importantes, como San Petersburgo y Poznan, están comenzando a emerger o es probable que emerjan en el futuro gra-

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cias a grandes inversiones.” De cualquier manera, aunque algunos países occidentales están perdiendo capacidad de manufactura frente a ECO, existen oportunidades iguales para apoyarse en el espacio existente, el trabajo y la infraestructura de trabajo para crear instalaciones de distribución y almacenamiento que puedan llenar el vacío económico.

Aplanando el camino

La subcontratación de manufactura a ECO sólo cobra sentido si existen redes de logística y transporte que apoyen el movimiento de productos al mercado, comenta Kristof Vanfleteren, administrador regional para Europa oriental de Eurinpro, un negocio de bienes raíces para logística con sede en Mechelen, Bélgica. ECO tiene el potencial para convertirse en una encrucijada importante de transporte, dada su ubicación central en Europa. “Los países centroeuropeos en transición están ubicados en la encrucijada entre Europa oriental y occidental, así como del norte y sur de Europa, permitiendo a los centros de

embarques que tienen su base ahí acceder a los clientes europeos”, comenta Krkoska. “El acceso a la UE de 10 países en transición, ocho en mayo de 2004 y dos en enero de 2007, también eliminó las fronteras entre la mayoría de los países en la región, acelerando considerablemente el tiempo de embarque entre los nuevos estados miembros de la UE y los 15 miembros originales”, añade. Un gran obstáculo para ubicar operaciones en Europa oriental es su infraestructura de transporte poco desarrollada. Las autopistas han sido limitadas en Europa oriental, aunque los caminos en Polonia y Hungría casi cumplen con los estándares de Europa occidental. En cuanto a la carga por tren, los progresos están más estancados. Los trenes en los países de Europa oriental operan a la mitad de su capacidad, comenta Krkoska, lo cual se debe a la mala inversión y el escaso mantenimiento. Como resultado, las capacidades intermodales son limitadas y la mayoría del tonelaje bruto (carga ideal para tren) aún se mueve por camión.

La UE genera mejoras en el transporte

El transporte por carretera sigue siendo la opción preferida en la región, y el mayor reto para avanzar es expandir la capacidad carretera. La UE ha sido un generador clave en las mejoras a la infraestructura, invirtiendo dinero en proyectos que faciliten el desarrollo del transporte local y creen mejores sinergias a través de las fronteras. “Los fondos de la UE, al igual que las formas innovadoras de financiamiento, como los caminos de cuota, han permitido a los gobiernos locales construir nuevos caminos”, menciona Krkoska. “La UE hace las veces del mayor socio comercial en Europa oriental, así como su mayor fuente de inversión

extranjera directa.” La Red Transeuropea de Transporte (TEN-T, Trans-European Network for Transport), financiada por la UE, es un ejemplo. Este proyecto en proceso está diseñado para establecer mejores interconexiones e interoperabilidad entre las redes nacionales de transporte y acceso hacia los países de ECO y entre ellos. Cuando las naciones entren a la UE, el reto será integrar e incorporar sus sistemas de transporte a la red europea de mayores dimensiones. En lo que respecta al transporte aéreo, ECO tiene bases sólidas. Su fuerza en términos de acceso al transporte aéreo de carga, radica en su proximidad a grandes concentradores como Frankfurt, Munich y Colonia. “Lufthansa Cargo opera vuelos de ECO a Frankfurt y Munich en específico”, menciona Hasso Schmidt, director regional de Lufthansa Cargo. Además, los servicios usuales de camiones vinculan a Europa oriental con el mundo, a través de estos aeropuertos, en 48 horas. Hasta cierto punto, los países individuales son igualmente responsables por crear políticas y derribar sus burocracias para estimular la inversión. En Rumania y Polonia, por ejemplo, falta infraestructura y se requiere hacer mucho trabajo. Igual de importante es que otras áreas deben privatizar sus intereses de transporte. “Privatizar al sector del transporte es importante porque se llenan los saltos de infraestructura, y en muchas formas es la única manera de recrear de verdad la infraestructura”, comenta Macher. Un área en la que los países de Europa oriental no tienen que recrear infraestructura es la tecnología. “Las tecnologías de comunicación tienen buena penetración en Europa oriental”, comenta Macher, “de modo que no es un factor limitante. La industria privada puede

llegar y comenzar a funcionar desde que pise el suelo.” Edmund concuerda con esto. “La TI está bien desarrollada, con buen capital humano también. Se puede ver cómo se incrementan los sistemas administrativos y las operaciones de procesos de negocio (BPO, Business Processing Operations) en áreas como Rumania y Hungría.”

La propuesta de ECO a Estados Unidos

A la fecha, el incremento del consumo en países como Eslovaquia, Estonia, Hungría, Polonia y Rumania ha influido los intereses estadounidenses en ECO. La mayoría de los fabricantes y minoristas han ubicado su abastecimiento de productos y actividades de manufactura en la región, para capitalizarse específicamente con mano de obra de bajo costo muy cercana a los clientes nuevos. Lion Apparel, el mayor fabricante de ropa para bomberos y protección de primera respuesta, es un ejemplo de esta tendencia emergente. “No estamos subcontratando producción en Europa oriental para el consumo en Estados Unidos, sino para el consumo europeo”, comenta Steve Schwartz, presidente ejecutivo del fabricante con sede en Dayton, Ohio. “Las razones para hacer esto son la proximidad a nuestros mercados, requeridos por las estrechas agendas de entrega de nuestros clientes, y la falta de fuentes de materia prima en Asia, que de otro modo requerirían hacer envíos de materia prima de Europa a Asia para realizar allí la producción. “Resulta obvio que esta opción sería cara y consumiría tiempo, además de generar falta de confiabilidad en la cadena de abastecimiento”, acota Schwartz. Dadas las cualidades únicas del producto que manufactura, así

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como la dificultad para hallar textiles técnicos especializados, Lion se abastece de materia prima desde Europa. Por eso es que tener presencia de manufactura en Europa, cerca de los puntos de abastecimiento y venta, posee mayor valor que mover los productos a Asia y desde Asia. Pero Schwartz también concede que la penetración de Lion en ECO podría tener otros beneficios más adelante: “En el futuro, podríamos considerar atender otros mercados desde estos sitios de producción”, comenta.

La vestimenta marca la pauta

La industria del vestido suele ser un buen barómetro para saber si un país o una región podrán satisfacer adecuadamente los requerimientos de servicio de los clientes. Dados los cambiantes gustos y hábitos de compra de los consumidores, la oferta y la demanda pueden cambiar sin aviso, lo cual requiere un nivel adicional de conocimiento acerca de la cadena de abastecimiento. Es de entender que las ubicaciones para logística y distribución que satisfagan las demandas de la industria del vestido también podrán hacerlo en otras. La complejidad creciente de las actividades de manufactura, así como los procesos y conexiones necesarios para ubicar materiales y recursos, es replicada por la complejidad para negociar cadenas de abastecimiento globales. Para muchos fabricantes y abastecedores, resulta atrayente la relativa simplicidad que supone ubicar este tipo de operaciones en Europa, donde los productos serán consumidos, lo cual no ocurre con Asia. Dada la mayor diversidad de ubicaciones potenciales para el abastecimiento, los negocios están siendo desafiados para analizar y rediseñar con detenimiento sus estrategias de cadenas de abastecimien24

to. Mientras que el costo diferencial del trabajo puede seguir siendo muy grande en Europa oriental, los gastos por transporte son considerablemente menores a los que supone abastecerse en Asia. La dinámica y los cambios en las cadenas de abastecimiento globales son un múltiplo de lo que eran hace 10 años. “Las complejidades requie-

¿Por qué tomar en consideración a Europa central y oriental? ECO ofrece oportunidades definidas para el abastecimiento global. Entre sus beneficios: • ECO es un gran elemento para el cambio de la cadena de valor. • La región ofrece alternativas optimizadas a la cadena de abastecimiento, en relación con Asia. • ECO ofrece protección contra las fluctuaciones de precio asiáticas. • En comparación con los países de la UE-15 y Estados Unidos, los costos por mano de obra son bajos en ECO. • Los clientes en la región aún están hambrientos de productos estadounidenses, y tienen más dinero para gastar. • Sus competidores y clientes ya están ahí. FUENTE: PMR Consulting

ren análisis y rediseño considerables, y responder preguntas como: ¿Hacia dónde está migrando mi abasto? ¿Dónde están mis clientes? ¿Dónde tiene que posicionarse mi negocio para empatar la oferta con la demanda? ” menciona van Egmond. Aparte de las decisiones globales de subcontratación, las preocupaciones por la confiabilidad y el costo dictan en última instancia la forma en que operan los negocios sus operaciones domésticas en Estados Unidos, qué puertos usarán

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para mover sus productos, dónde están ubicadas sus instalaciones e incluso las modalidades que usarán para entregar los productos ya en su país. En este sentido, Europa oriental es una hoja en blanco en términos de potencial. Dada la capacidad continua y las preocupaciones de congestión en la Costa Oeste de Estados Unidos, así como las capacidades crecientes de los puertos del Este y de la Costa del Golfo, cambiar las estrategias de abastecimiento, o al menos diversificar los puntos de abastecimiento a Europa, poseen gran potencial. Aunque la mayoría de los fabricantes han mudado sus operaciones a ECO aún sirven a los mercados europeos, Vanfleteren también ve su potencial como un futuro punto de abastecimiento para los fabricantes estadounidenses que llevan productos a su país. Van Egmond, de Penske, ve pocos indicios para una maniobra más integral de fletadores originarios de Asia que dejen esa ubicación para abastecerse en Europa. Pero ha presenciado cómo parte de la actividad de producción en la industria química se mueve de Medio Oriente y Asia a Europa oriental. Schmidt, de Lufthansa, ofrece la mejor solución: “La cuestión no debería ser si invertir en China o Europa oriental, sino si debe invertir en China y en Europa oriental.” Un cambio en la marea que aleje el abastecimiento y la subcontratación de manufactura de Asia a Europa oriental es muy improbable, al menos de momento. ECO no ha alcanzado el potencial de los “castillos en el aire” de China. Pero aún hay tiempo. Más que cualquier lugar en el mundo, los países en Europa central y oriental están muy conscientes de que una revolución no ocurre de la noche a la mañana.n

ESPECIAL DE

Por Adriana Holohlavsky

OCCIDENTE II

México ha avanzado mucho en material logística, muestra de ello es la forma en que ciertas regiones del país han destacado, aprovechando ventajosamente su condición geográfica, su infraestructura y su capital humano. Occidente, es una de esas regiones con vocación logística que mucho ha dado de qué hablar en la última década. La ubicación de la industria electro-mecánica, así como aquella de desarrollo IT, han dado a la región material suficiente para potenciarse no solo nacionalmente, sino también internacionalmente. No obstante ello, muchas son las tareas pendientes para alcanzar el grado de competitividad que la globalización demanda, muchas las áreas de oportunidad que aún quedan por explotar, y muchas más las competencias a desarrollar entre su gente. ¿Qué se ha hecho y qué no se ha hecho? ¿Qué aciertos se han tenido y qué errores habrá que enmendar? ¿Cómo es que Occidente enfrenta los retos presentes y cómo es que se prepara para enfrentar los futuros? El CEUCE, Consejo Empresa Universidad en Comercio Exterior, A.C., consciente de la relevancia de la logística en México, herramienta fundamental del comercio internacional y piedra angular del desarrollo económico presente y futuro de nuestro país, se ha dado a la tarea de vincular los esfuerzos de empresas, gobierno e instituciones educativas regionales, con el fin de alinear criterios, objetivos y estrategias para elevar la competitividad del Occidente de México. Quién mejor que el CEUCE, para pulsar la realidad de la zona, quién mejor para encauzar el camino a seguir, y quién mejor para hablar de sus necesidades, sus retos y oportunidades. 26

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Miembros del CEUCE participantes en la mesa de diálogo: Lic. Ramiro Bañuelos Rizo Director general de CIE Services y Marui Internacional; presidente en turno del CEUCE; miembro activo de AMECE, Asociación Mexicana de Ejecutivos en Comercio Exterior; y miembro activo de COMCE, Consejo Mexicano en Comercio Exterior. Lic. María G. Atala Sosa Hernández Directora de la facultad de Ciencias Comerciales de la Universidad Autónoma de Guadalajara; miembro activo de AMECE, Asociación Mexicana de Ejecutivos en Comercio Exterior; miembro activo de COMCE, Consejo Mexicano en Comercio Exterior; y de CEUCE, Consejo Empresa Universidad en Comercio Exterior. Lic. Luis Fernando Gómez Moreno Director ETTA, Primera Escuela de Tráfico y Tramitación Aduanal, Suc. Guadalajara; catedrático en la Universidad de Guadalajara en la materia de Legislación Aduanera; presidente de la Asociación Mexicana de Ejecutivos en Comercio Exterior, AMECE. Luis Lizárraga Rocha Ex-presidente del CEUCE (96-97); fundador de la Asociación Mexicana de Ejecutivos en Comercio Exterior, AMECE; miembro fundador del Club de Tráfico de Guadalajara y la Asociación de Profesionales en Comercio Exterior de Guadalajara; miembro activo del COMCE, Consejo Mexicano en Comercio Exterior; evaluador en el Galardón Jalisco de Exportación; director general de CTI Ediciones para Comercio Exterior, S.A. y CTI Asesoría para Comercio Exterior, S.C. ; editor de leyes de comercio exterior, tarifas de importación y exportación, ley aduanera y convenios, entre otros. Lic. Luz Estela Vázquez Gómez Jefe del Depto. De Comercio Internacional de la Universidad Autónoma de Guadalajara; miembro activo del CEUCE. Lic. Marco A. Lares del Río Colaborador del Gobierno Federal en material de Comercio Exterior; director general de Corporación Castañeda, S.C. Agentes Aduanales; presidente del Club de Tráfico de Guadalajara; presidente de AMECE; tesorero y consejero del COMCE; catedrático del área de Ciencias Económico-Administrativas de la Universidad de Guadalajara.

¿Dónde estamos y hacia dónde vamos?

“Durante 21 años fui empleado en una empresa importadora de partes, cuando éstas se traían casi, casi en burrito. Así incursioné en el comercio exterior, y junto con éste crecí y evolucioné. Sin duda, lo que era Occidente hace 30 años, a la luz de lo que es ahora, no deja más que el reconocimiento de una importante evolución, producto de grandes esfuerzos. Tener un Jalisco comunicado internacionalmente, haber acercado el puerto de Manzanillo con las nuevas facilidades carreteras, tener un ferropuerto en Guadalajara, e incluso, tener una aduana rebasada por el elevado comercio internacional de la región, es algo muy satisfactorio”, comenta Ramiro Bañuelos Rizo, director general de CIE Services y Marui Internacional, y presidente en turno del CEUCE. “El que diversas industrias del extranjero hayan optado por establecerse aquí no es fortuito. Jalisco se ha destacado entre las regiones con vocación logística de México y, conscientes de ello, caminamos hacia la competitividad global día a día. Sin embargo, dentro de este marco de globalización, debemos reconocer que, a pesar de estar en el camino, todavía hay grandes diferencias entre nuestros competidores extranjeros y nosotros”, añade. Tras 25 años de experiencia en el Comercio Exterior y dirigiendo empresas dedicadas a la importación y exportación en el Occidente, Bañuelos Rizo se ha preocupado particularmente en impulsar el desarrollo de los jóvenes universitarios, así como de vincular y capitalizar la experiencia del talento regional, con las oportunidades de

crecimiento que la globalización ha traído a Jalisco. ¿Qué hace que personas como Bañuelos Rizo y sus compañeros del CEUCE se ocupen de estas tareas con pasión y compromiso? Saberse en una región privilegiada, con un alto potencial de desarrollo, no puede menos que inspirar el ánimo de quienes en ella habitan.

Para saber hacia dónde vamos, necesitamos saber de dónde venimos

Jalisco nunca imaginó llegar a donde llegó. Dicen haber llegado tarde y a la fuerza, pero hoy, sus jóvenes traen una nueva visión. Pero, “para saber hacia dónde vamos, necesitamos saber de dónde venimos”, puntualiza Don Luis Lizárraga Rocha, quien, tras 35 años de vivir y trabajar la región y con una amplia trayectoria en el comercio exterior de la misma, nos platica: “Cuando yo llegué a Guadalajara, la aduana se encontraba en el centro de la ciudad, con unas bodegas deplorables; el aeropuerto era nacional, no tenía ningún vuelo internacional; la comunicación con el puerto de Manzanillo era por medio de un ferrocarril y una carretera de dos carriles, ambos de recorrido larguísimo… Si miramos retrospectivamente, el brinco que ha dado Jalisco ha sido enorme.” “Si nos vamos a la historia, México empezó a desarrollarse industrialmente en los años cincuentas del siglo pasado, aunque bases importantes se habían puesto desde la época de Porfirio Díaz, cuando un peso equivalía a un dólar, cuando un peso mexicano quintado era moneda de uso corriente en China. México exportaba equipos agrícolas

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a Estados Unidos, incluso por ahí cuentan que el General Álvaro Obregón inventó una sembradora de garbanzo que vendía a Estados Unidos, cuando se vio involucrado en la revolución y dejó de fabricarla. Después, el presidente Miguel Alemán propició particularmente la industrialización del país, pero el factor que impulsó ésta fue la Segunda Guerra Mundial, cuando México se convirtió en un abastecedor importante de Estados Unidos, fabricándoles uniformes y mandándoles todo tipo de insumos. A finales de los años cincuentas, la industrialización de México había encontrado el camino, pero todo se centralizaba en la Ciudad de México. Pronto empezó a crecer, involucrando zonas aledañas, Querétaro, Toluca, Puebla, Tlaxcala. Occidente era tan sólo un punto de distribución, era la comunicación con el Noroeste del país. La oportunidad no le llegaría a Guadalajara sino hasta los años setentas.” “En 1973 me encontré una ciudad de Guadalajara despertando a la industria: agricultores de 28

segunda generación que se estaban convirtiendo en industriales, ahí tenemos el ejemplo del procesamiento del maíz que conformó un grupo industrial muy fuerte, Aranguren y Cia.; la participación de empresas internacionales como Kodak de México, y posteriormente Motorola, IBM, Burrows; empresas nacionales que se fueron desarrollando como Industrias Albert, la Siderúrgica de Guadalajara, Latex Occidental… Todas estas empresas empezaron a generar proyección. De los problemas generados por el Barzón -grupo que me tocó verlo nacer en Cd. Guzmán, Jalisco-, se empezó a despertar interés por el tequila y se empezó a pensar seriamente en exportarlo. Cabe mencionar que la exportación del tequila ya existía desde principios del siglo pasado, cuando en barricas se llevaba a Paso del Norte, pero el control comercial no estaba en manos de mexicanos. No fue sino hasta que se embotelló que la bebida se hizo nacional, aun cuando el mercado la seguía pidiendo a granel. Llegó un momento en que el producto

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se hizo tan caro para el mercado nacional que entonces me atreví a pronosticar que ese sería el futuro de la industria, y creo que no me equivoqué. También pudimos observar el crecimiento de empresas familiares, Calzado Canadá, por ejemplo, era un símbolo de Jalisco, veíamos grandes tráileres con la leyenda Canadá exporta al mundo.” “El problema era que la planeación de la época no permitía una visión a muy largo plazo. El plazo a diez años era enorme. La aduana, que estaba en el centro de la ciudad de Guadalajara, se mudó hacia la sección aduanera del aeropuerto internacional Miguel Hidalgo, un aeropuerto con instalaciones pequeñas, pero agradables, que en un abrir y cerrar de ojos se convirtieron en insuficientes. El ferropuerto se creó como una necesidad; había mercancía que mover, pero vino el “just in time” y se hizo inoperante. Se consesionaron los ferrocarriles, resolviendo muchos problemas, pero la oferta de éstos no mejoró. Esta experiencia de crecimiento fue aprovechada por otros lugares que

¿Qué es el CEUCE? El Consejo Empresa Universidad en Comercio Exterior, A. C. (CEUCE), es una asociación constituida en 1992 con la finalidad de promover la vinculación entre las empresas que realizan actividades de comercio exterior y los organismos de promoción y apoyo a este sector, con las instituciones de educación superior en las que se imparten las carreras de Comercio y Negocios Internacionales. La vinculación entre estas entidades pretende fundamentalmente que se coordinen esfuerzos entre ellos para llevar a cabo acciones que se complementen y satisfagan las demandas de cada uno de ellos y, en consecuencia, mejoren las condiciones en las que se desarrollan las operaciones de comercio exterior del estado de Jalisco. Entre las principales actividades que realiza el CEUCE está la capacitación en las que se incluye la participación de empresarios y de estudiantes de las carreras afines a los negocios internacionales, mediante la impartición de cursos, talleres y seminarios diseñados a partir de las necesidades de capacitación o especialización detectadas en el medio empresarial. Para ello se cuenta con la experiencia de los académicos integrantes del Consejo y con la infraestructura de las universidades participantes. Actualmente, CEUCE agrupa en su seno a las principales universidades establecidas en Jalisco, como son: Universidad de Guadalajara (UDG), Universidad Autónoma de Guadalajara (UAG), Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Occidente (ITESO), Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Universidad Panamericana (UP), Universidad del Valle de Atemajac (UNIVA), Universidad Marista La Salle, así como el Colegio de Negocios de UNICO y la Escuela de Tráfico y Tramitación Aduanal (ETTA). También participan en esta asociación los siguientes organismos representativos del sector empresarial: Consejo Mexicano de Comercio Exterior de Occidente, A .C. (COMCE), Asociación de Agentes Aduanales de Guadalajara, A. C. (AAAG), Asociación Mexicana de Ejecutivos en Comercio Exterior, A. C. (AMECE), el Consejo de Cámaras Industriales de Jalisco (CCIJ), y el Colegio de Licenciados en Comercio y Negocios Internacionales. Por parte del sector público, forman parte de este Consejo la Secretaría de Promoción Económica del Estado de Jalisco (SEPROE), el Centro de Promoción Económica y Turística del Ayuntamiento de Zapopan, la Dirección de Promoción Económica del Ayuntamiento de Guadalajara y la dirección de Promoción Económica y Turismo de Tlaquepaque. 30

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se desarrollaron a partir de los noventas: Puebla, Querétaro, León, Silao, San Luis… regiones que con la experiencia del DF, Guadalajara y Monterrey han mejorado sus operaciones, haciéndose más atractivas para la inversión extranjera.” “En los años noventas vimos el desarrollo de la industria alimenticia. El mundo estaba necesitando dulces, azúcar, y a partir del 2000 vino un boom en la industria dulcera regional, proyectándose hacia el mundo con éxito varias dulceras jaliscienses. En fin, el progreso se cuenta en grande, aunque es importante analizarlo en perspectiva.”

Infraestructura y posición geográfica privilegiadas

“La ciudad de Guadalajara se ha caracterizado particularmente por su privilegiada y estratégica ubicación”, señala Marco A. Lares del Río, director general de Corporación Castañeda, S.C. Agentes Aduanales, “su clima, su infraestructura urbana, su infraestructura industrial y comercial, le han favorecido en la decisión que grandes corporativos trasnacionales han tomado respecto a instalarse en la región. Pero el estado de Jalisco en su conjunto es muy rico, ahí tenemos Ocotlán que se distingue por la industria del mueble; Arandas y Tepatitlán, por su producción de tequila, además de la región de Tequila; la costa de Jalisco y el sur del mismo tienen regiones agro-industriales muy importantes. Tenemos mucha riqueza en materia de recursos naturales y capital humano. Por si esto fuera poco, estamos a 300 kilómetros del principal puerto marítimo del Pacífico mexicano, Manzanillo, y a 400 del puerto de Lázaro Cárdenas. También tenemos en función infraestructura para todos los medios de transporte… ¿Qué ha faltado? Lo que ha faltado es más apoyo y mejores ventajas comparativas en cuanto a la instalación de parques industriales. Nos asomamos, por ejemplo, a los estados de Querétaro, de San Luis Potosí, de Aguascalientes y vemos que se ha transformado su escenario con la instalación de parques de primer orden, donde el estado ha contribuido brindando facilidades a las empresas para su establecimiento. Aquí en Jalisco se ha dejado de lado esta área de oportunidad. Tenemos una zona industrial de finales de los setentas y da pena ver muchas de sus instalaciones abandonadas; parques industriales que se han construido de manera aislada y desordenada, distantes a confluencia de fuentes de transporte.”

Mano de obra calificada, nuestro mejor baluarte

Hace algunas semanas nos enteramos del cierre de una de las empresas que se establecieron en

Jalisco no hace más de diez años, Hitachi, dejando en la región a 4,500 personas desempleadas, personal altamente capacitado y especializado en el sector electro-mecánico y de informática. ¿Sigue siendo para la región un fantasma el paso de empresas golondrinas? “Yo quisiera establecer una diferencia entre las dos vertientes del comercio internacional: importación y exportación”, puntualiza Ramiro Bañuelos Rizo. “Cuando estamos hablando de estas grandes compañías golondrinas estamos hablando exclusivamente de mano de obra. Y hablamos también de empresas que se establecen en la región buscando un cierto bene-

como tales, sino como productos terminados. Antaño nos faltó esa chispa, pero hoy debemos preocuparnos por despertar.” “En días pasados estuve con empresarios extranjeros, y contrario a lo que se piensa, ellos no vienen por la mano de obra barata, sino por la mano de obra calificada. Estamos hablando de que tenemos muchas universidades que son capaces de darles lo que ellos buscan, amén de la seguridad que desde luego conforma uno de sus principales requisitos. He aquí el punto diferenciador a explotar. Si anualmente generamos un promedio de seis mil estudiantes en comercio internacional, Occidente tiene con qué diferenciarse.”

Ramiro Bañuelos y Marco A. Lares

ficio fiscal. No creo que debamos rasgarnos las vestiduras. Al hablar de dónde estamos y hacia dónde vamos, debemos puntualizar el hecho de la importancia de tener visión: hacia dónde queremos ir. Ir un paso delante de los demás es lo que realmente nos dará el éxito. Si hacemos lo que todos hacen, sólo sobreviviremos expuestos siempre a la movilidad empresarial.” “No, hablemos de exportaciones. En este campo nos hemos dado cuenta de un sin fin de productos que jamás pensamos que se podían hacer, mucho menos exportar. Exportamos muchas materias primas que no debíamos exportar

La educación, el sensor de progreso por excelencia

El pronto crecimiento demográfico de Guadalajara y la demanda de profesionistas competentes, obligó a Guadalajara a generar un desarrollo vertiginoso en la creación de centros universitarios. Haberse convertido en el centro de negocios de Occidente despertó el interés por las carreras en comercio exterior y negocios internacionales. Se antoja entonces pensar que Guadalajara pudiera convertirse en el semillero nacional de profesionistas en logística y comercio internacional, ¿qué visión se tiene al respecto?

“La primer universidad que tuvo la carrera de Comercio Internacional fue la UDG, posteriormente la siguió la Universidad Autónoma de Guadalajara”, agrega Atala Sosa, directora de la facultad de Ciencias Comerciales de la Universidad Autónoma de Guadalajara. “Los primeros planes de estudios que desarrollamos estuvieron orientados a dar a conocer este proceso de globalización y explicar de qué se trataba el Comercio Internacional. El egresado de estas primeras generaciones tenía una visión clara de que el país se estaba abriendo a este mercado internacional y que tenía que conocerlo. Se tenían que aprovechar los tratados firmados con América del Norte y aquellos que le siguieron. Pero, faltaba darles el elemento operativo, pues nos hacían falta catedráticos con disponibilidad. Los profesionistas, aquellos que conocían el comercio internacional en el campo de batalla, estaban muy ocupados atendiendo sus respectivas responsabilidades laborales, así es que hemos tenido que ir ajustando los programas. Hasta hoy llevamos cuatro cambios en los planes de estudios, desde que se abrió la licenciatura. En cada uno de estos programas hemos ido enriqueciendo el perfil de egreso, y hemos orientado finalmente al egresado a meterse en el negocio de la importación y exportación, para que ya no sólo sea un observador o analista del proceso, sino que también lo viva en la práctica y lleve al aula su propia experiencia.” “Sin embargo, a pesar de los avances que hemos tenido en materia formativa, creo que no se ha capitalizado suficientemente el desarrollo de Occidente, como ha sucedido en Monterrey, por ejemplo”, comenta Luz Estela Vázquez. “Los cambios más recientes nos han ido obligando a formar especialistas, pues el mercado lo requiere: operación aduanera, logística, mercadotecnia y comercialización de productos, análisis y política comercial;

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hemos ido avanzado en función de las demandas del mercado. Pero me parece que lo que nos falta por hacer es egresar elementos que vayan más allá de satisfacer las demandas del mercado laboral actual, necesitamos egresar pro-

Talento técnico, otra arista de la evolución

Existe en la actualidad una gran demanda global de talento técnico. Se habla de que en los próximos años serán los técnicos mejor pagados que los mismos profesionistas,

Luz E. Vázquez, Luis Lizárraga y L. Fernando Gómez

fesionistas que sean innovadores y que determinen la vocación en Occidente ¿industrial? ¿agro-industrial? ¿servicios? ” “No deja de ser un buen deseo que Jalisco se convierta en el semillero natural de logísticos o profesionistas en comercio internacional”, añade Don Luis Lizárraga, “creo que vamos por buen camino, pero todavía no estamos en condiciones de generar un centro multidisciplinario de especializaciones en comercio internacional, pues lamentablemente siguen gestándose muchas cosas desde el Centro del país. No obstante ello, es para nosotros de mucho orgullo recibir estudiantes de otras regiones del país, como por ejemplo, del Noroeste, e inclusive de Estados Unidos. Bush dio recientemente un reconocimiento a Guadalajara por su labor de influencia en un importante número de estudiantes norteamericanos. Quizá esto ratifique que vamos en el camino correcto.” 32

¿Cómo están aprovechando esta oportunidad histórica las escuelas técnicas como ETTA? “Hoy hablamos de globalización, de cadenas productivas, de tratados de libre comercio, de empresas integradoras, y esto trae consigo el intercambio de mercancías con menos barreras. Esta condición nos da una oportunidad muy grande”, señala Luis Fernando Gómez Moreno, director de la Primera Escuela de Tráfico y Tramitación Aduanal, ETTA. “En la región hay mucho capital humano y una intensa actividad en comercio internacional, tan es así que aquí tenemos un Consejo Mexicano de Comercio Exterior, la Cámara Mexicana de Comercio, una excelente Asociación de Agentes Aduanales, la Asociación Mexicana de Ejecutivos en Comercio Exterior, el Instituto para el Comercio Exterior del Estado de Jalisco, los ayuntamientos del gobierno estatal tienen departamentos en Comercio Exterior, entre muchas otras entidades gubernamentales, educativas y

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de transporte que pueblan el universo de servidores y profesionales en torno al movimiento de mercancías. En este contexto, la presencia de una escuela de Tráfico y Tramitación Aduanal, como lo es la ETTA -a la cual, dicho sea de paso, debiéramos cambiarle el nombre por Escuela de Logística y Tramitación Aduanal-, es más que pertinente.” “Ciertamente, en Jalisco se ha avanzado, se ha puesto mucho énfasis en el desarrollo del comercio internacional, tanto a nivel técnico como a nivel licenciatura, pero me parece que todavía no acabamos de entender a plenitud el término LOGÍSTICA, y en ese sentido nos falta todavía mucho. Por otro lado, seguimos teniendo problemas culturales que no nos permiten calificar y valorar adecuadamente el grado técnico de preparación, y que no nos permiten apreciar el valor de la complementación. Nuestra visión respecto a la formación sigue siendo muy corta. Gente de Jalisco se va a España a estudiar la maestría en logística, lo cual indica que todavía no estamos suficientemente conscientes de la oportunidad que tenemos.”

Desarrollo tecnológico

Dado que una de las industrias que ha encontrado en Occidente, y particularmente en Jalisco, atractivos suficientes ha sido aquella generadora de tecnología de la información, se antoja pensar que la región hubiese tenido un especial desarrollo tecnológico, ¿cómo es que occidente ha capitalizado la presencia de esas empresas para conformarse como el área tecnológicamente desarrollada de México? “Lamentablemente las empresas trasnacionales que se han instalado en la región vienen, aprovechan las ventajas de mano de obra y cuando se van se lo llevan todo a sus países de origen, pues ni siquiera reinvierten las utilidades en desarrollo”, comenta Atala Sosa. “Este fenómeno se viene estudiando des-

de mediados del siglo pasado. Nos pasó hace cincuenta años y nos sigue pasando en la actualidad. Tan grave es el problema, que la misma ONU ha mostrado interés en señalarlo. No tenemos el desarrollo que debiéramos tener, pero afortunadamente los jóvenes universitarios de Guadalajara, y hablo concretamente de estudiantes de la Autónoma, ya están desarrollando tecnología mexicana, es decir, ya están creando softwares con convenios empresariales. También tengo conocimiento de que está por desarrollarse un parque tecnológico con apoyo del gobierno, para desarrollar tecnología propia. La preocupación en el tema existe y se están poniendo manos a la obra.”

La vinculación gobiernoempresa-universidad, un factor determinante para el progreso

A lo largo de esta charla, podemos apreciar como tanto universidades y gobierno han estado haciendo esfuerzos importantes por actualizarse y desarrollar a la región desde su propia responsabilidad, pero pareciera como que las empresas no van caminando al mismo ritmo, ¿es esta apreciación correcta? “Sí. Yo quisiera expresarme como directivo del CEUCE y empresario”, puntualiza Bañuelos Rizo. “El problema que hemos presenciado en los últimos años es el divorcio, todavía existente entre las universidades y el sector productivo. Las universidades están conscientes de los retos actuales, tan es así que han ido mejorando sus programas académicos. Sin embargo, el empresario se ha mostrado altamente resistente a todos los cambios. La gran mayoría de las empresas jaliscienses tienen su origen en empresas familiares, y están acostumbradas a tomar sus decisiones sin injerencia externa. Cuando llaman a un consultor o buscan una asesoría es 34

porque ya se atoraron, es porque su contenedor tiene tres semanas en puerto, sin poderlo liberar. Ese es el punto por el cual la labor del CEUCE es la vinculación desde la base. El gobierno está haciendo su chamba, las universidades también, pero a las empresas les falta abrirse a la colaboratividad social. Necesitamos, por ejemplo, que cada vez más empresas se abran a recibir estudiantes universitarios y técnicos en comercio internacional, para prácticas de campo; necesitamos que las empresas se apoyen cada vez más en las universidades para labores de análisis e investigación. Hoy, más que nunca, es necesario vincular los esfuerzos del gobierno, las universidades y el sector empresarial, orientando los mismos hacia metas precisas y alineadas con base en una misma visión.” “Es importante puntualizar que esa vinculación empresa-universidad sí se está dando, pero todavía de manera escueta y parcial; es decir, se da a la sombra del favoritismo por las almas matter”, agrega Lizárraga Rocha. “Abrirnos a la colaboración es la clave. No podemos hacer todo solos”, puntualiza al respecto Bañuelos Rizo.

Cuidado, es fácil perderse en el camino

“El Dr. Brandt, premio nobel de la paz, decía que hoy en día la agricultura ya no es para producir alimento, sino para hacer dinero. Creo que esa falta de visión y enfoque ha generado un descontrol en la región”, señala Lizárraga Rocha. “Si, el problema es la ambición de negocio que ha despertado la globalización, la cual ha hecho que muchos productores pierdan su enfoque”, agrega Atala Soto. “Un agavero, por ejemplo, de pronto quiere producir tequila, convirtiéndose en industrial, cuando su contexto y experiencia está en la producción. Después, lo quiere vender, y por si fuera poco,

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lo quiere exportar. Si todo lo quiere hacer sólo, tarde o temprano se va a perder.” “Yo siempre he definido el Comercio exterior como un muro de ladrillos, el cual tiene dos caras, la importación y la exportación, pero también tiene muchos ladrillos, y cada ladrillo es una especialización. La instancia integradora de todos estos ladrillos es la logística, donde actualmente se están vinculando también otras profesiones no afines, como las de contaduría y derecho, cuyos clientes involucrados en el comercio internacional les demandan asesorías y acciones para su defensa. El progreso lo hacemos todos”, agrega Lizárraga Rocha. “No podemos hacer todo solos. Enfoquémonos en hacer lo que sabemos hacer y complementemos nuestro esfuerzo con la experiencia de otros. Aprendamos de las experiencias pasadas”, concluye Bañuelos Rizo. “Mucha gente del estado, con el boom del precio que tuvimos hace algunos años en el tequila, se quiso hacer industrial, topándose con inventarios inamovibles. Se dio cuenta de que necesitaba de alguien más, alguien que le ayudara a desplazar su producto, almacenarlo correctamente, transportarlo, desaduanizarlo, y llevarlo finalmente a otros países para venderlo. Ahora lo estamos aprendiendo. Las universidades están ahora preparando a los profesionistas para integrar todas estas funciones. Necesitamos que las empresas se suban a este esfuerzo. Para progresar no podemos dejar todo en manos del gobierno.” Un México competitivo globalmente será la suma del esfuerzo de todas sus regiones.n

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

PUERTOS MEXICANOS Pese al gran avance que en materia portuaria México ha tenido a partir de la privatización de los puertos, el crecimiento de la demanda ha rebasado la expectativa, haciendo insuficientes los servicios actuales. Mientras operadores portuarios independientes invierten grandes cantidades en infraestructura y tecnología para hacer competitivos los puertos, el gobierno federal ha buscado firmar acuerdos, alianzas y convenios con gobiernos extranjeros para promover el sistema portuario mexicano, buscando aprovechar la oportunidad de la crisis de los puertos californianos y proyectando desarrollos como el de Punta Colonet, en la Península de Baja California. Sin duda, la proactividad, tanto de gobiernos como de las administradoras portuarias integrales, es incuestionable. Como nunca en la historia de México, los puertos han tenido proyección y apoyos; pero, ¿serán todas las acciones realizadas las adecuadas? ¿Serán los objetivos planteados lo suficientemente visionarios como para ser funcionales a largo plazo? ¿Estamos a tiempo de capitalizar las oportunidades presentes? 38

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Asistentes: Invitados Especiales: Leonardo Lazo Margain Director General de fomento de Admnistración Portuaria, Secretaría de Comunicaciones y Transportes Presidente del consejo de admnistración de los puertos federales: APIS Claudia Ávila Conelly Directora de la Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Gustavo Maya Z. Ocean Product Manager Mexico & USA Border Region EGL Eagle Global Logistics México, S.A. de C.V. Mauricio Flores Díaz Gerente de Nuevos Proyectos SSA México Inbound Logistics México: Víctor Almazo Garza Director General Guillermo Almazo Garza Publisher Carlos Caicedo Zapata Director Comercial Adriana Leal Holohlavsky Editora

L. Lazo: Yo no se a quién se le ocurrió el crear las administraciones portuarias integrales en su momento, pero ha sido un ente de éxito impresionante. En los últimos seis años, la inversión pública y privada fue de 37 mil millones de pesos. No ha habido otro espacio en el gobierno donde, en ese tiempo, se haya invertido semejante cantidad. Hasta el día de hoy no conozco a ningún inversionista privado que haya invertido en los puertos y que haya fracasado, todos son exitosos. Antaño fuimos administradores de la propiedad del gobierno, ahora, a la luz de una nueva cultura, somos empresarios, aunque sigamos siendo funcionarios del gobierno federal; pues ahora somos promotores y comercializadores de los puertos mexicanos. Esto nos ha servido muchísimo para darle un valor agregado a los mismos, la prueba está en los números tanto de toneladas, como de pasaje, como de ingresos. Las APIs son autosuficientes en sus recursos, lo que nos permite reinvertir en obras nuevas. Pagamos nuestros impues-

tos y a fin de año, debido a este éxito, pagamos una contraprestación extraordinaria al gobierno federal, para que se vaya a otras bolsas y así pueda existir una derrama. Hay algunos puertos chicos, como Puerto Madero o Puerto Vallarta, donde sí necesitamos recursos fiscales para tener éxito. De hecho, ya estamos teniendo en Puerto Madero mayor número de cruceros de arribo. El próximo 1ro de junio el Presidente Calderón inaugurará una inversión asignada a las APIs y procedente de recursos fiscales que asciende a 265 millones, para dos nuevas posiciones de atraque destinadas a cruceros. Hace quince días recibimos en Puerto Vallarta 4 arribos gracias a esta infraestructura. En un solo día entraron y salieron de Puerto Vallarta alrededor de 10 mil personas, cada una gastó entre 70 y 100 dólares. Entonces, estos espacios de apoyo del gobierno federal nos sirven muchísimo para ser más competitivos. En Manzanillo, Altamira y Veracruz, por ejemplo, el dragado lo hacemos nosotros con recursos propios de la entidad, reinvirtiendo

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO los ingresos procedentes de la venta de terrenos y las contraprestaciones de los diferentes operadores, y esto es un signo de éxito. Al gobierno no le interesa por ahora cambiar este formato operativo, pues la colaboratividad pública y privada ha funcionado como detonador de inversión, conformando parte de cadenas logísticas importantes, y mostrando con ello la confianza que hay de por medio. Esta figura de las APIs ha sido tan exitosa, que no ha faltado gobierno municipal o estatal que pida al gobierno federal que, así como está dando los aeropuertos, les de también los puertos, situación que ha provocado roces jurídicos y constitucionales entre diputados y procuradores, pero el gobierno federal no ha cedido dado el convencimiento que tiene respecto a la funcionalidad de la fórmula actual. Ahora bien, mucho de ese éxito ha sido la continuidad que ha habido en las determinaciones tomadas, no importando el partido, presidente o secretario de comunicaciones que las haya tomado; esto ha permitido mantener el nivel de productividad, contrario a lo que hubiera ocurrido ante el nerviosismo provocado por la amenaza de una privatización absoluta o el cambio de régimen administrativo, como se llegó a especular en un momento dado, pensando en que pudiéramos ser administrados por la armada mexicana. En fin, todo esto ha consolidado el interés por invertir en puertos, de ahí la alianza que hemos firmado con AMPIP, por ejemplo, dada la amplia cartera de clientes inversionistas que tienen. Nosotros facilitamos la inversión con toda una infraestructura normativa y jurídica, sustentada en la conformación de los consejos de administración de los puertos, donde a pesar de destinar una silla al gobierno del estado y su secretario de desarrollo económico, así como 40

al presidente municipal respectivo y otras entidades financieras, la mayoría las tiene el gobierno federal, con la presencia de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, Banobras, Secretaría de Economía, Nafin, etcétera. Esto nos permite no perder el control orientado hacia la inversión. Sin embargo, en la SCT nos hemos dado cuenta de que ya no podemos vender o promover solos los puertos, es decir, tenemos que aliarnos con el ferrocarril, lejos de verlo como un competidor o enemigo. A. Leal: El año pasado se pronosticó que los puertos norteamerica-

nos crecerían 30 por ciento en los siguientes tres años, pero que los puertos no mejorarían en productividad como para mantener ese ritmo de crecimiento; las vías ferroviarias tampoco agregarían más vías, equipo y capacidad terminal como para soportar la carga. Por otro lado, el Canal de Panamá no está teniendo la capacidad suficiente para dar paso a buques tan grandes como los que ahora están atravesando los océanos. Toda esa carga, tarde o temprano, se desviará a México, ¿será suficiente lo que estamos haciendo como para responder oportunamente? ¿qué percepción tienen al respecto los usuarios e inversionistas?

Importantes empresas extranjeras invierten en puertos mexicanos

l formato de colaboratividad entre iniciativa pública y privada ha permitido que empresas como Telvent y Hutchinson Port Holdings hayan visto con interés el mercado portuario mexicano para invertir fuertes cantidades. Telvent, compañía española líder en tecnología y filial de Abengoa, vio con buenos ojos encargarse del mantenimiento y modernización de los sistemas de comunicación de los puertos de Lázaro Cárdenas, Manzanillo, Progreso, Tampico y Mazatlán, para detectar los movimientos de buques mercantes y turísticos, y proporcionar información sobre climatología y variables diversas de interés para los usuarios navieros. Este proyecto se valuó en un millón de Euros. Asimismo, Hutchinson Port Holdings, el mayor operador por-

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tuario independiente en el mundo, se interesó in invertir alrededor de 200 millones de dólares en una primera etapa en el puerto de Lázaro Cárdenas, para expandir su terminal especializada en contenedores. Al terminar las cuatro etapas proyectadas, la instalación portuaria sería la mayor de su tipo en México, sobre 121 hectáreas. Hutchison Port Holdings es subsidiaria de Hutchison Whampoa Ltd. con sede en Hong Kong, y ofrece servicios portuarios en cinco continentes. Ambas empresas prevén el crecimiento en la demanda portuaria para la costa del Pacífico en México, observando ésta como una gran oportunidad de negocio: equipar a los puertos mexicanos, anticipando la carga que llegará en los próximos años. Fuente: SCT

G. Maya: Ciertamente hemos visto un desarrollo tremendo, por ello están presentes empresas como SSA, por ejemplo, pues vieron gran visión en el proyecto. Pero también es cierto que la infraestructura sigue siendo insuficiente para la cantidad de carga que entra y sale del país en condiciones de operatividad normal. Se ha mejorado muchísimo la gestión aduanera, así como la tramitología para bajar los contenedores de los buques, pero una vez en tierra, no hay suficientes espacios para operar. La presencia de parques industriales, por ejemplo, haría mucho más atractivo un puerto para los operadores logísticos o algunas empresas. C.Ávila: Si, la mayoría de los puertos no tienen parques industriales, a excepción de Altamira, pero la idea es que en la medida en que el mercado lo demande, se construyan los parques necesarios. Esto no se trata de que sea una moda o una herramienta más de venta, sino una necesidad real en términos de logística, pues hay empresas cuya naturaleza de productos requiere estar en puertos, y si el puerto no tiene un área adecuada con servicios, difícilmente se va a instalar y ocupar los servicios de ese puerto en particular. Cierto es que México tiene grandes ventajas comparativas y que muchas de ellas se están aprovechando adecuadamente, pero pese a la posición geográfica, los tratados de libre comercio, y otros factores más, seguimos teniendo problemas en el tendido de infraestructura. A través de la AMPIP nos han llegado proyectos que forzosamente requieren estar en un puerto, pero muchas veces las tierras de éstos no tienen todavía los servicios mínimos suficientes como para hacerlo rentable. En el Golfo sólo tenemos parques en Altamira, pero ya hay proyectos para desarrollar en el Pa-

Leonardo Lazo y Claudia Ávila

La colaboratividad pública y privada ha funcionado como detonador de inversión, mostrando con ello que la confianza es uno de los factores determinantes para el desarrollo. cífico parques en Lázaro Cárdenas. Me parece que este esquema operativo de las APIs, debiera replicarse en los gobiernos estatales para el desarrollo de parques industriales, pues nos hemos visto involucrados en un círculo vicioso donde los gobiernos quieren desarrollar parques industriales, pero no cuentan con recursos para hacer los terrenos rentables y atractivos a la inversión, y los desarrolladores no quieren invertir porque el terreno no está en las condiciones adecuadas. Entonces, si las APIs, con sus propios recursos, se vuelven desarrolladores, urbanizando áreas para la construcción de parques, los inversionistas entrarían en acción de inmediato. Si este esquema de las APIs se pudiera replicar a los fidei-

comisos de los gobiernos estatales que desarrollan parques sería muy bueno. Esta es una condición que urge generar en Occidente, por ejemplo, dado que los puertos del Pacífico están carentes de estos. L. Lazo: Estamos trabajando en ampliar los espacios. Acabamos de comprar 300 hectáreas en Veracruz y estamos trabajando el proyecto de una ampliación. Ciertamente el gobierno federal tiene que tender primero una red suficiente de infraestructura primaria para que después los inversionistas se interesen en desarrollar ahí parques industriales. Pero, es muy interesante el fenómeno de los puertos, pues pese a tener diferentes alternativas en el Pacífico, como pudiera ser

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO Lázaro Cárdenas, por ejemplo, la gente sigue prefiriendo Manzanillo, ¿porqué? Quizá por los servicios, quizá por que su agente aduanal o Sagarpa o la Aduana misma les da muy buen servicio; entonces, ¿qué hemos hecho? Hemos hecho un comité de autoridades federales para facilitar el negocio. Ahorita tenemos acuerdos con la Administración General de Aduanas para sistematizar la tramitación y ser más ágiles; en Progreso y Tampico ya empezamos, en Veracruz estamos

por empezar… La idea es llevar a los puertos a funcionar sin papeles, pero para ello tendremos que ponernos todos de acuerdo. Otra de las cosas que vale la pena considerar son los puertos secos. Así como estamos aliándonos con Aduanas, también lo estamos haciendo con los puertos secos del Bajío, de Monterrey, de Guadalajara, de Querétaro, y estamos viendo la forma de que las APIs, con sus recursos, inviertan en puertos secos. Hacienda ya nos dijo que sí se

puede. Por otro lado, la SCT está haciendo un estudio de cadenas logísticas de transporte, el cual estará terminado a fin de año. Este estudio nos permitirá tener un valor de venta más. Ahora bien, estamos conscientes de la importancia de habilitar los puertos para hacer atractiva la inversión, por eso es importante que en los consejos de las APIs estén presentes el gobierno estatal y el municipal para que, atentos a esta necesidad, generen las condi-

Alianzas y acuerdos, el camino hacia el progreso

nte la compleja situación de la costa oeste norteamericana, parece razonable que autoridades de ambos países, México y Estados Unidos, acuerden intercambios y colaboraciones en aras de mejorar el entendimiento y la cooperación mutua. Por tal razón, Luis Téllez, Secretario de Comunicaciones y Transportes, firmó el “Memorándum de Entendimiento”, con el alcalde de la ciudad de los Ángeles, Antonio Villaraigosa. Dicho acuerdo será efectivo en los próximos dos años, y persigue mejorar la eficiencia y seguridad en la infraestructura de transporte marítimo, ferrocarriles y carreteras. Entre los ocho puntos pactados destaca la promoción de intercambios regulares entre el personal portuario de Los Ángeles y los puertos del Pacífico mexicano para homologar, entre otros, criterios de calidad y seguridad. Asimismo, promover el desarrollo de estrategias en materia de cruceros, dado que esta ciudad norteamericana es el principal origen de estos hacia los puertos turísticos mexicanos. 42

El documento, que también sienta las bases para la Primera Conferencia de Puertos Mexicanos, que se llevará a cabo en la Ciudad de Los Ángeles, del 14 al 16 de noviembre del 2007, fue suscrito por el coordinador general de Puertos y Marina Mercante de la SCT, César Patricio Reyes Roel, y el presidente de los Comisionados del Puerto de Los Ángeles, David Freeman. Acelerar el desarrollo socioeconómico de las comunidades donde se ubican los puertos mexicanos, así como la transformación de éstos en una fuerza competitiva en el comercio internacional, particularmente frente a los mercados asiáticos, vinculándolos con las terminales portuarias de California, son otros de los aspectos prioritarios del Memorándum. La SCT y la Ciudad de Los Ángeles buscarán desarrollar un concepto intermodal de transportación comercial y la adopción de una estrategia que les permita enfrentar la creciente competencia de Asia, asi como impulsar la colaboración en América del Norte.

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También establece que las autoridades mantendrán un diálogo frecuente sobre navegación de corta distancia y alianzas estratégicas, además de invitar a los puertos mexicanos de Ensenada, Guaymas, Manzanillo y Lázaro Cárdenas para que participen en los esfuerzos conjuntos. El Memorándum, en el que también firmó como testigo de honor el cónsul general de México en Los Ángeles, Rubén Beltrán Guerrero, establece la creación de una asociación ambiental en la Cuenca del Pacífico que promueva el mejoramiento de la calidad del aire. Los puertos de Los Ángeles y Long Beach son considerados el binomio portuario más grande de Estados Unidos en materia comercial, al alcanzar más de 290 mil millones de dólares en intercambio de mercancías al año, y el quinto a nivel internacional. Ambos conforman el tercer complejo portuario con mayor movimiento en el mundo, después de Hong Kong y Singapur. Fuente: SCT

ciones adecuadas. No hay gobierno al que no le interese que se instale en su estado una empresa y genere empleos. Si hemos puesto mayor atención en este sentido a los puertos del Golfo, es porque ahí se han requerido con mayor urgencia; tan sólo el año pasado vendimos 420 millones de pesos en terrenos en el puerto de Altamira. En el Pacífico existen las opciones, pero todavía no vemos la demanda que se ha visto en Golfo. A. Leal: Mauricio, como empresa inversionista, ¿cómo has vivido el desarrollo portuario de los últimos años? M. Flores: SSA México empezó a participar en los puertos, por ahí de 1995, asociados con Grupo TMM. Posteriormente, en el 2003, SSA tomó toda la parte que tenía TMM, a excepción del 51 por ciento de Acapulco. Nuestra experiencia desde entonces es que definitivamente ha habido un desarrollo muy importante en materia portuaria. El volumen de carga se ha multiplicado unas quince veces. No obstante

ello, nuestra experiencia nos dice que aún hay mucha área de oportunidad y desarrollo. Todavía hay muchos procesos que se pueden mejorar, como por ejemplo, homologar la especialización del capital

Ahora, por otro lado, siendo miembros del Consejo de NASCO, podemos hablar con certeza de que en la medida en que el gobierno federal simplifique la tramitología aduanera y facilite la movilidad de

La continuidad ha sido otro factor determinante en el éxito portuario, permitiendo mantener el nivel de productividad. humano que labora en los puertos, y evitar que éste tenga una productividad dependiente del sexenio en turno; sin embargo, el progreso es incuestionable, sólo es importante seguir en ese mismo camino, sin tregua, para acabar de pulir de operatividad y servicios todavía pendientes. Nosotros hemos visto con gran interés el crecimiento del país, y en particular, el de Occidente; esto nos permite interesarnos en seguir invirtiendo para generar una economía de escala que a todos nos beneficie.

mercancías, en esa medida se desarrollarán corredores comerciales como el que actualmente viene desde Lázaro Cárdenas-Manzanillo hacia Estados Unidos. Muchos clientes, al no tener certidumbre respecto a la formalidad con la que se gestionan trámites en México, dejan de hacer negocios importantes en nuestro país. Durante la huelga que los puertos de la costa Oeste norteamericana tuvieron en 2003, el gobierno simplificó los trámites para facilitar la movilidad de mercancías desde los puertos de

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Para vender y promover los puertos es necesario sumar los esfuerzos del ferrocarril, por lo que la alianza entre ambas entidades será fundamental para incrementar la eficiencia de estos. Lázaro Cárdenas y Manzanillo hacia Estados Unidos, pero, debiendo mantener esa facilidad de manera permanente, la limitaron estrictamente al periodo de contingencia. A. Leal: ¿Estamos preparados actualmente para afrontar otra contingencia como la que tuvieron los puertos norteamericanos en el 2003? ¿Podríamos capitalizar la oportunidad ventajosamente, o tan sólo podríamos responder a la emergencia como lo hicimos entonces? 44

L. Lazo: Sí. Sí estamos preparados. Las empresas asiáticas, ante la complicación que las excesivas medidas de seguridad que los Estados Unidos están implementando, están volteando a ver a los puertos mexicanos como alternativas, lo cual nos ha ido obligando a tomar medidas que nos permitan responder adecuada y oportunamente, tales como la reciente alianza entre la autoridad aduanera mexicana y la norteamericana. Ciertamente nos ha hecho falta difundir los avances suficiente-

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mente, por ello pudiera creerse que seguimos funcionando como en el 2003, pero de esa fecha al día de hoy, hemos destrabado muchísimo las operaciones. Precisamente, este mes de mayo, estamos dando inicio a un programa en MVS Canal 52, donde pretendemos difundir los avances que en materia portuaria estamos haciendo día a día. V. Almazo: En lo personal puedo constatar que el gobierno está haciendo muchos esfuerzos en materia aduanera tanto en puertos como en fronteras. Pero lo que sigo viendo con preocupación es el tema de la seguridad. ¿Cómo están abordando este asunto los puertos? L. Lazo: Es la primera vez en la historia mundial que un sistema portuario tiene el ISO 9000, 14000

y próximamente el 28000 que certifica, precisamente, la seguridad portuaria. Es la primera vez -y tenemos las certificaciones de la Guardia Costera Americana que lo avalan-, que los 16 puertos están certificados y cumpliendo las normas de seguridad mundiales. Si nosotros no tuviéramos esa certificación no podríamos haber hecho negocios, ni firmado convenios o intercambios con los puertos norteamericanos. Hemos invertido más de 1000 millones de pesos para cumplir con el artículo IV de la ley aduanera; en todos los puertos tenemos circuito cerrado de televisión, accesos controlados, básculas digitales, estamos invirtiendo grandes cantidades en la instalación y operación de rayos gamma… todo, para cumplir con el artículo IV de la ley aduanera. ¿Cuál es el fondo de todo? Ser más eficientes y competitivos. A. Leal: Mauricio y Gustavo, ¿cómo perciben la oferta de servicios portuarios? ¿Les es suficiente para desahogar sus mercancías y realizar sus operaciones? G. Maya: Definitivamente se nota que las dependencias del gobierno se están hablando, lo cual es un signo muy positivo; la confianza está creciendo tanto del gobierno hacia las empresas usuarias, como de éstas hacia el gobierno, tan es así, que la Secretaría de Economía está beneficiando a empresas confiables vía la certificación de éstas. Analizando acciones como éstas, yo podría decir que los puertos están listos para responder a la demanda, pero lamentablemente el ferrocarril no lo está. Como usuario y promotor sufro la falta de disponibilidad de carros de ferrocarril y plataformas doble estiba; herramientas que los puertos necesitan para desahogar un servicio marítimo.

M. Flores: Me temo que el problema de la capacidad tiene varias aristas. Si consideramos que de 2005 a 2006 hubo un crecimiento del 43 por ciento en materia de carga en puertos, es imposible que el ferrocarril crezca a la par. La transportación carretera ha resuelto parte del problema, pero también será insuficiente en caso de que los puertos de la costa oeste norteamericana desviaran su carga hacia México. Cuando la contingencia del 2003, antes de dos semanas dejamos de recibir barGustavo Maya cos en Manzanillo, pues ya no teníamos capacidad de recepción, aun cuando muchos barcos se desviaron a Canadá, Ángeles, Oakland y San Francisco. y otros puertos mexicanos. Depo- Definitivamente debemos involusitamos entre 17 y 18 mil contene- crar más a las empresas ferrocarridores adicionales a los que acos- leras, las cuales también se están tumbrábamos recibir en ese mes, sumando al ver el potencial de nehaciendo uso de los patios alternos gocio que hay ante la oportunidad. de la API, de los cuales la mayoría A diferencia de otros tiempos, cada no se movieron inmediatamente. Es vez hay más acercamiento y aliandecir, una contingencia como esta zas con ellas. satura nuestra capacidad en dos semanas, pese a los avances que se G. Maya: Yo quisiera comentar al reshan tenido en materia de gestión y pecto: Los sindicatos de Los Ángeles, en California son una bomba de tramitología. tiempo. Estos cada vez demandan A. Leal: ¿Qué soluciones se están más incrementos salariales, a precio de elevar el costo de vida en el estavislumbrando? do. Estos incrementos son irreales, L. Lazo: Alianzas. Coordinaciones por lo que más temprano que tarde entre autoridades y privados para volverán a generar problemas… ser más eficientes. Donde faltó visión -y en gran medida fue respon- L. Lazo: Es cierto, quienes boicoteasabilidad del gobierno-, fue en no ron el avance de los corredores dudar continuidad a los corredores rante el tiempo de la huelga fueron del transporte multimodal Lázaro y precisamente los estibadores de Manzanillo. Ciertamente no pode- los ferrocarriles norteamericanos, mos perder de vista a los puertos hermanos de los estibadores de los canadienses, pues se están prepa- puertos, y controlados por el mismo rando con gran agresividad para gobierno. Ellos provocaron esa lenjalarse la carga de Long Beach, Los titud, pues no les convenía facilitar Abril / Mayo 2007 - Inbound Logistics México

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Adriana Leal

alternativas; era claro que el gobierno estaba involucrado, pues es a él a quien le interesa recibir abasto; de ello vive. G. Maya: Por otro lado, el Canal de Panamá también se encuentra saturado, y pese a que hay una inversión de 30 mil millones de dólares para ensancharlo, tardará tiempo en recuperar su eficiencia. Me pregunto, ¿no es ésta la oportunidad de mejorar Manzanillo y Lázaro Cárdenas en tránsito internacional para Estados Unidos? Si dejamos que esta oportunidad la aproveche Canadá, mucho me temo que no la podremos recuperar. L. Lazo: Ya estamos aumentando la capacidad en ambos puertos. El Consejo nos acaba de autorizar iniciar el proyecto ejecutivo de la parte norte, por medio del cual tendríamos otras 11 posiciones más. A. Leal: ¿Qué hay de Ensenada y Punta Colonet? L. Lazo: Ensenada está creciendo. Punta Colonet está en medio de 46

Victor Almazo

una disputa jurídica que hay que resolver primero. Cabe mencionar que Estados Unidos no quiere Punta Colonet; pero si se soluciona esta cuestión jurídica de intereses, ahí tendremos una maravillosa alternativa. Sin embargo, es importante considerar que para desarrollar Punta Colonet pasarán muchos años, habrá que desarrollar la infraestructura tanto portuaria como industrial y ferroviaria, lo cual no se hará en ocho días. La pura inversión del ferrocarril está calculada en 850 millones de dólares; mientras, Ensenada, Guaymas, Lázaro Cárdenas, Manzanillo le seguirán sacando jugo al mercado del Pacífico. Ahora bien, en su momento, Punta Colonet será solamente un punto de tránsito de carga procedente de Asia directo a los Estados Unidos, sin descarga de contenedor alguno, por lo que el secreto radicará en las empresas ferroviarias norteamericanas. G. Maya: Cuando hablamos de soluciones, me sigue intrigando el freno que ha tenido el corredor transístmico. Conectar el océano Atlántico

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con el Pacífico, ante la problemática que actualmente presenta el Canal de Panamá, me parece más que pertinente, ¿qué pasa al respecto? L. Lazo: Seguimos avanzando, ya se reiniciaron las mesas de trabajo para gestionar las operaciones del mismo. Nos acaban de dar 250 hectáreas en Salina Cruz y faltan todavía 150 para desarrollo industrial. PEMEX nos acaba de dar 120 hectáreas en Pajaritos para construir la terminal de contenedores, y un espacio de 400 hectáreas que tiene el gobierno del estado para desarrollo industrial también. El gobierno federal no quiere dejar este proyecto tan solo en dos terminales de contenedores, sino en un corredor detonador de la economía regional, es decir, que a todo lo largo del mismo haya desarrollo comercial e industrial; para ello estamos trabajando con la Secretaría de Economía. Pero, volvemos a lo mismo, ¿qué es primero, el huevo o la gallina? Necesitamos infraestructura y necesitamos promover. Una buena noticia es que ya tenemos el visto bueno de la Comisión Fede-

México tiene conexión con 476 destinos en el mundo y se vincula comercialmente con 139 países

e acuerdo con la “Guía de Servicios de Transporte Marítimo en México 2006” y el “Diagnóstico sobre la Oferta de Servicios de Transporte Marítimo de Línea Regular”, México, mediante sus puertos se encuentra enlazado con 476 destinos en el mundo. Ambos documentos, elaborados y actualizados, por la Dirección General de Marina Mercante de la Coordinación General de Puertos, señalan que nuestro país ya mantiene vínculos comerciales con 139 países. “De este modo, para que el exportador e importador nacional efectúen sus actividades relativas al comercio exterior, disponen de 80 líneas navieras, de las cuales cinco son mexicanas; éstas se encuentran representadas en el país por 33 Agencias Consignatarias con servicios en los cinco continentes”, señalan los estudios. Cabe señalar que en el 2005, nuestro país tenía conexión con 315 destinos en el mundo y se vinculaba comercialmente con 104 países. Actividad en la que participaban 74 líneas navieras mediante 34 agencias consignatarias. Los documentos advierten que en el Golfo de México arriban 72

líneas navieras hacia 11 puertos. Destaca el puerto de Veracruz con 43 de ellas con un promedio de 4.7 servicios por día. Mientras que por el lado del Océano Pacífico arriban 28 líneas navieras hacia 8 puertos; sobresale la terminal portuaria de Manzanillo con 23 y un promedio de 3.1 servicios por día. Asimismo, Estados Unidos y Canadá, por ser los principales socios comerciales, tienen especial atención e intercambio en el tráfico con México y toda América del Norte, de este modo 58 líneas navieras y 45 destinos dejaron un tráfico comercial de 9 arribos por día durante el 2006. En el análisis se registra que las líneas de servicio regular disminuyeron sensiblemente de 2002 a 2005, no obstante en el 2006 hubo un incremento de seis líneas navieras más con representación en México. Tales movimientos se debieron a las fusiones de las empresas marítimas, la redistribución de las rutas, abatimiento de costos de operación, consolidación de cargas, globalización en los servicios y a la disminución de tráficos marítimos a nivel internacional. Fuente: SCT

ral de Competencia, para que un mismo ganador pueda manejar las dos terminales de contenedores y el ferrocarril; esto era algo que nos tenía atorados, ahora es un pendiente menos. Afortunadamente el gobierno retoma el proyecto este mes de mayo y espero que pronto podamos conocer algún anuncio respecto al mismo. C. Ávila: A finales del sexenio pasado invitaron a AMPIP a participar en el consejo multidisciplinario que se formó, donde nos preguntaban qué tanto era necesario desarrollar una zona de manufactura a lo largo del corredor para detonar el desarrollo económico de la región y no dejar el proyecto en sólo un corredor de paso. Pero cuando se hizo la evaluación, con la intervención del Instituto de Geografía de la UNAM, se diagnosticó que hoy en día no existen las condiciones para desarrollar el área a nivel industrial, pues se requiere de los derechos de vía, los servicios, definir la vocación industrial, especializar a la mano de obra, etcétera; por lo que en principio se decidió destinarlo a zona de paso, para ir posicionando la región. Además, tanto Salina Cruz como Coatzacoalcos deben aumentar su capacidad, y el ferrocarril debe modernizarse. Tengo entendido que, pese a haber derecho de vía, todavía hay tramos que atraviesan poblaciones cuyo derecho de paso se debe regularizar. L. Lazo: Si, efectivamente, habremos de aumentar posiciones, dragado y espacios en ambos puertos, así como regularizar todas estas situaciones. Sin embargo, hemos ido avanzando, por ejemplo, el corredor fiscal ya está listo. C. Ávila: A petición de los inversionistas, solicitábamos un estudio de costos del corredor transístmico

Abril / Mayo 2007 - Inbound Logistics México

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO versus Canal de Panamá, pues si una compañía asiática pudiera interesarse en hacer uso de éste, debe tener un costo-beneficio. L. Lazo: Si algo está estudiado es el Transístmico, y ciertamente salimos más caros hasta cierto volúmenes de carga, pero se vio la posibilidad de ofrecer tarifas y servicios preferenciales a partir de volúmenes determinados. Ahora bien, es importante especificar que no estamos compitiendo con el Canal de Panamá; hubo quien se atrevió a especular que le bajaríamos el 19 por

un puerto de granel mineral, ahora ya tiene una nueva vocación como puerto de contenedores. Todos los puertos son autónomos y son responsables de su agresividad comercial, y el que no hace el trabajo se va. La SCT no beneficia a unas APIs por encima de otras, pero si observamos y opinamos respecto a riesgos que pudieran generar problemas; por ejemplo, Veracruz acaba de ganarle General Motors a Altamira, pudiéndose entender esto como resultado de una competencia sana; pero cuidado, al ser Veracruz el primer puerto en recepción

El tendido de infraestructura primaria en los terrenos portuarios se considera una de las tareas urgentes a desarrollar para hacer atractiva la inversión de la industria inmobiliaria. ciento de la carga al Canal. No, esta es un nueva alternativa. La meta del gobierno es crear un desarrollo económico paralelo, pero dado que ya está el corredor, hemos empezado promoviendo el mismo. La próxima semana, por ejemplo, viene un grupo de coreanos; los japoneses, por otro lado, están interesados en desarrollar una nueva terminal petrolera en Salina Cruz, lo cual le daría un valor agregado a la zona; de hacerse el proyecto, implicaría una inversión de 1600 millones de dólares, que traería una derrama impresionante para proveedores e inversionistas. A. Leal: ¿Por qué un puerto como Manzanillo ha despuntado tanto y por qué otros no lo hacen al mismo nivel? L. Lazo: Bueno, si hablamos de los puertos de occidente, por ejemplo, es importante puntualizar que Lázaro Cárdenas es el primer puerto de México en cuanto a volúmenes de carga se refiere, pero su vocación es 48

y tránsito de automóviles, quitarle el cliente a Altamira, también significa quitarse espacio a si mismo, un espacio por demás comprometido. Quizá la estrategia, lejos de ser negocio, le reste rentabilidad distrayendo un espacio que ya no tiene. Nuestra intervención tiene como función prever futuros problemas en detrimento de la eficiencia de los puertos. Nosotros no le prohibimos al puerto o director que traiga determinada carga, tan solo hacemos observaciones y sugerencias, pero las decisiones finales las hace la misma API. La SCT promueve ciertas promociones para fomentar el cabotaje, por ejemplo, pero pese a nuestras promociones, el ferrocarril o el transporte terrestre pueden ganarse al mercado si les dan mejor servicio.

Conclusiones:

n Estamos en tiempo de alianzas, cuyo objetivo es hacer negocio. El gobierno federal pretende que esas alianzas se hagan también con los puertos. Es importante cambiar esa

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costumbre de no aliarnos entre nosotros. La reforma del estado que se pretende articular debe considerar, regular y fomentar este tipo de alianzas para que todos transitemos hacia el éxito. n Tendremos que seguir fomentando las alianzas entre el sector público y privado. Muchos de los grandes proyectos se ven frenados por la insuficiencia de presupuesto estatal o federal, ante tal situación es importante que el gobierno se abra más a la intervención de la iniciativa privada para desahogar proyectos decisivos, para el despunte económico regional y nacional. n La educación es fundamental para cambiar nuestra manera de trabajar conjuntamente. Tanto gobiernos como iniciativa privada deberán trabajar de manera agresiva en programas educativas a todos los niveles, para transformar factores culturales anquilosantes que nos impiden tener la competitividad global que actualmente se demanda. n Todos, privados y públicos, deberemos buscar la simplicidad. Reducir tramitología y burocracia, así como asegurar un estado de derecho deben seguir siendo objetivos prioritarios para atraer inversión extranjera. n Homologar la especialización de la gente en materia portuaria, habrá de ser otra de las tareas importantes a realizar durante los próximos años, para elevar la calidad del servicio, así como desapegar los intereses de servicio de los de partido o sexenio. n Una mayor difusión de los avances, logros y proyectos en materia portuaria seguirá siendo importante, para que el sector en su conjunto pueda aprovechar los mismos. En este sentido, integrar los esfuerzos de promoción, tanto de la iniciativa pública como privada, así como alinear criterios y objetivos será necesario para alcanzar un mejor impacto y una mayor eficiencia. n

Expert Comment Por Ma. Eugenia González y Mauricio Valdés

Logística y marketing, matrimonio de dos fortalezas

Un buen intermediario permite ofrecer, de la mejor manera, un producto. Por tal razón, las compañías deben buscar el ideal y así garantizar que sus bienes lleguen correctamente al consumidor final.

a apertura y globalización, dentro del clima de los negocios, ha generado que las empresas busquen modificar sus prácticas comerciales, y por ello, en ocasiones, tener que disminuir sus márgenes brutos de utilidad; traduciéndose esto en resultados de gestión poco atractivos. Las alzas de precio no son siempre posibles; estamos expuestos a la competencia y a precios internacionales; el ámbito antes local, pasó a ser internacional, por lo que a menudo tenemos que ver como nuestros productos son desplazados por los de la competencia internacional, incluso con precios inferiores a nuestros costos de producción. Esta realidad, hace vital el manejo de aspectos multidisciplinarios, antes no directamente relacionados

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tales como logística y marketing; hoy, ambos son alternativas importantes para el logro de metas de rentabilidad y productividad, vía la optimización del mandato del cliente. Mediante métodos logísticos, se constituye un plan que busca optimizar toda la cadena de valor, desde la materia prima hasta la comercialización final. El concepto rector de negocio está referido a la gerencia concentrada en el cliente, y la visión es la de un flujo de materiales más rápido y con mayor valor al cliente, sin interrupciones, y donde la información fluya rápida y oportunamente a lo largo de los eslabones de la cadena, desde y hasta el consumidor final. La logística, orientada al posicionamiento de los recursos en lugar, tiempo, cantidad e integri-

La adecuada aplicación de soluciones logísticas que optimicen los costos, agilicen la presencia del producto en el mercado, y los sistemas especializados que den respuesta oportuna a las necesidades y satisfactores del mercado, son vitales para el posicionamiento de la marca de manera favorable y permanente.

dad comparte hoy esta labor con la mercadotecnia: entregas a tiempo, en el momento justo, y en donde el cliente lo necesita, obligan a reducir espacios en los distintos procesos de abastecimiento, producción y gestión de canales al menor nivel posible, con reducción de costos y desarrollo de nuevas oportunidades que agreguen valor para el cliente. Hoy, la logística cumple con una función principal de servicio, apoyando las operaciones de producción y de marketing, agregando al producto un importante valor de oportunidad. Una acción logística bien diseñada, coordinada con marketing y orientada al cliente, es una

de las herramientas más contundentes para crear lealtad de marca, con un mayor valor del producto. Otros beneficios como el aumento de la rentabilidad por disminución de costos, y el manejo de inventarios para un retorno rápido de la inversión son definitivos, y es uno de los objetivos de la alianza estratégica de logística y la mercadotecnia. Cambios en los puntos de compra y venta, redes físicas y virtuales, telemercadeo, compras por catálogo y transacciones bancarias, crecen rápidamente; el intercambio electrónico de datos, cambios en la operación de los canales, la fabricación asociada con proveedores, el flujo continuo de materiales, infor-

mación y valor en toda la cadena de abastecimientos, y el rol de mercadotecnia en la misma, han transformado esta última en un nuevo modelo de negocios. El futuro de la mercadotecnia esta completamente ligado al valor que la logística agrega a los productos, y no se pueden separar. La percepción que tengan los consumidores sobre nuestros productos y servicios en el corto plazo, está ya asociada en este matrimonio de dos fortalezas: Mercadotecnia y Logística.n Lic. Ma. Eugenia González mgonzalez@cadenalogistica.com Lic. Mauricio Valdés mauvaldes@cadenalogista.com Global Logistics & Consulting www.cadenalogistica.com

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n la medida en que los negocios desarrollen más vínculos con el extranjero, sus cadenas de abastecimiento se tornarán más difíciles de manejar: a más vínculos en la cadena, mayor potencial de rupturas que se deben evitar. Una forma en que los negocios globales pueden reconciliar algunas de estar preocupaciones es seleccionar en forma diligente los países que eligen para abastecerse, subcontratar manufactura, almacenar productos y distribuir bienes. Desde una perspectiva de entrada, los negocios buscan estrategias de abastecimiento con flexibilidad, confiabilidad y con el costo de desembarque en mente. Cada vez usan más puntos de origen para aliviar la presión sobre sus líneas de abastecimiento primarias y crear opciones alternas de rutas. Los exportadores también valoran la importancia de mantener el producto moviéndose al menor costo, a la vez que mantienen el máximo nivel de servicio al cliente. En ambas cuentas los negocios tienen tres opciones: subcontratar responsabilidades de logística a 3PL y agentes de transporte con experiencia en industrias de nicho o regiones específicas; evaluar el valor de las ubicaciones de logística por sus criterios específicos, luego ir 52

Inbound Logistics México - Abril / Mayo 2007

solos o adquirir intereses de negocio “en el país” para satisfacer dichas metas; incluso puede ocurrir que se hagan ambas cosas. Sea penetrando mercados nuevos, realinear canales de distribución o crear opciones para contingencias, las compañías deben hacer mapas de las necesidades peculiares de su negocio, con recursos disponibles y experiencia. La guía anual de logística global de Inbound Logistics constituye un buen lugar para iniciar nuestro paseo por el mundo. Nuestra guía ofrece una macroperspectiva de la cadena de abastecimiento global para ayudar a los fletadores y consignatarios a evaluar y calificar las oportunidades de expansión con países que se adapten mejor a sus necesidades de logística y cadena de abastecimiento. IL identifica puntos notables en el ámbito global que están logrando la excelencia en tres áreas clave: 1. Infraestructura de transporte: la densidad y amplitud de la infraestructura de aeropuertos y puertos. 2. Competencia en TI: La progresividad de la información y la inversión en tecnología de comunicaciones.

3. Poder de la gente: El poder y la experiencia del talento logístico local. Nombramos Cociente ITP al estándar comparativo para medir el potencial para la logística de un país. Otro buen indicador del potencial para la logística es la cantidad de inversión extranjera directa (IED) que inyecta Estados Unidos en su economía. Aunque la IED no se convierte en una promesa de desarrollo económico, a nadie sorprende que los países con buena infraestructura de transporte, capacidades para TI, talento logístico y gobiernos propicios y proclives a los negocios capturen una mayor rebanada del pastel. Otros intangibles entran en juego. Nuestra liberación de responsabilidad, el factor X, toma en cuenta factores extraños como las condiciones políticas y sociales, así como políticas económicas progresivas o regresivas que podrían impedir el comercio o incrementar el Cociente ITP de un país. Nuestra guía de logística global es sólo eso, una guía para ayudarle a clasificar países y sus capacidades para la logística, sus debilidades y fortalezas. Si tiene preguntas sobre la metodología o las selecciones, por favor envíe un correo a editor@inboundlogistics.com

Fuentes: Departamento de Estado de Estados Unidos; World Port Rankings, American Association of Port Authorities (AAPA); Airports Council International; Índice de Crecimiento Competitivo del Foro Económico Mundial; Reporte Global de Tecnología de la Información del Foro Económico Mundial; Libro de hechos de la Agencia Central de Inteligencia; Oficina de Análisis Económico, Inversión Directa de Estados Unidos en el Extranjero. Metodología: Los países son clasificados con base en tres criterios: infraestructura de transporte (1 a 4 puntos), competencia para TI (1 a 3 puntos) y poder de la gente (1 a 3 puntos). Los puntos se suman para todas las categorías, tomando en consideración más o menos puntos por el Factor X, para decidir la clasificación final: 10 es la más alta, 3 es la más baja. El Reporte Global de Tecnología de la Información, publicado por el Foro Económico Mundial clasifica 115 países por su capacidad para apalancar información global y desarrollos de tecnología de la información y comunicaciones (TIC). Usa el Índice de Disposición para las Redes (IDR) a fin de medir el grado de preparación de una nación o comunidad para participar y beneficiarse de los desarrollos de TIC. Todas las cifras están expresadas en dólares.

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EUROPA CLASIFICACIÓN GENERAL

Irlanda PIB $203 mil millones Exportaciones $120 mil millones Importaciones $87 mil millones

IED (2005) $62 mil millones

Reino Unido

CLASIFICACIÓN GENERAL

PIB $2.3 billones

Exportaciones $469 mil millones

Importaciones $603 mil millones

Irlanda nunca será una gran ubicación de transembarque porque es una isla sin conexiones carreteras con Europa continental. Las fuerzas de TI, financieras y sectores farmacéuticos han mejorado la propuesta de valor del país. Una fuerza de trabajo bien educada, que habla inglés, con afinidades ancestrales y la economía en auge del Tigre Celta, se convierten en 62 mil millones de dólares en PIB desde Estados Unidos en 2005, hasta 39 mil millones de dólares en 2001. El incremento en el consumismo exigirá una mayor inversión en la mejora de infraestructura de caminos terrestres y experiencia en servicios de logística.

IED (2005) $324 mil millones

España Exportaciones $222 mil millones IED (2005) $43 mil millones

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Reino Unido recibe más PIB de Estados Unidos que cualquier otro país, en gran parte gracias a su cultura y lenguaje similares, así como una larga historia de alianzas políticas. Felixtowe y Heathrow están entre los mayores puertos de contenedores y aeropuertos de carga, respectivamente. FACTOR (-2) Como Estados Unidos, Reino Unido enfrenta una congestión cada vez mayor y problemas de capacidad, en sus puertos y áreas urbanas; pero a diferencia de Estados Unidos, carece de costas alternativas para solventar la situación. La carga por carretera y por tren dirigida a Europa continental está restringida por las limitaciones de capacidad del Túnel del Canal.

PIB $1.91 billones Exportaciones $490 mil millones Importaciones $529 mil millones IED (2005) $61 mil millones

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7 t

Las capacidades de transporte de Francia están entre las mejores de Europa, con autopistas bien desarrolladas, dos grandes puertos, Le Havre y Marsella, así como el Aeropuerto Internacional Charles de Gaulle. El país enfrenta cada vez mayor competencia de Alemania, Suiza y Países Bajos, donde la inversión extranjera directa de Estados Unidos es considerablemente mayor. FACTOR (-1) El gobierno francés ha tratado de liberalizar algunas políticas laborales pero ha recibido poco reconocimiento o apoyo del pueblo. La propuesta de semanas de trabajo de 30 horas y una legislación que exige tomar siestas diarias podría despertar a los inversionistas.

I Infraestructura de transporte T Tecnología de la información P Poder de la gente

Inbound Logistics México - Abril / Mayo 2007

Importaciones $374 mil millones

IED (2005) $181 mil millones

8 t

Clamando con justo derecho tener el tercer puerto más grande globalmente, en términos de tonelaje de carga (Rótterdam), y el 16º aeropuerto (Ámsterdam), Países Bajos sigue marcando el paso al mundo en cuanto a transporte progresivo y políticas de tecnología. Tiene el lugar 12 en el mundo en términos de preparación para TI, de acuerdo con la lista del RGTI del Foro Económico Mundial, y posee mano de obra bien educada, además de ser vanguardista en el desarrollo de experiencia de logística de administración media. A nadie sorprende que Estados Unidos haya invertido 181 mil millones de dólares en 2005, la segunda mayor cuota en Europa después de Reino Unido. FACTOR (-1) A pesar de las capacidades notoriamente completas de los Países Bajos para la logística, los problemas recientes de congestión y las limitaciones de infraestructura en el Puerto de Rótterdam, al grado de restringir el movimiento de contenedores vacíos, podría provocar que inversionistas potenciales y fletadores especulen sobre dónde ubicar instalaciones y mover el producto.

CLASIFICACIÓN GENERAL

Francia

España tiene tres puertos para contenedores muy respetados, en Valencia, Barcelona y Algeciras. El aeropuerto de carga Barajas en Madrid está clasificado en el lugar 45 del mundo. Las inversiones y preparación para TI están en segundo lugar, que es sorprendente dada la prominencia de España en Europa. En términos de capacitación en logística, España marca la pauta: la Universidad de Zaragoza se asoció con el MIT, la industria local y el gobierno para patrocinar el Programa Internacional de Logística MIT-Zaragoza, una sociedad de investigación y educación que ofrece a facultades y estudiantes acceso directo a una concentración de actividades de logística y nueva tecnología en un ambiente del mundo real.

PIB $613 mil millones Exportaciones $414 mil millones

CLASIFICACIÓN GENERAL

PIB $1.1 billones Importaciones $324 mil millones

Países Bajos

CLASIFICACIÓN GENERAL

Alemania

CLASIFICACIÓN GENERAL

PIB $2.9 billones Exportaciones $1.1 billones Importaciones $916 mil millones IED (2005) $86 mil millones

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9 t

A pesar de ser considerada una de las mayores economías del mundo, Alemania sufre un pobre crecimiento económico, debido a las dificultades residuales por la integración con Alemania oriental, regulaciones del trabajo restrictivas y obligatorias, así como la migración de la manufactura a ubicaciones más baratas en Europa oriental. La reputación de Alemania por su precisión y eficiencia podrían ser un complemento perfecto para actividades orientadas a la distribución. Su ubicación en Europa central podría ser cardinal si se compromete a cambiar de las actividades orientadas a la producción para la distribución y la logística. Hamburgo tiene el noveno lugar en el mundo para el tráfico de contenedores; Frankfurt ocupa el sexto lugar en aeropuertos de carga.

CLASIFICACIÓN GENERAL

Suecia PIB $372 mil millones Exportaciones $174 mil millones Importaciones $152 mil millones IED (2005) $33 mil millones

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Finlandia

CLASIFICACIÓN GENERAL

PIB $196 mil millones Exportaciones $85 mil millones

Suecia tiene un nivel de excelencia en capacidad de TI (octavo lugar), está en el tercer lugar en el Índice de crecimiento competitivo del Foro Económico Mundial, y posee reputación de excelencia en la manufactura. Pero a la fecha, el IED de Estados Unidos se ha mantenido estático, una tendencia que tipifica a Escandinavia en gran medida. Una razón obvia es su ubicación al final de Europa; en segundo lugar, la gran calidad de vida y el costo por hacer negocios, un resultado de impuestos inflados usados para subsidiar los servicios públicos. El desarrollo de las redes de transporte transeuropeo y el proyecto del Triángulo Nórdico dará a Suecia mayores incentivos para racionalizar sus políticas económicas y sociales para atraer más intereses extranjeros.

Importaciones $72 mil millones IED (2005) $2 mil millones

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PIB $387 mil millones Exportaciones $166 mil millones Importaciones $162 mil millones IED (2005) $83 mil millones

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8 t

La estabilidad económica de Suiza y su envidiable ubicación en medio de Europa la convierten en la mejor ubicación para la logística en todo el mundo. También es la economía global más competitiva, de acuerdo con el reporte anual del Foro Económico Mundial. A pesar de tener una fuerza de trabajo relativamente pequeña, su clima favorable para los negocios y sus redes de transporte bien desarrolladas, por tren, carreteras y ríos, la han convertido en un corredor notable para la cadena de abastecimiento, en especial por el crecimiento de la manufactura en Europa oriental. Los grandes jugadores globales como Panalpina, Kuehne + Nagel, SwissLog y Swiss Air consideran a Suiza su hogar, haciendo honor al compromiso del gobierno y la industria con la logística, y explican por qué Estados Unidos realizó una IED de 106 mil millones de dólares en este país en 2004.

Estonia PIB $14 mil millones Exportaciones $10 mil millones

Importaciones $12 mil millones

IED (2005) $18 mil millones

La disponibilidad de la red de IT finlandesa está entre las mejores en el mundo, así como su sistema de cuidado de la salud, educación y programas de capacitación, así como su calidad de vida. No obstante, su ubicación en la periferia del norte de Europa es desventajosa. Con un incremento en el volumen de carga que entra y sale de Europa oriental, el gobierno finlandés está realizando esfuerzos concertados para fortalecer las conexiones de transporte con Europa y Rusia. Para 2015, Finlandia espera cumplir con su obligación para desarrollar un vínculo con el Triángulo Nórdico, un corredor de transporte multimodal patrocinado por la UE que vincule Escandinavia con Europa Central y Rusia.

CLASIFICACIÓN GENERAL

Suiza

CLASIFICACIÓN GENERAL

Bélgica PIB $368 mil millones Exportaciones $335 mil millones Importaciones $334 mil millones IED (2005) $37 mil millones

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PIB $119 mil millones

IED (2005) $3 mil millones

La promesa del incremento del volumen de carga desde Europa oriental posiciona a Bélgica como el mayor nexo de transporte. Amberes, la capital del transporte de las planicies flamencas, ha sido históricamente uno de los mayores puertos de Europa, con el lugar 17 global en términos de volumen de carga. La economía se mueve principalmente por importaciones de materias primas y bienes terminados de exportación, además de verse fortalecido por el muy desarrollado canal del país, vías de tren y redes carreteras.

CLASIFICACIÓN GENERAL

Exportaciones $89 mil millones Importaciones $88 mil millones

Estonia sigue siendo la estrella más brillante entre los países de Europa oriental, ocupando el lugar 29 en el Índice de Competitividad del Foro Económico Mundial, delante de España, Portugal, Italia, Hungría y Polonia. Como sus colegas del Bloque Oriental, la reforma y la privatización le han ayudado a estabilizar la economía, y sus fuertes reservas de recursos naturales le permiten la independencia energética. Un sustento económico competitivo ha incitado al sector financiero a realizar préstamos de dinero y estimular el crecimiento de las PyME.

República Checa CLASIFICACIÓN GENERAL

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5 t

Abril / Mayo 2007 - Inbound Logistics México

ÁFRICA, ASIA Y MEDIO ORIENTE Emiratos Árabes Unidos

CLASIFICACIÓN GENERAL

PIB $111 mil millones Exportaciones $137 mil millones Importaciones $89 mil millones IED (2005) $3 mil millones

Emiratos Árabes Unidos se está convirtiendo con rapidez, si no lo es ya, en el primer concentrador de carga de Medio Oriente. El Aeropuerto de Dubai ocupa el lugar 18 en el mundo en términos de volumen total de carga aérea y el 10 en volumen de contenedores marítimos. Khor Fakkan también ha entrado a la clasificación de los 50 principales puertos de contenedores. Sus fuertes reservas de petróleo le han brindado flujo de efectivo y lujo para invertir con fuerza en infraestructura, y el gobierno ha sido muy agresivo para establecer acuerdos comerciales con Estados Unidos. FACTOR (-1) La dependencia del bloque al petróleo y la liquidez proveniente del mismo, los exhorbitantes precios en los bienes raíces de la región, y un ámbito altamente cargado de problemas socio-políticos podría imposibilitar la gestión de negocios con Estados Unidos.

CLASIFICACIÓN GENERAL

Rusia PIB $733 mil millones Exportaciones $318 mil millones Importaciones $172 mil millones IED (2005) $6 mil millones

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Importaciones $62 mil millones IED (2005) $4 mil millones

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7 t

La abolición del Apartheid fijó el tono para la liberalización económica en África del Sur, aunque los estigmas sociales del pasado (pobreza y desempleo) aún son problemáticos. La economía siempre ha dependido de los recursos naturales como platino, oro y carbón, así como una industria minera en auge, que ha ayudado en el desarrollo de su máximo puerto, Richard’s Bay. El gobierno se ha tornado más activo al reducir tarifas y subsidios, estimulando la privatización y diversificando la economía, con la esperanza de obtener mayor inversión extranjera.

IED (2005) $17 mil millones

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CLASIFICACIÓN GENERAL

India

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Malasia

La reputación de India como un punto importante para la subcontratación de procesos de negocios ha dado pie a más esfuerzos concertados para atraer actividades de manufactura, y ha funcionado. El país tiene una fuerza de trabajo bien educada y con un buen nivel de inglés, y el gobierno está tratando de desarrollar más la infraestructura de transporte costero e interno, para desarrollar la competitividad contra China. El PIB sigue fuerte, pero la expansión de la población y los problemas sociales siguen siendo causa de preocupación. FACTOR (+1) La disputa continua con Pakistán por Kashmir, así como una infraestructura inadecuada de transporte tierra adentro, aún provoca suspicacia a los inversionistas para comprometerse en el largo plazo con India.

I Infraestructura de transporte T Tecnología de la información P Poder de la gente 56

Importaciones $778 mil millones

FACTOR (+3) Existen varios obstáculos para penetrar a China, a causa de diferencias culturales y malas opciones de transporte interior. Pero los 3PL están tendiendo puentes y, para el futuro inmediato, los costos bajos de la mano de obra seguirán contrarrestando los dolores que causa el crecimiento.

IED (2005) $8 mil millones

PIB $200 mil millones

Exportaciones $974 mil millones

FACTOR (+1) Aunque la mayoría de los indicadores descartan a Rusia como un punto importante para la logística, tiene la gran ventaja de estar cerca de Europa oriental. El cambio de la manufactura hacia el este de Europa podría posicionar a Rusia como un contribuyente para el fenómeno de la subcontratación. La IED estadounidense ha crecido cinco veces en los cinco años recientes, sugiriendo que los intereses de negocios de dicho país están basados en el futuro de Rusia, más que en su pasado.

Importaciones $18 mil millones

Exportaciones $59 mil millones

PIB $2.5 mil millones

Aunque las diferencias culturales, políticas y de lenguaje constituyen complicaciones, una gran cantidad de 3PL, agentes de transporte, transportistas e integradores pueden facilitar las presentaciones. La costa China se está desarrollando mucho y los crecientes costos de manufactura están impulsando el desarrollo hacia dentro, exponiendo más la incipiente red China de transporte. Aun así, el ritmo con el que el gobierno está invirtiendo en infraestructura y capacitación de empleados no tiene paralelo. Para algunos negocios visionarios, el mayor potencial de China podría radicar en el crecimiento del mercado de consumo de la clase media.

PIB $796 mil millones

África del Sur

China

La economía rusa sigue taponada después de ocho años de crecimiento positivo. El gobierno ha hecho poco por aplicar reformas y puntos críticos para el control estatal excesivo, como un factor que ha contribuido al problema en el largo plazo. El país depende demasiado de sus exportaciones de petróleo y gas, dejando su economía vulnerable ante cambios violentos en la demanda global. La infraestructura de transporte requiere urgentemente una mejora, y el desarrollo de su TI está rezagado con respecto al resto del mundo. Rusia bajó nueve puestos para llegar al lugar 62 en el Índice de Crecimiento Competitivo del Foro Económico Mundial.

Exportaciones $112 mil millones

CLASIFICACIÓN GENERAL

Inbound Logistics México - Abril / Mayo 2007

CLASIFICACIÓN GENERAL

PIB $132 mil millones Exportaciones $159 mil millones Importaciones $127 mil millones IED (2005) $10 mil millones

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7 t

Una infraestructura de TI adecuada y un sólido proyecto de transporte le han asegurado a Malasia una ubicación líder en logística en el sureste de Asia. Kuala Lumpur ocupa el lugar 31 entre los aeropuertos globales de carga, que junto con Puerto Kelang (lugar 27) constituyen las principales puertas del país. Los recientes disturbios, resultado del tsunami asiático y la neumonía atípica (SARS) aún generan temor, pero el gobierno está realizando esfuerzos conjuntos para complementar las exportaciones de materia prima con manufactura y TI.

CLASIFICACIÓN GENERAL

Japón PIB $4.9 billones Exportaciones $590 mil millones

Importaciones $524 mil millones IED (2005) $75 mil millones

9 t

Después de más de cinco años de crecimiento fiscal, Japón parece haber superado el abatimiento económico que sufrió por casi una década y media. La inversión conservadora ha cedido el paso a un gobierno más liberal y a una diversificación en el gasto de la industria, así como la expansión del potencial de Japón para las exportaciones, más allá de sus bien establecidos sectores automotriz y electrónico.

Corea del Sur

CLASIFICACIÓN GENERAL

PIB $769 mil millones Exportaciones $328 mil millones Importaciones $300 mil millones IED (2005) $19 mil millones

FACTOR (-1) Aunque tiene siete puertos entre

los 50 con mayor volumen de carga en el mundo, el incremento en la demanda de origen asiático y la competencia de países menos congestionados como Singapur y Malasia constituyen obstáculos potenciales para los saturados puertos japoneses.

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7 t

A pesar del aumento de la competencia desde China y Singapur, la vívida economía surcoreana se mantiene estable gracias a sus completas capacidades de transporte que incluyen cuatro puertos y un aeropuerto (Seúl) entre los 50 máximos del mundo. El país ocupa un lugar primordial en disponibilidad para la TI y su sistema educativo es excelente. A nadie sorprende que la IED estadounidense en Corea del Sur se haya duplicado en los cinco años recientes. FACTOR (-1) Es inevitable mencionar el principal problema de Corea del Sur, su irascible vecino del norte. Con países como Taiwán, Singapur y Malasia haciendo grandes progresos y suscitando grandes intereses estadounidenses, tiene menos oportunidad de impulsarse debido a los conflictos continuos con Corea del Norte.

CLASIFICACIÓN GENERAL

Taiwán PIB $354 mil millones

Singapur

CLASIFICACIÓN GENERAL

PIB $122 mil millones Exportaciones $284 mil millones Importaciones $246 mil millones IED (2005) $48 mil millones

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Exportaciones $215 mil millones Importaciones $205 mil millones IED (2005) $13 mil millones

La floreciente economía de Singapur está sustentada en un fuerte mercado de exportaciones y un proyecto bien desarrollado de transporte y TI para dar apoyo y facilitar el comercio exterior. Ocupa el segundo lugar en el índice de TI, el quinto en la encuesta de Crecimiento Competitivo del Foro Económico Mundial y es hogar del puerto más ocupado en el mundo y el noveno aeropuerto con más movimiento. El inglés está entre sus tres lenguas primordiales, posee una fuerza de trabajo bien educada y su proximidad con China y la India le convierten en una ubicación viable de transembarque para los negocios estadounidenses. La IED de Estados Unidos alcanzó 51 mil millones de dólares en 2004, superando los 41 mil millones de dólares de 2001.

Tailandia

CLASIFICACIÓN GENERAL

PIB $197 mil millones Exportaciones $124 mil millones Importaciones $119 mil millones IED (2005) $9 mil millones

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5 t

Una fuerte columna vertebral de transporte, que incluye un gran aeropuerto de carga (Bangkok) y un puerto marítimo (Laem Chabang) constituye el mejor atractivo de la economía tailandesa. Pero el país sigue recuperándose del tsunami de 2004 que arrasó con su costa, y los intentos por mejorar las capacidades logísticas se han visto empantanadas por una inversión mediocre en TI y la falta de experiencia en logística.

Taiwán ocupa un lugar alto en disposición para las redes de TI, por lo cual subió ocho lugares en el índice del RGTI. Sus dos grandes instalaciones de carga en Taipei (lugar 13) y Kauhsiung (lugar 16), están entre los aeropuertos y puertos de carga más ocupados en el mundo, respectivamente. La clave para el crecimiento y la viabilidad está en sus relaciones con China, que se ha convertido en el principal mercado de exportaciones de Taiwán y en la segunda mayor fuente de importaciones. Su nivel de inglés está por encima del promedio de los países de la región, y la fuerza de manufactura de electrónicos en Taiwán es un bien preciado entre los subcontratistas prospectos.

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Canada

CLASIFICACIÓN GENERAL

PIB $1.2 billones Exportaciones $405 mil millones Importaciones $353 mil millones

IED (2005) $235 mil millones

AMÉRICA

Canadá sigue siendo una de las economías globales más globales, gracias en parte a su proximidad a Estados Unidos. Vancouver y Toronto sirve como un puerto y concentrador de aeropuertos vital; el país posee una abundancia de recursos naturales. Estados Unidos consume 85 por ciento de las exportaciones canadienses. FACTOR (-2) La economía canadiense depende por completo de la economía estadounidense, para bien y para mal. Mientras que México posee el potencial y los recursos para absorber carga de Asia, Canadá no la posee. También hay preocupaciones acerca de su sistema de protección de la salud con fondos públicos, pues no se sabe si podrá absorber los costos en aumento.

CLASIFICACIÓN GENERAL

Brasil PIB $621 mil millones Exportaciones $138 mil millones

PIB $742 mil millones Exportaciones $249 mil millones Importaciones $253 mil millones IED (2005) $71 mil millones

i 2

6 t

El comercio mexicano está vinculado íntimamente con Estados Unidos. Con la congestión y limitaciones de capacidad amenazando el rendimiento de la Costa Oeste de Estados Unidos, México está dando grandes pasos para mejorar sus capacidades de puertos y transporte terrestre, para facilitar opciones de puentes terrestres para que la carga entre a Estados Unidos. Las debilidades en competencias de TI y fluidez en el idioma inglés aún son evidentes y se reflejan en el mísero lugar 58 de México en el Índice de Competitividad del Foro Económico Mundial.

CLASIFICACIÓN GENERAL

Chile PIB $100 mil millones Exportaciones $58 mil millones

FACTOR (+2) La nueva administración de Felipe

Calderón ha hecho una prioridad la reforma social y económica, que, junto con la demanda de Estados Unidos para una alternativa de rutas de entrada, perfila bien el crecimiento futuro del comercio en México.

I Infraestructura de transporte T Tecnología de la información P Poder de la gente 58

IED (2005) $32 mil millones

Aún es la economía más progresista de América del Sur, por lo cual Brasil se está convirtiendo con rapidez en una alternativa de abastecimiento y manufactura, debido al desarrollo de sus puertos principales: Tubarao, Itaqui y Santos. Sin embargo, su carencia de capacidades amplias de TI le quitó seis puestos en el índice GITR del Foro Económico Mundial. La gran deuda gubernamental sigue siendo una preocupación para los inversionistas potenciales.

CLASIFICACIÓN GENERAL

México

Importaciones $96 mil millones

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Importaciones $35 mil millones

IED (2005) $10 mil millones

4 t

En términos de inversión en TI y competencia, Chile tiene el tercer lugar en América, y ha subido seis puestos en el índice del RGTI. A pesar del fuerte crecimiento económico en los últimos 15 años, el empleo sigue siendo alto. Siguiendo con las reformas y liberalización del comercio, reflejados en los recientes tratados comerciales con la UE y China en particular, podrían forzar la cuestión de que Chile acuda a crear un proyecto económico más sustentable.

GLOBAL

LOGISTICS por Amy Roach Partridge

El abastecimiento global: viendo más allá de los costos

n prácticamente todas las industrias y regiones geográficas, los fabricantes comparten un objetivo común: incrementar la rentabilidad reduciendo costos. Una cantidad cada vez mayor de fabricantes en Estados Unidos y en todo el mundo, han adoptado el abastecimiento global como un método veloz para conseguir esa meta. El abastecimiento global pri-

Por

mero tomó vuelo en la década de 1980 y se ha incrementado en forma constante en la década reciente, culminando en su actual posición de práctica de negocios común. No obstante, cuando se trata de la efectividad de las iniciativas de abastecimiento global de la mayoría de las compañías, hay aún una gran área de oportunidad para mejoras, según un estudio de CAPS Research,

qué hacerlo

una organización no lucrativa de cadena de abastecimiento, patrocinada en forma conjunta por el Institute for Supply Management y la escuela de administración W.P. Carey School en la Universidad Estatal de Arizona. El enfoque implacable de usar proveedores globales que reduzcan los costos laborales ha cegado a varias compañías ante otros beneficios

Mejor precio/costo 4.52

5. Razón significativa 3. Razón moderada 1. No hay razón

Aunque reducir costos sigue siendo el motivo más obvio y popular para el abastecimiento global, las compañías sopesan otros factores cuando implementan iniciativas globales de abastecimiento. Los participantes en el estudio clasifican la importancia de otras razones para adoptar el abastecimiento global.

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Requerimientos de margen interno y requerimientos de rentabilidad 3.80 Disponibilidad del proveedor 3.74 Calidad del proveedor 3.70 Costo del trabajo y disponibilidad 3.66 Disponibilidad de tecnología 3.60 Capacidad de respuesta del proveedor 3.40 Disponibilidad/liderazgo de la base de abastecedores 3.32

Penetración en el mercado de la unidad de negocio 2.97 Demandas/sugerencias de los principales clientes 2.60 Impuestos 2.56

Requerimientos para trueque y balance 2.07 Fuente: CAPS Research

del abastecimiento global, de acuerdo con los resultados del estudio, que analizó la información de la investigación de campo, así como de una encuesta electrónica aplicada a 167 ejecutivos de abastecimiento y aprovisionamiento en varias industrias de Estados Unidos, Europa Occidental, Canadá, China continental y América del Sur. Estos beneficios, que incluyen mejoras en el desempeño y la calidad de la cadena de abastecimiento, tiempo de ciclo del proveedor, desempeño de la entrega y administración del inventario, se acumulan al invertir en un programa de abastecimiento global, centralizado e integrado, algo que muchas firmas aún no tienen. “Las firmas han alcanzado un nivel bajo de madurez en lo que respecta al abastecimiento y aprovisionamiento global integrado”, explica el doctor Robert M. Monczka, director de investigación de estrategias de cadenas de aprovisionamiento y abastecimiento en CAPS Research, y coautor del estudio Abastecimiento y aprovisionamiento global efectivo para mejores resultados (Effective Global Sourcing and Supply for Superior Results). “El primer motivo por el que muchas compañías adoptan un abastecimiento global es que su competencia recurre a regiones emergentes para obtener un arbitraje en el costo del trabajo”, comenta. “Pero dado que las compañías desean competir más allá de esto, necesitan la capacidad para asegurar que estos proveedores serán satisfactorios con el tiempo, y que

pueden añadir proveedores nuevos para bienes y servicios adicionales.” Las compañías en la cima del juego de abastecimiento global son las que han implementado esfuerzos de abastecimiento integrados y planeados en forma proactiva, que enfaticen los equipos de funcionalidad cruzada y las relaciones profundas con los proveedores, comenta Monczka. En específico, el estudio revela ocho factores cruciales vinculados a las iniciativas superiores de abastecimiento global: 1. Un proceso global de abastecimiento definido. 2. Toma de decisiones coordinada y centralizada. 3. Control de actividades operativas basada en el sitio. 4. Información compartida con los proveedores. 5. Herramientas de comunicación en tiempo real. 6. Disponibilidad de recursos críticos. 7. Abastecimiento global y sistemas de contratos. 8. Soporte a la oficina internacional de compras. Incluso las iniciativas de abastecimiento globales más efectivas incurren en algunos riesgos, como líneas de abastecimiento más largas, incremento en los costos de transporte y logística, preocupación por la entrega de los proveedores y la calidad, así como, en el caso de abastecerse en regiones emergentes, incluso la posibilidad del robo de propiedad intelectual o riesgos geopolíticos. Es interesante que los participantes en el estudio reporten una

escasa preocupación acerca de estos riesgos, en comparación con los beneficios inherentes que se obtienen con el abastecimiento global. Los riesgos son manejables con tiempo y recursos, comentan. “Las firmas están tratando estas preocupaciones trabajando de cerca son sus proveedores globales y aplicando estrategias para mitigar riesgos”, explica Monczka. “Las compañías pueden, por ejemplo, abastecer 80 por ciento de su negocio con una firma, pero tener otro proveedor, o usar un proveedor en una región de bajo costo y utilizar otro proveedor en una región más establecida.” En última instancia, el mensaje para los fabricantes es: para conseguir los beneficios máximos del abastecimiento global se requiere una iniciativa integrada, altamente estructurada, de funciones cruzadas, que reciba el apoyo adecuado y el capital humano por parte de los ejecutivos. Las compañías con visión corta, que huyen en desbandada a proveedores extranjeros para ahorrarse unas monedas en lo inmediato, pueden lograr un éxito temporal, pero lo mejor para alcanzar el éxito operativo en el largo plazo es tener un programa completamente desarrollado.

Italia se enfoca en la logística

¿P

odrán los logísticos revitalizar la floja economía de Italia? El nuevo ministro de transporte del país, Alessandro Bianchi, piensa que

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Vehículos comerciales europeos: ¿Un camino abrupto a la vista?

os cambios en las iniciativas de transporte y la legislación en toda la Unión Europea (UE) tendrá un gran impacto en las compañías que trabajan en los sectores europeos de transporte rápido, logística y cadena de abastecimiento, así como en las compañías estadounidenses con amplias redes de entrega europeas. Para estimular los controles ambientales y atender problemas comunes que plagan el transporte comercial en ciudades europeas, como la escasez de áreas de estacionamiento para descargar vehículos, la congestión por el incremento en el transporte de carga en áreas urbanas, así como la falta de redes

4. Regulaciones de emisiones y estándares de vehículos 5. Preocupación por la carga y la logística en zonas urbanas Estas nuevas iniciativas serán una presión para algunos planes de transporte, como lo muestra la información publicada en la Política de Transporte Urbano en Europa, un nuevo reporte del análisis del mercado global realizado por la firma Analytiga. Dadas las restricciones legales y que las futuras propuestas varían por ciudad y país, los administradores de flotas enfrentarán mayor responsabilidad y retos cuando desarrollen estrategias futuras de transporte y planes de inversión en su flota. Incumplir con

de carreteras de calidad; los países de la UE están aplicando nuevas iniciativas en cinco áreas: 1. Controles de estacionamiento y restricciones de carga 2. Regulaciones de acceso y tamaño de vehículos 3. Iniciativas de pagos

el tamaño, peso o estándares de emisiones del vehículo, en algunas áreas será motivo de penalizaciones financieras o de prohibiciones para que los vehículos entren a ciertas partes de una ciudad, como explica el reporte. Las compañías y municipios

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impactados por estos cambios están tratando de adelantarse aplicando desde ahora nuevas estrategias. En el frente ambiental, muchas compañías han implementado o están probando vehículos ecológicos. DHL Express, por ejemplo, está utilizando actualmente 170 vehículos de gas natural para sus entregas en Alemania, mientras que el minorista británico Tesco planea poner pronto a rodar una flota de dos mil camiones que usan biodiesel como combustible. Por su parte, varias ciudades, incluyendo Ámsterdam, París, Praga, Roma y Estocolmo, ya han aplicado medidas para limitar las emisiones de vehículos. Los oficiales en Berlín han propuesto planes para una zona de restricción de tránsito a vehículos con emisiones altas en el área central de la cuidad, lo cual aplicará desde 2008, acota Analytiga. En cuanto a las preocupaciones acerca de las restricciones al transporte de carga en zonas urbanas, compañías y ciudades han comenzado a utilizar ubicaciones de consolidación de carga fuera de los centros de las ciudades. Dichas ubicaciones servirán como destino final para operadores de logística, lo que les permitirá hacer entregas de última milla a áreas urbanas en vehículos pequeños más fáciles de estacionar y con menos emisiones, lo cual les permitirá esquivar las nuevas restricciones. Pese a que estas regulaciones propuestas han suscitado críticas, las compañías previsoras están aliviando su carga de transporte adoptando estrategias nuevas. Con varias iniciativas ambientales pendientes, los minoristas y proveedores exprés como DHL consideran más difícil realizar entregas comerciales en Europa.

sí. Se ha comprometido a hacer de la industria logística una prioridad, aduciendo que ese sector puede “relanzar al país”. Mientras visitaba Bolonia el mes pasado para estudiar el estado de la infraestructura de transporte en toda Italia, Bianchi delineó su compromiso para enfocarse en logística, seguridad y transporte público por los próximos tres años. Italia puede desempeñar un papel importante en las amplias redes logísticas europeas, como asegura Bianchi, con el potencial para ofrecer vínculos clave marítimos, carreteros y ferroviarios. La industria logística italiana es una de las más fragmentadas en Europa y sigue siendo considerada una industria en desarrollo, aportando sólo 11.5 por ciento del PIB de Italia. Además, dado el predominio de pequeñas empresas –que dan empleo a más de 80 por ciento de la fuerza de trabajo-, así como la falta de una política de infraestructura italiana pueden ser un escollo en el crecimiento logístico. No obstante, la fe de Bianchi en la logística como área clave del crecimiento, parece inquebrantable. Los logísticos globales mantendrán un ojo sobre Italia para ver si las acciones del país están a la altura de los sentimientos fervientes de Bianchi.

UPS invita a negocios mexicanos a participar en el “Concurso para Pequeñas Empresas”

as PYMES mexicanas podrán demostrar su competitividad internacional en el concurso de UPS Si usted tuvo una idea original que puso en práctica y se convirtió en un negocio exitoso, UPS desea

conocer su historia. El “Concurso para Pequeñas Empresas” le da la oportunidad de ganar 25 mil dólares en efectivo. El año pasado, varias PYMES de los Estados Unidos - incluyendo una empresa dedicada a enseñar a los niños la administración del dinero y otra que proporciona productos e ideas para ayudar a la gente con Alzheimer - fueron recompensados por su pensamiento creativo y conceptos de negocio originales. Este año, en su tercera edición, el “Concurso para Pequeñas Empresas” de UPS tendrá un alcance global. El concurso internacional premiará a las empresas más innovadoras de Estados Unidos, Canadá, México, China, Filipinas y Singapur. Para poder concursar, las compañías interesadas deberán haber generado ingresos de al menos 250 mil dólares, pero no mayores a 10 millones de dólares durante el 2006. Además, los concursantes tendrán que desarrollar un ensayo de 500 palabras donde expliquen los elementos que distinguen su concepto original de negocio y el éxito obtenido. “La mayoría de los clientes de UPS son PYMES. Cuando se trabaja día a día con ellos, se entienden los desafíos que enfrentan”, comentó Jean Robert Corvington Menéndez, Director Comercial de UPS México. “Este concurso está diseñado para reconocer y premiar a las PYMES que han surgido a partir de ideas y conceptos innovadores”. Como cualquier otro negocio, UPS sabe de innovaciones. UPS surgió en Seattle cuando un hombre de negocios visionario, Jim Casey, pidió prestado 100 dólares y creó American Messenger Company. Desde entonces la empresa ha experimentado una importante evolución: inició en 1907 como una empresa de mensajería local que usaba bicicletas como medio de transporte, y actualmente es una compañía

de logística a nivel global. La empresa creció rápidamente debido al interés de Casey por poner en práctica métodos innovadores para cumplir con las necesidades de entrega de sus clientes. En 1913 amplió sus servicios para atender a las tiendas de la ciudad y entregar en las casas de los compradores los productos adquiridos. Seis años más tarde, se expandió a Oakland, California y cambió su nombre a United Parcel Service; el resto es historia. Las PYMES interesadas en participar en el “Concurso para Pequeñas Empresas” deben enviar su ensayo de 500 palabras y registrarse en la página de Internet www.ups. com/smallbusinesscontest. El periodo de inscripción estará abierto hasta el 1 de septiembre de 2007 y las inscripciones deberán realizarse por un empleado o el dueño de la PYME. Cada empresa podrá participar una sola vez. Para una descripción completa de las reglas del concurso y otras regulaciones visite la página de Internet. Los ensayos participantes serán analizados por un panel internacional de expertos en el negocio de las PYMES entre los que se encuentran Laurel Delaney, Presidente y Fundador de TradeSource, Ltd; Joshua Lau, Fundador y CEO de YesAsia; Juan Antonio Oseguera, Director Editorial de Entrepreneur en Español; y Hayden Bradshaw, Director y Editor de Enterprise Magazine. Los jueces evaluarán los ensayos basados en la originalidad, la puesta en práctica del negocio y resultados de éste. Los premios incluyen: n Primer Lugar: 25 mil dólares en efectivo; un paquete de IBM dirigido a pequeñas y medianas empresas con valor de 2 mil dólares, y su inclusión en una campaña publicitaria de UPS relacionada con el concurso a nivel internacional.

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DHL EXPRESS Y PAKMAIL, firman alianza con UNIBOX para ventas por internet, y atender a un mercado cercano a los 8 millones de personas, de los más de 20 millones de usuarios de internet.

n su primer año, se generará un tráfico de más de 800 mil kilos. En México, el valor de mercado de compras por Internet, para tarjetas de crédito es de 345 millones de dólares. DHL, firmó con PakMail y UniBox una alianza para ofrecer al consumidor un servicio que combina la adquisición de una dirección física y postal en Estados Unidos, junto con la importación de documentos, suscripciones o mercancía que haya sido comprada a través de Internet, catálogos u otra vía; proceso cuyo costo y control quedan bajo supervisión del comprador en todo momento. Durante el evento, Leticia Navarro, Directora General de DHL México, afirmó: “Tan solo con este servicio, DHL y PakMail, estimamos trabajar un promedio de dos toneladas de envíos semanales, y consideramos que este volumen se duplicará fácilmente durante el primer año de operación”. Esto se debe a que, de acuerdo a la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI), 20,173 millones de mexicanos tienen acceso directo a Internet, cantidad que se incrementa en 9 puntos porcentuales cada año; de este universo, el 41 por ciento (más de 8 millones de personas), realiza compras por Internet por lo menos tres veces al año, cifra que también presenta un crecimiento anual del 59 por ciento. Por su parte, Luis Colli, Vicepresidente de Operaciones, UNIBOX USA, comentó: “Estamos concientes del gran impacto que tendrá en el mercado esta alianza, y convencidos de que DHL es la mejor empresa de logística para operar este proyecto. Para ellos, representa una de la alianzas más importantes en los últimos años, ya que si bien tenemos una muy buena experiencia con 64

PakMail, socio nuestro, los números nos indican que sólo en lo que resta de este año se generará un tráfico de aproximadamente 800 mil kilos con un valor por concepto de envío de casi 4 millones de dólares, llegando en el 2009 a los 4 millones de Kilos y más de 18 millones de dólares.” “Los consumidores mexicanos que realizan sus compras en EUA mediante Internet, suelen enfrentarse al inconveniente de que muchos vendedores no realizan envíos fuera de ese país. Con el servicio que hoy estamos lanzando, se asigna un domicilio físico y postal en la ciudad de Miami, así como la importación mensual de sus bienes adquiridos, todo bajo el costo de una misma renta”, comentó Jacobo Buzali, Director General PakMail / Director General UNIBOX México. El servicio que ofrecen DHL, PakMail y UniBox, nos menciona Juan Carlos Esquivel, Presidente de UNIBOX USA, permite al usuario mexicano hacer compras por Internet, recibir sus productos en una dirección física y postal (casillero) dentro de EUA, donde UniBox se hace cargo de recibir los paquetes y efectúa la entrega a DHL para ser entregados en la tienda PakMail de su selección (100 en toda la República) o en su casa u oficina. Antes de efectuar el envío (y la importación respectiva), se realiza un aviso al usuario vía mail (Electrónica) para informarle el estatus del mismo, así como el monto que, por concepto de impuestos, deberá ser cubierto por cada mercancía. El costo general del servicio, fuera de los impuestos, se difiere en una renta mensual, la cual depende del número de Kilogramos que en promedio sean almacenados mensualmente en el casillero. En forma adicional, esta alianza se ve reforzada por la participación de

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American Express y Bancomer; instituciones bancarias con amplia cobertura y sólida trayectoria, para garantizar a los usuarios que sus transacciones serán seguras y con respaldo internacional. Estas instituciones calculan que el valor de mercado, para tarjetas de crédito, de este servicio, es de 345 millones de dólares. Detalles de este mercado se pueden ver en un estudio realizado por Nielsen/Netratings, a principios del 2006, donde se aprecia el tipo de productos que más adquieren los mexicanos por Internet: ropa, accesorios y zapatos (58%); equipos y programas de cómputo (47%); electrónica para el hogar (31%); muebles y accesorios para el hogar (27%); y productos para la salud y el estado físico (18%). Además, de acuerdo a AMIPCI (Estudio del 2006), se sabe que México se encuentra en el lugar 15 de los 20 países que tienen mayor número de usuarios de Internet. DHL fue invitada a participar de esta alianza, debido a sus atributos y ventajas competitivas, las cuales incluyen: 27 años de servicio a México; 1,400 unidades terrestres, 12 vuelos dedicados nacionales; 8 propios internacionales; y una amplia infraestructura en materia de seguridad, la cual utiliza tecnología de punta como rastreo satelital (GPS) y circuito cerrado digital, entre otros. Precisamente, para mantener y reforzar dichos atributos, DHL inició en 2004 un plan estratégico quinquenal para realizar inversiones por 100 millones de dólares, que se han estado aplicando en rubros como: sistemas, renovación de flota vehicular, puntos de venta, renovación de Centros Operativos y tecnología en atención al cliente.

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n Segundo lugar: 10 mil dólares en efectivo; un paquete de IBM dirigido a pequeñas y medianas empresas con valor de 2 mil dólares, y su inclusión en una campaña publicitaria de UPS relacionada con el concurso a nivel internacional. n Tercer lugar: 5 mil dólares en efectivo; un paquete de IBM dirigido a pequeñas y medianas empresas con valor de 2 mil dólares, y su inclusión en una campaña publicitaria de UPS relacionada con el concurso a nivel internacional. n Como parte de la celebración del centenario de UPS, se concederá un premio especial de 10 mil dólares a la PYME que ejemplifique de la mejor manera el concepto “calidad en el servicio al cliente de principio a fin”, tema de la celebración del centenario de UPS. En el 2006 uno de los ganadores del “Concurso para Pequeñas Empresas” fue The Alzheimer’s Store, negocio que proporciona productos y servicios para la gente con esta enfermedad. Otro ganador, la empresa Money Savvy Generation, desarrolló el Money Savvy Pig®, “un banco para el siglo veintiuno”, con un plan para enseñar a niños a administrar el dinero.

Las alianzas estratégicas, clave para aumentar la competitividad.

mpresas con alianzas inteligentes pueden aventajar a su competencia hasta en más de 25% De acuerdo con un estudio realizado por una importante consultora internacional de negocios, las compañías que logran la excelencia en sus alianzas pueden superar los resultados de su competencia hasta en 25 por ciento, e incluso más. 66

Por desgracia, la tasa de éxito de las relaciones estratégicas es muy baja: el estudio revela también que hasta el 70 por ciento de las alianzas que afectan a la cadena de valor no logran permanecer. Al contrario de lo que podría pensarse, la razón de que una relación estratégica fracase no se encuentra en las diferencias entre los socios sino en sus esfuerzos por minimizarlas. Para lograr un adecuado tratamiento de los conflictos y generar relaciones a largo plazo entre socios, la clave es centrarse en la satisfacción total del cliente final y resolver juntos las barreras que se

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encuentren en el camino. Para Estafeta Mexicana la experiencia en este sentido es clara, ya que gracias a un agresivo programa de mejora continua ha logrado cumplir ampliamente con la normatividad para obtener certificaciones ISO. La optimización de sus ciclos operativos ha permitido a la empresa alcanzar un nivel de calidad en sus compromisos de entrega del 97 por ciento —uno de los más altos a nivel mundial—, y la promoción de una cultura de servicio al cliente y altas inversiones en tecnología de punta son el camino que la ha llevado a convertirse en el socio de

negocios ideal para todo tipo de empresas. Al respecto, José Antonio Armendáriz, Director General de Estafeta, habla de la importancia que tiene el que un proveedor logístico se convierta también en un proveedor de soluciones ante posibles eventualidades, “una de las más importantes fortalezas de nuestra empresa es el amplio conocimiento que tenemos de nuestro país como líderes nacionales en nuestro ramo. Estafeta pone a disposición de sus clientes todo el potencial de este conocimiento para juntos innovar y buscar nuevas soluciones al servicio del cliente final. Prueba de ello es el reconocimiento como proveedor destacado que la empresa recibió recientemente por parte de un importante grupo financiero.” La mejor manera de saber si un proveedor o socio estratégico está funcionado es medir el nivel de satisfacción del cliente final y en Estafeta Mexicana el nivel de permanencia de nuestros clientes es la mejor referencia. Precios competitivos y el mejor servicio son nuestra carta de presentación. La empresa proyecta en 2007 manejar 25 millones de envíos y reportar un crecimiento en sus ventas de dos dígitos. Además, la Dirección de Operaciones anuncia la próxima liberación de su material de recomendaciones de empaque con el propósito de ofrecer a los clientes asesoría en este tema fundamental para la óptima transportación de un envío. Finalmente, José Antonio Armendáriz hace hincapié en el hecho de que al ser proveedores del servicio que representa en muchos casos el último eslabón de la cadena productiva el compromiso es aún mayor, “pues una falla de nuestra parte puede echar por tierra el trabajo del resto de la cadena; es vital hacer nuestro el compromiso de nuestros clientes para con los suyos.”n Abril / Mayo 2007 - Inbound Logistics México

TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA por Amy Roach Partridge

TWIC: Qué esperar Con el objetivo de prepararse para el conocido y debatido programa de credencial de identificación para trabajadores del transporte (TWIC por Transportation Worker Identification Credential), el Departamento de Seguridad Doméstica de Estados Unidos ha emitido un lineamiento decisivo para lanzar la iniciativa. Se espera que el programa TWIC comience este mes, con la intención de mejorar la seguridad en puertos al revisar los antecedentes de los trabajadores antes de que se les brinde un acceso sin escolta a áreas seguras de contenedores e instalaciones marítimas. El nuevo lineamiento, el cual se prevé tendrá un impacto en más de 750 mil empleados de puertos, desde cargadores hasta camioneros, dispone el proceso de contratación, los delitos por los cuales no se puede calificar, los procedimientos de uso, tarifas y otros requerimientos para los trabajadores, dueños de puertos y operadores. Las medidas específicas incluyen: n Evaluación de amenazas a la seguridad. Quienes apliquen a TWIC se someterán a una revisión exhaustiva de sus antecedentes que se centra en registros de antecedentes criminales, listas de terroristas, estatus migratorio, así como solicitudes y garantías pendientes de pago. n Tecnología. La credencial es una tarjeta inteligente que contiene la fotografía y el nombre del solicitante, su fecha de expiración y número de serie. Además, un chip integrado almacena la huella digital del portador, su número clave y su 68

identificación única. n Elegibilidad. Los individuos que no tengan una presencia legal y cierto estatus migratorio en Estados Unidos o estén conectados con actividades terroristas, o hayan sido convictos por ciertos delitos, no podrán obtener la TWIC. n Uso. Durante el lanzamiento inicial de la TWIC, los trabajadores presentan sus tarjetas al personal autorizado, el cual revisará sus fotografías, inspeccionará las características de seguridad de la TWIC y evaluará la tarjeta para detectar alteraciones. La Guardia Costera verificará las tarjetas TWIC cuando realice inspecciones de contenedores e instalaciones, pero también en puntos de revisión utilizando lectores portátiles, para asegurarse de que las credenciales son válidas. n Costo. La tarifa por TWIC va de 139 a 159 dólares, y las tarjetas son válidas durante cinco años. Los tra-

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bajadores con revisiones actualizadas comparables de antecedentes, como la credencial Free and Secure Trade, la licencia comercial con permiso para transportar material peligroso, o cédula de marinero mercante, pagarán una tarifa con descuento, de entre 107 a 127 dólares. n Información biométrica. Los solicitantes ofrecerán un conjunto completo de huellas digitales y se tomarán una fotografía. Las revisiones de las huellas serán usadas como parte de la evaluación de amenazas a la seguridad. n Seguridad de la información y privacidad. Todos los registros —incluyendo los de huellas digitales— se almacenarán en el sistema de la Administración de Seguridad en el Transporte de Estados Unidos, que está protegido por admisiones basadas en roles, encriptación y segmentación, que previenen usos no autorizados.

La incorporación a TWIC comenzará en unos cuantos puertos, y cumplirá con la agenda prevista por la Ley de Puertos SAFE. Otras implementaciones incrementarán y continuarán en el año en los puertos de todo el país, aplicados en fases. Para conocer más información sobre el programa TWIC y el el lineamiento decisivo se puede visitar el vínculo www.tsa.gov/twic.

El volumen ferroviario se incrementa Puesto que la industria camionera lidia con puntos de revisión congestionados y restricciones de capacidad, los ferrocarriles estadounidenses están adaptando sus servicios y satisfaciendo las demandas de los fletadores locales. Por noveno año consecutivo, el volumen total de carga en los ferrocarriles estadounidenses, medidos en toneladas por milla, alcanzaron un máximo anual, de acuerdo con el reporte anual de la Association of American Railroads’ (AAR, Asociación de Ferrocarriles Estadounidenses). El volumen total para las primeras 51 semanas de 2006 alcanzó 1 712 billones de toneladas por milla durante la semana que terminó el 23 de diciembre, rompiendo el máximo de 1 696 billones fijado durante 2005. Ese volumen fue 2.6 por ciento superior al total de las primeras 51 semanas de 2005. La AAR también reporta, por quinto año consecutivo y decimoctava ocasión en los 20 años recientes, que la carga intermodal en las vías estadounidenses alcanzó un máximo anual. El volumen intermodal para las primeras 50 semanas de 2006 alcanzó 11 875 340 tractores o contenedores durante el año que

terminó el 16 de diciembre, rompiendo el máximo de 52 semanas de 11 693 512 fijado en 2005.

Llegando a una bodega cercana a usted… Toyota provee de combustible para su desarrollo del primer camión de carga con celdas de combustible, que hizo su debut en ProMat en enero de 2007. Toyota Industries Corporation, de acuerdo con Toyota Motor Corporation, creó el prototipo llamado Toyota FCHV-F. Usando hidrógeno como su fuente principal de poder, el Toyota FCHV-F produce electricidad sin combustión y no genera emisiones de bióxido de carbono. El camión de carga reduce los costos operativos generales porque consume menos combustible y tiene menores exigencias de mantenimiento. “El compromiso de Toyota con el medio ambiente está ilustrado en gran medida por sus vastas aplicaciones de motores para vehículos y camines”, comenta Shankar Basu, presidente y presidente ejecutivo de Toyota Material Handling USA. “Este es el primer ejemplo de un camión de carga con celdas de combustible que está diseñado para reducir emisiones en forma considerable.”

El mantenimiento es mucho menor que el de los camiones eléctricos de carga, cuyas baterías deben ser cargadas periódicamente, rellenadas con agua y reemplazadas. Además, el sistema híbrido de células asegura una entrega constante de energía y desempeño, eliminando la reducción en voltaje que se da cuando las baterías se descargan. Ésta y otras características ajustarán perfectamente los camiones de carga con celdas de combustible a las condiciones encontradas en grandes centros de distribución, donde los camiones suelen trabajar en turnos continuos de 24 horas. Estas plantas individuales serán capaces de establecer sus propias estaciones de combustible de hidrógeno y lograrán disminuir considerablemente los costos totales de logística. Toyota planea seguir el desarrollo de su tecnología de celdas de combustible y llevar al mercado su camión de carga con celdas de combustible en los años venideros.n

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10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Cómo mejorar la exactitud de su inventario

a exactitud del inventario tiene una importancia vital; el reto reside en conseguirlo. Los artículos agotados provocan pérdidas de ganancias, pero pagar por el almacenamiento de inventario y transporte también afecta los resultados financieros. Para guiar a su compañía en la dirección correcta, Mike Honious, vicepresidente de ingeniería de Ozburn-Hessey Logistics, nos comparte 10 consejos prácticos para mejorar la exactitud del inventario.

administrar el inventario con efectividad es una clave para el éxito del negocio

Examine toda su cadena de abastecimiento. Cree y establezca una medida de “orden perfecta” desde el punto de origen hasta el destino final. Esto le permitirá rastrear el comportamiento del inventario en toda su red y mejorar la exactitud en la cadena de abastecimiento. Duplique estos éxitos y comparta estrategias de mejora, de modo que todas las áreas de la organización se puedan bene-

Elija un programa de calidad y apéguese a él. Las compañías pueden elegir entre diversos programas de inventario, como ISO, manufactura esbelta, Seis Sigma, kaizen y administración de la calidad total. Asegúrese de que todos en la compañía apoyen el programa y lo usen. Identifique sus retos. ¿Cuál es la tasa de exactitud actual de su inventario? No puede usted mejorar lo que no conoce. Una vez que establezca un estándar comparativo, fije un objetivo para mejorar y apunte a un porcentaje específico o a una cifra monetaria. Revise a menudo sus resultados, para asegurarse de que ha logrado mejoras sostenidas.

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Mantenga sus procesos simples. El gurú de la calidad W. Edwards Deming, comentó una vez “Si no puede describir lo que está haciendo como un proceso, no sabe qué está haciendo.” Mantenga sus medidas simples y adminístrelas a diario.

ficiar. También afine sus habilidades predictivas y ayude a sus socios de negocio, proveedores y clientes.

Establezca formas para rastrear productos en la parte de distribución del ciclo de vida. Incluya toda la ruta de su inventario, envíos de entrada y salida, así como el inventario en el centro de distribución. Nunca mueva productos a menos que la acción sea autorizada y registrada.

Seleccione tecnología que se adapte a sus necesidades. Existen varios sistemas de inventario, desde las que se hacen en papel hasta tecnologías avanzadas con etiquetas de radiofrecuencia (RFID). Si quiere una solución infalible, pruebe con una solución de radiofrecuencia en tiempo real. Es redituable y exacta cuando se usa en forma adecuada.

Implemente un programa de contabilidad de ciclo continuo. Usar contabilidad de ciclo para mantener altos niveles de exactitud es una de las mejores formas para identificar áreas problemáticas. Un programa efectivo de contabilidad de ciclos elimina la necesidad de gastos en inventario físico.

Asegúrese de que sus empleados estén capacitados e informados. Si los empleados entienden los objetivos de inventario de la compañía, ayudarán a lograrlos realizando sus procesos con exactitud y en forma consistente.

Elija para su cadena de abastecimiento a proveedores que ofrezcan sistemas compatibles con su sistema de inventario. Muchos problemas de inventario surgen de las fallas de datos y transmisión. Trabajar con socios de cadena de abastecimiento capaces y utilizar sistemas compatibles ayuda a mejorar la exactitud de la entrega al usuario final, así como el servicio al cliente.

Asegúrese de que todos los miembros de la organización posean exactitud en el inventario. Cada unidad de negocio dentro de la compañía debería comprender su impacto en la exactitud del inventario. Muchas compañías obvian una verdad simple: administrar el inventario con efectividad es una clave para el éxito del negocio.n

Abril / Mayo 2007 - Inbound Logistics México

TEMÁTICA CENTRAL Tecnología aplicada a la logística

Avances, logros y tendencias de los sistemas y las tecnologías que los sustentan. Retos y expectativas en material de IT para 2007.

ESPECIAL

Frontera Norte

PANEL La Tecnología en México

¿Es la infraestructura instalada en México la adecuada para competir globalmente? ¿Ha avanzado la cultura tecnológica de México a la par de los avances tecnológicos del mundo? RFID: avances, logros y fracasos.

Inbound Logistics México - Abril / Mayo 2007